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2023/2024
2019/
2020

L’IMPACT DU CONTRÔLE DE
GESTION SUR LA PERFORMANCE
FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
Projet de fin d’études – Licence fondamentale
Option : Gestion Financier
Travail réalisé par :

Ouissal ABAIBIR Hiba TABIB

Encadré par :

Pr : M. Omar KHARBOUCH
 REMERCIEMENT

En préambule à ce projet, nous remercions Allah qui nous aidés et nous

a donné la patience et le courage durant ces longues années d'études.
Nous remercions également toutes les personnes qui ont contribué de
près ou de loin à la réalisation de ce projet de fin d'étude. Leur soutien,
leur expertise et leur encouragement ont été d'une importance capitale
tout au long de ce travail.

Nous remercions tout particulièrement notre directeur de projet de fin

d’étude, M. Omar KHARBOUCH, pour sa patience, ses précieux
conseils et sa disponibilité. Sa guidance a été déterminante dans la
réussite de ce projet.

Nous adressons également nos remerciements à nos enseignants et

encadrants académiques pour leur enseignement de qualité et leur
accompagnement tout au long de notre parcours universitaire.

Nous n'oublions pas de remercier nos proches, nos amis et notre famille
pour leur soutien indéfectible et leur compréhension durant cette
période intense de travail.

Enfin, nous tenons à exprimer notre gratitude envers toutes les

personnes qui ont accepté de participer à notre étude, en partageant
leur temps et leur expertise.

Merci à tous pour votre contribution et votre soutien précieux.

1
 SOMMAIRE
INTRODUCTION GÉNÉRALE

CHAPITREB 1 : LES FONDEMENTS DUCONTRÔLE DE

GESTION

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUEL

SECTION 2 : APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE

CHAPITRE 2 : L’IMPACT DU CONTRÔLE DE GESTION SUR LA

PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE

SECTION 1 : LA PERFORMENCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE

SECTION 2 : LE CONTRÔLE DU GESTION ET LA PERFORMANCE
FINANCIÈRE : RELATION CLÉ

2
 Tableau de matière
INTRODUCTION GÉNÉRALE……………………………….5

CHAPITREB 1 : LES FONDEMENTS DE CONTRÔLE DE

GESTION
SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUEL
I.1 Histoire du contrôle de gestion………………………………8
I.2 Définition…………………………………………………….10
I.3 Les formes du contrôle de gestion…………………………...12
I.4 Les principes du contrôle de gestion…………………….…..14
SECTION 2 : approche méthodologique
II.1 Le rôle du contrôle de gestion……………………………….16
II.2 Mission et objectifs du contrôle de gestion………………….18
II.3 Les processus du contrôle de gestion………………………..21
II.4 Les outils du contrôle de gestion………………………….....24

CHAPITRE 2 : L’IMPACT DU CONTRÔLE DE GESTION SUR LA

PERFORMANCE FINANCIÈRE DE L’ENTREPRISE
SECTION 1 : La performance financière de l’entreprise
I. Cadre conceptuel de la performance……………………………...33
II. Les dimensions de la performance………………………………...35
III. Analyse de la performance financière……………………………36
SECTION 2: le contrôle du gestion et la performance financière: relation clé
IV. La relation clé entre le contrôle de gestion et la performance….40
V. Le rôle de contrôleur de gestion………………………………41
VI. Contrôle de gestion et maîtrise des risques…………………….46
VII. Les évolutions récentes du contrôle de gestion………………...50

3
INTRODUCTION
GÉNÉRALE

4
 Dans l'environnement de gestion d'entreprise d'aujourd'hui, où la concurrence mondiale
impose des normes de plus en plus strictes en matière de rentabilité et de performance, le
contrôle de gestion apparaît comme un élément essentiel pour acquérir et préserver un
avantage concurrentiel durable. Dans un environnement de gestion où la concurrence
mondiale impose des normes de plus en plus strictes en matière de rentabilité et de
performance financière, le contrôle de gestion apparaît comme un élément essentiel pour
acquérir et préserver un avantage concurrentiel durable. Cette mémoire se concentre sur une
enquête approfondie sur la relation critique entre le contrôle de gestion et la réussite
financière des entreprises, en examinant comment cette discipline stratégique façonne et
oriente les décisions organisationnelles importantes.

Le contrôle de gestion, défini comme l'ensemble des méthodes et processus de

planification, de mesure, d'analyse et de correction des résultats de l'organisation, constitue le
socle sur lequel repose une gestion proactive et orientée résultats. Il comprend une variété
d'outils et de techniques tels que la budgétisation, l'analyse des coûts, la gestion des
performances et la configuration de tableaux de bord de gestion, les simulations financières et
les modèles de prévision. Ces outils aident à déterminer les causes des écarts entre les
performances réelles et attendues, ce qui permet aux gestionnaires de prendre des décisions
éclairées pour ajuster les stratégies opérationnelles et financières en conséquence.

D'autre part, la performance financière d'une entreprise est une mesure globale de sa
capacité à générer des revenus, à gérer efficacement les coûts, à optimiser l'utilisation des
actifs et à maintenir une situation financière solide. Il s'agit d'un indicateur essentiel de la
santé financière et de la viabilité à long terme d'une organisation, affectant sa capacité à attirer
des investisseurs, à financer sa croissance future et à créer de la valeur pour toutes ses parties
prenantes.

Il existe une relation profonde et multidimensionnelle entre le contrôle de gestion et la

performance financière. Le contrôle de gestion offre les outils d'analyse indispensables pour
évaluer en temps réel la performance financière de l'entreprise, en repérant les éléments de
réussite et les zones d'amélioration à améliorer. Il offre aux responsables la possibilité de
prendre des décisions stratégiques éclairées, fondées sur des données précises et des analyses

5
approfondies, ce qui revêt une importance capitale dans un contexte économique où la
réactivité et l'adaptabilité sont des atouts compétitifs essentiels.

d'où la question s'impose :

Comment le contrôle de gestion peut affecter la performance financière

d'une entreprise ?

6
 CHAPITRE 1 : LES
FONDEMENTS DE
CONTRÔLE DE GESTION

7
 L
e contrôle de gestion, en tant que discipline fondamentale dans le domaine de
la gestion d'entreprise, joue un rôle crucial dans la prise de décision, la
planification stratégique et l'optimisation des performances organisationnelles.
Cette introduction propose une vue d'ensemble des fondements du contrôle de gestion, en
explorant à la fois son évolution conceptuelle et ses aspects méthodologiques essentiels.

SECTION 1 : APPROCHE CONCEPTUEL

I.1. HISTOIRE DU CONTRÔLE DE GESTION :

C’est entre les 2 guerres aux Etats-Unis qu’on peut situer la naissance de la
fonction du contrôle de gestion, qui reste tout de même une discipline récente par rapport à
d’autres fonctions au sein de l'entreprise.
En effet la création d’institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis en 1931
est la date officielle de l'apparition du contrôle de gestion, depuis ce temps, il s'est développé
dans ce pays après la deuxième guerre mondiale de même que ce développement a entrainé
son apparition en Europe où il est entrain de prendre une grande place dans les entreprises.
La jeunesse du contrôle de gestion fait de lui un concept en constante évolution,
qui trouve son origine dans la comptabilité.
Au début la fonction du contrôleur était celle d'un expert-comptable à l'intérieur
des entreprises aux Etats-Unis, mais après 15 à 20 années d'exercice on a remarqué un
prolongement de la fonction de contrôle de gestion au-delà du rôle comptable dans un
ouvrage publié en 1947 DAVID.R. ANDERSON définissait la fonction de contrôleur de
gestion comme suit: la fonction comprend l'enregistrement et l'utilisation de tous les faits
pertinents concernant une entreprise afin de :
1- Protéger les activités de l'entreprise.
2- Se conformer aux exigences légales de conservation des enregistrements. Et de
publication des rapports financiers.
3- Communiquer à la direction les informations qui l'aideront dans la planification et le
contrôle des opérations ».

8
 En 1949 l'institut des contrôleurs de gestion des Etats-Unis publia sa <<<< conception
du contrôle de gestion moderne on y trouve sept fonctions, on remarque ici une évolution de
la fonction du contrôle de gestion, tout en s'éloignant de la fonction comptable traditionnelle
cela s'illustre bien dans l'addition révisée de [Link] en 1961 qui indique que
le contrôle de gestion doit :
1-garder efficiente et économie compliqué et grandissante de l'organisation. De la
structure .
2-Mettre en évidence clairement la segmentation de l'entreprise dans ses différentes
activités, dans le but d'une planification intelligente de la gestion.
Il doit aussi s'assurer de la performance adéquate de système de collecte de
l'information cette évolution constatée dans les états unis dans le domaine de contrôle de
gestion s'explique par la volonté d'Etats fédéral, soucieux de mener son effort de guerre
(1941-1945) au moindre coût, mobiliser contrôleurs de gestion des entreprises les plus
dynamiques et contribue par ce biais à la diffusion de ces méthodes.
Justement après 1945, ce souci se manifeste par des techniques, elle-même tirés de la
guerre (recherche opérationnelle) et une volonté plus grande de maitriser l'avenir (plan à
moyen et long terme).
Actuellement on remarque un élargissement du domaine de contrôle de gestion et un
abondon de la stratégie de ce domaine, en plus que l'apparition du PPBS (planing
programming brudgeting system).
En ce qui concerne l'Europe, l'idées existait déjà mais peu ou mal utilisée, la crise de
1929 enclenchera un protectionnisme défensif, lequel sera consacré par la 2ème guerre
mondiale, la reconstitution après 1945 sans perpétuer, cette situation n'apportera pas le
renversement favorable à l'implication du contrôle de gestion on produit à n'importe quel prix
et pour une demande excédentaire.
Cet état de chose va se modifier à partir de 1950 sous l'effet de plusieurs facteurs dont
les plus importants:
 Le retour d'une certaine abondance, laquelle donne au marché sa fonction de sélection.
 Le marché commun réalise l'intégration des Economies Européennes
 Le redéploiement du commerce international.
Face à ces situations plus compétitives et grisée par l'expérience américaine,
l'entreprise européenne adopte l’éprise systématique.

9
 Le contrôle de gestion de façon plus ou moins Après ce bref aperçu historique sur les
conditions logiques de la récente croissance du contrôle de gestion, on peut dire que ce
dernier est le résultat d'un contexte socio-économique.
I.2. Définition :
Selon Robert Anthony (1965), « le contrôle de gestion apparaît comme le processus par
lequel les managers obtiennent l’assurance que les ressources sont obtenues et utilisées de
manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation» .Cette
définition a été complétée par le même auteur R. Anthony (1988): « Le contrôle de gestion est
le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour
mettre en œuvre les stratégies de l’organisation ». Pour lui, le contrôle de gestion suppose que
le manager est chargé de réaliser les objectifs à travers l’influence des acteurs de
l’organisation, tout en assurant l’application des stratégies définies et l’utilisation des
ressources de manière efficace et efficiente. Le lien entre le contrôle de gestion et la stratégie
a comme objectif final la maîtrise des performances économiques de l’organisation. Ces
définitions du contrôle de gestion induisent deux types de dispositifs :
 Dispositif de planification et de décision qui permet de rendre le système plus
performant, par une meilleure planification des processus d’utilisation des ressources.
 Dispositif d’incitation qui a comme finalité l’action sur des comportements des
membres de l’organisations pour réaliser les objectifs attendus. Il s’agit de la
motivation, rétribution, formation, culture….

