La conduite du changement

Problématiques à clarifier :

Trop d’échecs dans les projets de transformation :

- En particulier les projets de changement informatique - 75% d’échecs
- Les projets fusion/acquisition, 70% d’échecs
- Des dérapages sur les coûts, délais et qualité rendue
- Équipes qui rejettent les changements ou les nouveaux systèmes

Un accompagnement du changement sous-estimé

- un accompagnement, qui se limite souvent aux plans de formation et de
communication
- un chef de projet improvisé en change manager, sans réseau-relai d’acteurs du
changement
- des résistances provoquées par ceux-là mêmes qui devraient conduire le
changement
- trop d’interventions en mode pompier et pas assez en architecte du changement

Les raisons des échecs :

Manque d’étapes définies

La conduite du changement :

Le changement est le fait de modifier substantiellement un état ou une situation

Forme de rupture par rapport à la situation initiale, +/- importante, mais qui la distingue de la
notion d’évolution
- Le changement est apparenté à une logique de processus d’un point A à un point B
- La conduite du changement est donc la capacité d’une personne ou d’une
organisation à gérer ce processus de changement
- La conduite du changement est l’ensemble des opérations effectuées au sein d’une
organisation pour lui permettre d’interagir avec le changement
- Chaque projet intègre par définition un changement. La gestion du changement
intègre des outils et méthodes spécifiques à la conduite de projet.

Notre cheminement actuel

Dans un monde en effervescence ou le changement fait partie du quotidien

il devient essentiel de se recentrer et de définir une orientation porteuse de sens pour les
projets de changement

Expérimenter de simples outils inspirants pour les individus, les équipes et les organisations
I-Phénomènes et situations du changement

A- Caractéristique du changement

1- Fiche d’identité

exemple :

Domaine: management stratégique

Thème: Résistance au changement
Secteur: Santé

Rationalisation des fonctions commerciales par l’informatisation des opérations

→ Provocation d’un mécontentement des salariés, traduisant une certaine
aliénation au travail

Secteur de la santé secteur à potentiel avec logistique spéciale entre parenthèse

Résumé :

La société de transport en commun “T” qui a le monopole de transports publiques

Pour la satisfaction client, mais pour éviter la privatisation, le PDG instaure en 1995, la mise
en place d’une démarche afin d’obtenir la certif iso 9002
L’acheminement du projet a été altéré par un contexte politique instable et une méfiance de
la part des salariés. Les premières équipes à tester le projet ont été les équipes moteurs et
ajustages
Le déploiement du changement durera 3 ans et concerne toutes les unités

La fiche d’identité peut être complété par un résumé pour aider la compréhension

2- Contexte du changement

Quoi ? Logiques des facteurs/acteurs de l’établissement A

Logique des facteurs : analyse les ressources et conditions qui influencent un système.
Logique des acteurs : se concentre sur les individus ou groupes qui prennent des décisions
et agissent en fonction de leurs intérêts.
= les contraintes et les actions des parties prenantes façonnent l'évolution d'un système.

Les structures organisationnelles, quel est l’organigramme qui fait quoi

Structure physique : bâtiments…

Structure technologique : robotique, mécanique
Structure démographique : phase de recrutement de différentes périodes, pyramide des
âges
Structure mentale : dans le système culture d’entreprise

= Pour savoir ce qui ne va pas dans les différentes structures, dysfonctionnement et les
comportements des individus face aux limites des structures.

Pourquoi ? causes
Remise en cause externe ou interne
Exemple : le leadership technologique de l’établissement A ne suffisait plus à satisfaire les
exigences des situations dans les années 2020.

Vers où ? Objectifs
- L’établissement A eu dû se privatiser
- de ce fait, l’effectif de l’établissement a dû passer du statut de fonctionnaire au statut
de salarié
- Ce changement implique de nombreux désavantages pour le personnel

Comment ? Processus
enchaînement d’étapes
Les questions pour définir contexte stratégique, contexte organisationnel et contexte
émotionnel

Contexte émotionnel : le changement de statut de l’établissement A a des répercussions

négatives concernant les conditions d’emplois :

- reclassification du personnel est mal vécu par la majorité des employés

- la solidarité était une valeur important de l’établissement A
- Employés robotisés = l’impression de ne pas être apprécié à leur juste valeur

3 - Nature du changement

Les questions servent à savoir si c’est un changement organisationnel ou un changement

Stratégique, mais peut être multifactorielle.
Stratégique peut découler sur l’organisationnelle
Pour déterminer la nature, Autissier et Moutot 2003 utilisent 2 autres critères :
1. Le critère d’intentionnalité imposé ou volontaire
2. Le critère de la temporalité brutal ou progressif

Automobile, électrique en 2035 - imposé et progressif

B - Analyse des acteurs du changement

Couverture fonctionnelle, cartographie des acteurs, carte des alliés

Outils pour anticiper les résistances

1 - Couverture fonctionnelle

égale organigramme d’une entreprise

bien identifier la partie/le périmètre de l’organigramme concernée par le changement

on accepte, on accepte à condition , non -> niveau de risque X

y degré d’importance

zone à risque en incontournables/nécessaires en modification/refus : sont réfractaires aux

changements
y : état émotionnel
par ex : les syndicats en colère/peur car ils sont contre le changement voir photo
9/10 face au changement exprime avec un discours déterministe sur la défensive dans la
résistance
l’allure de la courbe change selon différents facteurs : projets, acteurs, temps…
C - Comment s’expriment les résistances de chaque type
d’acteurs ?

