2021/2022

Etude préliminaire et Technique de la machine

Massicot, Elaboration du logigramme,
Programmation en C/C++

Mr RIDHA Khalil

Mme IBNELOUAD Aouatif

Mme ABIYA Aya
 DEDICACE

A mes chers parents, qui n’ont jamais cessé, de formuler des prières à mon

égard, de me soutenir et de m’épauler pour que je puisse atteindre mes objectifs.

Que Dieu tout puissant vous garde et vous procure santé, bonheur et

Longue vie pour que vous demeuriez le flambeau illuminant notre

Chemin.

A ma chère sœur et son mari, pour ses soutiens moraux et leurs conseils

précieux tout au long de mes études.

A toute ma famille, qui m’a aidé et supporté dans les moments difficiles.

A mes chers amis, pour leurs aides et supports dans les moments difficiles.

A tous ceux que j’aime et ceux qui m’aiment.

Que vous trouveriez dans ce travail, le témoignage d'un amour

Éternel.

I
 REMERCIEMENTS
Louange à Dieu le très grand et miséricordieux, le seul et unique qui nous a
donné la force et le courage pour terminer nos études et élaborer ce travail.
Avant de commencer la présentation de ce travail, Nous profitons de l’occasion
pour remercier toutes les personnes qui ont contribué de près ou de loin à la
réalisation de ce projet de stage de fin d’étude.
Je remercie particulièrement Mr Stephan KAICHOUH le directeur général de
l’entreprise qui ma donner la chance d’intégrer son équipe, je remercie
également encadreur d’entreprise Mme ABIYA Aya qui a investi son savoir et
son temps pour contribution à la réussite de ce projet, et qui n’a pas cessé de
donner ses conseils et remarques.
Je remercie mon encadrant académique Mme Aouatif IBNELOUAD pour son
temps consacré, son aide et conseils. Tout le corps professoral de nous avoir
assuré une formation solide et de nous avoir appris à être toujours à la hauteur.
Nos remerciements toutes les personnes qui nous ont soutenu jusqu’au bout, et
qui ne cessent de nous donner des conseils très importants en signe de
reconnaissance.

II
 ABSTRACT
Nowadays, the Paper and Cardboard sector is experiencing an important boom, something that
can be justified by the development of i-commerce which always needs packaging for the
products sold or ticket..ect.
In order to meet this enormous demand from the Paper and Cardboard market, Moroccan
companies active in this production field, such as printing works or packaging manufacturers,
equip their workshops with machines manufactured mainly in France or Germany, which makes
day after day the import of cutters increases, they are very expensive with very high
maintenance costs.
The objective of this graduation project is to show the ability of the company MOROCCO
MACHINERY to satisfy the national need and to be a real competitor from a cost and quality
point of view with foreign companies.
In this context, we were responsible for developing a market study based on determining the
real needs of potential customers through surveys of several printing companies located in
Marrakech, and technical studies by brainstorming solutions.
Proteus made it possible to design the electronic part (control) of the machine, as well as to
make virtual simulations.

III
 RESUME
De nos jours, le secteur de Papier et Carton connaît un essor important, la chose qui peut être
justifiée par le développement de l’i commerce qui a besoin toujours d’emballage pour les
produits vendus ou ticket..ect
Afin de répondre à cette demande énorme du marché de Papier et Carton, les entreprises
marocaines actives dans ce domaine de production telles que les imprimeries ou les fabricant
d’emballage pour équiper leurs ateliers par des machines fabriquées principalement en France
ou Allemagne, ce qui fait jour après l’autre l’import des Massicot augmente, ces dernières sont
très cher avec des frais de maintenance très élevées.
L’objectif de ce projet de fin d’études est de montrer la capabilité de l’entreprise MOROCCO
MACHINERY à satisfaire le besoin national et être un vrai concurrent de point de vue de coût
et qualité avec les entreprises étrangères.
Dans ce contexte nous étions chargés d’élaborer une étude de marché basée sur la détermination
du besoin réel des clients potentiels moyennent par des enquêtes auprès de plusieurs
imprimeries installées à Marrakech, et des études technique en faisant un brainstorming des
solutions.
Proteus a permis de concevoir la partie électroniques(commande) de la machine, ainsi de faire
des simulations virtuelles.

IV
 ‫ملخص‬
‫الشركات المغربية النشيطة في مجال صناعة الورق والكرتون تتجه بشكل مباشر الى الشركات الفرنسية و اﻻلمانية لتجهيز‬
‫ورشاتها بالمعدات الﻼزمة واردات المغرب من هدا النوع من اﻵﻻت الصنعية في تزايد ملحوظ رغم ما تعرفه من غﻼئها‬
‫الهدف اﻷسمى من هذا البحث يتجلى في اظهار قدرة الشركة المغربية ”‪ “MOROCCO MACHINERY‬على تلبية كل‬
‫متطلبات الورشات من اجهزة متخصصة في قطع الورق و الكرتون عﻼوة على قدرتها منافسة الشركات اﻻجنبية في الجودة‬
‫والثمن في هذا النطاق قمنا بإجراء مقابﻼت حوارية مع عدد كبير من المطبعات بمدينة مراكش بغية تحديد متطلباتهم اضافة‬
‫الى القيام بدراسة تقنية اجل اﻻحاطة بكل جوانب المشروع والتمكن منها‬

‫‪V‬‬
 GLOSSAIRE

AMDEC : FMECA : Failure Modes, Effects and Criticality Analysis

F.A.S.T: Fonction Analysis System Technique
QFD : la Quality Function Deployment
QQOQCCP : Quoi Qui Où Quand Comment Combien Pourquoi
SADT : Structured Analysis and Design Technique
SWOT : Strenghts, Weakness, Wpportunities et Treaths (forces, faiblesses, opportunités et
menaces
SIPOC: Suppliers, inputs, process, outputs et Customers ou fournisseurs, entrées, processus,
sorties et clients
DMADV: Define, Measure, Analyze, Design and Verify
SySML: Systems Modeling Language

VI
 Liste des figures

Figure 1 Organigramme de MOROCCO MACHINERY .......................................................... 5

Figure 2 Planification des taches .............................................................................................. 10
Figure 3 Diagramme ABC d'AMDEC avant pondération. ...................................................... 14
Figure 4 ABC après pondération. ............................................................................................. 15
Figure 5 Les caractéristiques du secteur d'Automobile ............................................................ 17
Figure 6 Les caractéristiques du secteur Aéronautique. ........................................................... 18
Figure 7 Les caractéristiques de secteur de Textile.................................................................. 19
Figure 8 Les caractéristiques de secteur de Cuir. ..................................................................... 19
Figure 9 caractéristiques de secteur de chimie -parachimie ..................................................... 21
Figure 10 Les caractéristiques du secteur pharmaceutique. ..................................................... 22
Figure 11 Les caractéristiques du secteur IMM. ...................................................................... 24
Figure 12 Les caractéristiques du secteur d'offshoring. ........................................................... 25
Figure 13 statistiques d’évolution du marché .......................................................................... 26
Figure 14 statistiques de la santé de secteur ........................................................................... 27
Figure 15 Principaux acteurs et parts de marché...................................................................... 28
Figure 16 Imports des Massicot. .............................................................................................. 31
Figure 17 Répartition des fournisseur par ville ........................................................................ 32
Figure 18 Répartition des imprimerie par ville ........................................................................ 33
Figure 19 Intensité de la concurrence par pays ........................................................................ 35
Figure 20 SWOT ...................................................................................................................... 36
Figure 21 Matrice SWOT ......................................................................................................... 36
Figure 22 Maison de la qualité ................................................................................................. 42
Figure 23 Machine à couper le papier, vers 1820 .................................................................... 45
Figure 24 massicot manuel ....................................................................................................... 46
Figure 25 massicot électrique ................................................................................................... 47
Figure 26 massicot automatique ............................................................................................... 48
Figure 27 SIPOC projet ............................................................................................................ 50
Figure 28 carte arduino Mega .................................................................................................. 51
Figure 29 LCD graphique 128*64 ........................................................................................... 52
Figure 30 LCD graphique 128*64 ........................................................................................... 53
Figure 31 Block interne de GLCD ........................................................................................... 53
Figure 32 Driver L298N ........................................................................................................... 54
Figure 33 Keypad 16 ................................................................................................................ 55
Figure 34 moteur pas à pas Nema 23 ....................................................................................... 55
Figure 35 Vis à bille ................................................................................................................. 56
Figure 36 Digramme bête à corne ............................................................................................ 58
Figure 37 Bête à corne de Massicot. ........................................................................................ 58
Figure 38 Ddémarche d'élaboration du F.A.S.T....................................................................... 61
Figure 39 Standardisation du diagramme F.A.S.T. .................................................................. 62
Figure 40 FAST Massicot ........................................................................................................ 62
Figure 41 FAST Massicot ........................................................................................................ 63
Figure 42 Diagramme S.A.D.T (A-0). ..................................................................................... 64

VII
Figure 43 S.A.D.T avec les données de contrôles. ................................................................... 64
Figure 44 SADT A-0 de la Massicot. ....................................................................................... 64
Figure 45 S.A.D.T (A0). .......................................................................................................... 65
Figure 46 SADT (A2) .............................................................................................................. 65
Figure 47 Logigramme de Programme .................................................................................... 66
Figure 48 Fenêtre du module de simulation Proteus ISIS ........................................................ 67
Figure 49 Fenêtre du module Proteus ARES ........................................................................... 68
Figure 50 Circuit électronique de la Machine ......................................................................... 69
Figure 51 présentation des éléments de l'ARDUINO software................................................ 70
Figure 52 module TERMINAL SERIE .................................................................................... 71
Figure 53 fenêtre graphique de l'EDI ....................................................................................... 71
Figure 54 Extrait du Programme .............................................................................................. 72
Figure 55 LOGO MOROCCO MACHINERY ........................................................................ 72
Figure 56 Page 1 ....................................................................................................................... 73
Figure 57 Page 2 ....................................................................................................................... 73
Figure 58 Page 3 ....................................................................................................................... 74
Figure 59 Fenetre Fritzing ........................................................................................................ 75
Figure 60 Montage de circuit réel sur Fritzing ......................................................................... 75
Figure 61 Circuit réel ............................................................................................................... 76
Figure 62 Simulation réel ......................................................................................................... 76
Figure 63 Architecture SysML ................................................................................................. 78
Figure 64 Diagramme de contexte ........................................................................................... 79
Figure 65 Diagramme cas d’utilisations................................................................................... 80
Figure 66 Diagramme d’exigence ............................................................................................ 81
Figure 67 Diagramme des Block .............................................................................................. 82
Figure 68 Diagramme block interne......................................................................................... 83

VIII
 Liste des tableaux
Tableau 1 Fiche de représentation de MM. ................................................................................ 4
Tableau 2 QQOQCCP. (© qualiblog) ........................................................................................ 6
Tableau 3 QQOQCCP du projet................................................................................................. 7
Tableau 4 Périmètre géographique du projet. ............................................................................ 8
Tableau 5 Contraintes relatives au projet. .................................................................................. 8
Tableau 6 Aspects techniques. ................................................................................................... 9
Tableau 7 Planification du projet selon la DMAIC .................................................................. 10
Tableau 8 Tableau d'incidce de gini. ........................................................................................ 13
Tableau 9 Traitement ABC d'AMDEC avant pondération. ..................................................... 13
Tableau 10 ABC d'AMDEC après pondération ....................................................................... 14
Tableau 11 Imports des Massicot. ............................................................................................ 31
Tableau 12 Nombre vendeur et revendeur ............................................................................... 32
Tableau 13 Nombre d’imprimerie par ville.............................................................................. 33
Tableau 14 Nombre d’imprimerie par ville a Côte .................................................................. 34
Tableau 15 concurrents à l’échelle international par pays ...................................................... 35
Tableau 16 SWOT MOROCCO MACHINERY ..................................................................... 37
Tableau 17 Pondération des exigences clients. ........................................................................ 40
Tableau 18 Symboles d'état ...................................................................................................... 40
Tableau 19 liens entre exigences client et aspects techniques ................................................. 41
Tableau 20 résultat de QFD du sondage. ................................................................................. 42
Tableau 21 classifications des produits fournis........................................................................ 50
Tableau 22 Constitution de la carte Arduino Mega ................................................................. 52
Tableau 23 Cahier de charge fonctionnel. ................................................................................ 60
Tableau 24 Les entrer sortie ..................................................................................................... 68

IX
 Table des matières
Introduction générale.................................................................................................................. 1
Chapitre I : Cadrage du projet .................................................................................................... 3
I. Introduction ........................................................................................................................ 4
II. Organisme d’accueil ........................................................................................................... 4
1. Présentation de l’organisme d’accueil ............................................................................. 4
III. Ciblage de la problématique ............................................................................................ 5
1. Description de la problématique ..................................................................................... 5
2. Cadrage de la problématique par la méthode QQOQCCP .............................................. 5
2.1. Définition de la méthode .......................................................................................... 5
2.2 Application du QQOQCCP sur la problématique .................................................... 6
IV. Cahier des charges ........................................................................................................... 8
1. Objectifs du projet ........................................................................................................... 8
2. Périmètre du projet .......................................................................................................... 8
3. Contraintes relatives au projet ......................................................................................... 8
4. Aspects techniques .......................................................................................................... 9
V. Planification du projet ........................................................................................................ 9
1. Définition ........................................................................................................................ 9
2. Application .................................................................................................................... 10
VI. Analyse de risque sur le projet ...................................................................................... 10
1. Outil AMDEC ............................................................................................................... 11
1.1. Définition ............................................................................................................... 11
1.2. Les définitions liées à l’AMDEC ........................................................................... 11
1.3. Les étapes de l’AMDEC ........................................................................................ 11
1.4. Le diagramme de Pareto ou la Méthode ABC ....................................................... 12
1.5. Pondération des critères d'attribution ou de choix des offres ................................ 13
2. Application de l’outil AMDEC projet ........................................................................... 13
VII. Conclusion ..................................................................................................................... 15
Chapitre II : Etude de marché .................................................................................................. 16
I. Introduction ...................................................................................................................... 17
II. Étude de marché national ................................................................................................. 17
1. Industrie Marocaine....................................................................................................... 17
1.1. Les secteurs industriels au Maroc .......................................................................... 17

X
III. Étude de marché national de l’industrie de papier et du carton .................................... 25
1. Dernière Statistique de secteur de l’industrie de papier et du carton au Maroc ............ 25
1.1. Taille et évolution du marché................................................................................. 25
1.2. Santé financière des entreprise............................................................................... 27
1.3. Principaux acteurs et parts de marché .................................................................... 28
2. Diffèrent segment dans l’industrie de papier et du carton............................................. 28
2.1. Segment de papier et du carton d’emballage ......................................................... 28
2.2. Segment d’imprimerie ........................................................................................... 28
3. L’impact de la pandémie sur l’industrie de papier et du carton .................................... 28
4. SWOT Analysis du secteur de l’industrie papier et carton ........................................... 29
IV. Etude concurrentielle nationale pour la machine Massicot ........................................... 30
1. Concurrent au Maroc ..................................................................................................... 30
2. Clients au Maroc ........................................................................................................... 33
V. Etude concurrentielle internationale pour la machine Massicot ...................................... 34
1. Client à l’international ................................................................................................... 34
2. Concurrente à l’international ......................................................................................... 34
VI. Étude de positionnement de l’entreprise après les deux études des marchés. ............... 36
1. SWOT............................................................................................................................ 36
1.1. Définition ............................................................................................................... 36
1.2. Les axes d'analyse SWOT ...................................................................................... 37
2. Application de la méthode SWOT ................................................................................ 37
VII. Écoute client et de marché............................................................................................. 38
1. QFD ............................................................................................................................... 38
1.1. Qu’est-ce que la méthode QFD ? ........................................................................... 38
1.2. Les phases du processus QFD................................................................................ 39
1.3. Les étapes de QFD ................................................................................................. 39
2. Analyse des résultats des sondages ............................................................................... 41
VIII. Conclusion ................................................................................................................. 43
Chapitre III : Etude technique .................................................................................................. 44
I. Introduction ...................................................................................................................... 45
II. Définir .............................................................................................................................. 45
1. La machine et son principe de fonctionnement ............................................................. 45
1.1. L’histoire du Massicot ........................................................................................... 45
1.2. Description ............................................................................................................. 45
1.3. Sécurité et normes .................................................................................................. 46

XI
 1.4. Les différents types de massicots ........................................................................... 46
2. SIPOC............................................................................................................................ 48
2.1. Qu'est-ce que le SIPOC ? ....................................................................................... 48
2.2. Fonctions de cet outil ............................................................................................. 48
2.3. Un outil très opérationnel ....................................................................................... 48
2.4. Les étapes de mise en oeuvre du diagramme ......................................................... 49
2.5. SIPOC projet .......................................................................................................... 50
III. Mesurer.......................................................................................................................... 51
1. Choix des équipements et justifications ........................................................................ 51
1.1. Choix de l’unité de traitement................................................................................ 51
1.2. Choix de l’unité d’affichage .................................................................................. 52
1.3. Choix d’élément de commande du moteur pas à pas ............................................. 53
1.4. Keypad ................................................................................................................... 55
1.5. Moteur de réglage de la profondeur de la table ..................................................... 55
2. Calcul ............................................................................................................................ 56
IV. Analyser ........................................................................................................................ 57
1. Analyse fonctionnelle .................................................................................................... 57
2. Analyse externe ............................................................................................................. 57
2.1. Diagramme bête à corne ........................................................................................ 57
2.2. Diagramme pieuvre ................................................................................................ 58
3. Analyse interne .............................................................................................................. 60
3.1. Diagramme F.A.S.T ............................................................................................... 60
3.2. Diagramme S.A.D.T .............................................................................................. 63
3.2.1. S.A.D.T A-0 ....................................................................................................... 63
3.2.2. S.A.D.T A0......................................................................................................... 65
3.2.3. S.A.D.T A2......................................................................................................... 65
4. Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité relative aux
équipements (A .M.D.E.C)................................................................................................... 66
5. Logigramme de fonctionnement du programme ........................................................... 66
5.1. Logigramme ........................................................................................................... 66
V. Design............................................................................................................................... 67
1. Câblage du circuit électronique virtuel (I.S.I.S Proteus) ............................................... 67
1.1. Logiciel Proteus ..................................................................................................... 67
1.2. Circuit électronique de la Machine ........................................................................ 68
2. Programmation (Arduino) ............................................................................................. 69

XII
 2.1. Logiciel Arduino IDE ............................................................................................ 70
2.2. Le langage Arduino................................................................................................ 71
2.3. Structure d’un programme ..................................................................................... 71
2.4. Extrait du Programme ............................................................................................ 72
VI. Vérification.................................................................................................................... 72
1. Simulation virtuelle ....................................................................................................... 72
2. Elaboration du circuit réel ............................................................................................. 74
2.1. Fritzing ................................................................................................................... 74
2.2. Circuit réel ............................................................................................................. 76
3. Simulation réel .............................................................................................................. 76
VII. Réalisation API MOROCCO MACHINERY ............................................................... 77
1. Qu'est-ce que SysML .................................................................................................... 77
2. Architecture SysML ...................................................................................................... 77
3. Application SySML....................................................................................................... 79
Conclusion générale et Perspectives ........................................................................................ 84
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 85
ANNEXES ............................................................................................................................... 87

XIII
 Introduction générale
Le Maroc a très bien compris qu'il ne serait pas en mesure de s'appuyer uniquement sur le
tourisme et l'agriculture pour relancer et développer son économie. C'est pourquoi, il a mis au
point une stratégie de développement du secteur industriel, et la pandémie en est devenue la
preuve après l’arrêt du tourisme et la fermeture des frontières dans le monde.
Ainsi, le Maroc a signé le Pacte National pour l’Emergence Industrielle 2009-2015, mais cette
stratégie, aussi méritoire soit-elle, ne concerne que les nouveaux métiers mondiaux du Maroc
(NMMM), qui ne représentent encore qu’une petite part du secteur industriel marocain et
l’objectif de cette stratégie est d’améliorer la compétitivité des industries marocaines.
Les plus grands défis qui se posent en matière de stratégie d’industrialisation sont le manque
de compétitivité des entreprises marocaines, l’érosion de leurs parts de marché aussi bien sur le
marché national qu’international en atteste.
La demande des entreprises marocaines d’imprimerie est toujours en croissance, mais elles
trouvent une grande difficulté dans l’importation des machines utilisées pour leurs procédés au
terme du délai et du coût.
Le problème majeur que les entreprises marocaines confrontent se manifeste dans la
maintenance et les pièces de rechange à cause de son non-disponibilité.
L’entreprise MOROCCO MACHINERY a décidé d’intérêt le premier marché de la fabrication
des machines du secteur papier et carton pour se concurrencer à l’entreprise internationale
existante et enrichir l’économie marocaine par ce nouveau marché national.
Dans ce contexte, notre rôle consiste à une étude, conception et réalisation d’une machine
(Massicot) parmi les machines programmées d’être fabriquées au niveau de l’entreprise
MOROCCO MACHINERY, notre présent rapport est scindé en trois chapitres :
 Premier chapitre concerne le cadrage du projet :
Dans ce chapitre, nous avons présenté l’entreprise, puis nous avons ciblé et cadré la
problématique grâce à l’outil QQOQCCP et en élaborant le cahier des charges qui englobe
l’objectif, le périmètre, les contraintes, les aspects techniques.
Ainsi, nous avons utilisé le GANTT pour planifier et gérer le projet et l’AMDEC projet pour
mesurer les risques et élaborer un plan d’action pour les éviter.
 Deuxième chapitre est une étude de marché relative à la Machine Massicot :
Ce chapitre représente une étude du marché national et international en déterminant nos clients
et nos concurrents directs et indirects, cette étude nous a permis de se positionner par rapport
aux concurrents grâce à l’outil SWOT (Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses).

