INITIATION AU MANAGEMENT DES

ORGANISATIONS PUBLIQUES

PREPARATION AUX EXAMENS ET CONCOURS DE LA FONCTION

PUBLIQUE 2021

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 Enseignant COULIBALY DOTE
Docteur en Monnaie, Finance et Banque

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SYLLABUS DU COURS DE MANAGEMENT DES ORAGANISATIONS

1) Motivation(s) / but(s) du cours

Dans la perspective de la recherche de la performance dans l’administration publiques de Cote
d’Ivoire, il est apparu nécessaire, d’introduire dans les cursus de formation des agents du
personnel de la fonction publique, le management en vue de réaliser des résultats efficients
2) Prérequis
Les auditeurs ou les lecteurs doivent avoir une bonne maitrise de la banque française et une
bonne culture générale.
3) Objectif général
Ce document ou ce cours vise à donner aux lecteurs ou aux auditeurs de bonnes connaissances
de bases (sur les concepts, les instruments, les techniques, les approches, les théories, les
pratiques et les styles de management) a l’exercice du management.
4) Objectifs spécifiques
A l’issue de la formation (ou de la lecture), l’auditeur ou le lecteur est capable de :
- Connaitre la définition, les concepts et l’évolution du management ;
- Savoir les différentes approches du mangement et surtout l’approche systémique ou
Gestion Axées sur les Résultats (G.A.R) ;
- Comprendre l’impact positif ou négatif de l’environnement : environnement
international, macro environnement et microenvironnement sur les organisations
publiques ;
- Saisir l’importance des grandes fonctions (fonction de planification, d’organisation,
de direction et de suivi, évaluation et contrôle)
- Se familiariser avec les habiletés de direction en termes de :
 Savoir écouter
 Savoir communiquer
 Savoir conduire les réunions
 Savoir détecter les leaders
 Savoir prendre en compte les leaders dans la prise de décision
 Savoir réaliser les consultations à domicile
 Savoir motiver
 Savoir mobiliser
 Savoir drainer, piloter
 Savoir avoir une vision
 Savoir avoir une stratégie
 Savoir-faire, faire
5) Contenu du cours

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Les éléments contenus dans le cours sont :
- Définition du management
- Concepts et évolution du management
- L’environnement de l’organisation :
 Le contexte général et environnement international
 Le macro environnement
 Le micro environnement
- Les différentes approches du management :
 L’approche structurelle
 L’approche humaniste
 L’approche symbolique
 L’approche politique
 L’approche systémique ou Gestion Axée sur les Résultats (G.A.R)
- Les grandes fonctions du management :
 La fonction de planification
 La fonction d’organisation
 La fonction de direction
 La fonction de suivi, évaluation et contrôle
- Les habiletés de direction ou comportement organisationnel :
 Savoir écouter
 Savoir communiquer
 Savoir conduire des réunions
 Savoir détecter les leaders
 Savoir prendre en compte les leaders dans la prise de décision
 Savoir réaliser la consultation a domicile
 Savoir motiver
 Savoir mobiliser
 Savoir drainer
 Savoir piloter
 Savoir avoir une vision
 Savoir avoir une stratégie
6) Plan du cours
INTRODUCTION GENERALE

1ère PARTIE : L’ORGANISATION, SON ENVIRONNEMENT, SON APPROCHE :

L’APPROCHESYSTEMIQUE UN REVE A REALISER
CHAP 1 : Définition du management et de l’organisation
CHAP 2 : l’environnement de l’organisation
CHAP 3 : Les approches du management : l’approche systémique

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2ème PARTIE : SCIENCE : LES QUATRES (4) GRANDS FONCTIONS DU MANAGEMENT
CHAP 1 : La fonction de planification
CHAP 2 : La fonction d’organisation
CHAP 3 : La fonction de direction
CHAP 4 : La fonction de suivi, évaluation et contrôle
3ème PARTIE : HABILETES DE DIRECTION OU COMPORTEMENTS ORGANISATIONNELS
CHAP 1 : Communication Conduite de réunion ;
CHAP 2 : Technique de détection de leaders de l’équipe et développement des
performances
CHAP 3 : motivation et développement des performances des membres de l’équipe ;
CHAP 4 : Acquérir ou accroitre sa vision stratégique ;

7) Démarche pédagogique et/ ou andragogique

La démarche pédagogique s’opère par le biais d’exposés suivis de débats ainsi que des cas en
atelier par groupe de cinq (5) au plus.
8) Evaluation
L’évaluation se fait à deux (2) niveaux :
- L’évaluation a mi-parcours (formative) sous la forme de contrôle continu (40%)
- L’évaluation finale (sommative) sous la forme d’exercice finale (60%)
9) Annexes
Recueils de textes, d’articles, de lois ou sous la forme numérique
10) Références bibliographiques
H. MINTZBERG (1981), Organiser l’entreprise : prêt à porter ou sur mesure ? , L’EXPANSION, Harvard ,
été

H. MINTZBERG (1982), Structure et dynamique des organisations, éditions ‘’ORGANISATION’’, Paris,

W. VRY (1993), Comment négocier avec les gens difficiles, SEUIL, Paris

L. CLAUDE (1998), La motivation dans l’entreprise. Modèles et stratégies, édition d’ORGANISATION, Paris

J.P. BOUTINET (1992), Anthropologie du projet, PUF, Paris

M.M. BRIDIER (1987), Guide pratique d’analyse de projet, 4ieme édition, ECONOMICA, Paris

V. GIARD (1991), Gestion des projets, ECONOMICA, Paris

G. VALET (1991), Techniques de planification de projets, Paris, DUNOD

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J.D. FRAME (1994), The new project management, C.A, JOSSEY-BASS, San Francisco

J.D. FRAME (1987), Managing projects in organization sur, JOSSEY-BASS, San Francisco

R. HOUDAYER (1993), Evaluation financière des projets, ECONOMICA, Paris

W. O’SHAUGHNESSY (1992), la faisabilité du projet, Trois Rivière, les éditions SMG

J.D. FRAME (1995), Le nouveau management de projet, AFNOR, Bayeux

COMMISSION DES COMMUNAUTES EUROPEENES (1993), Manuel de gestion du cycle de projet :

approche intégrée et cadre logique, Bruxelles

F. HERZBERG (1968), A la recherche des motivations perdues, Harvard BUSINESS REVIEW, Harvard

A.H. MASLOW (1962), Toword a psychology of being, New York: VAN Nostrand

HENRY FAYOL, Administration industrielle et générale, Paris (1916)

COULIBALY DOTE, Cours de management des organisations, UFHB, MMO, UFR-SEG 2015 a 2020
COULIBALY DOTE, Séminaire portant sur le thème <<Management stratégique et leadership :
gérer les équipes et développer leur performance.>> du 20 au 23 Novembre 2017 a l’E.N.A.
COULIBALY DOTE, séminaire sur le thème <<la conduite du changement.>> du 25 au 29
Septembre 2017 a l’E.N.A.

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 COURS DE MANAGEMENT DES ORGANISATIONS

INTRODUCTION GENERALE
Le management est un mot d’origine italienne ‘’managgiare’’ qui s’est francisé en ‘’manager’’ et
qui s’est englicisé en ‘’managé’’ et qui se refrancise maintenant en management.
En italien, maeggiare signifie : contrôler manœuvre. Ce terme était utilisé en Italie à propos des
chevaux en compétition.
Ainsi lorsque ce terme à été repris en anglais par le verbe to manage, il était utilisé
principalement dans le domaine hippique et lié à la compétition des chevaux.
Lorsqu’il à été repris en français en termes de ménager (verbe) au XVIème siècle, il signifiait :
conduire ses biens, conduire sa fortune. De là il en a résulté les verbes et to manage.
Manager = diriger, gérer, organiser
To manage = diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maitriser, dompter, gouverner, tenir,
venir à bout, arranger, manier, manœuvrer.

 GENÈSE DU MANAGEMENT EN EUROPE

D’abord en Italie : le terme ‘’maneggiare’’ a été utilisé pour la première fois dans le domaine du
jeu de course des chevaux. Dans ce cadre l’accent était sur l’effort fourni, le dépassement le
surpassement et partout la compétition Ensuite d’autres pays durant les guerres ce terme à été
utilisé dans le cadre du commandement de l’expérimentation ; ce qui a conduit certains à
affirmer que TAYLOR est le père de la science manageriale ou de la théorie du management En
effet ; est considéré comme science, toute discipline qui a un objectif précis, objectif dont
l’atteinte ou la réalisation nécessite des hypothèses que l’on émet et une méthodologie qui fait
appelle à la quantification, à la mesure, à l’estimation et à l’expérimentation
Au regard de cette définition, on peut considérer le Taylorisme comme le début de la science
managériale. Le Taylorisme a consisté à une définition de poste et de taches à exécuter. Puis
une répartition de ces taches entre les différentes personnes devant exécuter ces taches.
Ensuite et enfin à une explication des taches devant être exécuter. Et il ne reste plus qu’à
chacune des personnes d’exécuter les tâches à elle confiés de façon obligatoire les rôles des uns
et des uns les autres étant bien défini. D’un Coté on a les et opérations (ils sont qualifiés de cols
bleus et de l’autre coté on a les cols qui ont pour mission la réflexion, la conception, la fixation
des objectifs, des objectifs et surtout le contrôle de la réalisation de ces objectifs. Le travail est
fait à la chaine.
Notons cette célèbre de Taylor selon laquelle << on ne vous demande pas de penser ; il y a des
gens payés pour cela, alors mets-toi au travail>>

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ELTON MAYO va par la suite considère que l’approche managériale de Taylor est déshumaniste,
endoctrinant, coercissive
Aussi va-t-il préconiser une approche plus humaniste conduisant à la réalisation de résultats
efficients contrairement et celle de Taylor qui permet d’être efficacité.
 GENÈSE DU MANAGEMENT AU JAPON
le japon a mis au cœur du management ces traditions, ses coutumes et surtout ses valeurs. Au titre de
ces valeurs on peut noter :

- La discipline et la promotion à l’ancienneté

- La recherche de l’intérêt collectif, l’intérêt du groupe, de la collectivité est privilégié. Autrement
dit le devoir de dévouement envers la communauté
- La recherche de l’harmonie (et de la cohérence) dans le groupe est source de motivation pour le
japonais
- La soumission (l’esprit paternaliste)
- L’amélioration du bien-être par la réalisation de projet, de réalisation de logement pour les
employés
 GENÈSE DU MANAGEMENT EN FRANCE
Le management en France a connu ses lettres noblesses avec HENRY FAYOL pour qui les missions,
activités et responsabilités du manager pivotent autour des cinq (5) axes suivantes :

- Prévoir
- Organiser
- Commander
- Contrôler

Ces cinq (5) axes conduirons aux quatre (4) grandes fonctions du management que sont :

- La planification (prévoir)
- L’organisation (organiser)
- La direction (commander et coordonner)
- Suivre, évaluation et contrôle (contrôler)

 GENÈSE DU MANAGEMENT EN AFRIQUE ET PLUS PARTICULIEREMENT EN COTE D’IVOIRE

La Cote D’Ivoire à suivie la France au sujet du style managérial et ce jusqu’en 1997

En 1997, au regard des succès managériaux réalisés au sein de la SODECI et de la CIE, toute deux dirigées
par un seul homme ZADI KESSIE qui a travaillé dans la fonction publique avant d’aller au privé, le
gouvernement ivoirien a décidé de s’en inspirer.

