Evidence Based
Management
8 Mai 2025
Mouhamed NDIAYE - Coach Agile
[Link]
Agenda
Comprendre le cadre Evidence-Based Management
Découvrir les principes d’EBM et la prise de décision basée sur la valeur
➤
Savoir mesurer ce qui compte vraiment.
➤ Illustrer comment chaque indicateur soutient la stratégie produit
Explorer des cas d’usage concret.
➤ Partager des exemples de mise en œuvre d’EBM avec des outils comme Mixpanel
DojoM Saving
Dans une fintech prometteuse, une équipe produit 2024
venait de basculer en mode agile. Founded
Enthousiasmés, ils livrent en deux mois trois 25
nouvelles fonctionnalités demandées par les parties
prenantes :
Employees
3
1. un simulateur d'épargne,
2. un espace client personnalisé,
Offices
3. une refonte du parcours d’inscription. 293
Clients
Deux mois plus tard…
Le support est saturé de tickets.
Le taux d’usage des nouvelles features est inférieur à 10%.
Pire encore, le taux d’abandon au moment du KYC explose.
L’équipe doute. A-t-elle vraiment apporté de la valeur ?
Pourquoi les utilisateurs ne répondent-ils pas à leurs efforts ?”
Problème 1 : L’équipe confond livraison et valeur
Symptôme : Suivi par vélocité, nombre de livraisons/features, délais…
Conséquence : Ils célèbrent ce qu’ils font, pas ce que les clients vivent.
Solution :
EBM introduit une distinction entre outputs (ce qu’on produit) et
outcomes (ce que le client en retire).
Résultat :
Changement de mindset : chaque fonctionnalité est une hypothèse,
pas une garantie de valeur.
Les discussions lors des revues de sprint passent de “Qu’avons-nous
livré ?” à “Quel impact avons-nous créé pour les clients ?”
Les types de mesures
Inputs – Ce que l'organisation consomme (budget 💰, temps ⏰, ressources 🛠️)
Activités – Ce que les gens font (réunions 📝, code 💻, rapports 📊)
Outputs – Ce que l’organisation produit (fonctionnalités 🚀, livrables 📦)
Outcomes – Ce que les clients obtiennent réellement (bénéfices perçus 🎯)
Impacts – Ce que l’organisation atteint (revenus 💵, parts de marché 📊, profit 💼)
Problème 2 : Objectifs mal alignés
Symptôme : “Livrer plus vite”, “faire plaisir au sponsor”, “remplir la roadmap”.
Conséquence : L’équipe n’a pas de boussole pour prioriser ou dire non.
Solution :
L’équipe apprend à formuler trois types d’objectifs (stratégique,
intermédiaire, tactique).
Résultat :
Mise en place d’un cadre qui aide à prendre de meilleures décisions.
"Si vous ne savez pas où vous allez, vous risquez de finir ailleurs."
— Yogi Berra
Trois niveaux d’objectifs dans EBM
1. Objectifs stratégiques
Grands objectifs alignés à la vision et la mission
de l'organisation. Inaccessibles en une seule fois.
2. Objectifs intermédiaires
Étapes concrètes vers les objectifs stratégiques.
Moins incertains, mais toujours adaptatifs.
3. Objectifs tactiques immédiats
Focus actuel des efforts d'amélioration.
Objectifs mesurables à court terme.
Problème 3 : Aucune expérimentation structurée
Symptôme : Ils déploient des fonctionnalités complètes sans feedback terrain.
Conséquence : L’équipe n’apprend rien avant qu’il soit trop tard.
Solution :
EBM propose une boucle d’expérimentation :
1. Formuler une hypothèse :
“Si on réduit le KYC à 3 champs, le taux de complétion augmentera de 30%.”
2. Lancer l’expérience dans une zone pilote.
3. Inspecter les données : via Mixpanel, ils observent une hausse de 28%.
4. Adapter : itérer sur le flow KYC, tester avec un nouveau wording.
Résultat :
Le taux de complétion du KYC a augmenté de 28% grâce à la simplification des
champs.
Les nouveaux clients activés ont augmenté de 15%, générant XXXX € de revenus.
Empirisme appliqué par EBM
Les problèmes complexes n’ont pas de solution simple.
Pour les résoudre, on doit avancer par expérimentation :
1. Fixer un objectif
2. Agir en petits pas
3. Comparer les résultats réels aux résultats attendus
4. Adapter la suite en fonction des apprentissages
Problème 4 : Métriques orientées delivery, pas client
Symptôme : Le dashboard produit est rempli de KPIs internes (tickets, commits, vélocité, etc.)
Solution :
Passer à des Key Value Indicators utiles :
Current Value : Taux de rétention (DAU/MAU), NPS
Unrealised Value : % des users non activés, fonctionnalités non utilisées
Ability To Innovate : Temps entre idée et usage réel, bugs en production
Time To Market : Cycle time, lead time de livraison
Résultat :
Ils visualisent en temps réel l’adoption d’une feature, l’abandon dans le funnel, et les utilisateurs actifs.
