2016

SOMMAIRE

Titre

Du même auteur

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Dédicace

Introduction

Première partie - Révolution productive, sociale et anthropologique

1. - Pourquoi changer ?

GAFA, NATU et BATX : l’avant-garde des barbares

Une évolution irrémédiable de l’acte marchand

Gratuité et autres nouveaux modèles d’affaires

L’économie connectée

2. - La révolution anthropologique

Un monde ouvert

Open source, propriété industrielle, Wired, Tired

Transparence et open data

3. - L’origine de la révolution digitale

La multitude
 La loi de Moore

Data, Big Data, open data

Deuxième partie - Culture, management et ressources humaines

1. - Du taylorisme occidental

Hiérarchie et éducation : deux piliers du xxe siècle

De Taylor à Snowden : vers un monde nouveau

D’une culture à l’autre

Management ambidextre

2. - La culture de la disruption comme modèle d’innovation

Penser le lieu

Casser les silos culturels

Limiter le temps

Modèle d’innovation et culture de l’échec

Perspectives

3. - Le management d’une organisation digitale

La culture du pitch

« Minimum Viable Product »

« Design Thinking »

Manager par les analytics

Contrôle et modèle de management

De la culture d’entreprise

Communiquer, partager

Maintenir le capital humain

Troisième partie - L’entreprise, une plateforme

 1. - La plateforme, trait d’union entre data et multitude

De la grande entreprise à l’artisan

Tout devient service

Leapfrog

2. - Enjeux des plateformes et projet industriel

Sécurité et vie privée

Big Data

Application Protocol Interface (API)

L’architecture de la plateforme

Du capital humain

Transitions

Quatrième partie - Marque, crowd et marketing à l’ère digitale

1. - « Nous ne faisons pas d’études de marché »

Estimer hier, mesurer aujourd’hui

Data-scientists au cœur

Personnalisation des interactions

2. - Crowdculture

Exemples de réussite

Cinquième partie - La transformation digitale en action

1. - Une situation contrastée en fonction du type d’acteur

Les facteurs cardinaux de la transformation digitale

2. - Étapes préalables

Auditer le niveau de digitalisation de l’entreprise

Auditer le modèle d’innovation et le modèle d’affaires

 3. - Passer à l’action

Les cinq phases

Faut-il recruter un chief digital officer ?

Conclusion
 Introduction

IL faut sans doute le répéter inlassablement : alors que la révolution digitale ne fait
que commencer, les entreprises traditionnelles, les institutions publiques et les autres
types d’organisations n’ont qu’une très vague compréhension des transformations
qu’elles vont devoir amorcer pour rester dans la course. On pourrait comparer cette
situation à l’arrivée de l’électricité dans l’univers de l’énergie à vapeur, vers 1880 : il
fallut à la fois comprendre le fonctionnement des réseaux et des nouvelles machines,
évaluer les risques électriques, prévoir de nouvelles méthodes de travail, etc. Mais à la
différence de la seconde révolution industrielle, où les machines spectaculaires
laissaient entrevoir l’importance des changements à venir, il n’y a dans cette
révolution digitale que peu de machines. C’est une révolution de l’information,
silencieuse, presque invisible, mais d’une puissance inégalée. Ce qui ne nous incite
pas à en percevoir l’importance.
Ainsi, nombre de dirigeants d’entreprises appréhendent cette révolution comme
un processus incrémental, une adaptation progressive qui se fera sans bouleversement
profond ; une évolution donc, plutôt qu’une révolution. C’est nier le fait que les règles
changent profondément. La jeune génération ne réfléchit ni ne travaille comme celles
qui l’ont précédée. Pour elle, comme le dit si bien Michel Serres, « la compétence est
la seule légitimité » : transparence, agilité, transversalité sont quelques-unes des
caractéristiques de ce monde qui vient. En réalité, c’est l’essence même de
l’entreprise qui pourrait être touchée – ses processus de production, son modèle
d’affaires, son organisation et, au-delà, sa culture même. L’objet de cet ouvrage
consiste à expliquer pourquoi la révolution digitale sera au moins aussi brutale pour
les entreprises que le passage de la première révolution industrielle à la seconde, et
pourquoi il importe de s’y préparer.
Comme le dit avec pertinence le scientifique Joël de Rosnay : « L’entreprise de
demain est une plateforme d’intelligence collective. » C’est une interface d’échange
de données et de mise en œuvre du potentiel d’expertises distribuées ; un facteur
d’aplatissement et de fluidification des processus. Cela vous semble abscons ? Rien
d’anormal à cela, tant ces notions sont encore évanescentes, en cours d’émergence
même. Il y a seulement dix ans, les principales briques de l’Internet moderne étaient
dans les limbes : IPV6 (le protocole qui fait fonctionner Internet) était encore en
rodage, le cloud (nuage) également, les ressources essentielles pour l’open source
comme Stack Overflow ou GitHub n’existaient pas, on ne parlait pas d’IoT (objets
connectés), l’intelligence artificielle paraissait être un concept de science-fiction qui
avait fait fureur dans les années 1960, et ainsi de suite. Il n’est donc pas anormal que
ces phénomènes restent largement incompris.
Plus inquiétante cependant est l’absence patente de diffusion de ces techniques et
modèles de management à grande échelle. Différentes études pointent en effet le
retard du management des entreprises françaises en matière d’agilité digitale 1. Quant
à l’appropriation des techniques, ne serait-ce qu’en gestion des applicatifs
d’entreprises, les progrès à faire sont considérables. Ce sont toutes ces dynamiques
qui m’ont incité à écrire cet ouvrage.
Certains pourraient objecter que je n’ai, en matière de management, qu’une
initiation pratique. Et c’est tout à fait exact : après avoir quitté l’école à 15 ans, j’ai
passé un bac en candidat libre et ai monté ma première entreprise à 22 ans, sans avoir
l’opportunité de prendre un seul cours de management. Dans les vingt-cinq années qui
suivirent, j’ai monté différentes entreprises dont un certain nombre dans le domaine
digital, sans m’initier au management autrement que sur le plan pratique.
Aujourd’hui, je pense que cette approche m’aura finalement permis d’avoir un
point de vue différent de ce que l’on enseigne dans les écoles. La réussite de mes
entreprises provient sans doute, en partie, du fait que les pratiques mises en œuvre
étaient probablement différentes de celles que l’on applique traditionnellement, même
si je n’ai eu de cesse de reconnaître que j’aurais aimé maîtriser certaines disciplines –
comme l’anglais ou le contrôle de gestion – dès le départ.
 Durant cette longue période, j’ai été amené à rencontrer de nombreux
entrepreneurs, ainsi que des dirigeants de grandes entreprises. Cette initiation m’a
permis de mieux comprendre leur fonctionnement, et de commencer à observer – en
effectuant des comparaisons avec les pratiques d’outre-Atlantique – ce qui était et
reste encore aujourd’hui les caractéristiques du management « à la française » : en
positif, une capacité d’abstraction forte, d’analyse des situations existantes avec une
sous-segmentation méthodique ; en négatif, une réticence à prendre des risques, à
observer ce qui se passe ailleurs, une faible appétence à la délégation et une difficulté
à envisager que la pluridisciplinarité puisse être autre chose qu’une faille dans un
curriculum vitae.
Mon intérêt pour la transformation des entreprises, à l’aune de la transformation
digitale, est venu plus tard – il y a une dizaine d’années –, lorsque j’ai commencé à
participer aux travaux de l’institut Montaigne, sur des sujets de compétitivité et de
performance générale des ETI (entreprises de taille intermédiaire) françaises. Si la
France dispose d’un niveau de productivité horaire très élevé, c’est également un pays
où le système de formation professionnelle reste déliquescent et, malgré les tentatives
récentes de réorganisation, principalement accessible aux salariés les mieux protégés.
On y trouve de nombreux paradoxes de ce type, et l’on ressort d’une session de travail
sur ce sujet avec l’étrange sentiment qu’un petit nombre de réformes pourraient
changer la donne et nous permettre de rejoindre le peloton de tête en matière
d’efficacité de l’outil productif. Mais ces réformes, pour des raisons plus ubuesques
les unes que les autres, ne pourraient être menées que dans la douleur – si elles sont
encore possibles.
En 2011, alors que je commençais à m’éloigner des fonctions exécutives au sein
des entreprises, j’ai été élu à la présidence du Conseil national du numérique. J’avais
axé ma candidature à cette fonction sur le thème de la compétitivité économique par
le digital. À l’époque, les débats autour du numérique étaient accaparés par le monde
culturel – le sujet Hadopi faisait rage –, et c’est probablement cette différence de
positionnement qui m’a valu d’être élu. Si, au cours de mon mandat, le Conseil du
numérique s’est réellement attelé à la tâche avec un sérieux qui l’honore, au sein de
commissions ayant trait aux différents thèmes de la compétitivité, il est certain que le
pouvoir politique d’alors n’a accordé qu’une attention très secondaire à nos
propositions. Le renouveau économique pouvait bien attendre ! On accordait alors un
intérêt moindre à la modernisation de l’administration publique par le digital – et, en
conséquence, à la décongestion de la contrainte bureaucratique pour les entreprises –
et aux mesures ciblées sur la montée en gamme des entreprises par le digital.
D’ailleurs, nos interlocuteurs, hauts fonctionnaires et ministres, n’avaient qu’une très
vague idée de ce que pouvait être cette révolution digitale. Je me réjouis que Mounir
Mahjoubi, actuellement président du Conseil du numérique, semble avoir, lui aussi,
érigé au rang de priorité la transformation digitale de notre outil productif, en visant
principalement les TPE et PME : pour le bien de tous, il faut lui souhaiter de réussir.
Pour autant, la prise de conscience de l’ampleur de la révolution numérique n’en
reste pas moins difficile à transcrire au sein des entreprises. Au cours des six dernières
années, j’ai eu d’innombrables échanges avec les directions d’entreprises de toutes
tailles, et si elles perçoivent généralement les risques que représente l’émergence de
concurrents de tous types – à commencer par les GAFA (Google, Amazon, Facebook,
Apple) –, elles ont du mal à cerner, puis à mettre en œuvre, une méthode pertinente
pour réussir leur transformation. Au fil de mes entretiens, j’en suis venu à lister les
meilleures pratiques. Mes différentes activités m’entraînent à voyager fréquemment
dans le monde entier, m’offrant l’opportunité de rencontrer d’autres chefs
d’entreprise, d’autres responsables d’administrations publiques, qui ont d’autres
références en matière de culture managériale, et finalement me permettant d’accéder à
des modèles alternatifs de transformation digitale. Dans cet ouvrage, j’ai synthétisé
les notes issues d’au moins 120 entretiens : par exemple au sein de l’université de
Jiao-tong, à Shanghai, ou encore avec les développeurs du logiciel de la GoPro ou
avec l’équipe d’Elon Musk, lors du Web Summit 2014 à Dublin.
Au fur et à mesure de ces échanges, j’ai compris de plus en plus clairement que
les entreprises et administrations les plus vertueuses en matière de transformation
digitale employaient des méthodes assez semblables, quelle que soit leur localisation
géographique. Une évidence m’est alors apparue : il fallait relater cela dans un livre…

1. Voir en particulier le Digital Economy and Society Index (DESI) de la Commission européenne, mis à
jour chaque année par Eurostat. Voir également l’étude Capgemini/Sofres : « Le management français à
l’épreuve de la bascule numérique ».
 PREMIÈRE PARTIE

RÉVOLUTION PRODUCTIVE,
SOCIALE
ET ANTHROPOLOGIQUE
 1.

Pourquoi changer ?

L E 1er avril 2016, Apple a soufflé ses quarante bougies. C’était alors l’entreprise
dont la valorisation boursière était la plus élevée au monde : 574 milliards de dollars,
soit un peu plus de la moitié de la valorisation de l’ensemble des quarante plus
grandes entreprises françaises. À cette même date, les quatre entreprises américaines
les plus importantes du digital – Google, Amazon, Facebook, Apple – totalisaient une
valorisation de 1 740 milliards de dollars, soit plus que les PIB de l’Espagne et du
Portugal réunis, et bien au-delà de la valeur de l’ensemble du CAC 40. De surcroît, la
moyenne d’âge de ces quatre entreprises n’est que de 23 ans. La plus jeune,
Facebook, n’a que 11 ans. Un âge qui contraste avec celui des entreprises du CAC 40
dont la moyenne est de 101 ans ! Ces quatre entreprises – les GAFA – symbolisent le
dynamisme et le caractère innovant de l’économie américaine.
GAFA, NATU et BATX : l’avant-garde
des barbares

Pourtant, les GAFA pourraient bien ne constituer qu’une étape vers des
performances plus surprenantes encore. On évoque déjà celle des NATU – Netflix,
Airbnb, Tesla, Uber –, dont la moyenne d’âge n’est que de 12 ans et dont la valeur
collective est de 140 milliards de dollars. À l’exception d’Apple, aucune de ces huit
entreprises n’affiche une croissance inférieure à deux chiffres ; deux d’entre elles,
Tesla et Uber, connaissent même une croissance à trois chiffres, une performance
jamais observée pour des entreprises représentant déjà plusieurs milliards de chiffre
d’affaires. Cependant, aussi impressionnant que soit cet essor, ces entreprises
pourraient prochainement prendre ombrage des BATX – Baidu, Alibaba, Tencent et
Xiaomi –, quatre entreprises chinoises dont la valorisation cumulée atteint déjà
500 milliards de dollars, alors que leur moyenne d’âge n’est que de 14 ans !
Le dopage à l’émission monétaire par les banques centrales américaine et
chinoise n’est, sans doute, pas étranger à une survalorisation de ces entreprises, que
laisse présager leur comportement quelque peu « exubérant » sur les marchés
financiers. Néanmoins, ces structures qui, il y a peu encore, étaient de petites start-up
cherchant à prendre leur envol, sont devenues des empires dont les activités
s’étendent sur plusieurs continents, si ce n’est sur l’ensemble de la planète. En
général, chacune d’elles domine son marché après avoir supprimé de nombreux
intermédiaires : agences immobilières, hôteliers, chaînes de télévision, loueurs de
vidéos, taxis, etc.
 Comment ont-elles fait pour parvenir à une situation de domination ? Ont-elles
utilisé les règles classiques du business ? Ont-elles mis en œuvre les méthodes de
management enseignées dans les plus grandes Business Schools ?
Dans le monde entier, la stupéfaction s’est emparée des acteurs locaux, mais aussi
des grandes entreprises traditionnelles. Tous se croyaient protégés par la domination
qu’ils pensaient avoir acquise sur leur marché, tous imaginaient que la réglementation
qu’ils étaient parvenus à induire – grâce à une action de lobbying sur les régulateurs –
les préservait de toute forme sérieuse d’agression.
Maurice Lévy, le sémillant patron de Publicis – l’une des plus grandes agences de
publicité au monde – inventa, lors d’une interview donnée au Financial Times, la
notion d’« ubérisation », qui caractérisa rapidement le sort auquel semblaient
inéluctablement condamnées toutes les entreprises traditionnelles. Ces dernières
paraissent en effet tétanisées par le développement spectaculaire et, semble-t-il,
inexorable des GAFA, NATU, BATX et autres Fintech (les start-up issues du monde
de la finance), chacune étant déterminée à « désintermédier » un ou plusieurs acteurs
traditionnels. Ces « barbares », entreprises d’une nature nouvelle, sont d’autant plus
inquiétants qu’ils ne semblent pas suivre les modèles traditionnels de développement :
ils n’accordent que peu d’importance aux diplômes de leurs dirigeants, à la hiérarchie,
à la norme vestimentaire. Ils n’utilisent pas toujours les canaux publicitaires
traditionnels et inventent souvent leurs propres modèles de distribution. Ils semblent
s’en tenir à une seule règle : satisfaire leurs usagers, coûte que coûte, fût-ce au prix
d’un bras de fer avec la régulation et les acteurs en place. Leur appétit est insatiable :
dès qu’ils ont affirmé leur maîtrise d’un marché, ils en attaquent un autre, avec
d’autant plus de facilité qu’ils ont déjà une connaissance étroite de leurs clients.
En réalité, ces start-up se sont bien souvent affranchies de la plupart des règles
classiques de l’administration des entreprises pour en adopter d’autres, issues de la
révolution digitale. Les nouveaux paradigmes technologiques les ont amenées à
penser le fonctionnement des entreprises, ainsi que les relations avec leurs clients et
leurs partenaires, d’une manière radicalement différente.
Le modèle des entreprises digitales, ou entreprises plateformes, comme nous le
verrons plus loin, se caractérise avant tout par son niveau de productivité. De
nombreux travaux ont cherché à cerner leurs caractéristiques propres. Ainsi, pour
Salim Ismail, qui a mesuré les caractéristiques de modèles de développement de près
de 400 organisations américaines, celles qui adoptent le paradigme digital s’avèrent
étonnamment plus véloces que les autres 1. Cet entrepreneur a identifié une vingtaine
de paramètres communs à chacune d’entre elles. Ce sont ces paramètres, et bien
d’autres encore, dont il sera question dans cet ouvrage.
Une évolution irrémédiable de l’acte marchand
Au terme de quarante ans, voici le constat : une offre immense, presque globale,
qui permet aux consommateurs de comparer, de se renseigner, d’acheter au meilleur
prix, de mieux connaître les caractéristiques technologiques, les services, les
conditions sociales et environnementales dans lesquelles sont produits les biens qu’ils
convoitent. S’ils ne sont pas satisfaits, leurs commentaires sur les réseaux sociaux
peuvent avoir des répercussions catastrophiques pour l’image d’une marque. Les
directeurs marketing le confirment : au mieux 5 % des mentions de marques présentes
sur Internet sont contrôlées par l’entreprise qui en est propriétaire. Les autres sont
créées par le consommateur ou, parfois, par des activistes issus d’ONG. Même les
marques n’appartiennent plus complètement aux entreprises qui en ont légalement la
propriété.
L’abondance de l’offre est l’une des conséquences des coûts de transaction 2
fortement réduits au sein d’un monde où la distribution de l’information est devenue
pratiquement gratuite. À une échelle qui n’est pas loin d’être celle de la planète, les
fournisseurs de services et de produits les plus divers peuvent entrer en compétition
par le biais de plateformes d’e-commerce comme Amazon, Alibaba ou eBay. Une
tension sur les prix s’est rapidement fait sentir, et les économies d’échelle réalisées
par ces acteurs, en massifiant leurs processus, en évitant les coûts de personnel grâce à
une relation client automatisée à l’extrême, leur permettent de rafler la mise. Qui
aurait pu croire qu’une chaîne de 11 000 magasins, employant 2 millions de
personnes, comme Walmart, soit obligée de fermer des centaines d’hypermarchés aux
États-Unis, concédant qu’Amazon représentait désormais son premier concurrent ?
 Il est vrai qu’Internet permet non seulement de recenser des centaines de millions
de clients au moyen d’une seule et même expérience utilisateur ou magasin virtuel,
mais, de surcroît, d’accroître cette expérience utilisateur au moyen de comparatifs
produits sophistiqués, de services de livraison personnalisés, d’offres de financement
individualisées, etc. L’expérience client doit donc être plus irréprochable que jamais,
tout autant que la marque qui la porte. On se souvient de la promptitude avec laquelle
Apple, Mercedes, Pepsi, Macy’s ont accepté de changer, de réparer, de rembourser
des produits ou de modifier leurs processus internes à chaque fois que des
consommateurs se sont plaints collectivement de dysfonctionnements ou de
comportements contestables de l’entreprise qui les fournissait. Ces entreprises ont
appris, souvent à leurs dépens, que leur image constitue leur premier actif.
Auparavant, les consommateurs n’avaient que très difficilement accès aux médias. Si
un produit dysfonctionnait, si le comportement d’une entreprise était contestable, la
probabilité que ces aléas n’affectent l’entreprise restait faible. Aujourd’hui, il suffit de
quelques heures aux réseaux sociaux pour mettre une entreprise sous le feu des
projecteurs et l’obliger à une réaction immédiate, faute de quoi elle pourrait
sérieusement compromettre son avenir. Internet est ainsi en train de transférer aux
consommateurs et aux internautes un pouvoir considérable.
Mais ce n’est pas seulement le rapport de force entre les marques et leurs clients
qui évolue, c’est la nature même du mode de consommation, la nature de la création
de valeur.
Gratuité et autres nouveaux modèles d’affaires
Ce qui perturbe un Maurice Lévy, un Sergio Marchionne (patron de Chrysler) et
beaucoup de leurs confrères, c’est, davantage que l’apparition de nouveaux
concurrents, le fait que ceux-ci n’utilisent pas les mêmes règles et ont tendance à créer
des richesses avec des modèles d’affaires très différents des leurs. À première vue,
Amazon n’est rien d’autre qu’un distributeur de plus, un « vépéciste » dont les marges
sont optimisées par une logistique robotisée et une expérience utilisateur numérique.
De même pour Apple : ses luxueux produits ne diffèrent en rien du modèle d’affaires
de Sony ou d’Asus. Toutefois, Apple tire désormais une part significative de ses
revenus de services numériques, ce qui lui permet d’accroître le nombre de contacts –
on parle de touchpoints – qu’il a avec ses clients. Il y a déjà là une différence
significative : c’est un atout qui, nous le verrons plus loin, est de première importance.
Mais c’est surtout avec Facebook ou Google que Maurice Lévy et Sergio
Marchionne ne s’y retrouvent plus : en effet, ces entreprises ont développé de
fantastiques infrastructures, ont investi des dizaines de milliards de dollars pour
développer des services auprès d’usagers qui ne leur rapportent presque rien de façon
directe. Il s’agit d’un business à deux temps, dans lequel la majorité des revenus vient
de la publicité vendue en B2B, c’est-à-dire aux entreprises. En soi, rien de nouveau,
car le monde de la télévision agit ainsi depuis longtemps : les chaînes offrent – pour la
plupart gratuitement – leurs contenus pour toucher le plus grand nombre de
téléspectateurs et valoriser ainsi leurs écrans publicitaires. Mais ce qui change, c’est la
capacité de ces acteurs à offrir des services à très forte valeur ajoutée, souvent
gratuitement aussi, en faisant fi des acteurs traditionnels.
 Google a ainsi affirmé sa volonté de désintermédier de nombreux secteurs : les
fournisseurs de logiciels de bureautique (Google for Works), les fournisseurs de cartes
géographiques (Google Maps) ou encore les régies publicitaires (Google AdWords,
Google Analytics), sans parler des libraires (Google Books), des fabricants d’agendas
et de carnets de notes (Google Agenda, Google Keep), des revues de publication
scientifique (Google Scholar). Cette liste n’est évidemment pas exhaustive : Google
est aussi présent dans l’énergie électrique, la fourniture d’accès Internet, la
domotique, l’automobile, la santé, les technologies de stockage de données, etc. Dans
tous ces domaines, la société au logo multicolore essaye d’offrir ses services
gratuitement ou à un prix si faible qu’il fait frémir ses concurrents. En réalité, ce
procédé cache un secret : il s’appelle « data ». En récoltant le plus d’informations 3
possible sur ses usagers, Google dispose d’une compréhension très fine de ce qu’ils
sont et de leurs besoins. À chaque fois que la société crée un nouveau service, elle
peut donc l’adapter à chacun de ses utilisateurs. Ainsi, il n’est pas nécessaire de
ressaisir ses informations personnelles – nom, adresse, mot de passe, etc. – pour
accéder au nouveau service : un simple glissement de doigt suffit. Par exemple, si
vous allez sur Google Maps, l’application sait déjà où vous êtes et connaît souvent
l’adresse de votre domicile et celle de votre bureau. Il lui est alors facile de vous
donner le temps de parcours de l’un à l’autre en fonction des conditions de
circulation. Cette cinématique peut se renouveler autant de fois que Google crée un
nouveau service. C’est pourquoi les data sont souvent qualifiées de « pétrole du
e
XXI siècle », ce qui n’est pas faux. Cette matière première digitale est au cœur de
l’économie qui vient et celui qui en dispose peut, plus qu’un autre, attaquer et
dominer de nouveaux marchés, fort de l’avantage concurrentiel que représente la
capacité de simplifier et surtout de personnaliser le service ou produit qu’il offre.
L’économie connectée
S’il est une caractéristique établie de l’économie numérique, c’est sa capacité à
décentraliser les savoirs et les techniques. Qu’il s’agisse d’une page Wikipédia, d’un
tutoriel sur YouTube ou encore du Mooc d’une grande université habituée du
classement de Shanghai, il devient de plus en plus notable qu’une part significative
des connaissances de l’humanité est désormais accessible via Internet. La localisation
du savoir, il y a peu encore enfermé dans les centres de recherches et les universités,
est chaque jour moins affirmée. Il existe ainsi des centaines de Moocs sur
l’intelligence artificielle, sur les processus les plus avancés en biologie synthétique
(CRISPR-Cas9, par exemple), sur les moyens de mettre soi-même sur orbite un
satellite ou, plus simplement, sur les procédés de gestion de la psychologie des foules
au sein des enceintes sportives !
Il en est de même pour les techniques elles-mêmes. Il y a peu encore, certaines
technologies n’étaient accessibles qu’en quelques endroits dans le monde. Ainsi, les
technologies d’intelligence artificielle de type Watson – qui permettent, par exemple,
de faire des diagnostics par un ou plusieurs médecins, dans le domaine du cancer,
avec un niveau de précision et de certitude inégalable 4 – n’étaient accessibles qu’en se
rendant au centre de recherche dédié à l’intelligence artificielle d’IBM ; aujourd’hui,
Watson est accessible via un modèle de distribution en « cloud », pour une grande
quantité d’activités différentes. Ce cloud, en permettant de décentraliser des activités
à très forte valeur ajoutée, a entièrement modifié le principe suivant lequel une
activité productive n’est efficace que lorsqu’elle est centralisée et atteint un niveau de
taille critique. Non seulement il est désormais possible, via le cloud, d’accéder à des
services informatiques dans presque tous les secteurs, mais de plus en plus
fréquemment, les services offerts aux particuliers par ce biais sont plus performants
que ceux dans lesquels les entreprises les plus importantes ont investi lourdement
pour disposer d’une solution propriétaire.
Ce constat vaut également dans le domaine des activités matérielles. Au début des
années 2000, faire un séquençage ADN n’était possible que dans cinq endroits sur
terre, dont trois situés aux États-Unis. À présent, des petites machines portables 5
permettent, dès lors que l’on est connecté à Internet, de réaliser cette opération aussi
bien dans un laboratoire d’une grande ville occidentale qu’au fin fond du Sahel. Et au
sein des Fablabs – ces unités de production micro-industrielle connectées au réseau –,
il est désormais possible de fabriquer (on dit « imprimer ») des produits dont le niveau
de sophistication aurait été tout simplement inconcevable il y a une dizaine d’années :
cœurs de moteur de lanceurs spatiaux, pièces de Formule 1, prothèses médicales, etc.
C’est donc un autre avantage qui s’évapore pour les entreprises traditionnelles : les
centres de production ou de R & D ne protègent plus, ou moins qu’avant, de l’arrivée
soudaine des barbares numériques.
L’une des conséquences de cette décentralisation est que les organisations et les
modèles économiques peuvent se concevoir très différemment. Aujourd’hui, grâce au
cloud, des centaines de milliers d’individus travaillent depuis chez eux, fournissant la
même valeur ajoutée à leurs employeurs ou leurs clients que s’ils étaient au sein de
leurs entreprises. L’économie entière peut être repensée avec une inclusion dans les
territoires locaux beaucoup plus importante qu’auparavant.
Ces technologies permettent également de développer des services qu’il aurait été
inconcevable d’imaginer il y a peu : partager sa voiture lors d’un long trajet en ayant
une connaissance assez précise des centres d’intérêt du passager que l’on véhicule,
louer son appartement en se reposant sur la confiance que procure l’évaluation
individuelle faite par la plateforme de son futur locataire, etc.
Mais cette évolution n’a été rendue possible que parce que les data et leur
traitement ont atteint un coût marginal, créant ainsi des opportunités inconcevables
autrement. Partout, et dans tous les secteurs d’activités, il est possible de créer de la
productivité, de valoriser les stocks d’information ou les actifs auparavant dormants.
Il s’agit donc d’une révolution qui crée des gains d’opportunité importants, supprime
les stocks et réduit les coûts de transaction. Ces gains d’opportunité pourraient bien un
jour se substituer au PIB, que l’on a consacré comme l’étalon de la réussite dans une
ère désormais passée. Comme le faisait observer l’un de mes amis, « la génération
précédente faisait une liste de courses et allait acheter les ingrédients pour faire le
dîner, celle-ci ouvre le frigo et compose avec ce qui s’y trouve » ; l’idée que la planète
est d’une taille finie et qu’il faut désormais innover sous contrainte s’impose
progressivement.

1. Voir www.exponentialorgs.com et Salim Ismail, Exponential Organizations, Singularity University

Books, 2014.
2. Les coûts de transaction ont été théorisés par le prix Nobel d’économie Ronald Coase. Voir l’article
« Coût de transaction » sur Wikipédia.
3. Dans la suite de cet ouvrage, au terme « information(s) », nous substituerons désormais les mots « data »
ou « données ».
4. « IBM’s Watson gives proper diagnosis for Japanese leukemia patient after doctors were stumped for
months », New York Daily News, juin 2016.
5. « A DNA sequencer in every pocket », The Atlantic, avril 2016.
 2.

La révolution anthropologique

D’ UNE révolution que beaucoup ont qualifiée de technologique, nous sommes en

train de passer à un changement de civilisation, à une révolution anthropologique. Si
cette observation prosaïque peut faire sourire, elle n’en représente pas moins une
bonne définition d’un monde qui se construit essentiellement dans un environnement
contraint – et donc par pragmatisme. Pour autant, le coût marginal de l’information et
de son traitement ouvre des perspectives immenses, dont il est difficile de se faire une
idée.
Un monde ouvert
Une caractéristique essentielle de cette révolution réside dans la capacité presque
illimitée d’accéder aux connaissances et aux techniques. Tout commence au début des
années 1980 lorsque Richard Stallman, un programmeur de talent, est confronté, dans
son laboratoire, au problème chronique du bourrage de papier d’une imprimante
Xerox. Il cherche à améliorer le logiciel qui pilote l’imprimante, mais celui-ci n’est
disponible que sous la forme d’un fichier compilé dont le code source lui est
inaccessible et que Xerox refuse de lui fournir. Il prend soudain conscience que l’ère
des informaticiens qui partageaient librement leurs codes sous forme de bandes
magnétiques enregistrées est en train de disparaître. Il se lancera alors à corps perdu
dans un projet fou : offrir un système d’exploitation à la communauté des
développeurs, sans licence payante, qui serait totalement ouvert et réexploitable sans
condition. Au mois de septembre 1983, Richard Stallman lance le programme GNU,
la version initiale d’un projet qui va envahir le monde et fonder l’esprit de l’open
source. Pour y consacrer assez de temps, il démissionne du MIT et crée la Free
Software Foundation, qui reste à l’avant-garde des luttes politiques liées au monde du
numérique.
Quelques années plus tard, Linus Torvalds lance de son côté le projet Linux : le
noyau (kernel) central d’un système d’exploitation qui constitue le complément
nécessaire de GNU, que l’on dénommera désormais GNU/Linux.
Face aux mastodontes qu’étaient alors IBM et Microsoft, il est probable que cette
initiative serait restée confidentielle si, au milieu des années 1990, Internet n’avait
pris son essor auprès du grand public, passant en cinq années à peine d’une centaine
de milliers d’internautes à quelques dizaines de millions 1. La communauté des
codeurs à même d’accéder et de contribuer au projet GNU/Linux suivit une courbe de
progression à peu près semblable, rendant cette initiative beaucoup plus difficile à
ignorer. Aujourd’hui, la Fondation Linux, qui coordonne désormais les travaux ayant
trait à l’OS devenu le plus populaire au monde, nous apprend que Linux comprend
environ 16 millions de lignes de code, soit un coût de développement estimé à
1,2 milliard de dollars au bas mot pour le seul cœur (le kernel) de l’OS. On estime que
son développement est le fait de 12 000 contributeurs principaux (sans parler de
nombreux développeurs de compléments à l’OS). Ce sont en majorité des experts
dont la compétence est unanimement reconnue par la communauté ; et cette
communauté doit son existence à la légitimité que s’attribuent ses membres entre eux.
Linux est devenu ainsi, en quelques décennies, un écosystème de référence par la
qualité de son code, mais aussi par celle de sa gouvernance, pour la communauté du
logiciel. Dès la fin des années 1990, il est apparu que Linux était plus stable que son
principal concurrent commercial et plus approprié, a minima pour une utilisation au
sein des serveurs dont il « détient » aujourd’hui 38 % des parts du marché mondial.
Pour la communauté du logiciel, utiliser Linux est la garantie d’un environnement
beaucoup plus complet et à l’avenir plus certain que celui des logiciels propriétaires.
En effet, des travaux ont démontré que Linux était dix à trente fois plus rapide que
son meilleur concurrent pour « patcher » ou effectuer les modifications nécessaires
lorsque, par exemple, une faille de sécurité est identifiée. Dans un contexte où la
sécurité représente une préoccupation majeure, cet avantage devient déterminant – et
il le sera plus encore à l’avenir.
Au-delà de Linux, le modèle de l’open source est devenu le socle d’une large
communauté, convaincue de l’efficacité de son modèle et aux convictions quasi
politiques. De multiples plateformes se sont créées pour permettre d’échanger des
informations, des conseils ou des programmes en open source. GitHub, par exemple, a
réussi à fédérer en moins de huit ans 14 millions de codeurs, représentant un total de
35 millions de « projets » et probablement des milliards de lignes de code,
démultipliant ainsi le potentiel de la communauté du logiciel. Car il importe de
comprendre que ce qui a été fait une fois peut être réutilisé, amélioré, restructuré de
façon illimitée. Et cette dynamique de l’open source s’est rapidement émancipée du
code pour attaquer le hardware, les équipements industriels, électroniques ou autres,
ou encore le wetware, le domaine du vivant 2.
Open source, propriété industrielle, Wired,
Tired

Plusieurs questions se posent à propos de la propriété intellectuelle : a-t-elle un

sens aussi déterminant que par le passé dans l’ère numérique ? Le modèle
d’innovation qu’elle sous-tend est-il toujours pertinent ?
Cette question de l’enjeu de la propriété intellectuelle à l’égard du monde
d’Internet fut évoquée une première fois dans le cadre de l’émergence du peer-to-peer
(pair à pair) et de la musique « piratée » ou « librement distribuée » (suivant le point
de vue que l’on adopte), puis de la mise en place d’Hadopi. Il s’agissait alors d’un
débat sans fin, car deux visions du monde s’affrontaient. L’incapacité des
protagonistes à s’écouter mutuellement a finalement rendu l’échange stérile.
Une dizaine d’années plus tard, l’interpellation revient sous une autre forme :
Elon Musk, le tonitruant fondateur de Tesla et SpaceX, a ainsi fait savoir qu’il
n’accordait qu’une importance secondaire à l’impressionnante avance qu’il avait
accumulée avec ses technologies de batteries et de moteur électrique pour la Tesla. Il
a affirmé que quiconque connecterait ses véhicules à sa plateforme digitale aurait le
droit d’utiliser gratuitement cette propriété industrielle, à la stupéfaction des autres
constructeurs automobiles.
De son côté, Mark Zuckerberg publie depuis plusieurs années l’ensemble de la
recherche de Facebook de façon totalement ouverte. Il s’est plusieurs fois exprimé à
ce propos, jugeant que la R & D devait être partagée le plus largement possible pour
être rentabilisée.
 D’une façon plus générale, un observateur raisonnable du monde de la propriété
industrielle serait sans doute amené à ce constat : ce qui fut un outil redoutable de
création de richesse tout au long des XIXe et XXe siècles semble ne plus être aussi
efficace dans l’ère dans laquelle nous entrons, ni constituer une réelle barrière à
l’entrée face à la concurrence. Ainsi, dans le domaine des lanceurs spatiaux par
exemple, le même Elon Musk est parvenu à bâtir une offre crédible, ex nihilo. En
moins d’une dizaine d’années, il a développé un lanceur spatial de qualité,
contournant l’imposante propriété industrielle accumulée par les principaux acteurs de
cet univers, dont la plupart existent depuis au moins une cinquantaine d’années. Cet
exploit a provoqué stupeur et tremblements chez ces acteurs parce que les
technologies spatiales sont généralement considérées comme « souveraines », c’est-à-
dire qu’elles nécessitent un effort technologique en R & D tellement significatif que
seuls les États parviennent à en disposer.
A contrario, des secteurs économiques qui reposent principalement sur la
propriété industrielle semblent avoir le plus grand mal à préserver leurs modèles
d’affaires. Il en est ainsi des acteurs du médicament. Bien qu’accroissant de façon
exponentielle les dépenses en R & D au cours des dix dernières années, les
découvertes de nouvelles molécules réellement originales ne semblent pas être à la
hauteur. Dans ce secteur d’activité, les chercheurs paraissent s’accorder sur le fait que
les découvertes « faciles » ont été faites et que des investissements considérables sont
désormais nécessaires pour continuer à créer des « blockbusters ».
Certes, les brevets continuent de protéger de nombreux innovateurs. Bertin
Nahum, par exemple, le CEO (directeur général) de MedTech, déclare recourir
largement aux brevets pour protéger la nature innovante de ses robots chirurgiens.
Apple est également dans le Top 15 des déposants de brevets aux USA, même si,
proportionnellement à sa valeur boursière, son activité en propriété industrielle
semble relativement faible. De nombreuses autres sociétés tirent de larges bénéfices
du fait d’être les détenteurs exclusifs de leur propriété industrielle.
Néanmoins, n’entrons-nous pas dans une ère nouvelle dont les règles
changeraient radicalement, rendant inefficaces les stratégies d’entreprises du
e
XX siècle, tant celles de l’ère digitale semblent plus performantes ? Plusieurs
indices permettent de le croire.
 En ce qui concerne les brevets, par exemple, le principe qui justifie leur existence
serait que l’innovation protégée est le résultat d’une quantité de travail – ou autrement
dit de capital – élevée, sur laquelle le brevet confère une exclusivité d’usage. Ce
principe reste efficace lorsqu’un petit nombre d’organisations peuvent faire cet
investissement et que le risque de contournement de l’invention reste limité en raison
du nombre lui-même limité d’acteurs. Mais que penser d’un monde où les innovateurs
peuvent survenir d’à peu près n’importe où ? Car c’est peut-être ainsi qu’il faut
désormais appréhender notre ère : un univers versé dans l’innovation ouverte, où la
connaissance générique est accessible à tous, et où la pensée de rupture – disruptive
thinking – est la quintessence du processus d’innovation. Ce qui justifie que l’on
célèbre autant l’entrepreneuriat et les start-up.
Songeons-y : combien d’innovateurs parviennent à bouleverser un univers
économique à partir d’une intuition ? BlaBlaCar, Uber, Airbnb, pour ne citer que ceux
que l’on évoque le plus souvent. Pourquoi y parviennent-ils mieux qu’auparavant ?
Sans doute parce que les moyens de diffusion de leurs idées se font à coût marginal
grâce à Internet. En conséquence, les innovateurs qui réussissent se multiplient car ils
ne sont plus limités par l’espace, même si la régulation et les lois constituent une
frontière pour nombre d’entre eux. Il existe donc plusieurs « différenciants »
déterminants à l’ère numérique :

1) L’accès massif aux connaissances et technologies génériques, comme nous

l’avons évoqué plus haut. Ces technologies sont disponibles sur Wikipédia ou sur
GitHub, par exemple. Wikipédia est une encyclopédie d’une taille à peu près cent fois
supérieure à la Britannica, référence en la matière… Quant à GitHub, réseau social
pour codeurs, il devient progressivement une base de connaissances pour ainsi dire
indispensable tant il procure des gains de qualité et de performance. Mais au-delà,
c’est bien un nouveau modèle d’innovation qui émerge à travers l’open source.