Aussi, a-t-il décidé de l’envoie de personnel de l’administration publique de Cote D’Ivoire à l’ENAP de
QUEBEC (CANADA) pour une formation en management. Ces personnes devant s’engager à leur retour
d’animer des séminaires de formation et des enseignements à l’ENA l’ECOLE NATIONAL
D’ADMINISTRATION ainsi qu’à toutes les structures d’enseignement supérieur. L’objectif étant

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l’amélioration de la performance des organisations publiques de la Cote D’Ivoire en vue d’obtenir des
résultats efficients.

L’on est donc passé d’un style de management français à un style de management à la Nord Américaine
comme le qualifient les CANADIENS

De nos jours l’on peut affirmer sans crainte de nous tromper de nous tromper que cet objectif qui était à
l’époque considéré comme un rêve est en voie de réalisation d’autant plus qu’on est passé à une gestion
de ressources humaines en Côte D’Ivoire (GRM).

D’une manière générale, les étapes en management sont les suivantes :

L’étape1 : gestion administrative et financière et financière

On a un seul directeur (DAAF) qui gère à la fois les affaires financières, le personnel, le matériel, les
locaux…

Il ne peut pas dans ce cas connaitre les ressources humaines dont il a la responsabilité.

L’etape2 : gestion du personnel

On demande au directeur de mettre l’accent sur son personnel qu’il ne connait que le matricule.

L’étape3 : gestion des ressources humaines (GRH)

On a un directeur des affaires administratives et financières qui est nommé sur proposition du ministre
chargé de l’économie et des finances et qui est sous la responsabilité de celui-ci et, le directeur des
ressources humaines nommé sur proposition du ministre chargé de l’emploi et de la fonction publique et
qui exerce sous la responsabilité de ce dernier.

L’étape4 : gestion des personnes

Le directeur est tenu de connaitre les comportements organisationnels des personnes qui sont sous sa
responsabilité.

L’étape5 : gestion renouvelée des personnes

Le responsable connait non seulement les comportements des personnes non seulement à l’intérieur de
l’organisation, mais aussi et surtout à l’extérieur de l’organisation.

Notre pays, la Cote D’Ivoire est au niveau de la troisième étape.

Venons en à la définition du management et de l’organisation

1IEME PARTIE : Définition du management, de l’organisation, son

environnement et ses approches

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Chapitre 1 : Définition du management et de l’organisation
Le thème que nous avons l’honneur d’examiner s’intitule MANAGEMENT DES
ORGANISATIONS. Il convient donc de définir ce qu’est le management d’une part
et d’autre part ce qu’est l’organisation.
Le mot « MANAGEMENT » est un mot d’origine italienne qui s’est franchisé en
« MANAGEMENT » qui s’est angletisé et qui se refranchise aujourd’hui. Le
management se définit comme une science et comme un art.
Pour mieux comprendre le volet science, il convient de définir ce qu’est la science.
Est considéré comme science toute discipline qui a un objectif précis ; objectif
dont la réalisation nécessite que l’on émette des hypothèses et que l’on se donne
une méthodologie ;
Méthodologie qui fait appel à la quantification, à la mesure, à l’estimation et à
l’expérimentation pour obtenir les résultats efficients que l’on s’est fixés à
l’avance.
Et le management est une science parce qu’il a des techniques de gestion qui se
déclinent en 4 grandes fonctions et en une fonction spéciale qui est la fonction de
gestiondes projets tandis que les 4 fonctions sont :
- La fonction de planification,
- La fonction d’organisation,
- La fonction de direction,
- La fonction de suivi, évaluation et contrôle.

Quel que soit la maitrise de ces fonctions, le manager ne peut pas gérer les
hommes, les problèmes des hommes, les conflits avec la science car, dès lors que
vous avez à manager, à gérer plus de 3 personnes, il y aura toujours des conflits
dans l’entreprise (conflit de personne, d’autorité, d’insubordination, du genre, de
leadership de génération) ; lesquels conflits, qui pour être bien managés
nécessitent des aptitudes qui se déclinent en des comportements différents des
personnes dans l’organisation d’où comportement organisationnels différents,
faisant appel à des habiletés de direction, habiletés de direction nécessitant des
aptitudes qui se déclinent en savoir :
- Ecouter, communiquer ;

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 - Négocier ;
- Gérer les conflits ;
- Conduire des réunions ;
- Faire des interviews, des entrevues ;
- Persuader ;
- Détecter les leaders ;
- Associer les leaders en la mise de décision ;
- Motiver, mobiliser ;
- Drainer, coacher, piloter ;

Et donc savoir avoir une stratégie.

Défini comme tel, le bon manager c’est celui qui :
- A une vision partagée se déclinant en objectif global et des objectifs
spécifiques conduisant à des résultats efficients ;
- Sait repérer les opportunités (les compétences des uns et des autres)
- Maitrise les objectifs et les missions de l’organisation ;
- Qui sait expliquer aux uns et aux autres personnes les tâches à être confiés ;
- Qui sait évaluer les ressources de qualités, qui connaissent ses besoins, ses
moyens ;
- Qui sais faire une allocation optimale des ressources.

Le bon manager est celui qui connait son organisation, son entreprise,
l’environnement de l’entreprise, qui a des approches managériales et qui
privilégie l’approche systémique dans son entreprise d’où le plan suivant du
cours :
CHAPITRE 2 : DEFINITION DE L’ORGANISATION
L’organisation peut être entendue au sens de la fonction « organiser » ou au
niveau de la nature elle-même. L’organisation peut être également comprise sous
l’angle public (une organisation publique) ou sous l’angle privé (une entreprise).
Nous allons tenter de définir l’organisation suivant quatre (4) axes. Toute fois au
sens juridique, l’organisation est une personne morale ou physique (entreprise,
administration) qui à partir de facteurs de production (pour l’économiste) à partir
de l’input (pour les gestionnaires) à partir d’intrants (pour le manager), les
transforme, les gère ou les manage pour obtenir un bien et services ou produits
finis (pour l’économiste), un output (pour le gestionnaire) et un extrants (pour le
manager) bref un résultat pour tout le monde ; résultat qui utilisé ou consommé
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par les bénéficiaires permet de satisfaire les besoins de ceux-ci, d’accroître leur
bonheur, d’améliorer leur bien-être, de réduire leur pauvreté sinon leur extrême
pauvreté.
Schématiquement cela se présente de la façon suivante :
Schéma de l’organisation (publique ou privée = entreprise)

 Transformer (éco)
- Savoir écouter
- Savoir communiquer  Gérer (Gestion)
- Savoir persuader
Art - Savoir négocier  Manager(ML)
- Savoir gérer les conflits
- Savoir, motiver
- Plan
- Savoir mobiliser, coacher
- Orge
Science - De et C
- Gestion de projet
- H d ou C
- Savoir écouter

RH : Ressources Humaines
RM : Ressources Matérielles
RF : Ressources Financières
RL : Ressources Logistiques
RIT : Ressources Technique et Technologique
RI :
Au niveau de sa nature, l’organisation est également définie par MINTZBERG
comme étant un ensemble, une structure, comme étant un système composé de
cinq (5) sous-systèmes à savoir :
- Le sous-système raison d’être
- Le sous-système structure
- Le sous-système technique et technologique
- Le sous-système psycho-social
- Le sous-système de management

Schématiquement, cela se présente de la façon suivante :

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 Section 1 : Contenu de chaque sous-système
 Le sous-système raison-d’ être a pour objectif de définir les missions de
l’organisation, de l’entreprise, de définir les buts à atteindre, les finalités.
Dans l’entreprise, c’est au conseil d’administration que revient cette tâche.
Pour l’administration, c’est au gouvernement qu’elle revient avec à sa tête
le Président d la république.
Ainsi, pour ce qui concerne le gouvernement, les missions, buts et finalités
de tout ministère sont contenus dans un décret portant attribution du
ministère. Pour l’entreprise, c’est une décision signée par le président du
conseil d’administration (PCA) portant attribution des finalités de
l’entreprise.
 Le sous-système structure ou structurelle. Il s’agit là de la structuration de
l’entreprise, de l’organigramme de l’entreprise qui définit bien les postes.

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 ORGANIGRAMME D’UNE ENTREPRISE

CA

DG
CA

DM DAF DL DP

ORGANIGRAMME DU GOUVERNEMENT

PR
GOUVERNEMENT

PRIMATURE

CC AN

CEI CES

GC CS

MI MD MAE MEF M..

