Résumé du Cours : Gestion des Ressources

Humaines

Introduction : Présentation de la fonction Res-

sources Humaines
Qu’est-ce que la G.R.H. ?
— La G.R.H. est l’ensemble des activités permettant à une organisation de
disposer des ressources humaines en quantité et qualité adaptées à ses
besoins.
— Définition de P. Roussel : La G.R.H. vise à développer l’efficacité collec-
tive des personnes.

L’évolution de la fonction
— De la fonction personnel à la fonction RH : Rationalisation de la
gestion des hommes au 19ème siècle, apparition d’éléments structurels
de la vie salariale. Puis centralisation, uniformisation. L’évolution s’est
faite à travers différents courants (taylorisme, bureaucratisation, relations
humaines...).
— Raisons de cette évolution : Changement des objectifs stratégiques
(flexibilité, qualité...), impact des NTIC, de la mondialisation, rôle crois-
sant des partenaires sociaux...

La fonction des années 2000

— Missions : administrer efficacement, développer la motivation et
l’implication, favoriser le changement, et mettre en œuvre la stra-
tégie.
— Importance de la participation des salariés dans les prises de décisions et
de leurs formations

Une approche contingente de la fonction

— Chaque environnement de travail a ses spécificités qui dictent les décisions
et pratiques. Adapter les pratiques aux enjeux spécifiques des stratégies

1
 d’entreprise. Le Fit est un croisement entre orientations stratégiques de
l’entreprise et les capacités des acteurs en charge du management des RH

Une approche client-fournisseur

— La GRH doit satisfaire différents « clients » : le dirigeant, les actionnaires,
les salariés et les organisations syndicales.

Tendances lourdes de la GRH

— Une fonction stratégique et impliquée dans le comité de direction
— Décentralisation et internationalisation des activités RH (responsabilisa-
tion du manager de proximité).
— Informatisation des process RH pour plus de diffusion de l’information,
en vue de la personnalisation et individualisation des pratiques GRH.
— La responsabilité sociale et environnementale. Prise en compte du bien
être des salariés et de l’environnement de l’entreprise

Les autres activités de la fonction

— L’administration du personnel, gestion du personnel et des coûts, la for-
mation et le développement social

Chapitre I : Recrutement et Intégration

Le recrutement : un processus stratégique
— Il doit attirer des personnes qualifiées pour réussir l’intégration de colla-
borateurs. Enjeu majeur face à un environnement concurrentiel
— Préparation nécessaire par la définition de postes et du profil adéquat (
compétences attendues )
— Mobilisation des encadrants et définition de leurs rôles lors des process

Préparation du recrutement
— Identification précise des besoins et autorisation préalable
— Prise en compte du contexte organisationnel, du recrutement ( mobili-
tés internes possibles, recours aux CDD) et des compétences attendues
(référentiel)
— Importance de l’anticipation (avec la gestion prévisionnelle des emplois
et compétences / GPEC). Le principe d’action des processus (identifier
les ressources en RH internes/externes afin d’ajuster avec le besoin iden-
tifié en terme d’objectifs ) est résumé par un schéma ( cf : cours ) . La
loi encadre l’application de cette stratégie via une négociation triennale

2
 obligatoire sur les modalités d’information et de consultation sur la stra-
tégie de l’entreprise et ses effets sur l’emploi ainsi que sur les salaires (cf.
article L. 320-2 du code du travail).
— Importance de la notion de compétences en lien avec les process de recru-
tement, (l’ensemble des savoir, savoir faire, savoir être dans un contexte
précis.)
— En conclusion les niveaux et typologies d’un poste permettent le classe-
ment des emplois en catégories ( importance d’outils tel que les CEREQ
et ROME pour analyser et structurer les processus )

Attirer et sélectionner les candidats

— Importance de cibler la méthode adéquate selon l’objectif (annonce in-
terne/externe...)
— Les entretiens permettent l’échange et l’appréhension du candidat au
cours d’évaluations et des tests et évaluant les potentiels de manière
fiable.
— Préparation minutieuse avec la définition de critères spécifiques du re-
crutement et du rôle attribué.