1
Ainsi nous avons s’assuré des résultats de cette étude par un sondage et contact direct avec nos
clients potentiels à MARRAKECH, ce dernier nous a permis d’élaborer la maison de la qualité
(QFD) qui définit la relation entre les désirs des clients et les capacités des entreprises/produits,
elle est basée sur "la croyance que les produits doivent être dessinés pour refléter les désirs des
clients et ses goûts".
 Troisième chapitre est une étude technique :
Ce chapitre contient le coeur de ce projet qui est représenté par la démarche DMADV
(Définir-Mesurer – Analyser –Concevoir –Vérifier), Grace à cette démarche nous avons
défini le projet par l’outil SIPOC (Fournisseurs, Entrées, Processus, Sorties, Clients), nous
avons justifié tout choix d’équipement, nous avons présenté notre circuit et programmation
avec vérification par Simulation.

2
Chapitre I : Cadrage du projet

3
 I. Introduction
Cette partie sera dédiée à une mise en situation par rapport au cadre général du projet. Nous
commencerons par une présentation de l’organisme d’accueil et le ciblage de la problématique.
Nous allons élaborer également le cahier des charges relatif au projet et la planification de la
réalisation.

II. Organisme d’accueil

1. Présentation de l’organisme d’accueil
MOROCCO MACHINERY Sarl, société inscrite au registre du commerce de Marrakech crée
en 2022, est une entreprise née de par la convergence des volontés et capacités des associés
dans une conjoncture difficile ouvrant la place à de nouveau acteur couplé aux hautes
orientations du royaume.
Faisant de MOROCCO MACHINERY le seul fabricant de machines-outils numériques
destinées aux industries manufacturières des secteurs de Papier et Carton, du bois et des métaux.
Le tableau 1 représente la fiche de présentation de l’entreprise :
Tableau 1 Fiche de représentation de MM.

Raison Sociale MOROCCO MACHINERY Sarl

Date de création Février 2021
Capital 40 000 DH
Directeur [Link] Stephane
Adresse Lot Mabrouka Tassoultante Marrakech
Activités Conception, Fabrication de chaine de
production sur mesure.
Adresse Email contact@[Link]
Numéro de l’entreprise +212(0) 625-222557
La figure 1 représente l’organigramme de l’entreprise qui est une représentation schématique
des liens fonctionnels, organisationnels et hiérarchiques de l’entreprise. Il sert ainsi à donner
une vue d'ensemble de la répartition des postes et fonctions au sein d'une structure.

4
 Figure 1 Organigramme de MOROCCO MACHINERY

III. Ciblage de la problématique

Dans l’objectif de cibler la problématique nous avons commencé par observer l’entourage de
L’entreprise MOROCCO MACHINERY. A l’issue de cette observation nous avons pu décrire
la problématique que nous avons cadré par la méthode QQOQCP.

1. Description de la problématique
Vu à l’absence du Maroc au niveau du secteur de fabrication de machine d’industrie de papier
et de carton d’emballage au niveau national, au niveau du continent et à l’international, ainsi le
manque de l’entretien des machines importées de la part des fabricants déjà existants,
l’entreprise MOROCO MACHINERY a pris la responsabilité de présenter le Maroc autant que
le premier fabricant marocain.

2. Cadrage de la problématique par la méthode QQOQCCP

2.1. Définition de la méthode
La méthode prendrait origine 20 siècles en arrière, sous l'Empire Romain en l'hexamètre dit de
Quintilien. Sa version anglaise est connue sous le nom des "5 W's" - Who dit What ? Where,
When and Why ? Son nom français "QQOQCP" vient de l'acronyme qui la définit :
 Q - Quoi : objet, action, phase, opération.
 Q - Qui : parties prenantes, acteurs, responsables.
 O- Où : lieu, distance, étape.
 Q - Quand : moment, planning, durée, fréquence.
 C - Comment : matériel, équipement, moyens nécessaires, manières, modalités,
procédures.
 P - Pourquoi : motivations, motifs, raisons d'être, etc.
Le questionnement peut se voir attribuer un axe supplémentaire important : le "Combien ?"
(Coûts, quantité...). La méthode prend alors l'acronyme QQOQC C P. Par ailleurs, le dernier P
- Pourquoi peut s'étendre à Pour Quoi : dans quel objectif ?

5
La démarche consiste à récolter et analyser toutes les informations pertinentes disponibles en
posant un maximum de questions de tous ordres quant à une problématique, une situation, un
sujet défini préalablement. L'idée est de réfléchir de manière constructive afin de faire ressortir
les causes principales du problème, les raisons d'être d'un projet spécifique, définir les grandes
lignes d'un plan d'action, etc. (© manager-go) La méthode de questionnement QQOQCCP
permet de décrire une situation en répondant aux Questions suivantes d’une manière générale,
voir le tableau 2 (© qualiblog) :
Tableau 2 QQOQCCP. (© qualiblog)

QQOQCCP Description Questions à se poser Cibles

Quoi ? Description de la De quoi s’agit-il ? Objet, actions,
Problématique, de la Que s’est-il passé ? procédés, phase,
tâche, de l’activité Qu’observe-t-on ? opération, machine
Qui ? Description des personnes Qui est concerné ? Personnels, clients,
concernées, des parties
Qui a détecté le fournisseurs…
prenantes, des intervenants
problème ?
Où ? Description des lieux Où cela s’est-il Lieux, atelier, poste,
produit ? Où cela se
machines…
passe-t-il ? Sur quel
poste ? Quelle
machine ?
Quand ? Description du moment, de la Quel moment ? Mois, jour, heure,
durée, de la fréquence
Combien de fois par durée, fréquence,
cycle ? Depuis quand?
planning, délais…
Comment? Description des méthodes, De quelle manière ? Moyens, fournitures,
des modes opératoires, des
Dans quelles procédures, mode
manières
circonstances ? opératoire…
Combien? Description des moyens, du Quel coût ? Quels Budget, pertes, nombre
matériel, des équipements moyens ? Quelles de ressources
ressources ?
Pourquoi? Description des raisons, des Dans quel but ? Action correctives,
causes, des objectifs
Quelle finalité ? préventives, former,
atteindre les objectifs…

2.2 Application du QQOQCCP sur la problématique

En s’appuyant sur la méthode QQOQCCP, nous avons cadré notre projet. (Voir le tableau 3).

6
Tableau 3 QQOQCCP du projet.

QQOQCCP Question Cible Réponse

Quoi ? De quoi s’agit-il ? Objet Conception et réalisation d’une
Massicot fabriquée au Maroc
Qui ?/ Qui est concerné ? Fabricant MOROCCO MACHINERY
Client externe Les imprimerie
Fabricant d’emballage
Fournisseur Maghreb steel
Aluminium du Maroc
Fournisseur d'après la chine
ntn-snr roulement
Client interne Ingénieur automatisme et
informatique industrielle RIDHA
Khalil
Ingénieur génie industriel
ABIYA
Ingénieur génie industriel TAZZi
Ingénieur KAICHOUH
Associé KAICHOUH, TAZZI,ABIYA
Autre partie L’état, banque marocaine du
commerce extérieure
prenante
Où ? Où cela s’est-il produit ? Local Lot mabrouka tasseltante
Marrakech
Quand ? Depuis quand ? Délai 01/03/2022 à 01/09/2022
Comment ? Comment sera-t-il fabriqué ? Logiciel Invetor
Arduino
Proteuse 8.11
Moyen Cisaille à guillotine
Presse plieuse
Compétence Ingénieurs
Soudeurs

7
 Combien ? Quel coût ? Prix de vente 60 000 DH
Pourquoi ? Quelle finalité ? Objectif S’installer au niveau du continent
autant que premier fabricant
Africain
Intégrer le marché international
autant que premier concurrent
marocain
S’installer au marché national
autant que premier fabricant
marocain

IV. Cahier des charges

A l’issue du ciblage de la problématique un cahier des charges a été réalisé afin d’expliciter au
mieux les objectifs, les parties prenantes et les contraintes qui peuvent compromettre la
réalisation du présent projet.

1. Objectifs du projet
• Une augmentation la production par la simplicité de la technologie utilisée
• Une amélioration de la précision de découpage du papier et carton
• Réglage de coupe
• Commande du fonctionnement par 2 buttons
• Fort service de la maintenance
• Service de livraison, installation et formation
• Disponibilité permanente pièces de rechanges
• Service après-vente actif (24/24, 7j/6j)
• Communication simple avec la machine

2. Périmètre du projet
Tableau 4 Périmètre géographique du projet.

Phase Description
Phase 1 S’installer dans le marché national
Phase 2 S’installer dans le marché au niveau du continent
Phase 3 S’installer au marché international

3. Contraintes relatives au projet

Tableau 5 Contraintes relatives au projet.

Contraintes de
 La visibilité et le contrôle sur le projet.
réalisation
 Le budget.
Contraintes
 La rentabilité d’investissement en termes de solutions qui
économiques
seront proposées.

8
  Le délai de réalisation du projet
Contraintes
De Temps
4. Aspects techniques
Tableau 6 Aspects techniques.

Critère Description
Qualité Bonne finition
longueur de coupe 120 cm
Profondeur de coupe réglable 1 cm à 100 cm
Epaisseur de coupe 45 mm
Force de coupe 15 KN
Hauteur plan de travail 100 cm
Cadence 10 cycles /min

V. Planification du projet
Pour élaborer le présent projet, nous avons opté pour le déploiement de la méthode DMADV
comme étant un moyen mnémotechnique.
Le choix de cette méthode pour les raisons suivantes :
Le D.M.A.I.C. est non seulement une méthode de résolution de problèmes, mais elle intervient
également comme une solution d'amélioration continue. Cette méthode s'applique parfaitement
aux projets qui comportent des tâches répétitives et permet de résoudre les problèmes qui y sont
liés, cette dernière est dédié à un projet déjà existant qui traduit leur limite, alors pour cela la
démarche DMADV a pris naissance pour carder les projets d’innovation qui vient de se créer
comme notre cas.

1. Définition
DMADV est un terme méthodologie de projet, aussi connu comme DFSS («Design For Six
Sigma»), dispose de cinq phases comme le tableau 7 représente. (© Manufacturing Terms)

 Définir les objectifs de conception qui sont compatibles avec les exigences clients et la
stratégie d'entreprise.
 Mesurer et identifier les CTQ (caractéristiques qui sont essentielles à la qualité), les
capacités du produit, la capacité des processus de production, et les risques.
 Analyser pour développer et concevoir des alternatives, créer un design de haut niveau
et d'évaluer les capacités de conception pour sélectionner le meilleur design. Les détails
de conception
 Optimiser la conception, et le plan de vérification de la conception. Cette phase peut
exiger des simulations.
 Vérifiez la conception, la mise en place fonctionne pilote, mettre en oeuvre le processus
de production et le remettre au propriétaire du processus (s).

9
 2. Application
Tableau 7 Planification du projet selon la DMAIC

D Définir La machine et son principe de fonctionnement

Définir le projet par l’outil SIPOC
M Mesurer Choix des équipements et justifications
Calcul
A Analyser Analyse fonctionnelle
Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité
relative aux équipements (A .M.D.E.C)
Logigramme de fonctionnement du programme
D Concevoir Câblage du circuit électronique virtuel (I.S.I.S Proteus)
Programmation (Arduino)
V Vérifier Simulation virtuelle
Elaboration du circuit réel
Simulation réel
La planification générale du projet a été réalisée suivant le diagramme de Gantt. Le recours à
ce diagramme est justifié par le besoin de visualiser les diverses étapes du présent projet. Ainsi
nous avons pu représenter graphiquement l’avancement du projet et la planification des tâches
dans le temps, la figure 2 représente la planification des quatre mois ventilés par semaine.
Taches Avancement Date de début Date de fin Durée Statut
ce renseigner sur Massicot 100% 01/03/2022 06/03/2022 5 Complétée
analyse fonctionelle 100% 06/03/2022 05/04/2022 30 Complétée
AMDEC du Projet 100% 20/03/2022 04/04/2022 15 Complétée
Etude de marchée 100% 10/03/2022 20/04/2022 41 Complétée
Questionnaire 100% 07/04/2022 15/04/2022 8 Complétée
Programation 100% 07/05/2022 20/06/2022 44 Complétée
QFD 100% 07/04/2022 20/04/2022 13 Complétée
Recherhe sur les methodes 100% 12/04/2022 20/04/2022 8 Complétée
Recherche sur industrie du papier et du carton au maroc 100% 13/04/2022 14/04/2022 1 Complétée
analyser le questionnaire 100% 14/04/2022 15/04/2022 1 Complétée
SWOT 100% 17/04/2022 18/04/2022 1 Complétée
QQOQCP 100% 17/04/2022 18/04/2022 1 Complétée
SIPOC 100% 20/04/2022 21/04/2022 1 Complétée
Rapport PFE 100% 17/04/2022 23/06/2022 67 Complétée
Recherche sur logiciels et materielle 100% 20/04/2022 15/05/2022 25 Complétée
realisation du circuit sur isis 100% 01/05/2022 10/05/2022 9 Complétée

Figure 2 Planification des taches

VI. Analyse de risque sur le projet

Gérer les risques, c'est essentiel pour réagir en cas de survenance d'événements venant
déstabiliser le projet. Dès la phase d'analyse du projet, il est important de simplement se poser

10
la question des aléas qui peuvent survenir au cours de votre projet et des solutions que vous
pourriez y apporter, alors nous avons établi une analyse AMDEC projet, pour que l'AMDEC
soit efficace, il faut la réaliser pendant la phase de conception du produit. Une fois les plans
établis et la phase d'industrialisation lancée, il est déjà trop tard !

1. Outil AMDEC
Dans les années 1940 est née la méthode AMDEC créée par l’armée américaine et exploitée
par l’industrie de l’aéronautique et de l’automobile. Entrant dans une démarche de prévention,
cette méthode est un allié primordial au bon fonctionnement de votre entreprise. (© manager-
go).

1.1. Définition
AMDEC signifie Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leurs Criticités. C'est
l'équivalent français de la méthode d'origine FMEA : Failure Mode, Effects, and Criticality
Analysis
Il s’agit d’une méthode d’analyse qualitative et quantitative permettant de mettre en avant les
défaillances potentielles d’un produit, procédé ou processus en apportant des actions correctives
ou préventives. (© manager-go).

1.2. Les définitions liées à l’AMDEC

Pour comprendre cette méthode, il est important de bien connaître les termes qui lui sont
associés.
Le mode de défaillance : c’est la manière dont le système peut s’arrêter de fonctionner, s’écarter
des spécifications prévues initialement, fonctionner anormalement, etc. Il s’exprime en terme
physique.
La cause de la défaillance : c’est l’anomalie pouvant conduire à la défaillance.
L’effet de la défaillance : ce sont les conséquences subies par l’utilisateur.
La criticité : c’est un moyen de déterminer l’acceptabilité de la situation par la combinaison de
plusieurs facteurs. En fonction de son activité ou du chef de projet, la méthode de cotation peut
différer. (© manager-go).

1.3. Les étapes de l’AMDEC

Cette méthode s’inscrit dans une démarche en huit étapes selon le process ci-dessous. (©
manager-go).

 Etape 1 : Construire le groupe de travail

 Etape 2 : Définir le périmètre de l’étude
 Etape 3 : Identifier les modes de défaillances
 Etape 4 : Identifier les effets et les causes
 Etape 5 : Evaluer les défaillances
 Etape 6 : Hiérarchiser les défaillances (Méthode ABC, Pondération des critères)
 Etape 7 : Rechercher des solutions
 Etape 8 : Suivre les actions

11
 1.4. Le diagramme de Pareto ou la Méthode ABC
1.4.1. Définition
Inventée par l’économiste italien Vilfredo Pareto il y a plus d’un siècle, cet outil d’analyse est
souvent appelé aussi classement ABC ou loi des 80/20.
En peu de mots, ce mode de classement extrêmement simple permet, de résoudre 80 % des
difficultés d’un problème en ne s’intéressant qu’à 20 % du sujet.
Par exemple, on observe très fréquemment que 80 % des ventes ne concernent que 20 % des
articles au catalogue.
Il apparaît ainsi qu’il est intéressant d’automatiser la préparation desdits 20 % : retour optimal
sur investissement.
La méthode ABC peut être employé notamment pour :
– analyser/décider de la répartition de la valeur d’un stock, d’un portefeuille d’activités ;
– décider de la disposition des stocks en fonction des taux de rotation des produits (ceux de la
classe A étant les plus fréquemment utilisés, ils sont à placer au plus près) ;
– prendre des décisions sur une politique d’externalisation ;
– etc. (© apsss-consulting).

1.4.2. Méthodologie
 Collecter les données relatives au problème ;
 Définir un premier critère de sélection des sujets ;
 Valoriser pour chaque sujet le critère ;
 Classer les sujets dans l’ordre décroissant de la valeur du critère ;
 Calculer les valeurs cumulées du critère (dans l’ordre du classement) ;
 Confectionner le tableau ou tracer la courbe des fréquences cumulées ;
 Interpréter le tableau ou la courbe ; et prise de décisions.
L’indice de Gini ou indice de concentration :
Il permet de déterminer, avec l’aide du graphique, si le critère retenu est pertinent, et donc de
savoir s’il faut poursuivre l’étude, ou s’il faut choisir un autre critère d’analyse ;

 L’indice est symbolisé par le signe y (gamma).

 Il doit être supérieur à 0.6 pour montrer que l’étude est intéressante.
 Il ne peut jamais être supérieur à 1.
a) Plus l’ascendance de la courbe sera forte et plus l’indice de Gini sera élevé. A l’inverse,
plus l’ascendance sera faible et plus l’indice sera faible.
b) Dans certaines études très particulières, les professionnels poursuivent l’analyse même
dans le cas où l’indice de Gini est inférieur à 0.6
c) Dans le cas où l’on doit effectuer un choix entre plusieurs critères de même nature, il faut
retenir celui dont l’indice de Gini est le plus élevé. (© apsss-consulting).

