UFR-SEG
MANAGEMENT
DES
ENTREPRISES
PROGRAMME
MANAGEMENT DES ENTREPRISES 1
Chapitre 1 : LE CONCEPT DE MANAGEMENT
• OP 1 : Définir le concept de management
• OP 2 : Comprendre l’importance de leadership
• OP 3 : Maîtriser les théories des entreprises
Chapitre 2 : LA CLASSIFFICATION DES ENTREPRISES
• OP 1 : Comprendre le classement des différents types d’entreprise
• OP 2 : Maîtriser les différentes approches de l’entreprise
• OP 3 : Comprendre l’environnement de l’entreprise
Chapitre 3 : LE PROCESSUS DE MANAGEMENT
• OP 1 : Comprendre le PODC
• OP 2 : Appréhender les grandes fonctions de l’entreprise
INTRODUCTION GENERALE
Afin d’atteindre ses objectifs économiques, sociaux et sociétaux, l’entreprise, représentée par
un manager dirigeant, doit élaborer une stratégie générale. Celle-ci fixe une ligne d’horizon,
un cap vers lequel elle s’oriente et constitue à ce titre le fil conducteur des différentes
décisions prises en son sein. En ce sens, les activités d’achat de matières premières, de
fabrication des produits, de marketing et de vente de l’offre, de recrutement de
collaborateurs… doivent être en phase avec la stratégie générale de l’entreprise.
L’entreprise joue un rôle socioéconomique prépondérant dans la société. Elle est un agent
économique qui réalise des opérations afin de survivre dans le milieu où s’exerce ses activités
; aussi a-t-elle besoin constamment d’améliorer ses activités. Pendant plusieurs années,
l’entreprise est restée liée à la propriété. L’organisation classique était propriétaire de son
activité ou du moins la contrôlait. Les fournisseurs indépendants et les distributeurs
existaient déjà mais ils demeuraient à l’« extérieur ». L’entreprise elle-même reposait sur
l’autorité, le contrôle et la propriété. Ce modèle perdure encore de nos jours mais l’autorité et
le contrôle se sont de plus en plus atténués. Dans certaines organisations, d’autres types de
relations sous forme d’alliances d’entreprises conjointes, de participations monétaires, de
transfert de savoir-faire, d’accord de marketing sont privilégiées. Pour fonctionner avec toute
leur efficacité, ces relations doivent s’appuyer sur une appréhension commune des objectifs,
des politiques et des stratégies et faire davantage appel à la persuasion qu’au strict
commandement. A l’inverse des organisations traditionnelles supposées immuables et
éternelles, les nouveaux modèles vivent dans le temporaire et l’instant.
CHAP 1 –
LE CONCEPT DE
MANAGEMENT
L
e terme “MANAGEMENT” est dérivé d’un vieux mot français « ménagement » qui
jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque chose dont on
n’est pas propriétaire ». Le terme moderne management est actuellement défini dans
la langue française comme conduite, direction d’une entreprise. Les autres termes modernes
les plus couramment utilisés sont gérer, gestion et administrer, administration.
▪ Gérer et gestion, proviennent du verbe latin gerere qui signifie, conduire (au sens large
de mener ou mener à bien), diriger et même gouverner.
▪ Administrer et administration, proviennent du verbe administrare qu’on peut définir
comme gérer un bien, gérer en défendant les intérêts de ceux qui nous confient leur
patrimoine.
Les sens et nuances entre les termes manager, gérer, administrer, sont très proches. C’est
tout à la fois arranger, aménager, prendre soin de, conduire, gouverner, manier, etc. Ainsi les
définitions les plus classiques du management se rapportent toujours à des activités ou des
taches en série que doit continuellement assurer le manager : Planifier, Organiser, Diriger,
Contrôler (PODC).
I- DEFINITION DU CONCEPT
MANAGER c’est PRÉVOIR
Le MANAGEMENT désigne la façon de diriger et de gérer rationnellement une structure
(entreprise, organisme public, association), d’organiser les activités, fixer les buts et les
objectifs, et de bâtir des stratégies.
Pour y parvenir, le management va utiliser au mieux les hommes, les ressources matérielles
et financières, les machines, la technologie, dans le but d’accroître la rentabilité et l’efficacité
de l’entreprise. Ainsi le constat immédiat est que l’éventail des disciplines à mobiliser autour
du management est très large.