2) La capacité de réunir des innovateurs à façon. Auparavant, faire travailler

ensemble des experts était complexe et coûteux. Il convenait de les mettre pour ainsi
dire physiquement ensemble. Si l’on voulait avoir une chance que cette collaboration
se passe dans de bonnes conditions, il fallait contractualiser sous une forme
impliquante et pérenne, généralement par le biais d’un contrat de travail. Le choix, en
amont, des compétences que l’on sélectionnait déterminait souvent l’orientation du
projet. Si ce projet comprenait une part importante de physiciens des matériaux, il
était probable que la part d’innovations liées à la physique des matériaux serait
prépondérante.
Avec le numérique, la possibilité d’agréger des compétences variées et
momentanées est incomparablement plus élevée. On peut ainsi accéder à la
compréhension du mode de fonctionnement de systèmes et de technologies
génériques, mais aussi requérir, à coût faible si ce n’est gratuitement, la compétence
d’experts, bénévoles ou non, pourtant situés aux quatre coins de la planète. GitHub ou
Stack Overflow sont là encore des plateformes très emblématiques, qui aident les
développeurs à résoudre les problèmes rencontrés en leur permettant d’accéder à des
ressources et d’échanger sans limites avec leurs pairs.
Ces innovateurs peuvent être mobilisés en fonction de leurs compétences, pour un
temps long ou bref ; ces compétences deviennent granulaires et ils savent que plus
leurs connaissances sont diffusées, plus cette mise en œuvre les valorise et leur permet
de maintenir leur expertise. Ce modèle permet ainsi d’initier des « forages » dans de
nouvelles terres conceptuelles.
On conçoit donc que l’open-innovation à l’ère numérique se résume
essentiellement au fait d’accéder massivement aux idées et techniques génériques de
façon simple, par Internet, tout en permettant à des innovateurs d’échanger dans un
modèle multipolaire, dans lequel l’initiative n’est plus le fait du leader mais de
l’ensemble des sous-parties du groupe.
Transparence et open data
Les coûts marginaux de communication ont donc initié un niveau de partage sans
précédent : les idées, les techniques, les données peuvent aisément se rendre
disponibles à tous. Le niveau de transparence que ce processus a induit sur les
organisations et les individus est considérable. Ainsi, les générations Y et surtout Z
ont généralement une excellente maîtrise de la notion de privacy (qui n’a pas
d’équivalent en français), sachant par exemple régler les propriétés d’une publication
sur les réseaux sociaux pour qu’elle ne soit visible que par leurs destinataires.
L’impact de cette révolution informative se constate à chaque instant dans les
médias. Il devient ainsi de plus en plus difficile de garder une information
confidentielle. Le scandale révélé par Edward Snowden à propos de la NSA, les
informations secrètes mises en ligne par Julian Assange sur la plateforme WikiLeaks
(dont il est l’un des cofondateurs) ou le scandale des Panama Papers montrent
combien le monde actuel doit prendre en compte cette nouvelle dimension qu’est la
transparence. En conséquence, les États, au premier titre desquels les pays
scandinaves, ont mis en place d’importantes politiques d’open data visant à rendre les
institutions publiques également plus transparentes. Paradoxalement, c’est Barack
Obama qui a le mieux résumé cette dynamique nouvelle, lors de son discours
d’investiture, en 2008 :

Face au doute, c’est l’ouverture qui prévaut. Le gouvernement ne doit pas

maintenir la confidentialité de l’information au seul motif que des
responsables publics puissent se trouver dans l’embarras après sa
 révélation ou à cause des erreurs ou des échecs qu’elle révélerait, ou à
cause de peurs spéculatives ou abstraites. La non-divulgation ne devrait
jamais se justifier par l’entreprise de protéger des intérêts personnels de
responsables gouvernementaux aux dépens de ceux qu’ils devraient
servir.

Cette déclaration a répandu l’idée que les États ne pourraient finalement plus
s’opposer à cette nouvelle dynamique. L’open data et la transparence touchent
également les entreprises, qui doivent désormais rendre des comptes sur la façon dont
elles traitent leurs travailleurs, et dont elles respectent l’environnement dans leurs
processus de production. Au-delà, en permettant de véhiculer des informations
auparavant difficiles à diffuser, la transparence initie de nouvelles méthodes de
travail, plus agiles, plus horizontales, ce qui est le sujet de ce livre.
Il devient donc difficile de se réfugier derrière la seule valeur d’un niveau
hiérarchique ou d’un titre. Le philosophe Michel Serres le dit clairement :
« Désormais, la seule légitimité, c’est la compétence. » Et il est difficile de s’en tenir
à ses acquis : une étude de Harvard a démontré que les jeunes adultes ont
généralement plus de connaissances générales que leurs aînés d’une génération à
niveau de formation équivalent.

1. Voir l’article « Histoire d’Internet » sur Wikipédia.

2. Voir le fantastique projet de La Paillasse, dont l’objectif est de permettre de faire émerger des produits et
services open source dans le domaine du vivant (www.lapaillasse.org).
 3.

L’origine de la révolution digitale

D EMANDEZ autour de vous ce qui caractérise principalement la révolution digitale. À

moins de vous adresser à un spécialiste aguerri, vous serez surpris de constater
l’homogénéité des réactions : pour une majorité d’entre nous, les réseaux sociaux et
les smartphones sont les éléments les plus visibles et les plus importants de la
révolution digitale. Or, c’est faux. Certes, elle a réussi à mobiliser une part importante
de notre temps en nous rendant dépendants au point que nous passions désormais en
moyenne, en Europe, 2 h 30 par jour sur les réseaux sociaux. Mais la révolution
digitale concerne tous les secteurs d’activité, et cette révolution pourrait avoir un
impact sur l’organisation de nos sociétés plus important que celui des deux
précédentes révolutions industrielles, qui ont vidé nos campagnes de leurs habitants
pour créer de grands ensembles urbains.
En réalité, trois dynamiques fondamentales structurent la révolution digitale : la
multitude, soit le fait que nous soyons désormais des centaines de millions à utiliser
Internet et donc à interagir ; la loi de Moore, qui a vu la puissance des
microprocesseurs croître fortement et régulièrement au cours des quarante dernières
années ; les data et l’explosion qu’elles ont permise en matière d’analyse de données
et d’utilisation d’algorithmes en tous genres – ce que l’on appelle généralement
l’algorithmie et les Big Data.
La multitude
Innombrables sont désormais les exemples qui mettent en œuvre la multitude. De
la concrétisation d’œuvres collectives comme Wikipédia, où sa participation est
incontestable, à la traînée de poudre qu’a représentée le printemps arabe, où des États
policiers ont été ébranlés et se sont parfois effondrés. Ce constat n’est d’ailleurs pas
nouveau : dès 2007, Mwai Kibaki, candidat à sa réélection à la présidence kenyane,
en fit les frais lorsque son opposant, Raila Odinga, contesta le résultat. L’ensemble du
pays ne mit pas longtemps avant de s’embraser, conduisant à huit mois d’insurrection
civile, à la mort de près de 1 500 personnes et au déplacement d’environ 300 000
Kenyans. L’État de droit n’était plus assuré, les arrestations arbitraires et les
disparitions pouvant concerner quiconque se trouvait à la mauvaise place au mauvais
moment. La police ainsi que les émeutiers se mirent à installer des barrages itinérants,
dans le but d’arrêter et parfois d’éliminer leurs opposants. C’est dans ce contexte
dramatique qu’est née la plateforme Ushahidi, initialement développée par des
blogueurs locaux.
Accessible depuis un mobile ou par Internet, ce service permet de prévenir et de
prendre connaissance des lieux qu’il est préférable d’éviter. Son succès fut immédiat,
et il permit de restaurer partiellement la sécurité dans de nombreux endroits. Il gagna
rapidement une réputation de fiabilité pour la qualité de ses informations, et de grands
médias, comme CNN et CNBC, achevèrent sa consécration. Dès 2009, le site accéda
à une notoriété mondiale et aujourd’hui, des millions d’Africains, d’Asiatiques et
d’habitants de zones de conflits l’utilisent couramment, ce qui a contribué à sécuriser
leurs déplacements et à diminuer sensiblement toutes sortes de crimes.
 Ce qui est remarquable dans ce système, c’est la collaboration qu’il implique de
la part des utilisateurs. Chaque utilisateur – et donc bénéficiaire du service – peut en
devenir contributeur en signalant, en temps réel, un risque d’agression qu’il aurait
constaté. Par l’utilisation de ce service, c’est donc la communauté des utilisateurs qui
crée l’information, et non plus une équipe de spécialistes ou de journalistes, comme
c’était le cas avec la radio ou la télévision. L’expertise de spécialistes est supplantée
par celle de la multitude : de simples passants sont capables d’annoncer l’existence
d’un risque plus vite et plus précisément que ce que les médias faisaient auparavant.
Wikipédia procède en utilisant les mêmes dynamiques. Fondé en 2001 par Jimmy
Wales, ce site encyclopédique est alimenté chaque jour par plus de
100 000 contributeurs à travers le monde, et est visité chaque mois par un demi-
milliard d’internautes. Il propose plus de 40 millions d’articles dans plus de 270
langues. Chaque jour, 5 400 articles sont créés sur les différentes versions
linguistiques du site, où l’on compte plus de 12 millions de modifications par mois.
Ainsi, quiconque dispose d’un smartphone peut désormais accéder à une somme de
connaissance extraordinairement élaborée. Et si Wikipédia est volumineux, il est aussi
qualitatif : en 2005, la célèbre revue Nature jeta un pavé dans la mare en démontrant
scientifiquement qu’il n’y avait pas plus de fautes dans l’encyclopédie en ligne que
dans la célèbre Britannica 1. Pourtant, si Wikipédia nous semble presque aussi familier
que l’eau courante, il fallut des années avant qu’il ne cesse d’être l’objet de sarcasmes
de la part de la communauté scientifique. L’une des clés de son succès sera justement
d’être parvenu à intéresser les spécialistes de chacune des innombrables disciplines du
savoir humain.
La multitude peut aussi effectuer des tâches de natures très variées et parfois très
élaborées. Ainsi, dans le cas d’OpenStreetMap, plus d’un million de participants ont
reconstitué une grande partie de la cartographie de l’Europe, des États-Unis et de
nombreux autres pays, en créant la plus grande base cartographique unifiée en open
source, concurrençant les grandes bases cartographiques commerciales. Le projet,
initié par Steve Coast alors qu’il n’était encore qu’étudiant à l’University College de
Londres, est désormais utilisé par des millions d’internautes, tandis que des dizaines
de milliers d’entreprises l’ont préféré à des versions commerciales. Réalisant que
l’agence nationale de la cartographie du Royaume-Uni vendait ses données alors
même qu’elle était financée par le contribuable, Steve Coast décida en effet de lancer
un projet totalement gratuit, reposant sur les contributeurs bénévoles, au même titre
que Wikipédia. Au début, le projet devait couvrir seulement le Royaume-Uni, mais il
s’étendit rapidement à de nombreux autres pays. Les données sont principalement
issues de GPS, mais les membres doivent intervenir pour les qualifier et définir s’il
s’agit, par exemple, d’un chemin, d’une route ou d’une autoroute.
Le fait que ce type d’information puisse être disponible gratuitement, avec des
conditions claires, n’est pas étranger à ce succès. Ces données peuvent facilement être
enrichies d’autres données contextuelles – comme les réseaux des transports en
commun ou d’énergie – ou même d’informations totalement privées – comme la
localisation des marchandises d’une entreprise. Elles bénéficient de mises à jour
permanentes, effectuées gratuitement par cette multitude.
On trouve à présent une très vaste quantité de services créés par la multitude,
dans les sciences, l’ingénierie, le logiciel, le design, l’environnement, le marketing, la
mobilisation politique, etc. Pour chacun, le constat est à peu près le même : les
utilisateurs sont mobilisés au sein d’une « pyramide d’engagement », c’est-à-dire que
si la majorité d’entre eux est seulement intéressée par l’acquisition d’une information,
une petite minorité de quelques pourcents va s’engager plus activement, tandis qu’une
fraction encore plus faible de cette minorité prendra une part très active, allant parfois
jusqu’à gouverner les communautés intervenant au sein du service. Pour qu’un service
à base de multitude puisse fonctionner de façon convenable, chacun doit y trouver une
place appropriée. L’autre clé du succès consiste à permettre à plusieurs types de
compétences de collaborer à la création d’une œuvre collective. C’est aussi
particulièrement vrai dans le domaine de la programmation : les logiciels open source
sont un exemple abouti de cocréation, faisant intervenir différentes disciplines telles
que la programmation, l’expertise en bases de données, en design, en ergonomie, etc.
Toutes ces compétences collaborent pour créer une œuvre d’une grande valeur qui
n’appartiendra à personne et à tout le monde à la fois.
En réalité, les principes de l’engagement de la multitude, permettant de mettre en
œuvre des compétences variées, ne sont pas nouveaux. Dès 1968, l’armée américaine
les appliqua pour retrouver un sous-marin perdu sur le chemin du retour d’une
mission dans l’Atlantique nord, dans une zone d’environ 400 km2. Plutôt que de
demander l’aide d’experts dans le domaine des sous-marins et des courants
océaniques, l’officier de marine John Craven choisit de réunir une équipe
pluridisciplinaire (mathématiciens, sous-mariniers, sauveteurs en mer, etc.) et leur
demanda de se concerter pour donner ensuite l’estimation du lieu où pourrait se
trouver le sous-marin. Alors que le défi semblait impossible à relever, on retrouva le
sous-marin dans une surface équivalente à quelques terrains de football. Une
performance d’autant plus surprenante que les informations mises à la disposition du
groupe étaient particulièrement limitées. On ne connaissait ni les raisons du naufrage
du sous-marin, ni sa vitesse et sa profondeur au moment de l’accident. C’est l’action
collective du groupe et la mise en perspective à partir des compétences individuelles
de chacun qui permit de recréer le scénario plausible de ce qu’auraient pu être les
décisions du capitaine et des hommes de quart dans les heures qui précédèrent
l’accident. Ainsi, il ne s’agissait pas uniquement de tracer une route vers le port
d’attache, mais de chercher à comprendre ce qu’aurait fait l’équipage si un incident
s’était déclaré, si c’était à la fin d’un quart ou au début, si le sous-marin était en
opération secrète ou s’il revenait en surface, etc. Cette expérience concluante eut des
conséquences importantes sur le fonctionnement de l’armée américaine, qui privilégia
désormais la diversité des compétences dans les équipes constituées à partir de cet
événement. Toutefois, ce modèle resta limité par le fait que les groupes de
compétences pluridisciplinaires pouvaient difficilement être adaptés à des événements
particuliers, peu susceptibles de se renouveler (comme la perte d’un sous-marin), sans
devoir déplacer des individus sur des distances importantes. Internet a aboli cette
limite : dans la recherche scientifique, nombreux sont les centres de recherche qui
créent désormais des groupes de travail impliquant des compétences variées, localisés
sur plusieurs continents et reliés par une plateforme commune.
Dans le domaine du marketing, des services comme Eyeka.com permettent de
faire collaborer des groupes voulant relever des enjeux d’innovation sur lesquels des
entreprises butent parfois depuis plusieurs années. Ce site, que j’ai fondé il y a une
dizaine d’années, dispose à présent d’une communauté de plus de 400 000 créatifs,
dont les compétences ne sont jamais plus efficaces que lorsqu’elles sont mutualisées,
réunissant des experts aux métiers divers et provenant de plusieurs zones
géographiques. D’une façon générale, la collaboration est devenue indissociable
d’Internet : elle y est même au cœur.
Les services de financement participatif offrent également un bon exemple de
l’expertise des foules. Généralement, ceux-ci sont organisés par disciplines
verticales : financement de l’innovation (KissKissBankBank, Kickstarter, Ulule),
musique (MyMajorCompany), science (DaVinciCrowd, Innocentive), etc. La raison
en est que chacune de ces plateformes a pour velléité d’agréger les experts dans leurs
disciplines, augmentant la qualité de leur décision de financement.
L’une des clés de la collaboration – qu’il s’agisse de médecine, d’institutions
publiques, d’urbanisme – consiste donc à parvenir à faire travailler ensemble les
experts qui peuplent la multitude. À l’avenir, il y a fort à parier que de nombreux
processus d’innovation pourraient être cocréés, tant ce modèle semble supérieur au
savoir académique. Ainsi, Karim Lakhani, professeur à la Harvard Business School, a
observé que le plus souvent, ce sont d’apparents néophytes qui proposent les solutions
les plus inattendues et parfois les plus efficaces. Lorsque l’institut Spill Recovery
Ocean a soumis, par le biais de la plateforme Innocentive – spécialisée dans l’open-
innovation –, un problème concernant la séparation du pétrole mélangé à l’eau, stocké
dans les barges utilisées lors des catastrophes pétrolières, c’est un expert en
nanotechnologies, sans expérience dans l’industrie pétrolière, qui l’a résolu. Sa
trouvaille réside dans un processus initialement utilisé par l’industrie du ciment, qu’il
avait identifié dans le cadre de son travail.
L’enjeu, comme nous le verrons dans cet ouvrage, est celui de la confrontation
radicale : s’opposer au consensus qu’initie invariablement un groupe trop homogène,
en âge, en genre, en formation, en origine sociale, etc. Une grande partie de la force
innovatrice du monde des start-up tient dans cette capacité d’hybridation culturelle.
Une hybridation perçue comme désordonnée par les acteurs traditionnels, alors
qu’elle est souvent encouragée, car indispensable. Il est probable que le terme de
« barbares », que l’on attache souvent aux entrepreneurs du monde des start-up, vient
justement de cette apparence de désordre qu’inspire l’hétérogénéité de ses profils.
Songeons-y : sans la multitude, il n’y aurait donc pas de Wikipédia ni de
Facebook, car c’est nous tous qui apportons le contenu des réseaux sociaux. Il n’y
aurait sans doute pas de Google non plus, car c’est en comptant le nombre de fois que
nous empruntons un lien que Google « sait » quelle est la page la plus pertinente à
mettre en tête de ses résultats. La multitude est donc une force quantitative, mais
également qualitative, dont nous n’avons certainement pas encore saisi tout le
potentiel.
La loi de Moore
En 1965, un ingénieur inconnu, travaillant dans une société de microprocesseurs
aujourd’hui disparue, affirma que la densité des transistors sur une puce de silicium
doublerait tous les deux ans. Il s’agissait alors d’une prédiction risquée, car ce type de
composant n’existait que depuis quelques années et on ne maîtrisait encore
qu’imparfaitement sa fabrication. Une telle affirmation équivalait à envisager que
plusieurs millions de transistors puissent cohabiter sur quelques millimètres carrés en
moins de deux décennies. Pourtant, c’est bien ce qui s’est passé : non seulement
l’affirmation de Gordon Moore s’est révélée vraie jusqu’en 2015, année où ceux-ci
atteignirent la taille d’un atome, mais cet homme a aussi cofondé la plus puissante des
entreprises qui ait jamais été créée dans le domaine des microprocesseurs : Intel.
Si l’on évoque cette loi, c’est qu’elle représente un facteur fondamental dans
l’émergence de la révolution digitale. Non seulement les technologies numériques
vont se développer considérablement en complexité, mais leur prix va s’effondrer
dans une proportion plus impressionnante encore. En 1972, le coût d’un ensemble
d’ordinateur qui n’avait pas même le cinquième de la puissance d’un smartphone
contemporain était d’environ 400 millions de dollars d’aujourd’hui ! Il en va de même
du stockage et de l’administration des données : la société Cisco estime que ce coût a
été réduit d’un facteur 70 000 en moins de vingt ans. Outre le fait de nous permettre
d’accéder à des ordinateurs et des smartphones chaque année plus performants, la
« révolution silicium » a surtout permis de démocratiser l’accès aux technologies
numériques et à Internet. Ainsi, aujourd’hui, ceux d’entre nous – la vaste majorité –
qui possèdent un smartphone ont tous dans la poche un processeur plus puissant que
l’ensemble des calculateurs qui ont permis d’envoyer l’homme sur la Lune,
démontrant – si c’était nécessaire – la puissance de la loi de Moore.
Mais avant même de démocratiser Internet, ce sont les télécommunications que
cette loi a globalement développées. En moins de trente ans, l’émergence d’un
nouveau format technologique pour ces télécommunications – le TDMA, dont
l’appellation commerciale sera GSM – a permis à la quasi-totalité des habitants de
notre planète d’accéder au téléphone mobile. La GSMA, association qui promeut le
standard du même nom, estime que, désormais, plus de 7 milliards d’humains
accèdent aux télécommunications, soit la presque totalité de l’humanité. Ainsi, des
populations aux revenus très faibles, n’ayant souvent pas même l’électricité,
rejoignent le village global grâce à la constance de la loi de Moore. Pour les pays
émergents, qui composent les deux tiers de la population humaine, le changement de
paradigme s’est fait à partir de 2001-2002, lorsque le prix des terminaux mobiles est
passé en dessous de la barrière des 40 dollars : même avec de très faibles revenus, les
populations pouvaient alors s’équiper et communiquer pour des coûts accessibles.
Aujourd’hui, un téléphone mobile coûte moins de 3 dollars et en Égypte, le revenu
moyen par utilisateur est de l’ordre de 0,81 dollar par mois !
Internet a suivi le même type de développement : s’il n’y avait que 23 ordinateurs
connectés à Arpanet en 1971 et guère plus de 10 000 seize ans plus tard, ce chiffre
s’étendit à 1 million d’ordinateurs en 1996, puis 360 millions au tournant du
millénaire et environ 3,9 milliards en 2017. Soit environ la moitié de la planète ! On
estime toutefois que plus de 4,5 milliards d’humains accèdent désormais à Internet,
via des ordinateurs ou des téléphones mobiles qu’ils louent ou empruntent.
Là également, l’accélération s’est produite lorsque les terminaux mobiles, les
smartphones, ont été accessibles pour moins de 50 dollars. Entre 2005 et 2015, c’est
plus de 2,5 milliards de terriens qui ont rejoint le réseau des réseaux, en large majorité
issus des pays en développement. En août 2016, une société indienne a lancé un
smartphone à 3 dollars 2 dont les performances techniques sont tout à fait honorables.
La loi de Moore a également permis de décupler la puissance de calcul des
terminaux. Depuis 2016, on estime que toutes les villes de plus de 10 000 habitants
sont connectées au monde mobile. Ce fait rend notre monde plus connecté, permet de
récolter plus de données, de mieux comprendre le comportement de l’humanité, et de
prédire plus efficacement la façon dont les épidémies sont susceptibles de se répandre.
Ebola, par exemple, a été en partie cantonné grâce à des simulations de propagation
faites à l’aide des « traces » numériques des usagers des réseaux mobiles.
L’amélioration continue de la puissance des processeurs permet également de
développer des services qui auraient été à peine envisageables il y a seulement
quelques années. Les data centers de Facebook, par exemple, traitent des centaines de
milliards d’interactions chaque jour : il ne s’agit pas seulement de centaines de
millions d’heures de vidéos qu’il faut désormais stocker, mais également
d’algorithmes sophistiqués, permettant de suggérer de nouveaux amis, de nouveaux
articles à lire, et évidemment de définir les publicités les plus appropriées possible.
Cette croissance a de nombreux revers : les risques de domination d’une poignée
d’acteurs sur de grands pans de l’humanité, qu’il s’agisse d’États ou d’entreprises. Sur
le plan énergétique, on estime que le numérique consomme à lui seul 15 % de
l’ensemble de l’énergie électrique produite, accélérant ainsi le recours à des
ressources finies.
Data, Big Data, open data
Nous n’avons de cesse de créer des données : chaque minute, 3,2 millions de
commentaires, photos et vidéos sont partagés sur Facebook, qu’utilisent désormais
1,74 milliard d’humains. Dans le même temps, 204 millions d’e-mails sont envoyés et
300 heures de vidéos sont uploadées sur YouTube. Toutes les 15 secondes environ,
chacun des 7 milliards de téléphones mobiles crée spontanément de la donnée de
localisation pour pouvoir fonctionner, déterminant ainsi l’emplacement précis de la
quasi-totalité de l’humanité. En voici d’ailleurs une conséquence pratique : confondre
un voleur qui nierait s’être situé sur le lieu de son larcin est devenu banal dans les
tribunaux correctionnels, tant il est facile pour un juge d’obtenir l’historique de sa
localisation auprès de son opérateur de téléphonie. Et nos smartphones font plus que
cela : les services de cloud qu’ils contiennent transmettent nos localisations, mais
aussi l’empreinte de notre voix, de nos doigts ; ils véhiculent nos transactions, nos
interactions, nos lectures, les films que nous sélectionnons ou regardons, les services
que nous consultons. Dans ce paysage, on peut ajouter les données que créent
désormais nos équipements industriels, nos voitures connectées, nos maisons bardées
de capteurs, les caméras de sécurité, etc. Voilà la nouvelle data produite par
l’humanité alors qu’il y a vingt ans, il n’en existait que des services embryonnaires :
seuls quelques dizaines de millions d’initiés, à l’échelle de la planète, étaient
connectés à l’Internet, par le biais d’ordinateurs personnels. Voici pourquoi, chaque
jour, l’humanité produit plus d’information que toute celle qui a été créée depuis les
premières tables cunéiformes sumériennes jusqu’à l’an 2000 environ – soit un exabyte
de données.
 Il est difficile de proposer une définition de la révolution de la donnée accessible
au néophyte. Beaucoup d’entre nous la perçoivent en effet comme une somme
d’informations binaires, composées de 0 et 1, qui n’ont qu’une valeur limitée à
l’usage pour lequel elle a été créée. Il est préférable, particulièrement pour les Latins
que nous sommes, de conceptualiser la donnée sous forme d’information. Or, dans la
majorité des cas, lorsque nous utilisons ou mettons en œuvre un équipement
électronique, nous créons de l’information. Et cela n’est pas près de ralentir : dans la
mesure où la moindre brosse à dents est désormais connectée, l’information créée est
en croissance exponentielle.
On estime qu’en 2025 3, il pourrait y avoir 100 milliards d’objets connectés en sus
des smartphones et autres tablettes, soit autant de machines qui créent de la « data »
véhiculée par l’Internet. Chacune de ces machines générera des data de tous types,
donnant de précieuses informations sur les activités humaines, l’environnement, la
médecine, les sciences, les agents économiques, bref, sur le fonctionnement d’une
infinité de systèmes complexes, auparavant isolés, incapables de communiquer avec
un réseau unique. Une grande quantité de ces données est librement accessible. Il en
est ainsi des tweets, des commentaires sur les réseaux sociaux, des données
statistiques anonymes rassemblées par les opérateurs de télécommunications et de
nombreuses autres sources de données. Mais dans leur grande majorité, l’information
que recèlent ces data est perdue et n’est jamais réutilisée. Pourtant, ces data sont très
riches d’informations potentielles. Ainsi, en comptant les fautes d’orthographe saisies
dans le champ du moteur de recherche, on parvient à estimer assez précisément le
niveau d’illettrisme dans un pays ou une région donnée. En suivant les flux des
véhicules sur des autoroutes de province, on peut prédire avec une grande précision le
nombre de caissiers qu’il faudra mobiliser plusieurs heures plus tard pour éviter de
longues files d’attente. C’est pourquoi les GAFA, NATU, BATX, ainsi que nombre
de start-up utilisant les data, n’en sont qu’à leurs débuts, dans la mesure où ils ne
disposent que d’une fraction de l’information qu’ils pourraient extraire d’un
traitement plus approfondi de ces données.
Par ailleurs, jusqu’à une époque récente, l’exploitation des données était limitée
par l’absence d’outils appropriés pour le traitement de grands volumes. Ceux qui
existaient se confinaient à une exploitation convenable des données structurées,
généralement constituées d’une structure cohérente et progressive : un classement de
noms par ordre alphabétique, des plaques d’immatriculation, etc. Le traitement de
données stockées sans format prédéfini, typiquement constituées de texte brut,
contenant éventuellement des dates ou des nombres, était très laborieux.
Un changement s’est produit au milieu des années 2000, avec l’apparition d’une
nouvelle génération d’algorithmes qui a permis de gérer ces données
incomparablement plus vite qu’auparavant. L’ensemble des technologies permettant
cette nouvelle génération de traitement fut dénommé « Big Data ». Ce sont elles qui
permettent de détecter le « sens » d’une conversation sur Facebook ou d’extraire une
date et un lieu de rendez-vous dans une conversation sur une messagerie instantanée.
Ce sont encore elles qui permettent d’affiner la qualité de la prédiction météo au-delà
de deux ou trois jours, comme c’était le cas auparavant. On pourrait en dire autant
pour la prévention précoce des maladies chroniques, le traitement des pathologies
orphelines, l’émergence et la détection de nouvelles tendances politiques, et même la
découverte du refuge de Ben Laden qui serait, selon certains, l’un des succès du Big
Data. Enfin, ces technologies de Big Data sont des éléments fondamentaux du
développement de l’intelligence artificielle et des learning machines, auxquelles elles
servent de « support ».
L’autre facteur d’émergence de cette dynamique d’extraction de données est sa
disponibilité. En unifiant les modalités d’échanges de données ainsi que les réseaux,
le protocole qui sous-tend le fonctionnement de l’Internet, le TCP-IP, a aplati le
monde dans une mesure difficilement concevable. Des données auparavant éparses,
comme celles liées à la survenance de maladies rares, peuvent désormais être
analysées bien plus facilement qu’auparavant ; la mesure de la consommation
d’énergie électrique globale peut être évaluée avec un niveau de précision inégalé.
Cette dynamique se renforce de celle de l’open data, et plus généralement de la
transparence qu’induit ce nouveau monde. En permettant à quiconque d’accéder à des
bases documentaires – comme Wikipédia – gratuitement, on étend aussi le champ du
possible des algorithmes. Faire des analyses statistiques sur des bases ouvertes comme
Wikipédia, Twitter ou Facebook permet par exemple de connaître la proportion de
contenus francophones, et donc l’importance du français dans les échanges communs.
Il est parfois difficile de résumer en termes simples ce qu’est le Big Data, non
seulement pour le néophyte mais aussi, parfois, pour les techniciens habitués aux
systèmes traditionnels de données structurées. C’est pourquoi on résume
généralement les possibilités offertes par le Big Data en trois caractéristiques fortes,
appelées aussi « règle des 3 V » : Volume (pour les volumes bien plus importants que
l’on peut désormais mobiliser), Vélocité (soit la possibilité de faire des requêtes
beaucoup plus complexes) et Variété (pour l’opportunité de traiter désormais
simultanément des données très hétérogènes).
Si la donnée représente un enjeu de premier plan et l’un des facteurs de la
révolution digitale, il importe de comprendre que l’on peut désormais la « détourner »
de son usage premier. Ainsi, de nouvelles opportunités apparaissent, justifiant que
certains aient évoqué la data comme « l’or noir du XXIe siècle », tant elle représente un
actif dormant, ne demandant qu’à être exploité.

o
1. Voir Jim Giles, « Special Report Internet encyclopaedias go head to head », Nature, n 438, 15 décembre
2005.
2. Il s’agit de Ringing Bells Ltd (http://ringingbells.co.in).
3. Voir Global Connectivity Index 2016 sur www.huawei.com.
 DEUXIÈME PARTIE

CULTURE, MANAGEMENT
ET RESSOURCES HUMAINES
 1.

