UNIVERSITÉ ABDELMALEK ESSAADI

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES

ECONOMIQUES ET SOCIALES DE TETOUAN

PROJET DE FIN D’ETUDES

Licence D’Etudes Fondamentales en Sciences Économiques et Gestion
Parcours : Gestion

Sous le sujet :
« Le contrôle de gestion : Outil de mesure de la performance »

Présentée par : KADI Rihab

Encadré par : Mr SEKAKI Yassine

Année Universitaire :2024/2025

 Remerciements

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon encadrant de projet de fin d’études,

Monsieur SEKAKI Yassin. Je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et conseillé.

Je remercie mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi. Leur soutien
inconditionnel et leurs encouragements ont été d’une grande aide.

Je remercie ma famille et mes amis pour leurs encouragements.

Enfin, J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs, intervenants et toutes les
personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes
réflexions et ont accepté de me rencontrer et de répondre à mes questions durant mes
recherches.

À tous ces intervenants, je présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.

 Partie 1. Sommaire
Introduction générale................................................................................................................ 1
Partie 1. : Approche Théorique du Contrôle de Gestion ..................................................... 3
Introduction ............................................................................................................................ 4
Chapitr I : Notion du contrôle de gestion ............................................................................. 5
_ : Approche conceptuelle du control de gestion (définition, comparaison, objectif,) .. 5
_ Les outils de contrôle de gestion :.....................................................................13
_ La mise en place du contrôle de gestion :...........................................................18
Chapitr II La performance de l'entreprise .............................................................................22
_ Notion et typologie de la performance ...............................................................22
_ Les indicateurs de la performance ....................................................................25
Conclusion .............................................................................................................................30
Partie 2. Rapport de Stage et Application Pratique ...........................................................31
Introduction ...........................................................................................................................32
Chapitr I Rapport de stage : ..............................................................................................34
_ L’environnement économique du stage : ...........................................................34
_ Le cadre de stage : ..........................................................................................35
Chapitr II Les travaux effectues et les apports du visite : .......................................................38
_ Les outils mis à notre disposition et les taches effectué .......................................38
_ Les apports de stage : ......................................................................................40
Conclusion .............................................................................................................................41
Conclusion générale ................................................................................................................42
Bibliographie ........................................................................................................................46
WEBOGRAPHIE ...................................................................................................................48
 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Introduction générale

Le contrôle de gestion est apparu pour la première fois dans les grandes entreprises industrielles
américaines au début des années 30 pour répondre à une problématique d'organisation liée à
l'accroissement et la décentralisation des décisions.

L'évolution du contrôle de gestion a connue 3 phases :

-La première phase : concerne un prolongement des comptabilités d’entreprises.

-La deuxième phase : concerne la gestion des liens entre le contrôle de gestion et le système
d’information.

-La troisième phase : était la considération du contrôle de gestion comme outil de mesure des
responsables et décentralisation du profit et de gestion.

Grâce au contrôle de gestion, les dirigeants pouvaient maintenir l'efficacité et le dynamisme de

leurs entreprises par la coordination de l'ensemble des structures.

En effet , le contrôle de gestion répond à une préoccupation majeur qui est la maitrise de la
gestion et de la coordination des différents actions , il permet également de s'assurer de la con-
vergence des objectifs de chaque responsable opérationnel avec ceux de l'organisation , de
suivre les réalisations et d'aider à la décision , et enfin d'adopter des mesures et démarches
correctives .

L'objet de cet travail est alors de vérifier la contribution du contrôle de gestion comme étant un
système et une procédure durable de management ainsi un outil de prise de la décision grâce à
ses divers méthodes et démarches à l'atteint de la performance qui se définit par la réalisation
des résultats attendus et plus largement la création de la valeur afin de garantir à l'entreprise le
statut de leader dans son marche.

De ce fait, la problématique est la suivante :

-L'utilisation d'un système de contrôle de gestion permet-elle de mesurer la performance de

l'entreprise ?

A partir de cette problématique on peut soulever plusieurs sous questions :

Dans quelle mesure, le contrôle de gestion permet-il de mesurer la performance de

l'entreprise ?

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

-Quelles sont les moyens et démarches suivie par le contrôle de gestion pour atteindre la per-
formance ?

-Quel est la notion de la performance ? Sa typologie, et comment on peut la mesurer par le

contrôle de gestion ?

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Partie 1. : Approche Théorique du Contrôle de Gestion

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Introduction

Le contrôle de gestion est un élément clé dans la gestion des entreprises modernes. Il permet
d’assurer une gestion optimale des ressources, de suivre la performance et de garantir l’atteinte
des objectifs fixés.

Ce processus repose sur un ensemble d’outils et de techniques qui permettent de mesurer et

d’analyser les résultats, de piloter les actions et d’ajuster les stratégies en fonction des écarts
observés. Dans cette étude, nous nous intéresserons à la définition du contrôle de gestion, à ses
objectifs, ainsi qu’à sa comparaison avec d’autres formes de contrôle. Nous examinerons éga-
lement les outils qui permettent d’assurer un suivi rigoureux des coûts et de la performance,
notamment la comptabilité générale et analytique, ainsi que la gestion des coûts.

Enfin, nous aborderons la notion de performance de l’entreprise, en analysant ses différents

types et dimensions, ainsi que les indicateurs clés qui permettent d’évaluer et de piloter cette
performance.
 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Chapitr I : Notion du contrôle de gestion

: Approche conceptuelle du control de gestion (définition,

comparaison, objectif,)
A Définition :

Avant de présenter le cadre général du contrôle de gestion, il nous parait

important de revenir sur les définitions de chacun des deux termes de contrôle
de gestion .C’est une notion anglo-saxonne, il est nécessaire de repartir sur le
terme anglais de « management control » ou
« Management audit », contrôler signifie vérifier, surveiller, évaluer, maitriser
l’entité que l’on gouverne par rapport à son système organisationnel et par rap-
port à l’environnement. Contrôler une situation signifie la maitriser, la conduire
dans le sens voulu. Le contrôle de gestion est une discipline qui associe le ma-
nagement et la comptabilité mais à la différence de cette dernière il est n’est
pas normé c’est-à-dire il ne répond pas à des règles qui s’imposent à tous.

Il recouvre deux dimensions :

 la première dimension de vérification des actions et des résultats

et de comportement conformément aux objectifs fixés
 la deuxième de maitrise qui doit aider au pilotage de l’entreprise
Le contrôle de gestion mis en place par l’entreprise et dans l’en-
treprise c’est-à-dire chaque entreprise choisis donc ses outils, ses
méthodes sa fréquence, de travail ses propres règles d’évolution.

D’autant plus, plusieurs auteurs n’ont proposé de nombreuses définitions,

parmi ces définitions on peut citer :

 Définition selon RN. Anthony 1:

Selon Anthony (1965) : Le contrôle de gestion est le processus par lequel les
managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisés de

1 Livre - Robert [Link] - 01/01/1988 - Beau livre - Langue : Français.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation.

En 1988, une autre définition a été ajoutée : « le contrôle de gestion est le processus par lequel
des managers influencent d’autres membres de l’organisation pour appliquer les stratégies. »

 Selon Abdelatif Akhemakhem 2:

Le contrôle de gestion3 est le processus mis en œuvre au sein d’une entité économique pour
s’assurer d’une mobilisation efficace et permanente des énergies et des ressources en vue d’at-
teindre l’objectif qui vise cette entité.

Cette définition expose le contrôle de gestion sous l’angle de l’environnement externe de l’or-
ganisation

 Selon H. Bouquin 4:
On conviendra d’appeler contrôle de gestion5 dispositifs et processus qui garantissent la cohé-
rence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidienne.

B Comparaison du contrôle de gestion et les autres formes du

contrôle :
 Le contrôle de gestion et contrôle d’exécution :

Le contrôle d’exécution consiste à vérifier minutieusement les activités de collecte, d’enregis-

trement et de traitement de données .en s’assurant de leur exactitude et de leur fidélité.

De nature quantitative, il est donc en interaction avec le système d’information. Par contre du
contrôle de gestion est à la fois quantitative et qualitatif.