12
En se basant sur l’indice de Gini :
Tableau 8 Tableau d'incidce de gini.

1.5. Pondération des critères d'attribution ou de choix des offres

La pondération des critères consiste à affecter un poids spécifique aux critères de choix des
offres en procédant à une ventilation entre ces derniers du nombre de points. La ventilation peut
s'exprimer sous forme de points, de coefficients ou de pourcentages. La pondération peut être
exprimée sous forme d’une fourchette avec un écart maximum approprié.

2. Application de l’outil AMDEC projet

Le tableau 9 représente le traitement par la méthode ABC du tableau des problèmes susceptibles
de menacer le projet qui sont présenté dans le tableau AMDEC dans l’annexe1.
Tableau 9 Traitement ABC d'AMDEC avant pondération.

N° Effet Criticité Criticité cumulé Criticité cumulé % Pourcentage %

1 Perte confiance des clients 27 27 12 3,125
2 Perte confiance des clients 27 54 23 6,25
3 Echec du projet 16 70 30 9,375
4 Manque de fiabilité 12 82 35 12,5
5 Blocage du projet et retard 12 94 40 15,625
6 Déformation avec le temps 9 103 44 18,75
7 Blessure, voire décès… 9 112 48 21,875
8 surprocessing 8 120 52 25
9 Non accès 6 126 54 28,125
10 Budget non suffisant 6 132 57 31,25
11 blocage dans la réalisation 6 138 59 34,375
12 Blocage du projet 6 144 62 37,5
13 Blocage du projet 6 150 64 40,625
14 blocage du projet 6 156 67 43,75
15 retard lors de la fabrication 6 162 70 46,875
16 retard lors de la fabrication 6 168 72 50
17 Mauvaise position par rapport aux concurrents 6 174 75 53,125
18 Perte opportunité de se démarquer par rapport aux concurrents 6 180 77 56,25
19 Mauvais positionnement 6 186 80 59,375
20 Retard lors de la fabrication 4 190 82 62,5
21 retard lors de la fabrication 4 194 83 65,625
22 retard 4 198 85 68,75
23 retard 4 202 87 71,875
24 retard 4 206 88 75
25 retard 4 210 90 78,125
26 Surprocessing Et retard 4 214 92 81,25
27 Temps mort et gaspillage du temps et d’argent 4 218 94 84,375
28 lente cadence de fabrication 4 222 95 87,5
29 Marge du bénéfice non importante ou nulle 4 226 97 90,625
30 Gaspillage d'argent et de temps 3 229 98 93,75
31 perte des clients 2 231 99 96,875
32 Cout de revient très important par rapport cout de vente 2 233 100 100

La figure 3 représente le diagramme ABC où nous avons déterminé l’indice de Gini selon le
tableau 9, alors nous pouvons conclure que tous les problèmes ont la même importance.

13
 Figure 3 Diagramme ABC d'AMDEC avant pondération.

Alors, la solution était de pondérer la criticité qui sont supérieur de 6 où lieu d’un des trois
Critères car les trois ont une grande influence sur le projet.
Le tableau 10 représente l’ABC après pondération avec son diagramme présenté par la figure
4.
Tableau 10 ABC d'AMDEC après pondération

N° Effet Criticité Criticité cumulé Criticité cumulé % Pourcentage % ABC

1 Perte confiance des clients 270 270 21 3,125
2 Perte confiance des clients 270 540 41 6,25
3 Echec du projet 160 700 53 9,375
4 Blocage du projet et retard 120 820 62 12,5 A
5 Manque de fiabilité 120 940 72 15,625
6 Blessure, voire décès… 90 1030 78 18,75
7 Déformation avec le temps 90 1120 85 21,875
8 surprocessing 80 1200 91 25
9 blocage dans la réalisation 6 1206 92 28,125
10 Blocage du projet 6 1212 92 31,25 B
11 Blocage du projet 6 1218 93 34,375
12 blocage du projet 6 1224 93 37,5
13 Budget non suffisant 6 1230 94 40,625
14 Non accès 6 1236 94 43,75
15 retard lors de la fabrication 6 1242 95 46,875
16 retard lors de la fabrication 6 1248 95 50
17 Mauvaise position par rapport aux concurrents 6 1254 96 53,125
18 Perte opportunité de se démarquer par rapport aux concurrents 6 1260 96 56,25
19 Mauvais positionnement 6 1266 96 59,375
20 Retard lors de la fabrication 4 1270 97 62,5
21 retard 4 1274 97 65,625
22 retard 4 1278 97 68,75
23 retard 4 1282 98 71,875 C
24 retard 4 1286 98 75
25 Marge du bénéfice non importante ou nulle 4 1290 98 78,125
26 retard lors de la fabrication 4 1294 99 81,25
27 Temps mort et gaspillage du temps et d’argent 4 1298 99 84,375
28 lente cadence de fabrication 4 1302 99 87,5
29 Surprocessing Et retard 4 1306 99 90,625
30 Gaspillage d'argent et de temps 3 1309 100 93,75
31 Cout de revient très important par rapport cout de vente 2 1311 100 96,875
32 perte des clients 2 1313 100 100

Alors le diagramme ABC devient comme suit :

14
 Figure 4 ABC après pondération.

L’indice de gini entre 0.75 et 0.85, selon le tableau 8, nous avons pu classer ces problèmes par
le plus prioritaire à traiter par le plan d’action proposé dans le tableau d‘AMDEC dans l’annexe
2.

VII. Conclusion
Dans cette partie, le cadre du projet est défini. Par la suite, on a cerné la problématique qui sera
résolue à l’issue de ce travail afin d’aboutir à la réalisation du cahier des charges et de la
planification afin de visualiser dans le temps l’avancement du projet, ainsi nous avons essayé
d’assurer la sécurité du déroulement u projet par l’analyse des risques.

15
Chapitre II : Etude de marché

16
 I. Introduction
Dans ce chapitre nous allons présenter une étude de marché détaillée afin de déterminer les
opportunités qui sont les faiblesses de nos concurrents et déterminer la rentabilité de ce nouveau
marché.

II. Étude de marché national

1. Industrie Marocaine
1.1. Les secteurs industriels au Maroc
a. Automobile
L'industrie automobile marocaine s’est hissée à des niveaux de croissance soutenus au cours
des dix dernières années. Sa performance est particulièrement remarquable à l’export et en
termes de création d’emplois, indicateurs à l’égard desquels le secteur dégage une croissance
annuelle à deux chiffres.
Le positionnement du Maroc en tant que plateforme de production et d’exportation
d’équipements et de véhicules automobiles est conforté par les implantations de groupes
étrangers de renom tels que RENAULT, SNOP, GMD, BAMESA, DELPHI, YAZAKI, SEWS,
SAINT-GOBAIN et plus récemment PSA Peugeot Citroën.
Secteur stratégique dans la politique industrielle nationale, depuis les années 2000
l’automobile dégage une croissance annuelle à deux chiffres à l’égard de la création d’emploi
et de l’exportation. La figure 5 représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l
‘industrie du commerce, de l’économie verte et numérique)

Figure 5 Les caractéristiques du secteur d'Automobile

b. Aéronautique
En 18 ans, le Maroc a pu édifier une base aéronautique de qualité, diversifiée et compétitive.
Le secteur connait un essor considérable et un dynamisme qui n’est plus à démontrer.
Des métiers nouveaux et à forte valeur ajoutée se sont développés. Ils couvrent des filières
variées dont le câblage, la mécanique, la chaudronnerie, le composite, l’assemblage
mécanique…
Des majors mondiaux à l’exemple de Boeing, Safran,Hexcel, Eaton, Alcoa ou encore Stelia ont
opté pour la destination Maroc. Des acteurs de référence tels que Mécachrome, Le Piston

17
Français, LISI, Daher …. ont aussi fait le choix du Royaume. Ces implantations sont la parfaite
illustration de l’émergence d’un secteur qui ne fait que gagner en performance et en
compétitivité. La figure 6 représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l
‘industrie du commerce, de l’économie verte et numérique)
Le secteur compte actuellement plus de 142 entreprises. Celles-ci ont créés près de 11.31
emplois directs et ont réalisé, 15.6 milliards de dirhams de chiffre d'affaires en 2019.
Association professionnelle du secteur :
Groupement des Industries Marocaines Aéronautiques et Spatiales (GIMAS) ([Link])
Principales entreprises du secteur :
EADS, BOEING, SAFRAN, LISI AEROSPACE, LE PISTON FRANÇAIS, DAHER,
SOURIAU, RATIER FIGEAC, EATON, AEROLIA, LES ATELIERS DE LA HAUTE
GARONNE, ALCOA, HEXCEL, STELIA

Figure 6 Les caractéristiques du secteur Aéronautique.

c. Textile
Le secteur textile représente un secteur stratégique au sein de l’activité industrielle nationale
par sa contribution aux agrégats du secteur (27% des emplois et 7% de la valeur ajoutée
industriels), Dans le contexte de crise économique qui a touché ses principaux partenaires
(notamment l’Espagne et la France qui absorbent près de 60% des exportations du secteur), le
textile a fait preuve de résilience.
En vue de tirer meilleur profit de ses potentialités et d’y asseoir une croissance pérenne, l’Etat
a développé une vision globale, intégrant aussi bien l’export que le marché national, un objectif
poursuivi dans le cadre du Plan d’Accélération Industrielle 2014-2020.
Un appui soutenu sera particulièrement porté à l’émergence d’un amont textile compétitif et
innovant, afin de drainer davantage d’IDE, notamment chinois, et de développer des
partenariats gagnants-gagnants. La figure 7 représente les caractéristiques de ce secteur. (©
Ministère De l ‘industrie du commerce, de l’économie verte et numérique)
- Associations professionnelles du secteur :
Association Marocaine des Industries du Textile et de l’Habillement (AMITH)
- Principales entreprises du secteur :

18
FRUIT OF THE LOOM, DÉCATHLON

Figure 7 Les caractéristiques de secteur de Textile.

d. Cuir
L’industrie marocaine du cuir couvre des activités diversifiées. Elle est composée d’une
branche tannerie de base exportatrice en partie mais travaillant surtout pour les besoins du
marché local, une branche maroquinerie et vêtements en cuir, ainsi qu’une filière chaussure
orientée presque exclusivement vers l’export.
Considéré comme un secteur historique ancré dans la culture Marocaine, le secteur du cuir
continue de représenter un des secteurs à fort potentiel à l’export pour l’industrie marocaine.
La différenciation et la montée en gamme, la co-traitance et le produit fini à plus forte ajoutée,
l’innovation et la créativité, la réactivité et le service, constituent la trame sur laquelle repose la
stratégie actuelle et future du secteur du Cuir marocain.
Associations professionnelles du secteur : La Fédération Marocaine des Industries du Cuir «
FEDIC » La figure 8 représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l ‘industrie
du commerce, de l’économie verte et numérique)

Figure 8 Les caractéristiques de secteur de Cuir.

e. Électronique
L’électronique se trouve en amont des industries aéronautique, automobile et ferroviaire, ainsi
que des domaines de la défense et de la sécurité.
Au Maroc, ce secteur a connu un développement soutenu ces dernières années avec des
opportunités grandissantes, à savoir :

 Le développement de plus en plus de produits à forte valeur ajoutée ;

19
  L’émergence de sous-traitants mieux intégrés ;
 L’augmentation de la part de l’électronique dans l’automobile, l’aéronautique, le
ferroviaire, les énergies renouvelables et la défense.
Le secteur est aussi susceptible de bénéficier des possibilités de transfert d’une partie
offshorable importante de l’électronique de l’Europe de l’Ouest vers le Maroc. Le ciblage de
ce marché incite à l’émergence de nouvelles filières à forte valeur ajoutée telles que le lighting
et l’efficacité énergétique, le secteur électrique, la sécurité privée et publique et les énergies
renouvelables.
Pour atteindre le plein potentiel du Maroc dans l'électronique, l'Etat est déterminé à
accompagner le développement de ce secteur par la mise en place d’une offre axée sur le
développement de l’électronique de spécialité, permettant au pays de devenir une plateforme
de production et d’exportation vers l’Europe. (© Ministère De l ‘industrie du commerce, de
l’économie verte et numérique)

- Principales entreprises du secteur :

STMICROELECTRONICS, LEAR CORPORATION AUTOMOTIVE ELECTRONICS
MOROCCO, CROUZET, EOLANE, BM ELECTRONICS SYSTEMS
f. Électrique
Bien qu’elles ne représentent que 31% de l’ensemble des sociétés du secteur, les activités de
fabrication de fils et câbles isolés, ainsi que de matériel de distribution et de commande
électrique réalisent 86% des exportations, 79% des investissements, 72% de la production et
65% de la valeur ajoutée de l’industrie électrique.
Depuis le lancement du Programme d’Electrification Rurale Généralisé (PERG) en 1995,
réalisé en grande partie par des entreprises marocaines avec des produits fabriqués localement,
le secteur électrique est dynamique.
Les programmes pour la résorption du déficit en matière d’habitat ont eu également un impact
positif sur ce secteur, dans la mesure où les entreprises marocaines ont réussi à adapter leurs
produits aux besoins des différentes couches sociales.
La Fédération nationale de l'électricité, de l'électronique et des énergies renouvelables
(FENELEC) collabore avec le Ministère Délégué chargé du commerce extérieur et avec Maroc
Export dans le cadre de la stratégie nationale de promotion des exportations marocaines, et
participe activement aux caravanes de l’export organisées dans plusieurs pays africains. Le
secteur électrique s’est résolument orienté vers l’extérieur, notamment vers le marché africain,
en exportant en particulier l’expérience marocaine en matière d’électrification rurale.
La stratégie nationale dans le domaine des énergies renouvelables ouvre d’autres perspectives
de développement pour le secteur (plan solaire, plan éolien, efficacité énergétique).
Principales entreprises du secteur : ABB, NEXANS, INGELEC, CEGELEC, SIMON
INTERNATIONAL, OMNIUM GENERAL D’ELECTRICITE (OGE), SCHNEIDER

20
ELECTRIC, EATON ELECTRIC. (© Ministère De l ‘industrie du commerce, de l’économie
verte et numérique)
g. Chimie –Parachimie
Les industries chimiques et parachimiques (ICP) occupent une place importante dans
l’économie nationale par la diversité de leurs produits et par leur lien organique avec d’autres
activités économiques en amont ou en aval.
De 2003 à 2012, ces industries ont connu un développement soutenu qui est une conséquence
directe des politiques sectorielles menées par le gouvernement d’une part, et du changement
des habitudes de consommation d’autre part.
Le secteur bénéficie de la présence de l’Office Chérifien des Phosphates (OCP), leader dans la
chimie des phosphates, dont les activités représentent 52% du chiffre d’affaires du secteur, 90%
des exportations, 67% des investissements et 22% des emplois. Le bénéfice de l’accès à une
matière première à bas prix (phosphate) et d’un transfert de savoir-faire de l’OCP en matière
de formation, de sous-traitance, et de recherche et développement ouvre des perspectives de
développement d’activités industrielles phosphatières supplémentaires autour de cette
entreprise leader du secteur. La figure 9 représente les caractéristiques de ce secteur. (©
Ministère De l ‘industrie du commerce, de l’économie verte et numérique)
- Associations professionnelles du secteur :
Fédération de la Chimie et de la Parachimie (FCP)
Fédération Marocaine de Plasturgie (FMP) (tél. : 05 22 66 24 58/59, fax : 05 22 66 24 60)
- Principales entreprises du secteur :
OCP, PROCTER & GAMBLE, INTERNATIONAL PAPER (IP), ATLAS PEINTURES,
SOCIETE NATIONALE D’ELECTROLYSE ET DE PETROCHIMIE (SNEP), GPC, SEVAM

Figure 9 caractéristiques de secteur de chimie -parachimie

h. Pharmacie
Après les phosphates, l’industrie pharmaceutique marocaine constitue la deuxième activité
chimique du Maroc et occupe la deuxième place à l’échelle du continent africain. La figure 10
représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l ‘industrie du commerce, de
l’économie verte et numérique)

21
Cette industrie possède un grand potentiel de développement grâce à de forts atouts :
Les laboratoires au Maroc sont répartis en trois catégories :
Principales entreprises du secteur :
COOPER MAROC, MAPHAR, SANOFI MAROC, SOTHEMA, LAPROPHAN

 50 ans d’expérience
 Des entreprises certifiées produisant aux normes de qualité européennes et/ou
américaines
 Une capacité de production de 350 millions d’unités en un shift (session de production
de 8 heures)
 L’adoption du code de la couverture médicale de base mettant en place l’Assurance
Maladie Obligatoire (AMO)
 L’adoption d’un nouveau code des médicaments et de la pharmacie prévoyant la
libéralisation du capital social des entreprises pharmaceutiques.
 Les filiales de multinationales ne disposant pas de site de production sur place
 Les entreprises mixtes qui représentent des filiales de multinationales tout en
fabriquant leurs propres médicaments
 Les entreprises marocaines fabriquant leur propre palette de médicaments génériques.

Figure 10 Les caractéristiques du secteur pharmaceutique.

i. Matériaux de construction
Le secteur des matériaux de construction revêt une importance notable dans l’industrie
nationale par les liens qu’il entretient avec le reste des activités économiques, et plus
particulièrement avec celles du bâtiment, du tourisme et des travaux d’infrastructure.
Au cours des dernières années, grâce aux politiques sectorielles menées par le gouvernement
pour faire de l’habitat, du tourisme et de l’industrie des moteurs de croissance, l’industrie des
matériaux de construction a connu un développement sans précédent que le PAI entend
maintenir et renforcer. (© Ministère De l ‘industrie du commerce, de l’économie verte et
numérique)
- Fédération professionnelle du secteur :
Fédération des Industries des Matériaux de Construction (FMC)
- Principales entreprises du secteur :

22
LAFARGE MAROC, CIMENTS DU MAROC, SUPER CÉRAME, ROCA,
GRANIMARBRE, BRIQUETERIE SLAOUI, SADET
j. Énergies Renouvelables
Le développement des énergies renouvelables, s’inscrit au cœur de la politique énergétique
nationale, laquelle s’oriente vers une diversification des sources d’approvisionnement en
énergie en portant à l’horizon 2020 la participation des énergies vertes à 42% de la puissance
électrique installée totale.
L’efficacité énergétique, parallèlement au développement des énergies renouvelables, constitue
une priorité dans la stratégie énergétique nationale : l'ambition est d'économiser 12% de la
consommation d'énergie en 2020 et 15% en 2030. Dans cette perspective, des plans d'actions
d'efficacité énergétique ont été mis en place dans tous les secteurs clés, en particulier les
transports, l'industrie et le bâtiment.
Compte tenu de l’énorme potentiel en énergies renouvelables (solaire et éolienne) dont dispose
le Royaume, la construction d’un bouquet énergétique diversifié avantageant les énergies
renouvelables est prévue, pour satisfaire la demande croissante en électricité, préserver
l’environnement et réduire notre dépendance énergétique vis-à-vis de l’extérieur. Pour relever
ces défis, le Maroc a lancé un programme intégré de très grande envergure de production
électrique à partir des énergies renouvelables. Il s’agit de l’un des plus grands projets à l’échelle
mondiale, visant une puissance totale de 4000 MW à l’horizon 2020, grâce à l’édification de
nouveaux parcs éoliens et à la construction de cinq centrales électriques solaires.
Ce projet intégré et structurant constitue un levier de développement économique et humain
(compétitivité, formation, recherche et développement, sous-traitance, intégration industrielle).
La concrétisation de ces projets est l’occasion de faire émerger et de développer une industrie
liée aux domaines des énergies renouvelables et de l’efficacité énergétique, afin d’accompagner
ces programmes et d’en optimiser les retombées socio-économiques. (© Ministère De l
‘industrie du commerce, de l’économie verte et numérique)

- Association professionnelle du secteur :

Fédération Nationale de l'Electricité, de l'Electronique et des Energies Renouvelables
(FENELEC) ([Link])
Association Marocaines des Industries Solaires et Eoliennes ([Link])
- Principales entreprises du secteur :
DROBEN MAROC, CLEANERGY MAROC, DELATTRE LEVIVIER MAROC (DLM),
DELTA HOLDING, JET ALU MAROC
k. Les Industries Mécaniques et Métallurgiques IMM
La métallurgie et le travail des métaux sont les principales branches du secteur des Industries
Mécaniques et Métallurgiques (IMM) : elles réalisent 82% des exportations, 94% des
investissements, 91% de la production et 82,6% de l’emploi des IMM.

