Projet CMRL
ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ
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Apprendre et progresser en gestion de projet
ÉTUDE D’OPPORTUNITÉ
Nom / Code projet Projet 1/ABC
Référence Programme PG01/Portfolio PF02
Historique
Version Auteur Description Date
001 Mohammed BENNIS Version initiale 02/05/2022
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Apprendre et progresser en gestion de projet
Table des matières
Sommaire exécutif 3
État du problème ou de l’opportunité 4
Objectifs et Bénéfices 5
Analyses des options 6
Recommandation 7
Livrables 8
Ressources et parties prenantes 9
Impact en cas de refus du projet 11
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Sommaire exécutif
Résumé synthétique (rentabilité, options, recommandation …)
[Le résumé synthétise l'analyse de rentabilité, y compris votre recommandation. Il est
souvent préférable de le rédiger en dernier lieu, lorsque vous avez une idée claire de la ligne
de conduite recommandée et des raisons de celle-ci. N'oubliez pas que certains décideurs
peuvent ne lire que le résumé, vous devez donc vous assurer que vous avez bien inclus tout
ce qui est pertinent.]
Exemple :
Les systèmes informatiques du Centre de Montage Régional Lillois sont aujourd’hui dépassés
et très coûteux. Ils ne sont plus maintenus et ne supportent pas la stratégie de croissance de
l’entreprise et le Plan à 3 ans récemment approuvé.
Les risques liés aux erreurs de données sont réels et il est probable qu’un audit pourrait mener
à la découverte de problèmes et donc à des pénalités très élevées.
Les entités du groupe ont aujourd’hui installé avec succès un nouveau système SAP dont les
performances et le coût sont largement optimisés.
Nous recommandons donc d’implémenter dès que possible le système géré par le siège de
l’entreprise et ainsi assurer le support et la pérennité des applicatifs CMRL.
Le coût de ce projet sera amorti en un an et le nouveau système supportera les projets
d’expansion et la stratégie de l’entreprise.
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État du problème ou de l’opportunité
Quel est le problème et en quoi il est important de le résoudre
[Rédiger un bref paragraphe exposant le problème. Il doit se rapporter à la stratégie ou à la
vision de l'organisation afin de démontrer en quoi la résolution du problème est importante
pour l'organisation.]
Exemple :
Notre Centre de Montage Régional Lillois (CMRL) est la dernière entité de notre groupe à
n’avoir pas été transférée sur le système central SAP de l’entreprise.
Il en résulte des coûts d’infrastructure et de logiciels très élevés ainsi que de multiples
problèmes de cohésion des données.
Deux employés sont aujourd’hui uniquement assignés à la correction manuelle des données
dans les systèmes CMRL et dans le système central du siège de Villacoublay.
Les erreurs de clôtures mensuelles sont systématiques et les risques de pertes financières
sont réels.
Un contrôle de nos livres pourrait mener à la découverte d’incohésion qui peuvent résulter
punitions et/amendes du Ministère des Finances.
De plus, les systèmes hétéroclites ne nous permettent pas de suivre la stratégie d’expansion
de l’entreprise car il est impossible d’en modifier les fonctionnalités.
Pour toutes ces raisons, il est nécessaire de mettre fin à cette situation très dangereuse.
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Objectifs et Bénéfices
Résumé synthétique (rentabilité, options, recommandation …)
[Cette section fournit un compte rendu plus détaillé du problème et des raisons pour lesquelles
il est important de le traiter. Elle doit inclure toute analyse effectuée pour déterminer l'impact du
problème et les bénéfices espérés s’il est traité. Des preuves tangibles sont toujours utiles : le
nombre de personnes touchées ou le coût pour l'entreprise ou ses clients. Il est aussi
important d’identifier clairement les objectifs du projet.]
Exemple :
Les systèmes informatiques du CMRL (MATT 4.0) sont à la fois totalement dépassés, onéreux
et très complexes, voire impossibles à modifier. De plus, ils ne sont plus maintenus depuis 2
ans.
Leur coût actuel est de 850.000 euros par an, auquel il faut ajouter les 2 ressources assignées
aux corrections, soit 48.000 euros supplémentaires.