E

Cabinet
DG
DC
EPN

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DC DC DR …
  Le sous-système technique et technologique

Il regroupe en son sein tous les facteurs de production autre que l’homme. Il s’agit
des ressources matérielles, financières, informationnelles…Là, il s’agit bien de la
manière de combiner tous ces facteurs de production. De par définition la
technique c’est la manière de combiner les facteurs de production pour obtenir
les résultats. La technique fait appel à la technologie qui est quant à elle la
manière de combiner les facteurs de production tout en privilégiant le facteur
capital. La technologie vise à privilégier le capital au détriment des autres facteurs
tels que la main d’œuvre.
La technologie est donc intensive en capital
La technique-la technologie font appel à l’isoquant et iso produit. Si, l’on prend
exemple de la construction d’un barrage par une entreprise à l’aide de deux (2)
facteurs de production le capital et le travail, nous aurons la courbe représentant
l’isoquant ou l’iso produit suivante :

TRAVAIL (L)
…………………Lo T0 (0, L0) kgo→ intensif travail

…………………................L1………………… T1 (k1, L1) bké→ intensif travail

…………………………………L2………………………………………T2 (k2, L2) yakro

Technologie

…………………………………L3……………………………………………………………………… T3 (k3, L3) Abidjan → intensif en

capital
Intensif en capital

CAPITAL (k) 15
 GRAPHIQUE DE L’ISOQUANT OU ISOPRODUIT

L’isoquant ou l’isoproduit au sein de l’entreprise n’est pas à confondre avec la

courbe d’indifférence qui elle se situe au niveau du consommateur.
 Le sous-système psycho-social
Concerne uniquement les ressources spéciales constituées par l’homme. En effet,
l’on ne doit jamais mélanger l’homme aux autres facteurs. Il s’agit ici de la
fonction ou du rôle de l’homme dans l’entreprise. C’est pourquoi certains le
qualifie de
Sous-système fonctionnement.
Reste le sous-système de management qui a pour lourde tâche de définir un
objectif global et des objectifs spécifiques et termes de résultats ;
Résultats mesurables objectivement par des indicateurs de performance ;
Indicateurs de performance élaborés eux aussi par les responsables du sous-
système de management à savoir le manager, le directeur général et son cabinet,
le chef d’entreprise. Le mieux est que le DG, le manager soit le leader mais hélas,
parfois ce n’est pas le cas.
Le leader ou manager c’est celui qui sait faire faire, qui a toutes les aptitudes de
savoir-faire faire.
L’organisation ainsi définie est donc :
- Constitué d’un groupe de personnes travaillant ensemble (sous-système
psycho social)
- De façon intégrée, cohérente, dans un cadre cohérent, dans une structure
ou un organigramme ou les postes de travail sont bien définis et compris
par les hommes qui y travaillent. C’est le sous-système structure.
- Poursuivant un but, une finalité, des missions prédéfinis dans le décret dans
le décret dans l’organisation ou le décret portant attribution du ministère
ou dans la décision portant attribution de l’entreprise : c’est le sous-
système raison - d’être.
- Tout en sachant réaliser l’objectif global et les objectifs spécifiques : c’est le
sous-système management.
- A l’aide de moyens, de ressources matérielles, financières,
informationnelles, techniques et technologiques : c’est le sous-système
technique et technologique.

Section 2 : L’organisation définie suivant la fonction

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Dans les quatre (4) grandes fonctions du management, l’on note au cœur la
fonction organisation qui a vu sa définition évoluer dans le temps.
Organiser chez Taylor (1900) c’était structurer c’est-à-dire avoir un organigramme
(structuration) où les postes sont bien définis, postes auxquels on alloue des
facteurs de production, on fixe un but, un résultat et ainsi chacune des personnes
travaillant à ce poste, doit exécuter de façon obligatoire, contraignante, les
missions à elle confiées.
Aussi, avec Taylor, a-t-on un organigramme très hiérarchisé, très budgétivore car
ayant beaucoup de postes ; organigramme où le chef est loin de la base, ainsi une
information qui part du chef à la base est complètement déformée, décodée. Et
dans le sens inverse, le temps mis est long.
La fonction organisation est conçue aujourd’hui avec MINTZBERG sous un autre
angle. En effet, pour ce dernier l’organigramme doit être tassé, permettant ainsi à
chacun d’être responsable de ses actes et par voie de conséquence des résultats
obtenus.L’organigramme chez MINTZBERG est peu budgétivore où le chef est
proche de la base. Il y a très peu de postes de responsabilité.
CHAP III : L’ENVIRONNEMENT DE L’ORGANISATION
Il s’agit ici d’examiner le contexte général et environnemental mondial dans lequel
baignent toutes les entreprises de nos jours (section 1). Puis d’étudier le
microenvironnement de l’organisation (section 2) avant d’analyser le
macroenvironnement de l’organisation (section 3).
Section 1 : Le contexte générale et environnementale
Le présent contexte est marqué par l’inflation démographique, la chute du mur de
Berlin, l’hégémonie américaine, les crises systémiques et le développement des
moyens de communication.
Paragraphe 1 : L’inflation démographique
L’inflation définie par les keynésiens comme étant une hausse générale et
continue des prix, est bel et bien une réalité aujourd’hui et le sera d’avantage en
2100 d’autant plus que la population mondiale qui s’élève à près de 7 milliards
d’habitants avec un taux de croissance démographique de 3.8% par an en terme
réel, s’élèvera en 2100 à environ 14 milliards d’habitants (va donc doubler) et
cette population devra vivre sur une surface réduite à 1,5 milliards d’hectare en
raison des zones inhabitables que sont : les mers, les montagnes, les neiges, les
déserts qui réduisent la globe terrestre dont la surface est de 13.5 milliards
d’hectare.
17
En 2100, il va donc se poser un problème crucial pour l’homme en termes de
quelle terre pour quels hommes ? Ou quels hommes pour quelle terre ?
La solution à ce problème conduira les entreprises à aller au-delà des solutions
économiques (maximiser ou minimiser) pour résoudre ce problème avec le
management qui préconise que l’on maximise et minimise à la fois. C’est ce que
d’ailleurs font très bien les entreprises Japonaises. L’entreprise privée en Côte
d’Ivoire doit donc tenir compte de ce principe managérial.
Paragraphe 2 : La chute du mur de Berlin et d’hégémonie américaine
Le mur de Berlin, démantelé du 09 au 11 Septembre 1989 a laissé souffler un vent
dit « vent de l’est » qui a eu pour conséquence :
- La dislocation de l’URSS pour ne laisser vivre que la Russie, l’Ukraine, la
Pologne….
- La fin des conflits idéologiques pour que vive la recherche du profit, qu’elle
soit entreprise Américaine, Française,…partout où elle se situe, a pour
objectif principal »maximisation du profit »
- L’objectif américaine étant de vendre le coca et Jeans en Europe de l’Est,
contre toute attente des Américains les produits de l’Est font également
légions dans les pays de l’ouest.

Cette chute du mur de Berlin qui nous a donc fait passer d’un monde bipolaire à
un monde unipolaire avec à sa tête les USA, mais aussi, l’importance du
management dans les entreprises privées, qui évoluent désormais dans un monde
mondialisé, globalisé, rendu possible surtout à l’aide du système internet. On est
donc à l’ère de la mondialisation et de la globalisation. La définition du marché a
évolué ; initialement défini comme étant un lieu géographique où se rencontrent
l’offre été la demande, a de nos jours une autre définition comme étant : la simple
rencontre entre l’offre et de la demande. Aussi, constate-t-on que l’on vend et
l’on achète en tout lieu avec l’internet, les entreprises ivoiriennes doivent donc
s’adapter à ce nouveau principe du management. Elles doivent de nos jours, savoir
que le monde entier est commandé par les USA, elles doivent donc s’affronter au
nouveau paradigme qui n’est ni plus ni moins que la compétition avec les
multinationales.
Comment est-on passé d’un monde unipolaire à un autre monde unipolaire
aujourd’hui ?
C’est vrai qu’à l’aide de la révolution industrielle née en Angleterre, l’Angleterre
est devenue la 1ère puissance du monde entier, on avait donc à cette époque, un
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 monde unipolaire commandé par l’Angleterre apensée unique (théorie classique
et néoclassique). Les entreprises vivant dans le monde capitaliste libéral
s’appuyaient pour maximiser leur profit.
Par la suite, l’Angleterre a subi (ou mieux) le capitalisme libérale a subi 4 chocs
dont 2 endogènes et 2 exogènes.
 1ère choc (exogène) : La première guerre mondiale qui a agonisé l’Europe et
plus singulièrement l’Angleterre ;
Cette guerre a impacté négativement l’Angleterre et donc les entreprises y
vivants.
 2ème choc (endogène) : La crise économique de 1929 qui a sapé l’économie
anglaise ;
 3ème choc (exogène) : la 2ème guerre mondiale qui a mis à genoux
l’Angleterre et qui a donc impacté négativement l’Angleterre
 4ème choc (endogène) : Le plan Marshall qui a permis l’éviction de la livre
sterling par le Dollar.
Qui a impacté négativement l’Angleterre et a marqué ainsi le symbole de la mort
de l’Angleterre pour donner un monde bipolaire commandé d’une part par les
USA et de l’autre part par l’URSS, monde bipolaire a pensée plurielle.
Les USA poursuivant leur objectif de recherche de puissance mondiale
(hégémonie) ont créé les conditions de la chute du mur de Berlin, chute qui a
disloqué l’URSS et permettant ainsi aux USA de prendre la commande du monde
et nous conduire à un monde unipolaire à pensée unique qui est la recherche de
profit. D’où le schéma ci-après :

SCHEMA RELATIF AU MONDE UNIPOLAIRE

USA

1ère guerre M.
Crise éco 1929 Chute du mur
2ème guerre M. de Berlin
Plan Marshall