23
Le secteur des IMM constitue un maillon essentiel de la chaîne d’approvisionnement
manufacturière, par son rôle de fournisseur et de sous-traitant pour de multiples marchés
applicatifs (notamment BTP, énergie, transport, agriculture). A ce titre, les IMM ne peuvent
que bénéficier du développement anticipé de ces marchés, portés par des stratégies d’envergure
nationale. La figure 11 représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l ‘industrie
du commerce, de l’économie verte et numérique)
- Fédération professionnelle du secteur :
Fédération des Industries Métallurgiques, Mécaniques et Electronique
- Principales entreprises du secteur :
SONASID, MAGHREBSTEEL, UNIVERS ACIER, YNNA STEEL, MOROCCAN IRON
STEEL, SOMASTEEL

Figure 11 Les caractéristiques du secteur IMM.

l. Offshoring
Une place importante dans l'économie nationale le secteur de l’offshoring est un secteur porteur
pour l’économie nationale en raison de son potentiel de création d’emplois pour les jeunes et
de sa contribution à la balance commerciale du pays.
Les activités de l’offshoring relèvent principalement de deux grands domaines et six filières :

 Le domaine du BPO (Business Process Outsourcing ou externalisation des processus

mé-tiers) qui comprend les activités/fonctions administratives générales, les activités de
gestion de la relation client et les activités métiers spécifiques ;
 Le domaine de l’ITO (Information Technology Outsourcing ou externalisation des
processus liés aux technologies de l’information) qui regroupe les activités de gestion
d’infrastructure, les activités de développement de logiciels et les activités de
maintenance applicative.
Le Maroc a été élu meilleure destination de l’offshoring pour l’année 2012 par l’Association
européenne de l’outsourcing (EOA). A l’horizon 2020, l’objectif défini par le Plan
d’Accélération Industrielle (PAI) est d’atteindre un PIB de 16 milliards de dirhams et 100 000

24
emplois. La figure12 représente les caractéristiques de ce secteur. (© Ministère De l ‘industrie
du commerce, de l’économie verte et numérique)
Principales entreprises du secteur :
CAPGEMINI, CGI, BNP PARIBAS, AXA, IBM, ACCENTURE, DELL, AMAZON,
UBISOFT, WEBHELP, ATOS, STERIA, GFI INFORMATIQUE, SQLI

Figure 12 Les caractéristiques du secteur d'offshoring.

III. Étude de marché national de l’industrie de papier et du carton

Le marché marocain du papier et du carton étant encore un marché de niche, il existe peu de
statistiques sur le secteur. En 2010, selon les chiffres du ministère du Commerce, de l’Industrie
et des Nouvelles Technologies :

 La production représentait 4,7 milliards de dirhams ;

 Les investissements s’élevaient à 173 milliards de dirhams ;
 La valeur ajoutée du secteur était d’1,25 milliard de dirhams ;
 L’industrie employait 4500 personnes.
La surface des forêts marocaines ne dépasse pas 13 % du territoire, ce qui pousse les industriels
marocains à se concentrer sur le recyclage du papier.
La production annuelle de papier est de 500 000 tonnes.
La production locale couvre 50 % de la consommation pour le papier d’impression et
d’emballage, le reste étant essentiellement importé d’Europe et de Tunisie.
En 2012, la consommation de papier au Maroc n’était que de 15 kg par habitant et par an. En
France, elle était de 183 kg en 2008. La moyenne européenne dépasse légèrement les 100 kg
par habitant. (© [Link]).

1. Dernière Statistique de secteur de l’industrie de papier et du carton au

Maroc
[Link] et évolution du marché
La figures 13 ci-dessous représente les différentes statistiques concernant l’évolution du marché
comme :

25
 Nombre total d’entreprise (Actives/Inactives). (© fesmeknesinvest).
 Créations annuelles d’entreprise. (© fesmeknesinvest).
 Taille de marcher. (© fesmeknesinvest).
 Transferts reçus de l’étranger.(© fesmeknesinvest).
 Evolution du chiffre d’affaires des entreprises.(© fesmeknesinvest).

Figure 13 statistiques d’évolution du marché

26
 [Link]é financière des entreprise
Les statistiques suivants représente la santé de secteur, ils peuvent aider l’entrepreneur pour
intégrer le secteur et poser une stratégie pour l’avenir.

Figure 14 statistiques de la santé de secteur

27
 [Link] acteurs et parts de marché

Figure 15 Principaux acteurs et parts de marché

2. Diffèrent segment dans l’industrie de papier et du carton

Le secteur de l'industrie de papier et du carton, contient plusieurs segments les principales sont
d'emballage et d’imprimerie.

2.1. Segment de papier et du carton d’emballage

Le segment du papier emballage est utilisé, parmi d’autres, dans l’industrie agro-alimentaire,
le textile et le mobilier, un indicateur de la santé de l’économie ne cesse de croître. Pesant près
de 7 milliards de DH, il est passé d’une production annuelle de 200 000 tonnes en 2008 à 300
000 tonnes en 2018, soit une croissance des activités de 50%, principalement tirée par la
multiplication des investissements dans la machine-outil et la modernisation des lignes de
production, ce qui a eu pour effet d’augmenter significativement le niveau de productivité et de
couvrir ainsi les besoins des industriels. (© lavieeco).

[Link] d’imprimerie
Le segment d’impression croit de manière significative grâce à la hausse de la demande
observée dans les domaines administratifs et scolaires. Au Maroc on trouve plus de 603
imprimeries. Ce qui signifie l'importance de ce segment sur l'évolution de l'économie
marocaine.

3. L’impact de la pandémie sur l’industrie de papier et du carton

Entre une utilisation croissante du papier d’emballage en raison de la montée des ventes en
ligne et une forte baisse de la demande de papier graphique, aggravée pendant la crise sanitaire
liée au Coronavirus, les segments du secteur papier/carton restent différemment impactés. (©
[Link]).

28
Il existe une pénurie mondiale de papier, car plusieurs petites usines ont dû fermer à cause de
la crise tandis que de grandes unités ont choisi de relocaliser leurs activités, la pénurie découle
de l’explosion de la demande aux États-Unis et en Chine survenue avec la reprise, surtout pour
le papier emballage. (© [Link])
A cause de cette pénurie les délais d’approvisionnement se sont allongés de plusieurs mois et
Les commandes de ce mois-ci vont être livrables dans 6 mois, au lieu d’un mois et demi à deux
mois maximum. Les leurs fournisseurs à l’étranger ne peuvent plus les assurer les quantités
demandées et encore moins livrer à eux dans les délais souhaités, signalant que les commandes
qui en passer cette semaine ne lui seront livrées qu’à partir de janvier 2022 au plus tôt. (©
[Link])
L’une des solutions pour parer à la pénurie du papier et carton serait de se tourner vers des
marchés non traditionnels, sachant que les industriels marocains s’approvisionnent
essentiellement auprès de partenaires européens. (© [Link])
Les marchés de l’Amérique latine et de l’Asie pourraient être plus intéressants et ont de la
disponibilité. L’ennui, c’est que les importateurs marocains ne bénéficient pas d’avantages sur
les droits de douane qui se situent actuellement entre 17 et 20%. Cela pèserait considérablement
sur le prix du papier et aurait une grande incidence sur le prix de vente du produit final et surtout
pour le carton d’emballage plat, utilisé notamment dans l’industrie alimentaire, qui est 100%
importé de l’étranger. La solution serait de créer des unités de fabrication locales. (©
[Link])
La production mondiale de papier devrait atteindre 416 millions de tonnes en 2022, revenant à
son niveau d'avant-crise. Si la reprise du secteur a été, jusqu’ici, plus lente que le rebond de la
croissance mondiale, la tendance devrait se normaliser dès l’année prochaine, selon Euler
Hermes. Une bouffée d'oxygène donc pour les importateurs et industriels de la filière
papier/carton au Maroc qui ont souffert de la pénurie, des retards de livraison et de la flambée
des prix à l’international. (© [Link])

4. SWOT Analysis du secteur de l’industrie papier et carton

UN SECTEUR AUX PERSPECTIVES MONDIALES PROMETTEUSES

 Un marché dominé par l'Amérique du Nord, l'Asie et la Scandinavie

 Croissance régulière de la demande mondiale de papier et carton

UNE INDUSTRIE QUI S’ORIENTE VERS LA PRODUCTION D’ARTICLES FINIS

 A prime abord, des agrégats sans grande évolution depuis 1997

 Une production d’articles finis en papier et carton dynamique

UNE INDUSTRIE CONCENTRÉE

 La pâte à papier, réalisation d'un opérateur unique

 Une production de matières premières inadéquate

29
  Un marché de produits transformés restreint

 Analyse financière et stratégique des principaux acteurs de l'industrie papier carton

DES IMPORTATIONS CORRIGEANT UNE CERTAINE INADÉQUATION DE LA

PRODUCTION
UN NÉCESSAIRE ARRIMAGE A UN MARCHÉ MONDIAL PORTEUR

 Des marchés en expansion

 Pour profiter au mieux de ces opportunités, l'industrie papier carton marocaine doit se
restructurer……et assimiler les effets des accords de libre échange

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS

 Une intensité capitalistique, fruit d’une automatisation croissante du processus de

production

 Des performances impactées par la hausse du coût des matières premières

 Une gestion rigoureuse du cycle d'exploitation

 Des entreprises inégalement endettées

(© mawarid).
*------------------------------------------------*
Par la suite je vais s'intéresser au segment d'imprimerie qui est le plus utilisateurs de la machine
Massicot. Cette machine est vendue par des entreprises de négoce marocaines mais pour la
première fois le Maroc va créer un nouveau marché national comme fabricant et va intégrer le
marché international comme concurrent par la création de l ‘entreprise marocaine MOROCCO
MACHINERY.
Alors la question qui se pose qu’ils sont les concurrents de l’entreprise MOROCCO
MACHINERY au Maroc et à l’international et qui sont ces clients potentiels.

IV. Etude concurrentielle nationale pour la machine Massicot

1. Concurrent au Maroc
Les concurrents au niveau national sont les entreprises de négoce c’est à dire des entreprises
qui achètent les machines et elles les vendent.
La question qui se pose quelle sont les caractéristiques de leur activité ou bien comment évaluer
leurs activités, le tableau 11 représente l’activité de ces concurrents qui se manifeste dans
l’importation des Massicot. (© Office d’échange)

30
Tableau 11 Imports des Massicot.

Année Valeur DHS

1998 15025096
1999 11733433
2000 13440909
2001 17232144
2002 10874362
2003 7883900
2004 33292973
2005 36764456
2006 13002645
2007 15801569
2008 28297128
2009 14711826
2010 14563180
2011 16159561
2012 34699711
2013 12233386,5
2014 10629047
2015 18911410
2016 20856756
2017 30692925
2018 20034756
2019 16243326,28
2020 32392863,8
2021 16011223,9
2022 0

La figure 16 représente une courbe récapitulative du tableau précédent. (© Administration des

Douanes et Impôts Indirects).

Figure 16 Imports des Massicot.

31
En se basant sur la figure 16 et Le tableau 11, ainsi le prix d’achat du Massicot d’après les
fournisseurs à l’international qui coûte 77 891 DHS, nous trouvons que 236 Massicot qui sont
importées chaque année.
Le tableau 12 représente Nombre vendeur et revendeur du massicot par ville qui sont les
pipeaux concurrents. (© [Link]).
Tableau 12 Nombre vendeur et revendeur

Ville Fournisseur répartition/ville

Sorocco International
Chim-Print
Miami Equipement
Jet Trading
Real Print Maroc
Arts Graphiques Réunis, A.g.r.
Sungraph
casablanca Lithographic 71,429
Genigraph
Oulamine Equipement
Zone Graphic
Ready Graph
CN Print
FYMGRAPHIC
Walter Mertz Hamburg
M.b.p. Maroc
tanger 9,524
Grafiplate
fés Copiers Copy 4,762
kénitra Technopap 4,762
Rabat Infomédi 4,762
oujda Imprimerie Arrissala 4,762

La figure 17 représente un graphique en anneau du tableau précédent.

Figure 17 Répartition des fournisseur par ville

32
 2. Clients au Maroc
Les clients potentiels à l’échelle national sont les imprimeries et les entreprise d’emballage en
papier et du carton.
Tableau 13 Nombre d’imprimerie par ville

Ville nombre d'imprimerie par ville pourçentage

Casablanca 184 30,514
Marrakech 118 19,569
agadir 74 12,272
rabat 66 10,945
kenitra 40 6,633
fés 35 5,804
tanger 27 4,478
meknés 15 2,488
oujda 9 1,493
nador 8 1,327
tetouan 8 1,327
el jadida 7 1,161
berrchide 5 0,829
benguerir 4 0,663
settat 2 0,332
essaouira 1 0,166
Totale 603 100

La figure 18 représente un graphique en anneau du tableau précédent.

Figure 18 Répartition des imprimerie par ville

33
V. Etude concurrentielle internationale pour la machine Massicot
1. Client à l’international
Le tableau 14 représente Nombre d’imprimerie par ville a Côte d'Ivoire .(© [Link] ).
Tableau 14 Nombre d’imprimerie par ville a Côte

Ville Répartition/ville
Côte ABIDJAN 58
d'Ivoire
BOUAKE 1
DALOA 2
SAN PEDRO 3
SOUBRE 1
YAMOUSSOUKRO 3
L’entreprise MOROCCO MACHINERY à des objectifs dans la deuxième et la troisième phase
de son projet qui sont s’intégrer le marché au niveau du continent et à l’échelle international,
cela nécessite une étude et une connaissance concernant les fabricants au niveau mondial.

2. Concurrente à l’international
Au niveau du secteur des fabricants de la machine Massicot connu une forte absence des
concurrents marocains, alors l’entreprise MOROCCO MACHINERY a pris cette responsabilité
d’être le premier fabricant et le concurrent marocaine, mais avant de prendre cette décision il
faut connaitre qu’elles sont leur adversaire international.
Le Tableau 15 représente les concurrents les plus connus et les plus dominants à l’échelle
international par pays en se basant sur une enquête bien approfondi. (©europages).

34
 Tableau 15 concurrents à l’échelle international par pays

pays fabricant/producteur/distributeur repartition/pays

MBM - MASSICOTS BEUVANT MOERMAN
DUPLO FRANCE
O2TO SAS
MONGIN
France RECMI INDUSTRIE 36
SUTEAU ANVER
DOT TECHNOLOGIE
CHARLOIS FAÇONNAGE
MECA-ONE
HOPPESCHLIFF GMBH + CO. KG
NATURE IS UNIQUE
ALLEMAGNE MARVIDA GMBH & CO. KG 20
POLAR-MOHR MASCHINENVERTRIEBSGESELLSCHAFT GMBH & CO KG
ISM GMBH
GRAPHIC INVEST & CONSULT
BELGIQUE 8
BABUSIAUX
YIWU JINYE PRINTING MACHINE CO.,LTD.
chine 8
ZHEJIANG NEW DEBAO MACHINERY CO.,LTD
PORTUGAL GRAFORIO MAQUINAS GRAFICAS LDA 4
Grèce STEFI MACHINES 4
Suisse MÜLLER MARTINI AG 4
BULGARIE INCOSMETIC LTD 4
ESPAGNE TALLERES CASABLANCA 4
POLOGNE EMERSON POLSKA SP. Z O.O. SP. K. 4
PAYS-BAS GREENEST COSMETICS 4

La figure 19 représente un graphique en anneau du tableau précédent.

Figure 19 Intensité de la concurrence par pays

Donc d’après le graphe nous pouvons interpréter que la France et Allemagne sont les plus
positionnés au marché, la question qui se pose après l’étude au niveau des deux échelles est ce
que l’entreprise est capable d’atteindre ces objectifs ? autrement dit est ce que MOROCCO
MACHINERY est capable d’intégrer le marché est se positionner ?

35
VI. Étude de positionnement de l’entreprise après les deux études
des marchés.
Après l’étude de marché national et le marché international, nous avons pu bien collecter les
informations pour construire des données sur lesquelles nous pouvons travailler pour se
démarquer et posée une intelligente stratégie en profitant des faiblesses de nos concurrents
Alors la méthode pour analyser le positionnement de l’entreprise MOROCCO MACHINERY
dans le marché mondial soit national ou international où nous allons citer les facteurs externes
et les facteurs internes soit fort ou faible est la matrice SWOT.

1. SWOT

Figure 20 SWOT

1.1.Définition
Le SWOT ( Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats ) ou MOFF pour les
Francophones ( Menaces - Opportunités - Forces - Faiblesses, ) est un outil très pratique lors de
la phase de diagnostic stratégique . Il présente l'avantage de synthétiser les forces et faiblesses
d'une entreprise au regard des opportunités et menaces générées par son environnement. (©
manager-go).

Figure 21 Matrice SWOT

36
 [Link] axes d'analyse SWOT
Axe interne
Le diagnostic interne recense les caractéristiques actuelles de l'organisation, vues comme des
forces ou des faiblesses selon les activités exploitées.
Elles concernent généralement : les ressources humaines, les capacités de production, les
capacités financières, les savoir-faire détenus. (© manager-go).

 Forces : ressources possédées et/ou compétences détenues conférant un avantage

concurrentiel.

 Faiblesses : manque au regard d'un, voire plusieurs facteurs clés de succès ou bien face
aux concurrents.
Axe externe
Le diagnostic externe énumère des éléments qui ont un impact possible sur l'entreprise. (©
manager-go).

 Opportunités : l'environnement de l'entreprise peut présenter certaines zones de

potentiel à développer. Il convient de les identifier.

 Menaces : certains changements en cours ou à venir, peuvent avoir un impact négatif

sur les activités de l'entreprise

2. Application de la méthode SWOT

Après un brainstorming et en se basant sur les deux études nous avons collecté les données
suivant :
Tableau 16 SWOT MOROCCO MACHINERY

Facteurs Positifs Facteurs Négatifs

Diagnostic FORCES FAIBLESSES
interne Machine Simple grâce à sa moins connu dans le marché à cause
technologie de la phase de lancement.
machine personnalisé selon besoin du
client
Pièces de rechange en juste à temps
Employés hautement qualifiés
SAV actif (24/24, 6j /7j)
Diagnostic OPPORTUNITÉS MENACES
externe Absence de concurrent national autant Manque de visibilité par rapport au
que fabricant. investissement..
Produire plusieurs gammes de Intégration des autres fabricants au
machine selon la demande client marché.
Prolongation de garanti
Marchés en croissance

37
VII. Écoute client et de marché.
Pour s’assurer de plus et ainsi développer notre machine avant intégrer le marché nous avons
appuyé sur le deuxième principe de la qualité qui est l’écoute client, ainsi en s’appuyant sur les
techniques de marketing qui utilise des outils comme sondages, statistiques, interviews... visant
à mesurer, analyser et comprendre les besoins et attentes d'une population définie sur un
territoire donné. ... L'étude de marché a pour principal but de valider et de consolider chaque
choix et ainsi construire un tableau de bord concernant le marché qui permet l’écoute de client
et l’écoute de marché en permanant selon le premier principe de la qualité.
Le sondage proposé est dans l’annexe 3.
Pour analyser le sondage, nous avons utilisé la maison de la qualité où la Quality Function
Deployment (QFD).