 Le contrôle de gestion et contrôle interne :

Une analyse comparative permet de cerner les deux types de contrôles :

2 Abdelatif Akhemakhem LA DYNAMIQUE DU CONTROLE DE GESTION .1984 DUNOD

3 La dynamique du contrôle de gestion Broché – 1 mars 1993deKhemakhem (Auteur).
4 HENRI BOUQUIN LES FONDEMENTS DU CONTROLE DE GESTION .4EME EDITION
5 Le contrôle de gestion - Henri Bouquin - 8ème édition - Librairie Eyrolles

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

TABLEAU 1 : contrôle interne –contrôle de gestion 6

Contrôle interne Contrôle de gestion

Un ensemble de procédure et de
méthodes permettant de suivre,
Leurs natures Un ensemble de sécurités.
analyser et de corriger la gestion de
l’entreprise.

-Pour maitriser le fonctionne- -Concevoir le circuit d’information

ment de l’entreprise. pour faciliter sa circulation.
-Protection du patrimoine. -Vérifier si les objectifs fixés sont
Leurs objectifs -Qualité de l’information. atteints.
-Amélioration des performances. -Synthétiser l’ensemble des résultats
-Application des instructions de permettant une vue globale de la
direction. situation.

-Budgets : élaboration.

-Etats budgétaires par centre de cout

-Organisation et mise en place et de profit.
Leurs manifestations
de la procédure. -Production / suivi de l’analyse des
résultats.
-Rapport

 Le contrôle de gestion et audit interne :

L’audit interne consiste à examiner et à évaluer le contrôle interne dans tous les domaines de
l’entreprise et à tous les niveaux.

6 J consulting, séminaire de perfectionnement aux méthodes et outils et techniques de contrôle de gestion.Décembre 1986 P12

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Il a pour but de déceler les problèmes et de développer les recommandations, conformément à

la règle des trois « R » : rechercher, reconnaitre, remédier .il s’agit en fait du prolongement du
contrôle interne.

-l’analyse comparative entre les deux disciplines est fait par A NIKOL et M STOLOMY dans
le tableau ci-dessus :

TABLEAU 2 : Analyse comparative audit interne – contrôle de gestion7

Audit interne Contrôle de gestion

-Responsabilité permanent.
-Action intermittent.
-Opérationnel dans les services
-Fonctionnel.
financiers.
-Intervention a posteriori.
-Prévisionnel.
-Fonction de constatation.
-Aide à définir les objectifs à atteindre.
-Recherche de l’information de façon
-reçoit l’information et demande
indépendante.
l’information.
-Peut faire appel à l’expertise externe
-Faire partie généralement du
personnel de l’entreprise.

Objectif : mettre en place des méthodes de

Objectif : évaluer l’exactitude du flux d’in-
prévisions et un system d’information aux
formation et l’efficacité de l’action.
directions et aux services.

En somme, l’auditeur interne fait du contrôle –vérification alors que le contrôleur de gestion
fait du contrôle –maitrise –aide .toutefois l’auditeur privilégie la sauvegarde et la protection du
patrimoine alors que le contrôleur de gestion se préoccupe de la mesure des performances et la
productiviste du personnel.

 Contrôle de gestion et contrôle budgétaire

7 Analyse comparative faote par A Nikol et H STOLOMY

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Le contrôle budgétaire est un processus qui permet de :

1. comparer le niveau de réalisation à celui de prévision
2. dégager les écarts et d'en chercher les causes
3. proposer et de suivre les mesures correctives

Ce faisant, le contrôle budgétaire est la partie du contrôle de gestion qui évalue

le mieux les performances internes de l'organisation. Il est à cet effet évident qu'il
met au service du contrôle de gestion une notion protéiforme.

 Contrôle de gestion et planification

La planification revêt deux formes : planification stratégique et planification

opérationnelle.
La première forme est initiée par la Direction Générale et vise des orientations
à long terme.

La deuxième consiste à quantifier les objectifs à long et à moyen terme retenus

et à évaluer les moyens à mettre en œuvre. Ici les axes stratégiques sont trans-
formés en programmes.

Toutefois les deux fonctions se complètent. Le planificateur a besoin des infor-

mations du contrôleur de gestion pour chiffrer son plan. De son côté, le contrô-
leur de gestion doit cadrer son budget et ses objectifs avec la première année
du plan.

 Contrôle de gestion et stratégie

Au sens large du terme, la stratégie peut se définir comme un ensemble de
voies et moyens choisis pour atteindre un objectif donné.

MINTZBERG la définit sous l'angle multidimensionnel et circonstanciel. Pour

lui, la stratégie peut être :

- un plan, moyen conçu et sélectionné pour réaliser une mission ;

- un stratagème, un plan au sens militaire pour une manœuvre ou une cible donnée ;

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

- un schème, ensemble d'action mises en œuvre selon une logique de comporte-

ment consciente ou non ;

- un positionnement, situer l'entreprise par rapport à son secteur ;

- une perspective, se situer par rapport au marché8.

Dans cette ligne de pensée, les stratégies servent à réduire l'incertitude et à éli-
miner l'imprévu pour établir une direction, concentrer les efforts et définir la
mission.
 Contrôle de gestion et management

Manager au sein d'une organisation c'est être apte à se fixer des objectifs, à plani-
fier, à organiser, à rédiger et à contrôler les hommes et les moyens en présence.

C’est dire qu'un manager au sens de Pierre LAUZEL

« Est un homme qui dirige. C'est un homme qui se trouve dans une situation où
il peut allouer des ressources en vue de résoudre ce qu'il considère comme un
véritable problème »9

Il en découle que le contrôle de gestion est au service du management. Tout au

long de son processus et en particulier au stade de ses finalités

C - Objectifs du contrôle de gestion :

Il est important de savoir que le contrôle de gestion est un élément essentiel

de la direction malgré le fait qu’elle soit intimement liée au système comptable.

Le contrôle de gestion 10 est un organe basé sur les charges d’information.

8MINTZBERG. H ; Les organisations ont-elle besoin de stratégie ?, revue internationale de gestion, vol. 12, N°4, novembre
1987, P.5.
9 Pierre LAUZEL, Contrôle de gestion et budget, 3ème éd. SIREY, Paris, 1980, P.25
10Le grand livre du contrôle de gestion Broché – 30 mai 2013 de Marie-Noëlle Desiré-Luciani (Auteur), Daniel Hirsch (Au-
teur), Nathalie Kacher (Auteur), Marc Polossat (Auteur)

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Pour qu’il soit efficace il doit émettre de tous les échelons hiérarchique de la
société, ainsi le contrôle devra être utile aussi bien à l’unité de travail qu’à la
direction de l’entreprise, ainsi le contrôle de gestion revient à :

D’une manière général, le but principal du contrôle de gestion est de faire

amener l’entreprise vers l’objectif ultime de son organisation .Son rôle consiste
les éléments qui constituent cette organisation apporte le meilleure concours à la
réalisation de son objectif, et d’aider les opérationnels à atteindre ensembles des
buts visés par l’entreprise. « Dans de bonnes conditions d’efficacité »

 Maitrise de la gestion :

1. Conditions pour assurer une bonne maitrise de la gestion :

 Nécessité d’une décentralisation des responsabilités avec le

maintien de la coordination.

 Nécessité d’une décentralisation du système budgétaire en gérant

des centres de responsabilité ou unités de gestion, dont le décou-
page est adapté à l’organisation.

2. Rôle du contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion doit s’assurer que :

 Les objectifs sont traduits en un ensemble cohérent de sous ob-

jectifs pour les responsables opérationnel.
 Les plans précis permettent d’atteindre les objectifs avec les moyens
disponibles et qu’ils sont effectivement réalisés.

3. La coordination :

 Coordination verticale :

Elle s’effectue entre les différentes unités opérationnelles, pour s’assurer

que les objectifs sont compatibles avec les moyens.
 Coordination horizontale :

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Elle est mise en œuvre pour assurer la coopération entre les différentes uni-
tés, et l’adéquation entre les ressources et les moyens.

4. Le facteur humain :

 Apprécier les performances des différentes fonctions et des différents in-

dividus ;

 Motivation : procéder à l’évaluation individuelle des respon-

sables, qui doit être liée à un système de sanctions récompenses
adéquat.