Révolution
Angleterre USA
Industrielle

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Monde unipolaire
Monde unipolaire (Pensée unique)
(Pensée unique) Recherche du
Paragraphe 3 : Le développement des moyens de communication
Les moyens de communication en entreprise ont nettement évolué. On peut
parler même de révolution avec l’avènement de l’internet.
Conçu aux USA, à des fins de défenses nationales, l’internet s’est vulgarisé
partout, nous permettant ainsi la mondialisation et la globalisation des marchés.
Le client de toute entreprise où qu’il se situe, sachant les biens et services
d’ailleurs, est de nos jours exigeant quant à l’efficience des produits.
Aussi le manager d’une entreprise doit-il manager de façon permanente de sorte à
obtenir des produits efficients. Un bien et service ou produit est efficient si et
seulement il est produit à moindre coût et qu’il satisfait les besoins des clients.
Paragraphe 4 : Les crises Systémiques
Il importe pour toute entreprise de savoir que le capitalisme libéral a subit 3 crises
nées du fonctionnement du système capitaliste libéral en l’occurrence la crise
économique de 1929, celle de la décennie 70-80 et celle de la crise de 2008-2009.
L’objectif de ce paragraphe est de montrer que toute entreprise voit son
management impacté non seulement par les théories passées mais aussi et
surtout par les théories en cours.
Section 2 : Le microenvironnement de l’organisation.
Outre le contexte général et environnemental, l’environnement d’une
organisation, d’une entreprise est constitué de microenvironnement et de
macroenvironnement.
20
Le microenvironnement qu’il convient d’examiner d’abord est celui qui est proche
de l’organisation et se compose de l’ensemble des intervenants en l’occurrence
les individus, les groupes d’individus avec lesquels s’établit directement processus
d’échange réciproque.
Certains nomme le microenvironnement de « contexte structurel » parce que
l’environnement y est observé sous l’angle concret d’acteurs qui d’une certaine
manière structure et façonne l’organisation en exerçant sur elle des pressions :
- Positives sous la forme de demande qui justifie sa raison d’être, sous la
forme de ressources et de supports nécessaires à ses activités ;
- Négatives sous la forme de contraintes légales et/ou sous la forme
d’activités nuisibles de certains acteurs de microenvironnement est
qualifiée par d’autres de « parties prenantes ou intervenants clés ». Il est
constitué de :
 Demandeurs : Il s’agit globalement de ce que certains
appellent le système client. Ce sont tous les clients de l’entreprise
qui constituent sa raison - d’être, car les biens et services produits
par l’entreprise sont destinés aux clients. Ces biens et services
doivent donc satisfaire les clients qui sont (les clients) considérés
comme des rois pour l’entreprise. L’entreprise doit donc servir des
biens et services efficients. Par définition, un bien et/ou service est
dit efficient si seulement s’il est produit à moindre coût et satisfait
les clients.
 Fournisseurs : Il s’agit de fournisseur de ressources humaines
(constitué des écoles, des lycées et collèges, des universités, des
centres de formation, des directeurs de ressources…)
 De ressources matérielles à savoir tout le matériel
 De ressources financières à savoir le produit des ventes de
biens et services et par conséquent du bénéfice net, du capital
de la société, des prêts bancaires…
 De ressources informationnelles à savoir tout le matériel
informatique, l’internet.
 De ressources technique et technologique qui concerne la
meilleure façon d’utiliser, de combiner les ressources.
D’une manière générale, les fournisseurs sont qualifiés par
certains facteurs de production, de moyens, par d’autres
d’input et par d’autres encore d’intrants.
21
 Régulateurs : Ce sont les pouvoirs publics de tous niveaux y
compris leurs organes législatifs (Assemblée Nationale pour les lois),
leurs organes exécutifs (le gouvernement avec les décrets, les
ordonnances) fonctionnent correct organes administratifs (prise de
décision) qui pour assurer le fonctionnement correct pour
l’entreprise peuvent imposer des règles de conduite parfois même
contraignantes. On note également des textes de lois à caractères
internationales.
Il s’agit également des constitutions des pays.
Les régulateurs agissent par voie de législations (loi), de
constitutions, d’ordonnances, de décrets, d’arrêtés (ministériels,
d’ordonnances, de décrets, d’arrêtés (ministériels, préfectoraux,
sous préfectoraux, municipaux, départementaux…), de directives (de
l’UEMOA, CEDEAO, UA, CEMAC…), de décisions, de conventions, de
jurisprudence.
 Revendicateurs : Nous avons les délégués de personnels de
l’entreprise (délégués d’amphi….), les syndicalistes, les leaders
d’opinions. Il s’agit donc de l’ensemble des acteurs constitué ou non
en association qui cherchent à promouvoir ou à défendre les
objectifs qu’ils considèrent conformes à leurs besoins, aspirations,
idéologies, valeurs, intérêts. Ce sont donc des groupes de pression,
des réseaux d’influence, des groupes de consommateurs, des
comités ethniques, religieux, des activités, des masses médias…etc…
Ils réclament généralement des changements de conduite au sein de
l’organisation, ce qui peut constituer des menaces pour l’entreprise
ou des atouts, l’entreprise a donc intérêt à maintenir avec eux un
contact régulier, permanent afin de connaître leur but, leur
intention, leur action et surtout afin de les associer à la prise de
décision car toute décision prise dans l’entreprise sans consultation
des revendicateurs est difficilement applicable d’autant plus que les
revendicateur feront tout pour rendre difficile son application.
Parmi les revendicateurs, les plus dangereux sont les leaders.
 Compétiteurs : Ce sont ceux qui compétissent pour réaliser la
sous-traitance (personnes morales, physiques) sous traitée par
l’entreprise. Autrement dit les travaux qui ne peuvent pas être
réalisés en régie au sein de l’entreprise doivent l’être par d’autres
22
 entreprises auxquelles mandat est donné par le biais d’une
convention. Cette convention naît des suites d’un marché qui fait
l’objet d’un appel d’offre. Pour ce qui est des travaux de l’Etat, il y a
un service spécialisé des marchés au sein du ministère de l’économie
et des finances et aujourd’hui devenu service autonome appelé la
haute autorité des marchés rattaché à la primature. Il s’agit ici de
mettre en compétition les entreprises sous-traitantes de sortes à
éviter que l’on confie la sous-traitance à ses familiers.

Section 3 : Le macroenvironnement de l’organisation

Le macroenvironnement est composé des contextes économiques, politique,
religieux, culturel, démographique, historique, technique, technologique et
physique.
Paragraphe : 1 : Le contexte économique
Les activités économiques d’un pays sont mesurées par des indicateurs. Ceux qui
sont le plus souvent utilisés sont le PIB et le PNB. Alors que le PNB permet de faire
des comparaisons entre pays, le PIB quant à lui permet de mesurer les activités
réalisées à l’intérieur du pays. Le PIB est donc selon les économistes, le meilleur
indicateur de mesure des activités réalisées à l’intérieur d’un pays. Du PIB résulte
le taux de croissance économique.
Le PIB se définit comme étant la richesse créée à l’intérieur d’un pays et il est
mesuré par la somme des valeurs ajoutées. Le TCE se défini lui comme étant la
variation d’une année sur l’autre de la richesse partagée. La richesse partagée est
donc le rapport entre le PIB et la population.
PIB = richesse créée
𝑃𝐼𝐵
= richesse partagée
𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛
𝑃𝐼𝐵
tce= Δ( )n/n-1
𝑃𝑜𝑝𝑢𝑙𝑎𝑡𝑖𝑜𝑛

Année PIB Population t PIB/t tce=Δ(PIB/t)

1960 Po to Po/to -
1961 P1 t1 P1/t1 P1/t1- P0/t0 P0/t0
1962 P2 t2 P2/t2 P2/t2- P1/t1 P1/t1
. . . .
. . . .

23
 2010 P10 t10 P10/t10
2011 P11 t11 P11/t11
2012 P12 t12 P12/t12
2013 P13 t13 P13/t13
2014 P14 t14 P14/t14

𝑃𝐼𝐵 𝑃𝐼𝐵
( )𝑛−( )𝑛−1
𝑡 𝑡
tce = 𝑃𝐼𝐵 L’entreprise peut agir positivement ou négativement sur le
( )𝑛−1
𝑡
PIB et donc sur l’économie du pays et vice-versa.
Le TCE ainsi défini nous permet d’entrevoir que lorsqu’il augmente d’une année à
une autre ce qui veut dire que la recherche partagée au sein de la population
augmente. Autrement dit, les revenus augmentent et par conséquent la
consommation augmente et donc la demande augmente et les entreprises
produisent d'avantage. L’offre de production va augmenter. Ainsi, l’économie
impacte positivement l’entreprise. A contrario, si les tce diminuent, la richesse
partagée démunie et surtout s’ils sont négatifs cela va impacter négativement
l’entreprise.
L’entreprise peut impacter aussi négativement ou positivement l’environnement.
Si la production augmente le chiffre d’affaire va augmenter, surtout
l’augmentation de la production de l’entreprise, de la richesse. Les dividendes
seront distribués surtout cette augmentation est synonyme d’augmentation de la
valeur Ajoutée qui à son tour va agir sur le PIB à la hausse. A contrario, elle agira à
la baisse si c’est le cas inverse.

Paragraphe 2 : Le contexte politique

Si le gouvernement change (si la politique du pays change) cela impacte
négativement ou positivement l’entreprise car le programme du gouvernement
change, la politique fiscale change (expansionniste ou restrictive) et selon le cas
cela va impacter négativement ou positivement l’entreprise.
Paragraphe 3 : Le contexte socio-culturel et religieux
 Le contexte socio-culturel

24
La culture agit sur l’entreprise tout comme l’entreprise agit sur la culture. La
culture c’est la tradition, les mœurs, les coutumes, les us, les mentalités et tout
cela agit sur la demande de biens et services de l’entreprise en hausse comme en
baisse et par ce fait impact l’entreprise et vice –versa.
 Le contexte religieux
La religion agit également positivement ou négativement sur l’entreprise et vice-
versa. En effet, il faut tenir compte des rites, des vertus religieuses avant de
produire un bien pour une quelconque population.
Paragraphe 4 : Le contexte historique et physique
Confère la section 1 relative au contexte général et environnemental.
Paragraphe 5 : Le contexte technique et technologique
C’est à juste raisonque nous avons considéré dans le cours de l’Histoire des Faits
Economiques(HFE), l’internet comme étant la 4ème et dernière révolution de
l’homme. Car la technique et la technologie repose aujourd’hui sur l’internet.
Celui-ci a même changé la définition du marché. Le marché n’est plus le lieu
géographique de rencontre entre acheteurs et vendeurs mais se définit comme
étant la simple rencontre de l’offre et de la demande. On vend et on achète
partout, même dans l’espace. Toute entreprise qui se veut de vivre longtemps est
obligée d’utiliser ce nouveau moyen (internet) pour accroitre ses clients. Si cet
outil permet de réduire les coûts, il engendre un accroissement du profit.
Paragraphe 6 : Le contexte démographique
La population ou démographie agit sur l’entreprise et vice-versa car c’est la
population qui constitue la clientèle potentielle de l’entreprise du fait que c’est à
elle que sont destinés les biens et services produits par l’entreprise. Par
conséquent cette population va influencer positivement ou négativement
l’entreprise tout comme l’entreprise par ses profits, distribution des dividendes et
les salaires, elle augmente ainsi le niveau de vie des populations = la
consommation.
CHAP IV : LES APPROCHES EN MANAGEMENT
Il y a plusieurs approches en management. Nous allons retenir 5 approches à
savoir :
- L’approche structurelle
- L’approche humaniste