1. QFD
[Link]’est-ce que la méthode QFD ?
Déploiement de la fonction qualité. Plus couramment désignée par son acronyme anglais QFD
(Quality Function Deployment), cette méthode à consonance très technique désigne un
processus qui aide les entreprises à intégrer la voix du client (VOC) dans leur développement
produit. Cette méthodologie peut offrir de nombreux avantages, et notamment :

 Comprendre les clients : souvent, les clients eux-mêmes ne savent pas ce qu’ils veulent
ou ce dont ils ont besoin. Le déploiement de la fonction qualité vise à mieux connaître
les clients qu’ils ne se connaissent eux-mêmes.

 Anticiper la valeur que les clients accorderont à un produit : vous vous souvenez
des hand spinners ? Ces petits objets ont été créés pour lutter contre les troubles de
l’attention, l’anxiété et l’autisme, mais la grande majorité des enfants les utilisent pour
s’amuser en classe (et/ou comme arme à la récréation). Appréhender la manière dont les
clients jugeront la valeur de votre produit est essentiel tout au long du processus de
développement.

 Obtenir l’adhésion des parties prenantes : tous les services de l’organisation doivent
être informés des besoins des clients afin de pouvoir créer des processus de
développement, de marketing et de vente qui sauront y répondre.

 Utiliser les besoins client pour élaborer des objectifs : sans objectifs de performance,
vous n’avez aucun moyen de mesurer dans quelle mesure le produit répond aux attentes
des clients. Prenez en compte les indicateurs de performance (CTQ), les concepts, les
caractéristiques de conception, les paramètres de processus et les contrôles de
production.

 Exigences documentaires : en l’absence d’exigences bien documentées, et c’est tout à

fait logique, les besoins client se transmettent de service en service par un jeu de bouche
à oreille laissant la porte ouverte à toutes les interprétations.

38
  Fournir une structure : la phase initiale du développement d’un produit peut
rapidement s’enliser. La méthode QFD fournit une logique et une structure qui
permettent de l’approcher de manière réfléchie.

 Prioriser les ressources : le QFD vous permettra d’identifier les domaines les plus
stratégiques pour le client et la rentabilité, puis d’allouer efficacement vos ressources à
ces activités.
Comme vous pouvez le constater, chaque aspect du QFD converge vers le même thème central
: ce que votre organisation comprend comme étant les besoins de vos clients, sur la base du
retour d’informations provenant d’enquêtes, de groupes de discussion, d’entretiens, etc. Ces
besoins client sont les pistes que votre organisation doit privilégier pour développer un produit
réussi. (© lucidchart).

[Link] phases du processus QFD

L’ensemble du processus QFD est beaucoup plus complexe que ce que nous allons aborder
dans cet article, mais voici les étapes de base :

 Définition du produit : cette phase consiste à recueillir la VOC (par le biais

d’entretiens, de groupes de discussion et d’autres méthodes) et à déterminer par quelles
fonctionnalités ou exigences de conception se traduisent ces exigences client. La
Maison de la qualité s’inscrit dans cette étape.

 Développement du produit : au cours de cette phase, les équipes transposent les

spécifications du produit, classées par ordre de priorité, dans la Maison de la qualité
sous la forme de caractéristiques de pièces et d’assemblages, puis définissent les
exigences fonctionnelles.

 Développement du processus : au cours de cette phase, l’entreprise conçoit des

processus de fabrication et d’assemblage pour répondre aux spécifications du produit.

 Contrôle de la qualité du processus : pour finir, les utilisateurs du processus QFD

identifient les caractéristiques essentielles et développent des contrôles, des
vérifications et des tests pour s’assurer que leurs critères sont respectés. (© lucidchart).

[Link] étapes de QFD

 Étape 1 : lister les souhaits des clients
Pour commencer, tournez-vous vers le côté gauche de la Maison de la qualité. Elle concerne
les questions marketing : dans la liste, ajoutez tous les souhaits des clients applicables au
produit. Pour les déterminer, vous pouvez utiliser des sondages par exemple. Dans la mesure
où les (futurs) clients n’ont bien souvent pas non plus d’image claire de leurs attentes envers un
produit, des méthodes alternatives, comme une analyse de marché, peuvent s’avérer des outils
essentiels. La liste des souhaits des clients est souvent désignée comme la désignation du
« Quoi », par opposition au « Comment » de la mise en oeuvre technique. (© Digital Guide
IONOS)
 Étape 2 : pondération des exigences des clients
Sur le côté de la liste des exigences des clients, inscrivez des valeurs de 1 à 5, par ordre croissant
d’importance. (Vous pouvez également définir votre propre échelle, si cela semble mieux
39
convenir à votre produit et à votre équipe.) Pour les informations nécessaires au classement,
consultez les résultats des sondages ou les retours de vos clients. Elles vous permettront de
dériver les exigences sur lesquelles concentrer votre planification. (© Digital Guide IONOS)
 Étape 3 : analyse de la concurrence du point de vue des clients
Lors de cette troisième étape, évaluez le poids du produit (planifié) par rapport à ceux de la
concurrence. À cet effet, un groupe sélectionné de représentants des clients compare votre
produit à celui d’un leader du marché (ou à plusieurs produits concurrents). Cette comparaison
doit toujours se rapporter à l’un des aspects des exigences des clients uniquement. Autrement
dit : dans notre exemple, ce groupe de clients évaluerait la manière dont les fonctionnalités du
nouveau produit se démarquent de celles de produits concurrents. (© Digital Guide IONOS)

Utilisez pour cela une échelle de 1 à 5. (Voir le tableau 17)

Tableau 17 Pondération des exigences clients.

Valeur Description
1 Très Peu important
2 Peu important
3 important
4 Très important
5 Indispensable

 Étape 4 : définir les caractéristiques du produit

Alors que les trois premières étapes visaient à rendre compte du point de vue des clients et
concernaient le service marketing, la quatrième étape exige la coopération des ingénieurs ou
des designers de produit. On s’interroge, en effet, sur la manière de concrétiser les exigences
des clients. Quelles sont les étapes nécessaires à la création d’un produit attrayant ? C’est ici
que sont énumérées ses caractéristiques, telles que la puissance du moteur, les systèmes de
coupe, la construction du boîtier et les éléments de commande. Élaborez cette liste sur le bord
supérieur de la maison. (© Digital Guide IONOS)
 Étape 5 : définir le principe d’optimisation
À cette étape, il faut également posséder des connaissances techniques. Ici, on détermine dans
quelle mesure l’état actuel des caractéristiques du produit doit être ajusté à l’état de consigne,
découlant des exigences du client. Pour ce faire, trois indications, représentées par des symboles
distincts. (© Digital Guide IONOS)

Tableau 18 Symboles d'état

↑ caractéristique doit être augmentée

↓ caractéristique doit être réduite
⌂ valeur cible doit être atteinte

40
  Étape 6 : créer des liens
Lors de la sixième étape de création de la Maison de la qualité, remplissez la matrice, c’est-
àdire le corps de la structure. Mettez en relation les différentes exigences et les caractéristiques
du produit. Pour évaluer ce rapport, utilisez les quatre valeurs suivantes : en l’absence totale de
lien, saisissez la valeur 0 ou ne remplissez pas le champ (Voir le tableau 19). © Digital Guide
IONOS)

• Un faible lien obtiendra la valeur 1

• Un lien moyen obtiendra la valeur 5
• Un lien fort obtiendra la valeur 9
Tableau 19 liens entre exigences client et aspects techniques

Relationship
• Strong 9
⃝ Medium 3
∆ Weak 1
No assignement 0

 Étape 7 : analyser les liens d’interdépendance

Concentrez-vous ensuite sur le toit de la Maison de la qualité, soit la zone triangulaire
surplombant la matrice.
Les liens d’interdépendance des différentes caractéristiques de produit y sont représentés. On
se demande donc : comment une fonction du produit interagit-elle avec une autre ? Décidez si
le lien est positif, négatif ou neutre, c’est-à-dire si les caractéristiques ou fonctions s’entraident
mutuellement, se bloquent ou ne s’influencent pas les unes les autres. Le type de lien peut être
représenté par les marquages +, - et le vide. (© Digital Guide IONOS)
 Étape 8 : déterminer l’importance
En multipliant les valeurs définies à l’étape 6 avec la pondération déterminée à l’étape 2 et en
additionnant toutes les valeurs d’une colonne, vous pouvez déterminer l’importance de chacune
des caractéristiques du produit. Dans la mesure où vous avez auparavant déterminé, pour
chaque caractéristique, la force du lien l’unissant aux exigences des clients, vous possédez
désormais une vue d’ensemble complète de l’importance de chaque fonction. Cela vous aidera
lors des étapes futures de développement du produit. Indiquez la somme de chaque colonne
dans la ligne inférieure de la matrice et créez ainsi les fondations de votre Maison de la qualité.
2. Analyse des résultats des sondages
En suivant ces instructions, nous avons pu faire le benchmakhking et construit le tableau de
bord grâce à la maison de la qualité de notre sondage est présenté par la figure 22 où nous avons
mentionné les exigences des clients avec ces niveaux d’importances, ainsi les aspects
techniques pour satisfaire ces exigences et leurs corrélations. (Voir les sondages dans
l’annexe3)

41
 Figure 22 Maison de la qualité

Le tableau représente l’ordre de l’influence le plus important sur les attentes clients. (Voir le
tableau 20)
Tableau 20 résultat de QFD du sondage.

Ordre d’influence Indice Caractéristiques

1 220 Valeurs prédéfinies
2 207 Suivie et maintenance digitale
3 180 Vitesse de coupe
4 154 Pression
5 153 Manuel décortiqué
6 135 Puissance de moteur
7 132 2 mode (manuelle et automatique)
8 125 Hauteur de coupe
9 105 Dimensionnement
105 Commande bimanuelle
10 104 Largeur de coupe
11 98 Profondeur de la table
12 75 Profondeur réglable
14 69 Temps de réponse HMI

42
 Alors en se basant du tableau de bord nous trouvons que nos clients ont bien accueilli l’idée du
produit central et les produits intangibles, ainsi ils sont prêts pour encourager le produit local
ou national.

VIII. Conclusion
Dans ce chapitre nous avons étudié le marché national et international, ainsi nous avons se
positionné par rapport aux deux marchés et en se basant sur ces études nous avons les renforces
par un sondage et contact direct avec nos clients.

43
Chapitre III : Etude technique

44
 I. Introduction
Ce chapitre est une étude technique qui sera présenté dans l’enveloppe de la démarché DMADV
(Define, Measure, Analyze, Design,Verify), ce chapitre est divisé en trois grand sous parties
qui sont Définir et Mesurer , Analyser puis Concevoir et Vérifier .

II. Définir
Concernant cette étape (définir) elle consiste à définir la machine et son principe de
fonctionnement, identifier le problème, l'objectif et les besoins du client, alors pour faire ceci
nous allons s’appuyer sur outil SIPOC.

1. La machine et son principe de fonctionnement

1.1.L’histoire du Massicot
La nécessité d’être aidé d’une machine à couper le papier se fait ressentir bien avant l’invention
du fameux « MASSICOT ». En effet, c’est en 1830 que les premières machines voient le jour
et seulement en 1844 que Guillaume MASSICOT dépose un brevet pour sa machine ! d’où le
nom de celle-ci.
Né le 5 septembre 1797 et décédé en 1870, il obtient le titre de coutelier du duc de Bordeaux.
Grâce à ses recherches, la création et l’innovation d’autres machines pour beaucoup de métiers
voient le jour. Son innovation rencontre un succès auprès des imprimeries et papeteries et
remporte suite à ça de nombreux prix dans les expositions de 1846 à 1855.(© in-pressco)

Figure 23 Machine à couper le papier, vers 1820

[Link]
Le MASSICOT est destiné à couper à l’angle de Marge imprimeur et est présent principalement
dans le secteur de l’imprimerie. Il existe plusieurs massicots avec des formats différents, à
plusieurs lames… etc…
Le MASSICOT est construit de cette manière : un bâti solide ; une table de travail et une arche
contenant la presse et la lame. Pour le faire fonctionner, il suffit d’appuyer simultanément sur
une pédale et sur deux boutons qui déclenchent la descente de la presse et de la lame, ce qui
permet donc la mise en sécurité des personnes qui utilisent la machine. Cependant, sa
manipulation nécessite tout de même un savoir-faire. .(© in-pressco)
Le massicot procède en 2 étapes :

45
1ère étape : Une presse bloque une pile de papiers qu’il faut découper.
2ème étape : Une lame effectue la tâche de découpe.

1.3.Sécurité et normes
En effet, par le passé les massicots ont provoqué de nombreux accidents, mais aujourd’hui la
sécurité est vraiment renforcée, déjà par l’obligation d’utiliser ses deux mains et un pied pour
déclencher la descente, elle est aussi équipée d’une cellule photoélectrique qui permet de
détecter la présence d’un objet/corps étranger et qui stop tout de suite la machine. (© in-pressco)

[Link] différents types de massicots

1.4.1. Le massicot manuel
Massicot manuel pas cherCe type de massicot est idéal pour une utilisation au bureau ou en
entreprise. Il est caractérisé par le système ingénieux d’entrainement mécanique de sa lame
mécanique. Lors de son utilisation, il suffit en effet d’actionner un levier pour voir la lame
trancher avec précision le papier. Afin de vous garantir une sécurité optimale lors de
l’utilisation, le levier de coupe du massicot ne peut être actionné que lorsque le verrou de
sécurité est au préalable déverrouillé. De même, toujours le but de garantir votre sécurité lors
de l’utilisation, ce modèle de massicot est équipé aussi bien à l’avant qu’à l’arrière de carters
de protection suivant la norme CE de janvier 1995. En fonction du modèle pour lequel vous
optez, la capacité de coupe de cet appareil varie entre 150 et 800 feuilles. Vous aurez donc
l’occasion de trouver sur le marché une grande variété de massicots manuels et ils peuvent être
utilisés dans des domaines d’activités tels que : (© [Link] )

 Les administrations (mairie, école)

 La grande distribution
 L’imprimerie
 La reprographie
 Les ateliers de façonnage

Figure 24 massicot manuel

1.4.2. Le massicot électrique

Grâce à un système de lever de la lame muni d’un moteur électrique, le massicot électrique est
idéal uniquement utiliser en imprimerie. Le levier à activation manuelle est cependant présent
sur certains modèles de massicot électrique. Cette machine présente bien d’autres
caractéristiques que sont :

46
  Un affichage digital indiquant les dimensions en millimètres, en centimètres ou en
pouce
 Une facilité de remplacement de la réglette sur les côtés de l’appareil
 Un frein à disque pour pouvoir arrêter instantanément la lame
 Des carters de protection assurer la sécurité de l’utilisateur
 Un système d’automatisation du retour de la lame.
Vous l’avez certainement compris, le massicot électrique est un appareil d’une grande
précision, mais également d’une bonne puissance. Cela lui permet d’offrir un excellent
rendement, raison pour laquelle il est principalement utilisé dans les ateliers d’imprimerie. La
capacité de coupe de cet appareil varie par ailleurs entre 500 à 550 feuilles simultanément. Afin
de vous garantir une sécurité optimale lors de l’utilisation, certains modèles de massicot
électrique sont équipés de cellules photo-électriques qui arrêtent automatiquement le processus
de découpe lorsqu’un corps étranger s’insère inopinément dans l’appareil.(© [Link] )

Figure 25 massicot électrique

1.4.3. Le massicot automatique

Grâce à des techniques efficaces et très innovantes, le massicot automatique rend plus aisé et
sécurisé le travail des massicotiers. Les tout derniers modèles de ce type de massicot sont dotés
de buses soufflantes qui agissent tels des coussins d’air et déplacent les différentes piles de
papiers sur un matelas d’air. La possibilité vous est offerte de régler comme vous le souhaitez
cet air soufflé. Pour le faire, il suffit de rapprocher les unes des autres les buses pour voir devenir
plus puissant le courant d’air. Vous pourrez ainsi manipuler en toute aisance et surtout en toute
sécurité d’importantes piles de papier. Là aussi il s’agit de machines réservés aux professionnels
de l’imprimerie, nous nous concentrons donc sur les massicots manuels. (© [Link] )

47
 Figure 26 massicot automatique

2. SIPOC
[Link]'est-ce que le SIPOC ?
Cet acronyme signifie Supplier Input Process Output Customer (FIPEC en français pour
Fournisseurs - Intrants - Processus - Extrants - Clients ou encore FITEC, le "P" de processus
devenant le "T" de Transformation).
Il s'agit d'une méthode présente dans la boite à outils du 6 sigma (dans la phase "Define" de la
démarche d'amélioration DMAIC : définition du problème ). Nous vous rassurons, nul besoin
d'être "black belt" pour savoir l'utiliser. D'autant qu'il s'avère pertinent pour un grand nombre
de projets dans l'étape d'analyse et de diagnostic. Notamment dans des projets BPM.(©
manager-go)

[Link] de cet outil

Utilisé par une équipe projet, cet outil simple d'utilisation facilite la compréhension globale du
fonctionnement d'un processus pour différentes finalités : (© manager-go)

 Préparer une cartographie

 Documenter un processus
 Analyser un dysfonctionnement
 Cerner le périmètre d'un projet et des acteurs impactés
 Décrire une situation présente versus une situation future
En apportant des réponses à des questions telles que :

 Quels sont les éléments en entrée ?

 Quelles sont les parties prenantes ? Fournisseurs et clients ?
 Quelles sont leurs exigences ?
 Quelles sont les différentes étapes du processus ?

[Link] outil très opérationnel

 S SUPPLIERS : identification des fournisseurs internes et externes, délivrant des
éléments en entrée
 I INPUTS : liste des entrées (informations, matières...) alimentant le processus
et transformées par les activités à venir
 P PROCESSUS : description des activités, étapes, tâches et opérations principales
(sans entrer dans le détail) qui transforment les entrées en sorties
 O OUTPUTS : liste des sorties (résultats, productions, documentation...) à
destination des clients (ou bien pour d'autres processus en aval)

48
  C CUSTOMERS : repérage des clients internes et externes, intermédiaires et finaux.
(© manager-go)

[Link] étapes de mise en oeuvre du diagramme

En suivant une démarche logique, l'utilisation du SIPOC est efficace tout en restant simple.

1- Préalable - constituez une équipe qui va travailler sur le projet.

L'outil s'utilise sous forme d'atelier de travail , à l'aide d'un tableau blanc et des Post-It, ou bien
d'un diagramme prêt à l'emploi réalisé sous Excel, PowerPoint, etc.
Le brainstorming est la méthode de prédilection pour identifier les éléments permettant de
caractériser une organisation.

2- Décrivez le processus
C'est la première étape. Il est plus simple de commencer par cet angle : décrire les 4 à 6
opérations principales réalisées au sein du processus étudié . En procédant de la sorte, vous
entrez dans le vif du sujet. Il est conseillé de fixer les opérations de début et de fin, puis de
compléter par les activités s'enchaînant entre les 2 extrémités.
Un point important est bien de se cantonner aux principales activités sans se perdre dans trop
de détails. L'objectif du SIPOC est de construire une vue synthétique d'ensemble.
Exemple de questions : que réalise le processus ? Quelles sont les principales activités ?

3- Notez les sorties

Une fois que vous savez ce que fait le processus, décrit sa mécanique, vous pouvez lister les
sorties.
Questions : que produit le processus ? Quelles informations, services, documents... trouve-t-on
en sortie ?

4- Dénombrez les clients

Notez les clients externes et internes qui bénéficient des "outputs" de l'étape précédente
Questions : à qui sont destinés les éléments en sortie ? Qui va les utiliser ? Qui les attend ?
5- Identifiez les entrées
Faites l'inventaire des entrées qui alimentent le processus.
Questions : qu'est-ce qui alimente le processus ? De quoi a-t-il besoin pour fonctionner ?

6- Repérez les fournisseurs

Répertoriez les fournisseurs qui délivrent les éléments en entrée.
Question : qui fournit les données, matières, services, documents repérés dans la phase
précédente ?

