Gestion des carrières :
vers un nouveau modèle ?
Le marché du travail connait un ralentissement depuis le printemps 2023. Ralentissement
relatif, car il suit une séquence d’embellie. La « grande démission », tant déplorée par les
recruteurs, était aussi corrélée à un « grand recrutement » dans certains secteurs. Les
mobilités et les embauches bloquées par l’époque Covid, déferlant ensuite, ont provoqué un
jeu de départs en cascade. Ce processus semble désormais stabilisé. Mais que proposer à ces
nouveaux collaborateurs ? Une nouvelle séquence s’ouvre : celle de la fidélisation et de la
mobilité interne.
Or, côté entreprises, la gestion des carrières n’est guère en grande forme. Ces dernières
décennies, les pratiques de gestion des ressources humaines ont pris une tout autre
direction et des réinventions semblent nécessaires.
Gérer des carrières, pour une entreprise, repose sur une idée simple : l’organisation souhaite
entretenir une relation durable avec ses salariés et c’est la notion de « carrière » qui permet
d’articuler ces engagements réciproques. Dans les faits, pourtant, la démarche a été
progressivement remise en cause. La crise économique y a contribué : comment promettre
un emploi durable quand les marchés s’avèrent plus incertains ?
Promettre des carrières, c’est aussi faire le pari de privilégier le développement des
compétences en interne plutôt que d’acquérir des talents sur le marché externe. Cette
démarche a semblé perdre en pertinence dès que les cycles économiques et technologiques
ont accéléré. Former ses équipes à des métiers nouveaux et les acculturer à de nouvelles
méthodes a semblé bien lent, donc bien dangereux ; le recrutement externe a pris le visage
du renouveau et de l’innovation tant souhaitée. La Silicon Valley, où les entreprises et les
équipes se feraient et se déferaient au gré des projets, a servi d’exemple à suivre.
Toutes ces analyses globalement défavorables aux salariés ont été coiffées d’un argument en
leur faveur : le collaborateur du XXIe siècle, « post-moderne », ne voudrait plus d’un seul
employeur. Son implication et sa satisfaction ne pourraient passer que par la liberté de
changer d’entreprise, de métier et de compétences.
La montée en puissance de ces idées, tout au long des années 1990, a créé une nouvelle
séquence dédiée à la flexibilité externe. Comités carrière, revues de personnel, bilans de
carrière, ces outils destinés à repérer les potentiels et à co-construire les parcours se font
désormais plus rares. Ils ont été remplacés par une démarche unique : la bourse emploi, ou
« job board » interne. Les entreprises y affichent les postes vacants et laissent aux salariés
intéressés le soin de postuler.
Dit autrement, les marchés internes sont désormais gérés comme les marchés externes :
l’entreprise ne s’engage qu’à faire connaitre ses besoins. Les individus sont responsabilisés :
c’est à eux de connaitre et de faire connaître leurs compétences, leurs besoins et leurs
potentiels. Sous-jacent, c’est là un moyen de suggérer que la relation entre employeur et
salariés est éphémère. C’est acculturer à la flexibilité quand les horizons économiques sont
incertains. La gestion des carrières est devenue une gestion des mobilités.
Dans ce schéma, certains éléments semblent avoir été perdus de vue. Du côté des salariés, la
mobilité externe et la liberté de gérer son parcours se confondent avec l’idéal d’une
autonomie renouvelée. Les études longitudinales qui comparent parcours internes et
externes montrent des accélérations plutôt que des transformations des trajectoires :
changer d’employeur permet de gagner en salaire et en responsabilités plus rapidement,
mais pas de transformer fondamentalement les types de postes atteints. Ceux qui
conservent le même employeur finissent aussi par atteindre les mêmes revenus et les
mêmes emplois, certes plus lentement.
Paradoxalement, la mobilité externe tend aussi à restreindre la diversité des trajectoires,
alors même qu’elle suggère une augmentation des possibilités. Pour être compris par le
marché externe, un parcours doit être lisible : le poste convoité doit pouvoir se déduire
logiquement des étapes antérieures. Les recruteurs pourraient avoir du mal à discerner des
compétences derrière un parcours trop éloigné des standards. L’anticipation de ces
difficultés conduit alors les adeptes de la mobilité externe à restreindre leurs projets et leurs
parcours à des modèles limités.