Du taylorisme occidental

IL y a vingt ans, lorsque l’on demandait aux jeunes promus des grandes écoles de
commerce où ils souhaitaient travailler, ils évoquaient souvent en premier choix le
cabinet d’audit et de conseil Arthur Andersen. Une entreprise aujourd’hui disparue,
emportée en 2001 par le scandale Enron, société de trading d’énergie qui avait
largement falsifié ses comptes, avec la bienveillance… d’Arthur Andersen, chargé de
l’audit des comptes, mais également de conseiller la société sur de nombreux aspects,
dont la stratégie. À l’époque, le monde était encore largement empreint de la culture
du XXe siècle : une carrière réussie commençait par une expérience dans une grande
entreprise, idéalement dans le « consulting ». S’ensuivaient quelques changements
d’entreprise, au cours desquels, sauf accident de parcours, on devrait « prendre du
galon » pour s’élever plus ou moins vite au sein de la hiérarchie.
Mais cela, c’était hier : c’est-à-dire avant que l’image de ces entreprises ne soit
atteinte par différents scandales, ou qu’elle soit remise en cause par la perception de
plus en plus commune que si l’on y gagne sa vie, on peut tout aussi bien la gâcher
dans des activités dénuées de sens. Ainsi, le crime de lèse-majesté s’est peu à peu
affirmé : les grandes entreprises, qui auparavant parvenaient à attirer, presque sans
coup férir, les meilleurs éléments des grandes écoles, n’y parviennent plus.
Un sondage récent 1 montre que c’est avant tout d’entrepreneuriat dont rêvent les
étudiants. Le monde a changé, et si l’on demande à ces représentants de la génération
millénium ce qu’ils pensent des grandes entreprises, on voit à quel point ils sont
désenchantés à l’égard de ces organisations et de leur modèle de management. Le
regard qu’ils portent sur notre société est parfois très cruel : différentes études
montrent qu’ils trouvent que celle-ci manque de valeurs. Leur sensibilité à l’égard de
la globalisation, des contraintes écologiques et sociales n’est plus la même que celle
de leurs aînés. À titre personnel, ils souhaitent que leur engagement professionnel leur
permette de s’épanouir. Cela ne signifie pas que leur engagement est moindre que
celui de leurs aînés, mais il est conditionné à une quête de sens qui n’avait qu’une
importance secondaire auparavant.
Ces jeunes jugent en effet généralement les organisations issues du XXe siècle
inefficaces, arbitraires, et peu propices à l’épanouissement. Ils savent que la création
d’une entreprise ou le lancement d’une start-up sont des projets difficiles qui
nécessitent un niveau d’engagement que peu d’activités égalent ; pour autant, ils sont
nombreux à penser qu’ils y trouveront beaucoup plus de satisfaction en termes
d’épanouissement, de connaissance de soi, d’acquisition de compétences, techniques
ou managériales, qu’en tout autre option professionnelle. D’ailleurs, les start-up
montrent, à chaque instant, leur capacité à croître plus vite, à être plus innovantes et
singulières que les entreprises bâties sur le modèle ancien.
En face, au sein des entreprises du CAC 40, les salariés et le management
s’interrogent : leurs entreprises vont-elles réussir leur mue digitale ? Question
récurrente, car ces entreprises représentent l’économie française. Elles totalisent
plusieurs millions d’emplois et, lorsqu’elles éternuent, c’est l’économie nationale qui
s’enrhume… Les travaux que j’ai menés à cet égard démontrent que c’est une
question légitime : certaines de ces entreprises prennent un retard préoccupant sur des
marchés où les risques de désintermédiation sont importants. D’autres ont au contraire
annoncé des plans massifs de transformation. Ainsi, Axa a consacré 800 millions
d’euros dans cette perspective. Par ailleurs, quelques entreprises, à l’instar de
Schneider, ont profondément fait évoluer l’organisation de leurs centres de R &
D. Cependant, toutes trébuchent à peu près sur le même enjeu : celui qui consiste à
infléchir la culture même de l’entreprise, son mode de management, son système
hiérarchique dans le but de mieux s’adapter à la révolution digitale. Rien d’étonnant à
cela, car la nature d’une organisation est intrinsèquement liée à celle des hommes qui
la dirigent. Or, la très large majorité de ceux-ci a été formée au XXe siècle ; leurs
méthodes de management sont efficaces lorsqu’elles sont appliquées à des entreprises
très hiérarchisées dans lesquelles règne la division tayloriste du travail, et dont les
modèles d’échange d’information ont été structurés à une époque où les
communications se résumaient au téléphone, au fax et, dans une certaine mesure, aux
systèmes d’information. Des systèmes dont il faut bien retenir qu’ils n’ont que peu à
voir avec ceux issus de la révolution numérique.
Pour ceux qui ont eu l’opportunité de travailler au sein de ces deux types
d’entreprises, le choc est particulièrement frontal. Si je n’ai pas été personnellement
salarié d’une grande entreprise, j’ai eu l’occasion d’en être à maintes reprises
fournisseur de services. J’ai alors toujours été frappé par leur manque d’autonomie.
Toute initiative y semble en permanence corsetée par une forme d’étau invisible, mais
bien réel. Les employés doivent déployer au moins autant d’énergie pour innover qu’à
agir en interne, afin que leurs idées puissent se frayer un chemin vers une réalisation
concrète. L’arbitraire, la loi du « petit chef » semble avoir une large part dans ce type
de systèmes et les luttes entre divisions – sans parler de celles qui consistent à contrer
une hiérarchie trop tatillonne – semblent plus la norme que l’exception. Le célèbre
cabinet de conseil en stratégie BCG a d’ailleurs évalué le coût de la hiérarchie à 30 %
de l’ensemble des coûts fixes d’une entreprise ! Nombre d’opportunités sont par
ailleurs perdues en raison de l’incapacité de prendre les décisions qui auraient permis
d’accroître le développement de l’entreprise.
Qu’en est-il du côté des start-up ? Si elles ne sont pas exemptes de défauts, elles
ne peuvent se permettre de gâcher du capital humain dans un monde où les cycles
d’innovation se raccourcissent sans cesse, du fait de la globalisation de l’information.
Permettre aux individus d’exprimer leurs talents n’est donc pas la conséquence d’une
posture humaniste, mais avant tout d’une considération pragmatique. Une large part
de la force de ces nouveaux modèles consiste ainsi à faciliter la prise d’initiative
individuelle en conservant un objectif commun aussi clair et cohérent que possible.
Ainsi, chez Facebook, on s’accorde généralement sur le fait que si l’on ressent
fortement la vision managériale, cela ne se traduit que peu en processus de reporting
« manuel » ou en pertes de temps dévolues à des enjeux de politique interne. S’il
existe bien une hiérarchie, elle se trouve reléguée derrière le mode projet, ou encore
derrière la culture de l’entreprise – et en particulier sa culture de la transparence.
Comprendre ce qui a poussé Mark Zuckerberg et Sheryl Sandberg, comme un grand
nombre d’entrepreneurs du XXIe siècle, à mettre en place un modèle « aplati »,
privilégiant une organisation et un mode de management en large rupture avec ce qui
préexistait, est essentiel pour saisir à quel point la révolution digitale est une rupture
plutôt qu’une évolution.
Hiérarchie et éducation : deux piliers
du XXe siècle

Disons-le très directement : le modèle de management et le système hiérarchique

de nos entreprises sont hérités des organisations militaires. Lors de la première
révolution industrielle, les entrepreneurs ont été confrontés au défi qui consistait à
mettre en place des organisations capables de gérer un nombre élevé de personnes
dont les niveaux de qualification étaient variables et généralement faibles. Le seul
type d’organisation que l’on connaissait alors, et qui avait montré son efficacité dans
la gestion d’un grand nombre d’individus, était l’organisation militaire. Or, on le
conçoit, ce modèle est tout sauf un système permettant l’initiative individuelle. Il est
même structuré pour empêcher la prise d’initiative : hiérarchie et règlement y sont
incomparablement plus importants qu’initiative et subsidiarité.
Lorsque la seconde révolution industrielle commença à poindre, le
développement économique s’organisa autour de l’émergence de grandes usines
reliées au chemin de fer, très voraces en capitaux et en équipements, et dont les
procédés industriels devinrent sensiblement plus complexes avec l’avènement de
l’électricité et des processus chimiques sophistiqués. Il devint donc impératif que la
main-d’œuvre sache calculer, lire et parler français, ce qui n’allait pas de soi dans la
France de la fin du XIXe siècle, composée de Bretons, d’Occitans, de Basques,
d’Italiens fraîchement débarqués – pour n’évoquer que quelques-uns des
particularismes linguistiques. L’école de Jules Ferry répondait à cette exigence. Si
l’exploitation prolétarienne – le travail d’enfants et de femmes en particulier – avait
déjà largement reflué, 15 % de la population était alors totalement illettrée 2.
 Quant à l’organisation de l’éducation, elle ne fit pas longtemps débat : il s’agissait
de distribuer des connaissances de base, mais essentielles. Or, même si leurs coûts ont
fortement chuté, les livres ne sont pas encore massivement répandus. Il fallait donc
faire en sorte qu’entre 8 et 13 ans, les enfants apprennent les connaissances
essentielles en mathématiques, grammaire, géographie, histoire. Carnets de notes,
devoirs, tableaux noirs et… punitions furent institués. D’un bout à l’autre du territoire
français, on mit en place la même éducation. Seuls les établissements catholiques
continuent d’enseigner la religion, en sus de matières désormais obligatoires.
Au sein des entreprises, la seconde révolution industrielle introduisit de nouveaux
processus et de nouvelles méthodes de management. Les progrès furent conséquents
entre les années 1880 et 1910. Ils consacrèrent à la fois : la bureaucratie, notion
inventée par le sociologue Max Weber, caractérisée par le droit et les règlements, dont
l’objectif est de rompre avec l’arbitraire et limiter les abus du « petit chef » ; la
division scientifique du travail, inventée par Frederick Taylor, qui vise à spécialiser
des ouvriers par tâche afin d’accroître significativement la productivité ;
l’administration, système développé par Henri Fayol, qui vise à analyser les processus
productifs avec des méthodes chiffrées pour déterminer les meilleures pratiques et
augmenter la productivité par une sélection scientifique. Ces principes de
management vont accroître considérablement la productivité des entreprises, mais ils
ne délégueront que très peu de pouvoir aux échelons inférieurs. Ainsi, les titres
resteront presque inchangés en deux siècles. Le contremaître ne se muera que très
récemment en chef d’équipe… et l’ouvrier reste encore aujourd’hui un ouvrier.
Au sein d’un système qui permettait de générer une forte croissance, rejaillissant
sur l’ensemble de la population, les inconvénients d’un tel modèle restaient
supportables et cette organisation perdurera, se perfectionnera et se renforcera 3 tout
au long du XXe siècle. Dans les années 1980, la percée du Japon comme puissance
économique de classe mondiale se fit largement à travers une modification sensible de
l’organisation du travail, appelée « qualité totale » ou encore parfois « toyotisme »,
car mise en œuvre par Sakishi Toyoda, le fondateur de Toyota. Cette approche
consiste à intégrer une part d’autonomisation des ouvriers, leur permettant de faire des
suggestions sur la façon de travailler, et d’améliorer ainsi substantiellement la
productivité et la qualité. Elle sera peu à peu intégrée au sein des entreprises
occidentales, redonnant de l’autonomie à l’ensemble des maillons productifs. Il s’agit
pourtant d’une autonomie limitée : les ouvriers ne font que corriger les biais les plus
importants constatés sur les produits et le processus de production. Ainsi, si cette
méthode a fait évoluer l’organisation du travail au sein de l’industrie, et dans une
certaine mesure dans les services, le modèle préexistant perdure.
Depuis deux décennies, le modèle productif n’évolue plus guère dans son
organisation. L’arrivée des robots permet à certaines entreprises de bénéficier de gains
de productivité conséquents, bien qu’ils ne soient pas encore visibles lorsqu’ils sont
observés de façon macroéconomique. Sur ce plan de mesure, les gains de productivité
ne cessent de s’éroder, pour atteindre moins de 1 % par an, dans la plupart des pays
occidentaux, ce qui démontre que ce modèle a atteint ses limites. On évoque
d’ailleurs, depuis la première crise pétrolière de 1974, l’idée de « société
postindustrielle », sans que sa définition fasse clairement consensus.
Nos systèmes éducatifs semblent avoir également atteint leurs limites. En France,
et depuis le début des années 1980, le fonctionnement de l’Éducation nationale n’a eu
de cesse de se dégrader : le taux d’échec scolaire augmente régulièrement, et
l’Éducation nationale, dont on continuera pourtant à accroître les moyens de
gouvernement en gouvernement au moins jusqu’aux années 2000, perd peu à peu son
statut de phare de la République.
Au début de la décennie 2000, justement, l’OCDE mit en place l’indice PISA,
dont l’objectif est d’évaluer la qualité de l’enseignement parmi une cinquantaine de
pays membres et partenaires de cette institution. Reléguant la France entre la 21e et la
27e position suivant les disciplines dans son évaluation 2015 – PISA étant publié tous
les deux ans –, ce classement reste, plus de quinze ans après sa création, fréquemment
critiqué pour son analyse jugée biaisée.
Dans sa note de synthèse concernant les résultats 2009, l’OCDE s’inquiétait déjà
de l’écart important qui existe, en France, entre les résultats des bons et des mauvais
élèves 4. En d’autres termes, l’école ne fabrique plus autant de mobilité sociale,
remettant ainsi en cause l’un des piliers du modèle républicain. Par ailleurs, de
nombreuses études démontrent que les compétences fondamentales ne sont plus
convenablement distribuées. Près d’un élève sur cinq sort de l’école primaire sans
savoir suffisamment lire, écrire et compter pour être autonome dans ces disciplines. Il
ne sert à rien de se prévaloir d’un fort taux de succès au baccalauréat si c’est pour
masquer une défaillance fondamentale du système, à savoir la création en masse de
handicapés sociaux – et généralement pour la vie !
L’école dysfonctionne donc, et ne remplit plus convenablement son rôle – aussi
bien en termes de protocoles pédagogiques que de savoirs transmis. Pourquoi n’y
développe-t-on pas des pédagogies dites inversées qui semblent, en de nombreux
lieux, faire la preuve de leur efficacité ? Pourquoi la collaboration n’est-elle pas
largement encouragée lorsque l’on sait que c’est une compétence fondamentale du
monde qui vient ? Pourquoi ne développe-t-on pas des savoirs spécifiques, mais
néanmoins essentiels, comme la pensée critique, qui permettrait d’éviter qu’un jeune
sur cinq croie que les Illuminati dominent secrètement le monde 5 ? Pourquoi ne pas y
apprendre à utiliser les réseaux sociaux ? Pourquoi le code, qui devient une
grammaire contemporaine de plus en plus présente, ne fait-il pas a minima l’objet
d’une initiation ? Une nation moderne devrait être à même de répondre positivement à
ces questions pour éviter que l’école soit de plus en plus perçue comme un lieu
ennuyeux – si ce n’est dépassé dans les savoirs qu’elle enseigne et surtout de la façon
dont elle les enseigne.
Les modèles scolaires sont généralement des miroirs du modèle économique
national : dans les pays asiatiques, où l’industrie continue à prédominer, les systèmes
éducatifs sont centrés sur la performance brute ; alors que dans les pays scandinaves,
où la part de services et d’industries à très haute valeur ajoutée prédomine, les
modèles pédagogiques sont axés sur l’épanouissement, le travail collectif, etc.
De Taylor à Snowden : vers un monde nouveau
Arrêtons-nous un instant. Qu’avons-nous en France ? Nous avons un système
productif tayloriste dont la racine copie le modèle militaire. Nous avons un système
éducatif qui copie ce modèle productiviste et l’alimente en capital humain formé selon
ses besoins. Nous avons une société basée sur l’accroissement et la consommation des
biens, souvent au mépris des externalités négatives que nous créons à l’égard de
l’environnement et des sociétés humaines. Nous avons une organisation sociale basée
sur une hiérarchie de classes, des classes généralement structurées par des gradients,
eux-mêmes difficilement obtenus par un travail scolaire consistant le plus souvent à
nous montrer obéissants, laborieux, capables d’apprendre de grandes quantités de
connaissances dont nous n’aurons probablement jamais l’usage. Ce modèle consacre
les têtes bien pleines et n’attache que peu d’importance aux têtes bien faites, c’est-à-
dire à la pensée associative, propre à créer des ruptures conceptuelles.
Chaque jour, ce monde exprime ses limites. Le modèle d’innovation incrémentale
des fabricants d’automobiles centenaires se voit ainsi bousculer par un jeune
innovateur avec une vision radicalement différente de ce que pourrait être un véhicule
électrique. Contrairement à ce qu’un Elon Musk ou un Steve Jobs pourraient nous
laisser penser, ce monde n’est pas un monde d’innovateurs solitaires. C’est un monde
d’innovateurs collaboratifs, connectés, bénéficiant de la transparence nouvelle de la
galaxie humaine, accédant à un niveau de connaissance inégalé. Un monde qui permet
de faire collaborer les meilleurs esprits à un niveau global pour le temps d’un projet,
comme le fait remarquablement bien la DARPA, l’agence pour les projets de
recherche avancée et de défense de l’armée américaine. Un monde où de jeunes
adultes développent de nouveaux systèmes de batteries de recharge ultrarapide 6 ou un
procédé permettant de nettoyer les océans des millions de tonnes de déchets plastiques
qui s’y trouvent 7. Tout cela en utilisant largement leurs capacités à synchroniser des
connaissances issues d’Internet, à faire collaborer des expertises hétérogènes, à mettre
en œuvre des outils de simulation auparavant inaccessibles. D’une innovation
incrémentale – en blouse blanche – qui aura vu le moteur à explosion connaître des
améliorations durant 140 ans, l’innovation devient, pour une part beaucoup plus
importante, « de rupture » et consacre ainsi un Elon Musk. Ce dernier arrive à lancer
une voiture d’un niveau d’innovation radical : nouveau type de moteur et nouveau
concept de véhicule. Et tout cela en s’inspirant de notions éparses qu’il va rendre
cohérentes en les rapprochant au sein d’un projet ambitieux, mêlant un système de
paiement, une voiture électrique, une unité de production thermique d’énergie solaire,
un lanceur spatial ou un train évoluant sous vide. Cette innovation est souvent
considérée comme « incontrôlée » car elle fait émerger des surprises, du fait même du
processus itératif qu’elle privilégie. Steve Jobs a résumé ce nouveau processus
d’innovation en rappelant que « créer, c’est simplement connecter des choses »
parfois très éloignées les unes des autres.
Ces modèles s’opposent clairement à l’organisation qui régit l’immense majorité
des entreprises. Dans une organisation hiérarchique, les employés qui ne restent pas à
leur place, face à des managers attachés à conserver leur statut et leur position
difficilement acquise, sont généralement pénalisés. La culture du silo et de la strate est
en réalité érigée en religion : nombre d’entre nous ont maintes fois été confrontés à un
manager incompétent qui impose ses vues, en dépit d’une meilleure solution,
simplement parce que sa fonction fait autorité.
Ce type de pratique pourrait ne pas perdurer, car les modèles de demain
différeront de ceux qui dominent aujourd’hui. Il n’est pas impossible que l’on finisse
par juger sévèrement le modèle d’entreprise qui a prévalu tout au long du XXe siècle et
qui prévaut encore largement, tant sa culture du « courber l’échine » fait penser aux
forges du XIXe siècle, dont les conditions de travail étaient proches de l’esclavagisme.
En réalité, les organisations qui survivront pourraient bien être celles qui sauront
récompenser leurs membres les plus turbulents et leur trouver une place appropriée :
une organisation qui peut être extrêmement cohérente en matière de coordination et de
planification, tout en laissant – autant que faire se peut – de l’autonomie à ses
composantes. C’est une caractéristique émergente de certaines des entreprises les plus
emblématiques de la révolution digitale. Elle s’oppose fondamentalement à l’esprit
d’obéissance qui fondait les sociétés antiques, particulièrement au sein des forces
cardinales qu’étaient l’armée et la religion.
Ainsi, rencontrer les entrepreneurs les plus emblématiques de cette révolution
digitale représente une expérience particulière, tant ils diffèrent de ce que l’on
imagine : ce ne sont pas systématiquement des grands communicants, ni des individus
dont le génie est si saillant que l’on ne doute pas un instant de leur expertise. Bien au
contraire, ce sont parfois des personnages étranges, timides ou peu sûrs d’eux, parfois
mal à l’aise en société. Leur parcours scolaire fut, plus souvent que l’on ne le pense,
particulièrement chaotique. Ce qui frappe généralement, c’est qu’ils sont, sur un
champ particulier, d’un niveau d’expertise unique ; en contact avec l’ensemble des
acteurs qui comptent dans leur discipline, au courant des plus récentes innovations les
concernant et généralement assez disposés à partager ce qu’ils savent.
Leurs parcours révèlent souvent des points communs. D’Elon Musk à Steve Jobs,
en passant par les fondateurs de nombreuses autres start-up, ce sont des individus qui,
parce qu’ils se sont retrouvés en situation d’échec, ont inventé des stratégies
alternatives. Parce qu’ils ne comprenaient pas le monde qui leur était proposé, ils ont
tenté de faire différemment. Elon Musk a failli se faire démettre à deux reprises de la
direction générale d’entreprises qu’il avait cofondées, en grande partie en raison de
désaccords sur le modèle de développement qu’il souhaitait initier. Être confronté à
l’adversité induit souvent des stratégies alternatives en rupture avec la pensée
convenue. Cette situation pousse à concevoir l’échec non plus comme une fin en soi,
mais comme un moyen d’accumuler des connaissances – d’une certaine façon, des
données – sur ce qui ne marche pas, réduisant ainsi le champ d’expérimentation.
Thomas Edison avait coutume de dire, lorsqu’on lui demandait de raconter son
invention de l’ampoule électrique : « J’ai fait 10 000 prototypes ; ce n’étaient pas des
échecs. J’ai simplement trouvé 10 000 manières de faire une ampoule qui ne marchait
pas. » Il démontrait ainsi que l’échec est une notion intrinsèquement liée à la réussite.
La capacité à fédérer un petit groupe de fidèles sur un thème particulier reste un
point déterminant. Dans le cas de Facebook, il ne faut jamais oublier que Mark
Zuckerberg n’était pas programmeur, mais psychologue de formation. C’est cette
compétence qu’il a confrontée avec les visions de designers, de codeurs, de
statisticiens, qui, ensemble, disposaient de l’expertise permettant de développer un
réseau social d’un genre totalement nouveau.
Ces capacités à réfléchir de façon orthogonale, à s’ouvrir largement sur une
communauté d’expertises diverses caractérisent la génération millénium. Cependant,
elles ne sont pas reconnues comme essentielles par notre modèle finissant de société.
Elles ne sont pas particulièrement encouragées au sein du système éducatif, et encore
moins dans le secteur productif. En réalité, cette génération a commencé à se créer sa
culture – une culture encore underground. Une culture qui, d’après Michel Serres,
voit la compétence comme seule vraie légitimité : on pourrait presque la qualifier
d’« expérientielle ». Une culture faite de partage et d’association d’idées, souvent
issues d’univers différents. Aux États-Unis, il est symptomatique de voir que les
jeunes générations plébiscitent le lanceur d’alerte Edward Snowden, tandis que les
générations plus âgées le voient comme un traître à la nation 8. Pour les uns, il est le
symbole de la transparence qui vient et pour les autres, un irresponsable qui, en
remettant en cause le fonctionnement des institutions, met en situation de faiblesse un
modèle intangible.
Au-delà de ces dissensions générationnelles, reste une question ouverte sur le
modèle de management – si l’on peut encore parler de management – que l’on doit
adopter au sein de l’entreprise du XXIe siècle. Un modèle qui s’oppose au précédent à
un niveau tel que les capitaines d’industrie des grandes entreprises européennes
évoquent souvent leurs concurrents digitaux de façon dédaigneuse, comme des
aventuriers qui auraient réussi par un coup de chance ou du fait du hasard. Deux
autres questions viennent immanquablement à l’esprit : nos entreprises sont-elles
capables de changer suffisamment pour adopter le modèle qui vient ? Avons-nous un
système éducatif approprié ? Les réponses ne sont pas évidentes.
D’une culture à l’autre
Chaque année, je réalise avec le quotidien Les Échos une évaluation de la
transformation digitale des entreprises du CAC 40. Il s’agit d’un travail laborieux,
pour lequel j’ai construit un fichier d’une centaine de questions, classées en cinq
thèmes : les interfaces (réseaux sociaux, e-commerce, sites Web, applications…) ; les
écosystèmes (façon de travailler avec les start-up, relation avec les incubateurs, etc.) ;
la technologie (cloud, Big Data, voire intelligence artificielle) ; le modèle de
management et la culture d’entreprise ; la sécurité.
Il est étonnant de voir combien l’enjeu de la transformation digitale est chaque
année pris de plus en plus au sérieux. Les efforts que les entreprises sont capables de
fournir d’une année sur l’autre sont très substantiels. Pour autant, s’il y a un domaine
dans lequel elles paraissent trébucher, c’est celui du modèle de management. La
culture du silo (« c’est ma division, ça ne concerne pas la tienne ») et de la hiérarchie
est terriblement présente et semble bien difficile à remettre en cause. On ne peut pas
outre mesure blâmer des managers et des dirigeants dont toute la formation –
particulièrement en France, pays fasciné par la verticale du pouvoir – a consisté à
concevoir des modèles hiérarchiques et de division scientifique du travail. Mais on
peut toutefois s’inquiéter et se demander pourquoi ces grandes organisations, qui
représentent une part significative de la valeur produite et des emplois de notre pays,
ont tant de mal à adopter le modèle du XXIe siècle. Or, les GAFA nous le rappellent
chaque jour, leur développement impertinent n’est que la pointe d’une vague qui
touchera un jour tous les secteurs d’activités. Ne pas s’adapter, c’est se mettre en
danger. Cette dynamique est valable pour les grandes entreprises, mais également
pour toutes les autres, les institutions publiques, les écoles et sans doute également le
cercle familial. Il est aujourd’hui acquis que la propension à être imaginatif, à
collaborer, est induite par des dynamiques autonomes des compétences transmises par
le système éducatif ; les modèles d’interactions de la génération millénium pourraient
bien encourager cette dimension dans une mesure insoupçonnée.
En France, aucune entreprise « traditionnelle », c’est-à-dire fondée avant
l’émergence du paradigme numérique, n’a effectué une transition totale vers le
modèle de l’entreprise digitale. Les transitions sont au mieux partielles. Des sociétés
comme Décathlon, Adeo ou Kiabi (toutes trois rattachées à l’Association familiale
Mulliez) sont allées assez loin en matière de décloisonnement. D’autres entreprises,
comme Poult, Favy ou le Groupe Hervet, ont adopté des modèles d’organisation très
novateurs et « libérés », avec des résultats plus ou moins satisfaisants. Si elles sont
mises en avant avec beaucoup d’enthousiasme par différents experts 9, de l’aveu
même des salariés qui y travaillent, les dysfonctionnements restent nombreux et les
sources de frustration sont potentiellement importantes. Ce sont, entre autres, les
outils et processus digitaux qui paraissent manquer pour parvenir à créer un modèle
comparable à celui des entreprises digitales. Il n’en est pas moins vrai que « ça
marche » généralement mieux qu’au sein des entreprises hiérarchisées, en particulier
si l’on prend en compte le niveau de satisfaction des collaborateurs qui y travaillent.
Certaines de ces entreprises connaissent des niveaux de développement significatifs.
Poult, un biscuitier évoluant dans un marché en récession chronique (-3 % en 2013),
parvient à croître de façon soutenue depuis des années. Et que dire de Décathlon, dont
les chiffres financiers ne sont pas connus, mais que l’on suppose excellents, si l’on
considère l’ouverture continue de nouveaux magasins dans le monde entier ?
Ce modèle porte différents noms qui reflètent des principes d’organisation parfois
assez éloignés les uns des autres mais prônant tous le schéma cellulaire : « entreprise
libérée », « holacratie », « modèle agile » ou encore « scrum ». Si les modèles
holacratiques les plus radicaux ne sont qu’exceptionnellement adoptés par les
entreprises californiennes, celles-ci ont largement mis en œuvre des organisations
scrum (un mode de développement agile particulièrement en vogue dans les
entreprises du logiciel, mais pas uniquement), au moins au sein des équipes de
production et d’exploitation. Il n’est d’ailleurs pas exclu que le succès des modèles
scrum au sein du monde du code ait, par ricochet, largement promu le principe
d’entreprise libérée.
Pour beaucoup d’observateurs venant du monde traditionnel cependant, le modèle
horizontal ou cellulaire n’est qu’une lubie, destinée à disparaître lorsque émergera le
prochain processus de management à la mode 10. Mais il est peu probable que cela
arrive. Car tout autant que le « logiciel dévore le monde », comme l’a affirmé Marc
Andreessen, le tonitruant fondateur de Netscape, les méthodes de travail « plates » qui
y sont en vigueur ne sont pas remises en cause – tout au moins outre-Atlantique.
Lorsqu’il est apparu évident que le système cellulaire, agile, mettant en œuvre de
petites unités « pizza teams » pour résoudre un grand nombre de tâches disséminées,
était potentiellement plus efficace que le modèle hiérarchique, il est devenu nécessaire
de structurer des organisations de projets à des échelles importantes. Ainsi du scrum,
né dans les années 1990, qui a permis, par le biais des plateformes numériques,
d’accroître sensiblement l’efficacité du développement des projets informatiques,
mais aussi industriels ou serviciels.
Certes, de nombreuses entreprises organisent leurs activités de développement
numérique en mode scrum ou agile, tout en conservant, pour le reste, un mode
traditionnel, mais cette organisation n’est pas la plus efficace. La génération
millénium n’a que peu d’attrait pour une entreprise qui décide de sa stratégie et qui
donne libre choix aux développeurs pour s’organiser entre eux, sans pouvoir à aucun
moment infléchir le modèle de développement retenu. Plus encore : ce modèle
générique est imposé par l’aplatissement du monde de l’entreprise induit par les
plateformes numériques. En permettant aux data de circuler au sein de l’entreprise
beaucoup plus librement que dans les ERP (systèmes d’informations d’entreprises),
les plateformes numériques initient de facto une horizontalisation de l’entreprise.
Pourquoi devrais-je attendre je ne sais quelle approbation de mon manager, alors que
je dispose d’assez d’outils pour prendre une décision seul ou avec mes collègues et
agir de façon optimale ? Cette situation impacte profondément l’organisation de
l’entreprise, mais également son modèle de développement – en particulier la façon
dont elle génère de l’innovation.
Management ambidextre
Il ne s’agit pas d’affirmer que l’ensemble des fonctions managériales vont
disparaître, bien au contraire : il s’agit ici de poser le principe d’une autonomisation
incomparablement plus élevée, rendue possible par de nouvelles méthodes de travail
ainsi que par de nouveaux outils, permettant une synchronisation à grande échelle des
équipes de travail. En réalité, les organisations les plus performantes répètent avec
une constance presque stupéfiante le modèle du « management ambidextre »
développé par les chercheurs Tushman et O’Reilly 11. Dès le milieu des années 2000,
ceux-ci ont observé que les organisations les plus performantes n’opposent pas le
management directif à l’autonomie de leurs équipes, mais mettent en œuvre les deux à
la fois ! Cette approche est stimulante, tout en permettant de disposer d’une analyse
dynamique et synthétique en fonction des difficultés et échecs rencontrés. Ceux qui
ont expérimenté les méthodes agiles à une large échelle font observer que c’est le
manque de coordination et de synthèse qui est le plus préjudiciable au bon
développement d’un projet complexe. General Electric a été confronté à ce problème,
lorsque des milliers d’ingénieurs ont été organisés en mode agile lors du
développement du Leap, le réacteur d’avion qui a succédé au CFM56 (le réacteur le
plus vendu au monde). Et nombreuses sont les organisations qui ont arrêté le mode
agile en constatant qu’elles étaient incapables de coordonner des équipes nombreuses
et aux responsabilités parfois très différentes. En réalité, l’analyse de Tushman et
O’Reilly montre sans ambiguïté que les organisations qui fonctionnent le mieux sont
des « démocraties totales dirigées par des tyrans attentifs ».
 Amazon, Google, Apple ou Facebook ne sont certainement pas des holacraties.
Toutes sont connues pour avoir à leur tête un leader charismatique, si ce n’est
messianique, dont le comportement, pour certains, frise le mode dictatorial. En
dessous, il existe également des processus managériaux, mais le fait d’accroître le
niveau de transparence de l’ensemble de l’entreprise permet clairement de limiter les
niveaux d’interaction verticaux et de donner le sentiment – avéré – que le
management n’est pas aussi présent qu’ailleurs. Le corollaire de ce type de modèle est
que ceux qui ne parviennent pas à s’adapter à ces organisations n’y font pas long feu.
Ils sont rapidement identifiés comme des éléments peu intégrés et généralement
écartés.
Pour résumer, on pourrait dire que les organisations les plus performantes
reprennent plus ou moins les mêmes principes :
– des équipes de petites tailles disposant d’un fort niveau de pluridisciplinarité,
parfois mises en compétition les unes par rapport aux autres ;
– une très forte délégation de pouvoir, au sein de ces équipes ;
– une mesure permanente des progrès, échecs et regards rencontrés, avec
l’assistance d’analytics et, d’une façon générale, les data comme principe
d’interaction avec les processus ;
– des arbitrages dynamiques et ponctuels du management, en fonction des
éléments de mesure rapportés entre autres par les analytics, et des choix forts,
assumés en fonction de la vision stratégique et du projet d’entreprise.
L’ensemble de ces points feront l’objet d’une analyse détaillée dans la suite de cet
ouvrage.

1. « Un tiers des étudiants se rêvent entrepreneurs », Le Monde, 5 novembre 2015.

2. Voir, Hélène de Gisors et Joffre Dumazedier, « Français analphabètes ou illettrés ? », Revue française de
o
pédagogie, n 69, novembre-décembre 1984.
3. Voir en particulier les « missions de productivité » conduites par l’économiste Jean Fourastié qui, de
concert avec le monde syndicaliste, ont significativement accru la productivité française, souvent en
renforçant les logiques tayloristes et administratives.
4. PISA 2009, note de présentation (France) : www.oecd.org/pisa/46624019.pdf.
5. Source : ministère de l’Éducation nationale, 2014.
6. Eesha Khare : une batterie basée sur un supercondensateur.
7. Boyan Slat : nettoyer les océans à l’aide d’un entonnoir géant. Voir, sur le site www.lexpress.fr, l’article
« Ocean cleanup : l’invention géniale pour nettoyer les océans bientôt en service ».
8. Voir, sur le site www.pewresearch.org, l’article « Most young Americans say Snowden has served the
public interest ».
9. Isaac Getz et Brian M. Carney, Liberté & Cie. Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises,
Flammarion, 2016.
10. Voir, sur le site www.e-rh.org du collectif des MÉCRÉANTS (association d’analyse des pratiques RH),
le document « Entreprise libérée. La fin de l’illusion » (2015).
11. Michael Tushman, de la Harvard Business School, et Charles O’Reilly, de l’université de Stanford, sont
les auteurs du livre Lead and Disrupt. How to Solve the Innovator’s Dilemma, Stanford University Press,
2016.
 2.

