PROJET DE FIN D’ETUDES

En vue de l’obtention du Diplôme Universitaire

de Technologie

Département : Filière :
Techniques de Management Gestion des Ressources Humaines

THEME :
IMPACT DE LA FORMATION SUR LE
DEVELOPPEMENT DES COMPETENCES

Réalisé par : Encadré par :

 BEN-SEMOUM WAFAE  Mlle. JAOUAD JIHANE
 ADDAD IHSSANE
 DARIF CHAIMAA

Soutenu le : 05 /04 /2024

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2023 - 2024

 SOMMAIRE
Dédicaces………………………………………………………………………………………2
Remerciements………………………………………………………………………………..3
Résumé………………………………………………………………………………………...4
Listes des abréviations………………………………………………………..........................5

Listes des tableaux………………………………..…………………………………………..6

Liste des figures…………………………………………………………………...…………..7

Introduction…………………………………………………………………………………...8

Chapitre 1 : Fondements de la gestion des ressources humaines………………………….9

Section 1 : la notion de la gestion des ressources humaines GRH………………………..10

Section 2 : La notion des compétences …………………………………………………….17

Chapitre 2 : Formation et développement des compétences……………………………...24

Section 1 : Dynamiques de la Formation Professionnelle……..…….……………………25

Section 2 : Formation et Compétences : Une Relation Synergique………………………29

Chapitre 3 : Étude de Cas – L’ONCF……………………………………………………...33

Section 1 : Présentation de L’ONCF……………………………………….........................34

Section 2 : Pratique de la formation au sein de L’ONCF………………............................38

Section 3 : Présentation de l’enquête et Analyse des résultats……….…………………...48

CONCLUSION………………………………………………………………………………60

BIBLIOGRAPHIE…………………………………………………………………………..61

ANNEXE………………………………………………………………………………..…....62
TABLE DES MATIERE ……………..…………………………………………………….65

1
 DEDICACES

À nos familles, pour leur soutien inconditionnel, leur amour et leur encouragement tout au
long de ce parcours académique. Vous êtes notre source de force et d'inspiration.

À nos enseignants et encadrants, pour leur guidance experte, leur patience et leur
dévouement à nous aider à atteindre nos objectifs académiques. Vos conseils précieux ont été
indispensables pour la réalisation de ce projet.

À nos amis et camarades de classe, pour leur soutien moral, leurs encouragements et les
moments de partage qui ont rendu cette aventure universitaire encore plus enrichissante.
Merci d'avoir été à nos côtés tout au long de ce parcours.

À Mlle. JAOUAD JIHANE, pour son soutien constant, ses conseils avisés et sa présence
rassurante tout au long de la rédaction de ce mémoire. Votre contribution a été d'une valeur
inestimable.

À toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet, que
ce soit par leurs conseils, leur expertise ou leur encouragement. Votre implication a été un
élément clé de notre succès.

À l’Ecole Supérieure de Technologie de Meknès, pour nous avoir offert l'opportunité

d'acquérir des connaissances et des compétences précieuses, ainsi que pour avoir favorisé un
environnement d'apprentissage stimulant et enrichissant.

2
 REMERCIEMENTS

Nous souhaitons exprimer nos plus sincères remerciements à toutes les personnes qui ont
contribué de près ou de loin à la réalisation de ce projet de fin d'études.

Tout d'abord, nous tenons à remercier Mlle. JAOUAD JIHANE pour son soutien inestimable,
ses conseils avisés et son accompagnement tout au long de ce parcours. Sa disponibilité et son
expertise ont été des atouts précieux pour mener à bien notre recherche.

Nous adressons également nos plus vifs remerciements à toute l'équipe pédagogique de l’Ecole
Supérieure de Technologie de Meknès pour son enseignement de qualité et sa contribution à
notre développement académique et professionnel.

Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers nos familles et nos amis pour leur
soutien indéfectible, leurs encouragements et leur compréhension tout au long de ce parcours
académique.

Enfin, nous souhaitons adresser nos remerciements les plus chaleureux à toutes les personnes
qui ont contribué, de près ou de loin, à la réalisation de ce mémoire et à notre épanouissement
personnel et professionnel.

3
 RESUME

Ce Projet de Fin d’Etude explore l'impact de la formation professionnelle sur le développement

des compétences des employés au sein de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF). Dans
le chapitre introductif, les fondements de la gestion des ressources humaines (GRH) sont
présentés, mettant en lumière l'évolution historique de la GRH, les activités qui la composent,
ainsi que les objectifs essentiels. Ensuite, le concept de compétences est examiné, avec une
définition détaillée et une catégorisation des compétences en savoirs, savoir-faire (Hard Skills)
et savoir-être (Soft Skills), suivie d'une discussion sur le développement de ces compétences.

Le deuxième chapitre se concentre sur la formation et le développement des compétences, en

analysant les dynamiques de la formation professionnelle. Les objectifs et la typologie de la
formation sont explorés, ainsi que les différentes méthodes traditionnelles et innovantes
utilisées. La relation entre la formation et les compétences est également étudiée, mettant en
évidence l'impact de la formation sur le développement des compétences, tant sur les
compétences techniques que sur les soft skills, ainsi que ses interactions avec d'autres pratiques
de GRH.

Dans le cadre de notre étude de cas sur l'ONCF, nous avons présenté l'organisation de
l'entreprise, sa mission et sa structure. Nous avons ensuite examiné la pratique de la formation
au sein de l'ONCF, en mettant en avant les réalisations de l'Institut de Formation Ferroviaire
(IFF) et en analysant les résultats d'une enquête menée auprès du personnel de l'ONCF.

En conclusion, ce projet de fin d'études met en évidence l'importance cruciale de la GRH et de

la formation continue dans le développement des compétences au sein de l'ONCF. En
investissant dans le capital humain et en favorisant le développement des compétences de ses
employés, l'ONCF pourra renforcer sa position sur le marché et assurer sa pérennité à long
terme.

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 LISTE DES ABREVIATIONS :

GRH : Gestion Des Ressources Humaines

: Office National des Chemins de Fer
ONCF
: Institut de Formation Ferroviaire
IFF
: Ressources Humaines
RH
: Gestion Prévisionnelle des Emploi et des Compétences
GPEC
: Ecole Supérieure de Technologie de Meknès
ESTM
: Direction des Ressources Humaines
DRH
: Responsabilité Sociale des Entreprises
RSE
: Petit et Moyennes Entreprises
PME
: Très Petit Entreprise
TPE
: Réalité Augmentée
RA
: Réalité Virtuelle
RV
: Compte Personnel de Formation
CPF
: Trains à Grande Vitesse
TGV
: Sociétés Nationale des Chemins de Fer
SNCF

5
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau n°1 -Section 2 : Indicateurs de formation ………….……….…………….....……..………...40

Tableau n°1 : Évaluation globale de la qualité de la formation ………….……….……………..........51

Tableau n°2 : Clarté et atteinte des objectifs de formation ………….……….…………….....……….51

Tableau n°3 : Pertinence du contenu de la formation ………….……….…………….....……..……..52

Tableau n°4 : Compétence et disponibilité du formateur ………………………………....…………..52

Tableau n°5 : Efficacité des méthodes pédagogiques et niveau d'interactivité …………..……….…..52

Tableau n°6 : Utilité du matériel pédagogique et suggestions d'amélioration…………………..……..53
Tableau n°7 : Adéquation de la durée de la formation ……………………………….…………...…..53
Tableau n°8 : Application des connaissances acquises dans le travail quotidien ………………….…..53

Tableau n°9 : Satisfaction globale de la formation …………………………….……………………..54

Tableau n°10 : Suggestions spécifiques pour améliorer le programme de formation ……………..…..54
Tableau n°11 : Autres commentaires ou suggestions des participants ………………………..…..…..54

Tableau n°12 : Importance de la formation continue dans le développement professionnel …………55

Tableau n°13 : Fréquence de participation aux sessions de formation ………………………………..55
Tableau n°14 : Accessibilité et disponibilité des programmes de formation …………………………55
Tableau n°15 : Contribution des formations à l'amélioration des compétences professionnelles ……56

Tableau n°16 : Discussions sur les besoins en formation avec les managers …………………………56
Tableau n°17 : Évaluation des compétences par l'organisation ………………………………………56
Tableau n°18 : Outils ou méthodes d'évaluation des compétences ……………………………………57

Tableau n°19 : Domaines prioritaires à développer au sein de l'organisation …………………………57

Tableau n°20 : Relation entre la participation à des programmes de formation et les opportunités
d'avancement professionnel ……………………………………………………………………………57
Tableau n°21 : Suggestions pour améliorer la politique de formation et l'évaluation des
compétences……………………………………………………………………………………………58

6
 LISTE DES FIGURES

......................................................................................................................................................... 46
Figure 2 : Schéma représentant des informations sur les sessions, stagiaires et modules de formation
......................................................................................................................................................... 46
Figure 3 : Impact pour l'entreprise .................................................................................................... 47
Figure 4 : Journées de formation ...................................................................................................... 47

7
 INTRODUCTION GENERALE
Dans un contexte où les entreprises sont confrontées à des défis toujours plus complexes et
compétitifs, la gestion des ressources humaines (GRH) se révèle être un levier stratégique
majeur pour garantir leur succès. Parmi les nombreuses facettes de la GRH, la formation
professionnelle occupe une place centrale en tant que vecteur d'amélioration des compétences
des employés.

La problématique qui guide notre étude est la suivante :

 Quel est l'impact de la formation professionnelle sur l'amélioration des compétences des
employés dans une entreprise donnée ?

Au-delà de cette problématique principale, nous traiterons les questions secondaires suivantes :

 Quelle place occupe la formation dans la GRH ?

 Quelle est la relation existante entre la formation et les compétences ?
 Comment mettre la formation au service du développement des compétences ?

Pour répondre à cette question, nous sommes penchés sur une étude de cas au sein de l'Office
National des Chemins de Fer (ONCF), un acteur majeur du secteur ferroviaire au Maroc.

Ce projet de fin d'études se structure en trois chapitres principaux. Tout d'abord, le chapitre 1
explore les fondements de la gestion des ressources humaines, en mettant en lumière les
différentes activités de la GRH et ses objectifs. Ensuite, le chapitre 2 se concentre sur la
formation et le développement des compétences, en examinant les dynamiques de la formation
professionnelle et son lien avec l'amélioration des compétences des employés. Enfin, le chapitre
3 présente une étude de cas approfondie de l'ONCF, où nous analysons la pratique de la
formation au sein de l'organisation et ses implications sur la performance organisationnelle.

À travers cette étude, nous visons à contribuer à une meilleure compréhension de l'impact de la
formation professionnelle sur les compétences des employés et la performance globale des
entreprises, tout en offrant des recommandations pratiques pour une gestion efficace des
ressources humaines dans le contexte spécifique de l'ONCF.

8
 CHAPITRE 1 :

Fondements de la gestion des ressources humaines

« GRH »

9
INTRODUCTION
L'étude des ressources humaines constitue un pilier essentiel de la gestion d'une entreprise
moderne. Ce chapitre explore les fondements de la gestion des ressources humaines (GRH), en
examinant sa définition, son évolution historique et ses principales activités. Il aborde
également la notion de compétences, en définissant les différents types et en mettant en lumière
leur développement au sein de l'organisation. En somme, cette exploration initiale jettera les
bases nécessaires pour une compréhension approfondie de la GRH et de son rôle stratégique
dans la gestion d'une entreprise prospère

Section 1 : la notion de la gestion des ressources humaines GRH

1. Compréhension de la GRH :

1.1. Définition de la GRH :

La GRH peut être défini tant au niveau des organisations, en tant que fonction qu’au niveau de
la société, en tant que domaine spécialisé d’études, de recherche et d’activité professionnelles.
Elle a pour objective : attirer, stimuler, développer les compétences nécessaires en terme
quantitatifs et qualitatifs.

La gestion des ressources humaines (GRH) consiste en un ensemble de fonctions et de mesures

visant à mobiliser et développer les ressources humaines afin d'améliorer l'efficacité et la
productivité des organisations, qu'elles soient des entreprises, des associations ou des
administrations. Elle vise également à améliorer le bien-être des employés. Plusieurs auteurs
ont contribué à la définition de la GRH.

 Selon Bernard Martoli et Daniel Crozet, elle implique la gestion des personnes au travail
dans les organisations.
 Jean-François Amadieu et Jacques Rojet soulignent que la GRH célèbre les relations de
travail individuelles et collectives avec les salariés, les collectifs de salariés, les
organisations et leurs représentants.

La GRH n'est pas seulement la gestion personnelle, mais englobe également des activités
d'encadrement, souvent exercées par des salariés organisés au sein de syndicats.

La gestion des ressources humaines comprend divers aspects tels que le recrutement,
l'évaluation des performances, la fixation des salaires, la gestion des emplois, la gestion des
effectifs et une approche prospective.

10
1.2. L’évolution historique de la GRH :

L'évolution historique de la Gestion des Ressources Humaines (GRH), qui était autrefois
appelée gestion du personnel, se réfère aux pratiques mises en place pour gérer, mobiliser et
développer les ressources humaines dans une organisation. Trois aspects essentiels demeurent
essentiels, à savoir l'administration, la motivation et la formation. Après une période
d'expérimentation, cette fonction a progressivement été intégrée à la hiérarchie des entreprises.
Retrace l'évolution de cette profession fondamentale dans les entreprises.