Selon la conception classique, la première signification du mot contrôle est «

vérification ». Le contrôle de gestion pourrait ainsi être défini comme une technique de
vérification.
Selon BOURDIN , exercer un contrôle en ce sens c'est mettre au point un processus
d'accumulation d'informations visant à « établir des responsabilités ». Le contrôle de gestion
implique alors :
 Définition des normes ;
 Accumulation d'informations effectives ;
 Détection des écarts entre données effectives et normes ;
 Détermination des responsabilités.

10
 La définition et la mesure de normes postulent l'existence d'objectifs précis, c'est - à -
dire d'un système coordonné de prévisions.
L'accumulation d'informations effectives (de même que la détermination de normes)
requiert le choix d'une méthode d'évaluation des informations.
Ceci explique que le contrôle de gestion conçu dans cette optique est basé sur :

 L'évaluation des coûts ;

 Le planning d'activité.

A cette conception statique du contrôle de gestion, une conception dynamique élargit la

notion du contrôle de gestion. En effet, la seconde signification du mot contrôle est « maîtrise
» (dans le sens de maîtrise en soi). Ce « self-control » suppose l'adaptation permanente en
fonction des données effectives d'environnement ou encore l'application continue « d'actions
correctives ». Le contrôle de gestion ainsi conçu est un système général et continu d'alerte.

Sa part, LABOURIER considère que le contrôle de gestion est un système de pilotage.

Il a pour objet de doter les divers responsables, du directeur général au chef d'atelier, des
instruments de bord indispensables pour fixer les objectifs à atteindre, et en assurer la
coordination, de programmer les activités et les tâches à effectuer, ainsi que les ressources à
mettre en œuvre, de contrôler l'utilisation de ces ressources et les performances réalisées, de
prendre au fur et à mesure du déroulement des opérations les décisions correctrices
nécessaires. Autrement dit, le contrôle de gestion constitue l'appareil de pilotage de
l'entreprise. La mise en place de cet appareil et sa « maintenance » incombent au contrôle de
gestion ; mais ce dernier doit l'adapter aux besoins des divers responsables qui ont à l'utiliser,
et les aider à s'en servir pour le contrôle de leur propre gestion. Le véritable contrôle de
gestion consiste en effet dans l'auto - contrôle qu'exerce chaque gestionnaire sur sa propre
activité.

En conclusion, le contrôle de gestion doit :

 Garder efficiente et économique chaque partie de la structure compliquée et

grandissante de l'organisation ;

11
  Mettre en évidence clairement la segmentation de l'entreprise dans différentes
activités dans le but d'une planification « intelligente » de la gestion.

[Link] formes du contrôle de gestion :

Formes identifiées pour les systèmes de contrôle de Références

gestion
1. Traditionnelle : une dominante financière du contrôle qui (Ittner & Larcher,
s’appuie principalement sur des outils budgétaires et de mesure de 1995; Arnaud et Al.,
la performance financière 2001)
 Versus non traditionnelle : avec des contrôles à long terme
qui intègrent des outils autres que financiers afin que
l’entreprise et les individus s’adaptent mieux à leur
environnement. Parmi les outils à même de satisfaire ces
conditions, la Balance.
Scorecard (BSC) ou encore l’Activity Based Costing (ABC)

2. Formelle : nécessité pour le CG de règles formelles, de (Ouchi, 1980;

procédures standardisées, et routinières et de régulation. Souvent Flamholtz, 1983;
financiers, les contrôles sont plus visibles, plus objectifs et délivrent Anthony et al., 1989;
un « feed-back » facile à identifier pour des recherches ultérieures ; Otley, 1994;
 Versus non formelle : modèle d’influence réciproque adossé Langfield & Smith,
à un système d’information et de communication entre les 1997; Merchant,
deux niveaux organisationnels. Son concept n’est 1998; Kabwigiri,
généralement pas formalisé et ses procédures non écrites, 2007)
découlant souvent de la culture de l’entreprisse. Certains
auteurs évoquent le fait que les aspects formel et informel
peuvent coexister ou être interdépendants dans un même
SCG
3. Etroite : les individus agissent en congruence avec les objectifs (Merchant & van der
tracés par l’organisation en appliquant machinalement les règles, Stede, 2007)
procédures, codes de conduite et autres régulations. Applicable sous

12
réserve que le management maîtrise les processus de contrôle à
implémenter en adéquation avec les objectifs de l’organisation ;
 Versus distante : les individus disposent de plus de liberté et
d’autonomie dans la prise de décision

4. Centralisée : le CG procède d’une démarche descendante plutôt (Bruns &Waterhouse,

informelle (Top/Down) laissant peu de place à l’autonomie pour le 1999;

Whitley,1999)
personnel ; Versus décentralisée : le personnel a plus d’autonomie
mais la décentralisation implique nécessairement une formalisation
des contrôles .

5. Ex-ante : le CG s’opère ex ante et met l’accent sur la (Fernandez, et al.,1996)

planification ;
 Versus Ex post : l’analyse des écarts entre les ressources
budgétaires et celles utilisées s’effectue ex post auquel cas
le CG est structuré plutôt autour du pilotage.

6. Proactive : les contrôles sont à finalité préventive ou (Merchant & van der
d’anticipation pour prémunir. Stede, 2007)
L’entreprise contre d’éventuels aléas pouvant affecter
ponctuellement ou durablement sa performance ou encore anticiper
des fluctuations de marché. La veille ou la planification stratégiques
en sont des exemples ;
 Versus réactive : les contrôles délivrent des informations
destinées à mettre en œuvre des actions correctives, comme
par exemple l’analyse des écarts .

7. Mécaniste : se distingue par l’instauration dans l’organisation (Perrow, 1970;

de règles, de programme, de procédures et d’une hiérarchie qui en Galbraith, 1973;

fixe les objectifs. Marqué parfois par une obsession du contrôle Ouchi, 1979;

descendant qui convient plutôt aux environnements stables ; Mintzberg, 1983)

 Versus organique : le contrôle implique un degré élevé de

13
 pouvoir et de discrétion et de coordination avec une large
marge d’indépendance entre les groupes. Les taches y sont
indépendantes et un système d’information vertical et
horizontal à la fois. Certains auteurs soulignent la
complémentarité des deux formes, signalant néanmoins que
le contrôle formel peut être à la fois mécaniste et organique
alors que l’informel ne peut être qu’organique.

[Link] principes du contrôle :

1. principe d'identification des objectifs :

« les contrôles doivent contribuer à l'accomplissement des objectifs, en détectant les écarts par
rapport aux plans à temps, et de manière à ce qu'il soit possible de réaliser des actions
correctives » (focalisation sur l'objectif). Dans le cadre d'un processus de contrôle de gestion,
il faut définir les objectifs de votre entreprise.

2. principe de détermination des écarts par rapport aux objectifs :

« les contrôles sont efficaces s'ils détectent affectivement les écarts et permettent des actions
correctives avec le minimum d'effets indésirables » (détection des écarts et mesures
correctives). Le système de pilotage d'entreprise et de contrôle de gestion doit permettre
d'identifier les écarts par rapports aux objectifs fixés.

3. principe de la responsabilité :
« le contrôle peut être effectué seulement par le manager chargé de l'exécution des plans ». Le
processus de contrôle doit clairement identifier un responsable.

4. principe du contrôle du futur :

« un contrôle efficace devrait chercher à prévenir les écarts présents et futurs ». L'intérêt d'un
système de contrôle efficace est d'anticiper les mauvaises performances.

14
 5. principe du contrôle direct :
« la technique de contrôle la plus efficace dans une entreprise consiste à s'assurer de la qualité
des managers de niveau inférieur ». Dans le processus de contrôle de gestion, il faut optimiser
la compétence managériale à chaque niveau de l'organisation.

6. principe de la cohérence avec les plans :

« les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils reflètent le caractère et la structure des
plans ». La structure d'un processus de contrôle doit être définie de manière à ce qu'il
corresponde au processus planifié qu'il cherche à vérifier. Les contrôles doivent être cohérents
avec le plan stratégique.

7. principe de la pertinence organisationnelle :

« les contrôles doivent être structurés de sorte qu'ils soient cohérents avec la structure
organisationnelle ». On ne peut pas contrôler un manager ou acteur sur un aspect qui ne
correspond pas à sa sphère de responsabilité organisationnelle. Le système de contrôle de
gestion doit être cohérent avec la structure organisationnelle.

8. principe de la spécialisation des contrôles :

« les contrôles doivent être élaborés de manière à ce qu'ils correspondent aux besoins d'un
manager précis ». Les outils et les techniques associées au processus de contrôle doivent
correspondre aux besoins réels du manager en charge de ce contrôle. Il faut pouvoir adapter et
spécialiser les systèmes de contrôle.

9. principe de la standardisation :
« un contrôle efficace et efficient nécessite des standards objectifs, précis et pertinents ». Dans
le cadre d'un système de pilotage d'entreprise, il faut établir des standards de performance. Ils
permettent non seulement d'évaluer la performance mais aussi d'établir une relation juste et
raisonnable entre le collaborateur et son responsable.

10. principe de focalisation sur des éléments stratégiques :

« un contrôle efficace et efficient nécessite que l'attention soit portée sur les facteurs
stratégiques dans l'appréciation de la performance ». Le contrôle ne doit pas être exagérément

15
détaillé, il doit permettre au manager de se concentrer sur les éléments déterminant pour la
réalisation du plan (granularité adaptée du contrôle).

11. principe de l'exception :

« l'efficience dans le contrôle nécessite que l'attention du manager soit portée principalement
sur les exceptions significatives ». Seuls les écarts de performance significatifs doivent retenir
l'attention des managers (focalisation sur les écarts significatifs).

12. principe de la flexibilité du contrôle :

« les contrôles doivent être suffisamment flexibles pour demeurer efficaces même en cas
d'échec de la planification ». Le système de contrôle doit être flexible pour être modifié en cas
de changement de la stratégie. Il est indispensable que les managers rendent leurs systèmes de
contrôle flexibles, de sorte qu'ils ne deviennent pas inutilisables en cas d'imprévu.

13. principe d'actualisation :

« le système de contrôle doit être actualisé de manière périodique ». Les managers doivent
évaluer de manière périodique leurs systèmes de contrôle de manière à s'assurer qu'ils sont
toujours cohérents avec les objectifs stratégiques, et avec les conditions d'un environnement
économique fluctuant. C'est la logique d'amélioration continue.

14. principe d'actions correctives :

« Le contrôle est justifié uniquement par le fait que des mesures correctives sont prises en cas
d'écarts significatifs, à travers une meilleure planification, organisation, coordination et un
meilleur commandement». Le processus de contrôle doit donner lieu à des actions correctives
en cas d'écarts de performance significatifs. C'est la raison d'être du processus.