S’il est difficile de quantifier les erreurs systématiques en clôture de mois, on peut malgré tout
estimer qu’un contrôle négatif des auditeurs peut nous coûter en 100.000 et 250.000 euros de
pénalités diverses. Ce risque est plus élevé de mois en mois.
De plus, les systèmes actuels ne permettent pas les augmentations de volumes décrits dans
notre stratégie.
Les objectifs d’un changement de systèmes sont donc multiples :
Support de la stratégie d’expansion du « Plan à 3 ans »
Réduction des coûts annuels infrastructure et applicatifs (-50%)
Suppression (réassignation) des ressources dédiées aux corrections permanentes
Réduction/suppression des erreurs de fin de mois
Simplification/suppression des interfaces
Réduction/suppression des risques liés aux données incorrectes
Suppression des risques liés aux contrôles et audits
Alignement avec les systèmes SAP de l’entreprise
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Analyses des options
Options de résolution du problème
[Vous devez identifier et discuter de toutes les options possibles pour résoudre le problème,
y compris ne rien faire. Pour chacune d’elles, vous devez discuter les bénéfices, le coût, et les
risques.]
Exemple :
Option Description Avantages Inconvénients Opex Capex
et limites
Option 1 : Garder les Pas Coûts et risques 898.000 -
« Status systèmes d’investissement très élevés. Pas (850.000
Quo » MATT 4.0 de support du systèmes et
Plan à 3 ans. 48.000
ressources)
Option 2 : Implémenter Harmonisation, Projet d’environ 310.000 515.000
Migration sur SAP afin support de la six mois. (Maintenanc (95.000 -
SAP Central d’aligner tous stratégie e et Licences et
les systèmes d’entreprise. Achat de infrastructure 420.000 -
informatiques Réduction des nouvelles ) ressources)
risques licences.
Option 3 : Embaucher un Pas Coûts et risques 898.000 + 75.000
Modification expert MATT d’investissement élevés. Aucune 80.000 (Nouveau
du système et modifier le garantie de (Expert) Serveur)
MATT 4.0 système succès.
Investissement
infrastructure
nécessaire.
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Recommandation
Quelle recommandation faites-vous suite à l’analyse des options
[Vous devez faire une recommandation pour l’option que vous jugez la meilleure, en évaluant
les coûts et les avantages.]
Exemple :
L’option 2 est non seulement la moins chère, c’est aussi la plus sûre et la plus durable.
Nous recommandons donc le passage dès que possible aux systèmes SAP du Siège.
Le service informatique assignera madame Dupont comme chef de projet, un sponsor et un
chef de projet CMRL sont fortement souhaités dès l’approbation de ce projet.
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Livrables
Livrables attendus
[Inclure et détailler les livrables que le projet doit fournir tout en décrivant leur alignement avec
les objectifs attendus.]
Exemple :
Le projet délivrera un système totalement intégré au siège ainsi qu’avec les autres entités du
groupe. Ceci comprendra :
La Finance,
Les Ventes,
Les Achats,
La Logistique et
Le support de la Production.
Le système du siège étant aligné avec la stratégie d’expansion, les nouvelles applications
supporteront le Plan à 3 ans.
De plus, une équipe spécialisée s’assurera que les données seront standardisées afin de :
Réduire et supprimer les incohésions passées.
Enfin, le nouveau système permettra :
La suppression des ressources assignées aux correction et réassignation au service de
support clients dont les besoins augmenteront avec l’augmentation de la production et
des ventes.
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Ressources et parties prenantes
Besoins en ressources à court et à long terme ; coût total et viabilité financière du
projet
[Détailler les ressources qui seront nécessaires au projet, le budget prévisionnel et la viabilité
du projet. Identifier également les parties prenantes : Quels sont les services et les équipes
à impliquer dans ce projet ? Préciser ici s’il faut faire appel à des ressources externes et si
oui lesquelles, précisez pour les ressources internes à quels services de l’entreprise elles
appartiennent.]
Exemple :
Pour la réalisation : madame Dupont se verra assigner une équipe de 12 personnes du
service informatique du siège, soit 2 par grand livrable (voir livrables ci-dessus) ainsi qu’un
responsable de l’intégration.
Le responsable de l’intégration sera assigné par le service informatique du CMRL pour la
durée du projet.