25
 - L’approche politique
- L’approche symbolique
- L’approche systémique

Section 1 : L’approche structurelle de Taylor

Cette approche n’est pas une idée neuve. Elle remonte en 1900 avec Taylor pour
qui l’organisation vit d’abord et avant tout pour atteindre des buts, un objectif
global, des objectifs spécifiques, des résultats. A chaque entreprise, chaque
organisation sa structure, sa seule structure qui convient et qui est spécifique à
l’objectif, à l’environnement, à ses membres. Pour Taylor une fois les postes, les
objectifs, les buts définis par l’organigramme, organigramme de type hiérarchique
où le chef est loin de sa base, les missions assignées à chaque poste sont définies
et on affecte à chaque poste les ressources matérielles, financières, humains,
technique et technologique…puis il est demandé à chacune des personnes
d’accomplir les tâches à elle confiées de façon obligatoire, contrainte. Et si par
extraordinaire elle refuse, elle est contrainte par la chicotte et c’est ce qui
correspond à la théorie X en ressources humaines, symbolisée par la carotte (le
maigre salaire) dans la main gauche et la chicotte dans la main droite.
Cette approche est donc aliénante, avilissante. Si l’objectif, le but de l’entreprise
est de réaliser 100 pains par jour et qu’au terme de la journée de travail on réalise
les 100 pains, on dit qu’on est efficace.
Section 2 : L’approche humaniste d’Elton Mayo (1930)
Elton Mayo, 30 ans après Taylor constate que l’approche structurelle de Taylor est
contraignante. Constatant cela, il va dans une entreprise anglaise constituer de
deux groupes de travail auxquels il fixe le même objectif qui est de réaliser 100
pains par jour. Au groupe 1, est appliqué l’approche structure de taylor (théorie X)
qui est la contrainte. Et au groupe 2, les conditions de travail sont améliorées ; les
travailleurs sont mis dans les conditions idoines, la récréation est permise ; le
constat est qu’à la fin de la journée de travail le groupe 1, soumis à la théorie X
réalise les 100 pains tandis que le groupe 2, soumis à la théorie Y de Mayo réalise
150 pains. Ainsi Mayo conclut que suivant la théorie X, on est efficace et que
suivant la théorie Y, on est efficient.
Un résultat est dit efficient, si et seulement si, il est produit à moindre coût et qu’il
satisfait les clients.
Par exemple, si on vous demande de tuer un moustique qui est sur le mur :
- La 1ère personne le tue avec un marteau laissant un trou sur le mur ;
26
 - La 2ème personne le tue avec la main laissant éparpiller sur le mur le sang ;
- La 3ème personne le tue avec un insecticide ;
- La 4ème personne le tue au vol avec ses mains ne laissant aucune trace sur le
mur
Laquelle des quatre personnes la tué de façon performante et a obtenu un
résultat efficients ?
Section 3 : L’approche politique
Il ne s’agit pas ici de la politique politicienne, mais plutôt de la politique au sein du
management et au sens de leadership qui consiste à détecter tous les leadeurs et
les associer aux prises de décision.On a le style du management participatif,
consensuel contrairement au management à style autoritaire et contraignant de
Taylor.
Section 4 : L’approche symbolique
Dans cette approche ce n’est pas le geste qui compte mais l’interprétation du
geste qui compte. Par exemple lorsque le Ministre Diby ou le Président ZadiKessy
écrit une lettre de félicitation, d’encouragement ou de condoléances à un agent,
ce n’est pas la lettre qui compte mais sa signification pour cet agent.
En qualité de chef du service, de sous-directeur ou de Directeur du service lorsque
vous vous adressez à vos collaborateurs par écrit, il importe, de façon ex-nihilo
outre la signature d’écrire des mots très significatifs tels que affectueusement,
cordialement,…et cela impacte positivement les résultats de l’entreprise. De
même la tenue vestimentaire du chef impacte positivement ou négativement
l’entreprise (les résultats de l’entreprise). Aussi convient-il de tenir compte de
tous ces aspects dans le management de l’entreprise.
Section 5 : L’approche systémique
Cetteapproche consiste à partir de la définition de l’organisation comme un
système vivant, dynamique et ouvert.

RE RE

PSYCHO
MANAGE PSYCHO MANAGE TECHNIQUE 27
MENT SOCIAL MENT
SOCIAL RE ET T
Double
Changement de Changement de
Ce système est composé de cinq sous-systèmes où l’on se fixe un objectif global et
des objectifs spécifiques en termes de résultats mesurable objectivement par des
indicateurs de performance.
La réalisation de ce résultat nécessite des facteurs de production (pour
l’économiste) des inputs (pour le gestionnaire) des intrants (pour le manager).
Ces intrants, inputs ou facteur de production sont :
- Transformés en biens et services ou produits finis (pour l’économiste) ;
- Gérer pour obtenir des out puts (selon le gestionnaire) ;
- Managés en vue d’obtenir des extrants (pour le manager) ;
- Et tous, permettent d’obtenir des résultats.

Ces résultats doivent être efficients et pour qu’ils soient efficients, il faut des
intrants de qualité puis une technique ou un style de management performant.
Si on a des intrants de qualité que l’on manage de façon performante, alors on
obtient des résultats efficients.

28
 SCHEMA DE L’APPROCHE SYSTEME

Démo Politique
Politique
Econo Culture

3
RE
Moyens, ressources
Facteurs de production 4 1
Input Technique de Fixer un objectif
PS M
YC AN
T& transformation -Global
RH T -De gestion -Spécifique
H AG
O -De management sce& art Résultats
RM

RF ST Extrant

RI
RTT

Intrant
Qualité + Performance + Efficients

2Elaborer des indicateurs de performance

BONNE GOUVERNANCE

SOURCE : CONSTRUIT PAR NOUS

29
L’approche systématique privilège les résultats. Elle substitut la logique des
moyens par la logique des résultats car on voit bien que les moyens ne viennent
qu’en 3ème position. Toutefois, ces résultats doivent être efficients.
LA BONNE GOUVERNANCE = intrants de qualité + management performant +
résultats efficients

2èmePARTIE : LES GRANDES FONCTIONS DU MANAGEMENT

En management, on dénombre 4 grandes fonctions à savoir :
- La fonction de planification
- La fonction d’organisation
- La fonction de direction
- La fonction de suivi, évaluation, contrôle

CHAP I : LA FONCTION DE PLANIFICATION

Dans ce chapitre, nous allons définir la planification, en donner les différents types
et donner les différents instruments ou outils de planification.
Section 1 : Définition de la planification
La planification est définie selon le prof Pierre Pascallon comme étant, la
conception et la confection d’un document plan contenant non seulement un
objectif global et des objectifs spécifiques en termes de résultats, ainsi que des
délais (prévus) et des spécificités techniques préalablement prévus et dans le
respect du principe du maximum et de l’utilisation rationnelle des ressources. La
planification peut être définie avec Pierre Descelles comme étant
: rêvé d’abord et être capable de transformer le rêve en réalité cela pourrait se
schématiser ainsi :
Schéma du processus de planification
Rêve

Réalité

30
De ces 2 définitions, il reste que la planification est un processus continu qui part
de la conception et aboutit à la réalisation en passant par le document plan.

Conception Document Réalisation

réflexion plan

A la différence de la planification, le plan est donc un simple document contenant

un calendrier de réalisation des différentes opérations, actions, tâches, missions à
réaliser dans l’entreprise en tenant compte des contraintes de temps, de coûts, de
qualité prévues au départ.
Pour l’entreprise comme document plan, on peut noter la proposition
d’investissement, le compte d’exploitation prévisionnel, le programme d’activités.
Au niveau de l’Etat on note les perspectives ou prospectives de développement
économique et social, le plan quinquennal, le document stratégique de réduction
de la pauvreté (DSRP), les différents plans stratégiques sectoriels.
Section 2 : Problématique et caractéristiques de la planification
Au titre de la problématique, c’est la nécessité de s’adapter non seulement à
l’environnement (micro et macro environnement) mais aussi et surtout tenir
compte de la préoccupation des clients.
Le fondement de la planification est la recherche de la cohérence entre les effets
désirés et leurs causes spécifiques d’une part et d’autre part le développement de
la cohésion au sein de l’organisation vers la poursuite de résultats efficients.
La finalité de la planification étant de parvenir à l’élaboration d’une stratégie,
d’une vision qu’il conviendra de mettre en œuvre.
Au titre des caractéristiques de la planification on note entre autres le processus
continu, la prévision de l’avenir et l’objectif poursuivi en termes de résultat.
La planification n’a pas un début et une fin, c’est un processus continu, une
préoccupation continuelle pour toute entreprise d’autant plus que le système est
en perpétuel changement, l’homme évolue, les besoins également.L’entreprise se
doit donc de s’adapter à l’évolution de l’homme et de produire de biens et
services selon le temps et le moment. S’agissant de la prévision de l’avenir, elle est
31
au cœur de la planification. Le manger donc doit à tout instant s’appuyer sur les
comportements passés et présents des clients, sur les besoins passés et présents
des clients afin de prévoir les préoccupations futures. Il est donc tout le temps
amené à remettre en cause les hypothèses, ses positions, la technique, la
technologie. Pour réaliser les résultats, le manager a besoin de modèle, d’outils
d’analyse, d’instruments de prévisions court, moyen et long terme, il a besoin de
logiciels de prévision et l’un des instruments de prévision pour tout leader est le
diagramme de GANTT.
Section 3 : Les instruments de planification
Au titre des instruments de planification, l’on note :
- Les projets de sociétés ;
- Les programmes de gouvernement ;
- L’approche systémique ;
- Le diagramme de GANTT ;
- Les modèles de régression simple et multiple ;
- Tout autre modèle de prévision, de budgétisation et de planification.
Le diagramme de GANTT est le plus utilisé en prévision, budgétisation et
planification. Aussi tout leader doit être à même de maitriser cet instrument de
même que les modèles de régressions simples et multiples.
Section 4 : Les différents types de planification
Les différents types de planification sont fonction des critères retenus. Au sein des
organismes privés, le critère d’identifier les types de planification est la longueur
de la période couverte par le plan. La longueur de la période est basée sur la
conception du temps que l’économiste se fait du temps.
Graphisme relatif à la conception du temps de l’économiste ou vision du temps
de l’économiste.

LT USA LT CI
LT Cameroun

-∞ 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
+∞ CT
MT
USA, NIGERIA MT
CÔTE D’IVOIRE

GABON

32
 Il a controverse quant au moyen et long terme.
0 à 4 ans planquadrennal de développement économique et social
MOYEN
TERME
0 à 5 ans planquinquenalde développement économique et social
0 à 7 ans plan septennal de développement économique et social

4ans et +
LONG
5 ans et + perspectives ou prospectives de développement éco et social
TERME
7 ans et +

COURT TERME 0 à 1 an Budget ou loi de finance

Danstous les Etats les projets de programme de gouvernement et les projets de
programme de société, sont élaborés par les économistes.
Aussi, ces économistes imposent-ils leur vision du temps aux hommes politiques.
C’est fort de cela que le renouvèlement des instances politiques est fondé sur
cette vision du temps de l’économiste dans tous les pays. De même, que les
hommes politiques s’alignent sur cette vision du temps, de même toutes les
entreprises privées installée dans les différents pays s’alignent sur cette vision du
temps. Cette entreprise est donc tenue d’élaborer non seulement son budget tous
les ans, mais aussi et surtout, d’élaborer ses prévisions en terme de budget
prévisionnel, plan d’activités prévisionnel, de bilan de court terme.
Si l’on se fonde sur le critère, la situation du moment, on a deux(2) types de
planification en occurrence :
- En situation de crise (économique, social, financière) ainsi que de situation
de troubles socio-économique, de guerre, on préfère la planification
stratégique qui est plus autoritaire, rigide, rigoureuse.
- En situation de paix, l’on a recours à la planification consensuelle, adhésive
car l’on a le temps de consulter (consultation adhésive)(consultation à
domicile) avant de prendre une décision.