Le management désigne aussi le processus par lequel les résultats sont obtenus de façon
efficace et performante via et avec autrui. Le processus correspond aux activités
fondamentales d'un manager. La performance rend compte de la relation entre ressources et
rendement. Un gain de performance peut être obtenue quand on a une production accrue
avec les mêmes moyens ou quand on garde le même rendement avec moins de ressources.
Nous pouvons le schématiser comme suit :
La gestion se contente des moyens disponibles alors que le management va chercher des
possibilités dans le futur.
Ainsi le management devient une fonction transversale dans l’entreprise. C'est d'abord :
▪ Des BASES TECHNIQUES que l'on peut décrire en cinq principaux points : OBJECTIF –
MISSION – RESSOURCES – ANIMATION – CONTRÔLE
▪ C'est ensuite un ÉTAT D'ESPRIT, une manière de faire, une compétence
comportementale visant à développer l'implication, la motivation, la participation. Mais
pour manager, il faut être deux, et le salarié doit accepter de jouer son rôle
▪ Le management, c'est enfin une compétence à COMMUNIQUER fondée sur des valeurs
de respect. Il ne peut pas y avoir de management performant sans communication de
qualité. Et la communication ne peut se réduire uniquement aux consignes de travail,
parce que les hommes ne sont pas des machines.
APTITUDES ET QUALITES DU MANAGER
1- Aptitudes
Les dirigeants qui réussissent sont dotés de certaines aptitudes dans le domaine technique,
humain et conceptuel.
Les connaissances techniques incluent le fait de comprendre et la capacité à réaliser
efficacement un processus ou une technique. Les connaissances et aptitudes dans le
domaine humain comprennent l’aptitude à travailler avec d’autres personnes et à obtenir la
coopération de tous au sein de l’équipe de travail. Les aptitudes conceptuelles et
intellectuelles correspondent à la capacité de concevoir l’entreprise comme une totalité à
avoir en tête les fonctions qu’implique une situation particulière. La conceptualisation exige
de l’imagination et l’aptitude idéale à concevoir des idées nouvelles et abstraites. Les Taches
de gestion les plus élevés exigent normalement davantage de connaissances humaines et
conceptuelles que de savoir-faire technique. A des niveaux hiérarchiques inférieurs l’accent
est moins mis sur le travail conceptuel et plus sur les qualités techniques et humaines.
2- Qualité
Savoir s'exprimer et communiquer
▪ S'adapter à son interlocuteur : Il faut que le manager sache à qui il s'adresse, il doit
connaitre son statut hiérarchique, sa fonction, sa formation, son expérience, son niveau
de langage.... Tous ces éléments sont essentiels pour choisir la forme du langage afin
d'être compris par l'interlocuteur.
▪ Expliquer : Pour expliquer quelques situations, il est très important de partir de ce que
le vis-à-vis sait. Il est important de tenir compte de son ignorance possible quant au
problème étudié. Au cours de l'explication, il est essentiel de s'assurer à chaque fois de
la bonne réception et de la bonne compréhension du message. Pour cela, le manager
doit accorder de l'importance au `FEED-BACK'.
▪ Argumenter : Pour argumenter, il est important d'être d'abord clair avec soi-même et
avoir clarifié l'objet de son intervention vis à vis de ses interlocuteurs. Le rôle du
manager est surtout de convaincre le vis-à-vis mais pas le vaincre.
▪ Savoir écouter : C'est d'abord savoir se taire. C'est aussi savoir faire abstraction de son
propre point de vue concernant le problème étudié. C'est également savoir rentrer dans
la logique du vis-à-vis...ou encore reformuler pour mieux comprendre.
▪ S'exprimer : Plusieurs qualités sont nécessaires pour que le manager arrive à bien
s'exprimer quel que soit la situation.
- savoir adapter sa voix au lieu où il se trouve.
- Il faut toujours éviter de parler avec une voix monotone.
- Il faut savoir bien articuler.
- Il faut savoir se taire pour bien réfléchir et se maîtriser.