SECTION 2 : approche méthodologique

II.1. LE ROLE DU CONTROLE DE GESTION

 Dans l’optique traditionnelle :
Le contrôle de gestion peut être exercé dans une vision de vérification
comptable et/ou de maîtrise de la gestion. Dans ce cadre, les taches dévolues au
contrôleur de gestion sont les suivantes :

16
 • Concevoir le système d’information,
• Contribuer à la conception de la structure de l’entreprise sur la base d’une
décentralisation effective de l’autorité,
• Faire fonctionner effectivement le système d’information,
• Effectuer des analyses économiques dans le but d’améliorer la rentabilité de
l’organisation,
• Traduire en objectifs et en budget les propositions issues des analyses après
leur adoption par la DG.
Autrement dit, ces tâches s’illustrent par :
 Etablir des plans à long terme et les budgets,
 Contribuer au choix des méthodes de prévisions,
 Etablir une coordination du processus budgétaire,
 Faire respecter les délais,
 Analyser les résultats,
 Et proposer des actions correctives.
 Dans l’optique rénovée :
C’est l’optique du pilotage de la performance organisationnelle. Dans ce
concept, les rôles du contrôleur de gestion se développent de plus en plus vers le
conseil. En outre, de la planification financière, de l’évaluation des résultats, de la
production de l’information financière, et de la collecte et l’enregistrement des
données, il lui revient de conseiller et de promouvoir les nouveaux outils de gestion
comme suit :
 Gestion par processus ou par activités,
 Réingénierie organisationnelle,
 Et l’apprentissage organisationnel (qualité totale…).
Autrement dit, le contrôle de gestion est le gardien du temple.
 Il veille à la cohérence des méthodes, chiffre les arbitrages en matière en prix de
cession internes, par exemple, garantit le suivi des action engagées.
 Il supervise le budget et analyse la cohérence des chiffres fournis, tout en s’assurant du
respect des directives reçues.
 Il explique la formation du résultat par l’analyse des coûts, la détérioration de la
marge.

17
  Il met en place les outils de pilotage dont la fonction est de permettre aux
opérationnels de suivre leur activité et leur performance.
 Il explore les paramètres de l’organisation, puise dans la boîte à outils, produit et
interprète les chiffres clés de l’activité, mène des analyse transversales, calcule des
écarts entre les performances prévisionnelles telles qu’elles ressortent de la stratégie
définie et mise en œuvre.
 Il est communicateur et pédagogue au service de la performance, le contrôle de
gestion anime une équipe et des groupes de réflexion, forme les utilisateurs à
l’exploitation des documents, apporte une aide méthodologique dans le choix de
nouveaux outils. Ces actions de communication et de formation des opérationnels
permettent de faire accepter les divers changements et les nouveaux outils. Elles
contribuent également à la lisibilité des objectifs à tous les niveaux de la hiérarchie.
 Il n’est pas seulement réactif, mais proactif, jouant ainsi un rôle d’anticipation et
pratiquant une veille technologique sur le management, un benchmarking des
méthodes en se comparant aux pratiques des meilleures entreprises qu’elles soient
concurrentes ou non, ce qui autorise une validation externe des objectifs.
12 ACOR RG F°CG Guide V3.
II.2. MISSION ET OBJECTIFS DU CONTROLE DE GESTION :
II.2.1. Organiser le système d’information de gestion :
Le processus de pilotage d’une organisation est réalisé par les managers qui
ont pour missions de décliner les objectifs stratégiques en objectifs opérationnels et
de prévoir les moyens nécessaires pour les réaliser. Selon Bouquin, l’organisation
est appelée à identifier ses ressources pour avoir une stratégie pertinente et avoir des
modalités et règles de fonctionnement donnant lieu à la mobilisation et l’évolution
des ressources humaines : « Les outils sont à voir comme des normes, des
conventions, des cadres, des schémas cognitifs plus que comme de simples chiffres
» (Boussard, 2001). Le pilotage se base principalement sur le système d’information
de gestion et sur les outils du contrôle de gestion, à savoir la gestion budgétaire,
tableaux de bord… etc. Le contrôle de gestion permet de transformer l’information
en outil d’aide à la prise de décision. En effet, le transfert des informations, par
exemple les best practices, permet de réduire les coûts, d’améliorer l’activité de
l’organisation et de simplifier le contrôle de la performance en élaborant des normes
(O’Dell et Grayson, 1998).

18
 [Link] la médiation entre l’opérationnel et le stratégique
D’après les définitions précédentes de Robert Anthony, les outils du contrôle de
gestion assurent, d’un côté, la déclinaison de la stratégie vers les opérationnels et d’un autre
côté, la cohérence entre le niveau opérationnel et la stratégie. L’ouverture du contrôle de
gestion est évidemment soulignée par Simons. D’après ses travaux, le contrôle de gestion
interagit avec la direction dans le cadre de la déclinaison de la stratégie vers les niveaux
opérationnels. La détermination des objectifs n’est pas réalisée strictement par la direction,
séparément des opérationnel, mais elle est moins stricte parce que les opérationnels y
participent à travers les mécanismes de médiation. Le système du contrôle de gestion assure
l’application des actions, tout en suivant les objectifs stratégiques et en détectant les faits
constatés au niveau opérationnel.

[Link] la convergence entre les objectifs de l’organisation et du personnel par

l’animation et la motivation

Le personnel a ses propres buts, différents de ceux de l’organisation. Cette

problématique de convergence des buts s’inscrit dans le cadre de la théorie de l’agence : Dans
une relation d’agence, une personne (le mandant) engage une autre personne (le mandataire)
pour exécuter en son nom une tâche qui implique une délégation du pouvoir de décision. Le
mandataire établit un système du contrôle et un système de rémunération motivant pour
promouvoir l’honnêteté du mandant. Ainsi, Simons (1995) a mis l’accent sur le rôle de cette
discipline qui doit intégrer des missions d’animation et de gestion ; ce qui place le contrôle de
gestion à la jonction entre les deux niveaux stratégique et opérationnel. Le système du
contrôle de gestion devient efficace quand il permet de réduire les écarts entre les buts
personnels et ceux de l’organisation, ainsi de promouvoir la compréhension des plans
d’actions. Perez, Chalayer Rouchon, Teyssier (2005) estiment que le contrôle de gestion est
un outil de communication qui a comme objectif l’adhésion des membres à la stratégie fixée.
Il constitue aussi un outil d’appui rationnel aux décideurs car il accorde une acceptation
sociale qui expliquent une prise de décision fiable et objective. Le contrôle de gestion aide à
la diffusion de la stratégie dans l’organisation et fait participer les parties prenantes à sa
réalisation

19
[Link] et améliorer la performance
Le contrôle de gestion a connu une évolution vers la notion de « la performance » selon
Simon (2005). Il constitue un enjeu pour la responsabilisation des opérationnels dans
l’amélioration de la performance globale. Lorino (2013) a développé les déterminants de la
performance. En effet, elle est passée d’une vision de minimisation des coûts vers celle de la
maximisation du reliquat « valeur»-« coût » et enfin vers un examen des causes réelles de
performance qui ne sont que des enjeux d’action pour l’améliorer. Le pilotage est donc une
déclinaison du coût et de valeur, de la stratégie à l’opérationnel. La mesure de la performance
à l’aide des indicateurs permet de piloter et améliorer la performance en identifiant les écarts
entre les objectifs et les résultats, et en appliquant les corrections nécessaires.

II.2.5.L’objectifs du contrôle de gestion

le contrôle de gestion ne peut se comprendre que dans une entreprise finalisée, une
entreprise qui a des « buts » (goals) et dans laquelle un processus de fixation d’objectifs (on
parle parfois de contractualisation dans le secteur public) a été mis en place au niveau des
individus. Cette notion d’« objectifs », qui a donné lieu à des travaux théoriques importants,
est inhérente au contrôle de gestion : il est logique de n’avoir besoin d’un système de pilotage
que si l’on est finalisé, que si l’on a des objectifs qui vous mettent sous tension.
Une des difficultés du contrôle de gestion résulte de la multiplicité des objectifs, parfois
antagonistes, et de leur ambiguïté, leur caractère plus ou moins explicite.
Une représentation désormais courante1 insiste, au-delà de la notion d’objectif, sur
l’importance de deux autres éléments pour le contrôle de gestion : les ressources et les
résultats. En fait, dans cette approche, à laquelle nous adhérons dans ce manuel, un
responsable se définit par un « champ d’action » dans lequel son activité consiste à mettre en
relation trois éléments :
 les objectifs à atteindre ;
 les ressources mises à sa disposition ;
 les résultats obtenus ;
Et qui donnent naissance à trois critères d’évaluation pour le responsable :
 la pertinence (des moyens mis en oeuvre par rapport aux objectifs) ;
 l’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est-à-dire à atteindre un résultat
conforme à l’objectif) ;

20
  l’efficience (la mise en oeuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu).

Figure 0.1 : Le triangle du contrôle de gestion1

[Link] processus du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion peut être vu comme un processus, une « boucle » qui
suppose l’enrichissement et l’apprentissage progressifs. Il s’agit en fait d’un cycle
constitué de quatre étapes principales :

1
Le contrôle de gestion. Organisation, outils et pratiques . Hélène Löning Véronique
Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux Ève Chiapello • Daniel Michel • Andreù Solé 3e
édition [Link]

21
 Figure 0.2 : Le contrôle de gestion en quatre étapes :
un processus d’apprentissage2

Cette visualisation est en fait très proche d’autres travaux reposant sur des approches
cybernétiques. Elle s’inspire en particulier du travail d’un qualiticien reconnu, N.E. Deming,
qui nous a présenté un « cycle » de la qualité.
Les étapes de « planification », au sens de fixation d’objectifs et gestion prévisionnelle,
sont suivies d’une phase de réalisation, dont les résultats sont soigneusement enregistrés puis
analysés, afin, élément essentiel du processus d’apprentissage, de se traduire par des actions
correctives incorporées dans la « planification » du cycle suivant. Ces « corrections » portent
le plus souvent sur les actions à mener, les moyens à mettre en oeuvre et la façon de les mettre
en oeuvre, mais peuvent, en cas extrême, remettre en cause les objectifs eux-mêmes.

2
Le contrôle de gestion .Organisation, outils et pratiques. Hélène Löning Véronique
Malleret • Jérôme Méric • Yvon Pesqueux Ève Chiapello • Daniel Michel • Andreù Solé 3e
édition [Link]

22
 Figure 0.33
En contrôle de gestion, on a coutume de porter un diagnostic très sommaire sur le
processus de contrôle d’une entreprise en s’assurant que celle-ci « ne manque aucune des
marches », ne « saute » aucune étape. Ainsi, il peut être caractéristique de certaines
entreprises, par exemple des PME très créatives et « entrepreneuriales » en phase d’expansion
et de croissance, de se concentrer sur les phases I et II (plan-do) au détriment du temps
d’analyse et de recul nécessaires à l’enrichissement et l’apprentissage : les mêmes erreurs
risquent alors de se répéter…

Une autre situation caractéristique, a contrario, que l’on rencontre dans quelques très
grandes entreprises publiques, est une tendance à « omettre » la phase II (do) alors que les
étapes de planification et diagnostic, d’analyse, sont très bien menées. Dans tous les cas de
figure où une étape est ainsi « omise », le processus de contrôle de gestion devient bancal et la
maîtrise de la gestion n’est plus assurée.