 Maitrise de l’activité :11

 Mesure de l’activité de l’entreprise et de ses principales unités

opérationnelles, en vue de rechercher des gains de productivité
et la rendre plus efficace.
 Maitrise des risques dont l’entreprise est susceptible de subir.
Amélioration de l’efficacité par la conception et la bonne utilisation du
système d’information de gestion qui doivent pouvoir restituer aux dif-
férents niveaux de la hiérarchie , les informations qui permettent
d’assurer pleinement leurs responsabilité dans le cadre de délégations
reçue.
 Détermination des normes et des standards en matière de rentabi-
lité et d’activité puis comparaison avec les résultats obtenus.

 Maitrise de la rentabilité :

 Mesure de la rentabilité globale de l’entreprise, de ses principales

activités et de ses produits.
 Faire évaluer la rentabilité par l’augmentation des produits ou la
réduction des couts.

 Maitrise l’évaluation de l’entreprise :

11Magazine de la communication de crise et sensible édité par l’OIC Le rôle du facteur humain en gestion par Julie Bou-
mrar, Ph.D et Marjorie Bordes, doctorante.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Maitriser l’évaluation de l’entreprise par :

 L’élaboration des normes de prévisions en fonction d’objectif

fixé, le suivi des réalisations correspondantes. Ainsi que par
l’analyse des écarts constatés et les actions correctives qui peu-
vent en découler.
 Mise en œuvre d’une planification à moyen terme dans le cadre
d’une stratégie définie et la détermination de budget annuel co-
hérent avec les plans à moyen terme.
 Assurer une meilleure exploitation et développement de l’entre-
prise par une utilisation optimale des moyens d’exploitation, une
meilleure gestion du personnel et en mesurant des décisions stra-
tégique.

Les outils de contrôle de gestion :

A La comptabilité générale :
La comptabilité générale est la première source d'information de l'entre-
prise. Elle permet de procéder à un contrôle automatique des opérations enregis-
trées, la lecture du journal fournit d'état des dettes, l'état des créances, les états
de toutes les entreprises, elle permet aussi :

* De constater les produits et les charges que l'entreprise génère au cours

d'un exercice et déterminer le résultat qui en découle ;
* De dresser à la fin de chaque exercice, un état de sa situation patrimo-
niale, le bilan que l'on peut définir comme la description en valeur de la situation
patrimoniale d'une entreprise à un moment donné, et éventuellement d'en étudier
l'évaluation (tableau de financement) »12

En outre, la comptabilité générale en aux dirigeants de déceler les points

12 A. Benrais « le contrôle de gestion dans les entreprises

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

faibles de leurs entreprises, d'identifier les causes de leurs malaises et de prendre

les mesures correctives à fin de rétablir la situation. Donc elle sert d'aider les ad-
ministrations de mieux contrôler, coordonner et planifier les opérations quoti-
diennes de l'entreprise.

La connaissance du résultat général de l'exercice telle que le permet de la

comptabilité générale, est insuffisante parce que l'entreprise ne fabrique pas un
seul produit et en plus elle exerce plusieurs activités. Il est utile, dès lors mieux
cerner l'origine du résultat en mesurant la contribution qui apporte chaque pro-
duit et chaque activité.

Pour cela il convient d'analyser les coûts des biens produits dans les diffé-
rentes étapes de leur production, c'est l'objet de la comptabilité analytique.

B La comptabilité analytique

- Le système de comptabilité analytique

- La comptabilité analytique est l'un des moyens indispensable pour
optimiser les allocations de ressources dans les grandes et moyennes entreprises
et même les petites. La comptabilité analytique est un mode de retraitement
des données dont les objectifs sont :
* Connaître les coûts des différentes fonctions de l'entreprise.
* Expliquer les résultats en calculant les coûts des produits et les comparer aux
prix de vente correspondant13
La comptabilité analytique doit alors fournir tous les éléments qui facilitent
les prises de décisions. Elle est le moyen d'avoir, grâce à des procédures préci-
sées et permanentes, les éléments d'analyse périodique et comparable dans le
temps.14

Le système de comptabilité analytique est fonction de plusieurs paramètres :

* Les caractéristiques des produits ;

13 (n. guedj ; p 132-134).

14 - p.l. becos, 1995, p 232-233

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

*La structure de l'entreprise ;

* Les besoins d'informations auxquels le système doit répondre.

Réussir la mise en place d'un système de comptabilité analytique exige de

définir des centres d'analyse, des unités d'œuvre pertinentes et d'organiser le sys-
tème d'information. Le fonctionnement correct du système de comptabilité analy-
tique permet mieux maîtriser les coûts.

Le système de comptabilité analytique permet de calculer les coûts pour

chaque unité organisationnelle en rattachant les coûts indirects aux produits, le
principe consiste à faire transiter les coûts indirects par les centres d'analyse
avant de les attribuer aux produits par le moyen des unités d'œuvre. Le système
de comptabilité analytique permet alors :

-La classification des charges en charges directes et charges indirectes par

rapport aux produits :

- L'affectation aux centres d'analyse des charges indirectes ;

- Les charges affectées aux centre auxiliaires sont réparties en totalité ou

en partie entre les centres principaux selon leur consommation d'unités d'œuvres
des centres auxiliaires ;

- Toutes les charges indirectes regroupées dans les centres principaux sont
rattachées aux produits selon leurs consommations respectives d'unités d'œuvres
des centres principaux ;

C La gestion des coûts

Définition : La gestion des coûts a pour objectif d'opérer des arbitrages

rationnels quant à l'utilisation des ressources limitées. Le coût est alors à la base
du calcul économique.

Ainsi au fur et à mesure du développement de la taille l'entreprise et face à

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

la complexité des décisions à prendre, l'analyse des coûts est devenue multidi-
mensionnelle.

Le coût est défini comme : « la somme des charges relatives à un élément

défini au sein du réseau comptable » le coût est alors un mode de traitement des
charges défini par les trois caractéristiques suivantes :

- Le champ d'application du calcul : un produit, un moyen d'exploitation ;

- Le moment du calcul : antérieur (coût préétabli) ou à posteriori (coût

constaté) à la période considérée ;

PHILIPE LORINO définit le coût comme suit : « la mesure monétaire

d'une consommation de ressources qui intervient également dans le cadre d'un
processus destiné à fournir un résultat bien défini »15

Le calcul des coûts permet de quantifier les objectifs de valoriser les moyens
mis en œuvre et de donner une mesure synthétique ou analytique des résultats
obtenus ou prévus.

Les coûts n'ont pas de réalité intrinsèque, mais offrant uniquement une re-
présentation, une description du réel de manière simplifiée.

Ainsi, le coût d'un produit est « somme des valeurs attribuées aux moyens
mis en œuvre pour le produire » un produit étant un bien matériel, un service,
une activité ou une fonction.

* Typologie des coûts :

Les différents types de coûts dépendent de la prise en compte des différents

types de charges, on distingue alors entre :

- coût direct/ coût indirect

- coût fixe/ coût variable

15 - [Link], 1997, p 496.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

- coût complet/ coût partiel

- coût réel/ coût préétabli

- coût moyen/ coût marginal

- coût caché/ coût latent

- C- Les méthodes d'analyse des coûts :

Diverses méthodes ont été développées et utilisées pour l'analyse et la
maîtrise des coûts dans l'entreprise :

- La méthode des coûts variables : Seuls les coûts variables sont considé-
rés comme des coûts de produits. Les coûts fixes constituent des coûts
de période.
- La méthode des coûts directs : Seuls les coûts directs, variables ou fixes
par rapport au produit, sont considérés comme des coûts de produits,
les coûts de période regroupant l'ensemble des coûts indirects par rap-
port aux produits.
- La méthode des coûts partiels : La base de la méthode des coûts par-
tiels est le direct costing simple qui ne reprend dans les coûts de revient
des produits que les charges variables propres aux produits. On dis-
tingue dans le direct costing :
 Le direct costing simplifié ou coût variable ;

 Le direct costing évolué ou coût direct qui comprend des charges

directes variables ou fixe.
- La méthode des coûts à base d'activité (activity based costing ou ABC)
: Plus l'organisation est complexe et ses produits (ou marchés) diversi-
fiés, plus le modèle traditionnel de gestion des coûts devient inefficace.