Retenir les nouveaux membres de l’entreprise

— L’accueil et l’intégration de la nouvelle recrue en un élément clef. L’
intégration fait participer le salarié à une socialisation et l’appropria tion
de la culture de l’entreprise.
— Pratiques parrainages et outils utilisés : Livret d’accueil, réunions ou
intégration en séminaires ( les formations deviennent des pratiques d’
intégration.)

Chapitre II : L’Evaluation
Les composantes d’un processus d’évaluation
— Questions essentielles à définir : Quel but à l’évaluation, Que doit on
évaluer ?, qui participe à l’évaluation et pourquoi ? Comment doit on
évaluer ? Et au nom de quoi ?
— Difficultés liés à la diversité d’interprétation du fait que les critères, leurs
valeurs ( importance de communiquer avec un lexique commun ) et l’ob-
jectivité du processus peuvent être mis à mal par le sujet et le contexte
et à cause des acteurs de la chaine.
— Encadrement des process : les loi encadrent ce genre de procédure dans
la quête de fiabilité, les évaluations de sont pas légalement soumises à
une mise à jour permanente si des modifications d’ordres économiques
viennent perturber un poste ( à cause des méthodes de recrutements ou
en vue de modifier ou ajuster une grille d’ évaluation.)

3
Que doit-on évaluer ?
— L’individu dans un ensemble plus ou moins global, les compétences (
liées au savoir, savoir faire et savoir être ) mais également le potentiel.
Il est essentiel de s’entendre sur des objectifs et un critères pertinents,
avant d’utiliser des outils adaptés . Les difficultés liées aux objectifs d’
évaluations sont souvant imbriqués ( résultats des taches, compétence,
objectif de carrière ) , il faudra aussi les déterminer clairement.

Qui participe à l’évaluation ?

— Evaluation souvent gérée par la pyramide hiérarchique . Plusieurs acteur
jouent des rôles divers. La question centrale porte sur les nombres de
contributeurs. La possibilité est offerte pour un salarié de contribuer à
une forme d’auto-évaluation en se situant la fois en tant qu’évalué ou en
tant qu’acteur. Le processus est délicat : Il faut équilibrer objectivité (
prise en considération des informations par le haut et la complexité de
situation ( contexte ou écosystème des évalués.)

Comment évalue-t-on ?
— En recherchant l’adéquation avec les outils pertinents aux objectifs et au
contexte en vue du respect du cadre ( réglementation et processus interne
). Importance du calendrier d’évaluation pour ne pas léser les acteurs.

Au nom de quoi ?
— Importance de la légitimité du process auprès des collaborateurs , pour
atteindre cet objectif l’analyse des valeurs de l’ entreprise et du contexte
son essentiel

Les différents types d’évaluation

— Approche par emploi : Démarche généralisante, importance d’un ré-
férentiel commun et classification Parodi. Approche collective .
— Approche par compétence : Valorisation de l’individu et les soft-
skills
— Les approches mixtes (emploi/compétence) : Permet une appré-
ciation sur le travail effectué et en quoi cette appréciation valorise ou mo-
difie les emplois dans l’organisation . Permet aux collaborateurs d’évoluer
et s’investir sur des parcours individualisés avec de l’ empowerment .

Appréciation des compétences

— Les évolutions ont menées vers plus de subjectivité et d’autonomie face à
l’uniformisation par manque de pertinences et de clartés des critères : Il
était primordiale de réadapter le processus par une analyse pointilleuse

4
 de l’emploi à évaluer ( les compétences sont ici rattachés à un type de
tache spécifique, et évolutives en rapport aux objectifs à tenir.
— De nouveaux modes émergent autour du développement de l’analyse par
les entreprises de ces process : évaluation 360 degrés par exemples. L’idée
d’accompagner un salarié via du coaching vient en prolongement de ces
démarches dans le développement de ces compétences .