On peut conclure sur ce point en soulignant que le contrôle de gestion a connu une
remise en cause profonde d’un modèle exclusivement cybernétique, considéré comme trop «
fermé ». L’entreprise est exposée à de multiples événements et « assauts », souvent peu
prévisibles, et le modèle représentant le processus de contrôle de gestion doit désormais en
rendre compte : toutes les étapes doivent « s’ouvrir » aux influences et informations

3
Source : W. E. Deming, Qualité, la révolution du management, Economica,
1988, p.116.

23
extérieures4 . La phase de « planification » (de la fixation d’objectifs au budget) doit prendre
en compte l’environnement et les phénomènes extérieurs (plus ou moins prévisibles) et
évoluer de la planification vers la simulation anticipatrice ; la phase de mise en oeuvre est
soumise de facto à l’environnement et doit rester suffisamment souple pour s’adapter ; le suivi
des réalisations et leur analyse ne peuvent plus être menés sans référentiel externe ni sans
compréhension de ce qui s’est passé non seulement à l’intérieur mais aussi à l’extérieur de
l’entreprise. Les notions de processus et d’apprentissage sont désormais au coeur du
management de la performance. En parallèle, les dernières années ont vu une remise à
l’honneur de l’engagement et de la responsabilité individuelle, comme contribution mesurable
à des objectifs collectifs.

Figure 0.4 : Dynamique du processus de contrôle de gestion5

[Link] outils du contrôle de gestion :

Le contrôle de gestion se définit comme une discipline de pilotage de la performance de
l’entreprise. Ainsi, son efficacité s’avère déterminante pour la survie et la compétitivité des
4
C’est l’un des enrichissements apportés par les approches systémiques par rapport à la cybernétique
5
L'ÉVOLUTION DES PROCESSUS DE CONTRÔLE DE GESTION DANS LE CONTEXTE
POSTSOVIÉTIQUE DE TRANSITION ÉCONOMIQUE /Pierre FENIES .Université Paris Nanterre
(France) .Irina PALADI .Centre d'Études et de Recherches sur les Organisations et la Stratégie (CEROS)
Université Paris Nanterre (France)

24
entreprises. Selon Berland (2009), les différents outils de contrôle de gestion utilisés par les
entreprises peuvent être regroupés en quatre grandes approches à savoir : l’approche par les
coûts, l’approche par les budgets, l’approche par les tableaux de bord (tableau de bord de
gestion et tableau de bord équilibré ou prospectif) et les autres formes d’approches
(benchmarking, etc.). Pour faciliter la compréhension des approches du contrôle de gestion
utilisée par les entreprises, le même auteur les regroupe en deux grandes catégories: une
première catégorie constituée des approches traditionnelles (calculs des coûts, budgets) et une
seconde constituée des approches modernes (tableaux de bord de gestion, tableaux de bord
prospectif, benchmarking). Au sens de Nobre (2001), les outils de contrôle de gestion dits
traditionnels reposent sur l’analyse statique de l’activité de l’entreprise alors que ceux
qualifiés d’outils modernes sont basés sur l’analyse dynamique de l’activité de l’entreprise.

[Link] comptabilité de gestion : de calcul des coûts :

Cette approche traditionnelle de la comptabilité analytique apparaît pour dans les

années 30, elle a pour objet de calculer les différents coûts intermédiaires (Coût d’achat, coûts
de production et coût de distribution) pour obtenir le coût de revient. Dans les années 1980,
alors que le modèle américain semblait s'effondrer, deux outils ont été proposés pour aider les
entreprises américaines à faire face aux entreprises japonaises : l'Activity Based Costing
(ABC) et l'Objectif Costing.

1.1 La méthode ABC : Une nouvelle modélisation de l’organisation :

L’établissement des coûts par activité (ABC) est une méthode d’établissement des coûts
qui attribue les charges directes et indirectes aux produits et services connexes. Cette méthode
comptable d’établissement des coûts tient compte de la relation entre les coûts, les frais
généraux et les produits manufacturés, et attribue les coûts indirects aux produits de façon
moins arbitraire que les méthodes traditionnelles d’établissement des coûts. Cependant,
certains coûts indirects, comme les salaires de la direction et du personnel de bureau, sont
difficiles à imputer à un produit (Kaplan, R. S., Cooper, R. 1998).

25
 Les systèmes d’établissement des coûts d’ABC estiment les coûts des ressources
utilisées ou dépensées dans un processus donné, consistant en un ensemble d’activités, pour
produire des produits ou des services. Dans ce système, on suppose que les ressources sont
consommées par les activités nécessaires pour produire les produits ou les services. Dans une
première phase, les ressources sont affectées aux activités, et dans une deuxième phase, les
activités sont affectées aux produits. Cette répartition se fait dans les deux cas au moyen de
facteurs de coût. Cooper et Kaplan soutiennent que deux systèmes de déclaration devraient
coexister au sein d’une société : le système traditionnel de déclaration financière qui fournit
périodiquement des informations sur le coût des activités fournies par la société au cours de
chaque période, et le système d’établissement des coûts ABC, qui fournit des
renseignements sur la quantité et évalue le coût des activités utilisées efficacement au cours
d’une période donnée.

En bref, La méthode ABC a été développée pour faire face aux insuffisances de
l’organisation comptable analytique traditionnelle et pour s’adapter à la nouvelle approche
transversale du management et de l’organisation (Naulleau et Rouach, 199814). Cette
méthode repose sur l’idée selon laquelle que ne sont pas les produits qui consomment les
ressources de l’entreprise mais plutôt les activités, et les diverses activités de l’entreprise sont
utilisées par les produits (Milkoff, 1996).

Les ressources sont associées aux activités par le biais de facteurs de ressources et, à
leur tour, les activités sont indexées aux objets de coûts par le biais de facteurs d’activité. Du
point de vue du processus, il est permis d’analyser les causes des coûts associés aux activités,
ainsi que la mesure de leur performance, et du point de vue de la gestion représente une valeur
ajoutée.

26
 Figure 0.5 : description de l’activités6

En se basant sur les résultats d’une étude faite par [Link], (2012) auprès de 62
entreprises installées au Maroc, on peut induire que ce sont les entreprises de grande taille, les
entreprises décentralisées et les entreprises évoluant dans un environnement incertain qui
adoptent d’avantage la méthode ABC Les résultats obtenus montrent que le taux d’adoption
de L’ABC est relativement élevé (12,9%).

1.2Le target costing :

Apparue en 1965 chez Toyota et développé en 1970 au japon le Target costing (coût
cible) est selon Yukata Kato est un système de gestion stratégique des profits, intégrant un
programme complet de réduction des coûts par les techniques d’« ingénierie de la valeur » et
la réduction de la diversité en conception et le « Kaisen de coût » (politique de réduction des
coûts) en production . Selon Robin Cooper (1995), l’objet du target costing est d’identifier le
coût de production d’un produit proposé de telle sorte que, lorsque le produit sera vendu, il
fournira la marge de profits désirée. Selon Cooper, le target costing est une technique de
calcul de coût.

[Link] outils de la gestion prévisionnelle :

6
(Adapté de Lorino, 1991)

27
 Dans une entreprise, la gestion prévisionnelle consiste à établir des prévisions et à
comparer périodiquement les réalisations avec les données prévisionnelles afin de mettre en
place des actions correctives si nécessaire. Elle permet :
 De traduire concrètement les objectifs stratégiques fixés par la direction ;
 De coordonner les différentes actions de l’entreprise ;
 De prévoir les moyens nécessaires à leur mise en œuvre (trésorerie, capacité de
production);
 De faire des choix entre plusieurs hypothèses. La gestion prévisionnelle se décline :
- dans le long-terme (> 5 ans) : plan stratégique
- à moyen terme (2 à 4 ans) : plan opérationnel
- à court-terme (1 an) : budgets

2.1 Le plan stratégique :

Il porte sur les axes de développement que l’entreprise veut mettre en œuvre au cours
des prochaines années .
Le plan stratégique repose sur la continuité et la rentabilité à long terme de l’entreprise,
en s’orientant vers les questions suivantes :
 Quels objectifs se fixent – t – elle à long terme ?
 Quelles stratégies va – t – elle choisir de jouer ?
 Quelles ressources devront être mobilisées à long terme ?
La planification stratégique s’appuie sur un certain nombre d’outils tels que :
 La segmentation stratégique
 La gestion du cycle de vie des produits
 L’effet d’expérience.

2.2 Le plan opérationnel :

Le plan opérationnel veille à ce que tous les moyens qui seront mis en œuvre soient
compatibles avec les orientations définies dans le plan stratégique. Il est élaboré en ou sur

28
proposition des centres de responsabilités. Il représente sur un horizon de deux à trois ans les
modalités pratiques de mise en œuvre de la stratégie. Le plan opérationnel correspond donc,
au chiffrage à moyen terme (trois ans en général) des objectifs du plan stratégique, déclinés
entre les centres de responsabilités.

2.3Le budget :

La dernière étape de la planification est celle des prévisions à court terme dite aussi
budgétaires. Le budget est un ensemble de documents prévisionnels. (D. Leclere, 1994,). M.
GERVAIS, dans son ouvrage « contrôle de gestion et stratégie de l’entreprise » définit le
budget comme « un plan à court terme chiffré, comportant affectation de ressources et
assignation de responsabilités » (M Gervais, 1991). « Les budgets sont alors des plans
d’action, des facteurs de performance car de cohérence par rapport à la stratégie » (N Guedj,
1996 ).
Le nouveau contrôle de gestion est un contrôle évolué vers un contrôle proactif. Le
contrôle ne se limite pas à comparer les résultats aux objectifs mais la nécessité de relier le
contrôle de gestion avec la performance de l’entreprise. Pour Berland Nicolas le contrôle
budgétaire peut permettre à une entreprise de bien fonctionner dans les environnements
quotidiens(Berland,2000) JaouhariL.&Al.(2021)
Le processus budgétaire, dont l’aboutissement est constitué par les états financiers
prévisionnels, se déroule en plusieurs étapes. Afin de l’appréhender de manière globale, il est
nécessaire de comprendre au préalable comment les différents budgets se construisent et
s’articulent dans le budget général.
Une place particulière doit être réservée aux budgets de trésorerie, moins pour leur
complexité que pour l’importance qu’ils prennent dans l’entreprise et les mécanismes
particuliers auxquels ils sont soumis. Le second point sera consacré à la construction de ce
type de budget et débouchera sur la synthèse que constituent les documents prévisionnels.
[Link] contrôle budgétaire :

Philippe LORINO définit le budget comme suit :

« Le budget constitue le plan d’action à un an. Il doit projeter et détailler le plan
opérationnel sur l’horizon proche, assurer le bouclage avec les comptes prévisionnels et créer
le cadre d’un bon retour d’expérience dans le suivi de l’action (rétroactions de l’expérience

29
sur le budget, sur le plan opérationnel et sur la vision stratégique)» (Ph. Lorino, 1997). Le
contrôle budgétaire est là pour sécuriser le cheminement de l’activité en confrontant les
réalisations provenant de la comptabilité générale et de la comptabilité de gestion aux
prévisions issus des budgets.