49
Autre intérêt de ce diagramme : chaque étape permet de verrouiller la précédente et de
compléter les manques le cas échéant. Par exemple : en listant les clients, l'équipe peut se rendre
compte qu'une sortie a été oubliée. (© manager-go)

[Link] projet
La figure 27 représente le tableau SIPOC représenté dans l’annexe 4.
Supplie rs Inputs Proce s s Outputs Cus tome rs
Entreprise chinoise Etude de marcher Précision Les imprimeries
Se rvice marke ting é tablie
Maghreb steel Inventor une é tude de marché Communication simple
Aluminiuim du Maroc Proteus Design
Service commercial Arduino Mode d'emploi
Consigne de réglage Informations
Mode d'achat
Moteur collectée s Livraison
Carte de comande Disponibilité permanante des piéces de rechange
Exigence client NON Satisfaction client
OUI
Se rvice marke ting traite les informations

Création de s
donnée s
NON
OUI
Bure au d'é tude lance une analyse de s aspe cts
te chnique s ex terne et interne

Analyse
Atte ndre te rminé
NON
OUI
Bureau de mé thode valide l'analyse

NON
Bure au d'é tude s é tabli un ordre de fabrication

Conce ption de la machine mecanique e t

e le ctronique

Simulation

Simulation
validé
NON
OUI
Inve ntaire des piéce utilisées

Passation des commande s

Ré ception des
commande
NON
OUI

Gére r les stocks e t prépare r le s outils de

fabrications

Comme ncer la ré alisation

Ré alisation
te rminée
NON
OUI
Se rvice comme rciale commme rcialise la
machine

Figure 27 SIPOC projet

Nous remarquons que la sortie du processus de la fabrication nous donne un produit global qui
englobe des produits tangibles et intangibles appart le produit central. (Voir tableau 21)
Produit global représente le produit tangible avec tous éléments fournis.
Produit central correspond à ce que le consommateur achète pour répondre à son besoin.
Produit tangible matérialise le produit central à travers l’offre concrète, c’est le produit
vendu.
Produit intangible sont des produits que nous ne pouvons voir ni toucher, comme ils ne
prennent pas forme concrètement.
Tableau 21 classifications des produits fournis.

Produit : Machine Massicot

Produit central Produit tangible Produit intangible

Précision Design Mode d’achat

Réglage automatique Mode d’emploi Livraison

Communication simple Disponibilité permanente

des pièces de rechange

50
III. Mesurer
1. Choix des équipements et justifications
[Link] de l’unité de traitement
Pour notre machine l’arduino mega2560 est largement suffisant pour le traitement l’acquisition
et la commande des déférents équipements de notre machine, vue qu’il dispose de :

 De 54 broches numériques d'entrées/sorties (dont 14 peuvent être utilisées en sorties

PWM (MLI : Modulation de largeur d’impulsion).
 De 16 entrées analogiques (qui peuvent être utilisées en broches entrées/sorties
numériques).
 De 4 UART (port série matériel).
 D’un quartz de 16Mhz.
 D’une connexion USB.
 D’un connecteur d'alimentation jack.
 D’un connecteur ICSP (programmation "in-circuit").
 D’un bouton de réinitialisation (reset).
Elle contient tout ce qui est nécessaire pour le fonctionnement du microcontrôleur ; Pour
pouvoir l'utiliser, il suffit simplement de la connecter à un ordinateur à l'aide d'un câble USB
(ou de l'alimenter avec un adaptateur secteur ou une pile, mais ceci n'est pas indispensable,
l'alimentation étant fournie par le port USB). La carte Arduino Mega 2560 est compatible avec
les circuits imprimés prévus pour les cartes Arduino Uno, Duemilanove ou Diecimila.(© cours-
gratuit).
La figure 28 présente une vue d’ensemble de la carte arduino Mega.(© cours-gratuit).

Figure 28 carte arduino Mega

Caractéristique technique de la carte Arduino Mega 2560

51
Un module Arduino est généralement construit autour d’un microcontrôleur ATMEL AVR, et
de composants complémentaires qui facilitent la programmation et l’interfaçage avec d’autres
circuits. Chaque module possède au moins un régulateur linéaire 5V et un oscillateur à quartz
16 MHz (ou un résonateur céramique dans certains modèles). Le microcontrôleur est
préprogrammé avec un bootloader de façon à ce qu’un programmateur dédié ne soit pas
nécessaire. .(© cours-gratuit).

Partie matérielle
Généralement tout module électronique qui possède une interface de programmation est basé
toujours dans sa construction sur un circuit programmable ou plus. (© cours-gratuit).
Le tableau 22 suivant d’écrie la Constitution de la carte Arduino Mega 2560
Tableau 22 Constitution de la carte Arduino Mega

Microcontrôleur ATMEGA2560
Tension de fonctionnement 5V
Tension d’alimentation 7 à 12V
Broches E/S numérique 54 (dont 14 disposent de sortie PWM)
Broches d’entrées analogiques 16
Vitesse d’horloge 16 MHz
Mémoire programme Flash 25 6KB dont 8 KB utilisés en bootloader
Mémoire SRAM 8 KB
Mémoire EEPROM 4 KB

[Link] de l’unité d’affichage

Pour que l'utilisateur interagit et visualiser l'état on a besoin d'une LCD. il y a beaucoup
plusieurs type de LCD selon besoin , dans notre machine nous avons besoin que l’affichage soit
claire et pour cela nous avons pensé à utiliser une LCD graphique 128*64 pixel.

Figure 29 LCD graphique 128*64

GLCD est un dispositif d'affichage qui peut être utilisé dans les systèmes embarqués pour
afficher des données et/ou des images/des caractères personnalisés.
Fondamentalement, l'écran LCD graphique 128x64 est une matrice de pixels.
Chaque pixel est accessible par son adresse X et Y.

52
Nous pouvons simplement visualiser n'importe quel pixel en mettant sa valeur HIGH (1).
Par conséquent, nous pouvons créer n'importe quelle conception graphique pixel par pixel en
utilisant GLCD. (© electronicwings).

Figure 30 LCD graphique 128*64

Il utilise deux pilotes de segment d'affichage. Étant donné que le pilote de segment a 64 canaux,
le module GLCD contient deux pilotes de segment pour piloter 128 segments de colonne.
Il possède un pilote commun qui pilote 64 segments de rangée et génère des signaux d'horloge
et de contrôle pour deux pilotes de segment, comme illustré dans la figure ci-dessous. (©
electronicwings).

Figure 31 Block interne de GLCD

[Link] d’élément de commande du moteur pas à pas

Le driver moteur peu jouer le rôle d’un circuit intermédiaire entre le moteur et l’utilisateur
qui permet de convertir des signaux électriques pour que le moteur puisse les interpréter. Dans
notre cas l298N et suffisant car il est simple à utiliser .

53
Ce pilote de moteur bidirectionnel double est basé sur le très populaire pilote de moteur L298
Dual H-Bridge Circuit intégré. Le circuit vous permettra de contrôler facilement et
indépendamment deux moteurs jusqu'à 2A chacun dans les deux sens. Il est idéal pour les
applications robotiques et bien adapté pour la connexion à un microcontrôleur ne nécessitant
que quelques lignes de commande par moteur. Il peut également être interfacé avec de simples
interrupteurs manuels, Portes logiques TTL, relais, etc. Cette carte est équipée d'indicateurs
LED d'alimentation, d'un régulateur + 5 V intégré et diodes de protection.(© handsontec).

Figure 32 Driver L298N

Brief Data:

 Input Voltage: 3.2V~40Vdc.

 Driver: L298N Dual H Bridge DC Motor Driver
 Power Supply: DC 5 V - 35 V
 Peak current: 2 Amp
 Operating current range: 0 ~ 36mA
 Control signal input voltage range :
 Low: -0.3V ≤ Vin ≤ 1.5V.
 High: 2.3V ≤ Vin ≤ Vss.
 Enable signal input voltage range : o Low: -0.3 ≤ Vin ≤ 1.5V (control signal is invalid).
 High: 2.3V ≤ Vin ≤ Vss (control signal active).
 Maximum power consumption: 20W (when the temperature T = 75 ℃).
 Storage temperature: -25 ℃ ~ +130 ℃.
 On-board +5V regulated Output supply (supply to controller board i.e. Arduino).
 Size: 3.4cm x 4.3cm x 2.7cm

54
 [Link]
La plupart du temps, nous utilisons une touche, un bouton ou un interrupteur pour obtenir une
valeur d'entrée dans nos projets. Lorsque nous connectons une touche, un bouton ou un
commutateur au microcontrôleur, une broche GPIO est nécessaire. Mais lorsque nous voulons
interfacer de nombreuses touches comme 9, 12 ou 16, etc., il faut alors de nombreuses broches
GPIO d'un microcontrôleur et nous perdrons de nombreuses broches GPIO.(© electroduino)
Ne vous inquiétez pas! Le clavier matriciel 4×4 est un appareil qui peut résoudre ce problème.
Le clavier matriciel 4 × 4 est un périphérique d'entrée, il est généralement utilisé pour fournir
une valeur d'entrée dans un projet. Il dispose de 16 touches au total, ce qui signifie qu'il peut
fournir 16 valeurs d'entrée. La chose la plus intéressante est qu'il n'a utilisé que 8 broches GPIO
d'un microcontrôleur. (© electroduino)

Figure 33 Keypad 16

[Link] de réglage de la profondeur de la table

Nous avons utilisé un moteur pas à pas Nema 23.

Figure 34 moteur pas à pas Nema 23

55
Ce moteur pas à pas bipolaire Nema 23 avec Angle de pas 1.8deg et taille 57x57x114mm. Il
dispose de 4 fils, chaque phase dessine 3.5A, avec Couple de maintien 3.0Nm ([Link]).

Spécification électrique

 Numéro de pièce du fabricant: 23HS45-3504S

 Type de moteur: bipolaire
 Angle de pas: 1.8 deg
 Couple de maintien: 3.0Nm([Link])
 Courant/phase: 3.5A
 Résistance/phase: 1.2ohms
 Inductance: 5.0mH ± 20%(1KHz)
Spécification physique

 Dimensions: 57 x 57mm
 Longueur du moteur: 113mm
 Diamètre d'arbre: Φ10mm
 Longueur de l'arbre: 24mm
 Longueur de D-cut: 20mm
 Nombre de cable: 4
 Longueur de Cable: 400mm
 Poids: 1.8kg

2. Calcul
Pour transformer mouvement de rotation on translation nous avons utilisé système vis à bille.
Une vis à billes est un mécanisme assurant la conversion d'un mouvement de rotation en un
mouvement de translation (liaison hélicoïdale). C'est un équivalent du mécanisme de vis-écrou,
où des billes sont intercalées entre les deux pièces.(© wikipedia)
La présence des billes permet de diminuer fortement le frottement qu'on rencontre dans un
système vis-écrou simple. Les vis à billes s'imposent donc dans les cas :

 De transmission de puissance
 De mouvements de précision, le remplacement du frottement par le roulement amenant
la quasi-disparition de l'usure des surfaces, et donc des jeux (mécanique)
 Où on recherche une réversibilité de la conversion rotation / translation

Figure 35 Vis à bille

56
Dans notre cas vis à bille à un diamètre de 16 mm, et pour translater d’une distance de 5mm le
moteur pas à pas besoin de faire une tour complet (360° = 200 pas) alors on est besoin de 40
pas pour translater d’une distance de 1mm. La distance totale parcourir c’est 1100 mm.
La table qu’on va déplacer pèse 158,4 kg, d’onc on a besoin approximativement d’un moteur
pas à pas de 3Nm.

IV. Analyser
1. Analyse fonctionnelle
L’analyse fonctionnelle1 est une démarche qui « consiste à rechercher et à caractériser les
fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. »
La démarche est généralement conduite en mode projet et peut être utilisée pour créer
(conception) ou améliorer (reconception) un produit.

 L'objet visé par la démarche peut être un objet, un matériel, un processus matériel ou
vivant, une organisation, un logiciel, etc.
 Les besoins sont de toute nature et sont exprimés de façon individuelle ou collective,
objective ou subjective, avec des degrés de justification disparates.
 La ou les fonctions étudiées sont également diverses : fonctions de service, fonctions
d'évaluation, fonctions de traitement.
 Le cadre de l'étude doit être aussi pris en compte : contraintes ou variables déduites de
l'environnement, la réglementation, des usages, etc.(© wikipedia.)

2. Analyse externe
Elle concerne l’expression fonctionnelle du besoin tel qu’exprimé par le client-utilisateur du
produit : il s’agit de mettre en évidence les fonctions de service ou d’estime du produit étudié.
Le produit est considéré comme une « boite noire » et ne fait pas partie de l'analyse. Cependant
les fonctions qui sont produites par cette « boite noire » doivent être minutieusement étudiées :
il s'agit d'en faire des inventaires, de les décrire et de les évaluer. (© Wikipédia)

[Link] bête à corne

Cet outil se situe dans la première étape de la méthode APTE (méthode d'analyse fonctionnelle
et d'analyse de la valeur - Cabinet APTE). (© Manager Go)
Il a pour objectif de représenter graphiquement l'expression du besoin à travers trois questions
simples autour du sujet étudié (Voir la figure 36)

57
 Figure 36 Digramme bête à corne

 A qui rend-il service ? : client ou utilisateur visé

 Sur quoi agit-il ? : éléments sur lesquels agit le sujet, la matière d’œuvre
 Dans quel but ? ou "pour quoi faire ?" : besoin principal à satisfaire
Après cette explication, nous pouvons alors aborder le diagramme <<bête à corne >> de notre
machine (Voir la figure 37).

Figure 37 Bête à corne de Massicot.

[Link] pieuvre
L'outil "diagramme pieuvre" est utilisé pour analyser les besoins et identifier les fonctions de
service de produit, ainsi il est considéré comme une analyse de faisabilité.
En analysant le produit, on peut en déduire le diagramme "pieuvre", graphique circulaire qui
met en évidence les relations entre les différents éléments de l'environnement du produit. Ces

58
différentes relations sont appelées les fonctions de services qui conduisent à la satisfaction du
besoin.
Parmi les fonctions retenues, il y a les fonctions principales, qui sont notées FP, qui représentent
l'action d'un élément du milieu extérieur (EME) sur un autre EME, par l'intermédiaire du
système. Ensuite, il y a les fonctions contraintes, qui sont notées FC, et qui représentent l'action
d'un EME sur le système ou réciproquement.
Alors le diagramme pieuvre de la Machine Massicot est comme suit (Voir la figure 38).

Après ces étapes nous passons au cahier de charge fonctionnel (CDCF) c’est un document qui
décrit le besoin à satisfaire uniquement sous forme d'exigences fonctionnelles par opposition à
un descriptif sous la forme de moyens. (Voir tableau 23)
Il mentionne les fonctions, ainsi que les éléments quantitatifs qui permettront de savoir si le
résultat attendu est atteint : les critères d'appréciation, les niveaux de performance et la
flexibilité.
Il permet de laisser une multitude de possibilités techniques pour répondre au besoin. Il
contribue en ce sens à solliciter la créativité des concepteurs sans les figer sur un choix
technique.

a) Pourquoi l’utiliser ?
Ouvrir les possibilités de solutions techniques en réponse à un besoin et disposer de leviers
d'améliorations sur les coûts et la faisabilité technique.
Être sûr que le résultat final couvrira le besoin initial.
b) Comment l’utiliser ?
Réaliser une analyse fonctionnelle du produit/service.

59
Présenter cette analyse sous la forme d’un tableau synthétique regroupant l'ensemble des
fonctions à satisfaire avec leur critère et leur niveau.
Le cahier de charge fonctionnel de la Machine Massicot est présenté par le tableau 23).
Tableau 23 Cahier de charge fonctionnel.

Nous pouvons dire aussi que le cahier de charge fonctionnel est l’intermédiaire entre l’analyse
externe et l’analyse interne.
Passons de l’analyse externe à l’analyse interne cette à dire nous allons du général au détail des
détails.
3. Analyse interne
Elle concerne le produit lui-même, car l'objectif est d'améliorer son fonctionnement ou ses
propriétés, de réduire son prix d'achat, son coût d'utilisation, son coût d'entretien…Il s'agit de
comprendre « l’intérieur de la boite » pour en comprendre l'architecture, la combinaison des
constituants, les fonctions techniques. (© wikipedia.)

[Link] F.A.S.T
Le diagramme FAST aide à penser au problème de façon objective et permet de déterminer la
portée du projet en illustrant les relations logiques entre les fonctions, il présente aussi une
traduction rigoureuse de chacune des fonctions de service en fonction(s) technique(s), puis
matériellement en solution(s) constructive(s).
Le diagramme FAST se construit de gauche à droite, dans une logique du pourquoi au
comment. Grâce à sa culture technique et scientifique, l'ingénieur développe les fonctions de
service du produit en fonctions techniques. Il choisit des solutions pour construire finalement
le produit.
Le diagramme FAST constitue alors un ensemble de données essentielles permettant d'avoir
une bonne connaissance d'un produit complexe et ainsi de pouvoir améliorer la solution
proposée.

60
a) Les deux types de fonctions :
a.1. Fonctions de service
Les fonctions de service constituent une relation entre le système et le milieu extérieur, elles
traduisent l'action attendue ou réalisée par le produit pour répondre à un élément du besoin d'un
utilisateur donné. Il faut souvent plusieurs fonctions de service pour répondre à un besoin. Dans
une étude donnée, leur énumération et leur formulation qualitative et quantitative résultent de
l'analyse du besoin à satisfaire et le décrivent d'une manière nécessaire et suffisante.
a.2. Fonctions technique
Les fonctions techniques sont internes au produit, elles sont choisies par le constructeur dans le
cadre d'une solution, pour assurer une fonction de service.
b) Schématisation :
Voilà l’exemple type du diagramme F.A.S.T (figure 38).

Figure 38 Ddémarche d'élaboration du F.A.S.T.

c) Méthodologie
c.1. Première méthode.
Nous citons les composants qui constituent le système à étudier et après nous définirons leurs
fonctions ou leurs rôles soit dans le système ou comme étant un composant qui a un rôle déjà
défini, par exemple un moteur à un rôle de transmettre » énergie électrique en énergie
mécanique comme nous pouvons écrire que le moteur entraine un élément dans le système.
c.2. Deuxième méthode.
C’est une méthode qui se base sur une technique interrogative :
Pourquoi ? pourquoi une fonction doit être assurée ? Accès à une fonction technique d'ordre
supérieur, on y répond en lisant le diagramme de droite à gauche.
Comment ? comment cette fonction doit être assurée ? On décompose alors la fonction, et
on peut lire la réponse à la question en parcourant le diagramme de gauche à droite.
Quand ? Quand cette fonction doit être assurée ? Recherche des simultanéités, qui sont
alors représentées verticalement.
Nous répondons aux questions de la manière comme la figure 39 représente.

61
 Figure 39 Standardisation du diagramme F.A.S.T.

De même manière, nous obtenons le digramme de F.A.S.T de la Machine Massicot, la figure

40 et 41 représente le bref diagramme de la machine.

Figure 40 FAST Massicot

62
 Figure 41 FAST Massicot

[Link] S.A.D.T
SADT (en anglais structured analysis and design technique), connue aussi sous le label IDEF0
(en anglais Integration Definition for Function Modeling), est une méthode d'origine
américaine, développée pour Softech par Doug Ross en 1977 puis introduite en Europe à partir
de 1982 par Michel Galinier. Elle se répandit vers la fin des années 1980 comme l'un des
standards de description graphique d'un système complexe par analyse fonctionnelle
descendante, c'est-à-dire que l'analyse chemine du général (dit « niveau A-0 ») vers le
particulier et le détaillé (dits « niveaux Aijk »). SADT est une démarche systémique de
modélisation d'un système complexe ou d'un processus opératoire.
Parmi ces avantages :

 Structure hiérarchisée par niveau permettant une clarification et une décomposition

analytique de la complexité d'un système.
 Diagramme intemporel.
 Économie de temps.