La culture de la disruption comme

modèle d’innovation

C ETTE culture de la disruption, largement itérative, conduit parfois à des

catastrophes si elle n’est pas structurée. Si elle s’est construite peu à peu, comme au
sein de la Silicon Valley, alimentée par une forme d’utopisme technologique, elle a
été corsetée par la nécessité de produire efficacement pour répondre au
développement des start-up à succès. L’émergence du modèle start-up – si l’on peut
parler d’un « modèle » – est un mélange de pragmatisme productiviste et d’utopie
californienne 1. C’est d’ailleurs cet utopisme qui a poussé des scientifiques (financés
par l’armée américaine) à inventer Arpanet ; c’est ce même utopisme qui a poussé
Steve Jobs à vouloir donner un ordinateur à chaque Américain afin de lutter contre le
lobby du corporatisme militaire qu’il percevait dans l’association d’IBM et de l’armée
américaine. Très tôt, une forme de culture underground s’est installée au sein de cette
Silicon Valley, poussant à repenser le monde en utilisant le vecteur de la technologie.
Il ne faudrait cependant pas imaginer que la culture du management y était
homogène, et surtout directement issue des principes hippies, de type « peace and
love ». L’un des gourous du modèle de management des entreprises technologiques,
dont Steve Jobs s’est d’ailleurs largement inspiré, n’est autre qu’Andy Grove, le
fondateur et premier directeur général d’Intel, trois décennies durant. Andy Grove
était célèbre pour la dureté de son management. Pour le directeur général de VMware,
« une séance de travail avec Andy était comme une extraction de molaire chez un
dentiste se refusant à utiliser de la novocaïne ». Andy Grove écrivit le best-seller
Seuls les paranoïaques survivent 2, resté célèbre pour son apologie du stress et de la
confrontation brutale. A priori, des valeurs fort éloignées de celles du modèle agile et
de l’holacratie, qui prônent la concertation et le respect de l’autre. Toutefois, en lisant
attentivement son autre livre, High Output Management 3, on y trouve mis en exergue
des principes communs avec ceux des entreprises digitales : la transparence, qui est
pour Andy Grove une vertu managériale essentielle ; la mesure de la performance au
travers des données, qu’il présente également comme fondamentale ; enfin, la pensée
de rupture, à la base de son modèle de management, et qui est clairement une
invitation impérative à l’autonomisation des individus et des équipes.
Andy Grove a quitté le management d’Intel en 1996, soit bien avant
l’émancipation de la génération millénium, et à une époque où Internet n’avait encore
qu’un impact marginal sur notre société. Si nombre de ses idées ont perduré, elles ont
largement été recyclées dans de nouvelles formulations plus en phase avec l’esprit du
temps et les nouvelles méthodes, apparues ultérieurement.
La disruption est devenue aujourd’hui une fonction surdéterminante, alors que les
cycles d’innovation se rapprochent les uns des autres et que l’association de
technologies très banales peut mettre à terre l’activité de mastodontes économiques
centenaires. Ce sont les communautés de développeurs qui ont, les premières, repensé
le mode de fonctionnement de l’entreprise. Dès les années 1950, des programmeurs
ont envisagé des méthodes de développement révolutionnaires dans le monde
cybernétique, « itératives », déléguant un pouvoir important aux informaticiens. Mais
ces approches n’ont eu, des décennies durant, qu’un impact limité tant elles sont
révolutionnaires. Les grandes sociétés de services informatiques leur préfèrent des
modèles faisant intervenir des business analysts. Au cours des années 1990, les
travaux de Jeff Sutherland et Ken Schwaber – les inventeurs de la méthode Agile –
ont montré que des développeurs qui ne travailleraient plus dans le cadre de tâches
mais dans celui d’objectifs seraient beaucoup plus performants. Ce qui était nouveau,
c’est qu’avec Internet, il était désormais possible de synchroniser de larges équipes de
développeurs et de tester plus rapidement qu’auparavant. En 2001, Jeff Sutherland et
Ken Schwaber ont promu le Manifeste agile du développement logiciel, qui a marqué
un tournant. De nombreuses entreprises – ICQ, PayPal, mais également Motorola et
d’autres moins connues – observent que des méthodes relativement proches (eXtreme
Programming, Adaptive Software Development et Feature-Driven Development),
généralement inspirées de l’esprit Agile, permettent des niveaux de productivité
sensiblement plus élevés qu’auparavant.
Aujourd’hui encore, le monde du « code » initie des pratiques d’organisation
d’avant-garde. L’open source, la certification collective, le Devops (développement-
exploitation) en sont quelques-unes. La marche difficile à franchir consiste à
appliquer ces pratiques à l’extérieur du monde du code et à contaminer l’entreprise –
toute l’entreprise – par ces pratiques. Il fut déjà difficile aux codeurs de s’extraire de
leur travail subordonné à de plus nobles fonctions au sein de l’entreprise ; imaginer
qu’ils puissent définir les normes managériales de l’entreprise était jusqu’à peu à
peine concevable. C’est pourtant ce qui est en train de se passer : comme « le logiciel
dévore le monde » (Marc Andreessen), on peut dire que les codeurs dévorent le
management traditionnel ! Le scrum évoqué plus haut, en induisant des niveaux
d’autonomie très significatifs pour de petites équipes, fut vécu par de nombreuses
entreprises comme une révolution. Celui-ci induit plusieurs notions importantes : le
principe de product owner, sorte de « client du produit », qui va réaliser les arbitrages
au niveau de son équipe pour favoriser un minimum viable product qui répondra au
mieux aux attentes du client ; la taille réduite des équipes, limitées à 10-12 personnes
(on parle de pizza team, car en Californie on jugeait que l’on devait pouvoir nourrir
cette équipe avec un maximum de deux pizzas de type familial) ; la fréquence de
mesure de l’avancement, réduite en général à une ou deux semaines, qui permet de
réorienter les développements ne donnant pas les résultats souhaités et de maintenir la
dynamique des processus d’innovation. On conçoit que les outils de type analytics
soient évidemment des auxiliaires bienvenus dans ce travail d’évaluation. Cette notion
d’agilité et d’autonomie des équipes n’est toutefois qu’un des multiples fondements
de la révolution digitale. Ainsi, observer les expériences les plus radicales – les
entreprises américaines Gore, Amazon, SalesForce – mais également l’école de
codeurs 42, financée depuis quelques années par Xavier Niel et dont la pédagogie a
été inventée par les anciens dirigeants de l’école Epitech (Nicolas Sadirac et Kwame
Yamgnane), permet d’identifier des traits communs faisant émerger l’innovation de
rupture.
Penser le lieu
Quiconque a l’opportunité de visiter une start-up emblématique de la révolution
digitale ne peut qu’être surpris par l’attention portée à la structuration des locaux, à
leur architecture, aux flux. Facebook, dont le nouveau siège social a été conçu par
l’architecte Frank Gehry, constitue sans doute l’exemple le plus abouti. L’objectif est
avant tout de trouver une concomitance de lieu, de temps et d’intention : l’initiation
de l’innovation se fait généralement au sein d’un processus fulgurant, concentré, où
s’entrechoquent points de vue, expériences, compétences et connaissances afin
d’accoucher de nouvelles idées. Un lieu propice à l’échange, dans lequel les
différentes équipes pourront se retrouver dans un même temps et avec un même
objectif, est donc essentiel.
Le directeur créatif de Pixar faisait déjà ce constat. Lorsqu’on lui demandait
comment il parvenait à faire des films aussi créatifs, il insistait sur la nécessité de
souder et d’isoler l’équipe : dans le désert du Nevada, dans son cas, dans un hôtel « ni
trop luxueux, pour éviter qu’ils ne s’endorment dans le confort, ni trop spartiate pour
éviter qu’ils ne dépriment ». Il faisait observer que lorsque le lieu et l’équipe étaient
cohérents, les réunions de quinze heures ne posaient de problème à personne. Le lieu
exprime très souvent le modèle organisationnel de l’entreprise. Facebook est
probablement la seule société au monde à avoir tenu à rassembler 2 800 experts aux
compétences essentielles (codeurs, ingénieurs, designers, etc.) dans un seul espace
ouvert de 40 000 m2, du nom de MPK20, à Menlo Park. Mark Zuckerberg lui-même
s’y est installé, au milieu de son équipe (il n’a d’ailleurs pas de bureau attribué). Il est
difficile de trouver un symbole plus fort d’entreprise qui souhaite privilégier la
transparence et maximiser les possibilités d’interaction entre ses membres. Et ce lieu
n’est pas inhumain. Le moindre détail a été soigné, pour que les salariés s’y sentent
aussi bien que possible : le bruit est atténué par d’astucieux systèmes absorbants ; les
espaces sont dessinés de telle sorte qu’ils soient différents les uns des autres et évitent
que les collaborateurs aient le sentiment de n’être qu’un numéro au sein d’une
entreprise impersonnelle ; enfin, de nombreux espaces privatifs permettent d’avoir des
réunions isolées.
Casser les silos culturels
La hiérarchie n’est rien d’autre que la conséquence de l’absence de moyens de
délégation et d’autonomisation des collaborateurs à grande échelle. Nous rentrons
dans une ère où la plateforme – le système de gestion unifié des données de
l’entreprise – permet d’envisager un modèle où la verticalité et les silos sont presque
totalement absents. C’est plus efficace en ce qui concerne les processus simples, mais
cela permet également de disposer d’un outil de fonctionnement beaucoup plus adapté
à l’innovation de rupture et à l’apparition du phénomène d’innovation itérative défini
par le mot serendipity (sérendipité).
L’innovation vient avant tout des écosystèmes qui privilégient la diversité de
cultures, de compétences, d’expertises techniques. Les organisations qui parviennent à
mélanger les nationalités, les disciplines et les regards sur le monde sont
probablement les plus efficaces dans le jeu de l’innovation. C’est peut-être ce qui
frappe le plus lorsque l’on visite une importante entreprise digitale californienne :
l’incroyable diversité des membres qui la composent. Aucun ne semble avoir un
parcours standard. Si beaucoup ont fait des études prestigieuses, ce n’est pas
systématique. Ainsi, on estime généralement qu’entre 5 et 7 % des salariés de Google
n’ont pas de diplômes directement liés aux compétences qu’ils développent, et ceci au
sein d’une entreprise réputée pour avoir institué un véritable culte de l’ingénieur.
Certes, il ne s’y trouve que 29 % de femmes (ce qui reste bien plus que dans beaucoup
de start-up européennes) et rares sont les salariés au-delà de 45 ans. Pour autant, chez
Google comme ailleurs, se développe de plus en plus une pluralité de modèles de
management, basés sur le fait que l’innovation est un processus complexe qui
nécessite de la pluridisciplinarité et, si possible, du multiculturalisme. « Il s’agit de
privilégier, sans nécessairement le systématiser, un modèle permettant les expériences
de cocréation, dans lesquelles la communauté des membres est amenée à collaborer
sans discrimination d’origine, de formation », remarque Kwame Yamgnane, directeur
de l’école 42 à Fremont, en Californie. Dans ce modèle, on peut observer que le plus
souvent, ce sont les néophytes qui sont à l’origine des solutions les plus pertinentes.
Une idée audacieuse peut facilement être promue par un « champion candide » qui,
justement parce qu’il n’y connaît rien, pourra emporter la conviction du sachant,
lequel disposera, de son côté, de l’expertise nécessaire au passage à l’acte. De plus, la
diversité des points de vue, l’addition de solutions partielles permettent de surmonter
un problème, un médiateur économique, une limite technologique considérée comme
immuable.
Il importe donc de transcender les différences sociales et cognitives par le biais de
l’objectif. En effet, la diversité sociale est non seulement souhaitable, mais presque
indispensable. Ce constat, déjà observé dans de nombreux environnements (sport,
armée…), n’est finalement que peu appliqué au sein des organisations. Celles-ci
déploient souvent une quantité importante d’énergie pour maintenir des barrières entre
classes sociales (langues, centres d’intérêt, cantine, parking, taille des bureaux, pour
n’en citer que quelques-unes). Or, la richesse des différences d’origines sociales est
avant tout cognitive : percevoir le monde d’ailleurs. Cette richesse ne peut être
exploitée que si le contexte transcende les barrières sociales pour permettre une
confrontation des idées aussi directe que possible. Il s’agit de se réapproprier la notion
de conflit sociocognitif qui, en psychologie, évoque la confrontation survenant entre
plusieurs enfants à propos d’un problème. Ce conflit permet avant tout à l’enfant de
prendre conscience du point de vue de l’autre et parfois de le transcender. Un langage
commun – dans le monde informatif, il s’agit du code – constitue un vecteur idéal de
l’émergence d’une culture commune dépassant les barrières initiales.
En conséquence, et encore une fois à l’encontre du modèle préexistant, il
importera de limiter au strict minimum la hiérarchie et ses symboles, tant il est vrai
que la capacité de disruption repose en grande partie sur l’organisation. Une
entreprise ne sera réellement en mesure de « disrupter » qu’en acceptant de repenser
les rapports entre les parties prenantes et les individus. On passe alors du team
building à l’intelligence building. Pour innover, l’entreprise doit permettre la
décentration, l’émergence d’idées nouvelles, de l’intelligence en favorisant
l’émulation.
Il n’est pas étonnant que les entreprises californiennes reconnues comme les plus
innovantes aient généralement des organisations horizontales, au sens propre comme
au figuré. Mark Zuckerberg se trouve au milieu de ses codeurs, alors que le bureau
d’un patron français ou européen est souvent à l’écart, voire tout en haut de la tour, du
headquarter. Comme le font observer les chercheurs Detert et Burris 4, pour accroître
l’efficacité d’une organisation, il est nécessaire de réduire les signes de pouvoir et de
renforcer les dynamiques de transparence. L’une des convictions établies du
milliardaire américain Jim Simons est aussi que « le meilleur moyen de faire de la
recherche à grande échelle est de faire en sorte que chacun sache ce que fait l’autre ».
En réalité, la hiérarchie, au sens où elle est entendue dans le modèle classique de
management, qui sous-tend l’opacité et la prépondérance des processus d’organisation
sur la valeur des idées, est un moyen efficace de réduire significativement les
opportunités systémiques d’innovation de rupture.
Dans le même esprit, on tâchera d’éviter l’émiettement des compétences au sein
des divisions. Celles-ci diluent les expertises, les figent et finalement les anéantissent.
Tim Cook, le directeur général d’Apple, a pu dire, au cours d’une interview : « Nous
n’avons pas de divisions, nous avons choisi de ne pas faire ce que les écoles de
commerce enseignent et ce que font les grandes entreprises. Elles partagent leurs
sociétés en divisions, donnent à chaque division un P & L et chaque division fait son
marketing, sa communication et ses opérations. » Même si ce n’est pas tout à fait
exact (il y a bien quelques « Business Units » chez Apple), cette déclaration résonne
comme une profession de foi : privilégier la mobilité de l’expertise par rapport au
confort de la BU que l’on peut renforcer ou supprimer en fonction de sa performance.
Elle démontre aussi, dans une certaine mesure, la volonté de ce type de société de
s’affranchir de la contrainte financière court-termiste des reportings financiers
trimestriels.
Limiter le temps
Dans les méthodes de type scrum, l’échelle de temps est généralement résumée
en « sprints » – des séquences de travail d’une à trois semaines, permettant de
recadrer régulièrement le contexte du développement de chacune des petites équipes
qui travaillent sur un projet collectif. D’une façon plus générale, il est préférable de
limiter dans le temps tout type de projet d’innovation. Les recherches effectuées par la
DARPA américaine (Defense Advanced Research Projects Agency) démontrent en
effet que l’on obtient une plus grande efficacité lorsque les projets d’innovation sont
limités dans le temps. S’il est généralement très difficile, voire impossible, de
mobiliser un expert de classe mondiale de façon permanente, il est plus aisé de lui
proposer de se joindre à un projet pour un temps limité – 3 ou 6 mois ou un an, par
exemple. Ainsi, pour les chercheurs Dugan et Gabriel :

La DARPA rassemble des experts de niveau mondial issus de divers

secteurs d’activité afin de travailler sur des projets pour une durée
relativement courte. Les membres des équipes sont sélectionnés et dirigés
par des responsables techniques sous contrat à durée déterminée, eux-
mêmes particulièrement compétents dans leur domaine et possédant des
qualités de leadership hors du commun. Ces projets ne sont pas des
programmes de recherche à durée indéterminée. Leur intensité, leur
focalisation étroite sur un sujet et leur calendrier précis les rendent
attirants pour des talents de haut vol. Tandis que la nature même des défis
à relever inspire des niveaux de collaboration inhabituels.
 L’attrait pour chacun de ces spécialistes vient de ce qu’ils ont là l’opportunité de
travailler au sein d’un groupe spécialement composé des meilleurs talents, les plus à
même de résoudre l’enjeu en question. De surcroît, un projet dont la durée a été
préalablement limitée pousse ses participants à donner le meilleur d’eux-mêmes,
chacun sachant qu’il n’aura qu’une seule occasion de faire bonne impression et de
résoudre le problème pour lequel l’équipe a été composée. Au sein des start-up du
numérique, on retrouve souvent ce mode de fonctionnement qui permet de résoudre
dans un délai raccourci des problèmes particulièrement difficiles.
Modèle d’innovation et culture de l’échec
L’échec est probablement l’un des caractères centraux liés aux organisations de
demain. Dans les processus d’innovation incrémentale, l’échec est peu visible.
Comme il s’agit d’améliorations de processus, d’une part on sait ce que l’on cherche
et, d’autre part, on a une idée assez concrète des améliorations que l’on pourrait
apporter comme innovation. Ce n’est pas le modèle de l’innovation de rupture. Ainsi,
pour améliorer les performances d’un site d’e-commerce, dans un processus
incrémental, son design serait modifié progressivement et amélioré, le nombre
d’étapes permettant de finaliser l’achat serait réduit. Dans un processus de rupture, on
pourrait imaginer de changer totalement l’expérience de l’utilisateur, en introduisant
des navigations dynamiques, assistées en intelligence artificielle ou toute autre
solution qui améliorerait de manière conséquente le processus d’origine. Les divisions
R & D des entreprises sont en majorité orientées vers l’innovation incrémentale ; dans
la mesure où l’on attend d’elles des taux de retour sur investissement (TRI)
mesurables et positifs, la tentation est grande, face à la pression de la direction
financière, d’améliorer faiblement des processus existants, avec une chance de succès
évidemment plus élevée et un risque politique incomparablement plus faible que si
l’on cherchait à modifier profondément les processus de l’entreprise.
Dans les processus de rupture, si l’on connaît l’objectif, on ne sait généralement
pas ce que l’on cherche, c’est-à-dire que le moyen permettant d’améliorer l’objectif
n’est souvent pas connu, du moins initialement. L’accès à une connaissance technique
très vaste, la possibilité d’associer des compétences, des techniques et des processus à
façon, permet d’ouvrir très largement le champ du possible. Pour autant, les échecs
peuvent être fréquents, partiels ou même complets. Astro Teller, le Chief Innovation
Officer de Google, me faisait observer que « c’est dans la façon dont nous [Google]
abordons l’échec que nous nous distinguons probablement le plus des modèles
traditionnels de management ». Pour Google – la société qui emploie probablement le
plus grand nombre de talents dans le domaine de la technologie au monde –, limiter le
potentiel de ses salariés ne peut être une option. Il est donc essentiel qu’ils n’en
viennent pas à limiter leur prise de risque en cherchant à ne s’engager que sur des
projets dont le succès est peu spectaculaire mais plus probable.
En réalité, la culture de l’échec s’est, au sein des grandes organisations, peu à peu
perdue. Nombre d’innovations sur lesquelles repose le développement des entreprises
traditionnelles ont généralement été inventées il y a plus d’un siècle. De même, leurs
processus commerciaux, même s’ils sont malmenés par les acteurs du numérique, font
l’objet d’adaptations uniquement limitées et effectuées dans la douleur. Si elles
innovent, elles ne le font que de façon incrémentale et sont ainsi peu susceptibles de
générer d’importants gains de productivité. Le modèle traditionnel, comprenant
chercheurs et leaders, peut fonctionner à condition que la solution à un problème soit
simple et prévisible. Mais qu’attendre de l’amélioration du moteur à explosion, sujet
sur lequel des dizaines de milliers de chercheurs travaillent depuis plus de 150 ans ?
Des améliorations, sans aucun doute ; mais la probabilité de réaliser une percée qui
changerait vraiment la nature de ce type de moteur est presque nulle. Sans une
attention particulière aux processus d’innovation, une entreprise, qui aura été très
innovante au départ, s’attachera par la suite à une culture incrémentale, et témoignera
d’une grande frilosité lorsqu’il s’agira de remettre en cause son cœur de métier,
l’innovation qui fit initialement son succès.
Souvent, l’innovation qui est à l’origine d’une grande entreprise a été
sanctuarisée, et ce qui était au départ un avantage concurrentiel est peu à peu devenu
un frein, qui empêche de penser différemment. Plus souvent encore, l’innovation est
cantonnée auprès d’ingénieurs de R & D ou dans un « département de l’innovation »,
donc d’experts du métier initial de l’entreprise qui auront bien du mal à questionner
des expertises éloignées de la leur. En conséquence, la culture de l’innovation y est
souvent très homogène. Il n’est donc pas étonnant que des acteurs externes, qui
acceptent d’adopter une culture de l’innovation de rupture, introduisent parfois des
processus très radicaux, propres à « désintermédier » brutalement des acteurs
traditionnels. Dans un monde où la connaissance et les techniques sont
incomparablement plus aisées à acquérir, il est probable que ce phénomène va
s’accélérer : c’est une bonne nouvelle pour l’innovation, c’en est une très mauvaise
pour les entreprises qui n’auront pas maintenu des processus d’innovation de classe
globale.
Un constat, enfin : rares sont les entreprises qui ont engagé un travail en
profondeur pour essayer de comprendre ce qui permettrait de réveiller leurs systèmes
d’innovation. Cette innovation y est tellement assimilée à de la R & D technologique,
et non à un processus d’ensemble tourné vers le client, qu’elle mobilise de façon
disproportionnée des expertises verticales. À titre d’exemple, si vous demandez à un
directeur général s’il lui est arrivé d’être à l’origine d’une innovation radicale, la
réponse est rarement positive. Souvent brillants et intelligents, les individus qui
occupent ce poste font à ce point partie d’un système qui réduit l’activité à un titre
qu’ils trouvent normal de ne pas être à la manœuvre dans le champ innovant. Certains
ont parfois modifié assez fortement la nature de l’offre, le nombre et le type des sous-
traitants, les points de vente de leur entreprise, mais ils considèrent presque toujours
ces sujets comme séparés du « produit » sur lequel travaillent leurs ingénieurs. Ces
entreprises fonctionnent en silos et réussir à y faire émerger une vision transversale
relève de la gageure.
Perspectives
Pour le dire franchement, de telles entreprises pourraient bien finir par mourir.
Car le monde qui vient n’a que faire des situations de rente. Ceux qui pensent que leur
expertise dans tout type de processus, qu’il soit technologique ou autre, est si élevée
qu’ils sont à l’abri de la concurrence pour de longues années se trompent au plus haut
point. Répétons-le : c’est de l’association d’idées que vient la dynamique d’innovation
de rupture du XXIe siècle. Tout le monde peut, en théorie, s’y adonner, mais peu
d’entreprises traditionnelles la pratiquent effectivement. L’innovation incrémentale,
celle des ingénieurs R & D en blouse blanche, s’oppose radicalement à celle des
impertinents de la génération millénium, pour qui seule la compétence est légitime.
Dans une entreprise traditionnelle, les « fouteurs de m… », comme les appelait
prosaïquement le directeur général d’une grande société du CAC 40, « sont
généralement sanctionnés pour avoir essayé de remettre en cause les principes
préexistants, alors qu’ils devraient être récompensés et mis en avant ».
Pour autant, ce n’est pas la nature des individus qui est à blâmer. Le chercheur
Clayton Christensen 5 insiste sur le fait que l’innovation est avant tout un système
organisationnel, qui permet aux entreprises de libérer un potentiel souvent étouffé. Le
fait d’introduire des pratiques pluridisciplinaires, d’avoir une diversité culturelle,
d’atteindre la parité en genre, de ne pas privilégier certaines formations (celle dont est
issu le patron, par exemple), puis de mailler ces compétences en interne, participe à
l’éclosion de dynamiques qui favorisent la créativité. L’exercice n’en reste pas moins
difficile, car les organisations sont par essence conservatrices : les systèmes sont
conçus afin d’optimiser leur efficacité et sont amenés à se défendre dès que l’on
essaye de les modifier. En fait, ils traitent les cas généraux en niant les
particularismes.
Or, l’innovation – une des fonctions essentielles des entreprises du XXIe siècle, qui
évoluent dans un environnement globalisé où la concurrence est de plus en plus
importante – doit être analysée exactement comme la propagation d’un virus au sein
d’un système vivant. Ainsi, un processus innovant, s’il est trop intégré aux systèmes,
à l’organisation traditionnelle de l’entreprise, sera comme un virus submergé par ses
anticorps : anéanti avant même d’avoir réussi à contaminer l’organisme et à en
modifier le biotope. A contrario, un processus innovant trop éloigné de l’entreprise
réussira à se préserver, mais ne parviendra pas à la contaminer. Tout l’enjeu consiste
donc à créer une dynamique qui permette au virus de croître, de se multiplier et de
contaminer le corps principal sans être anéanti par les anticorps. Concrètement, cette
technique peut consister à isoler des innovateurs au sein d’un lieu dédié pour leur
permettre d’adopter des pratiques différentes, décrites plus haut : favoriser une culture
propice à l’acceptation de l’échec ; limiter l’exercice dans le temps pour créer une
forme d’excitation positive ; casser les silos culturels en mixant compétences, origines
sociales et expériences professionnelles. Pourtant, si ces pratiques sont vertueuses,
rien ne garantit qu’elles réussissent. Car c’est dans la capacité de l’entreprise à animer
des échanges réguliers et pertinents entre le corps principal et le virus que se nichera
leur échec ou leur succès.
De surcroît, il faudra prévoir des programmes permettant de protéger ceux, au
sein de l’entreprise, qui souhaitent mettre en œuvre des pratiques d’innovation de
rupture. Dans la plupart des organisations, cette innovation est freinée par des facteurs
internes : on y cherche à anéantir toute innovation qui n’est pas une amélioration des
processus existants mais bien une modification profonde de ceux-ci, propre à remettre
en cause le train-train quotidien. Les innovateurs radicaux seront donc traités comme
des cellules cancéreuses : des éléments déviants qu’il convient d’éliminer le plus tôt
possible. C’est pourquoi il importe de prévoir des programmes permettant de les
protéger en les préservant de l’activité néfaste des anticorps. Et dans le cas où leur
innovation ne serait finalement pas adoptée, il faut imaginer un processus qui leur
permettra de réintégrer l’organisation sans qu’ils soient sanctionnés pour leur
dissidence ou leur échec. Ainsi, chez Google, nombre de produits et services
n’aboutissent pas. Ce que m’a confirmé le directeur des laboratoires Google X, Astro
Teller :

Chez Google, notre culture de l’innovation implique que les gens

prennent des risques. Et prendre des risques implique un risque d’échec
important. Nous faisons donc grandement attention à ne pas victimiser
ceux qui prennent ces risques et qui rencontrent finalement l’échec.
L’objectif est de faire en sorte que les gens comprennent qu’il est
préférable de prendre des risques et de ne pas forcément réussir plutôt
que de rester dans son coin.

Google s’attache donc à nommer à d’importantes responsabilités des initiateurs

de projets qui n’aboutissent pas, sous réserve que l’échec ne leur soit évidemment pas
directement imputable. Dans d’autres sociétés, comme 3M, les innovateurs
bénéficient d’un programme particulier et de la garantie d’être réintégrés sans
discrimination au sein de l’organisation, si leur projet d’innovation vient à ne pas
aboutir. D’une façon générale, ce type de processus vise surtout à isoler les
innovateurs des influences centripètes qui émergent presque immanquablement dans
toute société parvenue à un stade de maturité sur ses marchés.
Au fond, l’objectif peut se résumer à ce qu’affirme, comme un mantra, le
directeur du marketing de Coca-Cola : « Essayez sans cesse, essayez vite, essayez
petit, échouez rapidement, et si ça marche grossissez aussi vite que vous le pouvez. »
Cette maxime, qui ne vient certes pas du patron d’une start-up, s’applique
parfaitement au paradigme de l’innovation de rupture propre au XXIe siècle. Ajoutons-
y le bénéfice d’une plateforme qui permet de faire travailler des équipes largement
pluridisciplinaires et néanmoins synchronisées, intégrons à cela une culture des data et
des analytics, et nous avons presque tout ce qu’il faut pour déboucher sur des
transformations d’une ampleur considérable.
Cela ne signifie évidemment pas qu’il n’y a pas de sanction individuelle
lorsqu’un échec se matérialise. Certains collaborateurs ne parviennent pas à tenir les
objectifs que l’on attend d’eux par incapacité managériale, parce qu’ils n’ont pas les
bons processus, la bonne intuition – et il serait naïf de laisser penser que les
organisations digitales ne les sanctionnent pas. Toutefois, il semble que ces sanctions
soient, à la différence de ce que l’on observe dans une entreprise traditionnelle, plus
facilement acceptées dans la mesure où elles correspondent à une réalité mesurée
précisément. La culture des données, de la transparence, limite les effets de bord de
type « petit chef ». De surcroît, dans la mesure où la plupart des projets sont
généralement limités dans le temps, il ne s’agit pas à proprement parler d’une
sanction, mais plutôt d’une fin de mission sans attribution d’une autre mission d’un
niveau de responsabilité semblable ou supérieur.

1. Lire à ce propos Walter Isaacson, The Innovators. How a Group of Hackers, Geniuses, and Geeks Created
the Digital Revolution, Simon and Schuster, 2015.
2. Andrew Grove, Seuls les paranoïaques survivent, Village mondial, 2004.
3. Andrew Grove, High Output Management, Vintage, 1995.
4. James R. Detert est rattaché à l’université Cornell et Ethan R. Burris à l’université du Texas.
5. Voir Jeff Dyer, Hal Gregersen et Clayton Christensen, The Innovator’s DNA, Harvard Business Review
Press, 2011 ; ainsi que le site www.innovatorsdna.com.
 3.

Le management d’une
organisation digitale

C OMMENT fonctionnent donc les modèles de management et de reporting au sein des

organisations digitales ? Si l’on peut comprendre les dynamiques agiles, celles-ci
semblent presque incompatibles avec les structures organisationnelles existant au sein
des entreprises traditionnelles. Dans les grandes entreprises digitales, il est difficile
d’imaginer des modèles agiles totalement structurés autour du client, sans vision ni
contrôle stratégique. Concéder plus d’autonomie, certes, mais comment rendre cela
compatible avec l’exploitation quotidienne des opérations ? Comment s’assurer que
des projets industriels engageant parfois des dizaines de milliards d’euros ne prennent
la mauvaise direction ? Si les systèmes managériaux en vigueur au sein des grandes
entreprises digitales diffèrent parfois beaucoup, on ne retrouve pas moins en eux des
constantes, si présentes qu’elles caractérisent presque une génération.
La culture du pitch
Il s’agit avant tout d’un trait issu de la culture américaine : l’école forme les
enfants à présenter, à raconter, à conter ; elle sanctionne moins les erreurs, donne
donc plus confiance en soi, ce qui ne l’exempte pas d’autres faiblesses. Ainsi,
quiconque a travaillé au contact d’Américains, quiconque a participé à une conférence
aux États-Unis aura pu constater l’agilité dont fait preuve ce peuple pour créer une
narration appropriée à ce qu’il souhaite valoriser.
Pourquoi est-ce important ? Parce que dans un univers où tout – ou presque –
reste à inventer, il est essentiel de disposer d’un processus qui permette d’envisager
autant d’idées que possible. Google et Amazon, en particulier, disposent de processus
de type « boîte aux lettres », qui permettent de faire remonter des idées de rupture et,
le cas échéant, de venir les présenter devant Larry Page, Astro Teller ou Jeff Bezos.
L’opportunité est à saisir ; être à même de l’exprimer aussi clairement que possible
sera donc déterminant. La préqualification consistera souvent à être capable de passer
le « test de l’ascenseur » : présenter son idée durant le temps que l’on passe avec son
manager dans un ascenseur, soit une minute ou deux. Réussir ce test permet de
s’assurer que l’on a une vision claire et synthétique de ce que l’on souhaite faire.
Larry Page insiste régulièrement sur le fait que les mémos de synthèse d’idées qui lui
sont soumis ne doivent pas excéder soixante mots, ce qui est particulièrement concis !
Si tous les collaborateurs des GAFA ne sont pas des experts en matière de
présentation – et nombre d’entre eux sont réputés pour être atteints du syndrome
d’Asperger, qui caractérise une certaine forme d’autisme –, il n’en est pas moins
frappant de constater, lors de symposiums internationaux consacrés au numérique,
combien ils ont appris à s’exprimer clairement et à valoriser les points les plus
cruciaux de leurs démonstrations. Par comparaison, leurs collègues européens, et
particulièrement les Français, font souvent piètre figure : si le fond est généralement
pertinent, la forme est tellement peu travaillée qu’elle dilue toute capacité de
conviction. Dans un monde où la prise de décision est accélérée du fait du
rétrécissement des cycles d’innovation, l’investissement lié à la façon dont on doit
convaincre est déterminant. Il concerne aussi bien la forme – « Veux-tu continuer à
vendre de l’eau sucrée ou venir avec moi changer le monde ? » avait dit Steve Jobs à
John Sculley, alors CEO de Pepsi-Cola – que le fond, dans la mesure où la qualité de
l’argumentation sera renforcée par l’expertise technique, comme c’est le cas chez
Google par exemple, ou par le code ou les data exposés.
« Minimum Viable Product »
Si « code wins arguments » (le code l’emporte sur les arguments) est un principe
proverbial chez Facebook, c’est bien pour rappeler que les idées n’ont finalement de
valeur que si elles démontrent vraiment leur validité. On sait que Mark Zuckerberg
était très opposé à l’idée d’un chat au sein du réseau social. Toutefois, lorsqu’on lui
présenta un prototype de ce qui allait devenir Messenger, il fut tellement subjugué par
la qualité de celui-ci qu’immédiatement la décision fut prise d’en lancer le
développement. Cela nous ramène aussi au principe suivant : le prototypage rapide est
un élément clé du modèle de management digital ; l’autonomisation n’a d’intérêt que
si elle permet de tester et de démontrer de nouveaux processus. L’innovation, comme
l’exploitation, doit être structurée autour de cette idée. De là est né le concept du
minimum viable product (MVP) : être capable de produire un démonstrateur ramassé
sur ses fonctions les plus vitales pour prouver la valeur d’une fonctionnalité. La
démonstration peut être interne, comme dans le cas de Messenger, ou externe, c’est-à-
dire impliquant de vrais usagers ou clients. Sera alors évalué le taux d’usage du
produit et de ses sous-fonctionnalités. C’est Reid Hoffman, le fondateur de LinkedIn,
qui résumera le plus magistralement cette notion en affirmant :