Figure 0.5 : processus du budget7

[Link] de bord :
Le tableau de bord selon P. Lorino, a deux fonctions :
Une fonction d’équilibration : ayant pour rôle d’assurer un équilibre acceptable entre
continuité et changement.
Une fonction de coordination : celle-ci vise à assurer un équilibre acceptable entre
initiative individuelle et règles collectives au sein de l’organisation.
M. Leroy considère que « Le tableau de bord est une présentation synthétique et
pédagogique des indicateurs de gestion qui permettent à un responsable de suivre la

7
L’essentiel de la gestion budgétaire prévisionnelle, (2004), P54

30
réalisation des objectifs de son unité de gestion. C’est donc un ensemble choisi de données
élaborées dont l’utilité est spécifique à un décideur »
LORINO a défini un indicateur de performance, comme « une information devant aider
un acteur individuel ou plus généralement collectif, à conduire le cours d’une action vers
l’atteinte d’un objectif ou devant lui permettre d’en évaluer le résultat » ( Lorino P. 2001).
Kaplan et Norton proposent la notion de tableau de bord prospectif (T.B.P) considéré comme
un outil de pilotage stratégique et qui permet d’apprécier la performance dans quatre
domaines : les résultats financiers, la satisfaction des clients, les processus internes,
l’apprentissage organisationnel.
Le TBP n’est pas uniquement un outil de mesure de la performance ―opérationnelle ,
c'est aussi un véritable système de management stratégique pour déployer la stratégie à long
terme de l’entreprise.
« Le T.B.P traduit la vision et la stratégie de l’entreprise en objectifs et en indicateurs
articulés autour de l’ensemble cohérent formé par les quatre axes. Il permet de suivre à la fois
les résultats souhaités et les processus qui permettent de les atteindre » A. Bouvier «
Problématique du pilotage des tableaux de bord » in Actes du séminaire de la
MAFPEN(mission académique a la formation des personnels de l’education nationale) et de
l’IUFM (l’institut universitaire de formation des maitre)de l’académie de Lyon (novembre
1994 -avril 1995). Edition Centre régional de documentation pédagogique de l’Académie de
Lyon. 114 pages. Page 4
En se basant sur les résultats d’une étude faite par [Link], (2012) auprès de 62
entreprises installées au Maroc, on peut conclure que l’équilibrage d’un tableau de bords est
relativisé à la taille de l’entreprise Les tableaux de bord dits « équilibrés »ou « différenciés »
sont adoptés davantage par les entreprises de grande taille.
Ainsi on peut dire qu’il n’y a pas un tableau de bords unique applicable dans toutes les
entreprises mais une multitude qu’on peut concevoir et adapter au besoin de l’entreprise et
c’est le contrôleur de gestion qui apporte cette homogénéité.
En résumé, le contrôle de gestion est un outil essentiel pour améliorer la performance
des entreprises. Il est un processus continu qui vise à accompagner l'équipe dirigeante dans
ses décisions stratégiques, en garantissant la bonne utilisation des ressources et leur
optimisation. Il est un pilier de la gestion d'entreprise qui permet de piloter l'activité pour
s'assurer que l'utilisation des ressources soit la mieux allouée possible pour obtenir le résultat
escompté, à tous les niveaux de l'entreprise.

31
 CHAPITRE 2 : L’IMPACT DU
CONTRÔLE DE GESTION SUR LA
PERFORMANCE FINANCIÈRE
DE L’ENTREPRISE

32
L
'efficacité et la pérennité d'une entreprise dépendent en grande partie de sa capacité
à optimiser ses performances financières , qui constituent un enjeu central de la
gestion d'entreprise moderne . Ce chapitre vise à fournir une exploration
approfondie de l'impact du contrôle de gestion sur la performance financière d'une entreprise,
en mettant en évidence les mécanismes par lesquels cette discipline stratégique affecte les
résultats financiers et améliore la compétitivité globale d'une organisation.

SECTION 1 : La performance financière de l’entreprise

I. CADRE CONCEPTUEL DE LA PERFORMANCE :

I.1. Définition de la performance :

Le terme de la "performance" a été expliqué dans le dictionnaire français au 13 siècle

ce concept multidimensionnel est défini par Bourguignon comme étant un accomplissement
ou une réalisation des objectifs organisationnels, peu importe la diversité de ces derniers,
cette définition est appliquée à l’organisation et à l’individu (Bourguignon, 1995).
C’est au 15e siècle que la performance a été influencée par l'anglais tout en rajoutant
de l'action à sa première définition comme l'explique (Bieder, 2006). Aujourd'hui, la
performance fait référence à l'accomplissement d'une tâche ou d'un processus, avec l’atteinte
de bons résultats.
Notat souligne que cette notion peut être considérée comme un résultat réalisé dans un
moment bien défini, tout en prenant en considération le contexte, l’objectif défini et le résultat
attendu (Notat, 2007). En revanche la performance touche de différentes disciplines, comme
la science de gestion, le sport, la psychologie, la philosophie, ce qui rend sa définition
plus complexe. (Tchankam, 1998).
Selon Atkinson la performance est définie comme étant un terme générique qui
fait appel à plusieurs concepts conduisant à la réussite des activités au sein de l’entreprise
(Atkinson, 2012).
La performance renvoie aux résultats et aux contributions réalisés par l’entreprise , ainsi
qu’à la manière de travail et à sa capacité d’atteindre ses résultats

33
 (Lönnqvist, 2004) . En outre, la performance fait référence à l'obtention des objectifs
tout en réalisant des résultats satisfaisants.
Il existe deux types d’évaluation de la performance : un type qui est lié au résultat
comme la
croissance, la compétitivité, la performance financière, et un autre type rattaché aux
déterminants des résultats comme : la flexibilité, l'exploitation des ressources et la
qualité. (Neely et al., 2000).

I.2. La performance financière :

Depuis longtemps la performance financière a été la base principale de

l’évaluation de la performance de l’entreprise. Toute fois, cette dernière reste insuffisante
pour refléter une image complète et réelle de sa situation. La performance financière est
expliquée par la rentabilité accrue et satisfaisante, la croissance considérable et la
création de valeur pour les actionnaires.(Guerard, 2006).

La performance économique et financière, est mesurée par la capacité dont dispose

l’entreprise pour survivre tout en créant de la valeur pour le client, l’actionnaire
et l’investisseur(Chakravarthy, 1986). Elle peut être également évaluée par la croissance, la
taille de l’entreprise, la liquidité pour garder son autonomie, la capacité à créer des revenus ,
la bonne santé financière, et la satisfaction des attentes du client. (St-Pierre & Cadieux,
2011). Issor rajoute l’indicateur sur la rentabilité face aux investissements et des ventes,
la rentabilité, la productivité, le retour sur investissement, etc. (Issor, 2017).

La performance financière est un indicateur qui sert à mesurer le processus

d’exploitation des ressources financières de l'entreprise (Surya & Asiyah, 2020).La
performance financière désigne la capacité de l’entreprise de réaliser une meilleure
rentabilité, et une croissance satisfaisante, tout en créant plus de valeur pour
l’actionnaire.(Guérard, 2006). La rentabilité désigne la capacité de l'entreprise à tirer des
gains dans certain délais. Cet indicateur présente le degré d'efficacité tout en faisant appel au
profit tiré sur les ventes. Une entreprise est jugée d’une bonne rentabilité si elle est
apte à atteindre l'objectif prédéfini en utilisant ses propres ressources, il existe plusieurs

34
types de ratios de rentabilité tels que le Profit Margin on Sales, Retour sur investissement
(ROA). Et le Retour sur les capitaux propres (ROE).(Kasmir, 2015).

(Crook et al., 2005) ont trouvé dans leur recherche que la performance financière
est un déterminant clé et qui est utilisé à 82% au sein des entreprises, de plus, la
rentabilité est considéré le choix le plus exploité en relation avec l’évaluation comptable
Quant à l’étude faite au SIRILANKA par (Rajapathirana, 2017) dans le secteur des
assurances a démontré que la capacité d'innovation et les innovations impactent
positivement la performance financière de l’entreprise .
II . LES DIMENSIONS DE LA PERFORMANCE:

Depuis les années 90, l’intégration des ressources intangibles et des moniteurs sont
devenus importants dans la modélisation des mesures de la performance organisationnelle. De
ce fait, plusieurs approches ont été présentées :
D’après Karl Sveiby, en 1998, il y aurait trois dimensions quant à la performance de
l’entreprise : les compétences individuelles, la structure interne et la structure externe dans un
tableau à double entrée. C’est le principe du moniteur des actifs intangibles (Trembley, 2003).
Bien que cette approche soit bien expliquée et schématisée, elle a eu peu de succès auprès des
organisations à être appliquée de par sa difficulté de mise en place et d’une faible prise en
compte des résultats financiers.
Les travaux d’Hamel et Prahald sont basés sur la fondation et la reconnaissance du rôle
des ressources internes dans la création de valeur. De ce fait, les compétences des ressources
humaines - à savoir l’engagement et le savoir-faire - sont les bases de la performance
organisationnelle. Pour le modèle d’Hamel et Prahald, le cœur de compétence est déterminé
par trois caractéristiques : la possibilité d’intégrer plusieurs marchés, augmentation des
avantages perçus par les clients, et c’est un trait organisationnel difficile à imiter par les
concurrents.
Le modèle le plus intéressant des dimensions de la performance est celui qui est fondé
par Morin (1994), car il englobe le facteur des ressources humaines comme une logique de
gestion durable. À partir de cette pensée, on peut voir que l’évaluation de la performance
organisationnelle devrait dépasser l’aspect financier seul. Les autres aspects organisationnels
tels que le volet social, politique, culturel et écologique font que la performance soit au
complet. D’où le modèle de Morin qui évalue la performance comme une complexité divisée

35
en quatre parties : la pérennité, l'efficience économique, la valeur des ressources humaines et
la légitimité de l'organisation auprès des groupes externes (Morin & al, 1996). Ce modèle
quadridimensionnel démontre qu’il existerait une relation importante entre les différents axes.
D’après leurs travaux, Morin & al montrent que la performance organisationnelle est le
produit de ces quatre axes. Le modèle des quatre dimensions de la performance selon Morin
cité plus haut, impose une cinquième dimension intitulée « arène politique ». C’est dans cette
dimension que convergent les quatre autres dimensions comme étant le produit de l’efficacité
organisationnelle. Dans les sous-sections suivantes, on définira les quatre dimensions de la
performance qui font également l’objet des hypothèses testées dans cette étude.

III. L’ANALYSE DE LA PERFORMANCE FINANCIERE 8

III.1. qu’est-ce que l’analyse des états financiers ?

L'analyse des états financiers est le processus d'examen des documents financiers clés
pour mieux comprendre les performances de l'entreprise. Bien qu'il existe de nombreux types
différents d'états financiers qui peuvent être analysés dans le cadre de ce processus, certains
des plus importants, en particulier pour les gestionnaires, comprennent :

1. Bilan : Un état qui répertorie les actifs, les passifs et les capitaux propres d'une entreprise à
un moment précis.
2. Compte de résultat : Un état qui résume les revenus, les dépenses et les bénéfices d'une
entreprise sur une période.
3. État des flux de trésorerie : un état qui montre comment les flux de trésorerie sont affectés
par les activités du bilan et du compte de résultat, classés en activités d'exploitation,
d'investissement et de financement.
4. Rapport annuel : un document qui décrit les opérations et les conditions financières de
l'entreprise et comprend généralement les documents répertoriés ci-dessus, en plus d'autres
informations et récits de personnalités clés de l'entreprise.