- II faut savoir associer à la parole les gestes, le regard
II- La notion de leadership
LEADERSHIP : la capacité d'un individu à mener ou conduire d'autres individus dans le but
d'atteindre certains objectifs. On dira alors qu'un leader est quelqu'un qui est capable de
guider, d'influencer et d'inspirer. Pour cela il faut les éléments ci-après :
▪ Maîtrise de soi et confiance en soi.
▪ Attitude générale positive et va de l'avant.
▪ Travailler en équipe et motiver cette équipe.
▪ Savoir rester calme même sous la pression.
▪ Personnage charismatique. Il ne cherche pas à se faire aimer mais il est apprécié à sa
juste valeur. On le suit parce qu'on lui fait confiance et qu'il a su prouver ses
compétences par ses actions.
▪ Savoir quand prendre des risques (mesurés)
POUVOIR ou AUTORITÉ
Le pouvoir (capacité légale détenue par le dirigeant) n’est pas l’autorité (aptitude à imposer
l’obéissance). Le premier est lié à l’institution dont il est issu, la seconde s’attache à la
personne dont elle émane quasi « naturellement ». Elle est liée à la notion anglo-saxonne de
leadership ou à celle latine de charisme.
Les orientations actuelles du management insistent davantage sur la seconde. Le manager
idéal, exerce le pouvoir avec autorité c’est-à-dire en mettant son pouvoir non au service de la
seule institution et des tâches qu’elle lui impose mais également au bénéfice des personnes
sur lesquelles s’exerce ce pouvoir.
Le manager idéal, exerce le POUVOIR avec L’AUTORITÉ
Le pouvoir doit-il s’exercer seul ou à plusieurs ?
Aujourd’hui avoir du pouvoir c’est d’abord en déléguer l’exercice et ce faisant, contrôler le
temps des autres. Mais si le pouvoir s’exerce en participation, la responsabilité, elle, ne se
délègue pas, elle se démultiplie, la responsabilité finale incombant au niveau hiérarchique le
plus élevé.
Dans le cadre du management, nous avons le choix entre cinq formes d’autorité selon le degré
de pression que nous voulons exercer sur notre entourage
▪ L’autorité d’influence qui se fonde sur l’effet général exercé sur quelqu’un et est
acquise par l’ascendant du caractère ou par les informations détenues. Elle inquiète
quand elle n’est pas partagée
▪ L’autorité de compétence ou d’expertise qui se fonde sur une capacité. Elle donne le
pouvoir à celui qui sait faire
▪ L’autorité de sanction et de récompense est à mi-chemin entre la pression et la
mobilisation.
▪ L’autorité naturelle ou charismatique est modérément mobilisatrice. Elle tranquillise,
rassemble et valorise par la séduction. Mais peut apparaître manipulatrice
▪ L’autorité entrepreneuriale exerce un fort pouvoir mobilisateur. Elle est acquise par
celui qui fait réussir les missions de l’équipe. Elle tranquillise, rassemble, valorise,
implique et développe l’équipe
Avant de prendre le pouvoir il faut d’abord s’y former et avant de vouloir plus de pouvoir, se
demander si l’on exerce déjà suffisamment et suffisamment bien celui qui est le sien
actuellement. Ne soyez pas conformiste et n’attendez pas qu’on vous donne le pouvoir,
anticipez-le par vos initiatives. Si elles ont été heureuses, le pouvoir suivra. Car le pouvoir ne
se donne pas, il se prend.
Le pouvoir est fait d’une subtile alchimie entre distance et proximité, et entre respect et
amour. A vouloir trop privilégier le premier aspect, le manager risque de tomber dans
l’autoritarisme et pour le second dans la démagogie.
III- L’ÉCOLE DU MANAGEMENT
▪ L’axe horizontal : du système « FERME » au système « OUVERT »
Il représente une approche « systémique » :
o Le système « fermé » : il correspond à une organisation dont le modèle « universel »
forme un tout centré sur la gestion des paramètres « internes » à l’entreprise ;
o Le système « ouvert » : il date des années 1960 et considère que l’organisation de
l’entreprise est dépendante de son environnement qu’il soit économique, politique,
culturel, social, etc. L’organisation nécessite un effort permanent d’adaptation.