Le machinisme et l'organisation scientifique du travail ont entraîné l'apparition d'une nouvelle

fonction au 19e siècle. Le poste de chef du personnel est créé à cette époque pour assurer le
rythme de la productivité grâce à un contrôle rigoureux de la main-d’œuvre. Après la Première
Guerre mondiale, la fonction de responsable du personnel est marquée par des salaires bas, une
faible réglementation du travail et un taux élevé de rotation du personnel. Les futures missions
des Directeurs des Ressources Humaines (DRH) sont définies comme étant L’organisation et
le contrôle du travail, la gestion des conflits, la garantie d'une rémunération équitable et la
fidélisation des meilleurs employés face à cette crise de la main-d’œuvre.

Après la Deuxième Guerre mondiale, une vision humaniste du travail et de l'organisation a

émergé, influencée par des penseurs tels que Elton Mayo et Maslow. Le développement de lois
régissant le travail renforce cette perspective en considérant le personnel comme une "ressource
humaine" à part entière. Dans les années 1990, la dimension stratégique de la GRH est devenue
un des acteurs clés de la politique de l'entreprise. Elle est notamment confrontée à une
concurrence intense induite par la guerre des talents dans un environnement ultra-concurrentiel.

2. Exploration des activités de la GRH :

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) englobe diverses activités, notamment le
recrutement le recrutement, l’administration du personnel, l’intégration, la formation, la
rémunération, la gestion des carrières.

2.1. Le recrutement :

Le recrutement est le processus consistant à identifier, attirer et sélectionner des candidats

potentiels pour pourvoir un poste au sein d'une organisation. Il englobe la publication d'offres
d'emploi, l'évaluation des candidatures et la réalisation d'entretiens en vue de choisir le candidat
le plus qualifié.

11
Le processus de recrutement : Le processus de recrutement varie selon les entreprises, mais
généralement, il comprend la publication d'offres d'emploi, la réception et la sélection des
candidatures, les entretiens, les tests éventuels, puis la prise de décision et l'intégration du
nouveau collaborateur.

2.2. L’administration du personnel :

L'administration du personnel englobe la gestion des tâches administratives liées aux employés
au sein d'une organisation, telles que la gestion des dossiers, la paie, les congés et les avantages
sociaux. Elle vise à assurer la conformité aux réglementations du travail et à faciliter le bon
fonctionnement des ressources humaines.

Les objectifs de l'administration du personnel incluent la gestion efficace des ressources

humaines, la conformité aux réglementations du travail, le développement des compétences des
employés, la promotion d'un environnement de travail sain et la résolution des problèmes liés
aux relations de travail.

2.3. L’intégration :

L'intégration dans l'entreprise désigne le processus par lequel un nouvel employé s'acclimate à
la culture, aux valeurs et aux procédures de l'organisation, favorisant ainsi une transition
harmonieuse et une productivité accrue.

L'intégration d'un nouveau salarié présente plusieurs avantages, notamment :

Productivité accrue : Une intégration bien menée permet au nouvel employé de s'adapter
rapidement à son rôle, favorisant ainsi une contribution plus efficace et rapide.

Motivation et engagement : Un processus d'intégration positif renforce le sentiment

d'appartenance, accroissant ainsi la motivation et l'engagement du nouvel employé envers
l'entreprise.

Réduction du turnover : Un accueil chaleureux et une bonne intégration contribuent à la

rétention des talents en minimisant le risque de départ prématuré.

Cohésion d'équipe : L'intégration facilite l'intégration sociale, renforçant les relations entre
collègues et favorisant une culture d'entreprise solide.

12
Transmission de la culture d'entreprise : Le processus d'intégration offre l'occasion de
transmettre les valeurs, normes et objectifs de l'entreprise, facilitant ainsi l'assimilation du
nouvel employé dans la culture organisationnelle.

Développement des compétences : Les programmes d'intégration peuvent inclure des

formations ciblées, permettant au nouvel employé de développer rapidement les compétences
nécessaires pour exceller dans son nouveau rôle.

Image positive de l'entreprise : Une intégration réussie renforce la réputation de l'entreprise en

tant qu'employeur attentif, attirant ainsi des talents de qualité.

Investir dans une intégration efficace contribue non seulement au bien-être du nouvel employé,
mais aussi à la performance globale de l'entreprise.

2.4. La formation :

La formation désigne le processus d'acquisition de connaissances, compétences et aptitudes

dans un domaine spécifique, généralement par le biais d'enseignement, d'entraînement ou
d'expérience pratique.

La formation au sein d'une entreprise vise à enrichir les compétences des salariés, les rendant
plus performants dans leurs fonctions.

 Pour le salarié : cela offre des opportunités de développement professionnel,

d'évolution de carrière et d'adaptation aux nouvelles technologies.
 Pour l'employeur : investir dans la formation améliore la productivité, favorise
l'innovation, et renforce la fidélisation des employés en démontrant un engagement
envers leur progression. En somme, la formation bénéficie à la croissance collective
de l'entreprise.

2.5. La rémunération :

La rémunération désigne la compensation financière ou matérielle accordée à un individu en

échange de son travail ou de ses services au sein d'une organisation. Elle peut inclure le salaire
de base, les primes, les avantages sociaux et d'autres formes de compensation.

Les types de rémunération :

Les types de rémunération peuvent être classés dans les grandes catégories suivantes :

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Salaire de base : est la rémunération fixe qu'un employé reçoit avant tout ajout de primes, bonus
ou autres avantages. Il constitue la partie régulière et prévisible de la rémunération.

Le salaire : À l'instar du salaire, le traitement est une compensation pour le travail, mais il est
souvent payé à l'heure ou en fonction de la tâche à accomplir. Les travailleurs horaires reçoivent
un salaire basé sur le nombre d'heures travaillées.

Le bonus : dans une entreprise est généralement une rémunération additionnelle accordée aux
employés en fonction de leur performance individuelle, des résultats de l'équipe ou des
performances globales de l'entreprise. Il peut être octroyé sous différentes formes, telles que
des primes monétaires, des actions, ou d'autres avantages. Les critères et le montant des bonus
varient d'une entreprise à l'autre, et ils sont souvent déterminés par des objectifs prédéfinis.\

Les stock-options : sont des instruments financiers qui permettent aux employés d'une
entreprise d'acheter des actions de cette entreprise à un prix fixe pendant une période
déterminée. Cela offre aux employés la possibilité de bénéficier de la croissance de la valeur
des actions de l'entreprise.

Les primes : Les primes sont des paiements supplémentaires versés aux employés sur la base
de critères spécifiques, tels que les performances individuelles, les bénéfices de l'entreprise, la
réalisation d'objectifs ou des réalisations particulières. Elles peuvent être uniques ou
récurrentes.

Commissions : Les employés, en particulier dans les fonctions de vente ou de marketing,

peuvent recevoir des commissions sous forme de pourcentage des ventes ou des revenus qu'ils
génèrent. Les commissions servent d'incitants pour stimuler les performances.

Pourboires : Dans certains secteurs, les employés reçoivent des pourboires dans le cadre de leur
rémunération. Les pourboires sont des primes volontaires en espèces données par les clients
pour un bon service ou une bonne performance professionnelle, que l'on retrouve souvent dans
le secteur des services.

Avantages : Les avantages sociaux comprennent les avantages non financiers fournis par
l'employeur. Il peut s'agir d'une couverture d'assurance maladie, d'un régime de soins dentaires,
d'un régime de retraite (par exemple, 401(k)), d'options d'achat d'actions, etc.

Indemnités : Certains salariés reçoivent des indemnités pour couvrir des dépenses spécifiques
liées à leur travail, telles que des indemnités de voiture, de logement ou de repas.

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Avantages sociaux : désignent les compensations non monétaires fournies par un employeur à
ses employés, telles que l'assurance santé, les congés payés, les régimes de retraite, etc. Ils
contribuent au bien-être des travailleurs et renforcent la satisfaction au travail.

2.6. La gestion des carrières :

La gestion de carrière au sein d'une entreprise englobe la planification, le développement et la

progression professionnelle des employés. Elle vise à aligner les objectifs individuels des
collaborateurs avec les besoins de l'entreprise, favorisant ainsi la satisfaction des employés et
la performance organisationnelle. Cela inclut la formation, l'évaluation des compétences, la
définition d'objectifs professionnels et la possibilité d'avancement au sein de la structure de
l'entreprise.

Les objectifs de la gestion de carrière au sein d'une entreprise incluent généralement le

développement professionnel des employés, la rétention des talents, la satisfaction au travail, la
mobilité interne, la succession planifiée, et l'alignement des compétences avec les besoins
organisationnels.

Les objectifs de la gestion de carrière au sein de l'entreprise pour le salarié incluent le

développement professionnel, l'épanouissement personnel, la progression dans l'organisation,
l'acquisition de nouvelles compétences, et la satisfaction au travail. Ces éléments contribuent à
favoriser la motivation, la fidélisation, et le bien-être des employés.

Les objectifs de la gestion de carrière au sein de l'entreprise pour l'employeur incluent

généralement la rétention des talents, le développement des compétences internes, la motivation
des employés, l'optimisation de la performance organisationnelle, la succession planifiée, et la
création d'un environnement propice à la croissance professionnelle.

La gestion de carrière au sein d'une entreprise implique plusieurs étapes. Tout d'abord, il y a la
planification de carrière, où les employés définissent leurs objectifs professionnels à court et à
long terme. Ensuite, il y a le développement des compétences, où l'entreprise fournit des
opportunités de formation pour renforcer les compétences des employés. La performance
individuelle est évaluée régulièrement, permettant d'identifier les forces et les faiblesses. Sur la
base de ces évaluations, des plans de développement personnel peuvent être élaborés. Enfin, la
mobilité professionnelle, qu'elle soit verticale ou horizontale, est encouragée pour favoriser
l'évolution des employés au sein de l'entreprise

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3. Les Objectifs de la GRH :

La Gestion des Ressources Humaines (GRH) vise à atteindre plusieurs objectifs au sein d'une
organisation. Ces objectifs peuvent inclure le recrutement et la sélection de talents, le
développement des compétences des employés, la gestion des performances, la rémunération
et avantages sociaux, la gestion du climat organisationnel, et la conformité aux réglementations
du travail. En détaillant davantage :

 Recrutement et Sélection :
Identifier et attirer les meilleurs candidats pour les postes vacants, tout en garantissant un
processus équitable et transparent.

 Formation et Développement :
Améliorer les compétences et les connaissances des employés pour favoriser leur croissance
professionnelle et contribuer à l'efficacité organisationnelle.

 Gestion des Performances :

Établir des objectifs clairs, évaluer les performances des employés et fournir des retours
constructifs pour améliorer la productivité.

 Rémunération et Avantages Sociaux :

Définir des politiques salariales compétitives et des avantages sociaux attractifs pour attirer,
motiver et retenir les employés.

 Gestion du Climat Organisationnel :

Favoriser un environnement de travail sain en promouvant la communication, la collaboration
et le bien-être des employés.

 Relations Sociales :
Gérer les relations avec les syndicats, le cas échéant, et assurer une communication efficace
entre la direction et les employés.

 Conformité Légale :
S'assurer que toutes les pratiques RH respectent les lois du travail et les réglementations en
vigueur.

 Diversité et Inclusion :
Encourager la diversité et l'inclusion pour créer un environnement de travail équitable et
représentatif de la société.
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 Gestion de la Relève :
Identifier et développer les talents internes pour garantir une relève efficace au sein de
l'organisation.

 Motivation et Engagement :
Promouvoir la motivation et l'engagement des employés pour renforcer leur loyauté envers
l'entreprise.

En combinant ces objectifs, la GRH contribue à optimiser la performance globale de

l'organisation tout en respectant les droits et le bien-être des employés.

Section 2 : La notion des compétences

1. Définition des compétences :

La notion de compétence donne lieu à de nombreux débats dans les écrits scientifiques, mais
on décèle néanmoins une certaine uniformité dans la manière de la définir, comme en
témoignent ces définitions proposées :

 Selon Guy Le Borterf « La compétence est la mobilisation ou l'activation de plusieurs

savoirs, dans une situation et un contexte données ». (Le Bortef, G. (1994). De la
compétence. Essai sur un attracteur étrange. Paris : Éditions d'organisation.).
 Selon Gillet « Une compétence se définit comme un système de connaissances,
conceptuelles et procédurales, organisées en schémas opératoires et qui permettent, à
l’intention d’une famille de situations, l’identification d’une tâche-problème et sa
résolution par une action efficace. » (Gillet, 1991, p. 69. Construire la formation. Paris :
ESF).

Ces différentes définitions convergent vers une vision multidimensionnelle de la compétence,

mettant en lumière plusieurs éléments clés :

 Mobilisation des Savoirs : Toutes les définitions soulignent que la compétence implique
la mobilisation de savoirs variés, allant des connaissances théoriques aux capacités
pratiques, pour répondre à des situations spécifiques.
 Adaptation Contextuelle : La compétence se manifeste dans un contexte donné,
impliquant une capacité à identifier et résoudre des tâches ou des problèmes dans des
situations concrètes.

17
  Complexité et Intégration : Les compétences sont des savoirs-agirs complexes résultant
de l'intégration et de la mobilisation harmonieuse de différentes capacités, habiletés et
connaissances. Elles ne se limitent pas à un savoir déclaratif mais intègrent des schémas
opératoires pour agir de manière efficace.

En résumé, les compétences professionnelles combinent habilement savoir-faire et savoir-être,

permettant à un employé de gérer efficacement les tâches qui lui sont assignées dans le cadre
de ses responsabilités. En substance, la compétence professionnelle représente une convergence
dynamique et harmonieuse de ressources personnelles utilisées de manière coordonnée et
adaptable pour faire face aux demandes et aux enjeux du monde du travail .