À cette difficulté s’en ajoute une autre. Quand bien même ils auraient le goût du challenge,
les individus ont, aussi, un besoin de stabilité. L’identité personnelle, qui cadre la plupart des
processus psychologiques, demande que soient stabilisées des appartenances à des groupes
sociaux de référence. Pour certains, c’est le métier qui joue ce rôle ; mais pour beaucoup,
c’est l’organisation qui reste fondamentale.
Du côté des entreprises, la performance organisationnelle ne se limite pas à l’addition des
compétences. L’agencement des ressources individuelles est un jeu plus délicat et plus
nécessaire. Cette efficacité demande des conjugaisons d’individualités et de responsabilités
qui se construisent lentement. Les cultures sont les sources de performance cachées des
entreprises : dans les approches spécifiques des marchés et dans les regards distinctifs se
trouvent des avantages concurrentiels.
Nos études, notamment, montrent que les organisations fonctionnent par des synergies
entre des « mercenaires » qui viennent du marché externe et des « héros discrets » qui
incarnent la stabilité et la culture nécessaires. Les individus ont besoin de stabilité,
les organisations aussi.
La quête de sens, dont on parle tant, ne concerne pas que la possibilité de produire un
travail conforme à son éthique. Elle implique aussi une appartenance à un collectif et une
socialisation réussie dans un environnement professionnel. Les organisations, face à des
enjeux aussi complexes que l’IA, la transition écologique et la réindustrialisation, ont besoin
de cultures stables, de transformations et, plus pragmatiquement, de créer des emplois aux
contours inédits.
Ici, une des priorités semble être la délinéarisation des parcours. Les trajectoires paraissent
encore trop marquées par la norme de l’évolution hiérarchique, l’accès aux fonctions
managériales étant la seule qui permette l’augmentation des revenus. Avec le besoin de
lisibilité du marché externe, évoqué plus haut, pression au conformisme, seule la mobilité
interne permet de casser cette corrélation.
La conjugaison de ces enjeux plaide ainsi pour l’ouverture d’une nouvelle séquence dans le
mode de gestion de l’emploi. Dans ce nouveau contexte, le cadre global de collaboration
ne serait plus le poste, mais un horizon de plus long terme : celui du parcours
professionnel. Cette perspective organisationnelle responsabilise la direction des
ressources humaines et le management dans l’élaboration des parcours : veille des métiers
et de leurs transformations, accompagnement dynamique et concerté, telles seront leurs
missions
Ces faux pas qui peuvent
ruiner une carrière
C'était une erreur de jeunesse dont elle se souvient encore. Fabienne* avait jusque-là mené
une carrière éclair chez un grand assureur français. Avec de nouvelles missions chaque
année, elle avait décroché très vite des postes de management transverses.
Difficile de comprendre donc, que, pendant deux ans, son nouveau chef ait bloqué son
évolution en refusant à deux reprises de la laisser partir vers les fonctions encore plus
intéressantes que l'entreprise lui proposait.
«Je n'avais ni les codes, ni la patience» s'amuse-t-elle aujourd'hui, en repensant à ce jour où,
debout face à ce manager, elle a pris une feuille de papier, y a rédigé sa démission, et l'a
posée sur son bureau en lui intimant de la signer. «Il l'a fait, je suis partie», se souvient-elle.
Elle a eu quelques difficultés à retomber sur ses pieds.
Pour la coach Florence Soustre-Gasser, ces erreurs commises sur un coup de tête peuvent
pourtant être évitées. «Cette jeune femme n'aurait jamais dû rester seule face à cette
situation qu'elle vivait mal. En parler à la direction des ressources humaines, à ses collègues,
à ses amis ou à un coach : cela l'aurait aidée à prendre du recul, à relativiser, à réfléchir à ce
qui était vraiment en jeu dans son poste», explique-t-elle.