3.2.1. S.A.D.T A-0

La modélisation systémique, issue de la SADT permet de donner une représentation
graphique qui permet de mettre en évidence toutes les informations relatives à ce système. On

63
représente un système par une « boîte » à l’intérieur de laquelle on inscrit la « fonction
globale » du système (figure 42).

Figure 42 Diagramme S.A.D.T (A-0).

Les entrées sont de deux types :

Le flux matière d’oeuvre qui est modifié par la fonction
Les données de contrôle qui déclenchent, régulent ou contraignent le déroulement de la
fonction.
Nous avons pris l’habitude de les classer en quatre catégories :
- C : Données de configuration.
- R : Données de réglage.
- E : Données d’exploitation.
- W : Contraintes liées à l’énergie
Alors le diagramme de S.A.D.T est comme suit (figure 43)

Figure 43 S.A.D.T avec les données de contrôles.

Donc, le S.A.D.T de la Machine Massicot est présenté dans la figure 44.

Figure 44 SADT A-0 de la Massicot.

64
 3.2.2. S.A.D.T A0
Ce premier niveau de description d’un système technique est appelé « Diagramme A-0 »
(Lire A moins zéro) Il permet de positionner :
Les flux d’entrée et de sortie matière d’oeuvre,
Les données de contrôle (expression des contraintes liées à l’environnement).
Le diagramme de niveau A0 (lire A zéro) est la représentation graphique de la première étape
de décomposition de notre distributeur automatique. Il met en évidence l’organisation interne
du système en faisant apparaître trois blocs dont la décomposition va nous permettre d’analyser
le fonctionnement de l’appareil (Voir la figure 45)

Figure 45 S.A.D.T (A0).

3.2.3. S.A.D.T A2

Figure 46 SADT (A2)

65
 4. Analyse des modes de défaillances de leurs effets et de leur criticité
relative aux équipements (A .M.D.E.C)
Le tableau représente AMDEC machine (Voir l’Annexe 5)

5. Logigramme de fonctionnement du programme

5.1. Logigramme
Les logigrammes sont des schémas qui représentent un processus, un système ou un algorithme
informatique. Ils sont largement utilisés dans de multiples domaines pour documenter, étudier,
planifier, améliorer et faire partager des processus souvent complexes et ainsi les transposés
dans des schémas clairs et faciles à comprendre. Les logigrammes utilisent des rectangles, des
ellipses, des losanges et potentiellement de nombreuses autres formes pour définir le type
d'étape, ainsi que des flèches de connexion pour définir le flux et la séquence. Ils peuvent aller
de simples graphiques dessinés à la main à des schémas complets dessinés par ordinateur, qui
représentent plusieurs étapes et parcours différents. Si l'on considère la diversité des formes de
logigramme, il s'agit de l'un des types de schémas les plus répandus sur la planète. Ils sont
utilisés dans de nombreux domaines pour des processus techniques ou non. Les logigrammes
portent parfois des noms plus spécialisés, comme logigramme de processus, carte de processus,
logigramme fonctionnel, schématisation des processus métier, modélisation des processus
métier (BPMN) ou schéma de procédé (PFD). Ils sont liés à d'autres schémas courants, tels que
les diagrammes de flux de données (DFD) et les diagrammes d'activités UML (langage de
modélisation unifié).(© lucidchart).La figure suivante représente logique de fonctionnement du
programme de la machine

Figure 47 Logigramme de Programme

66
V. Design
1. Câblage du circuit électronique virtuel (I.S.I.S Proteus)
[Link] Proteus
Proteus Professional est une suite logicielle destinée à l'électronique. Développé par la société
Labcenter Electronics, les logiciels incluent dans Proteus Professional permettent la CAO
(Construction Assistée par Ordinateur) dans le domaine électronique. Deux logiciels principaux
composent cette suite logicielle : (ISIS, ARES, PROSPICE) et VSM.
Cette suite logicielle est très connue dans le domaine de l'électronique. De nombreuses
entreprises et organismes de formation (incluant lycée et université) utilisent cette suite
logicielle. Outre la popularité de l'outil, Proteus Professional possède d'autres avantages :

 Pack contenant des logiciels facile et rapide à comprendre et utiliser

 Le support technique est performant
 L'outil de création de prototype virtuel permet de réduire les coûts matériel et logiciel
lors de la conception d'un projet. (© univ-annaba)
 I.S.I.S
Le logiciel ISIS de Proteus Professional est principalement connu pour éditer des schémas
électriques. Par ailleurs, le logiciel permet également de simuler ces schémas ce qui permet de
déceler certaines erreurs dès l'étape de conception. Indirectement, les circuits électriques conçus
grâce à ce logiciel peuvent être utilisé dans des documentations car le logiciel permet de
contrôler la majorité de l'aspect graphique des circuits. (© univ-annaba)

Figure 48 Fenêtre du module de simulation Proteus ISIS

 ARES
Le logiciel ARES est un outil d'édition et de routage qui complète parfaitement ISIS. Un schéma
électrique réalisé sur ISIS peut alors être importé facilement sur ARES pour réaliser le PCB
(Printed circuit board) de la carte électronique. Bien que l'édition d'un circuit imprimé soit plus
efficiente lorsqu'elle est réalisée manuellement, ce logiciel permet de placer automatiquement
les composants et de réaliser le routage automatiquement. (© univ-annaba)

67
 Figure 49 Fenêtre du module Proteus ARES

[Link] électronique de la Machine

Tableau 24 Les entrer sortie

PIN ARDUINO ENTRER SORTIE ELEMENTS PIN ELEMENTS

13 IN4
12 IN3
DRIVER L298N
11 IN2
10 IN1
53 RS
52 E
51 R/W
GND
GLCD
GND PSB
LED-
VCC
5V
LED+
9 C4
8 C3
7 C2
6 C1
KEYPAD
5 L1
4 L2
3 L3
2 L4
25 B-lame1
26 B-lame2
27 B-presse
28 ledlame
29 ledpresse

68
 Figure 50 Circuit électronique de la Machine

2. Programmation (Arduino)
Le cahier des charges de la partie programmation englobe les points essentiels suivants :
 Le développement d’une interface qui contient 3 menus de commande pour la gestion
du travail du massicot.
 Le menu 1 : c’est un menu qui va se charger de la saisie manuelle de la distance
désirée pour le réglage de la profondeur de la table et l’affichage de la position
actuelle, en n’oubliant pas les deux boutons de défilement entre un menu à un
autre.
 Le menu 2 : c’est un menu qui a pour fonction de jouer sur le réglage la précision
de déplacement déjà saisie dans le menu 1.
 Le menu 3 : c’est un menu très important qui va s’occuper de l’enregistrement
des valeurs prédéfinies de déplacement qui se répètent souvent pour faciliter la
tâche pour l’utilisateur, en addition de la possibilité de les modifier selon la
valeur désirée.
 La programmation des trois boutons, le bouton de presse et les deux boutons bi-manuels
de telle sorte que l’utilisateur ne peut exécuter une coupure sauf s’il appui sur ces trois
derniers d’une façon simultanée en appuient en premier lieu sur le bouton de presse.
 La programmation des signaux de commande qui vont se charger de donner des ordres
de marche au driver moteur qui va par la suite traduire cet ordre pour faire commander
le moteur pas à pas.
 La programmation du clavier afin qu’il puisse acquérir l’ensemble des consignes avec
la possibilité de changer la fonction de chaque bouton avec le changement du menu
désiré.

69
  La programmation de la mémoire EEPROM pour collaborer avec le menu 3 dans le
chargement et stockage des déférentes valeurs prédéfinies ou modifiées sans les perdre
avec coupure de l’alimentation.
[Link] Arduino IDE
Le logiciel Arduino a pour fonctions principales :

 De pouvoir écrire et compiler des programmes pour la carte Arduino

 De se connecter avec la carte Arduino pour y transférer les programmes
 De communiquer avec la carte Arduino
Cet espace de développement intégré (EDI) dédié au langage Arduino et à la programmation
des cartes Arduino comporte :

 Une BARRE DE MENUS comme pour tout logiciel une interface graphique (GUI),
 Une BARRE DE BOUTONS qui donne un accès direct aux fonctions essentielles du
logiciel et fait toute sa simplicité d'utilisation,
 Un EDITEUR (à coloration syntaxique) pour écrire le code de vos programmes, avec
onglets de navigation,
 Une ZONE DE MESSAGES qui affiche indique l'état des actions en cours,
 Une CONSOLE TEXTE qui affiche les messages concernant le résultat de la
compilation du programme
 Un TERMINAL SERIE (fenêtre séparée) qui permet d'afficher des messages textes
reçus de la carte Arduino et d'envoyer des caractères vers la carte Arduino. Cette
fonctionnalité permet une mise au point facilitée des programmes, permettant d'afficher
sur l'ordinateur l'état de variables, de résultats de calculs ou de conversions analogique-
numérique : un élément essentiel pour améliorer, tester et corriger ses programmes. (©
cours-gratuit).

Figure 51 présentation des éléments de l'ARDUINO software

70
 Figure 52 module TERMINAL SERIE

[Link] langage Arduino

Le langage Arduino est basé sur le C/C++.
Le langage de programmation d'Arduino est en effet une implémentation de Wiring (une plate-
forme open source similaire de physical computing qui proposait elle-même une bibliothèque
appelée Wiring qui simplifie les opérations d'entrée/sortie).(© unilim)

[Link] d’un programme

Un programme utilisateur Arduino est une suite d’instructions élémentaires sous forme
textuelle, ligne par ligne. La carte lit puis effectue les instructions les unes après les autres, dans
l’ordre défini par les lignes de code, comme mors d’une programmation classique. Cette
structure se décompose en trois parties :

 Description des constantes et variables du programme

 Fonction principale : configuration des entrées/sorties et éléments à configurer (cette
partie ne sera exécutée qu’une seule fois) dans le partie VOID SETUP()
 Fonction boucle : description du fonctionnement général du programme (gestion des
interactions entre les entrées/sorties) dans la partie VOID LOOP(). (© cours-gratuit).

Figure 53 fenêtre graphique de l'EDI

71
 [Link] du Programme

Figure 54 Extrait du Programme

VI. Vérification
1. Simulation virtuelle

Figure 55 LOGO MOROCCO MACHINERY

72
Figure 56 Page 1

Figure 57 Page 2

73
 Figure 58 Page 3

2. Elaboration du circuit réel

[Link]
Fritzing est un logiciel open source spécialement conçu pour ceux qui ont besoin de créer des
projets électroniques, en particulier du matériel libre, et qui n'ont pas accès au matériel
nécessaire. Il peut également être utilisé pour réaliser vos conceptions, capturer des exemples
pour des tutoriels, etc. De plus, cet outil est soutenu par une grande communauté qui le tient à
jour ou qui est prêt à vous aider si vous rencontrez des problèmes. Il peut même être un excellent
outil pour les cours, à la fois pour les étudiants et les professeurs d'électronique, pour les
utilisateurs qui souhaitent partager et documenter leurs prototypes, et même pour les
professionnels. (© hwlibre)
Il est multiplateforme, disponible en macOS, Linux et Windows. Cette initiative a été
développée par l'Université des sciences appliquées de Potsdam et est publiée sous la licence
GPL 3.0 ou supérieure, tandis que les images de composants qui peuvent être utilisées sont sous
licence Creative Commons CC BY-SA 3.0. (© hwlibre)
Disponible en plusieurs langues telles que l'allemand, l'anglais, l'espagnol, le français, l'italien,
le portugais, le japonais, le chinois simplifié et traditionnel, le russe, le serbe, le coréen, le
slovaque, le roumain, le turc, le bulgare, etc. (© hwlibre)
Le logiciel est écrit en langage de programmation C++, et utilise le framework Qt. Tout son
code est disponible dans les dépôts GitHub, divisés en plusieurs dépôts, tels que Fritzing-App
et Fritzing-Parts, pour le logiciel et le reste des pièces. (© hwlibre)

Avantages :

 Toujours
 Open source
 Grande communauté de développement et utilisateurs

74
  De nombreuses fonctionnalités et appareils électroniques à utiliser dans votre
bibliothèque
 Idéal pour les projets basés sur des cartes Arduino
Inconvénients :

 Trop spécifique à Arduino à certains égards

 D'autres lacunes qui sont présentes dans d'autres EDA, comme l'impossibilité de
pouvoir simuler et tester les prototypes.

Figure 59 Fenetre Fritzing

2.1.1. Circuit réel Sur Fritzing

Avant de passer au câblage réelle du circuit, on a réalisé notre schéma sur fritzing pour qu’il
soit un guide.

Figure 60 Montage de circuit réel sur Fritzing

75
 [Link] réel

Figure 61 Circuit réel

3. Simulation réel

Figure 62 Simulation réelle

Sur l’annexe 6 vous trouverez le reste des photos de la simulation.

76
VII. Réalisation API MOROCCO MACHINERY
Notre circuit est une carte qui a pour fonction la réalisation d’un automate programmable
industriel (API) de commande d’une large gamme de machines complexes dans le milieu
industriel en offrant un grand nombre de fonctionnalités en terme d’interface d’entrées et sorties
digitales et analogiques, au niveau des modules de communication possibles, et d’autres
simplicité d’implémentation et utilisation dans les deux cotés SOFT et HARD afin de réaliser
tous les types de traitement qu’on peut trouver dans l’environnement de fabrication et de
production.
Nous adopter l’analyse SySML pour identifier notre circuit et son principe de fonctionnement

1. Qu'est-ce que SysML

SysML est un langage de modélisation graphique développé par l'OMG, INCOSE et AP233, il
est un profil d'UML 2.0 fournissant aux ingénieurs un langage de modélisation allant bien au-
delà des problématiques de l'informatique.
La généralisation des concepts utilisés en UML enrichis de quelques notions donne le SysML.
Comme il est constatable sur le schéma de la figure nous retrouvons des diagrammes de
structure (diagrammes statiques) et des diagrammes de fonctionnement (diagrammes
dynamiques) comme en UML.

SysML est fait pour :

 Spécifier les systèmes.

 Analyser la structure et le fonctionnement des systèmes.
 Décrire les systèmes et concevoir des systèmes composés de sous systèmes.
 Vérifier et valider la faisabilité d'un système avant sa réalisation.
SysML intègre :

 Les composants physiques de toutes technologies.

 Les programmes.
 Les données et les énergies.
 Les personnes.
 Les procédures et flux divers.
Les avantages d'une modélisation SysML sont :

 Partage des spécifications d'un système complexe entre tous les corps de métiers.
 Identification des risques et création d'une base d'analyse commune à tous les
participants d'un projet.
 Facilite la gestion de projets complexes, l'évolutivité et la maintenabilité des systèmes
complexes.
 Documente et capitalise le savoir de tous les corps de métiers dans un projet.

2. Architecture SysML
Ci-dessous la description extraite de la spécification officielle de SysML.

77
 Figure 63 Architecture SysML

Use Case diagram

Il modélise les fonctionnalités que le système doit fournir. Le cas d'utilisation est une unité
fonctionnelle utilisée pour la description et la recette du système.

Sequence diagram
Le diagramme de séquence modélise la chronologie des interactions entre les éléments du
système ou entre le système et l'extérieur.

Activity diagram
Le diagramme d'activité modélise les flux d'informations et les flux d'activité du système.
State Machine diagram
Il représente les différents états que peut prendre un élément ou une opération ainsi que ses
réactions aux évènements extérieurs.

Block Definition diagram

Il donne une représentation statique des entités du système, de leurs propriétés, de leurs
opérations et de leurs opérations.

Internal Block diagram

Le diagramme internet de bloc SysML donnent une représentation « Boîte blanche » qui
matérialise les imbrications des parties et leurs interconnections par les ports.

Package diagram

78
Il sert en plus à donner différentes vues du système.

Parametric diagram
Ce diagramme modélise les paramètres physiques du système. Il sert à tester les performances
physiques et quantitatives du système.

Requirement diagram
Il permet de collecter et d'organiser toutes les exigences textuelles du système.

3. Application SySML
Etant un projet d’une unité de traitement (circuit électronique manifestant en tant qu’un
automate programmable) il ne va pas ouvert à la contribution de tous les diagrammes qui tissent
le corps d’une analyse SysML, mais il va se limiter à quelques-uns qui vont ajouter une valeur
de l’explication et l’analyse de ces composantes. Et pour cela on va traiter juste le diagramme
de contexte, le diagramme des cas d’utilisation, le diagramme des exigences, le diagramme des
blocs et finalement le diagramme des blocs internes.

 Diagramme de contexte
Le diagramme de contexte est un diagramme qui n’entre pas dans la structure d’une analyse
SysML mais il s’ajoute toujours pour clarifier l’ensemble des éléments qui entrent en contact
avec l’entité du projet. La figure illustre le diagramme de contexte réalisé pour notre projet.

Figure 64 Diagramme de contexte

79
  Diagramme des cas d’utilisation
Pour une meilleure compréhension du fonctionnement de notre projet, il est impérativement
demandé de faire appel au diagramme des cas d’utilisations pour trier l’ensemble des
utilisateurs qui entrent en jeu avec les services qui leur rend le projet, en indiquant les liens qui
relient ces services entre eux. La figure illustre le diagramme des cas d’utilisations réalisé pour
notre projet.

Figure 65 Diagramme cas d’utilisations

 Diagramme d’exigences
Tout projet est un ensemble d’exigences qui il faut les respecter pour arriver à la finalité globale
attendue, pour cela on trouve dans la méthode d’analyse SysMl le diagramme d’exigences qui
se charge d’inclure ces dernies en indiquant les liaisons et les relations qui les interconnectent.
La figure illustre le diagramme de exigences réalisé pour notre projet.

80
Figure 66 Diagramme d’exigence

81
  Diagramme des Blocs
Il est connu que tout système de traitement de donnée comme notre circuit va réaliser son travail
en collectant un nombre de blocs qui réalisent des différentes fonctions pour aboutir à l’objectif
principal, c’est pour cela qu’il faut penser à un outil qui traite ces blocs, et dans ce contexte on
trouve dans la méthode d’analyse SysMl un diagramme de blocs qui analyse ces dernies avec
les liens qui les relient entre eux. La figure illustre le diagramme de blocs réalisé pour notre
projet.

Figure 67 Diagramme des Block

 Diagramme des blocs internes

Notre circuit se caractérise étant un système qui représente l’intersection de plusieurs flux
d’échange entre les différents blocs et les différentes fonctions à savoir les flux d’énergie, les
flux d’informations et les flux de commandes. Le diagramme des blocs internes est conçu pour
la détermination de ces flux et les liens qui les interconnectent. La figue illustre le diagramme
des blocs internes réalisé pour notre projet.

82
Figure 68 Diagramme block interne

83
 Conclusion générale et Perspectives
L’élaboration de ce modeste travail nous a conduit à combiner la théorie et la pratique.
En effet, ce stage de fin d’études est une expérience très bénéfique, il nous a permis d’enrichir
nos connaissances déjà acquises durant notre formation et surtout de mettre notre savoir dans
le domaine pratique.
Nous avons d’abord entamé notre travail par un cadrage de projet, là où on a ciblé la
problématique, mettre les objectifs et étudier les différents risques probables du projet.
Ensuite nous avons fait une étude de marché pour avoir une idée sur positionnement de
l’entreprise MOROCCO MACHINERY dans le marché par rapport aux d’autres concurrents
qui fabrique la machine Massicot. Cette étude nous a permis de voir les exigences clients et les
leurs attentes pour essayer au maximum de les satisfaire.
Enfin dans le dernier chapitre nous avons fait une étude technique de la machine en faisant une
analyse globale du projet et en étudiant les différents éléments électroniques constituants la
machine et en traitant aussi la partie programmation qui représente le noyau véritable du projet
tout cela a été vérifié à partir d’une simulation virtuelle pour passer finalement à la réalisation
réelle qui a été accomplie avec succès, chose qui nous ouvre la porte vers l’ensemble des
perspectives que nous avons pas pu traiter pour un meilleur résultat possible à savoir l’analyse
incomplète de la machine qui s’est limitée à la partie électronique sans toucher aux autres parties
qui nécessitent une conception globale de toute la machine pour pouvoir traiter l’ensemble de
ses composantes d’une part et d’une autre il a y aussi des perspectives au niveau de la
programmation qui va s’améliorer si un ensemble des éléments seront conçus.