▪ L’axe vertical : de l’approche « RATIONNELLE » à l’approche « SOCIALE »
o L’approche « rationnelle » : elle conduit à la rationalisation du travail et correspond à
une recherche d’efficacité technique et économique de l’entreprise. Cette recherche est
rendue possible par la mise en œuvre d’une démarche d’organisation du travail
rigoureuse, logique et formelle (mécanique), fondée sur la raison.
o L’approche « sociale » : elle est fondée sur le consensus et la motivation des individus.
Elle correspond à une recherche de l’efficacité technique et économique de l’entreprise
par la prise en compte de facteurs humains. Cette démarche s’inscrit dans une «
logique des sentiments ».
À partir des quatre grands axes, nous pouvons maintenant identifier et caractériser
l’ensemble des grandes écoles de pensée qui seront développées dans la suite que sont :
• École classique
• École des relations humaines
• École de la prise de décision
A- ÉCOLE CLASSIQUE
L’école classique a été fondée essentiellement par des ingénieurs dont les premières
réflexions, en matière d’organisation industrielle (l’apparition de la seconde révolution
industrielle ; 1860-1920), les ont conduits à proposer un modèle d’organisation analytique,
empirique et normatif. Ainsi naît l’École classique des organisations qui développe les
premières réflexions en matière d’organisation industrielle. Les hypothèses de leurs
réflexions reposent sur deux postulats :
• L’entreprise est assimilée à un immense mécanisme où les individus ne sont que des
rouages (postulat mécaniste),
• L’entreprise est composée d’individus et de matériels qui peuvent être maîtrisés par
l’esprit de l’organisateur (postulat rationaliste)
C’est l’école de la Maximisation du système technique et de la pensée empirique. Nous
pouvons distinguer plusieurs auteurs.
Adam Smith (1723-1790) est considéré comme le père de de « la division du travail ». Il est
le premier à avoir donné un nom à ce concept et à en avoir fait une théorie. Adam Smith
estime que la division du travail est positive, dans la mesure où elle permet d’accroître la
productivité et de faire disparaître les temps morts.
Adam Smith est aussi l’auteur qui caractérise le rôle du marché dans le fonctionnement d’une
économie : la main invisible. Cette métaphore de la main invisible est une expression célèbre
du père de l’École libérale qui s’oppose à la main trop visible des gouvernants. Pour lui, la
société est capable de se conduire toute seule. Il est le premier à mettre autant l’accent sur
l’importance du marché qui est l’unique régulateur du fonctionnement d’une économie
Ingénieur américain et fondateur de l’organisation scientifique du travail (OST), Frederick
Winslow Taylor (1856-1915). L’apport considérable de Frederick W. Taylor est d’avoir associé
la science à l’industrie et d’avoir codifié le monde de la production industrielle.
• La division verticale du travail : c’est mettre la bonne personne à la bonne place (« the
right man on the right place ») en séparant le travail intellectuel de conception des
ingénieurs du travail d’exécution des ouvriers qui doivent appliquer les consignes
spécifiées
• La division horizontale du travail : ce principe est fondé sur la parcellisation des tâches.
On décompose le travail en tâches élémentaires et en gestes élémentaires, en
supprimant les gestes inutiles. On introduit le chronométrage pour attribuer à chacune
d’elles la durée optimum d’exécution et obtenir ainsi la meilleure façon de faire : « The
one best way »
• Le salaire au rendement (piece rate pay system) : le caractère aliénant du travail de
l’ouvrier ne peut être compensé que par l’argent qui est, dans ces conditions, la seule
motivation pour une tâche donnée, un temps d’exécution (temps opératoires
optimaux). Le chronométrage déterminera alors la rémunération (boni) par rapport au
temps de référence.
• Le contrôle du travail, la hiérarchie fonctionnelle : pour lutter contre le « gaspillage » et
optimiser le temps consacré au travail, Il faut mettre en place une organisation
représentée par des contremaîtres chargés de réaliser des contrôles.
Le Fordisme est défini comme étant une doctrine et théorie économique selon laquelle la
production en grande série et à la chaîne abaisse les coûts de production et les prix de vente,
ce qui augmente la demande et permet une nouvelle augmentation du niveau de production.