Cela l'aurait sans doute aidée à ne pas céder à l'énervement. «Ce genre d'erreur peut s'éviter
quand on a appris à bien se connaître, à acquérir un regard réflectif sur soi. Il devient possible
de maîtriser ses impulsions, si l'on sait en reconnaître les signes précurseurs», ajoute la
coach.
Stéphanie, elle, a été victime d'un excès de compassion pour un membre de son équipe
confronté, tout à la fois, à un divorce, un déménagement et au décès d'un parent. En tout
bien tout honneur, elle s'était laissée entraîner à soutenir amicalement le jeune homme,
quitte à parler longuement au téléphone le soir pour le consoler.
«Quelques années plus tard, cette histoire est ressortie, montée en épingle par les
représentants du personnel dans un climat de tensions sociales fortes dans l'entreprise»,
soupire-t-elle.
Avec le consentement du jeune homme, sans doute influençable, elle s'est vue accusée de
chercher à avoir de l'emprise sur ses collaborateurs. Si l'entreprise l'a soutenue
officiellement, cette situation a miné sa confiance en elle et a fragilisé son image dans le
groupe. Rester sur ses gardes et maintenir la relation dans un strict espace professionnel
aurait été préférable.
Le brillant associé d'un prestigieux cabinet d'audit a lui été victime d'une autre erreur, fort
excusable. Talentueux, compétent, il ne maîtrisait pas, en revanche, l'art de porter le
smoking élégamment. Et il aurait dû s'y former.
À une soirée très officielle, en tenue de soirée, devant l'état-major mondial du groupe, un
convive l'a pris pour un serveur. Il lui a commandé un deuxième café haut et fort devant
l'assemblée. La mésaventure a fait le tour de l'entreprise.
«Si une situation risque de nous mettre mal à l'aise, il faut s'y préparer, souligne Eléna
Fourès, executive coach international. Si vous vous rendez en Afrique et assistez à certaines
manifestations traditionnelles, il est préférable d'apprendre avant à manger élégamment
avec les doigts, assis par terre, comme c'est l'usage.»
Les erreurs tactiques peuvent être encore plus difficiles à surmonter. Gardez-vous de vos
amis ! «L'entreprise est une structure féodale, faite de clans. Si vous faites allégeance à l'un
d'entre eux et qu'il perd ou que son champion quitte l'entreprise, ne serait-ce que pour partir
à la retraite, vous perdrez votre appui. Vous pourrez alors être mis à l'écart par l'autre clan
qui estimera que vous étiez loyal à un rival et non à l'entreprise», met en garde Eléna Fourès.
Attention donc à ne pas faire allégeance trop rapidement à un chef, aussi charismatique soit-
il. «S'il y a trois candidats à la succession d'un patron, vous n'êtes nullement obligé de choisir.
Vous pouvez entretenir de bonnes relations avec les trois. C'est même souhaitable, car vous
n'avez pas les informations nécessaires pour savoir qui sera in fine retenu», souligne la coach.
Céder aux sirènes d'un nouveau job dans une nouvelle entreprise peut sembler être un très
bon moyen pour faire évoluer rapidement son salaire et de grimper les échelons. «Mais c'est
parfois une erreur car ce n'est pas forcément payant à long terme», tempère Jean Pralong,
professeur à l'EM Business School.
L'étude qu'il a menée sur une population de cadres révèle en effet que ceux qui sont restés
longtemps dans la même société finissent souvent à des postes plus élevés que ceux qui ont
beaucoup bougé.
«Les entreprises ne récompensent pas seulement la performance, mais aussi la fidélité et la
loyauté», souligne-t-il. Les collaborateurs qui changent beaucoup au début de leur carrière
avancent plus vite, mais, passé 35 ans, ils stagnent plus souvent.
«Peut-être parce qu'ils finissent par être jugés instables et se retrouvent en concurrence dans
l'entreprise avec des salariés qui sont là depuis longtemps, connaissent l'historique, les
clients, les collaborateurs, ce qui leur vaut d'être appréciés et reconnus», observe Jean
Pralong.