Si vous êtes fier de votre produit lorsque vous le lancez, c’est que vous
l’avez lancé trop tard 1.
 Éventuellement, on effectuera un test en double – ou A/B testing. On comparera
l’attrait d’une fonctionnalité sur un service par rapport à l’usage standard. Des taux
d’usage plus élevés d’un service « re-designé », par exemple, signifient que la
nouvelle version est plus efficace. Le MVP remet donc largement en cause les
principes de l’innovation traditionnelle : Steve Jobs fait partie de ceux qui auront
initié ce mouvement de défiance en démontrant que les consommateurs ne savent
souvent pas ce qu’ils veulent jusqu’à ce qu’on le leur propose. En lançant des produits
radicalement nouveaux, il a démontré que les études de marché n’étaient pas
nécessaires, mais également qu’elles avaient des effets potentiellement biaisés.
Comme nous le verrons plus loin et d’une façon plus générale, l’innovation
radicale, issue du monde numérique, remet largement en cause les principes
marketing tels que nous les connaissons. La culture des data et des analytics a
fondamentalement modifié les processus d’innovation. L’objectif du MVP consiste à
raccourcir « les boucles de réaction » : disposer d’un accès aux data, à des résultats
sous forme de données aussi vite que possible. L’accès aux data permet ainsi de
comprendre mieux que beaucoup de résultats d’études ce qui fonctionne et ce qui ne
fonctionne pas. Dès lors, il devient possible d’améliorer le produit incomparablement
plus vite que lorsque l’on devait lancer des tests clients avec des processus de type
focus group, souvent remis en cause pour les biais qu’ils introduisent dans le
processus d’innovation 2.
Si « code wins arguments », les data sont également un juge de paix apprécié.
Des entrepreneurs comme Brin ou Bezos insistent particulièrement sur l’importance
des chiffres dans leur système de management. Dans la mesure où les entreprises
digitales « nagent » dans les données, il est possible de mesurer presque tout : les
données sont structurantes pour développer un nouveau produit, même très éloigné de
l’activité principale de la société. Et gare à celui qui utiliserait des chiffres fantaisistes
lors d’une présentation ! Si ceux-ci sont trop ambitieux, il pourrait bien lui en coûter
cher, plus tard, s’il ne parvient pas à les atteindre. Mais si ceux-ci ne sont pas assez
ambitieux, il ne parviendra pas à convaincre et à emporter la décision.
Ainsi, lorsque Jeff Bezos a décidé de s’aventurer dans le domaine des produits
frais, c’est après avoir minutieusement mesuré les temps de livraison et les risques de
rupture de la chaîne du froid que cela pouvait impliquer. Lorsqu’il comprit qu’il avait
atteint une taille critique qui limitait les coûts additionnels dans nombre de grandes
villes, il prit la décision de se lancer. Des simulations de croissance moyenne de
paniers moyens furent entreprises sur quelques villes, représentant les marchés les
plus caractéristiques des consommateurs américains. C’est seulement après que les
résultats furent connus que la décision fut prise d’étendre l’expérience à l’ensemble
des États-Unis.
Les principes de l’A/B testing – comparer une expérience nouvelle à une
expérience classique – restent très prisés pour emporter une décision quant à la mise
en œuvre d’une nouvelle fonctionnalité. Au-delà des données, la conviction est que,
au sein des processus complexes, seule l’expérimentation permet de décider en
connaissance de cause. « La seule manière de savoir comment un système complexe
va se comporter – après que vous l’ayez modifié – c’est de le modifier et d’observer la
façon dont il se comporte », affirme George Box, l’ancien président de l’association
américaine de statistiques. Il convient donc d’intégrer le principe du « try, measure
and learn » (essayer, mesurer et apprendre) au sein de chacune des organisations : les
data, les processus agiles et la transparence peuvent beaucoup à cet égard.
« Design Thinking »
L’une des caractéristiques de la révolution numérique est son indéniable
complexité. Non seulement ses technologies ont atteint un degré de sophistication
particulièrement élevé, mais les compétences nécessaires à leur mise en œuvre sont de
plus en plus diverses. Quant aux systèmes qui les meuvent, ils sont eux-mêmes
complexes et discontinus.
Cette complexité prend de nombreuses formes. Parfois, le logiciel au cœur d’un
produit doit être intégré à un ensemble qui mêle mécanique et électronique. Tout cela
doit être organisé afin que le produit reste intuitif et facile d’emploi pour l’utilisateur.
Dans d’autres cas, il s’agit de processus. Par exemple, un système de santé publique
doit rester simple, du point de vue de l’usager, tout en mettant en œuvre un grand
nombre de compétences et de techniques. On conçoit assez aisément qu’avoir une
approche par objectif fonctionnel et par discipline n’a que peu de sens par rapport à ce
type d’enjeu : la seule façon élégante de traiter ces sujets consiste à partir de
l’utilisateur et à recourir aux disciplines en fonction des besoins pour répondre à ces
enjeux. Auparavant, lorsqu’on pensait stockage de données, cela signifiait « disque
dur », soit électronique et mécanique. Aujourd’hui, penser sauvegardes de données
signifie cloud, automatisation de la sauvegarde et services logiciels intégrés. Là
encore, si l’on avait confié aux fabricants de disques durs la tâche de faire évoluer leur
produit, ils auraient sans doute proposé des disques plus performants, plus petits, plus
rapides ; ils n’auraient probablement pas fait appel à la pensée de rupture car ils
auraient continué à réfléchir dans leur spectre d’expertise. Et si quelqu’un avait réussi
à lancer le projet d’un disque dur « virtualisé », il est probable qu’il n’aurait pas eu
assez de moyens pour le mener jusqu’à ce qu’il cannibalise les activités principales.
La pensée par l’utilisateur est donc une nécessité qui seule permet d’enjamber les
limitations induites par le modèle d’organisation en silo des entreprises. Cette pensée
a plusieurs caractéristiques fortes. Tout d’abord, elle s’autostimule par le prototype.
Autant que faire se peut, elle génère ses minimum viable products pour parvenir à
induire du retour d’expérience (et, nous le verrons plus loin, la mise en œuvre
d’analytics). Un processus de conception peut ainsi induire des centaines de
prototypes. Il n’est d’ailleurs pas rare qu’un service Internet soit longtemps labellisé
bêta, ce qui invite les utilisateurs à contribuer à la correction des imperfections et,
dans certains cas, justifie de nombreuses mises à jour de logiciels ou d’apps. Mais là
où la pensée design se différencie, c’est dans sa capacité à prendre en compte la
nature subjective et émotionnelle des utilisateurs. Les produits les mieux réussis sont
ceux qui intègrent les enjeux psychocognitifs de la nature humaine.
Très tôt, Steve Jobs a tenu à introduire le design au sein de ses produits, car il
était conscient que cette dimension serait essentielle pour convertir des non-
spécialistes à l’informatique. Il avait perçu combien l’incapacité des fabricants
d’ordinateurs à se tourner vers l’utilisateur pourrait devenir sa principale force. Il
n’est d’ailleurs pas rare que l’on justifie la régulation d’un secteur (le monde des
opérateurs de scanners médicaux, par exemple) par l’apparente complexité d’appareils
ou de processus qui n’ont jamais été pensés pour l’utilisateur. Cette part émotionnelle
des produits et services passe par des détails qui justifient des formes ou des
couleurs ; ainsi des processus – de navigation, par exemple – qui requièrent avant
toute chose une approche intuitive et guidée par l’observation. Finalement, l’approche
par le total design s’accorde avec ce que l’on observe en matière de modèle de
management en vigueur au sein de l’entreprise digitale : pluridisciplinarité et donc
faible présence des silos, utilisateur au centre du processus d’innovation, prototype,
expérience et feed-back. Les résultats de ce type d’approche semblent tout sauf
anecdotiques : une étude du Design Management Institute 3 démontre que sur dix ans,
les entreprises qui ont adopté une approche de design total ont une valorisation
boursière supérieure de 219 % aux autres. Elles enregistrent une croissance plus forte
de leur chiffre d’affaires et des marges plus importantes.
Manager par les analytics
C’est peu dire que la culture des analytics est largement répandue au sein des
organisations digitales : en réalité, ces tableaux de bord de nouvelle génération – des
dashboards, lorsqu’ils sont présentés sous forme graphique mettant en œuvre des
courbes et autres types de visuels synthétiques – sont très rapidement devenus
centraux, tant leur potentiel de communication est important. Au sein de ces nouvelles
catégories d’entreprises, l’information semble beaucoup plus simple d’accès,
démocratisée ; la visibilité et les échanges constituent la règle, et le modèle
hiérarchique n’arrive qu’au second plan, asservi à la mission même de l’entreprise et à
la réalité brute des chiffres issus des analytics.
Les analytics, désormais connectés à la plateforme numérique, permettent de
connaître l’état de l’activité en temps réel. Ils permettent également de comparer des
chiffres distants : le trafic des investissements média par rapport à l’état des stocks. Ils
ouvrent donc à une compréhension holistique de l’entreprise, du recrutement des
clients sur des réseaux sociaux jusqu’à la mise en œuvre de la garantie et de
l’utilisation des services après-vente, en passant par le système de vente. Les analytics
aident ainsi à construire l’historique du client et de ses parcours au sein des services
de l’entreprise.
La grande différence entre les analytics d’ancienne génération et ceux que l’on
rencontre dans les organisations digitales, c’est la souplesse avec laquelle ces derniers
sont mis en œuvre ; les API (Application Protocol Interface), dont nous parlerons plus
loin, n’y sont pas pour rien. Chaque équipe, aussi petite soit-elle, sait qu’elle sera
évaluée avant tout sur des indicateurs tangibles, généralement liés à des éléments de
trafic, mais pas uniquement. Souvent, un nouveau projet n’est lancé que lorsque des
indicateurs clés de la mesure de la performance – key performance indicators ou
KPI – sont identifiés et validés, ce qui se révèle parfois compliqué lorsque le projet est
éloigné du cœur de métier. Ceux-ci seront régulièrement évalués et permettront de
réagir très rapidement si un dérapage par rapport aux objectifs venait à poindre. Les
analytics sont au cœur des boucles de feed-back évoquées plus haut. En étant
disponibles le plus souvent en temps réel, ils permettent, dès que le minimum viable
product est opérationnel, de s’assurer que celui-ci suit la trajectoire prévue – et de
réagir si ce n’est pas le cas.
Enfin, les analytics participent de l’esprit de transparence qui règne au sein des
organisations digitales. Non seulement ils font le reporting d’une situation, mais ils
sont également de bons outils de communication : chacun sait que, a priori, une
courbe qui monte est généralement préférable à une courbe qui descend. Si l’on
superpose à cela un autre indicateur complémentaire et corrélé, la communication
reste simple et efficace. En fonction du message que l’on souhaite faire passer, on
utilisera des visualisations différentes : des cartes de chaleur, pour représenter
géographiquement la localisation des usagers d’une plateforme ; des « pies » ou
camemberts, pour exprimer des parts de marché relatives, etc. Ces indicateurs
pourront être partagés et parfois publiés sur un écran qui se trouvera dans le hall
d’accueil de l’entreprise en fonction de leur degré d’importance collective.
Les dashboards 4 peuvent ainsi valoriser des KPI liés à l’hyperstructure de
l’entreprise. On parlera alors de dashboard corporate. Ils valorisent des indicateurs
tels que le chiffre d’affaires, le nombre de clients, la marche, etc. Ils ne doivent pas
varier, afin de permettre la comparaison avec l’année n-1 ou sur des périodes de
temps long. Des dashboards liés à des projets peuvent avoir des KPI plus souples,
aménagés en fonction de l’évolution du projet.
Dans ce domaine, il importe de ne pas trop penser en termes d’objectifs
classiques. Les entreprises les plus performantes, comme Google, mettent en avant les
notions d’OKR (objective and key results) ou encore de KSO (key strategic
objectives) ; il s’agit d’indicateurs destinés à remplacer les objectifs traditionnels de
l’entreprise et liés davantage à des objectifs portant sur des échelles longues. Est-ce
que l’objection la plus souvent entendue à l’égard de l’entreprise évolue dans le bon
sens ? Le temps moyen passé à effectuer une commande depuis une application
mobile est-il en réduction par rapport à un site Web ? Ces éléments peuvent sembler
anecdotiques, mais lorsque l’on prend en considération leur importance dans le monde
des start-up, on comprend qu’ils sont centraux. Si les entreprises de la Silicon Valley
peuvent afficher des modes de travail en apparence aussi détendus, c’est que leurs
objectifs ultimes sont parfaitement définis et que la façon qu’ont les équipes d’y
concourir est clairement comprise et mesurée à sa juste valeur. Dès lors, les logiques
de petits chefs tendent à s’effacer et les logiques de moyens (combien de temps j’y
passe ?) deviennent secondaires par rapport aux objectifs (ai-je résolu la
problématique qui m’était posée ?).
Une règle s’impose cependant, lorsque l’on entraîne les collaborateurs dans cette
démarche : il est nécessaire de les projeter dans le futur, de dessiner clairement les
perspectives, aussi bien en termes d’offre, de modèle d’affaires, qu’en termes
organisationnels. Sur ce plan, les données peuvent, plus que beaucoup d’autres
initiatives, réaliser des miracles. Des équipes de R & D peuvent accéder en temps réel
aux données d’exploitation des produits commercialisés ; des RH peuvent corréler les
ventes avec l’impact d’un nouveau module de formation sur la fonction commerciale ;
des agences commerciales peuvent se comparer les unes aux autres jusqu’aux
moindres détails et adopter les pratiques les plus efficaces. Voici quelques-unes des
incidences que les data peuvent avoir sur une organisation.
Récupérer ces données au sein d’organisations traditionnelles est souvent
difficile : celles-ci sont souvent enfermées au sein d’ERP, de systèmes propriétaires,
et manquent de continuité, dans le temps ou dans l’espace. C’est là que l’apport des
technologies de Big Data permettra de recréer des univers de données cohérents et
utilisables. Des données qui n’étaient que peu exploitées pourront alors retrouver
vélocité, rapidité, et créer de nouvelles formes d’intelligences au sein des
organisations.
C’est en étant élégant et simple qu’un dashboard rend hommage aux data. Il les
rend compréhensibles, belles et performantes. Au-delà du côté glamour de cette
proposition, c’est une toute nouvelle expérience centrée sur l’utilisateur des data qui
se dessine. Les data doivent être accessibles simplement et interprétables. Une part
importante du challenge se logera dans ce simple détail : une donnée, si elle en dit
beaucoup sur une pratique, n’est souvent compréhensible que par un petit lot d’initiés.
La complexité d’accès et d’interprétation a trop longtemps justifié l’apport de
« sachants », prétexte pratique pour préserver le pouvoir au sein d’un petit cercle.
Mais permettre à cette donnée d’être compréhensible par le plus grand nombre
revient à renverser totalement la pyramide des pouvoirs 5 : on aboutit à une expérience
basée sur la connaissance et non plus sur la complexité, fondée sur le plaisir et non
plus sur la crainte. Cette vision crée la valeur, tout simplement parce qu’elle permet
de ne plus perdre de temps dans l’interprétation, mais de le réserver à l’action positive
pour muscler son retour sur investissement et se développer.
Cependant, faire élégant et performant à la fois n’est pas aussi simple qu’il y
paraît : il nous faut comprendre les enjeux liant design, user experience et business.
Que l’on parle de suivi de lancement d’offres, d’analyse des réseaux sociaux, de
brand advocacy, de gestion de la relation client, tout cela relève des enjeux de
complexité que maîtrisent particulièrement les organisations digitales.
Contrôle et modèle de management
Si l’on peut assez aisément concevoir qu’un modèle agile puisse fonctionner à
petite échelle, la première objection que l’on pourrait faire à son application au sein
des entreprises traditionnelles concerne la difficulté qu’il aurait à s’appliquer à des
unités de grande taille. L’autonomisation d’équipes agiles décentralisées s’oppose en
apparence à la coordination de grands groupes industriels ou de services.
Toutefois, on peut observer que l’armée américaine – organisation
particulièrement dirigiste – a été l’une des premières à changer de modèle de
management et à introduire la décentralisation à large échelle. Ainsi, les systèmes
militaires ne cessent de s’interroger sur leurs modèles de management. De ceux-ci
dépend le succès ou l’échec d’une bataille, parfois d’une guerre. Qu’un système soit
trop centralisé face à un ennemi au système très décentralisé, et une déroute est
possible. Qu’un système ne soit pas parfaitement coordonné lors d’une offensive, et
c’est l’ennemi qui prend l’avantage, quand bien même il serait en situation
d’infériorité numérique.
Dans son livre Team of Teams, le général Stanley McChrystal rapporte comment
il lui est devenu indispensable de modifier profondément la chaîne de commandement
lorsque, opérant en Irak dans les années 2002-2008, il est apparu que son armée ne
faisait plus une guerre conventionnelle face à une armée traditionnelle, mais
s’opposait à une guérilla structurée en une multitude de milices 6. Face à des stratégies
d’attaque particulièrement variées, il était nécessaire de concéder une autonomie
beaucoup plus large qu’auparavant aux unités militaires. En contrepartie, il introduisit
un niveau de coordination plus important au moyen d’un partage plus ouvert de
l’information. Cette stratégie a marqué un tournant dans la guerre irakienne et a
permis de réduire significativement les pertes américaines, qui étaient alors
quotidiennes.
Le général Stanley McChrystal est souvent cité en référence dans le monde du
digital, tant ses principes fondamentaux résument efficacement le paradigme du
management digital à grande échelle. Il décrit son modèle comme un « réseau
d’équipes, avec un haut degré d’autonomie, un niveau élevé de communication, des
systèmes de reporting précis et synthétiques » et articule ce principe autour de
quelques notions fortes :
– transformez vos collaborateurs en clients de votre produit, afin qu’ils
construisent à vos côtés, avec l’aide d’experts dans leurs domaines ;
– donnez de l’autonomie aux équipes et faites en sorte qu’elles définissent elles-
mêmes leurs objectifs en fonction de l’objectif stratégique général, soit un
renversement par rapport au modèle classique ;
– supprimez les silos et remplacez-les par un hub central de coordination qui se
préoccupe principalement de s’assurer que l’information est bien transmise et
comprise ;
– organisez vos équipes autour des notions de mission, produit, marché, besoins
clients plutôt qu’autour de périmètres de business. Mettez-y des compétences variées
pour remplir cet objectif, si besoin est. Il faut penser en termes de service intégré ;
– incitez les équipes à travailler entre elles, à créer des fonctions de liaison officer
si nécessaire. Créez des incitations qui favorisent la collaboration, tels des hackathons
internes entre équipes, par exemple ;
– faites comprendre que les équipes sont flexibles et que leurs membres peuvent
passer de l’une à l’autre si nécessaire. Que les équipes peuvent aisément disparaître et
être refondues dès qu’un projet est abouti ;
– oubliez les titres génériques de type « ingénieur électronicien » que vous
remplacerez par un titre fonctionnel, « expert en télécommunication sur terrain
difficile », par exemple ;
– supprimez les fonctions d’encadrement et les managers, soit en les intégrant aux
équipes projet, soit en les occupant à des fonctions de coordination : stratégie,
communication entre équipes, gestion de planning, ou toute autre fonction support.
 Voilà un modèle qui diffère fortement de ce que l’on observe au sein des
entreprises traditionnelles. La Stanford Social Innovation Review le dénomme
« hybride » dans la mesure où il conserve une fonction centrale, mais l’affecte à des
fonctions de coordination, de communication, de planning et de vision stratégique et
non plus à des fonctions de management au sens classique d’« attribution de tâche ».
Ce modèle est désormais possible du fait de la capacité des outils numériques à
nous offrir une puissance informative incomparable à celle dont nous disposions il y a
seulement quelques années. Le général Stanley McChrystal insiste d’ailleurs sur
l’importance de disposer d’informations synthétiques et de ne pas encombrer
inutilement les soldats avec des données dont ils n’ont pas nécessairement besoin. La
datavisualisation se révèle ainsi un outil précieux pour savoir avec précision où se
trouvent les belligérants, quelles sont les caractéristiques du terrain, la météo, etc. Il
en est de même dans les organisations digitales : connaître en un coup d’œil les
spécifications clés d’un projet permet de se concentrer sur l’essentiel et de limiter le
temps consacré à la compréhension des enjeux.
Le modèle McChrystal, repris au sein de nombreuses start-up et grandes
entreprises digitales, est évidemment à adapter en fonction de chaque organisation.
Dans ses principes, cependant – grande autonomie des équipes, fonctions de
management remplacées par des fonctions stratégiques et de coordination, outils
d’information synthétiques –, il semble emblématique du modèle de management qui
vient. Dès à présent, de grands cabinets de conseil en stratégie s’en inspirent pour
créer leurs propres méthodologies de transformation digitale.
Bien entendu, aucun modèle n’est transposable tel quel dans une organisation. La
prise en compte des caractéristiques du métier et de la culture d’entreprise est
fondamentale. De surcroît, le modèle organisationnel ne sera pas le même dans toute
l’entreprise. Les modes décentralisés semblent plus adaptés aux environnements à fort
niveau d’incertitude : la guerre, dans le cas de McChrystal ; l’innovation, dans le cas
des start-up. Lorsque l’on s’éloigne des champs d’incertitude, de la nouveauté à
l’utilité, les modèles de management de projet doivent probablement être plus en
mode command and control qu’ailleurs 7.
Si les modèles d’entreprises digitales ne sont pas homogènes, il ne s’y est pas
moins développé un certain nombre de pratiques qui sont devenues presque
systématiques. Il s’agit d’ailleurs souvent d’outils qui complètent l’horizontalité de
l’entreprise. Slack, par exemple, une application de chat et de partage d’informations
particulièrement intuitive, est devenue quasi incontournable dans l’univers de la
programmation ; la légende voudrait que certains développeurs refusent de travailler
dans une entreprise qui n’en aurait pas généralisé l’usage, au moins au sein de ses
équipes de codeurs.
Dans le même esprit, des plateformes comme Stack Overflow ou GitHub sont
jugées indispensables aussi bien pour développer du code que pour recruter. La note
que les développeurs peuvent s’y attribuer est souvent plus importante que toute
mention qu’ils pourraient indiquer dans leurs CV. GitHub affirme être la plus grande
bibliothèque de code open source avec, en 2016, 14 millions d’utilisateurs et
35 millions de projets.
La tendance au Global People Survey se développe aussi fortement au sein des
entreprises digitales. Il s’agit d’un processus d’évaluation permanente des
collaborateurs, généralement via une app dédiée. L’évaluation ne concerne pas que les
subalternes ou équivalents hiérarchiques, mais bien l’ensemble des collaborateurs, y
compris les managers. Plusieurs start-up comme Flashbrand ou Supermood ont
développé des outils permettant des feed-back et remontées d’informations régulières.
On peut concevoir les déviances possibles de ce type de modèle – il conviendrait de
plaire à tout prix, au détriment de la réalisation effective du projet auquel l’on est
assujetti –, même si des entreprises comme Apple ou Accenture semblent l’avoir
largement diffusé. D’une façon générale, les principes d’horizontalisation
introduisent, de façon inhérente, un niveau de transparence et de collaboration tel que
l’incompétence ou la déficience de compétence devient beaucoup plus difficile à
cacher qu’au sein d’une entreprise traditionnelle. C’est pourquoi les dispositifs de
formation continue y ont une importance toute particulière.
De la culture d’entreprise
Maintenir une culture d’entreprise cohérente au sein de structures par essence très
autonomisées n’est pas simple. Cela se complique encore lorsque les codeurs –
souvent introvertis, rebelles à l’autorité, valorisant plus que tout leur capacité
d’initiative – représentent la majorité du personnel. Au risque de brusquer ceux qui
croient profondément dans le modèle sans hiérarchie, il semble nécessaire de
réaffirmer l’importance de l’impulsion managériale pour réussir la transformation
digitale. La capacité du management à assumer des choix difficiles sera
consubstantielle au succès ou à l’échec de cette transformation. C’est d’ailleurs sur ce
récif que vient se briser la meilleure volonté des dirigeants des entreprises
traditionnelles. Récemment, le directeur général d’un grand groupe du CAC 40 m’a
demandé ce qui, à mes yeux, était le plus à même d’accélérer la transition digitale du
groupe. Je lui ai répondu que s’il installait son bureau au sein d’un open-space
consacré à la transformation digitale, il donnerait certainement un signal fort et
faciliterait les changements de comportement de l’ensemble du management
intermédiaire. Il éclata de rire… témoignant ainsi de l’abîme qui existe entre la culture
des entreprises digitales et celle des entreprises traditionnelles. Plus encore, c’est le
mode de management de type « continental européen » qui se trahit dans cette
attitude. En effet, dans de nombreuses entreprises anglo-saxonnes, il est de coutume
que la porte du bureau du directeur général reste ouverte et ne soit fermée que lors de
conversations sensibles, liées à un licenciement par exemple. L’idée même qu’un
directeur général ne puisse avoir une interaction avec des niveaux hiérarchiques qui
ne lui reportent pas reste encore – même si cela a tendance à disparaître – une pratique
en vogue au sein des entreprises européennes continentales.
Dans les organisations digitales, le directeur général doit trouver une place
différente. Sa proximité avec les départements liés à la conception de nouveaux
produits doit être forte. Observez le développement des start-up les plus
emblématiques : la plupart du temps, le CEO y montre un intérêt particulier pour les
processus d’innovation. C’est évidemment vrai d’Apple, de Google, d’Amazon ou de
Facebook. Ça l’est également de Netflix, d’Airbnb, de Tesla, d’Uber, ou encore de
Baidu, d’Alibaba, de Tencent et de Xiaomi. Dans chacune de ces entreprises, sans
exception, le CEO consacre une part significative de son temps au processus
d’innovation et à son interaction avec la stratégie de l’entreprise. Cette attitude
participe évidemment beaucoup de la culture d’entreprise. Cependant, les modèles
d’innovation ne sont pas uniformes, tant s’en faut, au sein de ces sociétés. Chez
Apple, la culture du design et de l’expérience client est exacerbée. Chez Google, une
importance toute particulière est accordée à la culture de l’ingénieur et du test ; les
conversations ne doivent pas y être freinées par une faible maîtrise technique ou
scientifique. Facebook et Amazon favorisent la « boîte à idées » et la
pluridisciplinarité. Et nombreuses sont les recrues de niveau subalterne qui s’y sont
retrouvées dans le bureau du CEO pour défendre une idée qu’elles n’auraient pas
même imaginé pouvoir évoquer ailleurs. Tout cela y crée un esprit d’émulation très
fort qui se communique à l’ensemble de l’organisation.
L’innovation est donc un facteur central de l’entreprise digitale et un élément
important de la culture d’entreprise. C’est une rupture qui nécessite de pouvoir se
projeter dans l’incertain. Il faut accepter de rêver ensemble. En fin de compte, la
rupture radicale que représente l’innovation, si elle est portée de façon globale par une
entreprise, ne peut se faire sans la vision d’un dirigeant qui impulse ces changements
managériaux. Les entreprises françaises ont la méthode, il ne manque que l’audace
pour innover.
Communiquer, partager
Des outils complémentaires peuvent également être mis en place. Ainsi, beaucoup
de CEO s’adressent régulièrement à l’ensemble de leurs salariés – ou, à défaut, à leur
middle management – pour leur communiquer les inflexions de la stratégie
d’entreprise. Des valeurs fondamentales sont exprimées par le biais de messages que
l’on retrouvera dans des applications collaboratives de type Slack ou dans des
formations au code. Facebook dispose par exemple des affiches un peu partout dans
l’entreprise, rappelant ses principes essentiels : « Collaborating is planning », « Done
is better than perfect 8 », etc.
La transparence y est généralement poussée à un niveau rarement atteint ailleurs.
Si ce n’est pas vrai pour toutes les organisations (Amazon, Apple et Google sont
considérés à bien des égards comme ayant une culture du secret qui frise la paranoïa),
Facebook ou Airbnb ont des modes de collaboration très ouverts. Facebook va jusqu’à
publier en open source tous ses travaux de R & D, tandis que chez Airbnb, presque
tous les projets sont ouverts et accessibles à l’ensemble des collaborateurs. Plus les
entreprises deviennent des plateformes et moins la cristallisation de leur valeur
s’exprime en enjeux de propriété industrielle.
Des choix technologiques ou industriels peuvent avoir une grande influence sur la
culture de l’entreprise : Apple, en décidant de participer au mouvement de reshoring,
c’est-à-dire à la réindustrialisation par la mise en place d’usines aux États-Unis,
massivement robotisées, a certainement renforcé sa culture d’entreprise autour de la
verticalisation de la valeur, du design industriel et du sens du détail. Facebook, en
choisissant d’investir le champ de la réalité virtuelle, va certainement infléchir son
futur : les expertises qu’il va produire, les imaginaires qu’il va développer vont
sensiblement modifier sa trajectoire. Le raccourcissement des cycles d’innovations
modifiera de plus en plus les modèles d’affaires, les processus, mais également la
culture d’entreprise. L’enjeu pour les managers sera donc de mettre en œuvre de
nouvelles compétences, soit en adjoignant habilement de nouvelles équipes à celles
qui préexistent, soit en disposant d’outils de formation du personnel adaptés ; tout cela
avec suffisamment de doigté pour faire évoluer en douceur la culture d’entreprise.
Maintenir le capital humain
On peut raisonnablement admettre que les enjeux de formation n’ont pas encore
été traités de façon assez attentive, aussi bien au niveau des organisations digitales
que des entreprises traditionnelles. À l’échelle de l’Europe, la Commission parle
d’ailleurs d’une distorsion historique sur le marché du travail. D’ici 2020 (c’est
demain), il pourrait manquer 800 000 compétences essentielles 9. Autant de positions
qui ne seront prises par personne, et qui représentent surtout un manque crucial
d’expertises pour faire muter notre continent dans l’économie du XXIe siècle. Nous
formons environ 500 data-scientists en France, là où la demande du marché serait
plutôt de 5 000 à 10 000 10. Le constat n’est pas nouveau, mais l’incapacité des
responsables politiques et des systèmes éducatifs à comprendre le paradigme
numérique explique probablement cette cécité. Chacun d’entre nous a déjà entendu
des affirmations du genre : « 50 % des métiers qui seront pratiqués dans une décennie
n’existent pas encore. » Mais cet avertissement ne semble pas s’être traduit en actes,
afin de pouvoir affronter un monde caractérisé par le raccourcissement des cycles
d’innovations, ce qui supposerait une adaptation accrue du capital humain.
Une fois n’est pas coutume : il est difficile, sur ce point, de prendre exemple sur
les GAFA. Ces entreprises recrutent des individus représentant le meilleur de ce
qu’est capable de produire chaque génération, aussi bien en termes de qualité
personnelle que de compétences sanctionnées par des diplômes. Dans la mesure où le
taux d’utilisation et d’achèvement des Mooc par les individus fortement diplômés est
sensiblement supérieur à ceux qui le sont moins, le comportement des collaborateurs
des GAFA n’a probablement que peu à voir avec ce qui se passe dans des entreprises
plus traditionnelles. La transposition de leurs méthodes n’aurait donc, ici, pas de sens.
De plus, la majorité des entreprises de la Silicon Valley a été fondée au cours des dix
dernières années. Leurs collaborateurs sont donc jeunes, récemment formés, et ne
nécessitent pas de mise à niveau de leurs compétences, contrairement à d’autres
sociétés plus anciennes du monde informatique, telles qu’IBM ou Capgemini.
Former massivement à un coût raisonnable reste cependant loin d’être évident.
Au sein des grandes entreprises européennes, les directions des ressources humaines
semblent dépourvues lorsqu’elles évoquent avec un certain fatalisme la nécessité de
former l’ensemble de leurs collaborateurs au digital et aux modèles de management
qu’il induit. Pourtant, et je ne cesse de le répéter : l’enjeu de la formation est essentiel,
tant pour les entreprises traditionnelles que, bientôt, pour les sociétés digitales. Au
sein de ces dernières règne trop souvent la certitude qu’elles sont meilleures que les
entreprises traditionnelles : la maîtrise de compétences spécifiques au paradigme
digital y pousse à un excès de confiance en soi qui aboutit trop souvent à une absence
de stratégie en matière de formation, particulièrement en matière de formation au
management. Ce qui peut conduire à de cruelles désillusions, notamment s’il est
nécessaire de revoir la stratégie et de mettre au jour des zones de manque de
compétences, chacun les croyant détenues par l’autre. Travaillant depuis vingt-cinq
ans dans l’univers des start-up, ce type de désagrément m’est arrivé plus d’une fois,
par exemple lorsqu’il s’agissait d’utiliser un nouveau langage, considéré pourtant
comme générique, mais qui n’était maîtrisé par personne.
Aujourd’hui, il est raisonnable d’admettre que toutes les entreprises vont devoir
« monter en gamme » leurs collaborateurs. Du fait de la mondialisation, une petite
entreprise de services informatiques de province, qui se croit protégée par la
proximité qu’elle cultive avec ses clients, peut se retrouver exposée à une concurrence
soudaine, issue d’offres en cloud par exemple. Un cabinet comptable, un bureau de
certification, un agent d’assurances, un traducteur… et maints autres métiers peuvent
être confrontés à des situations de désintermédiation, faute d’avoir pu (ou su) monter
en compétences. Au sein des grandes entreprises, l’enjeu est de parvenir à agir à la
fois sur la culture d’entreprise et sur le niveau d’expertise des collaborateurs. Jusqu’à
présent, les sujets de formation étaient limités par l’évolution incrémentale des
expertises liée à chaque métier : un tourneur-fraiseur a dû se former dans les années
1990 aux fraiseuses à pilotage numérique ; un comptable, apprendre le maniement
d’outils de micro-informatique. Pour chacun, ce fut là une évolution majeure, et
probablement la plus importante qu’ils ont rencontrée dans leur carrière.
Mais nous vivons dans un univers où des chocs de cette ampleur peuvent se
produire plusieurs fois dans une seule vie professionnelle. J’évoque plus loin les
bouleversements que le numérique induit chez mon dentiste. En l’espace de quelques
années, c’est l’ensemble de sa façon de travailler qui sera totalement modifiée : ses
processus de prise de rendez-vous, de gestion comptable, de relation avec son
prothésiste, et ainsi de suite. De la plus petite à la plus grande entreprise, la capacité à
former efficacement les collaborateurs – et cela de façon régulière – sera
déterminante. Il en va de même des nations : celles qui parviendront à former
efficacement leurs membres seront celles qui réussiront demain.
Mais quel modèle adopter ? Les quelques entreprises qui ont mis en place des
formations exclusivement virtuelles admettent être confrontées à des niveaux
d’usages très faibles. Récemment encore, un membre de la direction des ressources
humaines d’une des plus grandes entreprises du CAC 40 me faisait part de sa
satisfaction d’être parvenu à former 5 000 collaborateurs avec un Mooc dédié. Il n’en
était pas moins conscient qu’il lui restait à convaincre près de 180 000 collaborateurs
de suivre le même chemin ! De surcroît, les offres exclusivement virtuelles ont parfois
des « niveaux d’impression » assez faibles : le collaborateur a une bonne mémoire de
ce qu’il vient d’apprendre et répond convenablement aux questions du test qui
s’ensuit, mais lorsque les cas évoqués se présentent concrètement, on constate souvent
qu’il est incapable de mettre en œuvre ses connaissances.
Les modèles de formation exclusivement « présentiels » ne sont guère plus
enviables. Ceux-ci sont généralement jugés très coûteux et désuets. De plus, les
collaborateurs disparaissent de l’entreprise durant la formation ; ils doivent parfois
être déplacés sur de longues distances et logés des semaines durant. Et il faut
rémunérer des formateurs-experts.
Par ailleurs, à l’échelle des grandes entreprises, initier des formations sur 1 ou
2 % du temps des salariés implique rapidement des budgets qui se chiffrent en
dizaines de millions d’euros, si ce n’est plus. Si certaines se sont donné des moyens
de cette ampleur, la majorité n’a pas pu lancer de tels programmes. Et pour celles qui
ont fait ces investissements, les résultats sont généralement décevants, car difficiles à
transcrire en retour sur investissement. Il est vrai que le fait d’isoler un collaborateur
quelques dizaines de jours au cours de l’année ne garantit pas une montée en
compétence qui pourrait être comparable à un grade officiel de formation supérieure.
Cisco, le leader mondial des équipements de réseau, fait ainsi figure d’exception
dans le domaine de la formation professionnelle. Confrontée à des besoins en
compétences que les formations traditionnelles ne parvenaient pas à pourvoir, cette
entreprise a pris le parti de créer ses propres formations 11. À ce jour, plus d’un million
de personnes ont reçu une certification reconnue par Cisco dans l’un des nombreux
thèmes qu’elle couvre : stockage de données, sécurité, organisation de data centers,
architecture de cloud, etc. (compétences évidemment liées au métier de Cisco). Ces
formations sont distribuées en quatre niveaux. La plus exigeante, le CCIE, n’a été
obtenue que par 19 134 personnes 12 depuis qu’elle a été créée en 1993. Cette
qualification est considérée par l’industrie des télécommunications comme une forme
de « doctorat des réseaux » et permet d’atteindre des niveaux de responsabilité et de
salaires remarquablement élevés dans le secteur informatique. Les autres formations
Cisco, moins exigeantes, n’en sont pas moins reconnues partout dans le monde pour
le sérieux et le niveau de compétence qu’elles impliquent.
La caractéristique de ces formations est de disposer d’une part très significative
de modules virtualisés, tout en laissant place à un certain pragmatisme. Il est ainsi
possible de moduler la plupart des formations en fonction de ses contraintes
personnelles et de pouvoir effectuer des formations soit en mode présentiel, soit en
mode virtualisé, soit les deux. La nature même des formations facilite évidemment les
formations virtualisées, les étudiants pouvant par exemple expérimenter la
configuration d’un routeur de façon virtuelle – sur leur ordinateur personnel – ou
configurer des machines virtuelles de la même façon.
Observons que c’est son cœur de métier que Cisco a finalement appliqué à
l’univers de la formation : considérant que personne d’autre qu’elle-même ne pouvait
créer les expertises adéquates, la société a entrepris de créer les cours appropriés. En
vingt-cinq ans, elle a progressivement amélioré la qualité de ses cours et s’est peu à
peu éloignée de ses formations génériques de programmation de routeurs. Cisco a
donc fait preuve d’un grand pragmatisme et d’une analyse systématique de ce qui
fonctionnait et de ce qui ne fonctionnait pas. Si les formations étaient au départ
intégrées, elles furent progressivement déléguées à des partenaires certifiés et
régulièrement évalués. L’expérience utilisateur des plateformes digitales a été
largement repensée, au fur et à mesure du développement des possibilités techniques
ainsi que de l’étude des learning analytics révélant le comportement des étudiants.
Plusieurs enseignements sont à tirer du cas Cisco, qui constituent autant de
recommandations stratégiques pour les directions des ressources humaines de demain.
Au préalable, les formations qui pourraient être développées en interne devraient, en
priorité, concerner le cœur de métier de l’entreprise : un assureur ne trouverait
probablement que peu de profit à développer des systèmes de formation concernant la
programmation de routeurs ou les compétences en comptabilité. En revanche, des
formations permettant de faire une évaluation convenable des coûts d’un sinistre
auraient probablement plus de sens. Toutefois, dans un univers où les contenus
pédagogiques sont en expansion continue, il est nécessaire de s’assurer, avant tout
investissement dans des développements de contenus, qu’il n’existe pas déjà en ligne
une offre de formation qualitative. Car c’est davantage dans la capacité à
accompagner ses collaborateurs et partenaires que dans le fait de produire les
contenus de formation qu’une entreprise pourra se différencier. L’expertise des
ressources humaines d’une entreprise pourrait bien un jour se situer dans le fait d’être
à même d’identifier les meilleures ressources appliquées à ses besoins et de les
promouvoir auprès de ses collaborateurs.
Un autre enseignement concerne le modèle même de développement de Cisco :
les formations sont en priorité proposées à des individus situés en dehors de
l’entreprise. Cisco semble avoir cherché – longtemps avant l’émergence du débat sur
le travail en free-lance, cristallisé autour d’Uber – à créer un réseau de partenaires qui
possèdent une compétence l’intéressant en premier lieu. Le « deal » n’en est pas
moins d’offrir une valeur de formation qui reste liquide sur le marché et qui permet
éventuellement à ses bénéficiaires d’aller travailler pour les concurrents – Lucent,
Huawei, etc. – le cas échéant. L’idée de plateforme que nous évoquerons plus loin
commence ici : disposer d’un cœur de valeur technologique, organisé en plateforme et
interagissant de multiples façons avec un écosystème de partenaires externes que l’on
fidélise par un échange à forte valeur ajoutée.
Enfin, Cisco a réussi, en se concentrant sur son cœur de valeur, à résoudre l’enjeu
de la certification. Pour que les postulants à la formation acceptent de se lancer dans
un investissement personnel très lourd, il est nécessaire qu’ils aient l’assurance
d’accéder à une certification reconnue. Les sociétés les plus emblématiques de demain
pourraient bien être celles qui réussiront à devenir une référence dans leurs domaines
d’excellence par l’agrégation de partenaires qu’elles seront aussi capables de former.
En interne, les enjeux de formation n’en restent pas moins importants. Le modèle
actuel, qui consiste à prendre le temps de la formation exclusivement sur le temps de
travail et qui recourt largement au présentiel, pourrait néanmoins ne pas perdurer face
aux besoins de montée en compétence dus à la révolution digitale. Si les réflexions
normatives à ce sujet sont, dans la plupart des pays européens, très en retard, certaines
entreprises proposent des solutions alternatives : de brèves vidéos de formation au
digital, envoyées sous forme de mails ou de pop-up, permettent de remplir des
« temps interstitiels » (transports en commun, par exemple). Si ces solutions ne
remplaceront jamais une formation au cours de laquelle l’apprenant passera plusieurs
heures à se concentrer sur un thème donné ou interagira avec d’autres élèves, elles ont
pourtant un avantage très précieux : elles dédramatisent l’acte d’apprentissage, du fait
de leur format court et de leur nature ludique, et font passer l’idée qu’apprendre est
accessible à chacun, y compris ceux dont le bagage éducatif est peu élevé. Si le
dispositif est bien conçu, il peut aussi créer une émulation interne : le fait d’avoir créé
un digital passport – une certification à la compréhension des enjeux digitaux – a
ainsi rencontré un fort engouement chez Orange. L’idée est désormais de créer des
badges virtuels et physiques qui permettraient de renforcer les dynamiques
d’entraînement et ainsi de généraliser l’acquisition de compétences digitales ; un
enjeu que l’on conçoit comme essentiel pour l’opérateur.
Répétons-le : l’enjeu de la formation reste largement à définir pour les directions
des ressources humaines. Ces formations doivent contribuer à créer une nouvelle
forme de culture d’entreprise, propre à affronter la révolution digitale. On conçoit
cependant qu’elles ne pourront pas être exclusivement digitales. La mise en pratique
et l’expérimentation font partie intégrante de la transmission du savoir et donc du
succès ou de l’échec des programmes de formation. La capacité des directions des
ressources humaines à développer des cursus personnalisés et cohérents pourrait bien
être le point qui les distinguera au cours des années à venir. Pour les grandes
entreprises, disposant d’une expertise de classe mondiale et par essence habituées à
interagir avec des populations importantes, cela pourrait devenir un avantage
concurrentiel de premier plan.
1. « If you’re not embarrassed by the first version of your product, you’ve launched too late. »
2. Voir à ce sujet « Estimer hier, mesurer aujourd’hui », p. 167.
3. Voir, sur le site www.dmi.org, l’article « Good Design drives shareholder’s value ».
4. La mise en œuvre de dashboards est l’objet de Captaindash, société que j’ai cofondée il y a quelques
années.
5. C’est pourquoi, dans le livre de Salim Ismail, Exponential Organizations, évoqué plus haut, les KSO et
l’expérience utilisateur sont si régulièrement mis à l’honneur comme des outils capables de retourner la
pyramide hiérarchique.
6. Voir Stanley McChrystal, Team of Teams. New Rules of Engagement for a Complex World, Portfolio,
2015.
7. On pourra alors recourir à des pratiques plus traditionnelles de type PRINCE2, TQM, ISO9000, XP, etc.
8. « Collaborer, c’est planifier » ; « ce qui est fait est mieux que ce qui est parfait ».
9. Source : Andrus Ansip, vice-président de la Commission européenne, avril 2015 (voir son discours sur le
site www.europa.eu).
10. Source : Quantmetry, avril 2015.
11. Voir l’article de Wikipédia, « Cisco Career Certifications ».
12. En juillet 2016.
 TROISIÈME PARTIE

L’ENTREPRISE,
UNE PLATEFORME
 1.