L’évaluation de la performance
— Nécessité de définir au préalable les objectifs de l’entreprise qui condi-
tionne une organisation de travail autour d’un référentiel. Process souvent
formalisé au sein d’entreprise anglo saxone avec une importance accordée
aux resultats et avec des mesures d’ ajustement et l’allocation de primes

Les feed-back 180° et 360°

— Appréciation par un cercle étendu d’évaluateurs allant des subordonnés
aux clients. Intérêt porté sur les soft skills et capacités à animer, échanger,
fédérer les autres dans un objectif commun. Importance d’un système
élaboré afin d’éviter tous les biais liés au contextes et interprétation. Les
retours d’évaluations doit aboutir un processus d’évolution ( la logique
de ces évaluations tendent vers une entreprise dite apprenante et agile.

Les centres d’évaluation ou « assessment centers »

— Evaluation au sein d’une situation artificielle permettant aux respon-
sables des Ressources humaine d’ identifier le type d’engagement, la ca-
pacité de gestion ou de réaction de certain individus sur le poste a occuper
.

La gestion individuelle des parcours professionnels

— Mise en place d’un accompagnement sur la mobilité ou de formations
pour accompagner la réalisation des compétences de chacun au seins des
organisations

Les difficultés de l’évaluation

— Manque de communication et de clarté des objectifs d’evaluations ce
qui dé responsibilise le management et produit des pratiques routinières
par un processus d’evalutation vécu par un ensemble d’ acteurs comme
déconnecté de leur realité
— Un manque de formation des équipes encadrantes se révèle par un risque
grandissant à une incompréhension , en lien aux contraintes réglemen-
taires du processus.

5
 — L’ appréciation à ses limites de légitimer en la matière certaines prises
de decisions . On notera l’absence d’articulation entre un process général
et un niveau individuel ce qui fragilise les enjeux liés aux formations (
en d’autres terme la stratégie peut démotiver par rapport au objectifs
propres au poste d’une ressource ) .

Les voies d’amélioration

— Mettre à contribution les processus existants et prendre en compte des
les règles tacites afin de de réguler et redéfinir en inter action avec les
principaux acteurs concernés les objectifs. Ne pas avoir un modèle gene-
raliste ou plaqué. Le référentiel et une culture forte dans une entreprise
sont essentiels pour garantir l’équité. Une communication sur des valeurs
clarifiées et explicité avec la hiérarchie (qui aura un role de "coach") ,
permettra d’articuler cette démarche en phase avec le management
— Appréhender la communication au sein de ces evaluations non plus comme
des directives mais plutôt dans une forme de « représentation » ( Théâtre
de Goffman ) et les contextes. Ces contextes sont liés aux objectifs in-
dividuels et organisationnelles ce qui necessitent de savoir adapter et
construire de tel model d’évaluation dans ce cadre là. ( importance de
prendre des contextes et situations d’actions et les effets produits , en
accordant au même moment de l’ importance sur les besoins ou attentes
à prendre en compte du côté des salariés)
— Intérêt du concept et méthode des "régulations conjointes" pour redéfi-
nir un nouveau mode de mise en place en concertation avec les équipes
concernées par la stratégie ( cf. cours ). Importance du « juste », parité
équité sur les choix effectués
— Eviter tout archétype culturel par la mise en place d’indicateur objec-
tivable pour la formalisation. Ce type d’ outils sont necessaires aux en-
treprise mais peuvent devenir très formel si ces objectifs et contextes ne
sont pas appréhendé de manière adequate

Chapitre III : La Rémunération

Contraintes et objectifs de la politique de rémunération
— La politique de rémunération répond à une nécessité de trouver l’équi-
libre entre l’économique ( le profit ) , le social ( satisfaction des attentes
des salariés ) dans des contraintes imposées et une stratégie interne a
l’entreprise, elle même rattaché a un cadre et contexte propre ( concur-
rence sur marché des produit et marché de travail ). En resume : il faut
penser et faire agir la variable remuneration de manière adequate avec ce
qui constitue l’environnement, mais aussi le facteur social ( des salariés
) en lien avec ses propres objectifs ( les actions )

6
Politique de rémunération et stratégies
— Importance de prendre en compte les tendances dans : le marché finan-
cier , de même que le marché des produits afin d’influencer les décisions
stratégiques de rémunérations au travers de signal perçus sur les capitaux
. Dans ce schéma on y note la présence d’outils comme stock options ou
gouvernances d’entreprises comme influence
— Une remuneration cohérente ( la motivation en lien à des objectif de
stratégies ) doit se manifester dans les contextes interne et externe aux
organisations
— Attention portée aux fluctuations dans le marché du travail en fonctions
d’une variable emploi et sur une perspective attractive ( rétention, fidé-
lisation ) afin de prendre en compte de ces enjeux en temps réel.