Ainsi, selon la structure de calcul des coûts traditionnelle, les produits con-
somment directement les ressources.

La nouvelle structure de calcule des coûts introduit la notion d'activité. Les

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

produits consomment des activités qui, elles consomment des ressources.

La mise en place du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion accompagne les acteurs opérationnels dans le déve-

loppement de leurs performances tout en étant le « garde-fou » de l’entreprise .Il
s’agit du processus par lequel le dirigeant s’assure que les ressources sont utili-
sées avec efficacité (par rapport aux objectifs), efficience (par rapport aux
moyens employés) et pertinence pour réaliser les objectifs.

Pour cela, le contrôle de gestion doit être clairement positionné comme

l’interface entre les services opérationnels (acteurs du terrain) et les services
fonctionnels (acteurs d’aide aux opérationnels).
Cela nécessite de la part du contrôle de gestion une très bonne connaissance
des différents métiers de l’entreprise, un sens développé du relationnel et de la
communication avec les acteurs de l’entreprise.

En effet, le contrôle de gestion ne peut se contenter de réceptionner les in-

formations dont il a besoin. Il lui faut également s’assurer que cette information
soit complète et de qualité.

Les phases de processus de la mise en place du contrôle de gestion :

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Une organisa-
Action suivi Mesure des tion Les
Planification Budgétisation
des réalisations résultats à mettre en indispensables
place
La phase La phase pri- La dernière Mettre en Les différents
Le point de dé-
budgétaire mordiale qui étape consiste place le con- outils générale-
part du contrôle
commence suit la budgéti- à analyser les trôle de ges- ment mis en
de gestion est
par la fixa- sation est celle résultats afin tion im- place par le
une planifica-
tion des ob- de l’exécution d’identifier plique de contrôle de
tion au cours de
jectifs in- des plans d’ac- les mesures penser son gestion sont :
laquelle définir
duits à court tion, leur tra- corrective né- organisation -un reporting
les objectifs, à
terme, qui duction en faits cessaires. administra- sous forme
traduire ensuite
découlent pour atteindre Aujourd’hui, tive et son d’indicateur s
en actes opéra-
des pro- les objectifs. les décideurs système clés ;
tionnels à tra-
grammes Le processus de ne demandent d’informa- -des tableaux
vers les poli-
d’action à contrôle est pas seule- tion (CRM, de bord dont la
tique de com-
moyen donc indisso- ment au con- logiciel fréquence varie
mercialisation,
terme, mais ciable de la ges- trôle de ges- comp- en fonction des
d’investisse-
tiennent tion de l’entre- tion de calcu- table…), besoins et des
ment, de ges-
compte des prise, il aide à la ler les couts pour récupé- Activités ;
tion des res-
contraintes formalisation et de mesurer rer rapide- L’élaboration
sources hu-
et des plans des phases d’ac- les résultats a ment les in- d’objectifs an-
maines et de
d’action dé- tivité en insis- posteriori formations, nuels révisables
gestion finan-
cidés pour tant sur l’aména- mais de nécessaire s en cours d’an-
cière.
l’année à ve- gement des mo- suivre en per- el les traiter née ;
Dans cette phase
nir. ments de ré- manence la -un business
il faut définir
L’essentiel flexion/prévision performance plan mobile sur
opérationnelle-
de cette qui permettent de l’ensemble 3 ans ;
ment une straté-
phase est de choisir les des activités -le calcul des
gie concernant :
dans la défi- meilleurs plans pour aider en couts de revient
les couples pro-
nition, la d’action. temps réel les des produits et
duit/marché ; les
coordination prises de dé- des services pro-
investissements
cision tout au

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

et désinvestisse- et l’approba- long du pro- posés, des diffé-

ment ; L’organi- tion des cessus straté- rents processus in-
sation et la ges- plans d’ac- gique et opé- ternes.
tion de res- tion de l’en- rationnel.
sources hu- treprise.
maines, l’adap- C’est le stade
tation de l’outil de la mise en
de production de œuvre com-
cas échéant ; le merciale, de
financement production,
d’achat, de
moyens hu-
mains, finan-
ciers…en éva-
luant les résul-
tats futurs, en
vérifiant l’uti-
lisation des
moyens par
rapport au plan
de résultats et
en modifiant
l’exécution et
les plans d’ac-
tion.

Afin de créer une fonction de contrôle de gestion pour la première fois dans
une entreprise. Il apparait indispensable de suivre la démarche suivante :
Etape 1 : Au plan organisationnel et structurel, créer ce service au sein de
l’organigramme de la société, prévoir ses taches et attributions ainsi que le per-
sonnel nécessaire pour son fonctionnement.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Etape 2 : Mettre en place un système d’informations aussi complet que

possible avec l’aide de l’outil informatique (historique de l’entreprise, ses fiches
techniques, statistiques des donnés des 05 dernières années, procédures de fonc-
tionnement, organigrammes etc…)

Etape 3 : Faire des projections d’avenir en relation avec l’ensemble des

structures et la DG (Budgets, plans annuels ou pluriannuels etc…).

Etape 4 : Une fois l’organisation structurelle et fonctionnelle mises en

places et opérationnelles, le contrôleur de gestion se chargera de suivi, des ana-
lyses, à travers des synthèses, tableaux de bord ou autres pour aider, orienter et
assister les décideurs et les structures opérationnelles (assistance).

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Chapitr II La performance de l'entreprise

Notion et typologie de la performance

A Notion de performance
Étymologiquement performance vient de l'ancien François performer, qui
signifie (accomplir, exécuter) Au XIIIe siècle (petit robert).

A noter bien que le verbe anglais to performe apparait au XVE siècle avec
une signification plus large.

Au sens strict du terme une performance est un résultat chiffre, dans une
perspective de classement (par rapport à soi-améliorer ses performances ou par
rapport aux autres).

Dans la gestion, la performance a toujours été une notion ambigüe, rare-

ment définie explicitement, elle n'est utilisée en contrôle de gestion que par trans-
position de son sens en anglais depuis des années 80, des nombreux chercheurs
se sont attachés à la définir ((Bouquin 198616, BESCOS et Al, LESBOS 1995.)
Et plus récemment cette notion est mobilisée dans la littérature managériale pour
évaluer la mise en œuvre par l'entreprise des stratégies annoncées de développe-
ment durable Capron et quaire 2005, Lebas [Link] (2007, p125) Notent que le
mot "performance est largement utilisé dans toutes les domaines de la gestion
On trouve dans le domaine du contrôle de gestion, des termes tels que la gestion
de la performance, des mesures de la performance, l'évaluation et l'estimation de
celle-ci.

-Aujourd’hui, le slogan de l'entreprise est bien cité ; il faut performer afin

de garantir la survie, et la pérennité de son organisation et accroitre par ailleurs
son avantage concurrentiel, ainsi le concept de performance peut être définir pour
une entreprise comme étant le niveau de réalisation des résultats par rapport aux
efforts engagées et aux ressources consommées, il s'appuie largement sur les no-
tions d'efficacité et d’efficience.

B- Types de performance

16 - Bouquin 19861 :« le contrôle de gestion » édition PUF, Paris ,1986

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

La performance La performance
La performance sociale
organisationnelle économique

L’entreprise doit chercher à *La performance sociale se dé- *La performance

finit comme la satisfaction et la économique qui peut être
*minimiser ses coûts
qualité de vie du personnel au appréhendé par la rentabil-
de transactions et ses
travail. ité, c’est-à-dire d’un surplus
coûts d’organisations.
économique ou marge
* Elle peut aussi comporter
*Ces coûts sont implicite- économique obtenus par la
une dimension externe et ren-
ment des coûts visibles ou différence entre un revenu
voie alors à la question de la
une mauvaise qualité du et un coût.
responsabilité sociale de la
fonctionnement et du man-
structure, c’est-à-dire aux ef- *Les méthodes de mesure de
agement de la structure.
fets sociaux externes et son la création de valeur qui ex-

*Ces coûts sont implicites activité. iste dans la littérature traitant

or la mauvaise qualité du implicitement ou explicite-

*Elle mesure le niveau d’at-
fonctionnement et du man- ment de la performance
teinte des objectifs d’entreprise
agement de l’entreprise économique ou performance
par rapport à la motivation et
des coûts cachés. financière.
l’implication des salariés.