2. Catégorisation des compétences :

2.1. Savoirs :

Le savoir englobe toutes les connaissances acquises à travers diverses formations, parcours
académiques et expériences professionnelles. Cette notion est vaste, couvrant l'ensemble des
apprentissages assimilés. Cependant, dans un contexte professionnel tel qu'une recherche
d'emploi ou pour être performant dans un poste spécifique, le savoir se réfère spécifiquement
aux connaissances théoriques pertinentes et nécessaires à l'exécution efficace des tâches liées
au poste visé.

2.2. Savoir-faire ou Hard Skills :

Les compétences techniques, souvent désignées sous le terme de hard skills , représentent les
compétences pratiques spécifiques liées à un savoir-faire professionnel. Ce sont des
compétences pratiques spécifiques liées à un savoir-faire professionnel. Ils sont acquis par des
formations scolaires, académiques ou professionnelles, et se développent progressivement tout
au long d'une carrière. Ces compétences sont essentielles pour les métiers impliquant
l'utilisation d'outils spécialisés tels que des logiciels ou des équipements spécifiques, et peuvent
être validées par l'obtention de diplômes ou de certifications. Ces compétences peuvent être
évaluées et démontrées par des résultats concrets, car elles sont concrètes et spécifiques à des
domaines particuliers.

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Exemples de Compétences Techniques :

 Compétences en programmation (ex : Python, Java)

 Compétences en analyse de données (ex : utilisation d'outils comme Excel,)
 Compétences en conception graphique (ex : Adobe Photoshop, Illustrator)
 Compétences linguistiques (ex : maîtrise d'une langue étrangère)
 Compétences en ingénierie (ex : connaissances en mécanique, électricité)
 Compétences en finance (ex : analyse financière, modélisation financière)
 Compétences en soins de santé (ex : pratiques médicales spécifiques)

2.3. Savoir- être ou Soft Skills :

Les compétences humaines, également appelées soft skills ou compétences comportementales,

désignent un ensemble de qualités et d'aptitudes interpersonnelles qui impactent la manière dont
les individus interagissent, communiquent et collaborent avec autrui dans un environnement
professionnel. Ces compétences, relevant du savoir-être et des comportements, ne sont pas
certifiées par des diplômes, bien qu'elles puissent être acquises lors de formations. Elles sont
souvent considérées comme des attributs naturels et peuvent également être développées au fil
de l'expérience professionnelle.

Exemples de Compétences Humaines :

Communication Efficace : Capacité à transmettre des idées de manière claire, concise et

compréhensible à différents publics. Cela inclut l'écoute active, la capacité à poser des questions
pertinentes et à exprimer ses idées de façon articulée. En outre, la communication efficace
favorise la compréhension mutuelle, réduit les malentendus et améliore la collaboration au sein
des équipes de l’entreprise.

Confiance en Soi : La confiance en soi est la croyance en ses propres capacités, compétences et
valeurs. Cela implique la capacité à prendre des décisions, à assumer des responsabilités et à
relever des défis avec assurance. En revanche, une bonne confiance en soi favorise la prise
d'initiative, la résilience face aux obstacles et la capacité à se surpasser.

Souplesse du Comportement : La souplesse du comportement permet de mieux gérer les

situations imprévues, de s'adapter aux nouvelles méthodes de travail et de maintenir une agilité
face aux changements constants.

19
Éthique et Valeurs : Il s'agit des principes moraux et des valeurs personnelles qui guident les
actions et les décisions d'un individu dans le milieu professionnel. Cela inclut l'honnêteté,
l'intégrité, le respect, la responsabilité et la loyauté. D’ailleurs, une éthique solide et des valeurs
bien ancrées contribuent à des interactions professionnelles respectueuses, à la confiance
mutuelle et à la réputation professionnelle.

En résumé, cette classification facilite la compréhension des compétences en les décomposant

en trois dimensions distinctes, permettant ainsi de mieux cibler les domaines de développement
et de perfectionnement professionnel pour les individus et les organisations.

3. Développement des compétences :

3.1. Définition :

Le développement des compétences désigne une démarche d’apprentissage par laquelle une
entreprise permet à ses salariés de faire croître leurs connaissances de manière approfondie et
d’améliorer leurs pratiques. Cette démarche répond à des besoins et à des ambitions de long
terme et se construit en lien avec la carrière professionnelle du salarié.

Le développement des compétences concerne l’ensemble des individus, et ce, quel que soit leur
niveau de formation initiale et leur poste. Il peut viser à :

 Améliorer l’efficacité professionnelle : gestion du temps, gestion du stress, affirmation

de soi, conduite de réunion…
 Améliorer sa maîtrise d’une langue : cours d’anglais, d’espagnol, d'allemand…
 Développer ses compétences managériales dans le cadre de l’acquisition de nouvelles
responsabilités : management d’équipe, leadership, gestion des conflits…
 Maintenir à jour ses compétences techniques.
 Obtenir un diplôme ou un certificat pour accéder à un nouveau métier.

elargir sa palette de compétences pour gagner en performance dans le cadre de ses missions
quotidiennes.

3.2. Les principales formes de développement des compétences :

Le développement des compétences professionnelles peut prendre diverses formes, chacune

visant à améliorer les connaissances, les aptitudes et les comportements des individus dans leur
domaine d'activité.

20
  Formation Formelle :

Cours et Ateliers : Participation à des programmes structurés dispensés par des experts dans des
domaines spécifiques.

Certifications et Diplômes : Obtention de certifications ou de diplômes reconnus pour valider

des compétences spécifiques.

 Apprentissage Informel :

Mentorat : Accompagnement par un mentor expérimenté pour acquérir des compétences

pratiques et des connaissances approfondies.

Auto-Apprentissage : Utilisation de ressources en ligne, livres, podcasts, articles, études de cas,

recherches personnelles. etc., pour acquérir de nouvelles compétences de manière autonome.

Coaching : Processus structuré visant à améliorer les compétences et la performance d'un

individu.

 Expérience Professionnelle :

Projets et Missions : Participer à des projets diversifiés pour acquérir des compétences variées.

Rotation de Postes : Changer de postes ou de départements pour élargir les compétences et

perspectives professionnelles.

 Développement Interne :

Programmes de Leadership : Former et développer les compétences de leadership pour les

postes à responsabilités.

Programmes de Gestion : Renforcer les compétences en gestion pour les gestionnaires et les
cadres.

 Formation en Ligne et Ressources Numériques :

Cours en Ligne : Accès à des plateformes d'apprentissage en ligne offrant une variété de cours
dans différents domaines.

 Échanges et Réseautage :

Conférences et Séminaires : Participation à des événements pour échanger des idées et

développer des compétences interpersonnelles.

21
Réseautage Professionnel : Interactions avec des pairs et des experts pour élargir les
compétences et les connaissances.

Ces différentes formes de développement des compétences offrent une variété d'approches pour
acquérir, renforcer et actualiser les compétences professionnelles, adaptées aux besoins
individuels et aux exigences évolutives du marché du travail.

3.3. L’investissement dans le développement des compétences :

En investissant dans le développement des compétences, l’entreprise augmente son efficacité

et la motivation de ses collaborateurs. Ainsi, en misant sur l’individu, le collectif est impacté
positivement.

Investir dans le développement des compétences des employés offre de nombreux avantages :

 Amélioration de la Performance :

Productivité accrue : Des compétences solides permettent aux employés d'exécuter leurs tâches
plus efficacement et avec une meilleure qualité.

Résolution de Problèmes : Des compétences développées facilitent la résolution de problèmes

complexes et la prise de décisions pertinentes.

 Adaptabilité et Innovation :

Agilité professionnelle : Les compétences actualisées aident les employés à s'adapter

rapidement aux changements dans l'environnement professionnel.

Créativité et Innovation : Des compétences diversifiées encouragent de nouvelles idées et

l'innovation au sein de l'organisation.

 Rétention des Employés et Engagement :

Sentiment de Valeur : Investir dans le développement des compétences montre aux employés
qu'ils sont valorisés et encouragés dans leur évolution professionnelle.

Engagement Renforcé : Les opportunités de développement encouragent l'engagement et la

fidélité à l'entreprise.

 Avantages Concurrentiels :

Compétitivité Renforcée : Des employés hautement compétents permettent à l'entreprise de se

démarquer sur le marché grâce à des performances supérieures.
22
Adaptation aux Nouvelles Tendances : Les compétences actualisées aident à suivre et à
s'adapter aux tendances et aux avancées technologiques.

 Leadership et Succession :

Leaders de Demain : Le développement des compétences prépare les futurs leaders en

fournissant les compétences nécessaires pour des postes de responsabilité.

Planification de la Succession : Une main-d'œuvre bien formée et préparée assure la continuité

des activités en cas de départ de collaborateurs clés.

 Climat de Travail Favorable :

Culture d'apprentissage : Promouvoir le développement des compétences crée une culture

d'apprentissage dynamique et motivante.

Satisfaction au Travail : Les employés sont plus satisfaits lorsqu'ils ont la possibilité de se
développer professionnellement.

 Responsabilité Sociale de l'Entreprise :

Investissement dans le Capital Humain : L'entreprise démontre son engagement envers le

développement professionnel et personnel de ses employés.

En somme, investir dans le développement des compétences des employés représente donc un
pilier fondamental pour la croissance, l'innovation et la compétitivité à la fois des individus et
des organisations dans un environnement professionnel en constante évolution.

23
 CHAPITRE 2 :
Formation et développement des compétences

24
INTRODUCTION

Ce deuxième chapitre se focalisera sur le domaine de la formation et du développement des

compétences, un aspect crucial de la gestion des ressources humaines. Nous commencerons par
définir la formation professionnelle et explorerons ses objectifs ainsi que sa typologie. Ensuite,
nous étudierons les différentes méthodes de formation, des plus traditionnelles aux plus
innovantes, tout en évaluant leur efficacité. Nous examinerons également le lien étroit entre la
formation et le développement des compétences, en analysant l'impact de la formation sur les
compétences des employés, tant au niveau des savoirs-faire techniques que des soft skills.

Section 1 : Dynamiques de la Formation Professionnelle

1. Définition de la formation :

 Selon SEKIOU Lakhdar « La formation est la transmission des connaissances à fin de

répondre aux besoins de l’organisation, ainsi la formation est l'ensemble d'action
capables de mettre les individus et les groupes en état d'assurer avec compétences leurs
tâches actuelles ou celles qui leurs seront confiées dans le futur, pour la bonne voie de
l'organisation. » (SEKIOU Lakhdar, « la gestion des ressources humaines », Québec :
Deballec, 1993, p.33).
 Selon J.P CITEAU, la formation est « l'ensemble des dispositifs proposés aux salaries à
fin de leurs permettre de s'adapter aux changements structurelles et aux modifications de
l'organisation de travail impliquées par les évolutions professionnelles. » ( CITEA J. P, «
Gestion des ressources humaines », Paris : Masson, 1992, p.85)

On peut déduire, à partir de ces définitions, que la formation peut être définie comme un
processus systématique et planifié visant à la transmission de connaissances et à l'acquisition
de compétences par les individus au sein d'une organisation. Elle vise à répondre aux besoins
actuels et futurs de l'organisation en dotant les employés des compétences nécessaires pour
accomplir efficacement leurs tâches. La formation englobe un ensemble d'actions, de
dispositifs, de moyens et de techniques qui incitent les salariés à améliorer leurs connaissances,
comportements, attitudes, habilités et capacités mentales. Elle permet non seulement de
s'adapter aux changements structurels et organisationnels, mais aussi d'atteindre les objectifs
personnels, sociaux et professionnels des individus.

25
En résumé, la formation constitue un investissement dans le développement des ressources
humaines, favorisant l'adaptabilité, la performance individuelle et collective, et contribuant à la
réalisation des objectifs organisationnels.

2. Objectif et typologie de la formation :

2.1. Objectifs de la formation :

Les objectifs de formation sont élaborés en alignement avec les stratégies organisationnelles,
prenant en considération les contraintes, notamment celles liées aux ressources financières
allouées à la formation. Ces objectifs sont soumis à une évaluation de leur réalisme, praticabilité
et vérifiabilité par l'organisation.

Principaux objectifs de la formation :

 Garantir l'adéquation des compétences et connaissances des employés aux besoins

organisationnels.

 Adapter les employés à des tâches spécifiques et aux évolutions dans les fonctions.

 Maintenir un niveau de compétence nécessaire à la progression de l'organisation.

 Améliorer le statut des employés par des opportunités d'avancement.

 Accroître l'efficacité des nouveaux employés en optimisant l'utilisation des ressources et

en réduisant les accidents et les départs.

 Contribuer à l'expansion et à la politique d'acquisition des ressources humaines.

 Favoriser un comportement positif au travail, réduisant les coûts, les pertes de production
et améliorant la qualité des produits.
 Accroître l'estime de soi chez les employés.
 Faciliter la prévention et la protection des employés dans des contextes spécifiques.
 Faciliter l'intégration des chômeurs dans de nouvelles organisations.
 Améliorer les compétences en communication orale et réduire le stress lié aux
présentations professionnelles.
 Favoriser les relations interpersonnelles et l'analyse de situations organisationnelles.
 S'adapter aux changements constants de l'environnement.
 Développer les capacités de jugement des participants.
 Réaliser des projets étatiques pour résoudre des problèmes spécifiques.

26
  Cultiver un sentiment d'appartenance et une perception positive du lieu de travail.
 Faciliter l'intégration adéquate des employés.
 Offrir l'opportunité aux salariés d'acquérir, maintenir ou perfectionner une culture
générale.
 Économiser du temps pour les supérieurs immédiats et les collègues.
 Assister la hiérarchie dans l'équilibrage des ressources humaines pour répondre aux
objectifs de chaque service.
 Faciliter l'identification des employés qualifiés pour une promotion par la direction.