La plateforme, trait d’union entre

data et multitude

L A radicalité de la transformation digitale peut se résumer à un seul principe : les

entreprises, quelles qu’elles soient, ont vocation à devenir des plateformes. C’est-à-
dire à être au cœur des interactions (fournisseurs, clients, salariés et autres parties
prenantes) qui leur permettent de remplir leur mission au mieux. Qu’il s’agisse de
produire des réacteurs d’avions ou de vendre des services de restauration à domicile,
il va devenir de plus en plus nécessaire d’optimiser ces interactions en les
automatisant, autant que possible, pour permettre d’accroître sensiblement leur
productivité.
En reformulant totalement les processus de création de valeur, la plateforme
recrée également de nouvelles formes de partenariats et d’alliances avec ces entités :
elle traite la donnée échangée et créée par sa multitude. Par exemple, Uber est en
relation étroite avec près de dix millions de clients et environ 200 000 chauffeurs ;
mais au-delà, cette société interagit également avec de nombreuses banques, des
systèmes de paiements, systèmes d’information routière, réseaux sociaux, etc. Plus
elle interagit, plus elle crée de la valeur. Il en est de même pour Tesla : Elon Musk a
lui-même comparé sa société à une plateforme. Il a clairement compris que face à la
Google Car et aux véhicules autonomes, sa voiture, aussi performante qu’elle puisse
être, serait hors marché si elle n’était pas capable de fournir un service de transport en
autonomie au moins équivalent à ces concurrents dévoreurs de données. L’objectif,
pour Elon Musk, est donc de comprendre comment ses clients utilisent ses véhicules,
quelles sont leurs habitudes, comment ils organisent leur journée, etc., de sorte à
pouvoir utiliser cette donnée pour optimiser son offre. En conséquence de ce
changement de pratiques, il devient primordial de capter les données et de
comprendre le contexte, ce qui entraîne des expertises fort différentes de celles qui
étaient mises en œuvre auparavant, même par Tesla. Connaître, en lisant nos agendas,
nos destinations probables, tenir compte des embouteillages possibles, de la
disponibilité du véhicule, de ses besoins de maintenance, tout cela requiert une
nouvelle forme de savoir-faire qui n’a que peu à voir avec le fait d’emboutir de l’acier
pour construire une voiture. Il y a quelques années, les constructeurs automobiles
n’auraient probablement jamais imaginé avoir à s’approprier la donnée de leurs
clients finals, et moins encore que la réussite de cette mission soit un impératif de
survie à court terme. D’ailleurs, pour être tout à fait franc, certains semblent ne l’avoir
toujours pas compris.
De la grande entreprise à l’artisan
Il y a peu, je rendais visite à mon dentiste ; la digitalisation y fait des incursions
surprenantes. Désormais, il n’a plus de prothésiste. Le dentiste effectue des relevés
3D des dentitions, qui peuvent être envoyés à un opérateur. Celui-ci, après avoir
finalisé le modèle des prothèses, les renvoie chez le dentiste, où elles sont imprimées
en 3D. Mon dentiste est donc en train de s’équiper d’une imprimante 3D spécialisée
dans les prothèses dentaires. Inutile d’épiloguer sur les gains de temps, de
productivité, de confort que ce processus procure. De même, la comptabilité
s’automatise totalement et les quelques opérations manuelles qui continuent à
incomber au dentiste consistent à scanner ses notes de frais pour qu’elles soient
ensuite traitées par une plateforme spécialisée, sans qu’il ait à rencontrer quiconque.
La quasi-totalité des autres documents sont déjà numériques, et donc aisés à véhiculer
vers la plateforme de traitement. De surcroît, s’il le souhaite, mon dentiste pourrait
effectuer les prises de rendez-vous via un agenda en ligne que ses patients
rempliraient eux-mêmes. Il lui suffirait de prévoir le temps qu’il souhaite attribuer à
chacun en fonction de ses antécédents dentaires, et les plages horaires adéquates se
libéreraient. Enfin, avec un autre type d’équipement, il lui sera prochainement
possible d’explorer ma dentition aux côtés d’un orthodontiste virtualisé, et de débattre
ensemble de la façon la plus appropriée de poser un appareil dentaire, en cas de
besoin.
On le voit donc : la transition digitale ne concerne pas uniquement les grandes
entreprises, mais également les artisans. Gageons que l’on peut appliquer ce type
d’analyse de transformation à tous types de métiers de proximité : du restaurateur –
 qui pourrait s’appuyer sur des plateformes prédictives pour optimiser son besoin de
personnel en fonction de l’affluence prévisible, ainsi que les demandes de tel ou tel
type de plat en fonction des antécédents de son enseigne, de la météo, des jours fériés,
etc. – au garagiste, qui fait déjà des diagnostics de l’état des moteurs en connectant
ceux-ci à une plateforme appropriée, en passant par mon cordonnier qui pourrait, un
jour, imprimer des chaussures épousant précisément la forme de mon pied, même si
cette dernière hypothèse semble plus lointaine que d’autres. Pour être aboutie, la
notion de plateforme concernera probablement, à terme, l’unification des flux de
données hétérogènes. C’est-à-dire que le processus de fabrication de prothèse sera
directement lié au système comptable ainsi qu’au processus de prise de rendez-vous.
On en est encore loin, mais c’est une perspective quasi certaine, tant elle est porteuse
de potentiel. Il est à cet égard probable que le lien sera fait par la mise en œuvre de
learning machines, des processus apprenants, au cœur des technologies d’intelligence
artificielle. Ceux-ci, en observant les liens entre des flux en apparence décorrélés,
peuvent y détecter des points d’articulation et donc d’intégration de systèmes.
Tout devient service
L’impact des plateformes ne se mesure pas uniquement à leur capacité de
réorganiser les processus de production. Elles peuvent avoir des conséquences très
profondes sur les modèles d’affaires. Dans les années 2000, General Electric
envisagea de fermer son unité de batteries de Schenectady, dans l’État de New York.
On y produisait des batteries au plomb, traditionnelles et à faible valeur ajoutée.
Fabriquer une batterie n’est pas très compliqué : il s’agit généralement de
technologies plutôt rustiques et, pour ce qui concerne les batteries industrielles, sans
barrières technologiques. On aurait donc pu s’attendre à ce que ces productions de
batteries soient relocalisées dans des pays à bas coûts salariaux. Mais après
évaluation, GE a choisi de maintenir son usine près de New York et de l’automatiser
massivement : on n’y trouve désormais que 370 employés à plein temps sur une
surface de 1,8 hectare. Un seul opérateur peut y contrôler l’ensemble du processus
industriel depuis un iPad, où il reçoit des informations provenant de 10 000 capteurs
disséminés dans toute la chaîne de production. Mais le cœur du réacteur se trouve en
réalité ailleurs : chacune de ces batteries comprend un dispositif électronique qui la
relie au réseau Internet, permettant ainsi d’en optimiser l’utilisation, par exemple par
grand froid ou lorsqu’elle chauffe au-delà des limites raisonnables. Cette valeur
ajoutée, située en aval du processus industriel, génère un service complémentaire
important pour les clients de GE. De surcroît, les ingénieurs de la société peuvent, en
recueillant de grandes quantités de données sur le fonctionnement de leurs batteries,
en optimiser la maintenance, et améliorer ainsi la conception de la prochaine
génération de produit. GE a donc recruté 400 ingénieurs de très haut niveau, des
spécialistes de la gestion de données – ou data-scientists – pour nombre d’entre eux,
des statisticiens, des ingénieurs en réseaux et télécommunications, etc. Le service ici
devient donc une partie intrinsèque du produit. L’acheteur des batteries GE bénéficie
d’une offre qui lui permet de faire mieux fonctionner sa batterie, plus longtemps, et
finalement d’en avoir « plus pour moins ». Le modèle économique en est donc
fortement impacté dans la mesure où, d’un achat unique, le client évolue vers un
modèle par abonnement.
L’univers du logiciel a été le premier à faire cette révolution, dès la fin des années
1990. On parle alors de Software As A Service (Saas) : ce sont des logiciels qui ne
fonctionnent qu’à condition de payer un abonnement, généralement mensuel. Ainsi,
pour Microsoft, la mutation du produit vendu au logiciel de type Saas s’est faite
graduellement, et la mise en place de Windows 10 a marqué la consécration de cette
évolution avec un produit largement en Saas. Depuis une dizaine d’années, ce modèle
de type Xaas se développe considérablement, contaminant une large part de
l’économie, du logiciel aux ventes d’équipements tels que les trains à grande vitesse.
Que penser d’ailleurs d’Uber, si ce n’est qu’il s’agit d’une utilisation momentanée
d’un service qui nous évite, dans une certaine mesure, d’acheter une voiture ? Ou
d’Airbnb, qui pourrait nous éviter l’acquisition d’une résidence secondaire ? D’ici
quelques années, il est concevable que la moindre machine à laver, le moindre
autocuiseur, mais également nos vêtements, nos aliments, intégreront une part de
services connectés. Depuis longtemps, industriels et énergéticiens travaillent
d’ailleurs sur l’idée d’une génération de machines à laver qui se mettraient en route
dans les périodes creuses de consommation d’énergie. On pourrait également
envisager que celles-ci puissent commander automatiquement 1 savons liquides et
détergents lorsque leurs stocks sont faibles, ou encore effectuer un autodiagnostic
lorsqu’elles tombent en panne, de sorte à ce que le réparateur vienne avec la bonne
pièce. Dans le domaine alimentaire, notre réfrigérateur pourrait nous proposer des
recettes qui permettraient d’utiliser en priorité les produits les plus périssables, dont il
aurait connaissance grâce à des caméras de reconnaissance visuelle, ou encore il
pourrait « lire » les étiquettes hyperfréquences des produits présents. Il pourrait
également commander automatiquement ce qui serait sur le point de manquer et créer
des alertes sur les produits dont les dates d’expiration sont proches 2.
 De même, à l’avenir, nos vêtements intégreront des capteurs qui permettront de
connaître notre état de santé : plusieurs expérimentations prometteuses sur ce sujet
sont en cours. Ils pourront également prévenir la machine à laver sur la meilleure
façon de les laver, et permettre d’être recyclés le jour où nous déciderons de nous en
séparer. Le potentiel est en réalité sans limites et met particulièrement en évidence la
nécessité de disposer d’environnements intelligents.
Leapfrog
Parfois, ce sont les pays les moins développés qui bénéficient et bénéficieront des
services les plus avancés en provenance d’entreprises passées en mode plateforme. En
Afrique, où 40 % des médicaments sont factices – soit des pilules en sucre fabriquées
par des mafias sans scrupule –, les industriels du médicament se sont alliés pour
développer des plateformes Internet et téléphoniques qui permettent de sécuriser la
chaîne de distribution. Certaines boîtes de médicaments comprennent ainsi un code à
gratter qui permet de vérifier, en appelant un numéro centralisé pour plusieurs
marques, qu’il ne s’agit pas d’un produit contrefait 3. D’autres technologies de même
type sont en train d’être testées pour s’appliquer aux médicaments à l’unité, très
répandus, dans les pays développés. Ces pays, d’ailleurs, réalisent un « saut de
grenouille » (leap-froging), c’est-à-dire s’approprient des technologies les plus
récentes en « brûlant des étapes ». Il en est ainsi du mobile banking, de services de
télémédecine, de modèles d’énergie solaire décentralisée, etc.
En réalité, une infinité de services industriels peuvent être initiés à travers une
reconception plus « systémique » des produits et des biens de consommation vers le
mode plateforme. Nos maisons et nos bureaux sont progressivement accessibles au
réseau via le wifi et d’autres technologies, ce qui induit un accroissement notable des
services intégrés dans les produits. L’outil de production industrielle devient une
plateforme, mêlant étroitement fabrication et services logiciels, comme la société
Apple l’a fait depuis ses débuts. Aujourd’hui, il n’est plus concevable de vendre un
smartphone sans que celui-ci intègre un système d’exploitation qui assure la
distribution de fonctions avancées de sauvegarde de sécurité, de maintenance, lui-
même ouvert à des partenaires extérieurs qui développent toutes ces petites apps que
nous utilisons quotidiennement.
L’industrie 4.0 est donc celle qui saura se rapprocher des besoins de ses clients
pour les accompagner quotidiennement, longtemps après leur avoir vendu un produit.
D’ailleurs, aujourd’hui, lorsque Airbus vend un avion, la part de services intégrés tend
à s’accroître. À terme, l’objectif serait qu’à chaque fois que celui-ci touche le sol, un
téraoctet d’informations soit échangé entre l’avion et un centre serveur, qui permettra
de connaître l’état exact de l’ensemble des parties critiques (réacteurs, système
hydraulique, train d’atterrissage) et de prévoir les opérations de maintenance en
conséquence. Sur la durée de vie d’un avion, les économies réalisées par cette
nouvelle approche pourraient, à elles seules, se chiffrer en dizaines de millions
d’euros par appareil.
Les produits et services issus de chaque entreprise – qu’il s’agisse du luxe, de la
santé, du tourisme ou du transport – devront tôt ou tard être partie prenante d’une
plateforme. Ne pas le faire reviendra à courir le risque de devenir le sous-traitant
d’une société qui aura pu développer la sienne. Par exemple, c’est IBM, qui n’est
pourtant pas une société spécialisée dans la gestion des réseaux urbains, qui a été
retenue pour administrer de façon intelligente le réseau de distribution d’eau de l’île
de Malte, au détriment de sociétés spécialisées.

1. Amazon et General Electric ont ensemble lancé un tel service, nommé « Amazon Dash Replenishment »,
en janvier 2016.
2. Samsung a lancé le Family Hub au Cebit 2016, un réfrigérateur ultraconnecté qui effectue ces opérations.
3. La start-up mPedigree, d’origine ghanéenne, est probablement la plus en avance dans ce domaine. Elle
aurait déjà authentifié plus de 500 millions de boîtes de médicaments et connaît une croissance spectaculaire.
Elle sécurise désormais aussi des pièces de rechange pour l’automobile ainsi que des produits
agroalimentaires.
 2.

Enjeux des plateformes et projet

industriel

L ES objets intelligents représentent un facteur notoire d’évolution de la plupart des

métiers. Pour l’instant, cependant, leur pénétration reste marginale et ils ne sont
utilisés que dans une minorité de cas. Mais leur potentiel est tel qu’ils devraient être à
même d’impacter fortement une majorité d’acteurs économiques. On l’a vu, la loi de
Moore permet de diminuer nettement le coût des technologies de connexion au
réseau, et cette même loi s’applique aux capteurs : accéléromètres, caméras, capteurs
de particules voient leurs prix s’effondrer. Des technologies hyperfréquences
(d’identification et de transaction sans contact) ou au contraire très basses fréquences
(pour communiquer dans les environnements industriels ou souterrains, par exemple),
qui n’étaient accessibles qu’à des coûts dissuasifs, se mettent, par le biais d’une
production de masse, à la portée de tous. À titre d’exemple, dans le domaine des flux
logistiques, cela permet aux objets connectés de devenir des auxiliaires très
performants pour localiser en temps réel des marchandises, indiquer leurs
températures, les chocs qu’elles ont subis, etc. Dans de nombreux autres secteurs, tel
celui du bâtiment, qu’il s’agisse de maîtriser les dépenses d’énergie, l’optimisation de
l’utilisation d’espace, la gestion de personnel, ils en simplifient radicalement
l’exploitation. Et que penser de l’univers des véhicules autonomes ? Les Google Cars
ont déjà effectué près de 10 millions de kilomètres avec un nombre d’accidents
incomparablement plus réduit par rapport à ce qu’aurait normalement rencontré un
humain. En outre, il est envisageable de faire disparaître les parkings, dans la mesure
où ces véhicules en mode partagé devraient rouler presque sans discontinuer, alors
qu’un véhicule standard passe 93 % de son temps à l’arrêt. Comme l’usage tend à
devenir « Car As A Service », et que les données seront des auxilliaires de
maintenance, il est d’ailleurs probable que le taux de possession pourrait fortement
baisser, modifiant fortement les modèles d’affaires des constructeurs. Enfin, ce sont
les infrastructures routières elles-mêmes qui seraient fortement impactées : des
travaux de Google ont démontré qu’il serait possible de faire passer quatre à cinq fois
plus de véhicules à l’heure qu’auparavant. Les embouteillages disparaîtraient,
l’emprise au sol serait progressivement réduite et, dans la mesure où ces véhicules
sont électriques, la pollution diminuerait fortement.
Il ne s’agit là que de quelques exemples. La mise en œuvre de ces objets soulève
un grand nombre de questions auxquelles les réponses manquent, et auxquelles les
entreprises semblent peu préparées. Pourtant, d’ici 2025 – c’est demain ! –, le cabinet
Gartner prévoit que ces objets pourraient être jusqu’à 100 milliards à envahir nos
usines, nos magasins, nos maisons…
Sécurité et vie privée
Les objets connectés sont particulièrement faillibles face aux attaques. Des
caméras d’ordinateurs, ou encore des caméras domestiques pour surveiller les enfants,
ont été compromises avec une aisance déconcertante. De même, il a été prouvé que
les voitures de génération récente peuvent être « hackées » : il est possible de prendre
le contrôle du système de divertissement, de déverrouiller les portières ou même
d’arrêter la voiture lorsqu’elle roule.
Les « Wearables », objets connectés que l’on porte sur soi, comporteraient tout
autant de failles. Non seulement l’adresse MAC (Media Access Control) qu’ils
utilisent permet de suivre quelqu’un à la trace, mais il est généralement possible de les
compromettre pour voler des données de santé ou autres data sensibles. Des
entreprises comme Gemalto et Microsoft se sont largement investies dans le sujet de
la sécurité, mais il est regrettable que face au potentiel de ces outils, l’enjeu de
sécurité ne soit pas plus largement partagé.
Les enjeux de données privées sont également très inquiétants car, avec
l’émergence des objets connectés, c’est une partie importante de notre vie privée qui
devient accessible – aux hackers qui s’empareraient de ces données par indélicatesse,
mais également aux intérêts privés et aux États, qui pourraient faire un usage
commercial de la façon dont nous vivons. Imaginons que demain je puisse faire
l’acquisition d’une montre connectée qui mesure mon taux de glycémie. Voyant que
celui-ci s’approche dangereusement de la zone signifiant que je suis affamé, la
tentation pourrait être grande de créer un dispositif qui me prévienne ainsi :
« McDonald’s à 120 m dans la prochaine rue à droite : un bon de réduction de 20 % si
vous y allez d’ici 5 mn ! »
On conçoit donc que si une application est potentiellement parfaitement légale,
dans la mesure où j’aurais éventuellement souscrit volontairement à ce service, elle
n’en soulève pas moins des questions éthiques significatives. Dans le milieu
professionnel, nombreux sont les outils qui permettent de savoir dans le moindre
détail ce que fait chaque employé d’une entreprise donnée. Ces outils pourraient être
utilisés pour améliorer la sécurité ou la formation, mais également à des fins
coercitives, avec tous les abus qui pourraient en découler.
Big Data
L’une des conséquences évidentes des objets connectés, c’est la quantité de
données qu’ils génèrent. Si un tracteur agricole ne crée que quelques gigaoctets par
an, il en va tout autrement lorsqu’on en a vendu des centaines de milliers
d’exemplaires. Les enjeux de traitement deviennent considérables, alors même que la
qualité de service doit être irréprochable. Chaque service de données qui ne
fonctionnerait pas convenablement signifie, potentiellement, une exploitation agricole
à l’arrêt. Il faut donc non seulement être capable de servir ces données avec une
qualité de service digne des plateformes les plus performantes, mais également être à
même de faire les traitements algorithmiques complexes en temps réel, et de surcroît
assurer une hotline client permanente en cas de difficultés.
Cependant, de nombreux industriels et sociétés de services ne sont pas équipés
pour cela. Beaucoup sont en mode « sell and forget » (vendre et oublier).
L’opportunité est pourtant immense. Il s’agit, par exemple, d’instaurer une nouvelle
forme de relation client qui ne repose plus sur le fait de vendre des produits mais
d’avoir une relation continue avec eux. Dans bien des cas, les objets connectés, même
très sophistiqués, pourraient d’ailleurs être offerts gratuitement au consommateur. On
le conçoit aisément pour une carte de crédit, que l’on paierait au fur et à mesure des
transactions, ou pour une imprimante, dont les consommables représentent le
principal facteur de marge. L’imagine-t-on à l’égard d’un robot mixeur auquel on
s’abonnerait pour avoir accès aux recettes, ou que l’on paierait en commandant les
ingrédients alimentaires ? À l’égard d’une voiture ? D’un réacteur d’avion 1 ?
 En réalité, il faudrait un livre entier 2 pour évoquer l’ensemble des
bouleversements que vont induire les objets connectés. Si ce n’est pas le propos
central de cet ouvrage, il semblait nécessaire de mentionner les différents aspects qui
caractérisent les IoT (Internet of Things) afin de mettre en évidence la rupture qu’ils
induisent dans le modèle d’affaires des entreprises. Là encore, l’innovation est moins
incrémentale que de rupture : elle induit de nouvelles organisations, de nouvelles
compétences, et donc le plus souvent une évolution radicale du cœur de métier de
l’entreprise.
Application Protocol Interface (API)
Si les plateformes offrent de tels niveaux de performance, de flexibilité, de
facilité à monter en puissance, c’est largement le fait des API, l’équivalent d’une prise
de courant pour les données : un format d’échange normalisé, documenté, qui permet
aux codeurs de s’en emparer pour développer des services à partir des données de la
plateforme sans en référer au département qui en a la charge. Les API peuvent être
accessibles soit uniquement à des sous-groupes au sein de l’entreprise, soit à toute
l’entreprise, soit à des partenaires particuliers. Elles peuvent aussi, dans le cas d’API
ouvertes, être librement accessibles à quiconque. Une API permet souvent de normer
une relation commerciale avec les partenaires les plus variés. Elles se retrouvent au
cœur des stratégies de développement des entreprises digitales. Ainsi Jeff Bezos, le
CEO d’Amazon, les a-t-il érigées au rang de priorité de premier plan, en arrêtant les
cinq règles suivantes, diffusées à tous les codeurs de l’entreprise :

1. Toutes les équipes [de développement] doivent rendre leurs données

accessibles via des API.
2. Les équipes doivent communiquer entre elles par l’intermédiaire de ces
interfaces.
3. Il ne pourra exister d’autres formes de communication entre les
applications : pas de lien direct spécifique, pas d’exportation de données
d’équipe à équipe, pas de base de données partagée sans ouverture via
une API. La seule communication de données autorisée doit se faire via
une API documentée.
 4. Il n’y a aucune règle en ce qui concerne les choix technologiques.
5. Toutes les API, sans exception, doivent être conçues dès le départ pour
être externalisables. L’équipe qui développe l’API doit faire en sorte
qu’elle puisse, à terme, être accessible aux développeurs du monde entier.
Pas d’exception à cette règle.

Une sixième règle non écrite, mais souvent rappelée, est que quiconque
s’affranchit de l’une des cinq précédentes sera renvoyé, démontrant par là même que
l’on ne plaisante pas avec ce sujet. Jeff Bezos a en effet clairement compris qu’en
normalisant l’accès aux données, il créerait une culture de la transparence et donc de
collaboration entre ses équipes et avec des acteurs externes. Cette horizontalisation
permet également l’émergence d’initiatives « holistiques » rassemblant des données
auparavant isolées dans des départements distincts : par exemple, en laissant des
développeurs travaillant sur des activités d’e-commerce accéder à des API liées aux
services de Video On Demand, il accroît d’autant le champ du possible. Les API
favorisent également une culture « intrapreneuriale » en permettant aux développeurs
d’accéder aux données et de prendre eux-mêmes des initiatives d’innovation. Enfin, la
sécurité intrinsèque aux API limite les problèmes en ce domaine. Elles peuvent ainsi
limiter le volume de données pour éviter qu’un robot n’« avale » l’ensemble des
données d’un service. Il peut aussi exister des restrictions, sur les données financières
par exemple, ou sur les données d’un service jugé confidentiel. Mais ces données n’en
sont pas moins ouvertes a priori, au moins pour des groupes restreints, ce qui n’était
pas le cas auparavant lorsqu’il fallait obtenir une autorisation du DSI (directeur des
systèmes d’information) pour y accéder.
On serait en droit de se demander pourquoi on offrirait l’accès libre aux données
à des individus qui n’ont pas de relation contractuelle avec l’entreprise. Pourtant, une
telle initiative est fondamentale lorsqu’on fait muter une entreprise dans l’économie
digitale. Car c’est en normalisant et en ouvrant l’accès à ces données que les sociétés
pourront s’assimiler à des entreprises-plateformes, plus que par le modèle
technologique avec lequel elles administrent celles-ci. En offrant des données, elles
peuvent également en récolter, suivant l’exemple d’OpenStreetMap qui offre un accès
gratuit à ses cartes géographiques, et récupère ainsi des informations qui accroissent
la précision de ces cartes. Les API permettent également de favoriser l’éclosion d’un
écosystème de « codeurs » qui auront une excellente connaissance des fonctionnalités
de la plateforme et des caractéristiques de ses API. À terme, ces codeurs pourraient
être sollicités par l’entreprise sur d’autres sujets, d’autres API, et eux-mêmes
pourraient utiliser leurs savoirs et la connaissance qu’ils ont des API de l’entreprise
pour les valoriser au sein d’un autre projet potentiellement source de valeur pour
l’entreprise.
Les API représentent de véritables contrats de l’entreprise vers ses tierces parties
et même vers ses salariés. Ceux qui les utilisent devront évidemment tenir compte des
règles qui leur sont inhérentes : sécurité, réglementation, performance, etc. Il s’agit de
contrats « fonctionnels », mettant directement en œuvre les caractéristiques qu’elles
édictent : le type de données auxquelles ces API donnent accès, le volume d’échanges
de données possibles, la vitesse à laquelle ces échanges sont réalisés, etc. Le cas
échéant, elles peuvent être complétées par des obligations contractuelles que
valideront leurs utilisateurs avant d’accéder – via l’API – aux données de l’entreprise.
L’architecture de la plateforme
L’un des enjeux centraux de la construction d’une entreprise digitale, c’est
l’architecture de son système de gestion de données. Beaucoup d’entreprises ont
pensé que leur modernisation passait par la mise en place d’un ERP 3 ou d’un système
d’information acquis à l’extérieur. En réalité, peu de chose s’oppose autant au modèle
de l’entreprise digitale que celui qui consiste à mettre en œuvre un ERP. Les ERP ont
été inventés dans les années 1960, et ils ont été formatés de sorte à respecter, si ce
n’est à renforcer, le modèle d’organisation de l’entreprise tayloriste. De surcroît, ils
ont été conçus à une époque où le coût d’administration des données était si élevé
qu’il était nécessaire de limiter autant que possible leur mobilisation. Les data étaient
donc organisées par division, et les transmissions de données entre chaque division
limitées au strict minimum. N’en doutons pas, ce modèle a largement renforcé
l’entreprise en silo. Au fil du temps, les organisations se sont généralement dotées de
plusieurs ERP, se chevauchant souvent et nécessitant des interfaces complexes 4,
limitant plus encore la circulation des données.
À cela, il faut ajouter l’ensemble des applicatifs dont l’intégration n’est pas
toujours en cohérence avec le modèle général. Ce type d’organisation de système se
heurte frontalement avec l’émergence de modèles en mode plateforme où la donnée
est a priori disponible et contrôlée par le biais d’API. Ce qui modifie
fondamentalement l’architecture du système d’information et le rôle des directions
des systèmes d’information, qui se concentrent presque exclusivement sur la
performance et la disponibilité de la plateforme, ainsi que sur la gestion des API –
aussi bien en ce qui concerne les autorisations d’accès que les risques de
cybercriminalité et de failles. Toutefois, le modèle plateforme, si simple en apparence,
n’est pas pour autant aisément accessible aux entreprises traditionnelles. Elles ne
peuvent, un beau matin, décider de faire migrer l’ensemble de leurs systèmes
d’information, et les faire repartir au sein d’un modèle plateforme. Leurs applications
et leurs ERP servent des processus qui sont devenus, au fil du temps, centraux, et qui
structurent les modèles d’affaires. On ne peut pas les faire disparaître, et souvent on
ne sait même pas comment ils fonctionnent. Ainsi, dans les banques, la gestion de
l’héritage informatique devient un enjeu kafkaïen. Le directeur des systèmes
d’information d’une très grande banque française m’avoua un jour qu’il administrait
au moins 4 000 applications différentes, dont un certain nombre avait été mis en
fonctionnement dans les années 1970 !
La tendance générale est plutôt à l’amélioration et à la maintenance à tout prix
qu’au « reboot ». En réalité, dans les grandes entreprises et particulièrement dans
l’univers de la banque-assurance, il faut se faire à l’idée que la migration vers un
modèle plateforme pourrait se compter en décennies, tant la gestion de cet héritage est
complexe. C’est pourquoi il importe de mettre en place un véritable projet industriel,
qui va s’étendre sur des années, pour faire migrer progressivement données et
applications dans un mode cloud (ou plateforme). Bien entendu, des questions ne
manqueront pas de se poser, comme celle qui consiste à savoir si l’entreprise doit être
propriétaire de son cloud (mode cloud privé) ou si elle doit se reposer sur des acteurs
spécialisés et externes. Trop souvent, la réponse à ces questions a été donnée en
s’appuyant sur des paramètres erronés : par exemple, penser que la sécurité serait
mieux assurée si les données étaient hébergées par l’entreprise elle-même 5. Or, les
enjeux de sécurité ne concernent pas uniquement la propriété « physique » de la
plateforme, mais également les autorisations d’accès et leurs administrations, le
cryptage éventuel, la mutualisation avec d’autres applicatifs, etc. Parfois, c’est la
connaissance des enjeux technologiques et de services liés à ces nouveaux paradigmes
technologiques qui manque le plus ; on observe alors que l’excellence des acteurs des
directions informatiques, en termes de maîtrise d’un paradigme ancien et fort
différent, se révèle plus souvent un handicap qu’un avantage.
Du capital humain
La transition vers l’entreprise plateforme présente beaucoup de similitudes avec
le processus de transformation de l’outil productif qu’avait connu le monde
économique à la Belle Époque, entre 1880 et la Première Guerre mondiale. Et comme
l’avait souligné Paul David, l’économiste de la seconde révolution industrielle, c’est
avant tout le manque de capital humain formé qui a ralenti l’appropriation de ces
nouvelles techniques. Il démontrera aussi que toute innovation technologique majeure
n’exercera d’effet sur le système productif global qu’après un assez long délai
d’adaptation. Dans le cas de l’électricité, il faudra ainsi une quinzaine d’années entre
l’apparition de l’alternateur et ses premières mises en pratique industrielles. Cet
économiste démontra enfin qu’il aura fallu près de cinquante ans avant que
l’électricité ne soit massivement utilisée comme moyen productif.
Paul David s’attachera par ailleurs à comprendre les raisons qui freinent la
propagation d’une technologie relativement simple : le poids des conservatismes et
surtout l’absence de personnel formé. Il a constaté, en particulier, que les
conservatismes et contraintes réglementaires sont d’autant plus forts qu’ils permettent
de défendre les acteurs qui auraient le plus à perdre lors de l’avènement d’une rupture
technologique. Toute similitude avec le monde actuel n’est malheureusement pas
fortuite !
Enfin, Paul David remarqua également que les ruptures technologiques
impliquent au départ des coûts cachés qui masquent les gains de productivité :
formation intensive et intégration d’une nouvelle catégorie de personnel, destruction
de productivité dans des domaines connexes. Par exemple, lorsqu’un ordinateur
remplace des comptables dans une entreprise, on ne se sépare pas nécessairement des
comptables, mais on les affecte à des fonctions où ils sont moins productifs tout en
gardant le même salaire. Paul David sera rejoint par une nouvelle école d’économistes
qui confirmeront ces intuitions. Erik Brynjolfsson, par exemple, analysera très
finement les gains et les pertes de productivité au sein d’une même entreprise,
conséquence de l’informatisation 6.
Dans la mesure où les plateformes impliquent une large réorganisation de la
division du travail – comme dans le cas du dentiste –, il est probable que les freins
proviennent davantage du conservatisme et de l’absence de compétence que de
limitations technologiques. Là aussi, on est frappé par les similitudes avec le monde
actuel, au sein duquel seule une faible minorité de cadres est formée à la mise en
œuvre des technologies digitales, tandis que les résistances au changement
s’expriment au sein des entreprises comme des administrations publiques.
Transitions
La migration des entreprises en plateformes restera sans doute, pour un certain
temps, une notion largement incomprise. C’est d’autant plus dommage que ces outils,
dans la mesure où ils sont le plus généralement distribués en mode Saas, n’impliquent
souvent pas d’investissements insurmontables – les plus importants d’entre eux
concernant justement les formations. Cependant, il est vrai que dans sa phase
d’émergence, le marché est particulièrement peu structuré et foisonne d’offres
différentes, ce qui ne facilite pas la diffusion des meilleures pratiques. Mais une fois
cette étape franchie, le potentiel pour les petites et moyennes entreprises – qui ont des
moyens d’investissement limités – est considérable. Dans un contexte économique
déprimé, quelques entreprises de petite taille ont ainsi réussi un développement
remarquable, parfois en utilisant des outils très simples, comme ceux qu’offrent les
GAFA. S’il ne s’agit généralement que de cas isolés, c’est probablement parce que
rares sont ceux qui savent en bénéficier pleinement.
Pour autant, il est difficile d’envisager un autre mode d’évolution du monde
productif : la puissance actuelle – et surtout future – des plateformes est telle qu’elles
ne resteront pas longtemps des options. Faut-il donc mettre en œuvre une politique
publique proche de celle que l’économiste Jean Fourastié avait initiée lors du plan
Marshall, au cours des années 1950 ? Constatant d’énormes différences de
productivité entre la France et les USA – il fallait 220 heures de travail pour faire un
costume en France, contre 88 aux USA –, il initia les « missions de productivité » et
emmena des milliers d’entrepreneurs (contremaîtres, artisans et ouvriers spécialisés)
aux États-Unis. La suite est connue : ce sera les Trente Glorieuses, période au cours
de laquelle la productivité industrielle a crû d’environ 5 % par an.
À l’égard des plateformes, il n’est pas impossible qu’il faille imaginer une
initiative semblable. Ou tout au moins inviter les chefs d’entreprise à envoyer leur
direction numérique ou informatique observer ce qui se pratique dans les entreprises
américaines et chinoises. Car l’architecture des plateformes, à n’en pas douter,
deviendra peu à peu un élément déterminant de compétitivité et différenciera
progressivement les bons des mauvais acteurs.