Les 4 domaines de valeur clés
Reliez les questions au KVA
Time to Market
Valeur Non Réalisée (UV)
Valeur Actuelle (CV) Capacité à Innover (A2I) (T2M)
Objectif : Maximiser la
Objectif : Maximiser la Objectif : Maximiser la Objectif : Réduire
valeur que l'organisation
capacité de l'organisation
peut encore capter à partir valeur actuellement
à livrer de nouvelles
le temps nécessaire
d'un produit au fil du délivrée aux clients et fonctionnalités et des à la livraison de
temps.
aux parties prenantes. solutions innovantes. valeur.
Questions : Questions :
Questions : Questions :
Quelle est la satisfaction des À quelle vitesse l'organisation
Y a-t-il encore des opportunités Quels obstacles limitent la
clients aujourd'hui ? S'améliore- peut-elle apprendre des
de générer des revenus sur ce livraison de nouvelles valeurs ?
t-elle ou diminue-t-elle ? nouvelles expérimentations ?
marché ? Est-il rentable de poursuivre des
Quelle est la satisfaction des À quelle vitesse peut-on
Est-il judicieux de poursuivre les retours supplémentaires dans
employés ? S'améliore-t-elle ou s'adapter aux nouvelles
efforts pour capter davantage ce marché ?
diminue-t-elle ? informations ?
de valeur non réalisée ? Qu'est-ce qui freine l'innovation
Quelle est la satisfaction des À quelle vitesse peut-on livrer
Qu'est-ce qui empêche les et son adoption par les
investisseurs et autres parties de nouvelles valeurs aux clients
clients ou utilisateurs de utilisateurs ?
prenantes ? ?
bénéficier de cette innovation ?
Pour le KVA de votre équipe, demandez-vous :
Si DojoM Saving se concentrait uniquement sur ce KVA, quel serait le risque ? 5mn
UV - Unrealized Value CV - Current Value Réduction
part de
marché, perte
Perte de Se concentrer de clielt
sur le futur et Rater la
client oublié le valeur et la
présent satisfaction
Compromettre
Devenir
la CV UV - Unrealized Value
Une baisse de la obsolète Stagner sur
l’existant et
satisfaction client (on négliger
livre vite, mais mal l’innovation.
ciblé)
Risque sur la Risque que
viabilité du
produit, ça le produit
peut devenir devient
obsolete
obsolète
Perte de Qualité
compromise
Rapide mais
client pas satisfait
( expérience
qualité
T2M - Time to Market A2I - Ability to Innovate
client,
fonctionnalités Baisse Risque d'avoir
non utilisées) Risque de
de fatigue des une santé
qualité Fatigue équipes
financière
Perdre de vue la Perte de médiocre
des produit
boussole et
On ne livre valeur
pas de la client/business équipes Innover sans d'orientation
impact réel ou
Risque de vers la valeur
valeur sans lien avec
fatigue des les besoins du
Pas le temps équipes produit marché.
d'innover
Risque d'exploser le
Risque de
Ne pas
budget : produire plus confirmer les
Dette -> plus de couts, et de mauvais hypothèses et
technique resources alignement valeurs
avec le Fonctionalité prioritaires
Depriorier de marché non utilisée
Manquer d
la valeur au
optimisation
detriment de
et innovation
l output
Considérez le scénario suivant : 5mn
1. UV est élevée (vous avez une faible part de marché)
2. CV est faible (les clients ne sont pas très satisfaits)
3. T2M est bon (les équipes peuvent livrer rapidement)
4. A2I est bon (les équipes sont très focalisées)
CV
Que pourriez-vous essayer d'améliorer?
Quelles mesures suivez-vous actuellement ?
5mn
UV - Unrealized Value CV - Current Value
UV - Unrealized Value
T2M - Time to Market A2I - Ability to Innovate
Quelles mesures vous manquent ?
5mn
UV - Unrealized Value CV - Current Value
UV - Unrealized Value
T2M - Time to Market A2I - Ability to Innovate
TakeAway
Les entreprises qui pérennisent leur activité choisissent de créer une culture de curiosité,
d’adaptation et d’empirisme.
Équilibrer l’attention portée aux KVAs est essentiel pour assurer le succès durable de
l’organisation.
Les KVMs sont des exemples de réponses aux questions clés des KVAs et varient
considérablement en fonction du contexte et des besoins.
Idées de 1er pas avec EBM
1. Aligner objectifs et KVA
2. Matrice Hypothèse/KVA : Lier chaque hypothèse à un KVA avec un critère de succès.
3. Visualiser l’évolution des KVA pour ajuster les priorités.
4. Revoir collectivement les hypothèses et ajuster.
5. Identifier les KVA ignorés et les opportunités d’apprentissage.
Pour aller plus loin
Evidence-Based Management - Free EBM Training Course
YouTube
[Link]
[Link]
[Link]
based-management-guide
Merci !
Jërëjëf
شكرًا
Thank you