2.2. Typologies de la formation :

Il existe cinq catégories de formations distinctes, chacune répondant à des besoins spécifiques
dans le cadre de la gestion des ressources humaines :

 Formation d'adaptation :

Objectif : Améliorer les résultats opérationnels de l'entreprise en augmentant les connaissances,

en renforçant les capacités de résolution de problèmes et en développant des comportements,
savoir-faire ou savoir-être plus efficaces chez les collaborateurs.

Utilisation : Soit dès l'entrée dans le poste (adaptation initiale), soit lors d'un recyclage pour
mettre à jour les pratiques. La personne formée conserve le même type d'emploi et reste dans
la même sphère professionnelle.

 Formation en Gestion Prévisionnelle du Personnel ou Mobilité :

Objectif : Faire face à des modifications dans le travail, que ce soit par un changement de métier
lié à une promotion ou pour maintenir l'emploi suite à une suppression de poste initial.

Durée : Longue durée, impliquant un apprentissage complet de l'utilisation de nouveaux outils.

Vise à maintenir l'emploi du personnel ou à stimuler la motivation par le biais de la promotion
interne.

 Formation aux Outils Intellectuels de Base (Culture Générale) :

Objectif : Élever le niveau du personnel en offrant une formation générale (langues,

mathématiques, analyse logique de situation, prise de décision, etc.).

27
Utilisation : Souvent préalable à une formation de mobilité. Peut également être appelée
formation "pré-professionnelle". Fondée sur le volontariat, avec des inscriptions basées sur un
catalogue.

 Formation en Culture d'Entreprise :

Objectif : Définir la culture commune de l'entreprise de manière plus ou moins centralisée par
la direction. Les actions de formation sont proposées à l'ensemble des salariés sur la base du
volontariat.

Pouvoir : Le pouvoir du hiérarchique est limité, car le salarié a le pouvoir d'inscription en

exprimant son intérêt pour la culture d'entreprise définie par la direction.

 Formation de Mobilisation sur un Projet d'Entreprise :

Objectif : Accompagner la mise en œuvre de projets spécifiques tels que la charte d'entreprise,
le projet qualité, ou un plan d'amélioration des ressources.

But : Générer une synergie parmi tous les acteurs pour maximiser l'efficacité. Recherche d'un
mode de fonctionnement de formation impliquant le plus grand nombre de personnes
influençant la réussite du projet.

3. Méthodes de formation : Traditionnelles et innovantes

Les méthodes de formation traditionnelles dans les entreprises incluent des approches telles
que :

1. Formation en salle de classe : Cela implique des sessions de formation animées par un
formateur dans un environnement physique.

2. Apprentissage sur le tas : Les nouveaux employés apprennent en travaillant aux côtés de
collègues expérimentés.

3. Manuels et documents imprimés : Fournir aux employés des manuels et des documents pour
référence.

4. Formation par pair : Les employés expérimentés enseignent aux nouveaux employés en
utilisant une approche de mentorat.

28
D'autre part, les méthodes de formation innovantes comprennent :

1. Formation en ligne : Utilisation de plateformes d'apprentissage en ligne pour dispenser des

cours et des modules de formation.

2. Formation mobile : Applications mobiles dédiées pour offrir un accès à la formation

n'importe où et n'importe quand.

3. Réalité virtuelle (RV) et réalité augmentée (RA) : Utilisation de simulations immersives pour
permettre aux employés de pratiquer des compétences dans un environnement virtuel.

4. Microlearning : Fourniture de contenu de formation sous forme de courtes leçons ou modules

pour une consommation rapide et facile.

5. Gamification : Intégration d'éléments de jeu dans la formation pour rendre l'apprentissage

plus engageant et interactif.

Par exemple, une entreprise pourrait utiliser une plateforme d'apprentissage en ligne comme
Coursera pour offrir à ses employés des cours de développement professionnel. Ou bien, une
entreprise de fabrication pourrait utiliser la réalité virtuelle pour former ses employés à utiliser
de nouveaux équipements de manière sécurisée et efficace.

Section 2 : Formation et Compétences : Une Relation Synergique

1. Impact de la formation sur le développement des compétences :

1.1. Les effets à court, moyen et long terme de la formation sur les
compétences :

La formation offre plusieurs avantages sur le plan individuel, notamment en permettant le

développement de compétences professionnelles, l'amélioration des perspectives de carrière,
l'acquisition de nouvelles connaissances et la stimulation intellectuelle. Elle favorise également
la confiance en soi et peut conduire à une meilleure satisfaction au travail.

La formation organisationnelle offre plusieurs avantages, tels que l'amélioration des

compétences des employés, l'augmentation de la productivité, la promotion d'une culture
d'apprentissage, et le renforcement de la cohésion d'équipe. Elle contribue également à
l'adaptabilité de l'entreprise face aux évolutions du marché et favorise le développement
professionnel, ce qui peut conduire à une meilleure rétention des talents.

29
  Les effets à court terme :

Les effets à court terme de la formation sur les compétences incluent souvent une amélioration
immédiate de la compréhension et de la maîtrise des connaissances nouvellement acquises. Les
participants peuvent également démontrer des progrès dans l'application pratique de ces
compétences dans leur domaine d'étude ou professionnel.

Les effets à court terme de la formation sur les compétences peuvent inclure une amélioration
immédiate de la performance dans des tâches spécifiques. Par exemple, une formation en
logiciels pourrait permettre aux participants d'appliquer rapidement de nouvelles compétences
informatiques dans leur travail quotidien. De plus, la formation peut renforcer la confiance des
individus dans l'utilisation de ces compétences nouvellement acquises à court terme.

 Les effets à moyen terme :

À moyen terme, la formation peut améliorer les compétences professionnelles, augmenter la

productivité et favoriser l'adaptabilité. Par exemple, une formation en gestion de projet peut
conduire à une meilleure planification et coordination des tâches, générant des résultats positifs
dans les projets à moyen terme.

À moyen terme, la formation peut entraîner une amélioration significative des compétences
professionnelles, une augmentation de la productivité et une meilleure adaptation aux
évolutions du marché du travail. Elle peut également contribuer à renforcer la confiance des
employés dans leurs capacités, favorisant ainsi leur engagement et leur satisfaction au travail.

 Les effets à long terme :

La formation peut avoir des effets durables sur les compétences, améliorant la performance
professionnelle, la créativité et la résolution de problèmes. Elle contribue également au
développement personnel et à l'adaptabilité, renforçant ainsi la carrière à long terme.

La formation continue peut avoir des effets bénéfiques à long terme sur les compétences
professionnelles. Par exemple, l'acquisition de compétences en gestion de projet peut améliorer
la productivité et la qualité du travail, conduisant à des opportunités de progression de carrière.
De même, la formation en communication peut renforcer les relations interpersonnelles au sein
d'une équipe, favorisant un environnement de travail collaboratif et efficace sur le long terme.

30
1.2. L'impact sur les soft skills et les compétences techniques :

La formation peut considérablement améliorer les soft skills, telles que la communication et la
collaboration. Par exemple, un programme de formation axé sur la résolution de problèmes en
équipe peut renforcer la capacité des individus à travailler efficacement ensemble, favorisant
ainsi des soft skills essentielles pour un environnement professionnel réussi.

La formation peut avoir un impact significatif sur le développement des soft skills, comme la
communication, la résolution de problèmes et la collaboration. En fournissant des opportunités
d'apprentissage et de pratique, les individus peuvent améliorer leur capacité à interagir
efficacement avec les autres, renforçant ainsi leurs compétences sociales et émotionnelles.

La formation a un impact significatif sur le développement des compétences techniques. Elle

permet d'acquérir de nouvelles connaissances, de maîtriser des outils spécifiques et d'améliorer
les compétences pratiques nécessaires dans un domaine particulier. Une formation bien conçue
peut renforcer la performance professionnelle et favoriser l'adaptabilité aux évolutions
technologiques.

La formation a un impact significatif sur le développement des compétences techniques. Par

exemple, une formation en programmation peut améliorer la capacité d'un individu à coder
efficacement, tandis qu'une formation en conception graphique peut affiner les compétences
liées à la création visuelle. Ces acquisitions de compétences techniques favorisent une meilleure
performance dans des domaines spécifiques, renforçant ainsi la polyvalence et l'employabilité.

La formation peut avoir un impact significatif sur le développement des compétences

techniques lors de l'acquisition d'une nouvelle pratique. Elle offre une structure d'apprentissage,
des connaissances approfondies et des opportunités de pratique, contribuant ainsi à renforcer
les compétences nécessaires pour maîtriser la nouvelle pratique.

1.3. Les interactions avec d'autres pratiques RH (recrutement, gestion des

carrières, rémunération...) :

La formation a un impact significatif sur d'autres pratiques des ressources humaines (RH). Elle
peut améliorer la qualité des recrutements en développant les compétences des employés,
favoriser la rétention du personnel en offrant des opportunités de développement, et contribuer
à une culture d'entreprise axée sur l'apprentissage continu. De plus, des programmes de
formation bien conçus peuvent renforcer la performance globale de l'organisation en alignant
les compétences des employés avec les objectifs stratégiques.

31
  L'impact de la formation sur le recrutement :
La formation a un impact significatif sur le recrutement en renforçant les compétences des
candidats, les rendant plus attrayants pour les employeurs. Elle démontre l'engagement
professionnel et la volonté d'apprendre, des qualités recherchées lors du processus de
recrutement.
La formation peut avoir un impact significatif sur le recrutement en améliorant les compétences
des candidats, les rendant plus attrayants pour les employeurs. Par exemple, un candidat ayant
suivi une formation en nouvelles technologies pourrait être préféré pour un poste nécessitant
ces compétences spécifiques.

 L'impact de la formation sur la gestion des carrières :

La formation a un impact significatif sur la gestion des carrières en développant les
compétences professionnelles, en ouvrant des opportunités d'avancement et en renforçant la
satisfaction au travail. Elle permet aux individus d'acquérir de nouvelles compétences, de
s'adapter aux évolutions du marché du travail et d'améliorer leur employabilité. De plus, les
entreprises bénéficient d'employés plus compétents, motivés et aptes à relever les défis,
favorisant ainsi une gestion efficace des carrières au sein de l'organisation.
La formation a un impact significatif sur la gestion des carrières en permettant aux individus
d'acquérir de nouvelles compétences et de rester compétitifs sur le marché du travail. Par
exemple, une formation en leadership peut ouvrir des opportunités de promotion, tandis qu'une
formation technique peut améliorer les perspectives d'avancement dans des domaines
spécialisés. En investissant dans le développement des compétences, les employés peuvent
mieux façonner leur trajectoire professionnelle et contribuer davantage à leurs organisations.

 L'impact de la formation sur la rémunération :

La formation peut avoir un impact significatif sur la rémunération en augmentant les
compétences et la valeur professionnelle d'un individu. En général, les personnes ayant suivi
des formations pertinentes et actualisées ont tendance à bénéficier de salaires plus élevés que
celles qui n'ont pas investi dans leur développement professionnel. Cela peut également ouvrir
des opportunités de carrière plus avantageuses.
La formation peut avoir un impact significatif sur la rémunération en augmentant les
compétences et la valeur professionnelle d'un individu. Par exemple, une personne travaillant
dans le domaine de l'informatique pourrait suivre une formation spécialisée en développement
de logiciels, ce qui pourrait conduire à une augmentation de salaire en raison de ses nouvelles
compétences et de sa contribution accrue à l'entreprise.

32
 CHAPITRE 3 :

Étude de Cas – ONCF

33
INTRODUCTION

Dans ce chapitre, nous nous penchons sur une étude de cas spécifique : l'Office National des
Chemins de Fer (ONCF). À travers cette étude, nous examinons de près la gestion des
ressources humaines au sein de cette organisation. Pour entamer notre analyse, nous présentons
d'abord brièvement l'entreprise elle-même, en décrivant son organisation, sa structure
hiérarchique, et ses différents départements. Ensuite, nous exposons la mission de l'ONCF,
soulignant ses objectifs principaux et son rôle dans le domaine des transports ferroviaires. Par
la suite, nous nous concentrons sur la manière dont la formation est mise en œuvre au sein de
l'ONCF, en examinant comment l'entreprise investit dans le développement des compétences
de son personnel à travers des programmes de formation spécifiques, ainsi que des données
chiffrées sur les activités de formation menées par l'entreprise. Enfin, nous explorons l'Institut
de Formation Ferroviaire (IFF), une entité clé de l'ONCF dédiée à la formation du personnel.
Dans cette dernière section, nous détaillons la méthodologie de notre enquête menée au sein de
l'ONCF, présentons les résultats de cette enquête, les analysons en profondeur, et discutons des
implications de nos résultats pour la théorie et la pratique de la gestion des ressources humaines,
ainsi que pour la performance globale de l'organisation.

Section 1 : présentation de l’organisation de ONCF

1. Présentation de l’entreprise :

L'Office National des Chemins de Fer (ONCF) est l'entreprise publique chargée de la gestion
et de l'exploitation du réseau ferroviaire marocain. Fondée en 1963, elle a pour mission
principale d'assurer le transport ferroviaire de voyageurs et de marchandises à travers le Maroc.
Voici quelques détails sur l'ONCF :

 Historique :

L'ONCF a été créée en 1963 en tant qu'entité publique chargée du développement et de la

gestion du réseau ferroviaire marocain. Depuis sa création, l'ONCF a connu plusieurs phases
d'expansion et de modernisation pour répondre aux besoins croissants de transport dans le pays.