*Elle est généralement utilisée

dans le cadre de l’évaluation du
système de gestion des
ressources humaines.

*Une structure socialement

performante est une structure
qui a mis en place un mode de
prévention et de règlement
des conflits efficaces.

*Les indicateurs sont: la rota-

tion du personnel, l’absen-
téisme, la communication etc...

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

C- Les dimensions de la performance :

On ne peut pas parler sur la notion de la performance sans parler de l'efficacité et
l'efficience
Donc, la performance c'est le fait d'atteindre d'une manière pertinente l'objectif
fixé.
Autrement dit, c'est la combinaison entre l'efficacité et l'efficience.
1.1 - Notion d'efficacité :

En répondant à la question suivante :''est ce que l'objectif est atteint ?’’,

une nouvelle question vient d'apparaitre `'existe-t-il une autre alternative plus
efficace, pour atteindre les mêmes résultats ?''. Donc l'efficacité examine le rap-
port entre l'effort et la performance.

Le Bureau du vérificateur général du Canada définie l'efficacité comme

étant « la mesure dans laquelle un programme atteint les buts visés ou les autres
effets recherchés. Par exemple, pour augmenter les revenus dans un domaine
donné, un programme peut être conçu pour créer des emplois »

Les emplois créés sont le produit du programme et contribuent à l'obten-

tion de l'effet recherché par le programme, à savoir une augmentation des reve-
nus, qui peut être mesurée pour évaluer l'efficacité du programme.

1.2 - Notion d'efficience :

Par efficience, on entend le rapport entre les biens ou les services produits,
d'une part et les ressources utilisées pour les produire, d'autre part.

Dans une opération basée sur l'efficience, pour ensemble de ressources uti-
lisées le produit obtenu est maximum, ou encore les moyens utilisés sont mini-
maux pour toute qualité et quantité donnée des produits ou des services, c'est-à-
dire que l'efficience correspond à la meilleure gestion possible des moyens, des
capacités en relation avec les résultats.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

1.3 - Notion de pertinence

La notion de pertinence reste très subjective et difficile à mesurer. Toute-

fois, on pourra admettre que la pertinence est la conformité des moyens et des
actions mis en œuvre en vue d'atteindre un objectif donné. Autrement dit, être
pertinent c'est atteindre efficacement et d'une manière efficience l'objectif fixé.

1.4 - Notion d'économie :

 Par économie, on entend les conditions dans lesquelles on acquiert

des ressources humaines et matérielles. Pour qu'une opération soit
économique, l'acquisition des ressources doit être faite d'une qua-
lité acceptable et au coût le plus bas possible.

On peut ajouter que la performance oblige à une vision globale interdépen-

dante de tous les paramètres internes et externes, quantitatifs et qualitatifs, tech-
niques et humains, physiques et financiers de la gestion. Le gestionnaire doit
donc rechercher la performance globale, qui intègre plusieurs niveaux d'évalua-
tion :

 Pour la production, c'est l'amélioration permanente de la producti-

vité, donc un rendement physique, associé à un niveau élevé de
qualité.
 Pour la vente, c'est la compétitivité sur le marché ou la différence valeur-
coût
 Pour la finance, c'est la rentabilité qui peut être définie de plusieurs ma-
nières.

Les indicateurs de la performance

A. Outils de mesure et de pilotage des performances :

L’ensemble des ouvrages définissant un indicateur de performance comme

une information devront aider un acteur, individuel ou plus généralement collec-
tif, à conduire le cours d’une action vers l’atteinte d’un objectif ou devront lui

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

permettre d’en évaluer le résultat.

- L’indicateur de performance est construit par l’acteur, en relation avec le

type d’action qu’il conduit et les objectifs qu’il poursuit.

De manière générale, l’indicateur de performance n’a d’utilité que relati-

vement à une action à piloter (à lancer, à ajuster et à évaluer) donc il est directe-
ment lié à un processus d’action précis opérationnelle.

- Il doit correspondre à un objectif, qu’il mesure l’atteinte de cet objectif

(indicateur de résultat) ou qu’il informe sur le bon déroulement d’une action vi-
sant à atteindre cet objectif (indicateur de pilotage).
On ne peut pas parler sur les indicateurs de performance sans citer les
indicateurs clés de performance des processus appelés en anglais KPI (Key Per-
formance indicators)

• sont mis en place pour analyser la réalisation des tâches par rapport
aux objectifs à atteindre. Ces indicateurs doivent être mesurés par un in-
dice (généralement représenté par un nombre). Les mesures peuvent por-
ter sur les progrès réalisés sur l‘ensemble ou sur une partie du processus.

• Les indicateurs de performance stratégiques vérifient que l’orga-

nisation atteint les objectifs fixés par la direction c’est à dire les objectifs
stratégiques. Un outil largement utilisé pour aider à la détermination de ces
objectifs est le tableau de bords prospectif.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

B Les indicateurs clé de performance (KPI) :

Indicateurs de l'efficacité : analyse la relation entre les résultats obtenus et

les résultats attendus : l’efficacité est à son maximum lorsque tous les ré-
sultats attendus sont atteints.

Indicateurs D’efficience : est la relation entre les résultats obtenus et les

ressources utilisées : l’efficience sera considérée comme excellente si les
résultats sont atteints en utilisant le moins de ressources possible.

Etre efficient revient donc à mettre l’accent sur les ressources utilisées tout
en gardant un œil sur les objectifs à réaliser, comme par exemple, avoir pour
objectif de réduire les coûts. L’efficacité, cependant, se concentre sur le produit,
sur le résultat obtenu, et peut apporter un plus grand bénéfice tel un avantage.

Indicateurs de capacité : relation entre la quantité qui peut être produite et le

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

temps nécessaire pour que cela se produise. Par exemple : Le constructeur auto-
mobile X a la capacité de produire 200 voitures par mois.
Indicateurs de productivité : relation entre les résultats produits et les res-
sources utilisées pour la production. Exemple : un travailleur peut installer
20 m2 de plancher en une heure. Un autre, ne peut installer que 17 m2 de
plancher en une heure. Ce second est donc moins productif que le premier.
Indicateurs de qualité : relation entre le total produit et la production pouvant
faire l’objet d’un usage c’est à dire celle sans défaut ou non-conformité.
Exemple : sur 1000 pièces produites au total 980 peuvent faire l’objet d’un
usage (98% de qualité).
Indicateurs de profitabilité : pourcentage entre le bénéfice et le total des
ventes. Exemple : dans une entreprise 200 000,00 euros de biens ont été
vendus pour un bénéfice de 20 000,00 dirhams .La profitabilité est de 10%.
Indicateurs de rentabilité : pourcentage entre le bénéfice et l’investissement
réalisés dans l’entreprise. Exemple : l’entreprise citée précédemment a in-
vesti 500 000 dirhams pour la production des biens avec un bénéfice de 20
000 dirhams. La rentabilité est dans cas de 4%.
Indicateurs de compétitivité : la relation entre l’entreprise et la concurrence.
La part de marché peut être utilisée comme indicateur de compétitivité.
Indicateurs d’effectivité : l’effectivité est la combinaison de l’efficacité et
de l’efficience.
Indicateurs de valeur : relation entre la valeur perçue lors de la réception du
produit et le montant réellement dépensé pour obtenir ce même produit.

C L’importance et utilisation des KPI dans le contrôle de gestion :

• Ils fournissent au gestionnaire les informations dont il a besoin à

chaque étape du processus.

• Ils permettent une meilleure prise de décision par le gestionnaire.

• Ils visent à accroître l’efficacité et l’efficience des processus.