Henry Ford approfondit le concept de TAYLOR qui débouchera sur le travail à la chaîne
continue : le travail est dit posté car l’ouvrier est « statique ». Ce modèle industriel complétant
l’œuvre de Taylor.
• La standardisation permet une baisse du coût de production unitaire rendue possible
grâce au concept d’interchangeabilité et de standardisation des pièces.
• Five dollars a day : Au 1er janvier 1914, la décision est prise de porter la rémunération
journalière à cinq dollars par jour. Cette nouvelle rémunération permet d’atteindre un
double objectif :
▪ d’une part, de fidéliser les ouvriers et,
▪ d’autre part, de redistribuer des gains de productivité sous forme de
pouvoir d’achat, permettant de stimuler l’offre et la demande en donnant
aux ouvriers la possibilité d’acquérir les voitures qu’ils produisent.
Jules Henri Fayol (1841-1925), ingénieur français est le premier à se préoccuper du
fonctionnement global de l’entreprise, il introduisit la GESTION comme une profession à part
entière. Complémentaire de l’approche de Taylor, qui invente une organisation fondée sur
l’amélioration des aspects techniques de l’entreprise, la pensée de Fayol est tournée vers les
dirigeants et l’amélioration des aspects administratifs de l’entreprise.
La fonction administrative doit être distinguée des autres opérations, car elle ne peut être
déléguée par le dirigeant. Celui-ci est conduit, par son expérience, à constater que cette
fonction est souvent délaissée. Il la décrira en utilisant les cinq infinitifs suivants (POCCC) :
• Prévoir : « c’est-à-dire scruter l’avenir et dresser le programme d’action »;
• Organiser : « c’est-à-dire constituer le double organisme, matériel et social, de
l’entreprise »;
• Commander : « c’est-à-dire faire fonctionner le personnel »;
• Coordonner : « c’est-à-dire relier, unir, harmoniser tous les actes et tous les efforts »;
• Contrôler : « c’est-à-dire veiller à ce que tout se passe conformément aux règles
établies et aux ordres donnés ».
Le modèle weberien (Max Weber ; 1864-1920) distingue trois types d’autorité (aptitude à
imposer l’obéissance) qu’il différencie du pouvoir (capacité légale détenue par le
propriétaire). L’autorité légitime le dirigeant.
• La légitimité traditionnelle : l’autorité du leader est fondée sur le respect de l’héritage
du passé
• La légitimité charismatique : Max Weber est le premier à donner le nom de « charisme
» à ce type de légitimité. Dans ce cas, l’autorité du leader repose sur une combinaison
de qualités personnelles extraordinaires et d’un pouvoir de séduction hors du commun
qui émane de sa personnalité
B- ÉCOLE DES RELATIONS HUMAINES
En réaction au modèle de l’école classique, quantitatif, où la machine impose ses cadences
de travail à l’homme, il faut un nouveau modèle. Proposée par des psychologues, l’école des
relations humaines, développera une approche qualitative de l’organisation et elle mettra
l’homme au centre de sa réflexion. Le taylorisme devient le symbole de la déshumanisation
du travail et de l’aliénation ouvrière.
Elton Mayo (1880-1949), est le fondateur du mouvement des relations humaines et l’un des
pères de la sociologie du travail. Partant de l’hypothèse taylorienne qu’il existe un lien entre
la productivité et les conditions matérielles de travail, Elton Mayo découvre l’importance
fondamentale du climat psychologique sur le comportement et la performance des
travailleurs. Elton Mayo réalisa avec une équipe de chercheurs, de 1927 à 1932, une série de
travaux au sein de leurs ateliers de Hawthorne où des ouvrières étaient chargées de tâches
d’assemblage. Mayo modifia les conditions de travail de six ouvriers dans un atelier (temps
de repos, horaires de travail, aménagement du poste de travail, ...) pour en constater les
effets. Cette démarche une corrélation positive entre la prise en compte des facteurs
psychologiques liés aux conditions de travail et la productivité.
Abraham H. Maslow (1908-1970), psychologue américain né à New York, est le spécialiste du
comportement humain et l’un des premiers théoriciens des besoins et des motivations de
l’homme au travail. Il s’inscrit dans le prolongement des travaux d’Elton Mayo et il est
l’inventeur du concept de hiérarchie des besoins humains.