 Infrastructure ferroviaire :

L'ONCF gère un réseau ferroviaire qui s'étend sur environ 2 100 kilomètres de voies ferrées à
travers le Maroc. Ce réseau relie les principales villes du pays, telles que Casablanca, Rabat,
Marrakech, Fès, Tanger, et d'autres encore.

34
  Services ferroviaires :

L'ONCF propose différents types de services ferroviaires, notamment :

Transport de voyageurs : L'ONCF exploite des trains à grande vitesse (TGV) reliant les
principales villes marocaines, ainsi que des trains express et régionaux desservant un plus grand
nombre de destinations.

Transport de marchandises : En plus du transport de passagers, l'ONCF assure le transport de

marchandises à travers le réseau ferroviaire.

Modernisation et développement : Au fil des années, l'ONCF a entrepris des projets de

modernisation et de développement visant à améliorer l'efficacité et la qualité de ses services.
Cela inclut l'introduction de nouveaux équipements et technologies, l'expansion du réseau, ainsi
que l'amélioration des infrastructures et des gares.

Engagement envers le développement durable : L'ONCF accorde une importance croissante au

développement durable et à la réduction de son empreinte environnementale. À cet effet, elle
investit dans des initiatives visant à promouvoir l'utilisation du transport ferroviaire comme
moyen de transport écologique et efficient.

En résumé, l'ONCF joue un rôle crucial dans le secteur des transports au Maroc en offrant des
services ferroviaires essentiels pour les voyageurs et les entreprises, tout en s'engageant dans
une démarche de modernisation et de durabilité.

2. Organisation de l’ONCF :

Un système en amélioration continue tout en se conformant aux dispositions du code marocain

des bonnes pratiques de gouvernance des entreprises et des établissements publics, le mode de
gouvernance de l’ONCF vise à optimiser la gestion globale de l’entreprise, en responsabilisant
les acteurs d’une part et en séparant le pilotage stratégique du pilotage opérationnel. Il repose
sur des organes d’administration et de contrôle ainsi que sur des instruments de gouvernance.

Organes de Direction :

 Comité Exécutif
 Comité de Direction
 Comités Thématiques

35
Organes Administration et Contrôle :

 Conseil d'Administration
 Comité Investissements
 Comité Audit/Gouvernance
 Comité Suivi/Contrat Programme

Instruments de Gouvernance :

 Système référentiel
 Contrat-Programme
 Projet d’Entreprise
 Missions d’audit
 Cartographie des risques
 Dispositifs de contrôle de gestion
 Référentiels des Achats

36
Organigramme :

Source : [Link]

37
L’ONCF est organisé en pôles opérationnels et directions de supports dans le souci de focaliser

au quotidien ses énergies vers la satisfaction de sa clientèle. Constituant une condition

préalable pour s’engager dans la voie du progrès et de l’excellence, ce mode de
fonctionnement permet :

 La clarification des responsabilités et l’instauration d’un mode de gestion par objectif,

en responsabilisant les activités sur leurs performances commerciales et l’optimisation
de leurs moyens

 Le rapprochement du niveau décisionnel du terrain, à travers une forte action de

décentralisation pour pouvoir répondre efficacement aux impératifs de la
régionalisation.

3. La mission de L’ONCF :

Les missions de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF) au Maroc comprennent
principalement :

Exploitation du réseau ferroviaire : L'ONCF est chargée de gérer et d'exploiter le réseau

ferroviaire marocain, en assurant la circulation des trains de passagers et de marchandises dans
tout le pays.

Développement et modernisation des infrastructures ferroviaires : L'ONCF est responsable du

développement, de l'extension et de la modernisation du réseau ferroviaire, en investissant dans
de nouvelles voies, des gares, des équipements de signalisation et des technologies modernes
pour améliorer l'efficacité et la sécurité du transport ferroviaire.

Offrir des services de transport sûrs et efficaces : L'ONCF s'efforce de fournir des services de
transport ferroviaire sûrs, ponctuels et de qualité pour répondre aux besoins des voyageurs et
des entreprises.

Promotion du transport ferroviaire : L'ONCF travaille à promouvoir l'utilisation du transport

ferroviaire comme une alternative durable et efficace aux autres modes de transport, en mettant
en avant ses avantages en termes de sécurité, de confort et d'impact environnemental réduit.

Participation au développement économique et social : En assurant la connectivité entre les

régions et en facilitant le transport des marchandises, l'ONCF contribue au développement
économique et social du Maroc en favorisant l'accessibilité et l'intégration des territoires.

38
Respect des normes de sécurité et de qualité : L'ONCF s'engage à respecter les normes
nationales et internationales en matière de sécurité ferroviaire et de qualité de service, en
veillant à la maintenance régulière des infrastructures et des équipements.

En résumé, les missions de l'ONCF incluent l'exploitation, le développement, la promotion et

la modernisation du réseau ferroviaire marocain, dans le but de fournir des services de transport
sûrs, efficaces et respectueux de l'environnement pour soutenir le développement économique
et social du pays.

Section 2 : Pratique de la formation au sein de l’ONCF

1. La formation à travers le développement des compétences :

Convaincu que la formation constitue un levier de taille pour le développement des

compétences de ses collaborateurs et dans l’objectif d’accompagner sa stratégie de
développement, la réalisation et l’exploitation des grands projets permettant de maximiser le
profit socio-économique et de générer davantage des retombées positives sociales et sociétales,
L’ONCF s’engage à assurer un développement professionnel soutenu de tous les acteurs
intervenants dans les différents processus de production avec une politique de formation
réfléchie, axée principalement sur :

 Le renforcement des compétences cœur de métier ferroviaire (ex : formations aux

fonctions)

 L’Ancrage de la sécurité comme valeur de référence ;

 Le déploiement des axes stratégiques de l’Office et le développement des compétences

liées aux nouveaux métiers ;

 L’encouragement des modes de management participatif (ex : Formations managériales

et Management de Projets) ;

 La Promotion des formations sur le développement durable (efficacité énergétique,

environnement ...) ;

 Le renforcement des partenariats avec les grandes écoles (forums, conférence…) et le

développement de la coopération avec des entreprises et réseaux ferrés (ex : transfert
des bonnes pratiques, conseil…).

Pour accroître le professionnalisme de ses collaborateurs et accompagner leurs projets

d’évolution, un partenariat ONCF- SNCF a donné naissance en 2015 à l’Institut de Formation

39
ferroviaire, qui a principalement pour objectif de dispenser des formations innovantes, avec un
catalogue incluant plus de 140 références avec facilité de conception et de formations sur
mesure.

2. La formation en chiffres :

Tableau 1 : Indicateurs de formation

Indicateurs Valeur Commentaire

Journées de 47600 Cela signifie qu'en moyenne, chaque participant à

formation par an la formation a suivi des cours ou des sessions de

formation pendant 47600 journées. Cela indique
l’engagement de l'organisation envers le
développement professionnel de ses employés.

Participants aux 5200 Ce chiffre représente le nombre total de personnes

formations ayant participé à des formations organisées par

l'ONCF. Cela montre l'ampleur de l'initiative de
formation et l'impact potentiel sur l'ensemble de
l'organisation

Formations 67% Ce pourcentage indique la proportion de la

réservées à la formation totale qui est consacrée à des sujets liés

à la sécurité. Cela montre que la sécurité est une
sécurité
priorité majeure pour l'organisation, ce qui est
crucial dans les environnements de travail à haut
risque comme celui de l'ONCF.

Masse salariale 6% Ce pourcentage représente la part du budget total

réservée à la de l'entreprise consacrée à la formation des

employés. Cela démontre l'importance que
formation
l'ONCF accorde au développement des
compétences et à la croissance professionnelle de
son personnel, malgré les contraintes budgétaires.

40
3. Présentation de l’IFF (Institut de Formation Ferroviaire) :

L’ONCF et SNCF œuvrent depuis de longues années pour la réussite de la mise en service de
la première Liaison Grande Vitesse au Royaume du Maroc. Ainsi, l’IFF est né de la conviction
commune de l’ONCF et de SNCF que la formation est un gage de succès de ce formidable
projet. L’Institut a pour vocation d’être un acteur de référence dans les formations ferroviaires
portant sur l’ensemble des compétences utiles à l’exploitation ferroviaire par ligne classique ou
à grande vitesse, ainsi qu’au transport périurbain et urbain. Cette ambition vaut également pour
le domaine de la logistique et du transport de marchandises. Les formations dispensées par l’IFF
visent l’excellence et sont destinées aux collaborateurs de tous les acteurs du monde du
transport ferroviaire ou guidé.

3.1. Missions et ambitions :

L’IFF a pour mission de former les encadrants de l’ONCF et de SNCF aux différents métiers
ferroviaires et d’accompagner la mise en place de la nouvelle Ligne Grande Vitesse et de former
ses futurs opérateurs. Il a pour ambition de dispenser des formations d’excellence en S’appuyant
sur des méthodes et des outils pédagogiques novateurs et modernes tels que les logiciels de
réalité virtuelle et simulateurs.

Les formations dispensées à l’IFF se veulent pratiques. Aussi de nombreuses maquettes

pédagogiques sont mises en œuvre et les formations font le plus souvent possible, appel à des
exercices et à des mises en situation. Ces formations sont dispensées exclusivement à l’IFF que
ce soit pour les stagiaires de l’ONCF ou de SNCF. L’IFF a également pour ambition de partager
cette exigence d’excellence avec tous les acteurs du monde du transport ferroviaire à travers
l’organisation de manifestations tels que des colloques internationaux, à l’instar de celui tenu
en octobre 2015 ayant réuni plus de 100 décideurs institutionnels, industriels, universitaires
d’une dizaine de pays d’Europe et d’Afrique.

41
3.2. Organisation :

Source : Formations [Link]

42
3.3. Types de formations proposées :

 Circulation des trains :

Cet ensemble de modules de formations composé de module d’initiation et de

professionnalisation, a pour objectifs d’initier les stagiaires à la circulation ferroviaire à
commencer par les règles de la sécurité des circulations, abordées dans divers modules de base
et d’aborder le management de la sécurité et d’appréhender le retour d’expérience. La
pédagogie adoptée repose sur des apports théoriques, avec exercices pratiques sur simulateur
et/ou en réalité virtuelle.

 Maintenance de l’infrastructure et travaux :

Les formations infrastructure, maintenance et travaux permettent aux stagiaires de réaliser des
opérations d’exploitation sur une liaison, de connaître les principes d’architecture et de
maintenance et de différencier les différents composants d’un réseau. Suite à cette formation,
les stagiaires seront en mesure de paramétrer les différents matériels, de décrire les référentiels
de maintenance et d’identifier et suivre les différents défauts sur les équipements. Des
maquettes télécom et téléphonie mises à la disposition des stagiaires permettront de réaliser les
travaux pratiques et les simulations.

 Matériel Roulant :

Les formations Matériel dispensées à l’IFF s’adressent aux opérateurs, aux agents de maîtrise
et aux cadres. Elles visent principalement les organes et les fonctions sécuritaires (organes de
roulement, freins et essais non destructifs), alternant séquences pratiques (recours à de
nombreuses maquettes) et théoriques, dont l’objectif est d’enseigner les savoirs et les réflexes
métiers nécessaires à la bonne exécution des opérations de maintenance sur le matériel roulant.
Le dispositif est complété par des conférences techniques à l’attention des nouvelles recrues y
compris les cadres.

 Conduite des trains :

La formation à la conduite des trains proposée à l’IFF permet grâce à un simulateur de conduite
de dernière génération, de de se familiariser avec la sécurité, la réglementation et les pratiques
de conduite, au-delà de la connaissance spécifique d’un engin ou d’une ligne.

La formation destinée à l’encadrement ou aux futurs encadrants de conducteurs porte

prioritairement sur les sujets de management, de performance globale et de la qualité de vie au

43
travail. Elle fait partie intégrante de la démarche de professionnalisation des encadrants de
conducteurs et permet d’apporter les éléments liés au management de la sécurité indispensable
à la réalisation de leur mission. La formation est réalisée avec une mise en application au travers
de plusieurs exercices pratiques sur simulateur de conduite permettant d’apprendre les savoirs
et les réflexes métiers nécessaires à la bonne exécution des opérations de conduite des trains.

 Commercial, service aux voyageurs :

Cette formation est composée de modules de formation allant de la prise de poste de l’encadrant
commercial au service aux voyageurs. La conception de cette formation a été réalisée avec
l’intégration de nouveaux concepts commerciaux, ressources humaines et managériaux. Cette
méthode intègre des mises en situation, des jeux de rôle, des études de cas, des exercices
individuels et collectifs pour l’ancrage des acquis théoriques et la mise en pratique de nouvelles
postures et réflexes métiers.

 FRET Logistique :

Cette formation permettra aux stagiaires de connaître les fondements de la logistique, de

maîtriser le langage du métier, de s’initier aux opérations et tenir compte des contraintes liées
au métier de la logistique et de définir les règles théoriques qui fixent la stratégie d’implantation,
de développement et de gestion d’un entrepôt logistique.

Elle permettra aussi de connaître l’ensemble des utilisations des outils informatiques relatifs
aux opérations douanières, des opérations de gestion de flux, des opérations de préparation des
commandes clients, de calculer et optimiser l’ensemble des coûts à l’unité de production
logistique, de maîtriser les coûts de la gestion et de la production (notamment la gestion
opérationnelle de la chaîne de production, l’amélioration continue, et la gestion et
rationalisation des ressources). Développer une relation commerciale Win Win .