• Ils augmentent également la rapidité, la compréhension et la

transparence des processus.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

• Les indicateurs clés de performance peuvent servir à mesurer le ni-

veau d’excellence de l’entreprise

Ils permettent la création d’un tableau de bord rassemblant toutes les informa-
tions disponibles et donnent ainsi une vue panoramique des processus et de
l’entreprise

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Conclusion

Le contrôle de gestion est un outil crucial pour évaluer et optimiser la performance des struc-
tures organisationnelles. Dans la première section de cette étude, nous avons examiné ses
bases théoriques, en soulignant les outils et techniques d'analyse utilisés. La seconde partie,
via le compte-rendu de stage et les mises en pratique, a démontré comment ces notions sont
mises en œuvre dans un contexte concret pour améliorer la prise de décisions et la gestion des
ressources.

Le contrôle de gestion, loin d'être une simple surveillance des indicateurs, joue un rôle actif
dans l'amélioration de la performance et de la compétitivité des entreprises en leur fournissant
une perspective claire et des mesures correctives appropriées.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Partie 2. Rapport de Stage et Application Pratique

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Introduction

Du 01/10/2024 au 15/10/2024, j'ai effectué un stage au sein de l’entreprise

AZULEX située à Rue Kssar Kbir n°112 TETOUAN. Au cours de ce stage au dépar-
tement administratif, j'ai pu m’intéresser à l’application du contrôle de gestion et son
utilité pour la mesure de la performance.

Plus largement, ce stage était l’opportunité pour moi d’appréhender des connais-
sances sur le secteur du carrelage et des matériaux de construction, les difficultés et
opportunités, ce qui m'a permis de voir de près l’application du contrôle de gestion
dans la S.A.R.L, en collaboration avec l’assistante du dirigeant.

Au-delà d’enrichir mes connaissances, ce stage m'a permis de comprendre dans

quelle mesure le contrôle de gestion mesure la performance, et la synchronisation des
outils de contrôle de gestion avec les objectifs de l’entreprise, qui sont aussi impor-
tants que le respect des exigences de cette fonction par les collaborateurs et le staff de
l’entreprise.

Mon stage au département administratif a consisté essentiellement en la décou-

verte des démarches et pratiques utilisées par la société, ainsi que le processus de l’ap-
plication du contrôle de gestion, la traduction et l’interprétation des résultats de ce pro-
cessus en parallèle avec les objectifs de l’entreprise.

Ce stage a donc été une opportunité pour moi de percevoir comment une entre-
prise, dans un secteur porteur, en pleine évolution et où plusieurs entreprises sont en
concurrence, gère ses travaux et maintient sa position sur le marché du carrelage et des
matériaux de construction, ainsi que l’évolution de sa performance en se basant sur le
contrôle de gestion.

L’élaboration de ce rapport a pour principale source les différents enseignements

tirés des ouvrages du contrôle de gestion, des tâches auxquelles j'ai été affecté. Enfin,
les nombreux entretiens que j'ai pu avoir avec les employés des différents services de
la société m'ont permis de donner une cohérence à ce rapport.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

En vue de rendre compte de manière fidèle et analytique de la période pas-

sée au sein de la société AZULEX, il apparaît logique de présenter à titre préa-
lable l’environnement économique du stage, à savoir le secteur du carrelage et
des matériaux de construction, puis la société AZULEX, tant de l’application du
contrôle de gestion. Enfin, il sera précisé les différentes missions et tâches que
j'ai effectuées au sein du service administratif et les apports que j'ai pu en tirer.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Chapitr I Rapport de stage :

L’environnement économique du stage :

Malgré les fluctuations du marché immobilier au cours des dernières années, les industriels de
la céramique restent optimistes. En 2025, la reprise des projets immobiliers, notamment ceux
initiés par les petits et moyens promoteurs, stimule la demande en matériaux de construction.

Comme déjà connu, les grandes groupes de distribution et de vente de carrelage et matériaux
de construction à Tétouan comme BENBACHIR, SANILUX, et la Ste AZULEX sont ceux
qui font le plus souvent appel aux produits importés .quant aux moyens et petits promoteurs,
ils préfèrent toujours s’adresser aux industriels locaux pour plus de disponibilité (les
quantités, présence régionale, SAV…).

Les ventes de l’année 2023 ont connu une légère reprise par rapport aux années précédentes,
après les effets de la pandémie et de l’inflation mondiale. Selon les estimations, le marché ma-
rocain du carrelage dépasse aujourd’hui les 65 millions de m², porté par la relance des projets
immobiliers de taille moyenne.

La concurrence est acharnée entre les produits nationale et entre les produits étrangers et
notamment ceux espagnol malgré la baisse des prix auprès des producteurs nationaux. Malgré
les efforts des industriels marocains pour baisser les prix (cumulant des réductions de 5 à 8 %
en moyenne), les importations espagnoles ont continué d’augmenter, notamment entre 2022 et
2024, atteignant des parts de marché significatives grâce à la compétitivité-prix et à la qualité
esthétique des produits.

Les industriels marocains maintiennent leur position parmi les principaux producteurs mon-
diaux. Dans le secteur sanitaire, les entreprises exportent environ 65% de leur production, té-
moignant de la qualité et de la compétitivité des produits marocains sur le marché
international.

En 2025, le secteur emploie directement plus de 5 000 personnes et indirectement environ

3 000, générant un chiffre d’affaires supérieur à 3,5 milliards de DH.

Les opérateurs du carrelage comptent aujourd’hui 48000 entreprises dont 17283 qui
regroupent entre les deux activités : la production et la commercialisation des matériaux de
construction.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

La société AZULEX a été créée le 21 octobre 2003 sous la forme juridique de Société à
Responsabilité Limitée (SARL), avec un capital de 400 000 MAD. Son siège social est situé
au Rue Ksar Kbir N°112, Tétouan.

Le secteur d’activité d’AZULEX est principalement la fabrication des matériaux de

construction et la commercialisation du carrelage et sanitaire.

AZULEX opte de travailler sur plusieurs chantiers, les grandes complexes et immeubles, la
participation dans des projets publics et semi publiques par la marque MORTECOL qui
englobe tous les produits de construction.

Par le passé, AZULEX a participé à plusieurs salons professionnels, notamment le SIB 2018
(Salon International du Bâtiment). Ces événements ont permis à l’entreprise de renforcer sa
visibilité et son réseau. Depuis, elle continue de maintenir une présence sur le marché à tra-
vers sa participation à d’autres foires et expositions régionales.

Le cadre de stage :

La société AZULEX comprend 178 employés qui sont divises sur plusieurs dé-
partements :

 SUPERCOLA : l’usine et le laboratoire de fabrication du ciment colle et des produits

de la marque MORTECOL.
 TOP ESMALTE 2 : l’usine de fabrication du CENEFA et décore à base du carrelage
qui comprend le four, la machine qui fabrique les dessins décoratives sur les carreaux
ainsi la fabrication de la pièce RODAPIED.
 TOPESMALTE 1 : qui se trouve dans la zone industrielle MARTIL, cette usine qui
comprend les vastes matériaux du grand four de fabrication du LISTELLO, CENEFA,
et les pièces décoratives dans toutes les dimensions à base de carrelage.
 ZONE DE STOCK : qui comprend un espace de plus de 10.000 m² avec des racks et
transstockeurs automatises avec une capacité de stockage de 4000 palettes.
 DEPARTEMENT VENTE –DEPOT : cette dernière comprend l’administration, et
l’exposition qui est sous forme de SHOWROOMS et l’ensemble des échantillons des
carreaux, cenefa, decore, listello, stand produits MORTECOL
 MAGASIN SANITAIRE MAKKA : c’est un magasin trouvé à avenue Casablanca
route BAB OUKLA qui comprend la même exposition de celle-ci trouvé en DEPOT,
avec la présence des commerciales.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

 MAGASIN AZULEX : c’est un magasin de showroom trouvé à cote de magasin SA-

NITAIRE MAKKA dans la même avenue.
-Au sein de cette société de moyenne taille, il est aisé de percevoir l’intersection constante
entre les différents services, ou en distingue :

- La département commercial avec l’administration.

-Le service ressources humaines avec le service financier.
Compte tenu de mon stage au service administratif, financier et stocks et
que mon formation est en économie et gestion .il sera uniquement développer le
fonctionnement administratif/financier et zone de stockage.