Le risque d'être licencié est en outre plus important pour ceux qui ont la bougeotte. «Les
des collaborateurs récemment arrivés» rappelle Jean Pralong.
Enfin, devoir s'acclimater à une nouvelle entreprise n'est pas toujours facile. Évelyne, qui se
sentait bien dans sa start-up, l'a appris à ses dépens. Elle a cédé aux sirènes d'un fonds
d'investissement autrichien. Il lui faisait miroiter un pont d'or pour s'offrir ses services. Mais
elle a vite déchanté.
«Je n'avais pas mesuré les contraintes: 100% en télétravail, dans une société étrangère où la
culture était très éloignée de ma personnalité, plutôt latine», se souvient-elle. Sa chance ?
Avoir eu le courage de retourner voir son ancien employeur, qui ne lui a pas tenu rigueur de
son départ. «Il faut bien se connaître pour mener intelligemment sa carrière, et notamment
bien mesurer ses objectifs, savoir ce qui est important pour soi, quel environnement est
nécessaire pour se plaire» souligne Florence Soustre-Gasser.
Pour réussir sa carrière, il faut avant tout bien sélectionner son employeur. «Pour grandir
dans une entreprise, mieux vaut être en accord avec son style de management et ses
valeurs», renchérit Paule Boffa-Comby, coach de dirigeants et d'équipes. Si vous aimez le
collaboratif, si vous avez besoin de vous battre pour une cause, travailler dans une
entreprise qui prise avant tout la hiérarchie et les process ou se soucie peu de ses impacts
n'est pas l'idéal. Vous n'aurez pas envie de vous battre pour elle, votre style de management
et votre état d'esprit ne correspondront pas à ce qu'elle valorise… Votre carrière peut en
pâtir.
Une erreur plus pernicieuse, mais tout aussi nocive pour votre carrière ? Devenir un chef
tatillon. Exiger que tout passe par vous, priver vos collaborateurs d'autonomie, est une
excellente stratégie pour brider vos possibilités d'évolution. «Si vous ne faites pas «grandir»
vos collaborateurs, aucun ne pourra prendre votre place. Et si vous n'avez personne pour
vous succéder, la direction des ressources humaines, ne sachant comment vous remplacer,
hésitera à vous inscrire dans la liste de ceux qui pourraient succéder à tel ou tel autre
manager», résume Paule Boffa-Comby.
Si, au contraire, vous résistez à votre désir de tout contrôler, vous aurez enfin du temps pour
faire autre chose. Vous pourrez participer à des groupes de travail transverses, vous emparer
de sujets qui dépassent le strict cadre de votre travail habituel. «Cela vous enrichira et, vous
rendra plus “visible” dans l'entreprise», indique Paule Boffa-Comby, chantre du management
collaboratif (et auteur de Réussite collective : changez de méthode !).
Car vous devez voir grand. «Si vous ne faites que votre job, vous ne serez reconnu que dans
votre job», poursuit Paule Boffa-Comby. Vous deviendrez un expert, ce qui peut vous rendre
légitimement fier. Mais si vous êtes plutôt désireux de progresser dans la hiérarchie et
d'élargir votre horizon, ce n'est pas la bonne stratégie. Vous devez au contraire saisir toutes
les opportunités d'aller travailler avec d'autres personnes, sur d'autres sujets, afin d'être
identifié aussi dans l'entreprise pour d'autres missions que celles que vous avez
aujourd'hui. «Vous ne devez pas être identifié comme un expert, mais comme un leader»,
souligne Eléna Fourès
Vie de bureau, carrière...Chez Google
Deux anciens employés et une actuelle salariée ont bien voulu témoigner de leur vie chez
Google. Des expériences contrastées qui permettent d'en savoir un peu plus sur
l'ambiance si particulière du groupe américain.