Vallée du changement

mécanisme de la résistance au changement

La courbe du hype de Gartner (innovation technologique )

La courbe de l'hype reprend le même schéma que celle des étapes du changement (courbe
du deuil), en 5 étapes.

trouvé photo valée du changement avec y confort…

D. Causes fondamentales des résistances pour chaque acteur

La construction repose sur une distinction courante entre les facteurs de résistance au
changement

3 niveaux d’analyses
- Individuel hypothèse de 1 à 4
- Collectif hypothèse 5
- Organisationnel hypothèse 6 à 8

Les facteurs de la résistance au changement

- Hypotèse 1: facteur psychologique

Les gens ne veulent pas du changement, car ils ont peurs. Les craintes vont créées une
dimensions psychologique ce qui va créer des résistances.
Le changement remet en cause un équilibre psychologique et les acteurs vont développer
de l’angoisse.

- Hypothèse 2: facteur cognitif en termes de connaissances et compétences

Manque de compétences de l’individu par rapport aux nouvelles approches, outils, projets…
“Je ne sais pas faire”

→ éxige l’acquisition de compétences supplémentaire

- Hypothèse 3: Facteur politique en termes de retour sur investissement

Beaucoup d’énergies/temps dépensées pour leurs mêmes résultats il ne voit pas l’intérêt
donc ils ne sont pas gagnant dans le résultat

Les acteurs en s’engagement pas dans la réforme car les implications/investissements

personnels dans le travail sont inférieures par rapport aux rétributions

Il ne voit donc pas la nécessité du changement.

→ Retour sur investissement minime ou inexistante

- Hypothèse 4 : facteur politique

Le changement signifie pour les acteurs une perte de pouvoir, cela crée des zones
d’incertitude leurs faisant perdre le contrôle.

Je perds le pouvoir, le rôle que j’avais précédemment

- Hypothèse 5: facteur affectif

Le projet peut être bon mais je ne veux pas m’engager car les autres collaborateurs sont
contre donc je ne veux pas de problème, groupe d’appartenance dans l’entreprise
on risque “sa vie” dans le projet

- Hypothèse 6: facteur symbolique

Les acteurs considèrent que le changement est en contradiction avec la vision que l’acteur
à des valeurs de l’entreprise.

On va perdre la valeur de la “maison”

Le cadre de référence organisationnel des acteurs pose l’aspect social au centre du modèle.

- Hypothèse 7: facteur transformationnel

Le processus de diffusion du changement a exclus les individus du processus donc les

acteurs remettent en cause la légétimité de ce changement.

L’absence de communication et la gestion du changement imposé à créee ce rejet.

Le sentiment que le projet va passer par force donc les acteurs sont contre, passage en
force qui les écarte.

- Hypothèse 8: facteur organisationnel

Chez l’entreprise B, ça n’a rien changé donc pourquoi on changerai.

quand on sait qu’il y a un exemple qui à échoué on le cite et on est contre

L’expérience quotidienne de l’individu au sein de l’organisation montre une multitude de

dysfonctionnements mais qui reste inchangées.

Les individus résistent aux changements car ils percoivent leurs environnemnet de travail de
façon négatives. Si par exemple, ils ont vécu des changements à des problèmes mal gérés.
il se peut qu’il n’y ait que 5 +/- hypothèses dans l’entreprise

Causes fondamentales des résistances

II- La méthode
Planifications, étapes, leviers
Conduite du changement

Le processus du changement, ensemble d’étape

Les 3 phases de Kurt Lewin:

1. Mobilisation

préparation du changement
abandon des comportements habituel
Mobilisation ≠ motivation

Mobilisation avec des fondements et fondations, il faut de l’engagement, il faut faire

comprendre les valeurs/implications communes pour un avenir commun, le sens du
bien commun, ça fonctionnera mieux → long terme

- établir la nécessité du changement

- Construire la capacité/compétence organisationnelle du changement

≠ Motivation : la carotte et l’âne, une fois la récompense acquise, la motivation

s’estompe / court terme, opportunisme

2. Mouvement

s’initier à des nouveaux modes, expérimenter des nouvelles façons de faire

- bâtir la dynamique de l’initiative du changement

- Conserver et continuer à construire la capacité organisationnelle de changement

3. Consolidation

Stabilisation pour permettre un état de “production”

→ Institutionnaliser l’initiative de changement

une personne dynamique :

1 repérer les opportunités
2 saisir les opportunités et transformer en offre
3 Reconfigurer le système

La conduite du changement Kotter:

Il est nécessaire d’avoir une approche holistique/globaliste. Chaque programme de
changement d’entreprise est différentes, mais tous présentent des caractéristiques
semblables.