Répartition de La Responsabilité :

 La secrétaire du dépôt : (département commerciale) : elle assume plu-

sieurs taches à savoir :

 la caisse

 la vérification des bons de ventes

 la gestion des ressources humaines

 la préoccupation des besoins en fournitures...

 La gestion des importations et charges douaniers :

 s’occupe de suivi des commandes importées.

 la passation des factures et pièces importantes au comptable.

 Service facturation et crédit :

 S’occupe des crédits octroyés aux clients.

 La gestion des factures des clients.

Répartition des Taches :

Pour l'entreprise AZULEX, la gestion du stock et les ventes sont les éléments primordiaux
dans son activité, or la gestion des stocks est pratiquée par les étapes suivantes :

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

 Processus stockage : c'est généralement la formalisation des besoins, le gestionnaire

consulte les besoins de stock chaque matin, en rectifiant le stock actuel et en vérifiant
les quantités disponible

Le stock est divisé sur 5 composantes :

1/ On trouve les articles connue une forte rotation pour cette type des articles.

La Ste AZULEX crée le stock de réserve afin d'éviter toute situation de panne, ces articles
dispose d'un espace de stockage précis.

2/ Les articles emportées : ce sont généralement les articles dont la commande se fait en ligne
et qui sont les articles emportées de l’Espagne, la commande est imprévu, elle dépend de
ventes et commandes des clients, la durée de livraison reste indéterminé entre 5 jours
jusqu’aux 10 jours selon la disponibilité du moyen de transport et les délais de traitement de
la douane. Ici on trouve les articles gérée "sur commande des clients" et ceux que la Sté donne
un espace de stockage précis.

3/le stock des produits fabriquée pour l'entreprise destinée à la vente :

 STOCK CENEFA : la Sté gère ce stock par disponibilité de 50

pièces par références, en situation de panne, la Sté passe la com-
mande à l'usine de fabrication de MARTIL.
 STOCK DECORE : même traitement de stock de CENEFA mais
avec la condition de 20 pièces par référence.
 STOCK LISTELLO : même traitement des stocks précédentes
mais avec à condition de 30 pieces par référence

4/stock de ciment colle : la société gère ce stock par condition de disponibilité de 4

palettes par jour et la production de 150 sac de ciment colle par jour, si la demande est
supérieure de l'offre la société maintient ses capacités de production afin de répondre
aux besoins de ses clients.

5/stock des produits accessoires : ce stock est destinée aux produits complémentaire dont
la société ajoute à son activité à savoir : les baguettes d'inox ,les accessoires sanitaires ,
les éviers , les robinetterie , baignoires , receveurs de douche , baignoires ,meubles ,
colonnes & cabines : ces articles sont gère généralement sur commande . Ils ne disposent
pas de stock spécifie et dépend de tendances et orientation des consommateurs.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Généralement sur commande. Ils ne disposent pas de stock spécifie et dépend de tendances et
orientation des consommateurs.

 Processus vente /client :

Les commerciales enregistrent les commandes des clients sur les bons des ventes à partir le
logiciel MOONSTO, ce logiciel présent l'interface des commerciales et stocks, il permet
d'indiquer les stocks disponibles, le prix de vente minimum, le moyen de paiement. Les réfé-
rences de chaque article avec la quantité demandée et tout autre renseignement utile pour l'ac-
complissement de processus de vente.

Après la validation des bons, le commerciale donne l'ordre aux services du stock pour prépa-
rer et collecte la commande.

Si la commande sera livrée le jour même, le service du transport prépare le moyen de trans-
port adéquat aux quantités de la commande et à la distance et emplacement des clients.

Si la commande ne sera pas livrée le jour même, le service du stock prépare la commande et
la remet dans la zone "préparation-commandes".

Chapitr II Les travaux effectues et les apports du visite :

Au cours de cette visite, j’ai eu l'opportunité de découvrir un métier sous toutes ses formes et
de comprendre de manière globale les difficultés que les opérationnels pouvaient rencontrer
dans l'exercice de leurs taches .pour une explication précis, j’ai décidé de traite cette partie en
indiquant les outils qui étaient mis à notre disposition, puis les taches que j’ai pu effectuer.

Les outils mis à notre disposition et les taches effectué

Au cours de cette visite, j’ai passé le plus clair de mon temps avec le dirigeant de l'entreprise
puisque dans le cas d'une PME le contrôle de gestion est généralement conditionne par le pro-
priétaire, Il joue le rôle du directeur, du manager, et du gestionnaire. Le premier objet de mon
recherche, est de montrer les nombreux outils de contrôle de gestion existent dans STE
AZULEX. Ces outils s’inscrivent dans la dimension instrumentale du contrôle de gestion.

• Le premier outil du contrôle de gestion utilisée :

- La comptabilité générale : source fondamentale d’information.
Le dirigeant affirme qu’un système de comptabilité générale bien
adapté à l’activité de l’entreprise est une nécessité, << le premier
objectif, aujourd’hui, est de faire une comptabilité générale
adaptée à notre besoin, cela n’est pas facile, ça prend du temps>>

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Pour cela nous avons appréhendé de combiner et de traduire les

composantes de la comptabilité générale aux besoins d’AZULEX.

 Le deuxième outil est les outils de prévision :

Le dirigeant affirment que dans le contexte actuel, l’image est un

facteur clé de succès très important, qui était oublié auparavant, pour
cela AZULEX élabore un budget marketing chaque année. « Les pré-
visions sont basés sur les données de l’année précédente car il faut
prendre en compte qu’on ne peut pas compter sur nos distributeurs, ils
ne peuvent pas nous passer des commandes avec des chiffres
exactes ».

Affirme-t-il le dirigeant, les chiffres de l’année N-1 servent toujours

de base à la budgétisation pour l’année suivante. Par exemple, les ré-
sultats de 2023 ont été utilisés pour établir les prévisions de 2024, en
tenant compte des tendances du marché, des coûts de transport en
hausse, et de l’évolution des habitudes de consommation post-COVID.

 Troisième outil est l'outil de l'analyse :

Pour l’analyse, L’activité commerciale de ces entreprises est
fondée sur les relations personnelles des dirigeants avec les clients
et le plan de marketing est souvent inexistant. Cette situation com-
mence à changer, un des dirigeants nous a révélé que l’importance
donnée au marketing a été longtemps ignorée par les entreprises,
mais celles si commencent à lui accorder une importance de plus en
plus « il faut investir sur l’image, auparavant on n’a pas dépensé
suffisamment pour le marketing ». A ce stade les entreprises ne
possèdent pas les informations nécessaires pour pouvoir effectuer
des analyses nécessaires sur le plan de la demande.

Pour l’analyse, AZULEX comme étant une PME doivent procéder à

calculer principalement les prix et les marges, mais puisque la fonction finan-
cière et comptable de l'entreprise est confiée à un cabinet de comptabilité ex-
terne, cette étape est généralement dépassée.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

 Le quatrième outil : le logiciel MOONSTO, ce dernier, permet à

AZULEX de non seulement gérer ses ventes et stocks, mais
aussi un GAIN DE TEMPS, présenter des documents de qua-
lité. Obtenir des informations précieuses rapidement et aussi
bien de prendre les bonnes décisions au bon moment.

Pour cela, durant la durée de la visite, nous avons eu la possibilité de l'ac-

cès à cette logiciel, de le découvrir et d'appréhender comment travailler par un
system de gestion.

Les apports de stage :

De cette période de visite, j’ai pu faire correspondre entre ce que j’ai acquis
théoriquement à mon formation et leurs pratiques au sein de l’entreprise.

Des taches que j’ai effectuées, j’ai maitrisé en principale la pratique du

contrôle de gestion, l’organisation et les démarches de ces outils comme on a
préalablement signale.

 Savoir les besoins et les introduire en chiffres .en essayant de les

répondre par la comptabilité générale.
 Maitriser le processus des ventes et le suivi du schéma d'un bon
de vente jusqu'à la livraison.
 Découvrir un budget des prévisions des ventes.

 Assurer la traçabilité des documents par la signature des

responsables et dirigeants.
 Elaborer des tableaux de gestion de stock

 Répartir les tâches entre les collaborateurs.