Abraham H. Maslow découvre, après des analyses et des observations cliniques, deux
principes :
• Les besoins humains peuvent être hiérarchisés ;
• Un besoin d’ordre supérieur ne peut être satisfait que si le besoin d’ordre inférieur l’a
été.
Classification des besoins selon Abraham H. Maslow :
• 1 = Besoins physiologiques ou besoins fondamentaux d’existence (avoir faim, soif,
sommeil...).
• 2 = Besoins de sécurité et de protection physique (avoir un abri, un emploi).
• 3 = Besoins sociaux ou d’appartenance (être accepté, être compris, être aimé, donner,
recevoir...).
• 4 = Besoins d’estime de soi (être utile, être reconnu, être valorisé, être respecté).
• 5 = Besoins de réalisation de soi et d’accomplissement (être créatif...)
Le besoin non satisfait est une source de motivation et, dès qu’il l’a été, c’est le besoin
supérieur qui est la nouvelle source de motivation. On n’écartera pas les possibilités « d’allers-
retours » entre les niveaux de la pyramide.
La pyramide sera classée en deux groupes de besoins :
• Les besoins primaires (niveaux 1 + 2) ou « avoir », dont les principes de Taylor en sont
une illustration, limitant les besoins de l’homme aux besoins matériels ;
• Les besoins dits secondaires (ensemble des niveaux 3 à 5) ou « être »
Douglas Mac Gregor (1906-1964) développe une théorie du management qui oppose deux
conceptions de l’homme au travail.
• Théorie X : hypothèses pessimistes de l’être humain vis-à-vis du travail : l’individu
éprouve une aversion innée pour le travail qu’il fera tout pour éviter. À cause de cette
aversion caractéristique à l’égard du travail, les individus doivent être contraints,
contrôlés, dirigés, menacés de sanctions, si l’on veut qu’ils fournissent les efforts
nécessaires à la réalisation des objectifs organisationnels.
• Théorie Y : hypothèses optimistes de l’être humain vis-à-vis du travail : L’effort au
travail est aussi naturel que l’effort au jeu ou le plaisir du repos. Le travail peut être
source de satisfaction. L’individu n’éprouve pas d’aversion innée pour le travail.
L’homme peut se diriger lui-même lorsqu’il accepte les objectifs de son travail. Le
système de récompense associé à l’atteinte d’un objectif permet de responsabiliser
l’individu. L’individu moyen peut apprendre, dans des conditions appropriées, non
seulement à accepter, mais aussi à rechercher des responsabilités.
C- ÉCOLE DE LA PRISE DE DECISION
L’école de la prise de décision, centrée sur le modèle économique de l’organisation, tente de
faire une synthèse entre les excès de l’école classique et les insuffisances de l’école des
relations humaines. Elle se propose d’étudier le contexte organisationnel des dirigeants qui,
pour résoudre un problème, ne recherchent pas obligatoirement la solution optimale mais
s’arrêtent souvent à la première solution qu’ils jugent satisfaisante
Dans le modèle classique décisionnel, l’homme fait des choix rationnels. Le décideur
recherche la solution optimale à partir d’éléments stables et d’objectifs clairement définis.
La prise de décision est en grande partie une activité de traitement de l’information.
L’individu, pour prendre une décision, adopte un comportement « rationnel » en déroulant le
processus suivant :
• Phase de diagnostic : identification et formulation du problème ;
• Phase de recherche : recensement des actions envisageables ;
• Phase d’évaluation : comparaison des solutions suivant critères ;
• Phase de choix : adoption de la solution optimale.
Ce modèle est privilégié dans le cadre des investissements
Le modèle d’Harvard, élaboré par les professeurs Learned, Christensen, Andrews et Guth
(LCAG), plus connu sous l’acronyme SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities –
Threats), est fondé sur une conception de la prise de décision stratégique. Outil de diagnostic
et de stratégie, cette méthodologie permet de prendre connaissance d’une situation donnée
dans l’entreprise et de mettre en évidence ses potentialités en tenant compte de son
environnement (MOFF : Menaces – Opportunités – Forces – Faiblesses ou SWOT)
CHAP 2 –
CLASSIFFICATION
DES
ENTREPRISES