CHAP II : LA FONCTION D’ORGANISATION

33
La fonction d’organisation en management nous conduit à recourir au
changement de paradigme. Le paradigme est défini comme l’ensemble des
mœurs, des coutumes, des traditions, des dogmes qui établissent dans nos
esprits, non seulement des filtres mais aussi des frontières,
Frontières qui nous empêchent de penser que les choses peuvent être autrement,
filtres lorsqu’ils laissent passer de nouvelles idées, celles-ci nous donnent la clé
des lendemains meilleurs, la clé du progrès économique et social. Il faut donc
accepter le nouveau paradigme dans le management des organisations publiques
et privées.
L’on a noté un changement de paradigme au sein de la fonction d’organisation.
Organiser c’est donc changer de paradigme, autrement dit avoir un nouvel
organigramme moins organisé, peu budgétivore ou le chef est proche de sa base ;
organigramme permettant à la base d’être responsable, comptable des résultats
enregistrés.
Si donc des efforts, et des exploits sont faits par la base, des résultats efficients
seront donc enregistrés, une partie des pourcentages de ces résultats sera
distribuée à la base comme prime, de sorte à encourager, à motiver cette base à
ce qu’elle multiplie d’efforts les années à venir. C’est une forme de motivation
Le nouveau type d’organigramme ou chef est à l’écoute de sa base permet une
fluidité de l’information par conséquent l’information circule parfaitement.
La fonction de l’organisation se réalise suivant un processus et passe par les
étapes suivantes :
- La définition des objectifs des entreprises : (objectifs global et spécifique),
définition de la stratégie (approche systémique), définition des missions de
l’organisation de l’entreprise, confection des plans stratégiques visant le
moyen et le long terme.
- La définition et la description des fonctions, tâches, des opérations de
l’entreprise.
- La définition et la description des postes en vue d’obtenir des unités de
production ayant une tâche et une opération précise.
- On permet à chacune des personnes de prendre connaissance des attentes
de l’organisation à son égard.
- L’établissement des niveaux hiérarchiques : la nouvelle philosophie
managériale préconise l’organigramme de type Mintzberg, ZadiKessy.
- Estimation des ressources (financières, humain, techniques et
technologiques, matérielles, informationnelles) estimation des moyens.

34
 - Allocation rationnelle des ressources : Intégration de toutes les fonctions
afin d’établir des procédures et des comités de coordination en vue de créer
un mouvement de synergie au sein de l’entreprise.
- Délégation des pouvoirs et des responsabilités ainsi que la division du
travail.
- S’assurer qu’il y a un responsable pour chaque tâche et communiquer les
responsabilités à chaque employé.
- Clarifier à chaquem employé l’organisation du travail et s’assurer que
chaque employé a des responsabilités spécifiques.
- Etablir les exigences professionnelles de chaque poste pour des fins de
recrutement, de réaffectation, de promotion, de mutation et de formation.
- Définir les critères (indicateurs) de performance.

CHEF PCA

DG PDG
DGA

DR

S/DR
37 POSTES
DC

S/DC

CA SDC

SCA
AA
CB

SCB
BASE
Ce type d’organigramme est très budgétivore, très hiérarchique où le chef est loin
de la base.
CHAP III : LA FONCTION DE DIRECTION
Le directeur, après avoir réalisé convenablement la fonction de planification et
celle d’organisation, la direction devient facile, aisée. Il suffit pour lui de repérer
35
les opportunités, d’adapter la technique, la technologie et les enseignements à
chacune des personnes, d’expliquer et de montrer à chacun ce qu’il doit faire et ce
qu’il faut faire pour réaliser les résultats efficients escomptés, de Vérifier et de
contrôler le travail, de chacune des personnes, les résultats réalisés par ceux-ci, de
motiver et encourager (stimuler) les personnes qui réalisent des exploits, des
performances, des résultats efficients ; de conduire, piloter les ressources, les
travailleurs vers la réalisation du résultats efficients escomptés.
Reste pour le directeur de savoir écouter, savoir communiquer, savoir fédérer
toutes les compétences, savoir négocier, savoir gérer les conflits, savoir persuader
et savoir motiver.
Le directeur doit maintenant suivre et contrôler.
Le bon directeur donc n’est pas celui qui fait mais celui qui sait faire faire.
CHAP IV : LA FONCTION DE SUIVI, EVALUATION ET CONTROLE
On suit pour contrôler et on suit pour évaluer.
Le contrôle se fait, s’opère, se réalise à l’intérieur de l’organisation par une
personne au sein de l’organisation tandis que l’évaluation se fait par une personne
physique ou morale qui est à l’extérieur de l’entreprise.
Alors que le contrôle concerne tous les détails, l’évaluation, elle, s’intéresse aux
agrégats, général, global.
Alors que le contrôle se réalise tous les jours de façon régulière, continue,
permanente, l’évaluation se fait de façon ponctuelle ; inipinée.
On peut résumer cela dans un tableau comparatif.

TABLEAU COMPARATIF ENTRE CONTROLE ET EVALUATION

SUIVI
CONTROLE EVALUATION

Se fait : Se fait :
 A l’intérieur  A l’extérieur
Par une personne qui se trouve au sein Par une personne physique ou morale
de l’entreprise. qui est hors de l’entreprise
 Concerne tous les détails  S’intéresse aux agrégats général,
 Se réalise tous les jours global
Régulièrement, continue, permanente  Ponctuelle

36
 Source construit par nous

3èmePARTIE : HABILETES ET DIRECTION

CHAPITRE 1 :COMMUNICATION, CONDUITE DE REUNION ET

CONSULTATION A DOMICILE

Avant de passer à la conduite de réunion il convient de jeter un clin d’œil sur le volet communication qui
constitut un élément de comportement organisationnel.

Nous l’avons déjà dit, à chaque personnes sa canne dans le management des organisations car, chaque
personne à ses spécificités qui lui sont propres, nos valeurs, nos croyances, nos perceptions, nos
attitudes bref nos paradigmes affectent directement nos façons d’agir et nos comportements dans les
organisations. Aussi le manager doit-il maitriser un certain nombre d’habiletés de direction en
l’occurrence : la connaissance de son style de gestion c’est-à-dire son leadership, la prise de décision, le
style de communication, le style de négociation, l’animation de groupe, la motivation, la mobilisation.

Toutes ces habiletés de direction permettent au manager non seulement de savoir coacher une
personne, mais aussi et surtout de savoir piloter une équipe. Examinons donc ces différentes habiletés
de direction que doit maitriser le manager afin de mieux gérer son organisation.

CHAPITRE1 : LA COMMUNICATION COMME ELEMENT DE COMPORTEMENT

ORGANISATIONNEL

Toutes les fonctions de gestion du management (planification, organisation, direction, contrôle, et

gestion des projets) sont liées à la communication. Toutes les activités formelle et informelle passent par
la communication. Digérer, c’est donc communiquer, d’autant plus que le manager est toujours en
37
situation de communication (parler, écrire, écouter, donner un feed-back). D’où l’importance de la
communication dans la gestion organisations publiques de santé, de police et autres.

La communication renferme quatre aspects fondamentaux à savoir : l’aspect écrit, l’aspect verbal,
l’aspect non-verbal et l’aspect para-verbal.

L’aspect non-verbal est le champ des émotions et de l’expression des sentiments. L’expression faciale,
les aspects physiques tels que les vêtements, les gestes , le toucher , les mouvements , le silence
traduisent bien la communication non-verbal .

L’aspect para-verbal ou para-langage se traduit par le timbre et le volume de la voix.

La persuasion est un élément important de la communication et par conséquent des habiletés de

direction du manager. L’écoute est l’un des aspects fondamentaux de la persuasion. Afin d’éviter les
obstacles à la communication, le manager doit :

-Écouter activement. Pour ce faire, il faut qu’il montre à ses interlocuteurs, qu’il les entend et qu’il les
comprend bien. Il doit leur faire sentir qu’ils ont des positions tranchées et quels sont les points qui leur
tiennent à cœur et pour quelles raisons. Des pauses observées peuvent permettre à l’interlocuteur de
répondre;

-Savoir gagner l’écoute des interlocuteurs. Pour ce faire le manager doit signifier à ses interlocuteurs son
point de vue. Il doit également se référer à leurs arguments, expliquer les siens fermement mais sur un
ton amical et souvent, observer des pauses afin de permettre des possibilités de réponses ;

-Arriver à une solution consensuelle, commune. Aussi, le manager doit-il solliciter les idées des
interlocuteurs, construire un accord à partir de ces idées, proposer les siennes et trouver une solution à
partir des volontés de chacun ;

CAS À FAIRE EN ATELIER

CAS N° 1 : Interprétez les deux figures jointes en annexe. Cet exercice nous permettra de comprendre les
illusions d’optique. Face à tout problème, nous n’avons pas la même persuasion. La même conception, la
même façon de voir les choses, de comprendre et d’analyser les problèmes. Aussi, devons-nous accepter
les points de vue des uns et des autres et, savoir que nul n’a la vérité. On peut, certes avoir raison, mais,
on n’a jamais, seule la vérité qui elle, est un idéal que l’on recherche continuellement. C’est fort de cela
que, le manager doit toujours écouter, écouter, écouter ..… L’écoute en Afrique est signe de respect et
permet de réaliser beaucoup de performance dans les organisations Publiques.

38
CAS N° 2 : Quels sont les différents obstacles à la communication dans les organisations Publiques ?

Eléments de correction du cas n° 2.

Les différents obstacles à la communication dans les organisations publiques sont :

Ne pas écouter ou faire semblant d’écouter

Ecouter les faits sans porter attention aux sentiments (non-verbal et para-verbal) ;

Se laisser emporter soit par la colère ou soit par l’enthousiasme ;

Porter un jugement trop rapidement ou porter un jugement de valeur ;

Penser Seulement à ce que l’on dira :

Réagir fortement à l’interlocuteur, par exemple l’effet de halo ;

Déformation dans la transmission de l’information, ce que l’on veut dire, ce que l’on dit, l’autre entend,
ce que l’autre écoute, ce que l’autre comprend, ce que l’autre retient, ce que l’autre communiquera.