1. Lire à ce propos l’excellent livre de Chris Anderson : Free !, Pearson, 2009.

2. Voir, sur le site www.institutmontaigne.org, le rapport « Big Data et objets connectés », que j’ai cosigné
avec Robert Vassoyan en avril 2015.
3. L’Enterprise Ressource Planning (ou progiciel de gestion intégré) est un système applicatif qui
synchronise les différentes fonctions de l’entreprise. Censés couvrir tous les besoins, les ERP ont
généralement des domaines d’expertise centraux (la comptabilité, les stocks, etc.) et des angles morts. Leur
architecture, souvent centralisée autour de la DSI, en limite fortement la flexibilité.
4. Les ETL (Extract Transform and Load) sont des outils logiciels qui permettent d’interfacer différents
systèmes ayant des structures de données hétérogènes.
5. Le mode qui semble remporter le plus de suffrages est celui du « cloud dédié », c’est-à-dire l’utilisation
d’une infrastructure privée externe, mais au sein de laquelle on isolera des équipements et applicatifs de sorte
qu’ils ne soient utilisables que par l’entreprise locatrice.
6. Lire en particulier : Wired for Innovation: How Information Technology Is Reshaping the Economy et
Computing Productivity: Firm-Level Evidence, MIT Press, 2009.
 QUATRIÈME PARTIE

MARQUE, CROWD
ET MARKETING À L’ÈRE
DIGITALE
 1.

« Nous ne faisons pas d’études

de marché »

L A révolution digitale a fortement impacté les pratiques au sein des métiers, et

particulièrement dans le domaine du marketing, qui met l’entreprise en relation avec
la multitude, les consommateurs, les leaders d’opinion. À travers cette interaction
renouvelée, le marketing démontre à quel point des expertises considérées comme
pérennes peuvent être, en moins d’une décennie, largement remises en cause.
Aujourd’hui, on peut se poser la question de la pertinence des techniques marketing,
telles qu’elles ont existé au XXe siècle et telles qu’elles sont toujours largement
enseignées par les grandes écoles de management. Quiconque, versé dans le monde
digital, se saisirait des ouvrages de référence tel le vénérable Mercator, serait surpris
de voir combien les enseignements érigés comme des totems intangibles sont
aujourd’hui remis en cause par la révolution digitale et n’y sont pas transposables.
Ainsi, par exemple, la règle des 4P : Produit, Prix, Placement et Promotion. Ces axes
cardinaux du mix marketing n’ont plus beaucoup de sens dans une ère où le produit
est souvent le consommateur (qui engendre la donnée permettant de créer de la
valeur), où le prix est souvent gratuit et la segmentation absente, et où promotion et
placement s’expriment en termes de référencement en ligne et de présence sur les
réseaux sociaux, c’est-à-dire de façon totalement différente que lorsque la marque
créait elle-même ses messages publicitaires.
 Il ne faut donc pas s’étonner que plusieurs études 1 constatent que les directeurs
marketing représentent les fonctions les plus instables au sein du management des
entreprises, avec une durée en poste de l’ordre de 30 mois et des minima à 23 mois
dans certains segments économiques – ce qui démontre que la compétence marketing
n’est pas adaptée de façon optimale au monde actuel.
Mais comment pourrait-il en être autrement ? Un directeur marketing d’une
entreprise, confronté à des consommateurs du segment « consumer », reçoit des
dizaines de rapports chaque semaine : analytics Web, analytics des réseaux sociaux,
panels divers, analyse du résultat des campagnes, ventes par secteur et par produit,
tests des nouveaux produits, analyses concurrentielles, etc. Toutes ces informations
sont potentiellement intéressantes ; mais beaucoup doivent être retraitées, c’est-à-dire
faire l’objet d’études complémentaires pour prendre de la valeur au sein de
l’entreprise, et la vision de synthèse reste difficile – sinon impossible – à obtenir. Ni
les méthodes ni les outils ne sont optimisés. L’évolution en ce domaine est
permanente et les formations, comme nous l’avons vu, traitent des sujets avec retard :
une, si ce n’est deux générations technologiques. En conséquence, ceux qui disposent
des expertises appropriées les ont souvent acquises par eux-mêmes, au travers de
parcours hétéroclites, enchaînant des postes au sein de start-up et d’entreprises
traditionnelles à forte expertise marketing. Chercher à définir ce que devrait être une
fonction marketing est donc une gageure dans la mesure où son expertise évolue
fortement depuis plusieurs années.
En effet, jusqu’à la fin des années 1990, l’expertise marketing était structurée et
relativement simple à mettre en œuvre. Il existait quelques grands canaux dans
lesquels il était pertinent d’annoncer : la presse papier, l’affichage sur les panneaux
publicitaires, la radio, et surtout la télévision. Bien sûr, d’autres vecteurs publicitaires
existaient : le street-marketing ou le sponsoring sportif par exemple, mais ceux-ci ne
modifiaient pas fondamentalement la règle du jeu.
Le marché était structuré entre annonceurs (dont il est principalement question
ici), agences de publicité et agences média. Pour ce qui concerne celui des agences de
publicité, leur rôle consistait, jusqu’à présent, à créer des publicités originales,
supposées marquer le consommateur et promouvoir les marques clientes. Le métier de
publicitaire était une profession enviée, car créative et attirante par sa capacité de
sublimer le quotidien.
 Quant aux agences média, elles sont supposées soit conseiller les annonceurs sur
les choix de planification de médias, soit jouer un rôle de mandataire dans les
procédures d’achat d’espaces publicitaires. Leur objectif consiste à construire un
« plan média » qui permet de toucher le plus de consommateurs possible pour un
produit donné. Ainsi, on imagine qu’il est peu approprié d’annoncer dans Jours de
France, un magazine traitant de la vie sociale des rois et des comtesses, dont le public
est assez âgé et traditionnel, pour essayer de vendre une boisson énergisante.
On va le voir : aucun de ces types d’agences ne devrait sortir indemne de la
révolution digitale. Si, en ce qui concerne les annonceurs – les clients des deux
autres –, c’est la fonction marketing qui est impactée, le rôle des agences de création
(les publicitaires) et des agences média n’a rien d’enviable. Il n’est pas certain
qu’elles s’adaptent suffisamment aux enjeux de la révolution digitale.
Ainsi, la capacité nouvelle qu’ont, avec le numérique, les consommateurs à
commenter, à choisir, à faire et défaire le destin d’une marque, dans un monde
globalisé où les innovations se succèdent à une fréquence effrénée, est le quotidien
des directeurs marketing. Transparence, responsabilité, accountability – ou
responsabilité tangible de la marque – ne sont plus des options, mais des nécessités
impossibles à négocier. Si l’on peut encore imaginer des publicités dont le potentiel
allégorique influencera fortement le consommateur, il reste indispensable de saisir ces
nouvelles dynamiques sous peine de tendre vers l’inefficacité, voire de mettre en
danger la marque à moyen terme.
Cette remise en cause des pratiques marketing par le monde du numérique n’est
pas nouvelle. Il y a près de vingt ans, Steve Jobs initiait l’affront :

Nous ne faisons pas d’études de marché. Nous ne recrutons pas de

consultants [en marketing]. Les seuls consultants que j’aie jamais
employés ont été chargés d’analyser la stratégie de Gateway [un
distributeur informatique américain] dont je n’aurais pas été inspiré
d’utiliser les recommandations tant elles étaient bourrées d’erreurs. Nous
ne faisons donc pas d’analyse marketing en soi : nous voulons juste faire
de grands produits.
 L’attaque était sans concession ; et elle sera souvent réitérée par Steve Jobs ainsi
que par de nombreux acteurs du monde du digital. Elle résume ce qui qualifie une
révolution : un changement de paradigme tel que les méthodes les plus éprouvées sont
nécessairement remises en cause.
En réalité, c’est le modèle d’innovation, mais aussi le modèle d’évaluation, qui
est menacé. L’innovation radicale ou de rupture, qui est quasiment la norme dans l’ère
actuelle, n’est guère compatible avec les pratiques marketing traditionnelles. La
mesure, elle, est devenue systématique, avec la capacité, au travers de la donnée, de
saisir précisément ce qu’est le comportement du consommateur ou de l’usager.
Estimer hier, mesurer aujourd’hui
Une part significative des outils utilisés dans le monde du marketing ont été
inventés lors de l’émergence de l’ère de la consommation de masse, soit dans les
années 1960. Il en est ainsi des « panels », études assez poussées qui visaient – et
visent toujours – à définir des profils types et des besoins standardisés. Aujourd’hui
encore, ce sont eux qui décryptent l’évolution du panier moyen de la ménagère,
définissent des stratégies de prix, des processus d’introduction des innovations ; c’est
grâce à eux que l’on définit la meilleure façon d’organiser les promotions, et la
publicité en général. Ils sont pour la plupart construits à partir de sondages effectués
sur des échantillons types, censés être représentatifs de segments clairement définis.
On ne peut contester que cette approche a convenablement fonctionné, au moins
jusqu’à la fin du millénaire. Mais elle n’en a pas moins enfermé le consommateur
dans une caricature très générique, dont la ménagère de moins de 50 ans est devenue
l’emblème mythique. Ce qui n’a pas empêché l’ensemble de l’industrie du marketing
de s’y complaire, croyant ainsi connaître mieux que quiconque les besoins et envies
des consommateurs. Après avoir massifié la production et la distribution, rationalisé
la logistique, systématisé la promotion, les distributeurs et les marques se sont
finalement convaincus que le marketing était une science simple et que les
consommateurs allaient bien finir par rentrer dans une petite boîte… Pendant de
nombreuses années, il faut bien admettre que tout s’est plutôt bien passé.
Mais le problème, c’est que, sous des apparences de choix raisonnables, cette
situation ressemble fortement à un mouvement d’hallucination collective. « Le »
consommateur serait ainsi, aimerait cela, etc. Depuis quelques années, nombreux sont
les experts qui remettent en cause les méthodologies d’études où, par exemple, des
consommateurs sont enfermés dans une pièce pour que l’on recueille leur avis – qui
pourrait ne pas valoir beaucoup plus qu’au moment où on l’avait questionné.
Mille anecdotes démontrent les biais qui existent dans ces études. Par exemple,
un jour, une société qui fabriquait des postes radio demanda aux participants d’un
focus group quelle était leur couleur préférée : à des couleurs classiques (noir, gris et
beige), on avait ajouté quelques couleurs vives (jaune, orange et rouge). Tous les
participants du panel semblèrent d’accord pour dire que le jaune était particulièrement
réussi. Seule une femme tenait au gris. À la fin, pour les remercier de leur
participation, on offrit à chacun un appareil. Les différents modèles étaient exposés
dans le hall de la société qui avait organisé le focus group, et chaque participant était
libre de choisir celui qu’il préférait. Quel ne fut pas le désappointement du
commanditaire du focus group qui avait commandé le panel lorsque, en dépit de ce
qu’ils lui avaient affirmé, les participants choisirent, sans exception, un poste gris,
noir ou beige. N’est-ce pas là une preuve de la valeur relative des informations que
l’on recueille dans ce genre d’exercice ?
Cette mésaventure n’est pas anecdotique. Elle révèle l’imprécision qui règne dans
un domaine où l’on cherche à généraliser, pour faire des produits et des messages qui
plaisent au plus grand nombre. Une approche qui pourrait être remise en cause dans
une ère où l’abondance du choix, tout autant que la capacité de personnalisation du
consommateur, rend les méthodes traditionnelles caduques.
Pour ce qui concerne l’achat de médias publicitaires, on retrouve généralement
ces modèles également « estimatifs » et de cycle long. La tradition consiste à
commander, de concert avec l’agence média, autant d’études ou d’analyses que
nécessaire pour cerner les caractéristiques socioculturelles de chacun des supports
média, et ce qui pourrait susciter une impulsion d’achat auprès de leurs audiences. On
scrute alors attentivement le potentiel de chaque support : affiches dans le métro,
« spots » à la télévision, pages de magazines, etc. Puis, en fonction de ces audiences
supposées, on construit un « plan média » et des messages qui permettent de s’assurer
que l’on touche le plus de consommateurs possible pour une promesse produit
donnée.
Ce processus fonctionne largement au travers d’études qui nécessitent un
important travail de terrain, et, en dehors des agences média, peu d’acteurs peuvent
prétendre avoir commandé autant d’études, réalisé autant d’analyses, et construit
autant d’itérations permettant de décrire les caractéristiques démographiques de
chaque support média, ce qui se passe dans la tête du consommateur, ce qui va s’y
passer dans le futur, la façon dont on peut pénétrer ses ressorts secrets, etc.
Ainsi, la célèbre affirmation de John Wanamaker, en 1919 – « Je sais que la
moitié de mes dépenses de promotions sont injustifiées, le problème est que je ne sais
pas quelle moitié » –, reste un principe tacitement accepté. Une conversation avec le
directeur marketing d’une grande marque de consommation montre que ce principe
n’a pas tellement évolué depuis un siècle. Beaucoup d’entre eux ont des budgets de
plusieurs centaines de millions d’euros, et n’ont pas la moindre idée de l’efficacité
réelle de leurs actions, même s’ils disent le contraire en public !
Si cette imprécision est largement répandue et admise, c’est que le processus a
évolué de façon plus ou moins organisée dans le cadre d’améliorations incrémentales
de l’offre des entreprises. Lorsque les stratégies d’entreprises évoluent brutalement,
lorsque les innovations produit ne sont plus incrémentales, les études se révèlent assez
peu utiles, aussi bien au sein des processus d’innovation que dans la conception des
messages et stratégies médias. On pense évidemment à la phrase d’Henry Ford : « Si
j’avais demandé au consommateur ce qu’il voulait lorsque j’ai conçu la Ford T, il ne
fait aucun doute qu’il m’aurait répondu : “Un cheval plus rapide !” »
Des produits qui avaient été pensés pour répondre à un besoin de niche – la
Renault Espace ou le Bifidus actif, par exemple – sont devenus des succès massifs,
contrairement à ce que les études avaient annoncé. Dans ce monde « classique », où
les processus d’innovation traditionnels sont généralement longs et donc coûteux, la
tentation de limiter le risque au travers de l’innovation incrémentale est largement
privilégiée. En réalité, les entreprises traditionnelles ne sont pas particulièrement à
l’aise avec l’innovation de rupture. Lorsqu’elle émerge, c’est généralement au prix
d’efforts importants, après d’importantes batailles internes et prises de risques : ainsi
en est-il des teintures de cheveux en crème de L’Oréal, qui ne sont devenues un
succès qu’au bout de plusieurs années. Pour faire la réputation de ce produit, il a fallu
en effet le reconditionner plusieurs fois, refaire sa notice afin que les femmes
comprennent comment le produit fonctionne et qu’elles en parlent à d’autres
utilisatrices potentielles. Il a également fallu réaliser de nombreuses études, sans
parler de l’obstination d’un chef de produit pour qu’enfin cette formulation rencontre
un succès massif et global. Ce long processus est généralement coûteux et très
mobilisateur pour les marques : l’ensemble du cycle d’innovation, de l’idéation à la
montée en puissance d’un produit, s’exprime souvent sur une demi-décennie, parfois
plus.
En réalité, cet exemple démontre la difficulté que rencontrent les entreprises
traditionnelles, et plus encore les fonctions marketing, lorsqu’elles sont confrontées à
des innovations qui ne sont pas incrémentales. Comme nous l’avons vu plus haut,
l’une des caractéristiques de la révolution digitale, c’est la fréquence et l’amplitude de
l’innovation qu’elle induit. Or, force est d’admettre que les entreprises digitales
réussissent formidablement bien à positionner leurs offres et à se créer un chemin
jusqu’au consommateur.
Si l’on a évoqué l’importance de l’expérience utilisateur (UX), on pourrait en dire
autant de la définition du mix marketing. Il est étonnant de constater que nombre des
start-up qui ont le mieux réussi (DropBox, Evernote, Lift, Netflix) ont
systématiquement démultiplié les contacts avec des utilisateurs pressentis. Beaucoup
d’entre elles utilisent les réseaux sociaux ou leurs sites Web pour recueillir du feed-
back de la part de ces utilisateurs 2. Dans la mesure où l’interaction est ainsi
incomparablement plus aisée que dans le monde traditionnel des études de marché et
des focus groups, les allers-retours peuvent être plus fréquents, plus conséquents, et la
relation beaucoup plus authentique. Le bénéfice que les entreprises digitales en tirent
ne s’arrête pas là : lorsque le MVP est lancé, on peut faire tous types de tests (sur le
prix, les messages clés, l’UX), soit en interagissant avec les utilisateurs, soit tout
simplement en utilisant des outils analytics qui permettront de comprendre le
comportement du consommateur. Ceux-ci seront appropriés pour étudier tous les
phénomènes d’acquisition (profil du consommateur, son parcours type avant de
devenir utilisateur du service ou produit de l’entreprise, etc.) ou encore les
phénomènes d’usage.
D’ailleurs, une partie de la fonction marketing est directement transférée au sein
de l’équipe produit. Le product owner pourra ainsi interagir avec une sous-
communauté ou étudier les analytics pour améliorer l’offre en circuit court. Ce
processus ne concerne pas seulement le produit en lui-même, mais aussi la
cinématique des canaux d’acquisition, la segmentation du prix, etc. Car, on va le voir,
l’analyse de la donnée se révèle un facteur de création de valeur presque
irremplaçable.
Data-scientists au cœur
L’école marketing qui a prévalu depuis plus d’un siècle est donc en train de
passer la main. Les directeurs marketing de demain disposeront de compétences qui
n’ont que peu à voir avec celles d’aujourd’hui. Cette mutation a commencé par les
savoir-faire liés à la donnée, où certaines pratiques – des plus basiques aux plus
sophistiquées – révolutionnent déjà largement les modèles en vigueur. Par exemple,
dans le domaine de l’achat média, les add-exchanges, en rationalisant l’exposition
média et en l’automatisant à outrance, ont imposé une rupture en moins de cinq ans.
La capacité des marques à traiter leurs interactions médias et sociales au travers
d’outils spécialisés, à effectuer des arbitrages complexes et parfois en temps réel 3
entre réseaux sociaux, moteurs de recherche, site médias, etc. en fonction de
composantes contextuelles très évoluées, va s’amplifier.
Cette évolution, on le conçoit, peut remettre en question le rôle des agences
média, qui devront réussir à monter fortement en valeur si elles ne veulent pas être
désintermédiées, car il se pourrait que le directeur marketing de l’entreprise digitale
ne puisse se résoudre à accepter de sous-traiter la gouvernance de ces dispositifs. La
précision que ce dirigeant peut induire dans la stratégie de son entreprise étant
susceptible d’avoir un impact déterminant sur les affaires, il est nécessaire qu’il ait a
minima une culture compatible avec les chiffres : même s’il ne possède pas le niveau
d’expertise d’un data-scientist, il devra savoir rendre ses chiffres « intelligents ». Ce
n’est pas totalement nouveau. Dès les années 1950, Robert McNamara sauva Ford de
la faillite et en fit une société florissante avec un seul talent : bâtir des organisations
performantes, comprendre son marché dans ses moindres détails en faisant « parler »
les chiffres, décrypter les segments où se niche la valeur et, a contrario, analyser où
se trouvent les coûts cachés. Sous son impulsion, la société réorganisera totalement
ses processus de production et son offre de voitures. McNamara décèlera par exemple,
dans ses analyses statistiques, qu’il y a de la place sur le marché américain pour un
véhicule simple et sans options. Contre l’avis du management, il lancera donc la
Falcon, une voiture qui sera vendue à 435 000 exemplaires dès la première année, tout
en générant 25 % du chiffre d’affaires total de l’entreprise.
Tout le monde n’a pas la perspicacité ni l’agilité d’un McNamara ; et si les
chiffres sont probablement plus accessibles aujourd’hui qu’ils ne l’étaient alors, leur
volume ne les rend pas nécessairement plus simples à faire parler. Et que dire d’un
environnement économique et de comportements des consommateurs qui n’ont rien à
voir avec ceux d’alors ? Pour autant, le directeur marketing devra avoir quelque
inclinaison pour la donnée et, cela va sans dire, une appétence pour les outils
technologiques ainsi qu’un souci poussé de l’expérience utilisateur.
Personnalisation des interactions
L’autre grande nouveauté pour les acteurs du marketing, c’est la personnalisation
à outrance des interactions avec leurs clients. Il s’agit là d’une des prouesses permises
par les technologies de Big Data 4 : accumuler des données sur chacun des clients et
proposer un service intégré et personnalisé. Être par exemple capable de proposer à
chaque passager de la classe business d’une compagnie d’aviation les magazines
électroniques qu’il aime, disposer d’un historique de ses vols au sein de la compagnie
pour pouvoir personnaliser la conversation, lui proposer uniquement des films qu’il
n’a pas encore vus, envoyer sur sa page Facebook la liste des titres de musique qu’il a
écoutés à bord (et lui suggérer une nouvelle playlist appropriée), lui faire savoir le
temps qu’il mettra à rejoindre son hôtel en tenant compte des conditions de trafic à
l’arrivée : tout cela est, au sein de la plupart des grandes compagnies aériennes, en
devenir, mais fait l’objet d’investissements conséquents.
Dans la plupart des entreprises traditionnelles, le premier défi du directeur
marketing digital consiste à lutter contre l’héritage technologique. Cela peut sembler
surprenant, mais des données issues de systèmes d’information conçus à des époques
différentes, structurées de façon hétérogène d’un silo à l’autre, n’ayant que peu de
facteurs de comparaison, sont difficiles à rapprocher et à manipuler. On conçoit
clairement que des données issues d’un AS400 5, comprenant des codes génériques
qui représentent des catégories de produits, de métier, de typologies de
consommateurs, ne soient pas faciles à rapprocher avec des likes et des profils
Facebook. C’est pourtant l’une des prouesses du Big Data : créer des ponts entre des
points de données qui vont ensuite permettre la synchronisation d’un ensemble de
champs, de façon plus ou moins optimale, et ainsi réunifier le parcours client à travers
une approche généralement qualifiée d’« omnicanale ».
De cette manière, on pourra redonner une cohérence d’ensemble à des données
pourtant hétérogènes, mais qui n’ont pas toujours d’identifiant unique, et dont les
structures ne sont pas nécessairement semblables. Faire réapparaître un lien entre les
différents points d’accès (Marketing Online, e-commerce, SAV) relève donc de la
prouesse, sans même évoquer les contraintes qu’impose un cadre réglementaire.
Dans les entreprises traditionnelles, beaucoup de données sur les activités hors-
ligne (offline) ou sur les services marketing en ligne (online) sont anonymes : on sait
que 3 500 personnes sont passées devant une affiche publicitaire, ou que
17 283 personnes ont vu une publicité online, mais on ne sait pas qui elles sont. De
nouvelles approches à base d’algorithmes permettent cependant de faire du « profiling
anonymisé » : on sait que trois millions de téléspectateurs ont vu une publicité et le
fait que Monsieur Y a « liké » une publicité online de la marque au même moment
augmente la probabilité qu’il en ait également vu la publicité télévisée. On peut aussi
observer que Monsieur Y est fan de sport et de nature dans la mesure où nombre de
ses commentaires sur les réseaux sociaux évoquent ces domaines. Tout cela, on le
comprend, permet d’avoir une meilleure appréciation de ce qui, individuellement,
définit la relation que le consommateur entretient avec la marque.
Le champ du possible dépend de la créativité des acteurs marketing ; mais cela ne
fonctionne qu’à condition d’avoir une approche de centralisation de la donnée au
travers d’un mode plateforme, et donc de l’acquisition d’une expertise appropriée. Les
opportunités marketing permises par la donnée se résumeront généralement ainsi :
1) Le niveau de personnalisation possible est de plus en plus fin et les traitements
individuels, autrefois réservés à quelques univers comme la finance ou le luxe, sont
désormais accessibles aux services de masse.
2) La réunification du parcours client est désormais à portée de main ; c’est un
enjeu technologique, mais également organisationnel : il importe de favoriser la
transversalité au travers des métiers et d’éviter les silos organisationnels et de
données.
3) L’usage des données est vaste : celles-ci peuvent permettre de faire de la
détection de tendances, de la prévision à court ou long terme, et elles peuvent détecter
des signaux faibles, autrement invisibles. Une marque de luxe a ainsi constaté qu’une
montre qu’elle ne fabriquait plus était l’un des principaux sujets de conversation dans
les réseaux sociaux. Elle a réussi à quantifier la valeur de ces conversations, pour
finalement décider de produire à nouveau ce modèle. De même, Qantas a pu limiter
l’attrition de ses clients possesseurs de cartes de fidélité grâce à une détection précoce
des comportements augurant du départ vers d’autres compagnies.
Ces notions montrent qu’il s’agit de profiter de cette mutation technologique pour
mettre le consommateur au centre de la stratégie de l’entreprise. Un principe évident
en apparence, mais pas toujours respecté.
L’enjeu est de maîtriser de nouvelles formes d’interactions avec le
consommateur, qu’il conviendrait d’ailleurs, à bien des égards, d’appeler plutôt
« usager » : les commentaires concernant un modèle de montre évoqué ci-dessus ne
sont pas nécessairement ceux des clients. C’est donc bien à partir de la valorisation
des données issues de la multitude que la valeur peut être créée.

1. Source : IBM/Forbes.
2. Lire à ce propos le best-seller d’Eric Ries : Lean Startup, Pearson, 2012.
3. On pensera évidemment aux fameux DMP (Data Management Platform), censés acheter du média en
temps réel ou faire évoluer des inventaires de la même façon. Ces outils, complexes à mettre en œuvre,
nécessitent plus que d’autres une excellente compréhension des nombreux vecteurs que l’on peut trouver sur
les réseaux, ainsi que celle des outils et formats à la disposition des marques.
4. Voir l’un de mes livres, Big Data, penser l’homme et le monde autrement (Le Passeur, 2015), qui traite
largement de l’expertise en marketing digital.
5. Mainframe, ordinateur central le plus populaire dans les grandes organisations des années 1980, et
toujours utilisé aujourd’hui.
 2.

Crowdculture

L ES technologies numériques ont non seulement imaginé des réseaux sociaux dont la
puissance peut ébranler des individus et des États, mais elles ont aussi complètement
modifié le rapport des consommateurs aux marques. La foule d’individus connectés
au monde numérique représente désormais une force qui peut à la fois profondément
influencer l’identité d’une marque et développer des innovations d’un potentiel
souvent insoupçonné.
La principale stratégie des marques, depuis l’émergence de ces réseaux sociaux, a
consisté à créer du contenu de marque (brand content). Ce mécanisme de
scénarisation a progressivement migré au cœur de l’expertise marketing, mais il y a
lieu de se demander s’il est réellement durable. En réalité, les marques ont de plus en
plus de difficulté à acheter leur renommée tant la puissance émettrice de la multitude
est importante. Au lieu d’essayer d’accompagner cette force nouvelle, ces marques, et
par conséquent les agences de création publicitaire, continuent à vouloir être à
l’origine des messages qui la structurent.
Il ne s’agit pas ici d’évoquer la multitude sous une forme indéfinie, mais bien la
force nouvelle de communautés très segmentées et très caractéristiques. Avant
Internet, ces acteurs autrefois isolés géographiquement – les passionnés d’apiculture
en mode traditionnel, les spécialistes du tuning de voitures des années 1970, les
collectionneurs de capsules de bière, les libertariens, les fans de mangas, d’orchidées,
de snowboard extrême, etc. – étaient très difficiles à fédérer. Certes, il existait une
foule d’associations spécialisées sur ces thèmes, mais seule une sous-fraction de ces
aficionados faisait l’effort d’en devenir membre. Les problèmes de communication,
d’éloignement géographique, de gouvernance en limitaient la participation effective.
Internet, en permettant à des acteurs segmentés sur des thèmes très précis de
communiquer et d’agir ensemble, a considérablement accéléré le rythme, l’intensité et
l’efficacité des échanges collaboratifs thématisés. Ces groupes jadis éparpillés étant
désormais connectés les uns aux autres, leur influence culturelle est devenue plus
importante.
Exemples de réussite
Rares sont les marques qui ont compris ce phénomène. Red Bull, en finançant des
exploits sur le thème du sport extrême, est probablement l’exemple le plus visible
d’un accompagnement réussi de ces communautés dans différents sports extrêmes. La
posture de Red Bull n’est plus « d’acheter » de la communication, mais de s’attacher à
être pertinent sur certains sujets : la façon précise dont sera employée sa marque, la
sécurité des événements et des sportifs (un accident pouvant être désastreux pour
l’image de cette marque), l’objectif détaillé de la contrepartie d’un budget de
sponsoring, etc. En conséquence, le modèle traditionnel est largement remis en cause.
Si le contenu reste très encadré par Red Bull, sa source n’en vient pas moins de la
communauté de sportifs extrêmes qui se sont associés à la marque. Par ailleurs, plutôt
que d’utiliser des canaux de médiatisation traditionnels (télévision, presse, radio…).
Red Bull préfère développer des chaînes YouTube, dont la capillarité sera d’autant
plus précise qu’elle sera portée par des communautés spécialisées.
Ce qu’il important de comprendre, c’est que les réseaux sociaux ont donc élargi et
démocratisé le potentiel des sous-cultures. En quelques clics, il est désormais possible
de rejoindre le centre névralgique de n’importe quel sous-segment, et d’interagir avec
les participants sans difficulté, aussi bien sur le Web que dans des lieux physiques et
au travers des médias traditionnels.
Des marques de taille moyenne ont ainsi réussi à se faire une place au soleil en
adoptant un positionnement parfois antagoniste – en luttant pour la discrimination par
le genre, par exemple. D’autres ont favorisé des pratiques a priori contre-intuitives :
ainsi, Lego a développé une forte communauté (Lugnet) de joueurs adultes, dont les
créations sont d’un niveau très élevé, et qui peut être mobilisée pour suggérer de
nouvelles idées de jeux. Ces marques ont accepté que le niveau d’intervention des
membres de leur communauté leur permette de littéralement « jouer avec la marque »,
avec les risques que cela comporte.
Des marques comme Airbnb ont poussé ce modèle au stade ultime. Elles se sont
elles-mêmes instituées en tant que réseau social et, ne produisant pas de contenu, elle
ne vendent aucun autre produit que leur plateforme. Si l’un de ses loueurs est
mécontent de son locataire, ou réciproquement, il est libre de l’exprimer et ne sera pas
censuré par la marque. Cette forme de garantie fait partie de l’identité de marque et le
consommateur y accorde généralement un niveau de confiance important – sur
certains points – par rapport à une marque traditionnelle avec laquelle il ne pourrait
interagir. En contrepartie, ce consommateur est détenteur d’une partie de l’image et
aussi de l’identité de la marque.
Le stade ultime de cette approche se caractérise lorsque les marques confient aux
membres de leur communauté le soin de développer l’innovation-produit et servicielle
elle-même. Des marques comme Doritos, Uniqlo, Procter & Gamble, et beaucoup
d’autres, confient ainsi de plus en plus la définition de tous types d’enjeux à des
communautés qu’elles ont elles-mêmes agrégées sur des réseaux sociaux. Elles
peuvent également faire appel à des communautés spécialisées, comme Eyeka.com
(que je mentionnais plus haut). Le processus est à peu près le même que celui qui est
évoqué à maintes reprises dans cet ouvrage : ce qui compte est la qualité de
l’interaction. Il est crucial que la marque accepte de collaborer sincèrement avec la
multitude et soit transparente sur les pratiques mises en œuvre. Par exemple, un brief
de cocréation doit définir en amont si la propriété intellectuelle issue de la réponse
d’un internaute restera la propriété de celui-ci ou sera transférée à la marque. Si ce
dernier cas est retenu, un dédommagement proportionnel à l’enjeu doit être prévu.
Toutes ces pratiques, en rupture avec l’expérience marketing traditionnelle, ne
font que démontrer l’importance de l’interaction et, d’une certaine façon, ce qui est
affirmé plus haut : les entreprises qui deviendront des acteurs centraux au XXIe siècle
seront des plateformes technologiques, sociales et interactionnelles.
 CINQUIÈME PARTIE

LA TRANSFORMATION
DIGITALE EN ACTION
 1.