 Exercer le contrôle de gestion par un comparatif des situations

sans avoir une existence visible sur l’organigramme.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Conclusion

Au terme de ce stage, j’ai eu la satisfaction d'avoir découvert plusieurs pratiques

de contrôle de gestion dans l’entreprise, malgré les difficultés qui ont rencontrées au
bout de ce stage, lesquelles je peux citer :
 Le problème de familiarisation avec la terminologie et la quantité des données
et articles disponibles dans la société oblige à avoir un niveau de concentration
très développé, ce qui risque parfois d'avoir des ratés et des pertes de données
 L’interférence des taches pour certaines postes causes parfois des débats entre
les opérationnels de AZULEX ce qui peuvent affecter négativement le climat
social au sein de l’entreprise.

Certes, j’ai eu le plaisir de travailler dans un domaine qui nous passionne

beaucoup.

En effet, ce stage a permet non seulement d'approfondir mon connaissances en

contrôle de gestion mais aussi d'acquérir une expérience extrêmement valorisante d'un
point de vue personnel .dans la mesure où il reflète parfaitement le domaine dans lequel
j’aimerais poursuivre mon carrières professionnelle.

Je suis très heureux d'avoir pu effectuer ce stage entourant d'un dirigeant

compétent qui a su nous guider dans ma démarche tout en nous laissant une certaine
autonomie.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Conclusion générale

La fonction contrôle de gestion est aujourd'hui bien institutionnalisé dans

les entreprises, elle permet une gestion rigoureuse et une capacité de réaction
plus rapide.

les entités économiques ne peuvent se gérer efficacement sans un ensemble

cohérent d'objectifs et de prévisions de chiffres permettre d'identifier les résultats
et les causes d'écarts pour pouvoir agir à bon escient .la gestion budgétaire occupe
une place prédominante parmi les techniques de contrôle de gestion qui sont sus-
ceptibles d'être utilisées pour faciliter et améliorer la prise de décision à l'intérieur
de l'entreprise , son utilité générale peut être envisagée simultanément comme un
instrument de planification de coordination et de contrôle

D’après mon stage pratique effectué au sein de la SARL AZULEX, j’ai

constaté que l’objectif majeur de cette entreprise est de s’accaparer une part im-
portante du marché et, pourquoi pas, devenir le leader dans son secteur. Pour ce
faire, l’intégration de la fonction de contrôle de gestion au sein de la hiérarchie
ainsi qu’une maîtrise parfaite de la gestion s’avèrent indispensables pour amé-
liorer sa performance.

Durant mon stage, j’ai essayé d’apporter des éléments de réponse que je
juge essentiels et efficaces, notamment pour répondre à la problématique initiale
: l’élaboration d’un système de contrôle de gestion permet-elle de mesurer la
performance de l’entreprise ? J’ai donc tenté de présenter l’utilisation du contrôle
de gestion, son établissement au sein d’AZULEX ainsi que son impact sur la
performance de cette dernière.

En raison de la taille de l’entreprise, j’ai constaté que l’absence du métier

de contrôleur de gestion ne signifie pas l’absence de la fonction en général. En
revanche, la place de cette fonction dépend de la taille, du statut et de la spécifi-
cité de chaque entreprise. Dans les grandes entreprises, le contrôle de gestion est
souvent lié à la direction générale ou financière. Par contre, pour les PME,
notamment la SARL AZULEX, c’est le dirigeant qui exécute les techniques de
contrôle.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

J’ai constaté que, même si le système de contrôle de gestion ne figure pas

explicitement dans l’organigramme, il accomplit sa mission de transversalité de
l’information. Ainsi, le contrôle de gestion se voit attribuer de plus en plus de
responsabilités en participant à la prise de décision. L’absence du métier de con-
trôleur de gestion est compensée par l’implication des deux gérants, principaux
acteurs de la gestion chez AZULEX.

La traduction des objectifs de l’entreprise en chiffres et leur intégration

dans des budgets et des tableaux de bord précis permet ensuite une étude com-
parative avec les réalisations. Après analyse des écarts, les gérants mettent en
place des mesures correctives pour redresser la trajectoire, confirmant ainsi l’ef-
ficacité du contrôle de gestion. Les outils de contrôle de gestion permettent à
l’entreprise d’instaurer un système de pilotage performant, offrant une vision
objective de sa situation globale. Ils aident à anticiper les événements, s’y pré-
parer avec l’équipe, et s’adapter à une structure évolutive.

Pour maîtriser la performance de l’entreprise, il est primordial de mettre

l’accent sur la relation étroite entre le contrôle de gestion et les différents ser-
vices, tels que la stratégie ou le marketing.

La performance est une notion souvent ambiguë, rarement définie clairement. En

contrôle de gestion, elle est transposée du sens anglais et désigne la réalisation
efficace et efficiente des objectifs organisationnels. La performance résulte aussi
de l’agrégation de plusieurs types : organisationnelle, stratégique, concurrentielle
et humaine.

La mesure de la performance est atteinte à travers le calcul des coûts et des

budgets. Dans ce contexte, le contrôle de gestion répond à la nécessité d’optimi-
ser la performance par l’utilisation d’outils spécifiques. En collaboration avec
les autres services de l’entreprise, il éclaire les divers aspects de la performance.
Il s’agit d’une fonction transversale de support, mobilisant de nombreux outils,
tels que :

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

• les méthodes de calcul des coûts (centres d’analyse, méthode

ABC, imputation rationnelle),
• la gestion budgétaire,
• le tableau de bord, qui joue un rôle essentiel dans le contrôle, la
communication et la prise de décision,
• le reporting.

Le contrôle de gestion est le processus qui assure la performance grâce à

une bonne exploitation des résultats issus des outils. Ainsi, je constate que les
outils de contrôle de gestion contribuent à la performance globale du système de
gestion.

À l’issue de mon stage, j’ai compris l’importance de la mise en place de la

fonction de contrôle de gestion et de ses outils dans l’entreprise, ainsi que leur
rôle dans la mesure de la performance.

Pour AZULEX, le suivi des réalisations et des résultats de chaque période

de l’exercice est assuré par un tableau de bord mensuel basé principalement sur
les paramètres financiers (chiffre d’affaires, résultat d’exploitation, dépenses
d’investissement, trésorerie, ventes). Cela s’accompagne d’un rapport d’activité
trimestriel et de l’élaboration d’un budget incluant un suivi des objectifs com-
merciaux et de l’exploitation.

Ainsi, les prévisions et les réalisations sont en harmonie. De mon point de

vue, la performance signifie la rentabilité, l’efficacité et l’efficience. AZULEX
propose des produits de qualité (normes européennes) à des prix adaptés au mar-
ché local, ciblant une clientèle bien définie. Il ne s’agit donc pas forcément
d’augmenter la part de marché, mais de maintenir une performance durable. Il
serait recommandé à l’entreprise de limiter les écarts défavorables en adoptant
de nouvelles méthodes de prévision (scientifiques et rigoureuses) pour améliorer
son processus décisionnel.

Enfin, le contrôle de gestion porte un regard bienveillant sur la structure,

la politique, les techniques de gestion, les méthodes et les procédures de l’entre-
prise, ainsi que sur la gestion de ses dirigeants, afin d’évaluer leur efficacité et
leur efficience.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

Pour conclure, mon thème intitulé « Le contrôle de gestion : outil de mesure de la

performance » n’a pu être traité qu’en partie. Il s’agit d’un sujet vaste et complexe, demandant
un temps de travail conséquent et un accès élargi aux informations internes de l’entreprise.

Je n’ai pas pu réaliser mes ambitions autant que je l’aurais souhaité, en raison de contraintes
importantes (durée limitée du stage et manque de données pour des raisons de confidentialité).
Mais ces contraintes ne m’ont pas empêché de mener à bien mon travail.

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

17. Contrôle de gestion : Une dynamique de création de valeur

18. Par Abderrahim LABYAD, directeur du cabinet conseil ACHRONY

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19. Par L'Economiste | Edition N° :2058 Le 06/07/2005

20. Les tâches du contrôleur de gestion : Prévoir, quantifier, conseiller

21. Par L'Economiste | Edition N° :137 Le 07/07/1994

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 Le contrôle de gestion : outil de mesure de la performance

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