8
[Link]

36
 III.2 Mesures de performance financière:

1. Marge bénéficiaire brute :

La marge bénéficiaire brute est un ratio de rentabilité qui mesure le pourcentage de

revenus restant après soustraction du coût des marchandises vendues. Le coût des
marchandises vendues fait référence au coût direct de production et n'inclut pas les dépenses
d'exploitation, les intérêts ou les taxes. En d’autres termes, la marge bénéficiaire brute est une
mesure de la rentabilité, spécifiquement pour un produit ou une ligne d’articles, sans tenir
compte des frais généraux.

Marge bénéficiaire brute = (Revenu - Coût des ventes) / Revenu * 100

2. Marge bénéficiaire nette :

La marge bénéficiaire nette est un ratio de rentabilité qui mesure le pourcentage des
revenus et autres revenus restant après soustraction de tous les coûts de l'entreprise, y compris
le coût des marchandises vendues, les dépenses d'exploitation, les intérêts et les taxes. La
marge bénéficiaire nette diffère de la marge bénéficiaire brute en tant que mesure de la
rentabilité de l'entreprise en général, en tenant compte non seulement du coût des
marchandises vendues, mais également de toutes les autres dépenses connexes.

Marge bénéficiaire nette = Bénéfice net / Revenu * 100

3. Fonds de roulement :

Le fonds de roulement est une mesure des liquidités d'exploitation disponibles de

l'entreprise, qui peuvent être utilisées pour financer les opérations quotidiennes.

Fonds de roulement = Actifs courants - Passifs courants

37
4. Ratio actuel :

Le ratio de liquidité générale est un ratio de liquidité qui vous aide à comprendre si
l'entreprise peut payer ses obligations à court terme, c'est-à-dire les obligations dues dans un
délai d'un an, avec ses actifs et passifs courants.

Ratio actuel = Actifs courants / Passifs courants

5. Rapport rapide :

Le ratio de liquidité rapide , également connu sous le nom de ratio de test de fiabilité ,
est un autre type de ratio de liquidité qui mesure la capacité d'une entreprise à faire face à ses
obligations à court terme. Le ratio de liquidité rapide utilise uniquement les actifs courants
très liquides, tels que les liquidités, les titres négociables et les comptes débiteurs, dans son
numérateur. L’hypothèse est que certains actifs courants, comme les stocks, ne sont pas
nécessairement faciles à transformer en liquidités.

Ratio rapide = (Actifs courants - Stocks) / Passifs courants

6. Tirer parti :

Le levier financier , également connu sous le nom de multiplicateur de capitaux propres

, fait référence à l'utilisation de la dette pour acheter des actifs. Si tous les actifs sont financés
par des fonds propres, le multiplicateur est de un. À mesure que la dette augmente, le
multiplicateur passe de un, démontrant l’effet de levier de la dette et, en fin de compte,
augmentant le risque de l’entreprise.

Effet de levier = Actif total / Capitaux totaux

7. Ratio d’endettement :

Le ratio d’endettement est un ratio de solvabilité qui mesure dans quelle mesure une
entreprise se finance en utilisant les capitaux propres par rapport à la dette. Ce ratio donne un
aperçu de la solvabilité de l'entreprise en reflétant la capacité des capitaux propres à couvrir la
totalité de la dette en cas de ralentissement de l'activité.

38
 Ratio d'endettement = dette totale / capitaux propres totaux

8. Rotation des stocks :

La rotation des stocks est un ratio d'efficacité qui mesure combien de fois par période
comptable l'entreprise a vendu la totalité de son stock. Il permet de savoir si une entreprise
dispose de stocks excessifs par rapport à ses niveaux de ventes.

Rotation des stocks = Coût des ventes / (Inventaire de début + Inventaire de fin / 2)

8. Rotation des stocks :

La rotation des stocks est un ratio d'efficacité qui mesure combien de fois par période
comptable l'entreprise a vendu la totalité de son stock. Il permet de savoir si une entreprise
dispose de stocks excessifs par rapport à ses niveaux de ventes.

Rotation des stocks = Coût des ventes / (Inventaire de début + Inventaire de fin / 2)

9. Rotation totale des actifs :

La rotation totale des actifs est un ratio d'efficacité qui mesure l'efficacité avec laquelle
une entreprise utilise ses actifs pour générer des revenus. Plus le taux de rotation est élevé,
meilleures sont les performances de l’entreprise.

Rotation totale des actifs = Revenus / (Actifs totaux de début + Actifs totaux de fin / 2)

10. Rendement des capitaux propres :

Le rendement des capitaux propres, plus communément appelé ROE, est un ratio de
rentabilité mesuré en divisant le bénéfice net par les capitaux propres. Cela indique dans
quelle mesure l’entreprise peut utiliser les investissements en actions pour générer des
bénéfices pour les investisseurs.

ROE = Bénéfice net / (Capitaux de début + Capitaux de fin) / 2

39
11. Retour sur les actifs :

Le retour sur actifs, ou ROA, est un autre ratio de rentabilité, similaire au ROE, qui se
mesure en divisant le bénéfice net par l'actif moyen de l'entreprise. C'est un indicateur de la
façon dont l'entreprise gère ses ressources et ses actifs disponibles pour générer des bénéfices
nets plus élevés.9

ROA = Bénéfice net / (Actif total de début + Actif total de fin) / 2

SECTION 2: le contrôle du gestion et la performance financière:

relation clé .

IV. LA RELATION CLE ENTRE LE CONTROLE DE GESTION ET LA

PERFORMANCE :

Le contrôle de gestion est étroitement lié à la performance organisationnelle, car il offre

des outils indispensables pour améliorer et maintenir les performances. Il établit des
mesure de mesure et de suivi des activités, comme des tableaux de bord, des budgets et des
rapports de performance, afin de surveiller en permanence les opérations de l'entreprise .
Grâce à cette surveillance, il est possible de repérer les écarts entre les objectifs établis et les
résultats réels, ce qui fournit des informations essentielles pour analyser les raisons de ces
écart . Cette analyse permet aux managers de prendre des décisions éclairées afin de rectifier
les dérives, adapter les budgets, modifier les processus ou réaffecter les ressources de manière
à maximiser l'efficacité .

En établissant des objectifs précis et en évaluant régulièrement la performance par

rapport à ces objectifs, le contrôle de gestion encourage également une culture de
responsabilité et de transparence. La transparence encourage les employés et les responsables
à suivre les objectifs stratégiques de l'entreprise, ce qui renforce la cohérence et l'implication
9
Source :[Link]

40
collective. Le contrôle de gestion permet d'optimiser l'utilisation des ressources humaines,
financières et matérielles en fournissant des informations précises et en temps opportun, ce
qui permet de maximiser les résultats obtenus avec les ressources disponibles. Finalement, un
contrôle de gestion performant favorise la compétitivité de l'entreprise en améliorant
l'efficacité opérationnelle et en offrant des réponses rapides aux évolutions du marché.

Cela permet à l'entreprise de maintenir son agilité et sa performance face à la

concurrence. Ainsi, le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans l'amélioration de la
performance globale de l'entreprise en offrant des outils de suivi, en simplifiant la prise de
décisions et en encourageant une culture de responsabilité et d'utilisation optimale des
ressources.

V. Le rôle de contrôleur de gestion :

Le contrôleur de gestion n'est plus seulement un producteur de chiffres. Il est
également ou doit être un interlocuteur important dans l'accompagnement des dirigeants dans
l'amélioration continue de la performance.

V.1. la necessite de faire evoluer la fonction de contrôleur de gestion :

Encore trop souvent, le contrôleur de gestion se trouve réduit à un rôle de producteur de

chiffres.
Toutefois, ce rôle tend à évoluer vers celui de consultant interne, venant compléter son
métier de base et en quelque sorte historique ».
Cette évolution encore très timide et très partielle constitue une tendance forte qui
s'explique par plusieurs raisons :
 Une plus grande appropriation de la fonction de contrôleur de gestion par les
opérationnels: « tous contrôleurs de gestion, et donc moins demandeurs d'une
fonction classique;

41
  Une nouvelle demande au sein des entreprises de l'ensemble des responsables et
dirigeants pour un rôle de challenger, de « mouche du coche qui vient remettre
en cause, déranger, piétiner les habitudes;
 Enfin, une volonté du contrôleur de gestion, drapé dans sa technique et ses
compétences, de s'appuyer sur la connaissance des métiers de son entreprise
pour apporter une valeur ajoutée nouvelle.

V.2. Les fonctions d'un contrôleur de gestion :

Business Partner
Le Business Partner est celui qui, proche d'un décideur, va le conseiller dans sa
stratégie à long terme et ses prises de décisions.
Il est vrai, qu'un responsable, s'il décide seul, ressent le besoin de s'appuyer sur des avis
complémentaires, pour se forger son opinion, anticiper et évaluer ses risques, mesurer l'impact
de ses prises de décisions.

Le contrôleur de gestion peut être un de ceux en capacité de jouer ce rôle.

Toutefois, bien évidemment, il doit rester dans son domaine de compétence et le terrain
sur lequel il est légitime. Nous verrons plus loin, les sujets sur lesquels peut s'exercer en effet
cette fonction de Business Partner.
Par ailleurs, ce rôle peut également se rapprocher de celui d'un coach», sorte «
d'entraîneur personnel d'un responsable, en charge de mettre ce dernier dans les meilleures
dispositions pour exercer son métier avec le maximum d'efficacité.
À cet égard, le contrôle de gestion, en plus de disposer de compétences techniques, doit
prendre en considération d’autres aspects dans l’exercices de son rôle de Business Partner.

 Le premier d'entre eux est que la relation individuelle entre le contrôleur de gestion et
son responsable doit être basée sur la confiance. Dans la plupart des cas, les acteurs ne
sont pas en concurrence, ainsi, cela doit-il faciliter les choses. Mais cette confiance
respective doit se gagner essentiellement sur la qualité de la valeur ajoutée produite
par le contrôleur de gestion. En effet sa crédibilité reposera sur la qualité des chiffres
produits, sur la pertinence des analyses réalisées, sur la justesse des recommandations
émises en matière d'actions. Le deuxième aspect fondamental est la connaissance des

42
 métiers exercés. En effet comment imaginer qu'un contrôleur de gestion puisse être
pertinent, s'il n'a pas compris l'éco-système technico-industriel au sein duquel évoluent
les responsables. Cette connaissance des produits, des marchés, des techniques de
production est essentielle. Le plus souvent, elle fait la différence entre les contrôleurs
de gestion. Elle facilite le dialogue avec les responsables, mais également elle permet
au contrôleur de gestion d'étayer et de justifier ses positions.
 Enfin, un dernier aspect est également très important. Celui de la prise en compte du
contexte « politique » de l'entreprise. L'existence de jeux de pouvoir entre les
responsables est vraie partout. Toutefois, ces jeux de pouvoir ont leurs propres codes
et il convient pour le contrôleur de gestion de les maîtriser. En effet, son rôle de
Business Partner doit également intégrer cette dimension, si l'on veut que les prises de
décision soient effectives; cela s'appelle également l'intelligence des situations. La
décision la plus rationnelle possible, pourrait malheureusement être inopérante, pour
ce type de raisons.