But :

 Comprendre en quoi la consultation à domicile permet –elle une prise de

décision performante
 Maîtriser la conduite de réunion comme instruments de réalisation de
résultats efficients
Actions :

Montrer aux participants du séminaire, comment conduire une réunion. Quelles sont les opérations,
taches, activités, missions doit on mener en vue de conduire de façon performante une réunion afin
d’obtenir des résultats efficients au sein des organisations publiques.

Cas pratiques en atelier

La conduite de réunion et la consultation à domicile sont de bons outils

ou instruments de bonne conduite du changement au sein des
organisations publiques en vue de réaliser des résultats efficients.
La conduite de réunion a pour principal objectif, des prises de
décisions performantes en vue de réaliser des résultats efficients. Pour
atteindre ces objectifs nobles le manager doit réaliser trois (3) séries
d’activités en l’occurrence :
39
 -des activités avant la réunion ;
-des activités pendant la réunion et ;
-des activités après la réunion.

I/ ACTVITES AVANT LA REUNION

Avant le début de la réunion, le manager doit réaliser les activités
suivantes :

A/ Activités relatives à la salle de réunion.

La salle de réunion doit contenir :
 Une table de réunion de préférence ronde .l’idéale c’est
d’avoir une table de réunion ronde de sorte à ce que tous les
participants (à la réunion) se trouvent assis à égales distance
l’un de l’autre.

40
Ainsi chacune des personnes participant se sent à l’aise et,
libérée de tout complexe d’infériorité ou d’insubordination,
peut intervenir librement et donner ses appréciations face à
n’importe quel problème de l’organisation.
En raison de l’architecture de construction des maisons et de
salles dans nos pays africains, architecture qui offre des salles
de réunion rectangulaires, jusqu’à l’introduction du
management dans les organisations publiques de COTE
D’IVOIRE, l’on avait des tables de réunion rectangulaires :

Salle de réunion

Table de réunion

41
 1

4 3

Force est de constater que le manager qui est assis à l’une des
places 1 ; 2 ; 3 et 4
Ne pourra pas voir toutes les personnes assises au niveau des
angles de la table de réunion et par la voie de conséquence ne
pourra pas, de par l’approche symbolique bien apprécier
l’expression et les gestes de ces personnes assises au niveau
des angles ou des corners.
Aussi, Après l’introduction du management dans les
organisations publiques de COTE D’IVOIRE convient-il
d’abandonner les tables de réunion rectangulaires dans les
salles de réunion ou salle de conférences des ministères ou des
organisations au profit des tables de réunions ovales comme
suite :

Salle de réunion

42
 Ce genre de table de réunion a un double avantage.
Le premier avantage est qu’elles permettent une utilisation optimale et
rationnelle de l’espace de la salle de réunion.
Le second avantage est qu’elles permettent au manager, dirigeant,
conduisant ou modérateur de la réunion d’avoir une vue de toute les
personnes participant à la réunion et ainsi de prendre en compte toutes
les observations remarques, gestes, expressions et propositions de
solutions ou de décisions de chacun.

 Le bureau du manager doit être collé à la salle de réunion de

sorte à lui permettre un accès facile.

43
Le manager directeur, à quatre possibilités de places pour s’assoir et diriger la réunion. Les places sont :
1 ; 2 ; 3 ; 4

Toute fois en réunion interne la place 3 est plus conseillée par contre
en cas de coprésidence de la réunion avec un collègue responsable
d’un autre service le choix porte sur les places 1 ; 2 et 3 .
La salle de réunion ou salle de conférence doit être équipée
également :
 d’une horloge, d’une montre pour la bonne gestion du temps ;
 d’un calendrier pour une programmation performante des
dates de réunions ;
 de matériel pédagogique de conduite de réunion tel que
tableau, craie, marqueur, acétates, rétroprojecteur,
vidéoprojecteur.
 de téléphone fixe et mobile pour être joignable à tout instant.
 de tableau pour l’affichage non seulement des valeurs
émergentes de l’organisation mais aussi et surtout des codes
44
 d’éthiques, de déontologie ainsi que les statuts et règlements
intérieurs des corporations.
 De micro-ordinateurs et d’imprimantes permettant la saisie
rapide des comptes rendus de réunion.
 En cas d’absence, l’on prévient même si le chef doit être
absent a la réunion c’est-à-dire empêcher il doit informer les
participants et designer son représentant

B/LES ACTIVITES RELATIVES A LA CONVOCATION DE LA

REUNION
 La convocation de la réunion doit se fait par écris soit sous
forme de lettre, de note de service, de sms, de E-mail
 L’ordre du jour qui doit contenir au moins quatre points à
savoir
-information
-lecture et adoption du procès verbale de la réunion précédente
-point à traiter au cours de la réunion
-divers
Il doit être communiqué par écrit à tous les participants à la
réunion trois jours à l’avance au moins. Les documents relatifs
à l’ordre du jour de la réunion doivent parvenir aux
participants au moins deux(2) jours à l’avance.
Toutefois, les réunions débouchant sur les élections et donc
sur la mise en place des instances dirigeante, ne doit pas avoir
des point divers. Si divers il y a, il doit être connu a l’avance
par tous les participants. Afin d’éviter que certaines personnes
malin en divers puissent remettre en cause les élections déjà
réalisé en proposant ou obtenant en divers un préalable
remettant en cause le mode d’élection.

45
 Le procès-verbal (PV) de la réunion précédente doit être
communiqué par un E-mail aux participants au moins deux jours à
l’avance, de sorte à ce que chacun puisse communiquer au service
assurant le secrétariat ces observations et remarques. Ainsi sur le
point lecture et adoption du PV de la réunion précédente puisse se
réaliser rapidement. On ne lit même plus le PV. On se contente de
dire que «le PV de la réunion précédente est adopté sous réserve de
la prise en compte des remarques et observations parvenues au
secrétariat»

C/LA CONSULTATION A DOMICIALE

Sur chacun des points inscrits à l’ordre du jour, le manager
directeur de l’organisation, avant la réunion consulte les
leaders :
Les leaders connus tels que les syndicalistes et délègues de
personnel ainsi que les leaders cachés.
Le bon manager doit connaitre ces personnes aussi bien au
sein de l’organisation qu’à l’extérieur de l’organisation.
Et à chacun des leaders a son type de consultation à domicile.
-pour ceux qui, après le travail ne rentrent pas à la maison
directement il faut communiquer avec eux par le téléphone
portable.
- pour ceux qui après le travail rentrent directement à la
maison il faut les appeler entre 19h30 et 20h30 sur le
téléphone fixe du domicile.
 Certains préfèrent le déplacement physique du manager
jusqu’à soit leurs bureaux ou soit leurs domiciles.
 D’autres préfèrent même que l’on passe par personé
interposée pour avoir leur avis.

46
A chacune des personnes son type de consultation à domicile ;
l’objectif étant son adhésion à la prise de décision. Une fois
que le manager adhère à l’occasion de la consultation à
domicile, a la décision il fera tout ce qui lui est humainement
possible pour la mise en œuvre performante de la décision. La
prise décision repose sur l’idée selon laquelle «chacun a sa
raison et nulle ne détient la vérité; vérité qui est un idéale…et
la somme des raisons des uns et des autres permet de mieux
tendre vers la vérité » CF a l’atelier relatif à la vision, examen
et analyse des deux figures ci-après.

47
COMMENTAIRES ET
ANALYSES DE TABLEAUX
ET DE FIGURES RELATIFS :
-à la vérité
-à la conduite du changement
-au style de management

48
49
50
 Si la consultation à domicile est bien menée, la réunion qui ne
dure en principe qu’une heure au une heure trente minute se réalise
dans le temps sans problème.

51
52
D/ LES REGLES DE BONNES CONDUITES DE REUNION
Les règles de bonne conduite de réunion on l’a vu ci avant, doivent être
affichées dans la salle de réunion tout comme les valeurs émergentes.
Au titre des règles de bonnes conduites de réunion l’on
note l’interprétation des signes suivants :
- Arriver à l’heure traduit la présence d’une montre, d’une horloge
- Respecter l’ordre du jour prévu, et une réunion ne doit pas excéder
1heure 30 minutes
- Prévenir en cas d’absence même-ci le patron ou le président est
empêché, il informe tous les personne devant participer à la réunion
et désigne son remplaçant.
Toute personne inferieur hiérarchiquement à son supérieur ne doit pas
dire à celui-ci qu’il est empêché. C’est la personne supérieur
hiérarchiquement qui dit qu’elle est empêché mais pas l’inverse car le
thème empêché oblige qu’on ne demande pas les raisons de l’absence
de la personne.
- Savoir écouter, savoir communiquer en réunion,
- Il n y a pas d’aparté
- Avoir le désir de réaliser un consensus pendant la réunion. Toute
prise de décision au cours d’une réunion ne doit pas faire l’objet de
vote, toute décision qui est prise lors d’une réunion à l’issu d’un
vote est vouée à l’échec, c’est à dire ne pourra être appliquée.
- Il faut critiquer les idées des uns et des autres et non des personnes
- Au cours de la réunion l’on doit être tous égaux
- Il faut coopérer plutôt que s’affronter
- Ne pas hésiter à prendre la parole pour expliquer ou exprimer son
point de vue.
- Le président de séance a au maximum 5 minutes pour faire la
conclusion. les 5 minutes sont suffisantes d’autant plus qu’à chaque
point de l’ordre du jour une conclusion partielle est faite par lui-
même, aidé du sage et de son assistante de direction.
53
Force est de constater que pour manager de façon performante une
réunion en vue de réaliser des résultats efficients, il faut que toute les
activités citées ci-avant soient totalement et entièrement réalisées
avant la tenue de la réunion
2/ACTIVITES PENDANT LA REUNION
Pendant la réunion, le directeur ou le manager président de la séance
de réunion doit :
- Tenir compte des règles de base de bonne conduite de réunion (cf à
l’affiche jointe de règle de base de conduite de réunion)
- Tenir compte également des degrés de leadership des différents
participants à la réunion à savoir :
 les bavards et les bagarreurs,
 celui qui pense qu’il sait tout,
 celui qui est contre tout,
 le timide,
 le roupilleur,
 le rusé,
 le grand seigneur,
 le sage
Conformément au tableau ci-après le manager a le style de
management spécifique à chacune des personnes.
Une fois la consultation à domicile est réalisée et que les leaders sont
identifiés, durant le déroulement de la réunion, le manager chef
directeurs, président de la séance doit savoir gérer les comportements
différents, les différents humeurs des participants.
A chaque personne participant à la réunion sa canne. A chaque réunion,
participent des personnes à tempéraments différents tel que : les
bavards, des bagarreurs, des savants, des dormeurs, des rusés, des
grands seigneurs, des timides,… il faut savoir gérer chacune de ces
personnes avec tact. Il ne faut pas se laisser distraire ou emporter.
54
*Le bavard doit être gérer avec tact. Avant que le bavard n’intervienne,
le président de séance doit indiquer à l’intention de chacun des
participants à la séance de réunion que toutes intervention doit être
précise brève et aller à l’essentiel ( 1 ou 2 minute d’intervention ). Le
manager, président de séance doit limiter le temps d’intervention en
disant que toute intervention ne doit pas excéder 5 minutes, il doit donc
aller à l’essentiel.
*Le bagarreur à toujours tendance à perturber la réunion.
Face aux interventions du bagarreur, le président de séance doit rester
calme, serein, imperturbable de sorte à ne pas se laisser emporter par
le bagarreur. Il doit limiter son temps d’intervention avec tact de sorte à
ne pas qu’il monopolise le débat. Avant que le bagarreur ou le bavard
n’interviennent, le modérateur de la réunion ou le président fait
intervenir une autre personne calme courtoise et à celle-ci l’on indique
et précise que pour cette personne et toute autre l’on doit être précis
et concis et que toute intervention ne doit excéder 2 minutes.
*Le savant c’est celui qui croit savoir tout, c’est celui qui est toujours
contre. C’est celui qui voit tout négativement. Il faut savoir faire jouer
les ambitions du savant afin de pouvoir profiter de ses connaissances et
de ses expériences. Ainsi doit-on le ramener toujours au sujet, à l’ordre
du jour.
*Le timide parle très peu et a souvent de bonnes idées de manager, le
président de séance doit chercher à augmenter son capital de confiance
en lui posant des questions faciles de sorte à l’amener à sortir de sa
coquille, de sa timidité en vue de profiter de ses connaissances, de ses
expériences.
*Le dormeur est celui qui passe tout son temps à roupiller qui ne
s’intéresse à rien. Le manager, directeur ou président de séance doit
l’intéresser sur ses propres activités, lui dû donner du café bien serrer
de sorte à l’amener à intervenir en vue de donner son point de vue sur