L'indestructible Google n'en finit pas de susciter les fantasmes. Tant pour ses ambitions
transhumanistes, que son intrusion dans la vie privée, jusqu'à son management interne qui
continue d'alimenter les débats. Nombreux sont ceux qui dénoncent un paternalisme 2.0 qui
engloberait tous les pans de la vie des salariés pour leur forger une existence entièrement
«googlisée», voire sectaire. À l'inverse, tout aussi nombreux sont ceux qui rêvent d'y
travailler pour bénéficier des multiples avantages offerts: nourriture à volonté,
infrastructure, liberté, salaire, voyage... Mais qu'en est-il vraiment? Pour en savoir un peu
plus, Le Figaro a recueilli le témoignage de trois «googlers». Une tâche délicate malgré la
transparence revendiquée par le géant californien, qui contrôle étroitement son image, y
compris dans la bouche de ses salariés.
À tel point que pour s'exprimer Hafez* préfère utiliser l'application WhatsApp sur son propre
réseau internet. «Ici, toutes les conversations téléphoniques sont enregistrées». Account
Manager dans une filiale européenne de Google, et diplômé d'un master, le presque
trentenaire est amer. «Il n'y a aucun management parce que les managers n'ont aucunes
connaissances techniques». Pas étonnant pour lui que le «turnover» soit si important, avec
une quinzaine de recrutements toutes les trois semaines. Mais ce qui frappe le plus Hafez
chez Google c'est «l'illusion de la sécurité». «Chaque salarié est tout-puissant, à un niveau
inimaginable. C'est un état dans l'état. Un simple salarié peut faire planter toute une
campagne publicitaire» souffle-t-il, avant de rappeler, pour exemple, qu'en novembre 2017
un employé de Twitter avait désactivé le compte du président des États-Unis, Donald Trump,
pour son dernier jour.
« Nous avons appris dans un mail de trois lignes qu'une collègue était en fait décédée »
Côté ambiance en revanche, Hafez ne se plaint pas. Bien payé, il travaille huit heures par
jour, soit une charge de travail «peu élevée» selon lui. «Google donne l'illusion de travailler
librement, mais en réalité la direction veut du chiffre... et du chiffre». Autour de lui, les
bureaux offrent tout le confort d'une salle de récréation. Consoles et tables de ping-pong,
jus de fruit, sodas, bombons, chocolats et céréales en tout genre. «Certains font même leurs
courses avant de rentrer le soir». Hafez lui, se contente d'y prendre son petit-déjeuner. «J'ai
arrêté de grignoter au bureau. Comme pour le ping-pong. J'y ai joué pendant les deux
premières semaines... au-delà c'est moins drôle». L'excitation de la nouveauté passée, la
galerie d'abondance se banalise peu à peu pour les salariés, dont Hafez ne fait pas vraiment
partie d'ailleurs. Comme la moitié des employés sur la centaine que compte le bureau, Hafez
est intérimaire pour six mois. Ce qui explique sans doute pourquoi le management est si
laborieux. «Quand quelqu'un s'absente personne ne s'inquiète...». Trois jours après notre
entretien téléphonique, Hafez précisera par écrit: «Nous avons appris lundi à 16h46 dans un
mail de trois lignes qu'une collègue absente depuis quelques jours était en fait décédée...».
«C'est vrai que Google fait ressentir aux CDD et intérimaires qu'ils n'appartiennent pas
vraiment au groupe, c'est dommage», concède Arthur*, 28 ans. Lui a travaillé pendant deux
ans chez Google à Dublin, en CDI, parmi les 5000 salariés que compte le siège européen.
«Google ne faisait pas partie de mon plan de carrière, j'y suis arrivé par hasard, mais je ne le
regrette pas! C'est une excellente formation et une bonne porte d'entrée pour la suite».
Entré comme commercial à 25 ans, Arthur s'est très vite intégré dans sa «promo»,
notamment grâce aux deux premiers mois de «training». «Encore aujourd'hui nous gardons
contact». Humainement, Google sert les rangs et offre à ses salariés une existence «clefs en
main». Bureau de banque, de poste, médecin, logement, tout y est pour subvenir aux
besoins des googlers. «On a très rapidement une vie Google: vacances, colocataires,
logement, vocabulaire, philosophie, attitude... Au point qu'on se coupe un peu de la vie
extérieure». Un jeu auquel Arthur s'est laissé prendre au début, en s'installant dans le
«ghetto Google» de Dublin, une rue entièrement habitée par les salariés, avant de prendre
un peu de recul et de s'installer avec des colocataires extérieurs.