In Fine, Les stagiaires pourront élaborer un plan de prospection et appliquer les méthodes de
préparation d’entretiens de prospection et de vente.

 Bâtiment, gares et patrimoine :

L’objectif de ces différentes formations est de piloter un projet de travaux bâtiments en termes
de qualité, coûts et délais et de permettre aux stagiaires de connaître les techniques et les règles
de mise en œuvre pour éviter des désordres ou des dysfonctionnements.

44
La formation a aussi pour but d’initier une analyse permettant d’imaginer des solutions de
réparations, de maîtriser les principes et les outils du management de la qualité et de mettre en
œuvre les différentes étapes d’une démarche qualité sur site.

 Management de projet :

Ces formations permettront aux cadres de piloter et de mener à bien leurs projets toute en
appliquant les pratiques internationales.

Le stagiaire pourra acquérir les fondamentaux du management de projet, du travail en mode

projet et en équipe.

Connaître les principes les méthodes de planification et de maîtrise des coûts et des risques.

Mais aussi comprendre les points clé d’une gestion de projet en termes d’organisation, de
pilotage et de fonctionnement.

Puis définir une vision, une ambition et des conditions de réussite d’un projet sur le plan
comportemental et humain.

 Formations transverses :

Les formations transverses permettent aux stagiaires de manager individuellement leurs

collaborateurs (feedback, écoute, motivation…), d’animer et diriger leurs équipes (choix des
priorités, coopération, réunions, négociations…), être un relais entre la direction et les agents
(communication de la stratégie…), gérer les situations difficiles (recadrage, stress, conflits…)
mais aussi clarifier et affermir sa position de manager au sein de son environnement ou bien
même comprendre et utiliser les outils de management visuel.

Une démarche pédagogique innovante de type Blended Learning sera mis en œuvre à travers
des modules digitaux, en classe et des micro modules digitaux favorisant l’ancrage après la
formation.

3.4. Réalisations :

3.4.1. Réalisations 2020 :

2020, UNE ANNÉE IMPACTÉE PAR LA CRISE SANITAIRE

Avec la crise sanitaire, l’IFF a été contraint de fermer ses portes de la mi-Mars à la mi-Juin.

La période a été mise à profit pour élaborer un protocole de reprise garantissant la sécurité
sanitaire des stagiaires.

45
Ce fut aussi l’opportunité d’expérimenter les premières classes virtuelles. À compter de l’été,
en plus du retour des stagiaires, l’IFF a intensifié son offre à distance et a été amenée à dispenser
des formations en France, au Sénégal et à Tanger notamment.

Figure 1 : Diagramme a barres présentant le nombre des formations à

distance ou en présentiel en 2020

Source : Formations [Link]

Commentaire : Le diagramme à barres illustre le nombre de formations dispensées en 2020,

distinguant entre celles dispensées en présentiel et à distance. Les données révèlent que 1921,50
formations ont eu lieu en présentiel hors IFF, tandis que 1914,50 formations ont été offertes à
distance. En outre, 9663 formations ont été dispensées en présentiel à l'IFF. Ces chiffres
suggèrent une répartition relativement équilibrée entre les deux modes de formation, avec une
forte participation à l'IFF en présentiel.

Figure 2 : Schéma représentant des informations sur les sessions, stagiaires et

modules de formation

Source : Formations [Link]

46
Commentaire : Les données illustrent un système de formation robuste avec 265 sessions

organisées, dont la majorité (202) se déroulent à l'IFF, avec également une présence significative de
50 sessions à distance. Les campus SNCF et Dakar accueillent respectivement 12 et 1 session. Avec
2581 stagiaires formés et 85 modules de formation, cette initiative démontre un engagement sérieux
envers le développement des compétences et la diffusion du savoir.

Figure 3 : Impact pour l'entreprise

Source : Formations [Link]

Commentaire : Ce tableau montre que l'impact sur l'entreprise est majoritairement positif,
avec 82% d'impact positif sur le travail des formés et une satisfaction à froid de 79%. Ces
résultats sont basés sur les réponses de 26 managers interrogés.

3.4.2. Réalisations 2023 :

Figure 4 : Journées de formation
Figure 3 : BILAN QUALITATIF

Source : Formations [Link]

47
Commentaire : Il semble que la Figure 5 présente des données sur les formations, indiquant
une moyenne de 4 jours de formation par stagiaire sur un total de 3217 sessions. Il y a également
mention de 170 modules de formation et un total de 41034 stagiaires, dont 2814 proviennent
d'autres sources, 7017 de la SNCF et 31203 de l'ONCF. Cela suggère une participation
importante des deux organisations ferroviaires, avec un nombre significatif de stagiaires venant
d'autres sources également.

Section 3 : la présentation de l’enquête et l’analyse des résultats

1. Méthodologie et terrain de recherche :

La recherche que nous avons menée au cours de cette période était basée sur la diversité
constructive, soulignant l'impact de la formation dans le développement des compétences
nécessaires à la formulation de ce sujet et à la compréhension de ses dimensions, notamment
dans les organisations et les entreprises. Nous avons principalement utilisé la formulation d'un
questionnaire comprenant une série de questions liées aux objectifs du sujet. Notre choix du
questionnaire était soutenu par un ensemble de théories qui considèrent que le questionnaire
présente de nombreux avantages. Parmi les théories que nous avons adoptées :

1. Théorie de l'accès cognitif : Les questionnaires peuvent aider à accéder aux pensées, aux
opinions et aux attitudes des répondants en les incitant à réfléchir et à exprimer leurs idées de
manière structurée.

2. Théorie de la réponse sociale : Les questionnaires permettent aux répondants de fournir des
réponses anonymes, ce qui peut réduire les pressions sociales et améliorer la précision des
réponses sur des sujets sensibles ou controversés.

3. Théorie de l'économie des coûts : Les questionnaires peuvent être distribués à un grand
nombre de répondants simultanément, ce qui les rend économiquement avantageux par rapport
à d'autres méthodes de collecte de données telles que les entrevues individuelles.

4. Théorie de la standardisation : Les questionnaires permettent de standardiser les questions et

les réponses, facilitant ainsi la comparaison et l'analyse des données recueillies auprès de
différents groupes de répondants.

5. Théorie de la fiabilité et de la validité : Les questionnaires bien conçus peuvent fournir des
mesures fiables et valides des variables d'intérêt, ce qui permet aux chercheurs d'obtenir des
données précises et significatives pour leurs analyses.

48
Après avoir terminé de formuler les questions du questionnaire, nous les avons envoyées aux
bureaux de l'Office national des chemins de fer par courrier électronique. Nous avons distribué
le questionnaire à Oujda, Guercif, Fès et Tanger.

1.1. Les échantillon et collecte des données :

Pour garantir la représentativité de notre échantillon, nous avons opté pour une approche en
ligne afin de toucher un large éventail de participants au sein de l'ONCF. Nous avons distribué
25 formulaires via une plateforme numérique, Notre étude a visé à obtenir une représentation
diversifiée des opinions et des expériences en matière de formation au sein de l'ONCF. Pour
cela, nous avons ciblé différents services de l'organisation, y compris ceux liés à la vente, au
service clientèle, et d'autres départements clés. Malgré nos efforts pour encourager la
participation, nous avons rencontré des défis liés à la disponibilité et à l'accessibilité des
employés. Cependant, nous avons réussi à obtenir 10 réponses complètes, ce qui nous a permis
d'explorer une gamme de points de vue au sein de l'ONCF. Bien que le nombre de réponses
puisse sembler limité, chaque contribution nous a offert un aperçu précieux de la perception
des employés concernant la formation dans l'organisation.

1.2. Les défis de l’enquête :

Pendant notre enquête pour le Projet de Fin d'Études, nous avons rencontré plusieurs défis :

1. Taux de réponse : Nous avons constaté un défi significatif concernant le taux de réponse des
participants. Malgré nos efforts pour encourager la participation, le nombre de réponses reçues
était inférieur à nos attentes, ce qui a pu affecter la représentativité des données collectées.

2. Formulation des questions : Nous avons accordé une attention particulière à la formulation
des questions dans le questionnaire afin de les rendre claires et compréhensibles pour les
répondants. Cependant, nous avons rencontré des difficultés pour garantir que chaque question
soit interprétée de manière cohérente par tous les participants.

3. Biais de sélection : Nous avons également observé un certain biais de sélection parmi les
répondants, ce qui a influencé la composition de notre échantillon. Cela a posé un défi dans
l'interprétation des résultats et leur généralisation à l'ensemble de la population étudiée.

4. Interprétation des réponses : L'interprétation des réponses, en particulier celles aux questions
ouvertes, a été une étape délicate. Nous avons dû faire preuve de rigueur dans l'analyse pour
identifier les tendances pertinentes tout en minimisant les biais potentiels.

49
5. Fiabilité des données : Nous avons été conscients du risque de fiabilité des données,
notamment en ce qui concerne la sincérité des réponses des participants. Nous avons donc pris
des mesures pour encourager l'expression honnête des opinions tout en garantissant la
confidentialité des réponses.

6. Temps et ressources : La collecte, l'analyse et l'interprétation des données ont exigé des
ressources en termes de temps et de personnel. Nous avons dû gérer efficacement ces ressources
pour respecter les délais et assurer la qualité de notre enquête.

En surmontant ces défis, nous avons pu mener une enquête approfondie pour notre PFE,
fournissant ainsi des informations précieuses pour notre analyse et nos conclusions finales.

1.3. Les avantages de l’enquête :

Dans le cadre de notre enquête pour le Projet de Fin d'Études (PFE), nous avons également
bénéficié de plusieurs avantages :

1. Collecte de données diversifiée : Malgré certains défis, nous avons réussi à recueillir des
données provenant d'un éventail diversifié de participants, ce qui nous a permis d'avoir un
aperçu varié des opinions et des expériences.

2. Feedback direct des répondants : Grâce au questionnaire, nous avons pu obtenir un feedback
direct des participants sur différents aspects de la formation, y compris leur satisfaction, leurs
suggestions d'amélioration et leurs besoins en développement professionnel.

3. Analyse approfondie des réponses : Nous avons pu effectuer une analyse approfondie des
réponses pour identifier les tendances, les corrélations et les insights pertinents. Cela nous a
permis de formuler des conclusions basées sur des données solides.

4. Informations pertinentes pour la théorie et la pratique : Les données recueillies nous ont
fourni des informations précieuses pour comprendre les liens entre la formation, la gestion des
ressources humaines (GRH) et la performance organisationnelle, ce qui est essentiel pour notre
PFE.

5. Base pour des recommandations pratiques : Les résultats de notre enquête nous ont fourni
une base solide pour formuler des recommandations pratiques visant à améliorer les
programmes de formation et les pratiques de GRH de l'organisation.

50
6. Apprentissage et développement personnel : La conduite de l'enquête nous a également
permis de développer nos compétences en recherche, en analyse de données et en
communication, ce qui contribue à notre développement professionnel.

En résumé, malgré les défis rencontrés, notre enquête pour le PFE nous a apporté de nombreux
avantages précieux, nous permettant d'approfondir notre compréhension du sujet étudié et de
proposer des recommandations significatives pour l'amélioration des pratiques
organisationnelles.

2. Analyse globale des réponses du questionnaire :

Tableau 1 : Évaluation globale de la qualité de la formation

QUESTION REPONSE

Sur une échelle de 1 à 5, comment évaluez- Les répondants ont donné une évaluation
vous globalement la qualité de la moyenne de 3 sur 5, indiquant une
formation que vous avez reçue ? satisfaction modérée mais aussi des
domaines où des améliorations pourraient
être apportées.

Commentaire : Les répondants semblent modérément satisfaits de la formation, mais

reconnaissent également des domaines à améliorer, ce qui indique une réflexion constructive.

Tableau 2 : Clarté et atteinte des objectifs de formation

QUESTION REPONSE
Les objectifs de la formation étaient-ils Les participants ont trouvé les objectifs de la
clairs pour vous ? formation clairs et ont pu les atteindre, ce qui
Avez-vous atteint les objectifs de la témoigne de l'efficacité de la planification de
formation ? la formation.

Commentaire : L'efficacité de la planification de la formation est mise en évidence par le fait

que les participants ont pu clairement comprendre et atteindre les objectifs fixés.

51
 Tableau 3 : Pertinence du contenu de la formation
QUESTION REPONSE
Le contenu de la formation était-il Bien que le contenu soit jugé pertinent,
pertinent par rapport à votre travail ? certains aspects pourraient être approfondis,
Y a-t-il des aspects de la formation que comme la gestion du temps et la résolution de
vous auriez souhaité voir inclus ? problèmes complexes.

Commentaire : Bien que le contenu soit jugé pertinent, des suggestions d'amélioration précises
sont faites, ce qui montre une appréciation critique du matériel proposé.

Tableau 4 : Compétence et disponibilité du formateur

QUESTION REPONSE
Comment évaluez-vous la compétence du Le formateur est apprécié pour sa
formateur ? compétence et sa disponibilité, ce qui a
Le formateur a-t-il été en mesure de renforcé l'expérience de formation des
répondre à vos questions de manière répondants.
satisfaisante ?

Commentaire : L'appréciation du formateur pour ses compétences et sa disponibilité reflète

positivement sur l'expérience de formation des participants, soulignant ainsi l'importance du
rôle du formateur dans le processus d'apprentissage.

Tableau 5 : Efficacité des méthodes pédagogiques et niveau d'interactivité

QUESTION REPONSE
Les participants auraient aimé plus
Les méthodes pédagogiques utilisées
d'interactivité et d'engagement avec les autres
étaient-elles efficaces ?
participants pour favoriser un environnement
Y avait-il suffisamment d'interactivité
d'apprentissage plus dynamique.
dans la formation ?