Comportements des salariés

— Influence de la politique salariale sur le niveau d’engagement de l’en-
treprise. Nécessité que le salarié soit bien en mesure de comprendre son
système de rémunération ( ce qu’il gagne et pourquoi) en tant qu’ élé-
ment de motivation afin d’ inciter un retour en terme d’investissement
personnel pour de meilleure performances
— Importance de la mise en avant des valeurs comme l’ équité , justice afin
d’entamer les discussions avec des acteurs informés ( pour répondre à
leurs attentes ) et plus à meme de mieux comprendre ce type de change-
ments organisationnelle , en se positionnant comme des acteurs centraux
lors des process de décisions ( exemple avec le comité social d’entreprise ).
Des indicateurs mesurables peuvent aider à structurer la prise en charge
des situations en lien avec une grille précise ou indicateur bien cadrés afin
d’ objectiver certaine prise de decisions ( notamment les actions menant
vers un ajustement ou évolution de grade )
— Dans cette configuration les notions d’ injustices individuels dans la retri-
bution, doivent être corrigés et anticipés avec une communication limpide
auprès des collaborateurs , le risque étant la désillusion avec le manque
d’ implication des equipes en résultante ou par voie de conséquence d’
effet dit pygmalion , lié a l’ effet résiduel suite a un evaluartion avec des
conclusions mal prises et avec une vision dépréciée . En conclusion l’en-
treprise devra fournir toutes les indications pour aider les collaborateurs
et en garantir ainsi une crédibilité .

Les impératifs de la gestion

— D’un point de vue comptable le travail (les salaires des salaries , le poids
des RH )doit etre assimilés à une réduction de coût, tout en devant
garantir les conditions en faveur de une croissance à moyen ou long terme,
il faut noter la place des outils du contrôle ( masse salarial . . .) .
— au niveau macro économique le salaire conditionne une redistribution des

7
 richesses via le pouvoir d’achat .

Les systèmes de rémunération : les variables qui influencent

le système de rémunération (variables de pilotage)
— La variables d’influence sont les micro-économiques ( exemple du taux
d’inflation , croissance . . . ) et les variables individuel en rapport à un
objectif défini ( la qualité d’un poste occupé) dans la durée. On parle
ici : du niveau (classifications ) , de la performance ou le potentiel du
collaborateur, afin d’attribuer à chacun ce qui doit lui revenir

Les composantes de la rémunération (variables d’action)

— distinction entre ce qui apparait ou non sur une fiche de salaire : une
rétribution est ce qui apparait, ainsi qu’avec tous ses bénéfices ou primes
(fixes ou variable ) . Importance d’outil tel que un BSI qui rend visible cet
aspect de l’ensemble d’un ensemble perçu souvent flou . Les entreprises
optent aussi par du variable. Différence aussi faite avec des outils mis à
dispositions pour la valorisation ou en mode de participation( actionariat
...), afin de fideliser ( perçoit comme outil gratifiant l’intéressement par
ex ) avec les effets désirés sur le rendement.
— Un mode d’action : variable/ individuel/ collectifs sont liés. Ainsi par
exemple l’ action sur une rémunération variable passe obligatoirement
par une prise de decisions en faveur des équipes (ou un groupe précis)
qui devra aussi tenir compte des variables qui concernent chaque situation
. En résumé , penser le rapport "individuel-collectif " comme facteur qui
agissent directement sur le rendement des efforts dans une entreprises