Aujourd'hui qu'il a tourné la page Google, Arthur affirme avoir apprécié la marge de
manœuvre octroyées au sein de l'entreprise. «Même junior, un commercial chez Google a
directement accès au sommet de la hiérarchie chez les clients, c'est une chance quand on
commence» ajoute le jeune entrepreneur, qui possède désormais la confiance nécessaire
pour pouvoir s'adresser à n'importe quel interlocuteur, patron compris. La confiance et aussi
le réseau. «Le seul bémol, selon moi, c'est le besoin obsessionnel de Google à tout évaluer, y
compris ses salariés». Deux cessions d'évaluation «360» (patron compris) jalonnent la vie
des salariés dans une culture «très feedback» et «self-management». Chez Google, difficile
de se reposer sur ses lauriers, «il faut toujours prouver ses compétences, se bouger, se
challenger, se remettre en question». Le but étant de faire mieux chaque fois. «Même si l'on
obtient de très bons résultats, le manager demande comment on aurait pu faire mieux et
comment on va pouvoir les dépasser».
Loin de la gêner, cette culture Daniela l'assume et l'apprécie. À 29 ans, elle cumule six ans
d'expériences chez le géant américain qu'elle n'est pas près de quitter. «Le système de
notation mise en place et les retours réguliers permettent plus de transparence. On sait sur
quoi on doit s'améliorer et où on en est dans sa carrière». Lorsqu'elle est rentrée chez
Google en 2012, pour un stage de commerciale, Daniela ne connaissait rien des spécificités
managériales du groupe. Elle dit avoir été agréablement surprise. «Ici, il n'y a pas de vie
privée à proprement parler parce qu'il n'y a pas de différence entre chez soi et le bureau.
Chacun vient comme il est. Et plus on est soi-même plus on peut s'intégrer». Hakuna
matata? Pas loin...
Car la philosophie Google porte un nom, connu de tous les salariés, la Googliness...
applicable aussi en verbe: «to be Googly». «C'est une sorte d'humanisme, précise Daniela.
Cela signifie être ouvert, inclusif, accepter les différences et aider les autres». Comme
prendre des engagements associatifs extérieurs par exemple. Google permet ainsi à ses
salariés de dédier 20% de leur temps à une cause extérieur. Daniela, pour sa part, a choisi de
promouvoir la place des femmes dans l'entreprise et voyage régulièrement à travers les
filiales pour des conférences, ce qui lui a ouvert «beaucoup de portes» dans sa carrière. Mais
ces valeurs idéologiques fortes portées par Google peuvent aussi se retourner contre les
salariés. En 2017, un ingénieur ouvertement critique envers la discrimination
positive pratiquée dans l'entreprise avait été licencié.
La vie sociale de Daniela aussi s'est construite autour de Google. Si bien d'ailleurs que c'est
là-bas, dans l'open-space, qu'elle a rencontré son futur mari, aujourd'hui parti vers d'autres
horizons professionnels. «Ça nous aide beaucoup d'avoir connu la même entreprise. Il
comprend la culture dans laquelle je baigne et mon travail». Daniela n'est pas une exception.
Chez Google les couples sont légion. À conditions toutefois de ne pas mêler sentiments et
rapports hiérarchiques. «C'est quelque chose de très commun là-bas, inévitablement, parce
que les salariés se ressemblent, nqu'ils partagent le même type de vie, les mêmes valeurs,
les mêmes intérêts». Dans son entourage proche, la jeune femme compte ainsi une dizaine
de «couples Google» rencontrés au gré de ses déplacements, de l'Amérique du Sud à
l'Europe pré-Brexit. «Je sais que je ne ferai pas toute ma carrière chez Google, mais je veux
continuer à apprendre et profiter des nombreuses opportunités de voyages qui me sont
offertes», conclut-elle enthousiaste