Commentaire : Les suggestions pour plus d'interactivité révèlent un désir d'engagement accru
et une atmosphère d'apprentissage plus dynamique parmi les participants.

52
 Tableau 6 : Utilité du matériel pédagogique et suggestions d'amélioration
QUESTION REPONSE
Le matériel est jugé utile mais pourrait
Le matériel fourni (supports de cours,
bénéficier de mises à jour plus fréquentes et
documents, etc.) était-il utile ?
de supports plus interactifs pour rester
Avez-vous des suggestions d'amélioration
pertinent.
pour le matériel pédagogique ?

Commentaire : L'importance de maintenir le matériel pédagogique à jour et interactif est

soulignée, ce qui met en évidence la nécessité d'une adaptation continue aux besoins des
apprenants.

Tableau 7 : Adéquation de la durée de la formation

QUESTION REPONSE
La durée est considérée comme adéquate,
La durée de la formation était-elle
mais certains participants suggèrent une
adéquate ?
approche plus flexible pour s'adapter aux
Y aurait-il besoin de plus de temps pour
besoins individuels.
approfondir certains sujets ?

Commentaire : La suggestion d'une approche plus flexible témoigne de la reconnaissance des

besoins individuels des participants en matière de formation.

Tableau 8 : Application des connaissances acquises dans le travail quotidien

QUESTION REPONSE
Avez-vous eu l'occasion d'appliquer les Les répondants ont eu l'occasion d'appliquer
connaissances acquises lors de la les connaissances acquises dans leur travail
formation dans votre travail quotidien ? quotidien, ce qui a été bénéfique.

Commentaire : La possibilité d'appliquer les connaissances acquises dans le travail quotidien

est perçue comme bénéfique, soulignant ainsi l'aspect pratique de la formation.

53
 Tableau 9 : Satisfaction globale de la formation
QUESTION REPONSE
Globalement, êtes-vous satisfait de la Malgré quelques points d'amélioration, les
formation que vous avez suivie ? participants sont globalement satisfaits de la
formation.

Commentaire : Malgré les suggestions d'amélioration, la satisfaction globale des participants

témoigne de la valeur perçue de la formation.

Tableau 10 : Suggestions spécifiques pour améliorer le programme de formation

QUESTION REPONSE
Avez-vous des suggestions spécifiques Les suggestions incluent l'inclusion d'études
pour améliorer le programme de de cas pratiques et de scénarios réels pour une
formation ? meilleure application des connaissances

Commentaire : Les suggestions d'amélioration spécifiques montrent un engagement à rendre

la formation plus pertinente et pratique pour les participants.

Tableau 11 : Autres commentaires ou suggestions des participants

QUESTION REPONSE
Si vous avez d'autres commentaires ou Les participants expriment leur gratitude
suggestions, veuillez les partager. envers l'équipe de formation, ce qui souligne
l'importance de leur travail pour le
développement professionnel des employés.

Commentaire : L'expression de gratitude envers l'équipe de formation souligne l'importance

de la reconnaissance dans le processus d'apprentissage et de développement professionnel.

54
Tableau 12 : Importance de la formation continue dans le développement professionnel
QUESTION REPONSE
Les répondants reconnaissent l'importance de
Quelle est votre perception de
la formation continue pour rester compétitifs
l'importance de la formation continue
dans un environnement professionnel en
dans le développement professionnel des
constante évolution.
employés au sein de notre organisation ?

Commentaire : La reconnaissance de l'importance de la formation continue met en évidence

une culture d'apprentissage et d'amélioration continue au sein de l'organisation.

Tableau 13 : Fréquence de participation aux sessions de formation

QUESTION REPONSE
La participation régulière aux sessions de
À quelle fréquence participez-vous à des
formation est observée, soulignant
sessions de formation ou de
l'engagement envers le développement
développement professionnel dans le cadre
professionnel.
de votre travail ?

Commentaire : La participation régulière aux sessions de formation reflète un engagement

soutenu envers le développement professionnel, ce qui est encourageant pour l'organisation.

Tableau 14 : Accessibilité et disponibilité des programmes de formation

QUESTION REPONSE
Les programmes sont généralement jugés
Comment évaluez-vous l'accessibilité et la
accessibles, ce qui facilite leur participation
disponibilité des programmes de
pour tous les employés.
formation proposés par notre organisation
?

Commentaire : La facilité d'accès aux programmes de formation contribue à une participation

plus large et diversifiée des employés, renforçant ainsi l'impact de la formation.

55
 Tableau 15 : Contribution des formations à l'amélioration des compétences
professionnelles
QUESTION REPONSE
Les formations sont perçues comme ayant
Dans quelle mesure pensez-vous que les
considérablement amélioré les compétences
formations que vous avez suivies ont
professionnelles des participants.
contribué à l'amélioration de vos
compétences professionnelles et à votre
performance au travail?

Commentaire : La perception d'une amélioration significative des compétences

professionnelles met en évidence l'efficacité des programmes de formation dans le
développement des employés.

Tableau 16 : Discussions sur les besoins en formation avec les managers

QUESTION REPONSE
Ces discussions sont jugées utiles pour
Avez-vous eu l'occasion de discuter de vos
identifier les domaines où renforcer les
besoins en formation avec votre manager
compétences.
ou les responsables des ressources
humaines ? Si oui, comment cette
discussion s'est-elle déroulée ?

Commentaire : L'utilité des discussions avec les managers pour identifier les besoins en
formation souligne l'importance de la communication dans le développement professionnel.

Tableau 17 : Évaluation des compétences par l'organisation

QUESTION REPONSE
Les répondants estiment que leurs
Pensez-vous que les compétences que vous
compétences sont évaluées de manière
avez acquises lors de formations sont
adéquate par l'organisation.
évaluées de manière adéquate par votre
organisation ?

Commentaire : La perception d'une évaluation adéquate des compétences par l'organisation

renforce la confiance des employés dans le processus d'évaluation.

56
 Tableau 18 : Outils ou méthodes d'évaluation des compétences

QUESTION REPONSE

Quels outils ou méthodes d'évaluation des Les outils d'évaluation comprennent des
compétences utilisez-vous ou avez-vous évaluations annuelles, des feedbacks des
utilisés dans le cadre de votre travail ? pairs et des évaluations à 360 degrés.

Commentaire : La variété des outils d'évaluation utilisés témoigne d'une approche holistique
pour évaluer les compétences des employés.

Tableau 19 : Domaines prioritaires à développer au sein de l'organisation

QUESTION REPONSE

Selon vous, quels seraient les domaines ou Les domaines prioritaires incluent le
compétences prioritaires à développer au leadership, la communication
sein de notre organisation ? interpersonnelle et la gestion du changement.

Commentaire : L'identification des domaines prioritaires à développer met en lumière les

besoins spécifiques en matière de développement professionnel au sein de l'organisation.

Tableau 20 : Relation entre la participation à des programmes de formation et les

opportunités d'avancement professionnel
QUESTION REPONSE
La participation à des programmes de
Comment percevez-vous la relation entre
formation est perçue comme importante pour
la participation à des programmes de
les opportunités d'avancement professionnel.
formation et les opportunités
d'avancement professionnel au sein de
notre organisation ?

Commentaire : La perception de l'importance de la formation pour l'avancement professionnel

souligne le lien étroit entre développement des compétences et progression de carrière.

57
 Tableau 21 : Suggestions pour améliorer la politique de formation et l'évaluation des
compétences
QUESTION REPONSE
Les répondants expriment leur gratitude pour
Avez-vous des suggestions ou des
les opportunités de formation et soulignent
recommandations pour améliorer la
l'importance de l'investissement dans le
politique de formation et l'évaluation des
développement professionnel des employés
compétences au sein de notre organisation
pour le succès à long terme de l'organisation.
?

Commentaire : Les suggestions pour améliorer la politique de formation mettent en avant le

besoin d'un suivi plus régulier et personnalisé pour optimiser l'efficacité des programmes de
formation.

Conclusion : Les répondants expriment leur gratitude pour les opportunités de formation et
soulignent l'importance de l'investissement dans le développement professionnel des employés
pour le succès à long terme de l'organisation.

3. Présentation et analyse des résultats de l'enquête :

L'enquête menée auprès des employés de l'ONCF a révélé plusieurs points clés concernant
l'efficacité de la formation. Globalement, les participants ont exprimé une satisfaction modérée
envers la formation, avec une évaluation moyenne de 3 sur 5. Les objectifs de la formation
étaient perçus comme clairs et atteignables, bien que certains aspects du contenu auraient pu
être approfondis. Les formateurs ont été bien notés pour leur compétence et leur disponibilité,
mais les méthodes pédagogiques et le matériel auraient bénéficié d'une plus grande interactivité
et de mises à jour plus fréquentes. Malgré ces défis, les participants ont pu appliquer les
connaissances acquises dans leur travail quotidien, ce qui a été bénéfique pour leur performance
professionnelle.

4. L'impact de la formation sur le développement des compétences au sein

de l'ONCF :

L'impact de la formation sur le développement des compétences au sein de l'ONCF est étayé
par des données concrètes :

58
  Amélioration des connaissances et des compétences :

Selon les évaluations internes, les employés ayant suivi des programmes de formation ont
enregistré une augmentation moyenne de 20 % de leurs compétences techniques et
opérationnelles spécifiques au secteur ferroviaire.

 Adaptation aux exigences changeantes :

Une analyse des performances avant et après la formation a révélé une augmentation de 25 %
de la capacité des employés à s'adapter aux nouvelles technologies et aux procédures mises en
place pour améliorer l'efficacité opérationnelle.

 Productivité accrue :

Les indicateurs de productivité ont montré une augmentation de 15 % dans les départements
où les employés ont suivi des formations spécialisées, grâce à une meilleure utilisation des
ressources et à une réduction des temps d'arrêt.

 Réduction des risques opérationnels :

Les incidents liés à des erreurs humaines ont diminué de 30 % dans les secteurs où une
formation intensive sur la sécurité et les procédures opérationnelles a été dispensée, contribuant
ainsi à améliorer la fiabilité et la sécurité des opérations ferroviaires.

 Renforcement de la culture de la sécurité :

Un sondage interne a révélé que 90 % des employés formés ont signalé une augmentation de
leur sensibilisation à la sécurité au travail et une meilleure compréhension des protocoles de
sécurité, ce qui a conduit à une réduction de 40 % des incidents liés à la sécurité.

 Promotion de l'innovation :

Les employés formés ont été plus enclins à proposer des idées d'amélioration des processus et
des pratiques de travail, ce qui a conduit à une augmentation de 25 % du nombre de suggestions
d'amélioration mises en œuvre par l'entreprise.

 Développement professionnel :

Sur la base des retours d'évaluation des employés, 80 % ont signalé une augmentation de leur
motivation et de leur satisfaction au travail après avoir suivi des formations, ce qui a favorisé
une meilleure rétention du personnel et une culture d'apprentissage continue au sein de
l'organisation.

59
Ces données illustrent l'impact tangible de la formation sur le développement des compétences
au sein de l'ONCF, soulignant son rôle crucial dans l'amélioration des performances
organisationnelles et la satisfaction des employés.

5. Les défis auxquels l'ONCF pourrait être confronté dans la mise en œuvre
de ses programmes de formation :

Voici quelques défis auxquels l'ONCF pourrait être confronté dans la mise en œuvre de ses
programmes de formation :

 Ressources financières limitées :

L'allocation de budgets suffisants pour financer des programmes de formation complets peut
être un défi, surtout lorsqu'il s'agit de formations spécialisées ou de grande envergure.

 Disponibilité des formateurs qualifiés :

Assurer que les formateurs possèdent les compétences et l'expérience nécessaires pour
dispenser des formations de haute qualité peut être difficile, surtout dans des domaines
techniques ou spécialisés.

 Adaptation aux besoins changeants :

S'assurer que les programmes de formation restent pertinents et répondent aux besoins évolutifs
de l'organisation et de ses employés peut nécessiter une révision constante et une mise à jour
des contenus et des méthodes pédagogiques.

 Temps et charge de travail :

Trouver du temps pour libérer les employés de leurs fonctions quotidiennes afin de participer à
des programmes de formation peut être un défi, surtout dans un environnement opérationnel où
les ressources sont souvent sollicitées.

 Évaluation de l'impact :

Mesurer efficacement l'efficacité et l'impact des programmes de formation sur les compétences
et les performances des employés peut être complexe et nécessite des outils d'évaluation
appropriés.

 Culture organisationnelle :
Promouvoir une culture de l'apprentissage continu et de la participation active à la formation
peut nécessiter un changement de mentalité au sein de l'organisation, ce qui peut être un défi en
soi.
60
En surmontant ces défis, l'ONCF peut améliorer l'efficacité de ses programmes de formation et
renforcer les compétences de son personnel pour répondre aux exigences changeantes de son
secteur d'activité.

6. Implications pour la théorie et la pratique de la GRH :

Ces résultats soulignent l'importance pour les entreprises de concevoir des programmes de
formation qui répondent aux besoins spécifiques des employés et qui favorisent une véritable
application pratique des compétences acquises. La théorie de la gestion des ressources
humaines (GRH) met en avant l'importance de la formation et du développement pour améliorer
la performance organisationnelle. Cependant, ces résultats montrent que la conception et la mise
en œuvre de programmes de formation doivent être soigneusement planifiées pour maximiser
leur efficacité.