Les coûts salariaux des personnes assignées ainsi que les frais de déplacement seront
rechargés sur un compte spécial qui sera créé dès la confirmation du projet.
En outre, le projet sera suivi par un comité de pilotage constitué de responsables exécutifs du
centre de montage (à nommer à la création du projet) ainsi que du Directeur Informatique et
de madame Dupont.
Nous recommandons aussi l’assignation d’un/une responsable du changement car les
nouvelles applications toucheront l’ensemble des utilisateurs du CMRL et une communication
réussie sera essentielle au succès de cette initiative. Le/la responsable du changement fera
partie du comité de pilotage et du comité de direction.
Un comité de direction sera créé avec de hauts responsables du siège et du CMRL. Ce
comité se rencontrera une fois par mois, les dates et les participants étant à confirmer.
Le coût du projet est estimé à 515.000 euros, soit 420.000 euros de salaires des équipes et
95.000 euros de nouvelles licences logicielles à acquérir.
Le coût annuel de la maintenance applicative et infrastructure est estimé à 310.000 euros. A
noter que ce montant représente à peu près un tiers des coûts actuels (898.000 euros/an).
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Les équipes du siège ayant accumulé une grande expérience des systèmes SAP et de leur
mise en place, il ne sera pas nécessaire de faire appel à de l’aide extérieure.
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Évaluation des risques du projet
Raisons en cas de non approbation
[Analyser et évaluer les risques du projet.]
Exemple :
Garder le Status Quo : risque catastrophique et coûts actuels hors de proportion
Contrôle/Audit négatif : risque grave car les pénalités viendraient s’ajouter au coût
de correction
Manque de support ou d’intérêt : risque majeur. Il est en effet très courant (et
humain) que des changements de cette ampleur rencontrent de l’hostilité. Une bonne
approche de la communication est la réponse à ce risque.
Erreur d’estimation des coûts : risque mineur. Les estimations ont été faites sur la
base des implémentations SAP sur d’autres sites du groupe. Il est toutefois possible
que les problèmes de données soient plus importants que prévu et nécessitent plus
de temps ou des ressources.
Problèmes lors du basculement aux nouveaux systèmes : risque mineur. Malgré
notre expérience, ce risque est toujours résiduel. C’est pourquoi le basculement sera
planifié lors de jours fériés afin que les corrections soient faites avant le redémarrage
de l’entreprise.
Impact en cas de refus du projet
Que se passe-t-il si le projet n’est pas lancé
[Décrire le « status quo » et ce que l’entreprise perd si elle ne met pas en place ce projet.]
Exemple :
Le risque de garder le Status Quo est un risque majeur.
Nous savons que les données sont parfois incohérentes, car les traitements manuels sont
complexes. Les coûts informatiques sont très (trop) élevés et la maintenance n’est plus
assurée.
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Les risques de contrôle et/ou audits négatifs sont réels et les pénalités éventuelles très
élevées.
Nous ne pouvons pas nous permettre de ne rien faire.
Critères de réussite et indicateurs de mesure de la performance
Comment mesurer la réussite du projet
[Énoncer le plan de mesure des bénéfices offerts par le projet. Ce plan devrait inclure tous
les aspects opérationnels et indicateurs de mesure de la réussite de l’option recommandée
après sa mise en œuvre.]
Exemple :
Outre un coût opérationnel presque divisé par trois, le nouveau système supportera la
stratégie d’expansion de l’entreprise et réduira drastiquement les erreurs et les risques y
étant liés.
Les indicateurs de performance seront :
Budget de mise en place : 515.000 euros
Coût opérationnel annuel : 310.000 euros
Suppression des 2 unités assignées aux corrections
Mise en opérationnel : 6 mois
Délai de récupération (Payback) : 1 an*
Satisfaction clients internes : 90%
Satisfaction clients externes : 100%
(*) 515.000 investissements+310.000 maintenance annuelle= 825.000/898.000 (coût actuel)
= 0,91
Chaque année qui suit nous réduirons nos coûts informatiques de 898.000-310.000= 588.000
euros.
Le Retour sur Investissement de ce projet est donc 114% ! (ROI=588000/515000=114%)
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