Compétences
Doit disposer de
techniques
irréprochables

Confiance des
Le contrôleur de Doit avoir la
gestion Business décideurs
Partner

Connaissance des
Doit avoir une très bonne
métiers

Contexte
Doit maîtrise le
entreprise

Figure 0.6 : les compétences du contrôleur de gestion Business Partner

43
[Link] qui travaille le contrôleur de gestion ?
L'exercice de ces dernières prend une dimension particulière lorsque le contrôleur de
gestion devient un véritable Business Partner et ses fonctions s'affinent et se personnalisent
selon l'interlocuteur concerné. Parmi les interlocuteurs du contrôleur de gestion, il convient de
citer :
 le directeur général ;
 les directeurs opérationnels : commercial, production, fonctions Compétences
techniques irréprochables de support ;
 le directeur financier.
L'interlocuteur privilégié : le directeur général
Etre le Business Partner du PDG ou du DG confère au contrôleur de gestion un rôle, un
positionnement et des modes de fonctionnement particuliers.
En premier il convient de distinguer selon qu'il est hiérarchiquement dépendant de ce
dernier ou non.
Il est clair que ce rôle de Business Partner sera plus particulière- ment efficace si le
rattachement hiérarchique est direct. Dans cette hypothèse, le contrôleur de gestion joue le
rôle de bras armé de la Direction Générale, malheureusement craint des autres directeurs et
responsables.
Dans l'autre hypothèse les capacités d'influence du contrôleur de gestion seront plus
réduites. La valeur ajoutée du rôle de Business Partner va également résider dans les
particularités suivantes :
 Défendre toutes les actions qui concourent à privilégier la performance la plus
poussée, dans l'intérêt général de l'entreprise:
Savoir être transparent pour informer sur les points de faiblesse du
fonctionnement de l'entreprise, que ce soit dans le domaine commercial, de la
production ou autres domaines;
 Être un véritable sparring partner pour challenger le PDG sur ses orientations
stratégiques: évaluation économique des scénarios, recommandations en
matière de gestion des risques et des aléas...
Dans ces différents domaines, le contrôle de gestion peut inter- venir de différentes
manières :
 En comité de direction ou au sein de réunions spécifiques concernant les choix
stratégiques de l'entreprise ;

44
  En face à face avec le PDG afin de pouvoir échanger sur des sujets plus
confidentiels;
 En comité restreint avec le ou les autres responsables impliqués par le sujet à
traiter.
Enfin, le contrôleur de gestion doit jouer un rôle déterminant dans les revues d'affaires
menées par la direction générale avec ses principaux responsables.

[Link] rôle de Business Partner avec les directeurs opérationnels :

Le plus souvent, l'organisation de la fonction contrôle de gestion fait en sorte que

chaque grande direction dispose d'un contrôleur de gestion en charge de gérer le secteur
d'activité. En principe c'est à ce niveau que doit se concevoir le rôle de Business Partner.
Que le rattachement à ce directeur opérationnel soit fonctionnel ou hiérarchique, l'exercice
de la fonction va être exigeant sur les plans suivants :
 Bien connaître le secteur d'activité considéré;
 Être intégré dans les équipes de la direction; Participer aux différentes
réunions de pilotage du secteur d'activité;
 Avoir la confiance du directeur afin que ce dernier puisse échanger sans
aucune appréhension, dans la plus grande transparence possible.
En fonction du secteur concerné, le contrôleur de gestion devra posséder une bonne
connaissance des caractéristiques du métier exercé.

[Link] rôle de Business Partner avec le directeur financier

Les relations entre le contrôleur de gestion et le directeur financier sont généralement
simples et rarement conflictuels. Souvent le contrôleur de gestion est dans la hiérarchie de la
Direction Financière, ce qui facilite les choses.
Être le Business Partner auprès du Directeur Financier, c'est avant tout apporter à ce
dernier une vision métier et terrain, qu'il n'a pas toujours la possibilité de maîtriser.
Dans sa fonction de responsable financier et étant très souvent le bras droit du PDG, le
Directeur Financier va pouvoir comptersur son contrôleur de gestion pour évaluer la qualité
des prévisions économiques et du résultat, pour s'assurer de la fiabilité du reporting et
également pour servir de liens avec les responsables opérationnels.
Enfin, les apports du contrôleur de gestion concerneront égale- ment tout ce qui a trait
au fonctionnement des systèmes d'informa- tion de gestion de l'entreprise.

45
VI. Contrôle de gestion et maîtrise des risques

[Link]îtrise des risques

Univers incertains, retournement de tendances, rapidité des muta tions, accélération des
rythmes de fonctionnement, sont générateurs de risques nouveaux, plus nombreux et encore
plus dévastateurs pour l'entreprise. Il convient d'organiser le contrôle pour maîtriser ces
risques, les identifier, les réduire ou les éliminer.
[Link] identifier les risques ?
Un risque peut être défini comme « la possibilité que se produis un événement qui aura
un impact sur la réalisation des objectifs. Le risque se mesure en termes de conséquences
(impacts) et de proba bilité 1
Il existe ainsi différentes natures de risques, classées en général selon les catégories
suivantes :
 Risques stratégiques, de gouvernance et d'image;
 Risques financiers;
 Risques humains;
 Risques opérationnels;
 Risques exogènes;
 Risques juridiques et réglementaires.
Selon sa nature, il existe différentes raisons pour qu'un risque puisse survenir. L'analyse
de ces causes est fondamentale si l'on souhaite mettre en place les actions de maîtrise des
risques adaptées.
Ces causes sont provoquées par des parties prenantes et se retrouvent au sein des
processus et des activités de l'entreprise.

1. Voir le Livre Blanc DFCG/CGI intitulé La gestion des risques et le contrôle interne
dans les collectivités locales, approche par les risques.

[Link] parties prenantes :

L'environnement de toute entreprise se caractérise par la présence de nombreux
acteurs, aux profils divers et intérêts variés. Ces acteurs peuvent être :

46
 d'une part, externes à l'entreprise :
 des clients,
 des fournisseurs,
 des partenaires,
 des États, des banquiers,
 les marchés financiers...
d'autre part, internes à l'entreprise:
 les salariés,
 les dirigeants,
 les actionnaires,
 les syndicats,
 les responsables opérationnels...
Ainsi, tout acteur interne ou externe ayant un intérêt direct ou indirect à l'activité de
l'entreprise susceptible d'affecter ou de se sentir affecté par une décision ou une action de
cette dernière, représente une partie prenante. L'ensemble des parties prenantes constitue
un écosystème.
Elles doivent être connues et identifiées pour être prises en compte de manière
optimale dans la démarche. Les besoins et les attentes légitimes qu'elles expriment sont
identifiés dès le début de la démarche.
Ainsi l'approche par les risques consistera à intégrer les parties prenantes pour bien
faire émerger les risques potentiels qui pour- raient se manifester au regard du non-respect
de leurs besoins et attentes.
[Link] différentes catégories de risques :
 Les risques financiers s'appliquent à tout ce qui peut détériorer de manière
significative les résultats économiques de l'entreprise. Ils sont le plus souvent
facilement perceptibles et quantifiables tel que: un dépassement de coûts, des
créances non recouvrées, des emprunts inappropriés, des salaires exagérément
revalorisés...
Ils s'appliquent également à la qualité de l'information comp- table et financière:
fiabilité, niveau de détail, fraîcheur...
Par ailleurs, le risque financier est celui sur lequel on commu- nique le plus puisqu'étant
directement lié aux règles de la commu- nication financière institutionnelle.
 Le risque humain, si son existence suscite moins de questions, n'est pas aisé à
délimiter car il concerne aussi bien la sécurité des hommes que l'organisation et

47
 la gestion des ressources humaines, les éventuels troubles psychologiques liés au
travail, enfin la bonne gestion des compétences;
 Les risques opérationnels concernent les causes de dysfonction- nement d'un
processus opérationnel, ayant pour conséquence de remettre en question la
réalisation ou la délivrance du bien ou du service. Ils impliquent la mise sous
contrôle des processus, clairement identifiés au préalable.
Dans beaucoup de cas le fonctionnement d'un processus repose sur la participation de
tiers externes à l'entreprise, dont la défaillance peut entraîner le dérèglement du processus.
Cet aspect est également de plus en plus présent dans les fonc- tions de support pour
lesquelles le développement de centres de services partagés, à la base imaginés pour répondre
à une contrainte de coût, mais qui peuvent également fragiliser le processus concerné:
traitements comptables, supports informati- ques, logistique et supply chain.
 Les risques juridiques et d'ordre réglementaire, qu'ils relèvent du civil, du
pénal ou bien du domaine administratif s'appliquent à tous les domaines du
fonctionnement de l'entreprise : les contrats avec les clients; les relations avec le
personnel; les relations avec les fournisseurs ; les relations avec l'administration
fiscale et les organismes de sécurité sociale.

Figure 0.7 : le traitement d’un risque10

10
Source : livre blanc DFCG/CGI intitulé la gestion des risques et le contrôle interne dans les
collectivités locales, approche par les risques

48
 Comment organiser la maîtrise des risques?
Le contrôle interne: structure fédératrice
Dans la plupart des organisations, la maîtrise des risques est du ressort du contrôle
interne et de l'audit interne. Il n'existe pas à proprement parler de structure spécifique en
charge de l'approche par les risques. Toutefois, dans certaines entreprises il est possible de
rencontrer un Comité des Risques. Mais dans ces cas de figure ces structures sont intimement
liées à la fonction de contrôle interne.
Complémentaires, approche par les risques et contrôle interne évoluent de façon parallèle
et intégrée dans le même but: sécuriser les processus de l'entreprise afin de l'accompagner
dans la réalisation de ses objectifs et de l'aider à tenir ses engagements.
L'objectif du contrôle interne est de fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation d'objectifs dans les domaines suivants:
 réalisation et optimisation des opérations des processus concourant à la
production des biens et services destinés aux clients;
 fiabilité des informations financières;
 conformité aux lois et aux réglementations en vigueur (COSO-Committee Of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission); auxquels nous
pouvons ajouter la prévention et la détection des erreurs et des fraudes ainsi que
la protection des ressources et du patrimoine. La gestion des risques est
généralement définie comme étant une étape de la démarche globale de contrôle
interne (identification et évaluation des risques). Elle concerne l'identification,
l'évaluation et le choix du traitement des risques. Cette présentation est tirée du
référentiel international COSO, transposée en France, pour ce qui concerne le
secteur privé, par l'Autorité des Marchés Financiers (AMF). Le modèle COSO
est la référence, volontaire ou obligatoire, de la mise en place du contrôle interne
au sein d'une structure. Il permet d'évaluer la maturité du système de contrôle
interne (SCI).
Élevée au rang de processus managérial, d'instrument d'aide la décision et à la
sécurisation des processus, la gestion des risques devient un outil de management. La gestion
des risques et le contrôle interne se répondent : le contrôle interne se nourrit de l'identification
et l'évaluation des risques, tandis que la gestion des risques ne peut être efficace sans maîtrise

49
et procédures de contrôle. La mise en place d'un système de contrôle interne doit donc
intégrer ces deux démarches complémentaires.
La performance du système de contrôle interne repose essentiellement sur sa capacité à
être cohérent et proportionné vis-à-vis des risques identifiés. Afin d'améliorer cette
performance, il s'agit de s'assurer de la qualité de présentation et de détail de la documentation
disponible aux acteurs du contrôle interne qu'ils alimentent et actualisent au fil du temps.
Cette documentation concerne les procédures de contrôle permanent, les normes de
sécurité, les "bonnes pratiques" à observer tout au long de la réalisation d'un processus. Une
documentation disponible et actualisée participe du bon fonctionnement de la gestion des
risques.