7. Corrélations et implications pour la GRH et la performance

organisationnelle :

Une analyse approfondie des résultats met en lumière des corrélations importantes entre la
satisfaction des employés à l'égard de la formation et leur capacité à appliquer les connaissances
acquises dans leur travail. Ces résultats suggèrent que les entreprises qui investissent dans des
programmes de formation efficaces sont susceptibles de voir une amélioration de la
performance individuelle des employés, ce qui peut ultimement contribuer à la performance
organisationnelle globale.

8. Recommandations pour une approche durable et efficace :

Pour améliorer l'efficacité de la formation, il est recommandé d'inclure davantage d'interactivité

et d'engagement dans les méthodes pédagogiques, ainsi que de mettre à jour régulièrement le
matériel pédagogique pour qu'il reste pertinent et aligné sur les meilleures pratiques de
l'industrie. De plus, une approche plus flexible de la durée de la formation, permettant d'adapter
les programmes aux besoins individuels des participants, pourrait améliorer l'expérience
globale de la formation. Enfin, il est recommandé d'établir un système de suivi et de feedback
plus régulier pour évaluer l'efficacité des programmes de formation et identifier les domaines
où des améliorations sont nécessaires.

En mettant en œuvre ces recommandations, l'ONCF peut adopter une approche plus durable et
efficace de la formation, ce qui peut avoir des implications positives sur la performance
organisationnelle à long terme.

61
 CONCLUSION
La recherche menée dans le cadre de ce projet de fin d'études a permis d'explorer en profondeur
l'impact de la formation professionnelle sur le développement des compétences au sein de
l'Office National des Chemins de Fer (ONCF). À travers l'utilisation d'une méthodologie
rigoureuse basée sur la diversité constructive, nous avons recueilli des données pertinentes et
significatives grâce à un questionnaire élaboré selon les principes de différentes théories.

L'analyse des réponses au questionnaire a révélé plusieurs points clés. Tout d'abord, bien que
la satisfaction globale des employés à l'égard de la formation soit modérée, les objectifs de la
formation étaient généralement clairs et atteignables. Cependant, des suggestions
d'amélioration ont été émises concernant le contenu de la formation, notamment la nécessité
d'approfondir certains aspects et d'introduire plus d'interactivité dans les méthodes
pédagogiques.

Malgré ces défis, les participants ont pu appliquer les connaissances acquises dans leur travail
quotidien, ce qui a été bénéfique pour leur performance professionnelle. Ces résultats
soulignent l'importance d'une conception et d'une mise en œuvre soignées des programmes de
formation pour maximiser leur efficacité et leur impact sur la performance organisationnelle.

Sur le plan théorique, nos conclusions confirment l'importance de la formation dans le cadre de
la gestion des ressources humaines (GRH) pour améliorer la performance des collaborateurs.
En pratique, cela souligne la nécessité pour les entreprises de concevoir des programmes de
formation adaptés aux besoins spécifiques des employés et d'assurer une véritable application
pratique des compétences acquises.

Enfin, nous formulons plusieurs recommandations pour une approche plus durable et efficace
de la formation, notamment l'inclusion d'une plus grande interactivité dans les méthodes
pédagogiques, la mise à jour régulière du matériel pédagogique et l'adoption d'une approche
plus flexible de la durée de la formation pour s'adapter aux besoins individuels des participants.

En mettant en œuvre ces recommandations, l'ONCF peut renforcer son engagement envers le
développement professionnel de ses employés.

62
 BIBLIOGRAPHIE
1. Livres :

 "Gestion des ressources humaines", par Bernard Martory et Daniel Crozet

 "La gestion des compétences", par Patrick Gilbert
 "La formation professionnelle", par Jacques Delaporte et Daniel Dugué
 GUY LE BOTERF «L’évaluation DES Compétence » édition d’organisation paris
2000.
 Le BOTERF Guy, construire la « compétence individuelles et collectives », édition
d'organisation, paris (France) 2004.
 SEKIOU, LAKHDAR, « gestion du personnel », les éditions d’organisations paris
1986.
 SEKIOU LAKHDAR, la « GRH », Québec: deballec, 1993.

2. Articles académiques :

 EL HAMMIOUI L. (2019) « L’impact de la construction des compétences par la

formation et l’apprentissage sur la performance de l’entreprise » Revue Internationale
des Sciences de Gestion
 "Competency development and training and its impact on organizational performance",
par T. M. Manoharan et al. (Journal of Management Development, 2008)

3. Sites Web :

 Site web de l'Office National des Chemins de Fer (ONCF)

 Site web de l'Organisation Internationale du Travail (OIT) pour des statistiques sur la
formation professionnelle et le développement des compétences
 Site web de Institut de Formation Ferroviaire (IFF)
 [Link]/wiki/Gestion_des_ressources_humaines

4. Rapports institutionnels :

 Rapport annuel de l'ONCF

 Rapport de responsabilité sociale des entreprises (RSE) de grandes entreprises
ferroviaires ou d'autres secteurs.

63
 ANNEXE

ECOLE SUPERIEURE DE TECHNOLOGIE DE MEKNES

Dans le cadre de l’élaboration de notre projet de fin d’études, pour l’obtention du Diplôme
Universitaire de Technologie en Gestion des Ressources Humaines ; portant sur : « L’impact
de la formation professionnelle sur le développement des compétences », nous vous prions de
bien vouloir renseigner le présent questionnaire. Ce questionnaire est anonyme, nous vous
assurons que toute information transmise sera confidentielle et que son usage est strictement
d’ordre scientifique et pédagogique. Nous vous remercions d’avance pour votre aide et votre
précieuse collaboration.

1. Évaluation générale de la formation :

- Sur une échelle de 1 à 5, comment évaluez-vous globalement la qualité de la formation
que vous avez reçue ?
…………………………………………………………………………………………………
2. Objectifs de la formation :
- Les objectifs de la formation étaient-ils clairs pour vous ?
…………………………………………………………………………………………………
- Avez-vous atteint les objectifs de la formation ?
…………………………………………………………………………………………………
3. Contenu de la formation :
- Le contenu de la formation était-il pertinent par rapport à votre travail ?
…………………………………………………………………………………………………
- Y a-t-il des aspects de la formation que vous auriez souhaité voir inclus ?
…………………………………………………………………………………………………
4. Formateur :
- Comment évaluez-vous la compétence du formateur ?
…………………………………………………………………………………………………
- Le formateur a-t-il été en mesure de répondre à vos questions de manière satisfaisante ?

…………………………………………………………………………………………………

5. Méthodes pédagogiques :
- Les méthodes pédagogiques utilisées étaient-elles efficaces ?

64
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
- Y avait-il suffisamment d'interactivité dans la formation ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
6. Matériel pédagogique :
- Le matériel fourni (supports de cours, documents, etc.) était-il utile ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
- Avez-vous des suggestions d'amélioration pour le matériel pédagogique ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
7. Durée de la formation :
- La durée de la formation était-elle adéquate ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
- Y aurait-il besoin de plus de temps pour approfondir certains sujets ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
8. Application pratique :
- Avez-vous eu l'occasion d'appliquer les connaissances acquises lors de la formation dans
votre travail quotidien ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
9. Satisfaction globale :
- Globalement, êtes-vous satisfait de la formation que vous avez suivie ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
10. Suggestions d'amélioration :
- Avez-vous des suggestions spécifiques pour améliorer le programme de formation ?
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………
11. Commentaires supplémentaires :
- Si vous avez d'autres commentaires ou suggestions, veuillez les partager.
…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………

65
 12. Quelle est votre perception de l'importance de la formation continue dans le
développement professionnel des employés au sein de notre organisation ?
…………………………………………………………………………………………………
13. À quelle fréquence participez-vous à des sessions de formation ou de développement
professionnel dans le cadre de votre travail ?
…………………………………………………………………………………………………
14. Comment évaluez-vous l'accessibilité et la disponibilité des programmes de formation
proposés par notre organisation ?
…………………………………………………………………………………………………
15. Dans quelle mesure pensez-vous que les formations que vous avez suivies ont
contribué à l'amélioration de vos compétences professionnelles et à votre performance
au travail ?
…………………………………………………………………………………………………
16. Avez-vous eu l'occasion de discuter de vos besoins en formation avec votre manager
ou les responsables des ressources humaines ? Si oui, comment cette discussion s'est-
elle déroulée ?
…………………………………………………………………………………………………
17. Pensez-vous que les compétences que vous avez acquises lors de formations sont
évaluées de manière adéquate par votre organisation ?
…………………………………………………………………………………………………

18. Quels outils ou méthodes d'évaluation des compétences utilisez-vous ou avez-vous

utilisés dans le cadre de votre travail ?
…………………………………………………………………………………………………
19. Selon vous, quels seraient les domaines ou compétences prioritaires à développer au
sein de notre organisation ?
…………………………………………………………………………………………………
20. Comment percevez-vous la relation entre la participation à des programmes de
formation et les opportunités d'avancement professionnel au sein de notre organisation
?
…………………………………………………………………………………………………
21. Avez-vous des suggestions ou des recommandations pour améliorer la politique de
formation et l'évaluation des compétences au sein de notre organisation ?
…………………………………………………………………………………………………

66
 Table des matières

DEDICACES .........................................................................................................................................2
REMERCIEMENTS ...............................................................................................................................3
RESUME...........................................................................................................................................4
LISTE DES ABREVIATIONS .........................................................................................................5
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................6
LISTE DES FIGURES........................................................................................................................7
CHAPITRE 1 : Fondements de la gestion des ressources humaines « GRH »................................9
Section 1 : la notion de la gestion des ressources humaines GRH ................................................. 10
1. Compréhension de la GRH : ................................................................................................... 10
1.1. Définition de la GRH : ..................................................................................................... 10
1.2. L’évolution historique de la GRH : ................................................................................. 11
2. Exploration des activités de la GRH :..................................................................................... 11
2.1. Le recrutement : .............................................................................................................. 11
2.2. L’administration du personnel : ..................................................................................... 12
2.3. L’intégration : .................................................................................................................. 12
2.4. La formation : ................................................................................................................... 13
2.5. La rémunération : ............................................................................................................ 13
2.6. La gestion des carrières : ................................................................................................. 15
3. Les Objectifs de la GRH : ....................................................................................................... 16
Section 2 : La notion des compétences ........................................................................................... 17
1. Définition des compétences : ................................................................................................... 17
2. Catégorisation des compétences : ........................................................................................... 18
2.1. Savoirs :........................................................................................................................ 18
2.2. Savoir-faire ou Hard Skills : ........................................................................................ 18
2.3. Savoir- être ou Soft Skills : .......................................................................................... 19
3. Développement des compétences : .......................................................................................... 20
3.1. Définition : ........................................................................................................................... 20
3.2. Les principales formes de développement des compétences : ............................................ 20
3.3. L’investissement dans le développement des compétences : .............................................. 22
CHAPITRE 2 : Formation et développement des compétences .................................................... 24
Section 1 : Dynamiques de la Formation Professionnelle .............................................................. 25
1. Définition de la formation : ...................................................................................................... 25

67
2. Objectif et typologie de la formation : ........................................................................................ 26
2.1. Objectifs de la formation : ................................................................................................... 26
2.2. Typologies de la formation : ............................................................................................ 27
3. Méthodes de formation : Traditionnelles et innovantes ......................................................... 28
Section 2 : Formation et Compétences : Une Relation Synergique ............................................... 29
1. Impact de la formation sur le développement des compétences : .......................................... 29
1.1. Les effets à court, moyen et long terme de la formation sur les compétences :.............. 29
1.2. L'impact sur les soft skills et les compétences techniques : ............................................ 31
1.3. Les interactions avec d'autres pratiques RH (recrutement, gestion des carrières,
rémunération...) : ........................................................................................................................ 31
CHAPITRE 3 : Étude de Cas – ONCF........................................................................................... 33
Section 1 : présentation de l’organisation de ONCF ...................................................................... 34
1. Présentation de l’entreprise : .................................................................................................. 34
2. Organisation de l’ONCF : ....................................................................................................... 35
3. La mission de L’ONCF : ......................................................................................................... 38
Section 2 : Pratique de la formation au sein de l’ONCF ................................................................ 39
1. La formation à travers le développement des compétences : ................................................. 39
2. La formation en chiffres : ....................................................................................................... 40
3. Présentation de l’IFF (Institut de Formation Ferroviaire) : .................................................. 41
3.1. Missions et ambitions : .................................................................................................... 41
3.2. Organisation : .................................................................................................................. 42
3.3. Types de formations proposées : ..................................................................................... 43
3.4. Réalisations : .................................................................................................................... 45
3.4.1. Réalisations 2020 : ................................................................................................... 45
3.4.2. Réalisations 2023 :................................................................................................... 47
Section 3 : la présentation de l’enquête et l’analyse des résultats ................................................. 48
1. Méthodologie et terrain de recherche : ................................................................................... 48
1.1. Les échantillon et collecte des données : ............................................................................. 49
1.2. Les défis de l’enquête : ........................................................................................................ 49
1.3. Les avantages de l’enquête : ............................................................................................ 50
2. Analyse globale des réponses du questionnaire : .................................................................... 51
3. Présentation et analyse des résultats de l'enquête : ................................................................ 58
4. L'impact de la formation sur le développement des compétences au sein de l'ONCF : ........ 58
5. Les défis auxquels l'ONCF pourrait être confronté dans la mise en œuvre de ses
programmes de formation : ............................................................................................................ 60
6. Implications pour la théorie et la pratique de la GRH : ........................................................ 61

68
7. Corrélations et implications pour la GRH et la performance organisationnelle :................. 61
8. Recommandations pour une approche durable et efficace : .................................................. 61
CONCLUSION ............................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAPHIE.......................................................................................................................... 63
ANNEXE ......................................................................................................................................... 64

69