Les qualités des systèmes de rémunération

— Un système pertinent se devra d’être simple, juste, transparent pour ga-
rantir une forme de justice et ainsi générer l’investissement désiré et pour
les equipes dirigeantes il doit etre motivant, adaptable et competetif .
— Exemple des augmentations de salaires ; générale( basé sur le coût de
la vie par rapport à des index ) , individuelles, à mettre en place lors
d’une reevaluation des performances et les capacités des collaborateurs.
En phase avec l’évolution ( en poste / fonction et/ou l’augmentation des
qualifications.) La necessite d’ un point sur ces evaluations sur le fond
et sur la forme semble essentielle, par le bilan , sur ce qui fonctionne ,ou
non )
— Systeme variable /performance ; tres utilisé dans le monde anglo saxon il
doit cependant et implique l’ evaluation permanente.
— Le systeme grade / anciennneté et potentiel se doit d’adapter la rémuné-
ration au développement des collaborateurs en relation aux changements
de poste ou de grades. Ce type de dispositif aide la construction et struc-
turation dans la duree . A l’inverse une absence de visibilite aura l’effet

8
 opposé sur des équipes en phase avec leur missions ou leur engagement
en desant à tous les niveaux . Ces actions produisent des efforts a mi-
nima avec peu de volonté pour engager la direction voulue. Les equipes
dirigeants se doivent de clarifier, à travers la creation un cadre pour les
situations permettrent la gestion à long terme

Le bonus individuel
— Instrument de management en faveur du développement des équipes :
cet outils agit principalement en faveur d’une recherche de productivité
mais avec une limite claire ; la prise en charge individuel qui est l’un des
moteur en terme d’ efficacité ( cette logique devra aussi s’ accompagner
par une variable en collectivité en tant que besoin et contexte .).

Intéressement et plan d’épargne/stock-options, actionna-

riat
— Le levier est plus un outils financier avec une importance accordée sur des
benefices eventuels a venir ( dans une relation collaborative en direction
de l’entreprises afin d’aligner les objectif du particulier ou groupe et celle
d’un benefice collective ), cela implique souvent une prise en compte ou
une décision en commun avec une negociation sur l’ évaluation et le type
d’outil retenu

L’individualisation des rémunérations : intérêts et risques

— Cette notion qui veut que chacun est traité en fonction des efforts et
performances ( objectifs fixés avec une logique individuelle ) produit un
effets positifs , car il booste la compétitivité ,la satisfaction individuelle
de chaque collaborateurs , toutefois cette logique, à des effets pervers sur
le collaboratif,la vision collective, et qui par des effets " pervers " créeront
d’un sentiment d’injustice. C’est sur cet equilibre fragile qu’il faut trouver
l’ adequate , d’ ou la nécessité de voir sur des strategies en faveur d’une
évaluation des competencies qui s’ accordent au changement constant (
dans une entreprise en mouvment perpétuel) et par là le potentiel des
ressources ( l’ adaptation de chacun)

La rémunération des compétences

— Piste innovante pour appréhender la reconnaissance du potentiel indivi-
duelle (et non le type poste en question , trop restrictif ) . En partant
d’ une évaluation fiable et d’indicateurs objectifs ce type d’ approche
produit la flexibilité du système. Il faut se pencher en lien au poste et le
potentiel , vers de variable tel que la mobilité interne en passant par l’ac-
compagnement a l’ évaluation de ces besoins / competences . Cet outil

9
 aide l’ employabilité, en garantissant a tous et à chacun une place, afin
d’accompagner aux objectifs que doivent se réaliser .

Les modes de rémunération des compétences

— Mode opératoire : diversité et reconnaissance ( sur un meme poste des
responsabilitées diffentes ), les niveaux, la complexité pour chaque colla-
borateurs avec de outils ( comme la spécialisation des compétences et/
ou le potentiel .

L’efficacité de la rémunération des compétences

— Attention toute fois que de maniere etudes ou experiences il est prouvée
un faible recul des organisations sur l’adoption sur ce type de rétributions
. C’est une limite a tenir compte. (les retours sont flous avec une difficulté
de trouver le lien vers des facteurs de la production )
— D’où nécessité : de cibler des competences qui fonctionnent dans un cadre
claire, afin de permettre a un employé de passer ou se projeter dans une
fonction supérieure. La communication et la formation devront mettre
en valeurs tous les effets produit
— D’ ou l’ interet de prevoir et accompagner chaque acteurs en temps et
en mode individualisés . Permettre au travers de grille objectives une
evaluation pertieneente au service de la strategie entreprise

10