Il faut suivre 8 étapes pour amorcer un changement en profondeur avec succès.

Réadaptation des 3 étapes de Kurt Lewin

1. Mobilisation / Décristalisation

“on ne peut plus faire comme avant”

→ développer l’argumentaire de pour quoi changer maintenant ?

Une personne responsable/ responsable à qui on peut avoir des réponses à ces deux
questions.
Pour quoi on fait ça ? finalités
Pourquoi on fait ça ? les causes

→ identifier les groupes relais du changement

→ avoir une vision du changement en termes de production et de planning

2. Mouvement / transition

“On peut faire autrement”

→ Communiquer la vision du changement

→ Traiter les obstacles au changement

3. Consolidation / Recristallisation

“Maintenant, on fait différemment”

Avoir des résultats rapides à montrer

S’assurer des compétences et postures pour amplifier le changement
Faire le lien entre le changement, le business et la vie quotidienne “institutionnalisation”

Les 8 étapes de Kotter

Étapes Actions requises Pièges

Établir un sentiment - Examiner les réalités du - Sous-estimer la

d’urgence marché et de la difficulté de
concurrence conduire les gens
(opportunités/menaces) hors de leur zone
de confort
- Convaincre au moins 75%
des dirigeants que la
situation actuelle est pire
 que l’inconnu

Former une coalition - Réunir un groupe avec un - Se trouver avec des

puissante engagement commun et personnes
avec du pouvoir de mener incompétentes
le changement

Créer une vision - Créer une vision pour - Vision trop vague
diriger l’effort de
changement

- Développer des stratégies

pour réaliser cette vision

Communiquer la - Utiliser tous les moyens - Sous-communiquer

vision pour communiquer la la vision
nouvelle vision et les
stratégies pour y parvenir

Permettre aux autres - Encourager la prise de - Ne pas éliminer les

d’agir sur la vision risque et les idées non individus puissants
traditionnelles qui résistent au
changement

Planifier et créer des - Définir et concevoir des - Succès lié au

victoires à court terme améliorations de hasard
performances visibles - Ne pas marquer
- Reconnaître et les succès assez
récompenser les employés tôt (12/24 mois
après le
changement)

Consolider les - Utiliser la crédibilité des - Déclarer victoire

améliorations et premières victoires pour trop tôt
produire encore plus changer les
de changement systèmes/structures
n’ayant pas pu être
exclues plus tôt

- Promouvoir et développer
des relais/employés
pouvant mettre en place la
vision

Institutionnaliser de - Liées les nouveaux - Ignorer la création

nouvelles approches comportements et la des valeurs
réussite de sociales compatible
l’organisation avec les
changements
- Créer des plans de
développement conformes
à la nouvelle approche

6 types de leviers de changement:

 - Activation : ces leviers sensibilisent aux objectifs

→ Accélération
1. Crédibilité : inviter un consultant externe à demander des changements
2. Communication : initier une assemblée générale
3. Formation : fournir une expérience de formation externe

- Substantifs : ces leviers facilitent l’adoption par les cibles

→ existence

1 Technique : Récompense, initiative du changement 13e mois

2 Politique : affronter en privé une résistance, prendre la personne à part
3. Culturel : raconter une histoire de réussite

Par exemple : restructurer la firme nécessite d’avoir un niveau de crédibilité élevé et

provoque un niveau de perturbation élevé pour l’entreprise.

Pour savoir quel levier utiliser, il faut se poser deux questions;

Qui êtes-vous ? Est-ce le bon moment ?

Tableau de levier clés de changement, liées à une situation faiblement urgente

Levier de
perturbation élevé

Levier de
perturbation
modéré

Levier de
perturbation
 minimale

Phase de Phase de Phase de

mobilisation mouvement consolidation

Il ne faut pas utiliser des leviers pas adaptés à la phase.

L’efficacité d’un levier est en fonction:
- Du degré de l’urgence de la situation.
- L’autorité et la crédibilité de l’agent du changement
- Le moment de déploiement (cf phase de mobilisation…)
- La réceptivité de la cible (degré de la maturité/conscience)

Pour un changement, le maillage social est important.

Autorité

Basse Haute

Urgence Basse Changement proactif Changement proactif

Haute Changement réactif Changement réactif

Réactif : répond à un écart de performance

Proactif : Répond à un écart d’opportunités