Une situation contrastée

en fonction du type d’acteur

C OMPRENDRE les enjeux de la transformation digitale ne suffit évidemment pas à

créer une stratégie permettant d’impacter son organisation et d’en initier le
changement vers l’entreprise de demain. Ayant rencontré nombre de responsables de
grandes entreprises, d’administrations publiques, d’entités parapubliques et
d’associations, je n’ai pu que constater la diversité des défis qu’ils connaissent. Les
griefs sont le plus souvent internes. Certains sont en butte à un scepticisme assumé de
leurs cadres dirigeants : « l’ubérisation », pour reprendre le terme consacré, ne
pourrait les concerner car leur secteur d’activité se trouverait – miraculeusement – en
dehors des enjeux de la révolution digitale. Pour d’autres, les blocages se caractérisent
au travers des marchés financiers. Le directeur général de l’une des premières
capitalisations du CAC 40 me confia que s’il n’avait pas de fonds de pension comme
actionnaires, il n’hésiterait pas à investir deux à trois milliards d’euros dans le digital
pour permettre à sa société de reprendre le leadership dans son domaine, où start-up
chinoises et américaines sont très présentes. Sans rentrer dans un propos
excessivement idéologique, il est manifeste que le « court-termisme » des
investisseurs, et, par conséquent, la dictature des marchés, empêche tout simplement
de nombreuses sociétés d’agir au mieux de leurs intérêts.
 À l’échelle des ETI, le problème est d’une autre nature : le plus souvent, elles ne
perçoivent que partiellement les opportunités et menaces issues du digital. Les
transformations qu’elles induisent ne concernent le plus souvent que des sujets
subalternes : ni le modèle d’innovation, ni le modèle d’affaires, ni encore le passage
en mode plateforme ne sont généralement envisagés.
Quant aux PME, elles doivent faire face aux contingences quotidiennes, ce qui les
rend excusables : dans la mesure où l’économie française est désormais
chroniquement atone, avec une croissance qui n’a pas dépassé 2 % depuis plus de
cinq ans, elles consacrent la plupart de leurs moyens à chercher à survivre, sans
pouvoir créer une stratégie de moyen terme.
En ce qui concerne les entreprises publiques, l’absence de leadership clair limite
considérablement les possibilités de transformation : si un « champion » de la cause
digitale se déclare, il faudra lui souhaiter d’avoir une patience et une capacité de
conviction à toute épreuve pour espérer induire ne serait-ce que de petits
changements.
Bien entendu, il existe quelques exceptions – parfois remarquables – qui
soulignent que la transition digitale reste clairement possible. Ainsi, un Axa ou un
Schneider se sont attaqués au sujet avec un volontarisme rassurant. L’administration
centrale en charge des systèmes d’information développe une vision particulièrement
vertueuse, dans un contexte réglementaire compliqué et en faisant face aux
conservatismes les plus inimaginables – avec un soutien politique limité à celui des
ministères directement en tutelle de cette administration, de l’aveu même de certains
de ses responsables.
Il ne faut cependant pas se leurrer : même pour les meilleurs, la transformation
digitale ne fait que commencer. Comme évoqué plus haut 1, il y a toutes les raisons
d’affirmer qu’elle n’est pas encore entrée dans sa phase la plus active. Ainsi, Jeff
Immelt, le directeur général de General Electric, l’une des sociétés dont la
transformation est la plus avancée, me confiait encore récemment, pour résumer
l’ampleur de la tâche à accomplir : « Sur l’échelle de la transformation digitale, nous
n’en sommes au mieux qu’à 10 % ; le travail à faire est considérable, même si nous
avons certainement déjà bien avancé 2. »
Les facteurs cardinaux de la transformation
digitale

Quelles sont les caractéristiques communes aux sociétés qui paraissent initier les
transformations dans les meilleures conditions ? L’analyse des données issues de trois
années du classement de la transformation digitale que j’effectue avec Les Échos,
ainsi que les conversations que j’ai eues avec de nombreux dirigeants, mettent en
valeur quatre facteurs prédominants :

1) Le premier est, sans surprise, le volontarisme de ces sociétés. Dans la mesure

où les changements à induire concernent le cœur de la culture d’entreprise, où ils vont
remettre fondamentalement en cause le modèle de management, l’engagement du
directeur général, du comité central de direction, voire du conseil d’administration et
des actionnaires, sera déterminant. À cet égard, les ETI familiales ont souvent un
avantage franc sur les grandes entreprises, dans la mesure où elles sont moins sujettes
aux luttes de pouvoir internes. De plus, elles s’affranchissent généralement des
contraintes financières inhérentes aux sociétés cotées. Elles subiront moins que leurs
consœurs la tyrannie des rendements immédiats, qui limitent les capacités
d’investissement sur le long terme, et plus encore qui les fuient lorsque le rendement
n’est pas initialement connu. Car il faut éviter de se leurrer à cet égard : la
transformation digitale n’a pas, le plus souvent, de ROI (ou retour sur investissement)
calculable initialement. Dans la mesure où l’impact du digital induit fréquemment des
changements importants de modèle d’affaires (voir le cas de CFM International ou
des constructeurs automobiles), il est vain de chercher à construire un budget
prévisionnel. Autant essayer de calculer le rendement d’une voie de chemin de fer
lorsqu’on est une compagnie de diligences n’ayant qu’une très vague idée de ce que
sont les techniques à maîtriser pour mettre en œuvre ce nouveau moyen de
locomotion !
Mais plus encore que d’un volontarisme managérial, la transformation digitale
devra faire l’objet d’une stratégie très largement acquise au sein de l’entreprise. Les
talents de pédagogie des équipes de direction seront des facteurs déterminants. Ils
induiront également les caractéristiques de la transformation digitale : l’axe
s’articulera plus particulièrement autour des enjeux technologiques, managériaux, de
distribution, etc.
Plusieurs directeurs généraux m’ont concédé qu’ils se sentaient menacés par cette
révolution digitale : non seulement ils n’en maîtrisent souvent pas suffisamment bien
les enjeux, mais lorsque certains ont cherché à mettre en œuvre une stratégie de
transformation, ils ont rencontré une contestation plus ou moins forte de la part des
« baronnies » au sein de leurs managements.
Car l’une des conséquences de cette révolution, c’est la transparence : il devient
difficile, dans une organisation plus transversale, de cacher son incompétence ou son
manque de productivité derrière ses diplômes ou son grade hiérarchique. Sans doute
conscientes de ce genre de risque, nombre de sociétés engagent des stratégies de
transformation qui n’en sont pas, en se concentrant sur tous types d’enjeux, sans
réellement modifier ni la culture de l’entreprise ni son organisation. Faut-il pour
autant s’en remettre à l’avis du consultant et coach Alain Cardon 3, qui pense que la
transformation digitale n’est possible qu’en « décapitant » le management ? C’est une
tentation que pourraient avoir certaines entreprises ; encore faudrait-il qu’elles
puissent recruter des experts digitaux qui maîtrisent également le métier dont elles
sont issues – ce qui, concédons-le, est impossible à l’échelle d’un comité de direction.
Je ne peux pas dire, pour autant, qu’il existe une solution miracle. L’idéal serait
d’hybrider le management pour lui permettre de maîtriser le meilleur des deux
mondes. C’est évidemment également impossible. Toutefois, l’initiative de Sébastien
Bazin, le directeur général d’Accor, est à ce titre intéressante : il a créé un shadow
comex composé exclusivement de jeunes de moins de 35 ans et s’est engagé à les
consulter pour toutes les décisions importantes !
 2) Le deuxième facteur de transformation concerne la formation, comme je l’ai
déjà rappelé dans ce livre. Dans la mesure où nous faisons face à une révolution
technologique, et véritablement anthropologique, les réflexes et compétences acquises
peuvent induire plus de freins que d’atouts. L’effort de formation nécessaire est
certainement supérieur à ce qui est pressenti par la plupart des acteurs économiques et
sociaux. Et il ne s’agit pas de former uniquement le management : cette formation
doit concerner l’ensemble des collaborateurs, tout en étant spécifiée en fonction des
expertises. Mais même ainsi, il est probable qu’une partie significative des effectifs
aura des difficultés à s’adapter ; il est d’ailleurs difficile de savoir préalablement
laquelle.
Ne nions pas que l’âge des salariés est également un facteur de compréhension du
numérique. L’expérience tend à démontrer que l’expertise digitale n’a que peu à voir
avec l’importance des études effectuées. Ainsi, c’est souvent dans le domaine
informatique que s’expriment le plus fortement les réticences au changement, et plus
particulièrement au sein de la direction de certains services informatiques. Il est
manifeste que si les formations sont bien conçues, si elles cernent les enjeux
spécifiques de chaque fonction, les objections des différentes équipes se réduisent
d’autant 4.
Il est difficile de prédire le niveau d’assimilation des enjeux de la transformation
digitale que les salariés d’une entreprise peuvent atteindre. Au moment où j’écris ces
lignes, les plans les plus aboutis que je connaisse concernent Haier en Chine et La
Poste en France. Dans la mesure où ils sont en cours, il n’existe pas encore de
données pertinentes. Le niveau d’adaptation des équipes reste donc une interrogation.
Est-ce que 40 % des personnels devront être remerciés d’ici 2022, comme le craignait
pour son entreprise le CEO d’une grande société de services du CAC 40 ? Ou
finalement, l’enthousiasme que suscite la révolution digitale permettra-t-il de former
efficacement la quasi-totalité des effectifs ?
3) Le troisième facteur de transformation concerne la gestion du temps. D’après
mes observations, les entreprises qui semblent les mieux armées pour réussir leur
transformation digitale ont mis en place des processus sur des échelles de temps très
différentes. Le temps long est celui du projet industriel : par exemple, du passage de
l’ERP – avec son modèle de distribution d’informations qui renforce les effets de silos
et les baronnies – à la plateforme, où la donnée est centralisée et distribuée par des
API. Il peut également s’agir de définir des objectifs à long terme dans le pourcentage
du chiffre d’affaires réalisé avec de nouvelles offres digitales. Les projets de
transformation numérique peuvent – comme nous l’avons vu – prendre des décennies,
tant la gestion de l’héritage informatique est parfois lourde. Disposer d’un véritable
projet industriel de long terme est alors nécessaire. Il s’agit d’un plan de route sous-
divisé en objectifs, qui astreint l’entreprise à une migration progressive vers le
nouveau modèle. Ce type d’approche ne peut aboutir que si l’entreprise partage
largement l’engagement à l’égard de ces objectifs, et affirme la nécessité d’un
investissement réalisé sur le long terme dans le cadre d’un projet d’envergure
stratégique. Toutefois, ce type de projet risque de décourager certaines équipes, qui
pourraient penser que ces investissements sont réalisés pour leur postérité. En effet,
un cadre ayant une durée de vie de plus en plus courte dans une entreprise – réduite à
quelques années dans certains secteurs ou fonctions –, il est probable qu’il ne verra
jamais le fruit de ce type de projet, et ressentira alors un sentiment de frustration.
C’est pourquoi il est nécessaire de prévoir une autre fréquence temporelle : un temps
court, pour les petits projets permettant de mettre concrètement le doigt sur la
transformation digitale. Il peut s’agir de projets simples, comme ceux qui consistent à
mettre en place des analytics ou des méthodes agiles au sein de certains départements.
Il peut également s’agir de formation, de visite d’entreprises digitalisées ou de start-
up, etc. Ainsi, tout ce qui permet de toucher du doigt l’expérience numérique est
bienvenu et nécessaire.

4) Le quatrième facteur, le « touchpoint », représente une forme d’aboutissement.

Il se définit par le nombre de points de contact de l’entreprise avec ses clients. Si l’on
faisait un baromètre de ce touchpoint, on trouverait probablement les pompes
funèbres tout en bas (un métier peu digital et pour lequel les risques de
désintermédiation sont probablement limités), avec un niveau de contact très faible
par année et par client, suivies des concessionnaires automobiles, dont le touchpoint
avec les clients serait en moyenne d’une fois tous les 14 mois ! En haut du baromètre,
on trouverait des entreprises comme Google, Apple ou Facebook. Pour cette dernière,
le touchpoint est de l’ordre de 7 fois par jour.
Un touchpoint élevé sera l’aboutissement d’une stratégie de plateforme,
d’interaction avec les multitudes de l’entreprise et de création de valeur avec la
donnée. Car c’est en comptabilisant les quantités de données transactionnées vers
l’extérieur et vers l’intérieur de l’entreprise que l’on peut évaluer le niveau de
digitalisation de cette structure. C’est un exercice qui ne ment pas. Il ne s’agit pas
uniquement d’ouvrir sans distinction la donnée de l’entreprise, mais également d’en
récolter et d’en échanger. Songeons à Facebook ! Le fait d’avoir réussi à ouvrir
l’accès à la donnée via des API pour faciliter l’interaction, avec des apps ou autres,
avec les parties prenantes de l’entreprise prouvera que celle-ci est entrée dans la
nouvelle ère digitale. Pour une entreprise souhaitant s’autoévaluer, il suffirait donc de
compter le nombre d’API dont elle dispose, ainsi que le nombre de types
d’interlocuteurs (fournisseur, client, utilisateur externe, utilisateur interne, etc.) et de
définir le niveau de valeur accordé à la donnée échangée (faible, moyenne, forte,
stratégique), qu’elle soit distribuée ou collectée.
Une entreprise qui aurait un haut niveau de touchpoint digital, quel que soit son
domaine d’activité, pourrait probablement être considérée comme une structure
transformée et futurproof, c’est-à-dire apte à saisir les opportunités du XXIe siècle.
Cependant, ce cas de figure est généralement l’aboutissement de la mise en œuvre des
trois points qui précèdent, et le considérer isolément serait une grave erreur.

1. Voir la référence à Paul David, p. 157-158.

2. Lorsque je fais une conférence sur la révolution digitale, une question vient presque immanquablement :
où en est la France dans cette révolution ? Je montre alors le classement qui nous est dévolu dans le DESI, le
« Digital Scoreboard » développé par la Commission européenne. La France y pointe à la seizième place : un
piètre classement quand on le compare à la qualité du capital humain de la nation. Pourtant, je m’empresse
d’ajouter que cette place n’a qu’une importance secondaire, tant les phases les plus importantes de cette
révolution restent devant nous : modernisation de l’outil de production, changement des programmes
éducatifs et des méthodes pédagogiques, etc.
3. Voir Alain Cardon, Paradoxes in Systemic Coaching and Change, The Systemic Coaching Edition, 2015.
4. J’ai réalisé, avec la société Learn Assembly, un Mooc ayant trait à la transformation digitale, destiné à
assister les entreprises dans leurs efforts en ce domaine : www.transfodigitale.com.
 2.

Étapes préalables

Q UE convient-il de faire pour mettre en œuvre un plan de transformation digitale ?

C’est là une éternelle question. Certains dirigeants sont convaincus qu’il faut
commencer par créer une équipe digitale, disposant de moyens renforcés et pouvant
agir de façon transversale, parfois sous l’impulsion d’un chief digital officer ; d’autres
voudront former leur propre management. D’autres, enfin, s’attacheront à contrer
leurs concurrents digitaux en les copiant le plus parfaitement possible.
Il serait erroné de penser que l’on peut initier ce type de projet et faire l’un de ces
trois choix sans une préparation minutieuse. Dans la mesure où la vaste majorité des
programmes de transformation digitale n’a été entreprise que récemment, l’heure des
comptes n’est pas encore venue. Mais d’ici quelques années, les constats risquent
d’être amers, tant les axes de transformation sont souvent choisis en dépit du bon
sens.
Auditer le niveau de digitalisation de l’entreprise
En réalité, la transformation digitale doit s’effectuer d’une façon méthodique, en
plusieurs étapes, dont la première serait un audit complet des forces et des faiblesses
de l’entreprise. Un tel audit pourrait avoir six axes :

1) Les fronts, c’est-à-dire tout ce qui représente une interface dans l’entreprise. Il
peut s’agir des réseaux sociaux et du niveau de dextérité avec lequel ils sont gérés,
leur fréquence de mise à jour, le nombre de followers. De même, les sites
commerciaux, corporate, et tout autre site, seront évalués : sont-ils dynamiques
(responsive design) ? La société a-t-elle développé des apps ? Peut-on accéder au
service après-vente par les réseaux sociaux ? Il s’agira ainsi de comprendre si la
société accorde l’importance nécessaire à la relation client et y consacre les moyens
adéquats.

2) La technologie. On l’a vu, c’est un piège d’investir significativement dans le

domaine technologique en sous-estimant les enjeux humains et managériaux. Pour
autant, la technologie n’en représente pas moins un enjeu de premier plan. La façon
dont l’entreprise organisera sa migration vers le cloud, les outils qu’elle utilisera pour
réaliser des tableaux de bord, les applications qui permettront de faire des traitements
algorithmiques : tous ces facteurs, qui font partie de la technologie, sont déterminants
dans la transition digitale.
 3) Le modèle de management. Pour cette évaluation, on considérera le nombre de
niveaux hiérarchiques de la société, le niveau d’autonomie des équipes, leurs
méthodes de travail. On regardera également la façon dont la société met en œuvre ses
processus d’innovation. On s’attachera enfin à évaluer les forces et les faiblesses de
l’étage de direction : le directeur général a-t-il une bonne compréhension des enjeux
de la révolution digitale ? Ses lieutenants directs maîtrisent-ils leurs spectres de
responsabilité dans un contexte digital ? Et au-delà, ont-ils la capacité d’affronter un
monde dont les cycles d’innovations sont chroniquement plus resserrés ?

4) Les ressources humaines. Ici, on s’attachera à regarder comment les ressources

humaines sont structurées : y a-t-il de la pluralité dans les parcours des profils
recrutés ? Le processus de recrutement valorise-t-il l’expertise digitale ? Les salariés
sont-ils adaptés aux besoins en compétences digitales ? Existe-t-il un processus
d’évaluation et de formation performant ?

5) La sécurité. Il s’agit bien entendu d’un front de plus en plus sensible dans les
entreprises. Pour autant, les stratégies divergent fortement d’une entreprise à l’autre
et, dans la mesure où les sociétés acceptent rarement de reconnaître qu’elles ont été
victimes d’un hacking d’importance, les opportunités d’amélioration des pratiques en
matière de sécurité sont parfois limitées. On s’attachera à évaluer les systèmes de
protection technologique, l’organisation de l’équipe en charge de la sécurité, mais
également les formations qui sont dispensées au personnel en matière de sécurité, le
cas échéant.
6) Les écosystèmes. Il s’agit là de tout ce qui concourt à créer des liens
momentanés ou durables vers l’extérieur : partenariats avec des incubateurs de start-
up, modèle d’ouverture vers le monde des développeurs, cocréation avec des
communautés variées ou encore API qui permettent l’une ou l’autre de ces
collaborations. On s’attachera à compter en particulier le nombre d’API et à évaluer le
trafic et la qualité des données qu’elles transactionnent. Ce sont là des éléments
difficiles à mesurer pour des entreprises qui ne seraient pas à l’aise avec ces sujets ; ils
sont néanmoins fondamentaux.

Dans ce travail d’analyse, il sera évidemment nécessaire de comparer la position

de la société par rapport à ses concurrents directs et indirects, dont les start-up qui ont
des activités proches, sur le cœur de métier de la société tout comme sur des segments
de valeurs isolés. Cet exercice a bien sûr ses limites, dans la mesure où les
concurrents ne rendront pas forcément publiques toutes les informations qui
permettraient de faire une comparaison précise. Il est d’autant plus difficile que ce ne
sont pas forcément les sociétés qui communiquent le plus sur leur volontarisme digital
qui sont les plus en pointe.
Auditer le modèle d’innovation et le modèle
d’affaires

Il importe également d’évaluer les risques de désintermédiation et des

opportunités de réorganisation du modèle d’affaires via une approche digitale.
L’analyse des start-up proches, ou ayant une activité connexe, peut ainsi aider à
identifier de nouveaux modèles d’affaires. Il n’est pas nécessaire qu’elles soient en
concurrence directe. Des questions simples doivent alors être constamment posées :
– Comment puis-je offrir un service plus intégré ?
– Quels points (exprimés ou pas) compliquent-ils la vie de mes clients ?
– En quoi le digital peut-il augmenter la qualité de mon service ?
– Quels avantages les analytics et les traitements de données pourraient-ils
apporter à mon métier ?
– Puis-je automatiser certains points de la chaîne de valeur actuelle ? Cela
modifiera-t-il le service fourni par l’entreprise ?
Par exemple, dans une clinique de quartier, le processus de soins est sous-divisé
en de nombreuses tâches. On conçoit bien que les systèmes d’inscription et de
création de dossiers devraient logiquement disparaître pour être remplacés par des
traitements numériques, même si cette hypothèse tarde à se réaliser concrètement. Par
la suite, on considère généralement que le système de soins est constitué de quatre
phases : le diagnostic, la prescription, le traitement, l’observance.
Concernant le diagnostic, les différentes expériences dans le monde montrent
qu’il sera à terme largement assisté par des machines qui en augmenteront fortement
la qualité 1. Ce qui devrait largement impacter la prescription, le traitement et
l’observance, dans la mesure où les protocoles seront plus adaptés à chacun et où les
objets connectés permettront un suivi précis des paramètres vitaux du patient ainsi que
de l’observance (c’est-à-dire le fait qu’il prenne convenablement son traitement). La
relation entre le patient et le médecin sera ainsi considérablement modifiée. Au-delà
des crispations qui saisissent presque inévitablement le corps médical lorsque l’on
évoque les diagnostics effectués par les machines (qui sont, il faut désormais
l’accepter, pour nombre de pathologies, bien meilleurs), la question se pose :
comment recréer une chaîne de valeur performante ? Comment la plateforme
impactera-t-elle le monde médical ? Quelle sera la place du médecin demain ? Quel
processus « sans couture » peut-on proposer au patient ?
L’exemple de la santé est pertinent dans la mesure où les évolutions y sont
généralement freinées par l’absence de compétences digitales du monde médical,
d’une part, et par une réglementation très stricte de l’autre. Deux arguments qui
n’arrêtent que modérément les GAFA et autres start-up. Celles-ci rentrent
généralement par un petit spectre de la chaîne de valeur, sur lequel la régulation n’a
que peu de prise, puis elles s’étendent à l’ensemble des processus, forçant la
régulation à évoluer tant la qualité des services qu’elles offrent est performante.
L’erreur consiste, comme nous l’avons évoqué plus haut, à rechercher des
améliorations de processus incrémentales : faire un diagnostic assisté par des
machines et a posteriori du diagnostic humain, par exemple. Et si le diagnostic était
fait par le patient chez lui ? Si le médecin avait un rôle de coordinateur des processus
médicaux ? Si la question semble en elle-même outrageante, c’est souvent que l’on est
sur la bonne voie. En réalité, ce que nous montrent les pratiques de santé de certains
pays (Singapour, Grand Shanghai, etc.), c’est que le modèle de soins du futur pourrait
être fort différent. Il faut cependant reconnaître que nombre de sociétés ne sont pas
capables de mener ce travail d’introspection par elles-mêmes – la force de l’habitude,
l’organisation des compétences humaines et la régulation étant souvent les principaux
facteurs de maintien du statu quo.
C’est pourquoi cette phase d’analyse du modèle d’affaires peut nécessiter l’aide
d’un cabinet externe, qui saura mailler les compétences internes avec des
compétences extérieures, introduisant ainsi de la pluridisciplinarité dans les groupes
de travail. C’est d’ailleurs la raison pour laquelle les hackathons 2 sont tant appréciés
par les entreprises et autres organisations : ils fournissent l’occasion de se remettre en
cause en confrontant une expertise enkystée par la force de l’habitude à des équipes
pluridisciplinaires et fraîches à l’égard du sujet considéré.
Cette phase d’introspection doit a minima faire intervenir des compétences
maillées, issues de différentes fonctions de l’entreprise. C’est d’ailleurs pourquoi il est
difficile de définir a priori qui seront les experts de la révolution digitale au sein
d’une entreprise. On m’a rapporté des expériences de hackathons internes où des
solutions particulièrement performantes sont apparues au sein d’équipes composées
d’individus qui n’avaient pas des postes élevés dans la hiérarchie, ou dont on n’avait
pas identifié les compétences en code ou en innovation au sens large.

1. Voir « IBM big data used for rapid diagnosis of rare leukemia case in Japan », The Japan Times,
août 2016.
2. Les hackathons sont des concours de codeurs et de start-up, généralement organisés sur 48 heures durant le
week-end, pour permettre aux codeurs qui sont en poste de participer. Une entreprise pourra par exemple
lancer un défi à la communauté des codeurs sur un thème qui l’intéresse, puis remettre un ou plusieurs prix
aux meilleures équipes. Si les hackathons ont fait fureur un peu partout dans le monde, ils sont aujourd’hui
critiqués parce qu’ils se déroulent sur des périodes trop courtes, avec un niveau de collaboration limité avec
l’entreprise qui crée le challenge. Enfin, certaines entreprises ayant offert des dotations très faibles, cela a
achevé de créer une réputation pour le moins ambivalente à l’égard de ces hackathons.
 3.

Passer à l’action

Q UE faire une fois que l’on a mieux cerné les risques et opportunités issus du
numérique, et de surcroît que l’on a une carte précise du niveau de transformation
digitale de son organisation ? En réalité, s’il n’y a pas une réponse unique à cette
question, dans la mesure où les organisations sont profondément différentes, il n’y en
a pas moins des constantes que l’on peut clairement identifier.
Les cinq phases
1) Arrêter un plan à long terme. C’est sans doute l’étape la plus critique qui
devrait, tout comme la phase d’audit du modèle d’affaires, impliquer à la fois le
conseil d’administration, le comex, la direction générale et, dans une certaine mesure,
les actionnaires. Comme nous l’avons vu à plusieurs reprises, il n’y a pas de ROI
(retour sur investissement) connu a priori dans la transformation digitale. S’il est
possible d’envisager de transformer les organisations, on ne peut, en revanche, prévoir
quels pourraient être leurs modèles d’affaires. Si l’on sait que la transformation
digitale n’est pas une option, on ne sait pas à l’avance ceux qui vont en bénéficier et
ceux qui vont la subir. Il est évidemment indispensable de s’y préparer, mais rien ne
sert de chercher à vendre une quelconque rentabilité à terme de cette transformation.
Ce n’est pas comme une machine-outil, ou même un nouveau produit, dont ont peut
calculer le bénéfice induit par expérience. On a affaire à des bouleversements si
importants qu’il est vain de chercher à en définir financièrement les conséquences.
Cette perspective est évidemment anxiogène pour les actionnaires et les
administrateurs, et il est d’autant plus nécessaire de les impliquer, afin d’éviter que,
demain, ils en viennent à émettre des récriminations à l’égard d’investissements ou
d’actions stratégiques qu’ils estimeraient infondés. Il serait souhaitable qu’ensemble
ils parviennent à arrêter des objectifs de long terme, même imparfaits : automatiser
x % des services, disposer de x % d’activité en mode Saas, être capable de prédire
x % des défauts ou des pannes, etc. L’évolution de ces indicateurs sera – à défaut de
voir les marges augmenter immédiatement – de nature à éviter les désaccords
ultérieurs.
 2) Créer un tableau de bord de la transformation digitale. À ce stade,
l’expérience montre qu’il est intéressant de chercher à définir quels pourraient être les
indicateurs à suivre en matière de transformation digitale. Disposer d’un tableau de
bord sur les cinq facteurs cités plus haut serait un atout important pour permettre aux
collaborateurs de suivre l’évolution de leur société, de comprendre quels sont les
points faibles à travailler et de mieux mesurer l’enjeu en adaptant l’échelle aux
pratiques du meilleur acteur dans chaque catégorie. On pourrait y indiquer le
pourcentage de services qui sont passés dans le cloud, le pourcentage d’employés qui
ont suivi une formation numérique (et le niveau atteint par thème), le niveau
d’utilisation des API, etc. On conçoit aisément la force de mobilisation que peut avoir
une telle démarche, surtout si le tableau de bord est affiché dans les endroits les plus
judicieux de l’entreprise.
Au-delà, cet outil peut mettre en avant les différentes réalisations de la société
dans le domaine du digital et valoriser les bonnes pratiques, telles que les approches
de design total, en partant de l’utilisateur. Ces facteurs sont importants car ils peuvent
assez rapidement impacter des cultures d’entreprises centrées autour de la
performance brute, par exemple, où le client n’est pas toujours une valeur
fondamentale.

3) Organiser. Disposer au préalable d’une organisation cible qui marquerait

l’aboutissement du projet de transformation digitale n’est pas impératif, car les aléas
des développements de l’entreprise durant les phases de repositionnement pourraient
eux-mêmes induire certains schémas d’organisation. Pour autant, certaines règles
semblent communes à toutes les sociétés et il serait judicieux de vouloir les
implémenter dès que possible. Il en est ainsi de la diminution du nombre de niveaux
hiérarchiques. Jean-Bernard Lévy, lorsqu’il était directeur général de Thales, fut ainsi
confronté à des impératifs d’accroissement de l’efficacité de l’innovation, du fait de la
globalisation de la concurrence et de l’émergence digitale dans tous les métiers de
cette entreprise. L’un de ses objectifs fut de diminuer le nombre de niveaux
hiérarchiques pour le ramener à 9 – ce qui dépasse légèrement ce que l’on observe
dans les entreprises digitales de taille semblable. Dans la mesure du possible,
réorganiser l’ensemble des équipes par type d’offre de service ou produit – clairement
identifiables par le client – est également souhaitable.
À l’encontre d’une idée ancrée dans l’esprit de nombre de consultants en
innovation et en digital, il est nécessaire de réaffirmer que le marketing, les RH et la
finance sont évidemment des fonctions support essentielles : il conviendra de les
sensibiliser afin qu’elles s’inscrivent également dans un projet d’entreprise porté par
le service rendu au client. C’est là une évidence, mais trop d’entreprises la perdent de
vue en donnant parfois au marketing ou à la finance des pouvoirs disproportionnés,
sans relation directe avec l’expérience utilisateur finale ; et là également, la
transparence joue un rôle important. En réalité, au cœur de l’entreprise se situe le
processus innovant qui travaille en proximité étroite avec la production – qu’il
s’agisse de hardware ou de software (ou de service) – ainsi qu’avec l’ensemble des
fonctions de l’entreprise.
Pour les entreprises qui n’ont qu’une faible culture de l’innovation, définir un
« lab », isolé des pressions politiques, avec des objectifs d’innovation déliés des
contraintes réglementaires et des convictions acquises de la société, est évidemment
souhaitable. La circulation des collaborateurs vers ce lab devra être organisée avec
attention pour éviter l’effet virus décrit plus haut.
Mais l’enjeu le plus sensible serait probablement la réorganisation éventuelle du
comité de direction, car si le directeur général n’a pas acquis la conviction que la
révolution digitale est un enjeu capital, il est peu probable que la société puisse
affronter celle-ci. De même, si son état-major n’a pas les qualités requises, la
transformation risque fortement d’être à tout le moins bancale ou incomplète. Comme
évoqué plus haut, l’implication d’autres organes de gouvernance – conseil
d’administration, tutelles pour les administrations publiques, etc. – est nécessaire.

4) Former. Un plan de formation peut être adapté et détaillé en fonction de la

cartographie des compétences que l’on aurait identifiées au sein de la société. Pour
autant, il conviendra d’éviter de créer un système de formation qui repose trop
exclusivement sur les organismes de formation professionnelle, dans la mesure où
ceux-ci sont – pour l’instant – peu à même de proposer des expertises adaptées. Un
plan de formation comprenant une part virtuelle et des groupes de travail
pluridisciplinaires serait souhaitable.
 L’évaluation de ces plans reste toujours complexe : doit-on former verticalement,
à l’égard de sujets spécialisés (virtualisation des processus comptables dans le monde
du contrôle de gestion, par exemple), ou horizontalement (modèle de management) ?

5) Détecter les champions, gérer les talents. Chaque organisation recèle des
compétences particulières à l’égard du numérique. S’appuyer sur celles-ci peut avoir
de nombreuses vertus. Si ces compétences sont issues de la base, l’enjeu ne sera pas
de la même nature que ceux que rencontre l’entreprise au quotidien, mais bien
exceptionnel, au point de remettre en cause la chaîne hiérarchique.
Pour détecter les champions, plusieurs méthodes peuvent être employées. Celle
du hackathon, cité plus haut, ouvert à l’ensemble des collaborateurs par exemple. On
pourrait aussi sélectionner des champions en fonction des résultats obtenus par les
meilleurs au sein des plans de formation.
Mais il est préférable d’agir sur la base du volontariat ; j’ai observé, au sein d’une
entreprise, que les « champions » identifiés ne voulaient pas se mobiliser car ils
craignaient de se retrouver dans une logique de prise de responsabilités qui ne serait
pas nécessairement reconnue à sa juste valeur. Ainsi, dans une grande entreprise de
transport, un salarié qui maîtrisait de nombreuses compétences (code, design
graphique…), et qui avait d’excellentes idées pour améliorer les processus, ne
souhaitait pas être mis en avant, considérant que son expertise n’avait pas à être
valorisée par son employeur dans le cadre de son contrat de travail. C’est souvent la
raison pour laquelle la transformation digitale implique un changement de culture et
de modèle de management pour réussir. S’il y a peu de capital humain à l’égard des
enjeux digitaux au sein d’une organisation, celle-ci a d’autant plus intérêt à remettre
en cause son modèle de management pour être certaine de valoriser le peu dont elle
dispose.
En fait, il n’est pas nécessaire que le rôle dévolu aux « champions » se traduise
hiérarchiquement. Ceux-ci seront plus fréquemment sollicités (et libérés de leurs
fonctions traditionnelles) dans les ateliers d’innovation digitale, et parfois pour des
événements extérieurs ayant trait à l’innovation et au digital, etc.
Au-delà de ces considérations, la stratégie de recrutement doit largement
s’améliorer. Lors de l’étape 1 de définition des objectifs stratégiques, on fixera les
objectifs en termes de niveau de compétences digitales des collaborateurs ; et ceux-ci
seront atteints soit par une augmentation, soit par des recrutements externes. En plus
des compétences digitales que l’on exigera des nouveaux collaborateurs, il est
recommandé de privilégier les profils qui ont une culture de la collaboration et savent
travailler de façon agile. De nombreuses organisations seraient ainsi bien avisées de
privilégier des profils plus polycompétents. J’ai été particulièrement surpris de
constater que les ingénieurs de talent de nombreuses grosses entreprises
californiennes disposaient fréquemment de doubles compétences dans des thèmes
aussi hétéroclites que l’anthropologie, les sciences politiques, etc. Un orateur
représentant l’industrie chinoise du capital-risque faisait également remarquer que les
compétences plurielles étaient désormais largement privilégiées dans les entreprises
de l’empire du Milieu.
Faut-il recruter un chief digital officer ?
La fonction de CDO est actuellement la plus glamour au sein des grandes
organisations. En réalité, ce rôle est imprécis, et cette ambiguïté est souvent mise à
profit pour faire peu de transformations – ou pour ne pas en faire. Le premier constat
est que le rôle des CDO n’est pas unanimement perçu comme stratégique : une
minorité de 27 entreprises du CAC ont un CDO rattaché au directeur général 1. Ce
chiffre résume l’impact limité d’une telle fonction, surtout lorsque l’on sait que l’une
de ses principales missions consiste à remodeler substantiellement les organisations.
L’origine du CDO est également importante. Le fait de maîtriser le métier est un atout
incontestable et il n’est donc pas anormal que ce salarié puisse éventuellement être
promu en interne. Promotion interne d’autant plus justifiée que son travail est
transversal et nécessite le doigté d’un diplomate byzantin ! En revanche, le CDO
devra avoir une solide culture de l’innovation, et plus particulièrement des modèles
d’innovation issus du monde digital. Il est inimaginable de nommer un CDO qui n’a
pas été, de façon très régulière et de longue date, en contact avec le monde numérique.
Il faut à cet égard pourfendre l’idée qu’un DSI puisse généralement faire l’affaire : la
culture qui préexiste dans le monde informatique, dont les méthodes de travail sont
particulièrement incrémentales et éloignées du monde qui vient, est antinomique avec
celle qui existe dans le digital. Le profil idéal du CDO serait donc celui-ci : avoir
travaillé au sein du métier, avoir eu des responsabilités liées aux stratégies
d’innovation et être très agile à l’égard du digital. Autant dire que ce profil est rare !
La lettre de mission du CDO est au moins aussi importante que sa compétence.
Son rôle serait très proche du CCO (chief change officer) aux USA, qui est chargé de
remodeler l’organisation pour la rendre plus agile ; soit, généralement, de faire passer
l’entreprise d’un modèle vertical à un modèle plus transversal. Cette lettre de mission
devra de surcroît définir clairement les relations que le CDO entretient avec le DSI de
l’entreprise. Sera-t-il autorisé à accroître le « shadow IT », c’est-à-dire les projets
numériques menés en dehors du contrôle de la direction des systèmes d’information ?
Si c’est le cas, il importe de définir clairement le rôle de chacun. Si ce n’est pas le cas,
soit le DSI devrait lui être rattaché à terme (c’est souvent le cas dans les entreprises
anglo-saxonnes), soit le rôle du CDO n’a que peu de sens.
En réalité, pour que le CDO ait une chance de réussir, il est difficile d’imaginer
qu’il ne soit pas rattaché au directeur général ; de surcroît, il doit avoir le plein soutien
de celui-ci. De nombreux arbitrages se présenteront et il est à craindre que ceux-ci
n’apparaissent pas toujours pour les meilleures raisons.
Il faut enfin souligner que plusieurs entreprises très avancées en matière de
transformation digitale n’ont pas nécessairement de CDO. Ce n’est pas une faiblesse
structurelle, car ce choix peut signifier que l’enjeu a été réparti sur l’ensemble du
comité de direction de l’entreprise. Il faut alors souhaiter que les directeurs soient
agiles sur le plan digital, de façon relativement homogène. Je confesse qu’au sein des
sociétés dont j’ai eu l’opportunité de rencontrer tout ou partie du comité de direction,
je n’ai jamais vu un niveau d’expertise digitale reconnu par tous comme étant
totalement satisfaisant.

1. Analyse du e-CAC (voir Gilles Babinet, Les Échos, 6 octobre 2016).

 Conclusion

S OUS-ESTIMER le choc que représente la révolution digitale est une erreur que nombre
d’organisations pourraient payer au prix fort : celui de leur disparition. Je cite souvent
cette anecdote du directeur général adjoint d’une grande compagnie d’équipements
industriels, dont le chiffre d’affaires dépassait plusieurs milliards, qui m’avait affirmé
il y a quelques années que ses équipements industriels étaient tellement nécessaires à
la marche du monde qu’il n’avait pas à se préoccuper de la révolution digitale.
Quelques années plus tard, il m’avoua qu’il avait totalement ignoré les gains de
productivité que procuraient les techniques prévisionnelles à base de Big Data, ce qui
lui avait fait manquer de nombreuses opportunités – qu’avait saisies l’un de ses plus
directs concurrents.
Mais ce n’est pas sur le plan de la maîtrise des attributs technologiques de cette
rupture qu’il y a lieu de se préoccuper, en se demandant si elle s’effectuera sans
frottement trop important. Le vrai enjeu est culturel, et il est illusoire d’imaginer que
les mentalités vont évoluer d’elles-mêmes assez rapidement pour préserver les
avantages compétitifs chèrement acquis. Des plans de formations adéquats, des
séminaires, voire des visites de sociétés californiennes les plus emblématiques du
secteur, pour les cadres les plus directement concernés, sont quelques-unes des
pratiques essentielles. Mais elles ne seront probablement pas suffisantes.
Le véritable enjeu sera de faire évoluer la culture en intégrant de façon
intelligente la génération montante. Car ne nous y méprenons pas, les façons d’agir,
de penser, de créer et tout simplement de vivre de la génération millénium n’ont que
peu à voir avec celle qui est actuellement aux commandes. En conséquence, les plus
brillants d’entre eux n’ont pas toujours envie de rejoindre une entreprise dont les
règles leur semblent d’un autre siècle, pour ne pas dire ubuesques. Le fait que ce
potentiel ne soit pas compris par les dirigeants d’entreprises actuelles démontre que
ces derniers ne perçoivent qu’imparfaitement ce monde qui vient.
En ce qui me concerne, la fréquentation de cette génération millénium me
stupéfie souvent, lorsque je constate le niveau d’aisance avec lequel ils maîtrisent des
connaissances souvent très pointues, qu’ils ont été capables de rapprocher au sein de
disciplines parfois très éloignées. Leurs codes ne sont pas les mêmes non plus :
l’ouverture et l’échange sont chez eux une seconde nature et ils semblent n’accorder
qu’une importance secondaire aux symboles traditionnels de réussite. Certains
penseront que j’exagère, tant cette description peut sembler idyllique. Je les invite à
passer un après-midi au sein d’un incubateur de jeunes start-up en tâchant de se faire
le plus discret possible. S’ils ont une ou deux décennies d’expérience professionnelle
comme moi-même, ils seront obligés de constater que quelque chose est en train de se
produire, qu’il n’est pas exagéré de parler de « révolution anthropologique » et que,
finalement, l’aplatissement du monde se produit sous leurs yeux – et sous nos yeux à
tous.