84
 BIBLIOGRAPHIE
[Link] 17/04/2022
[Link] 17/04/2022
[Link] 18/04/2022
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[Link] 13/05/2022
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85
[Link] 17/05/2022
[Link] 19/05/2022
[Link] 31/05/2022

86
ANNEXES

87
Annexe 1 : AMDEC Avant pondération.
Tableau 1 : AMDEC

Problème Cause Effet Gravit Fréquenc Détectio Criticit Plan d’action

é e n é
Mauvais Mauvaise Perte 3 3 3 27 Calcul de la fiabilité de la
qualité qualité des confiance des machine
composants clients
Contrôle et test des
composants durant l’achat
Echec du 4 1 4 16 Prendre en compte l’aspect
projet financier par la Matrice de
compatibilité pour les
technologies adoptées et
faire une étude financière
Faire une étude comparative
des composants livrés par
les fournisseurs. Traitement
de ces composants en se
basant sur le rapport
qualité/prix

88
Mauvaise choix Déformation 3 1 3 9 Etude justifiée du choix des
des matériaux avec le temps matériaux En assurant des
matériaux choisis par
simulation
Mauvaise étude Gaspillage 3 1 1 3 Etude de marché
des machines d'argent et de
existantes temps
Sous-Utilisation Perte 3 1 2 6 Suivi de l’actualité par des
des opportunité formations des différents
Compétences de se ingénieurs et Donner à
démarquer chaque personne les taches
par rapport qui convienne avec ses
aux compétences
concurrents
Absence de Manque de 4 1 3 12 Calculer la fiabilité et
calcul de fiabilité assurer la sureté du
fiabilité de la fonctionnement
machine selon
SDF
Endommageme Perte 3 3 3 27 S’assurer du bon choix du
nt des pièces confiance des moyen de transport et des
lors du clients bonnes conditions de
transport

89
 transport et contrôler la
machine avant la livraison
Rupture de Manque retard lors de 2 3 1 6 Faire des ordonnancements
stock d'inventaire de la fabrication en se basant sur jat
stock
Mauvaise 2 3 1 6 Fixé le délai de livraison
réactivité ou avec fournisseur et avoir
fiabilité des d’autre fournisseur cas
fournisseurs d’urgence
Risque de Mauvaise 3 1 2 6 Contrôle de la qualité du
dégradation position par produit dans le stock
rapport aux
concurrents
Maintenance Non prise en Non accès 2 3 1 6 Prendre en considération la
difficile compte lors de maintenance lors de la
la conception conception
de la machine
Production Manque du lente cadence 2 1 2 4 Elaborer le document
complexe document de fabrication d’ordre de fabrication avec
d'ordre de la nomenclature
fabrication

90
 technologie ou blocage dans 3 1 2 6 S’assurer du bon choix de la
méthode la réalisation technologie on se basant sur
complexe la matrice de compatibilité
(aspect : complexité de la
technologie)
Production Manque Retard lors de 2 2 1 4 S’appuyer sur la capacité du
non efficace d’effectif des la fabrication personnel selon le besoin en
personnels se basant sur le gant de la
fabrication en fonction
d'heure et responsabilité
Mouvement Déplacement du Temps mort 2 2 1 4 Le SMED
inutile personnel et gaspillage
inutile lors du du temps et
changement de d’argent
la série
Déplacement du retard lors de 2 2 1 4 5S
personnel la fabrication
inutile lors du
changement de
la série
problème de Budget limité Blocage du 3 1 2 6 Recourt à des subventions,
rembourseme projet près d’honneur ou crédit
nt bancaire

91
 Manque en 3 1 2 6 Régler la situation
BFR financière à l’avance (Crédit
bancaire)
Cout de Non prise en Mauvais 3 1 2 6 SWOT , étude de marcher
revient très compte d'aspect positionneme
important par financière lors nt
rapport cout la conception
perte des 2 1 1 2 Ecoute permanente aux
de vente de la machine et
clients exigences client et
la fabrication
Elaboration du QFD
(maison de la qualité)
Marge du 2 1 2 4 comptabilité analytique
bénéfice non
importante ou
nulle
surprocessing 2 2 2 8 Matrice de compatibilité
relative, élaboration du
document d’ordre de
fabrication
Blocage Retard des Blocage du 3 2 2 12 Se renseigner à l’avance sur
administratif Tâches projet et les conditions dédouanes
administratives retard relatives à l’importation
liées aux (transitaire , code …)
douanes

92
Temps Temps d'attente retard 2 1 2 4 5S
d'attente d'un outil ou un
composant
Temps d’attente 2 1 2 4 Le SMED
de changement
de série
Goulots 2 1 2 4 Ordonnancer des tâches par
d’étranglements l’outil Gantt et doubler la
machine si possible
Étapes mal 2 1 2 4 Planifier à l’avance en se
synchronisées. basant sur le diagramme
Gantt de fabrication
temps d'attente Surprocessing 2 1 2 4 Brainstorming des
pour valider Et retard responsables pour optimiser
une décision. le processus de validation
Les normes produit a Blessure, 3 1 3 9 Respecter les normes de
non respecter danger sur voire décès… sécurité ,faire contrôle
l’utilisateur
Financier Coût des Cout de 2 1 1 2 Prendre en compte l’aspect
composant revient très financier par la Matrice de
élevé important par compatibilité pour les

93
 rapport cout technologies adoptées et
de vente faire une étude financière
Plusieurs Budget non 3 2 1 6 Régler la situation
commande au suffisant financière à l’avance
même temps (avance sur
commande),planification et
bon ordonnancement pour
contrôler le chevauchement
Clients Clients change blocage du 3 1 2 6 Ecoute client ,donner une
d’avis sur sa projet marge de flexibilité au
commande client, signer une contra et
bonne de commande Pluto
possible avec le client

94
Tableau 2 : Pondération de la gravité.
N description

1 influence un peu le projet

2 influence

3 arrêt de projet

4 Catastrophe

Tableau 3 : Pondération de la fréquence.

N description

1 possibilité d’arriver une seule fois

2 possibilité d’arriver deux fois

3 possibilité d’arriver plusieurs fois

Tableau 4 : Pondération de Détection.

N description

1 Détection par observation

2 Détectable par l’opérateur

3 Difficilement détectables

4 Indétectable

95
Tableau 5 : ABC avant pondération.
N° Effet Criticit Criticité Criticité Pourcentag
é cumulé cumulé % e%
1 Perte confiance des clients 27 27 12 3,125
2 Perte confiance des clients 27 54 23 6,25
3 Echec du projet 16 70 30 9,375
4 Manque de fiabilité 12 82 35 12,5
5 Blocage du projet et retard 12 94 40 15,625
6 Déformation avec le temps 9 103 44 18,75
7 Blessure, voire décès… 9 112 48 21,875
8 surprocessing 8 120 52 25
9 Non accès 6 126 54 28,125
10 Budget non suffisant 6 132 57 31,25
11 blocage dans la réalisation 6 138 59 34,375
12 Blocage du projet 6 144 62 37,5
13 Blocage du projet 6 150 64 40,625
14 blocage du projet 6 156 67 43,75
15 retard lors de la fabrication 6 162 70 46,875
16 retard lors de la fabrication 6 168 72 50
17 Mauvaise position par rapport aux 6 174 75 53,125
concurrents
18 Perte opportunité de se démarquer 6 180 77 56,25
par rapport aux concurrents
19 Mauvais positionnement 6 186 80 59,375
20 Retard lors de la fabrication 4 190 82 62,5
21 retard lors de la fabrication 4 194 83 65,625
22 retard 4 198 85 68,75
23 retard 4 202 87 71,875
24 retard 4 206 88 75
25 retard 4 210 90 78,125

96
26 Surprocessing Et retard 4 214 92 81,25
27 Temps mort et gaspillage du temps 4 218 94 84,375
et d’argent
28 lente cadence de fabrication 4 222 95 87,5
29 Marge du bénéfice non importante 4 226 97 90,625
ou nulle
30 Gaspillage d'argent et de temps 3 229 98 93,75
31 perte des clients 2 231 99 96,875
32 Cout de revient très important par 2 233 100 100
rapport cout de vente

97
Annexe 2 : AMDEC Après pondération des résultats.
Tableau 1 : AMDEC

Problème Cause Effet Gravit Fréquenc Détectio Criticit Plan d’action

é e n é
Mauvais Mauvaise Perte 30 3 3 270 Calcul de la fiabilité de la
qualité qualité des confiance des machine
composants clients
Contrôle et test des
composants durant l’achat
Echec du 40 1 4 160 Prendre en compte l’aspect
projet financier par la Matrice de
compatibilité pour les
technologies adoptées et
faire une étude financière
Faire une étude
comparative des
composants livrés par les
fournisseurs. Traitement de
ces composants en se
basant sur le rapport
qualité/prix

98
Mauvaise choix Déformation 30 1 3 90 Etude justifiée du choix
des matériaux avec le temps des matériaux En assurant
des matériaux choisis par
simulation
Mauvaise étude Gaspillage 3 1 1 3 Etude de marché
des machines d'argent et de
existantes temps
Sous-Utilisation Perte 3 1 2 6 Suivi de l’actualité par des
des opportunité formations des différents
Compétences de se ingénieurs et Donner à
démarquer chaque personne les taches
par rapport qui convienne avec ses
aux compétences
concurrents
Absence de Manque de 40 1 3 120 Calculer la fiabilité et
calcul de fiabilité assurer la sureté du
fiabilité de la fonctionnement
machine selon
SDF
Endommagemen Perte 30 3 3 270 S’assurer du bon choix du
t des pièces lors confiance des moyen de transport et des
du transport clients bonnes conditions de

99
 transport et contrôler la
machine avant la livraison
Rupture de Manque retard lors de 2 3 1 6 Faire des ordonnancements
stock d'inventaire de la fabrication en se basant sur jat
stock
Mauvaise 2 3 1 6 Fixé le délai de livraison
réactivité ou avec fournisseur et avoir
fiabilité des d’autre fournisseur cas
fournisseurs d’urgence
Risque de Mauvaise 3 1 2 6 Contrôle de la qualité du
dégradation position par produit dans le stock
rapport aux
concurrents
Maintenance Non prise en Non accès 2 3 1 6 Prendre en considération la
difficile compte lors de maintenance lors de la
la conception de conception
la machine
Production Manque du lente cadence 2 1 2 4 Elaborer le document
complexe document de fabrication d’ordre de fabrication avec
d'ordre de la nomenclature
fabrication

100
 technologie ou blocage dans 3 1 2 6 S’assurer du bon choix de
méthode la réalisation la technologie on se basant
complexe sur la matrice de
compatibilité (aspect :
complexité de la
technologie)
Production Manque Retard lors de 2 2 1 4 S’appuyer sur la capacité
non efficace d’effectif des la fabrication du personnel selon le
personnels besoin en se basant su le
gant de la fabrication en
fonction d'heure et
responsabilité
Mouvement Déplacement du Temps mort 2 2 1 4 Le SMED
inutile personnel inutile et gaspillage
lors du du temps et
changement de d’argent
la série
Déplacement du retard lors de 2 2 1 4 5S
personnel inutile la fabrication
lors du
changement de
la série

101
problème de Budget limité Blocage du 3 1 2 6 Recourt à des subventions,
rembourseme projet prés d’honneur ou crédit
nt bancaire
Manque en BFR 3 1 2 6 Régler la situation
financière à l’avance
(Crédit bancaire)
Cout de Non prise en Mauvais 3 1 2 6 SWOT , étude de marcher
revient très compte d'aspect positionneme
important par financière lors là nt
rapport cout conception de la
perte des 2 1 1 2 Ecoute permanente aux
de vente machine et la
clients exigences client et
fabrication
Elaboration du QFD
(maison de la qualité)
Marge du 2 1 2 4 comptabilité analytique
bénéfice non
importante ou
nulle
surprocessing 20 2 2 80 Matrice de compatibilité
relative, élaboration du
document d’ordre de
fabrication

102
Blocage Retard des Blocage du 30 2 2 120 Se renseigner à l’avance
administratif Tâches projet et sur les conditions
administratives retard dédouanes relatives à
liées aux l’importation (transitaire ,
douanes code …)
Temps Temps d'attente retard 2 1 2 4 5S
d'attente d'un outil ou un
composant
Temps d’attente 2 1 2 4 Le SMED
de changement
de série
Goulots 2 1 2 4 Ordonnancer des tâches par
d’étranglements l’outil Gantt et doubler la
machine si possible
Étapes mal 2 1 2 4 Planifier à l’avance en se
synchronisées. basant sur le diagramme
Gantt de fabrication
temps d'attente Surprocessing 2 1 2 4 Brainstorming des
pour valider une Et retard responsables pour
décision. optimiser le processus de
validation

103
Les normes produit a danger Blessure, 30 1 3 90 Respecter les normes de
non respecter sur l’utilisateur voire décès… sécurité ,faire contrôle
Financier Coût des Cout de 2 1 1 2 Prendre en compte l’aspect
composant élevé revient très financier par la Matrice de
important par compatibilité pour les
rapport cout technologies adoptées et
de vente faire une étude financière
Plusieurs Budget non 3 2 1 6 Régler la situation
commande au suffisant financière à l’avance
même temps (avance sur
commande),planification et
bon ordonnancement pour
contrôler le chevauchement
Clients Clients change blocage du 3 1 2 6 Ecoute client ,donner une
d’avis sur sa projet marge de flexibilité au
commande client, signer une contra et
bonne de commande Pluto
possible avec le client

104
 Tableau 2 : ABC après pondération.
N° Effet Criticité Criticité Criticité Pourcentage ABC
cumulé cumulé %
%
1 Perte confiance des 270 270 21 3,125 A
clients
2 Perte confiance des 270 540 41 6,25
clients
3 Echec du projet 160 700 53 9,375
4 Blocage du projet et 120 820 62 12,5
retard
5 Manque de fiabilité 120 940 72 15,625
6 Blessure, voire 90 1030 78 18,75
décès…
7 Déformation avec le 90 1120 85 21,875 B
temps
8 surprocessing 80 1200 91 25
9 blocage dans la 6 1206 92 28,125
réalisation
10 Blocage du projet 6 1212 92 31,25
11 Blocage du projet 6 1218 93 34,375
12 blocage du projet 6 1224 93 37,5
13 Budget non suffisant 6 1230 94 40,625
14 Non accès 6 1236 94 43,75 C
15 retard lors de la 6 1242 95 46,875
fabrication
16 retard lors de la 6 1248 95 50
fabrication
17 Mauvaise position par 6 1254 96 53,125
rapport aux
concurrents

105
18 Perte opportunité de 6 1260 96 56,25
se démarquer par
rapport aux
concurrents
19 Mauvais 6 1266 96 59,375
positionnement
20 Retard lors de la 4 1270 97 62,5
fabrication
21 retard 4 1274 97 65,625
22 retard 4 1278 97 68,75
23 retard 4 1282 98 71,875
24 retard 4 1286 98 75
25 Marge du bénéfice 4 1290 98 78,125
non importante ou
nulle
26 retard lors de la 4 1294 99 81,25
fabrication
27 Temps mort et 4 1298 99 84,375
gaspillage du temps et
d’argent
28 lente cadence de 4 1302 99 87,5
fabrication
29 Surprocessing Et 4 1306 99 90,625
retard
30 Gaspillage d'argent et 3 1309 100 93,75
de temps
31 Cout de revient très 2 1311 100 96,875
important par rapport
cout de vente
32 perte des clients 2 1313 100 100

106
Annexe 3 : Sondage.

107
108
109
110
111
112
113
114
115
116
117
118
119
120
121
122
123
124
125
126
127
128
129
130
131
132
133
134
135
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
146
147
148
149
150
151
152
153
154
155
Annexe 4 : SIPOC projet.
Suppliers Inputs Process Outputs Customers
Entreprise chinoise Etude de marcher Service marketing établie
Précision Les imprimeries
Maghreb steel Inventor une étude de marché Communication simple
Aluminiuim du Maroc Proteus Design
Service commercial Arduino Mode d'emploi
Consigne de réglage Informations Mode d'achat
Moteur collectées Livraison
Carte de comande Disponibilité permanante des piéces de rechange
Exigence client NON Satisfaction client
OUI
Service marketing traite les informations

Création des
données
NON
OUI
Bureau d'étude lance une analyse des aspects
techniques externe et interne

Analyse
Attendre terminé
NON
OUI
Bureau de méthode valide l'analyse

NON
Bureau d'études établi un ordre de fabrication

Conception de la machine mecanique et

electronique

Simulation

Simulation
validé
NON
OUI
Inventaire des piéce utilisées

Passation des commandes

Réception des
commande
NON
OUI

Gérer les stocks et préparer les outils de

fabrications

Commencer la réalisation

Réalisation
terminée
NON
OUI
Service commerciale commmercialisela
machine

156
Annexe 5 : AMDEC Machine.

MOROCOO
AMDEC MACHINE Réalisé par : RIDHA Khalil
MACHINERY

Mode de
Elément Fonction Cause Effet Détection F G D C Action Corrective
défaillance
Partie puissance

température élevée ajouter limiteur de

Surcharge Arrêt Visite 1 2 2 4
Transforme des bobine courant
r Absence de
Arrêt Voyant 1 2 2 4 contrôle
l’énergie commande
électrique Rotor bloqué Arrêt Visite 1 3 1 3 Lubrifier les roulements
en
Moteur pas à pas énergie
mécanique Pas de rotation verification
pour par une
réglage du pas d'alimentation Arrêt 1 1 1 1 alimenter en energie
apareille de
profondeur mesure
de coupe

Donner la Absence de
Moteur de coupe Pas de rotation Arrêt Voyant 1 2 2 4 contrôle
force a commande

157
 Lame pour
couper des
papier ou
carton
Rotor bloqué Arrêt Visite 1 3 1 3 Lubrifier les roulements

verification
par une
pas d'alimentation Arrêt 1 1 1 1 alimenter en energie
apareille de
mesure

Transforme
le
Dégradation
mouvement
de la vitesse Bruit / changement de vis à
Vis à bille rotatif à un Fissure / cassure Vieillissement 1 3 2 6
de vibration bille
mouvement
translation
de
translation

Mauvaise
coupe des
coupe de
Lame papier ou de non affûtées de lame utilisation extrême Visuel 3 1 1 3 changement de lame
papier ou
carton
carton
maintenir
papier ou manque de
MPT lubrification et
Pressoir carton a la blocage lubrification du Arrêt Visuel 1 2 1 2
fixtion du mécanisme
bonne mécanisme de pressoir
position
amortisseur
réglette Usure Vieillissement Arrêt Visuel 3 1 1 3 changement de réglette
de choc
Partie commande

158
 traitement
et odeur
surtension/ court-
Arduino commande carte cramée Arrêt /visite/visue 1 4 1 4 changement de l'arduino
circuit
des l
actioneur
piloter odeur
surtension/ court-
Driver moteur moteur pas carte cramée Arrêt /visite/visue 1 3 2 6 changement de driver
circuit
à pas l
uniter
Mauvaise
d'afichage
perturbation au l'ecture
LCD 128*64 et Température Visuel 1 2 1 2 changement de LCD
niveau d'affichage d'informatio
visualisatio
n
n
saisie et
acquisition
aquisition non aquisition des
keypad Programme erronée des Visite 1 2 1 2 contrôle du programme
des donner
données
commande

159
Annexe 6 : Simulation.

160
161
162
163