VII. Les évolutions récentes du contrôle de gestion

LA PERFORMANCE DURABLE
A la fin des années 1980, le concept de valeur partenariale (stakeholder value) va
apparaître comme une alternative à celui de valeur actionnariale. La conception de la
performance s'élargit alors pour prendre en compte les différentes parties prenantes de
l'entreprise (stakeholders). La vision partenariale défend l'idée que la création de valeur ne
résulte pas seulement conjugués de tous les partenaires d'une entreprise. Cette vision
partenariale va être relayée par d'autres théories managériales qui vont promouvoir une
performance socialement responsable et durable. Selon ces théories, la performance d'une
organisation doit s'apprécier à l'aune de sa RSE ou CSR (Responsabilité Sociale de
l'Entreprise ou Corporate Social Responsability). Aujourd'hui, même si les visions
uniquement financières du contrôle de gestion de la performance n'ont pas disparu, loin s'en
faut, c'est bien la vision durable de la performance, entendue comme la RSE, qui tend à
s'imposer dans les théories, les enseignements et les organisations, y compris les services
publiques, les associations ou les ONG entraînant avec elle les procédures de contrôle de
gestion.
Le cas Eurotunnel Jacques
Gounon, le PDG d'Eurotunnel, grande entreprise spécial- isée dans le transport
transmanche, explique ainsi sa perfor- mance dans les médias: Nous avons développé un
avantage écologique sur nos concurrents en proposant, avec le train, un mode de transport non
polluant. Nous allons continuer cette stra- tégie axée sur le développement durable qui nous

50
réussit au plan boursier Pour décrire et expliquer la performance, Jacques Gourion s'appuie
donc sur des critères environnementaux, boursiers et économiques. Une telle conception
multidimensionnelle de la performance de la part d'un grand dirigeant représente une évolu-
tion notoire. Elle résulte aussi, sans doute, de la crise économique mondiale qui a remis en
cause les modèles traditionnels de la performance, centrés sur la productivité ou la création de
valeur financière. En effet, le paradoxe de la crise mondiale d'octobre 2008 est qu'elle s'est
abattue sur des entreprises dont les perfor- mances financières semblaient solides: Renault et
Peugeot en France, Toyota au Japon, les banques-assurances Lehman Brothers, Dexia ou AIG
en Europe et aux États-Unis. Comment donc des entreprises soi-disant très performantes en
juillet 2008, comme l'attestait leur rapport annuel d'activité, ont-elles pu s'écrouler, voire faire
faillite, trois mois après ? Est-ce que la crise mondiale n'est pas aussi le signe d'une crise de la
performance, de sa création et de sa mesure? Quoi qu'il en soit, le contrôle de gestion est
obligé de suivre cette évolution en adaptant ses procédures à la mesure et au pilotage de la
performance durable. Si non, comment Jacques Gounon pourrait vérifier la réalisation de ses
objectifs et ses partenaires le respect de ses engagements?
Exemple d’indicateurs de contrôle de gestion de la performance durable
INDICATEURS DE CONTRÔLE DE PERFORMANCE ÉCONOMIQUE ET
GESTION FINANCIÈRES
Résultats immédiats: impacts à court Soldes intermédiaires de gestion
terme sur les résultats (chiffre d'affaires, marge, valeur ajoutée,
excédent brut d'exploitation...), return on
investments (ROI), cash flow (CAF),
economic value added (EVA), free cash
flow...
Création de potentiel: impacts à plus Satisfaction client, nombre de
long terme sur les résultats prospects, indice de fidélisation des clients,
ratios financiers d'investissement, ratios
financiers d'exploitation, ratios financiers de
trésorerie, Gearing. Risques financiers...

 Le plus <<< facile >> à contrôler: la performance économique et financière La

performance économique et financière se lit traditionnellement dans les indicateurs

51
 comptables et financiers de gestion, dont des exemples sont proposés dans le tableau
ci-avant. Trois remarques principales sont à faire concernant sa mesure.
 Cette mesure s'est « décomptabilisée » au fil du temps pour se <<< financiariser >>
sous l'influence de la normalisation comptable internationale IFRS. En effet, le modèle
comptable traditionnel, notamment en France, reposait sur les principes de prudence et
du coût historique. Donc, la valeur comptable ou patrimoniale que l'on pouvait tirer du
bilan dépendait aussi d'estimations, notamment certaines dépréciations subies par les
actifs. Cela n'était pas acceptable pour des financiers orthodoxes car les capitaux
propres comptables ne donnaient pas la « vraie » valeur créée, c'est-à-dire la valeur de
marché. C'est pourquoi, les normes comptables internationales IFRS reposent, sous
l'influence des financiers de marché, sur le principe de juste valeur (fair value).
 La juste valeur correspond à une valeur de marché, non affectée par l'historique de
l'actif ou du passif, la spécificité de l'entre- prise détentrice de l'actif ou débitrice du
passif, ou bien l'utilisation future de l'actif ou du passif. Sur un plan théorique, la juste
valeur d'un actif correspond à sa valeur de vente sur un marché. Lorsqu'il n'existe pas
de marchés, on calcule la juste valeur d'un actif selon des modèles permettant de
calculer sa valeur actualisée, c'est-à-dire la somme actualisée des flux de trésorerie
futurs qu'il permettrait de dégager. L'évaluation en juste valeur comporte, selon ses
partisans, trois avantages principaux: une plus grande objectivité dans la mesure, la
fourniture d'une meilleure information sur les performances présentes et futures et
donc une plus grande pertinence, un meilleur contrôle des dirigeants par les
actionnaires. Bien entendu, la juste valeur a aussi des limites comme la crise de 2008
l'a montré: son extrême volatilité, en particulier dans le cas des établissements de
crédit, et les difficultés liées à sa mesure lorsqu'il n'existe pas de marchés .
La méthode de l'Economic Value Added (EVA) pour mesurer la performance
économique s'est imposée un peu partout. La méthode EVA, qui est une marque déposée par
le cabinet de conseil américain Stern et Stewart, repose sur l'idée que les indicateurs de
mesure du passé, en particulier la rentabilité des capitaux propres, laissent à désirer lorsqu'il
s'agit d'estimer la création de valeur. L'EVA se calcule alors par différence entre le résultat de
opérationnel net d'impôt et le coût du capital investi. Selon cette approche, l'entreprise crée de
la valeur si son EVA c'est-à-dire, en gros, si ses résultats sont supérieurs aux résultats qu'elle
aurait obtenus en investissant ses capitaux autre part. L'un des apports intéressant de l'EVA est
de mettre en exergue le fut que le capital a un coût, même s'il n'est pas enregistré en

52
comptabilité à la différence du coût de la dette (intérêts). Sur ce point, le modèle EVA, dans
une optique financière orthodoxe, rappelle que pour favoriser la recherche de ressources rares
telles que les capitaux, les entreprises doivent rémunérer leurs actionnaires à un taux égal à
celui que ces derniers obtiendraient pour d'autres investissements. Un certain niveau de
bénéfice net ou de bénéfice par action ne suffit donc pas à des actionnaires partisans de l'EVA.
Encore faut-il que l'entreprise puisse couvrir le coût de la dette et le coût d'opportunité du
capital.

En résumé , ce chapitre démontre que le contrôle de gestion est essentiel à l'amélioration

de la performance financière d'une entreprise . Il explore comment les pratiques de contrôle
de gestion permettent le suivi , l'évaluation et l'optimisation des indicateurs financiers clés ,
améliorant ainsi la capacité d'une entreprise à prendre des décisions éclairées et à s'adapter à
un environnement économique dynamique . Cette interaction entre contrôle de gestion et
performance financière est essentielle pour garantir la gestion efficace et la pérennité à long
terme d'une entreprise.

53
CONCLUSION

54
 L'objectif principal de ce projet était d'examiner les bases du contrôle de gestion et son
impact sur la performance financière des entreprises. Nous avons d'abord développé les
fondements théoriques du contrôle de gestion en utilisant une approche conceptuelle et
méthodologique, puis nous avons examiné sa relation avec la performance financière.

Dans le Chapitre 1, nous avons examiné les fondements du contrôle de gestion. La

section sur l'approche conceptuelle nous a permis de retracer l'histoire du contrôle de gestion,
de le définir, d'explorer ses différentes formes et de clarifier ses principes directeurs. Nous
avons ainsi établi que le contrôle de gestion est un ensemble de pratiques évolutives et
essentielles à la bonne gestion des entreprises. La section méthodologique a ensuite mis en
lumière le rôle, les missions, les processus et les outils du contrôle de gestion, soulignant son
importance pour la prise de décision et l'atteinte des objectifs stratégiques des entreprises.

Le Chapitre 2 s'est focalisé sur l'impact du contrôle de gestion sur la performance

financière des entreprises. Dans la première section, nous avons défini la performance
financière et analysé ses différentes dimensions. Nous avons montré que la performance
financière est multidimensionnelle, intégrant à la fois des aspects financiers et non financiers.
La deuxième section a exploré la relation clé entre le contrôle de gestion et la performance
financière. Nous avons démontré que le contrôle de gestion joue un rôle crucial dans la
maîtrise des risques et dans l'amélioration continue de la performance financière. Nous avons
également mis en avant les évolutions récentes du contrôle de gestion, qui s'adaptent aux
nouveaux défis économiques et technologiques.

Nos analyses montrent clairement que le contrôle de gestion est indispensable pour
assurer une performance financière optimale. Il permet non seulement la possibilité de suivre
et d'analyser les résultats financières, mais également d'anticiper les risques et de prendre des
décisions éclairées.

Cependant, cette étude comporte quelques limites, notamment en ce qui concerne la

généralisation des résultats et la diversité des contextes étudiés. Une analyse approfondie sur
un échantillon plus large et diversifié pourrait donner des résultats encore plus solides et
applicables à l'ensemble du monde.

Pour des recherches futures, il serait intéressant d'explorer plus en détail l'impact des
nouvelles technologies, comme l'intelligence artificielle et le big data, sur les pratiques de
contrôle de gestion. De plus, une étude comparative entre différents secteurs d'activité
pourrait révéler des différences significatives dans l'application et l'efficacité du contrôle de
gestion.

En conclusion, ce projet met en lumière l'importance stratégique du contrôle de gestion

dans la gestion moderne des entreprises. Il montre que, bien appliqué, le contrôle de gestion
est un levier puissant pour améliorer la performance financière et assurer la pérennité des
entreprises dans un environnement en constante évolution.

55
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