55
les questions poser à la réunion où mieux de, le ramener aux questions
du jour.
*Le rusé essaie toujours de rattraper l’animateur, c’est celui qui pose
des questions pièges, pertinentes. Il cherche à savoir le degré de
compétence du directeur (président de séance) or il a la réponse.
Il faut donc utiliser les questions en retour ou questions relais à savoir
≪ Monsieur 𝐺𝑁𝐴𝑀𝐼𝐸𝑁 𝑄𝑈 ′ 𝐸𝑁 𝑃𝐸𝑁𝑆𝐸𝑍 − 𝑉𝑂𝑈𝑆? ≫ dans le cadre
de l’enseignement supérieur (l’université, l’on forme quelqu’un en
théorie à qui l’on donne la parole afin qu’il démonte l’intervention du
rusé.) ou alors l’enseignant, modérateur de la conférence ou en sa
qualité d’enseignant renvoie la question aux étudiants ou aux élèves (si
on est à l’ENA) afin que ceux-ci réfléchissent sur la question soit
immédiatement ou alors à l’occasion d’ exposés sur les questions
pertinentes posées par le rusé.
*Le grand seigneur doit avoir un traitement approprié, particulier. C’est
soit un ancien directeur que tu remplaces… Il faut éviter de le critiquer.
Tout ce qu’il dit n’est pas souvent juste. Mais il faut utiliser la technique
de ≪ 𝑜𝑢𝑖 𝑚𝑎𝑖𝑠 … ≫ D’ailleurs en management on ne dit pas que c’est
faux ''d’autant plus que chacun à sa raison et nulle ne détient la vérité ‘’
* Le sage est une personne précieuse qui parle peu, qui intervient sur
chaque sujet le dernier. Il constitue une aide précieuse pour le
président de séance. Il doit donc être un recours important et opportun
en ce qui concerne sa contribution. C’est après son intervention que le
président de séance fait la synthèse d’autant plus que lui-même fait la
synthèse des uns et des autres avant de donner son avis. C’est en ce
moment précis que l’assistance de direction saisie l’intervention ou écrit
l’intervention du sage et glisse de façon subtile devant le président de
séance qui n’a plus qu’à lire tranquillement. Le sage est donc un
facilitateur important, précieux pour la bonne conduite de réunion.
Au terme de la réunion, l’assistante qui a par de vers elle les
conclusions de chaque point de l’ordre du jour saisit au fur et à mesure
56
et c’est ce qui devient le compte rendu au terme de réunion. Il ressort
de la réunion du …les conclusions suivantes au titre du premier,
deuxième point, jusqu’au divers ; restent au président de séance de lire
les conclusions de compte rendu et de solliciter l’avis des participants
après quoi il signe, photocopie et le fait distribuer à tous les participants
en vue de leur mise en œuvre.
Le président de séance lève la séance après s’être assuré que tous les
points de l’ordre du jour sont épuisés. Mais avant il informe l’assistance
quant à la date et au lieu et ordre du jour indicatif de la prochaine
réunion.

Le sage est une personne précieuse, on doit le faire intervenir sur

chaque point de l’ordre du jour après que tous les participants ne soient
intervenus. Le sage, à l’ occasion de son intervention fait toujours la
synthèse des interventions des uns et des autres, puis à la fin apporte
son point de vue ou son appréciation personnelle. Il ne reste donc plus
qu’au manager de s’appuyer sur l’intervention du sage pour faire la
conclusion sur chacun des points de l’ordre du jour.

L’OBSERVATION DE L’IMAGE SUIVANTE RELATIVE

A LA PERSONNALITE ET AU COMPORTEMENT DE CHAQUE
PARTICIPANT A LA REUNION, NOUS PERMET DE BIEN VISUALISER ET
DE MIEUX ETTAYER LA BONNE CONDUITE DE REUNION.

Cette image reflète l’attitude réelle de tous les participants à la réunion.

57
58
 Le manager fait la conclusion à l’aide de la prise de note de son
assistante de direction qui lui glisse cela subtilement.
Au terme de la réunion qui ne dure qu’une heure trente minutes
maximum, l’assistante de direction du manager directeur saisit et
imprime les conclusions issues de la réunions sous la forme de compte
rendu de réunions que le président de séance, directeur manager lit et
acquiert l’approbation des participants. Une fois que cette approbation
est obtenue il signe et communique à chacun des participants la copie
du compte rendu de réunions.

3/ACTIVITE APRES LA REUNION

Apres la réunion le secrétariat de séance a au maximum deux (2) jours
pour élaborer le procès-verbal (PV) de la réunion qu’il communique par
E-mail aux participants pour observation.
Le manager, directeur, président de la séance de réunion au terme de la
réunion, fixe la date le lieu et l’heure de la réunion suivante et par écrit,
la convocation de la réunion suivante confirme la date, le lieu, l’heure
ainsi que l’ordre du jour de la réunion suivante (prochaine). Il veille
également à ce que les documents relatifs à la réunion suivante
parviennent effectivement deux(2) jours avant la réunion aux
participants.
Si les activités décrites ci-dessus se réalisent conformément à la règle de
l’art, la réunion est aisément conduite de façon performante et permet
d’obtenir des résultats efficients.

59
CHAPITRE 2 : TECHNIQUE DE DETECTION DE LEADERS DE L’EQUIPE ET
DEVELOPPEMENT DES PERFORMANCES.
Il y a plusieurs catégories de leaders en l’occurrence les leaders officiels et les

Leaders informels. Les leaders officiels sont ceux qui sont officiellement connus à savoir les Syndicats
(syndicalistes), les délégués de personnels des organisations, les délégués d’amphithéâtre, les délégués
de classe et tout autre responsable de toute autre organisation publique ou privée.

Les leaders informels sont ceux qui ne sont pas officiellement connus comme tel et qui ont une forte
capacité de persuasion leurs permettant de Drainer les autres personnes du groupe vers ce qu’ils
pensent comme intérêt commun au groupe. Ils se prétendent ainsi défendre les intérêts matériels et
Moraux du groupe ou de l’équipe.

Il importe au manager qui se veut gérer les équipes tout en développant leurs performances pour
réaliser des résultats efficients, de connaitre parfaitement Tous ces types de leaders.

Aussi, proposons-nous les deux techniques suivantes de détection des différents leaders des équipes de
travail dans les différentes organisations.

A) PREMIERE TECHNIQUE DE DETECTION DES LEADERS

A l’occasion d’une réunion l’on peut déterminer de façon visuelle autour de la table de réunion les
leaders cachés c’est-à-dire les leaders informels.

D’une manière générale les leaders préfèrent être vus de tous et surtout du manager de l’équipe. Ainsi, il
est facile de détecter les leaders dans les Zones de préférence suivantes au tour de la table.

TABLE DE REUNION

60
Les zones de préférences des leaders sont celles qui sont peintes en orange tout autour de la table de
réunion. En effet les leaders n’aiment pas s’assoir aux points de corners, ils préfèrent les endroits où ils
peuvent être bien vus de tous. C’est donc une première technique pour le manager de détecter aisément
les leaders cachés.

Ces leaders informels sont ceux qui poussent ou qui propulsent les leaders formels à la qualité de
délégué ou de responsable de telle ou telle organisation.

B) DEUXIEME TECHNIQUE DE DETECTION DES LEADERS : TEST

Cette technique de détection des leaders s’appuie sur les tests psychotechniques préparés à cet effet.
Aïnsi, le test psychotechnique ciaprès permettra au manager non seulement de détecter les leaders
informels mais aussi et surtout de connaitre les différents styles de communication de chacun des
leaders ainsi que chaque membre de l’équipe.

TEST PSYCHOTECHNI UE DE DETECTION DES LEADERS

Ce test psychotechnique permet de connaitre les différents styles de communication suivants du leader
ou du membre de l’équipe de travail.

Le manager doit donc faire faire ce test par tous les membres de son équipe puis une fois administrer il
les récupère pour faire lui-même une analyse des résultats. Il convient de signaler que c’est un test qui
permet de réaliser une autoanalyse.

L’AUTO-ANALYSE

Il a pour but, parmi les différents styles de communication de situer celui qui vous est propre.

Pour le manager qui fait réaliser le test par les membres de son équipe, ce manager peut aisément
détecter les styles de leadership et de Communication de chacune des membres de l’équipe.

DEROULEMENT DU TEST

 Les membres de l’équipe remplissent l’exercice de l’autoanalyse sur les styles de

communication ci-après.

Les instructions suivantes sont à suivre :

Il convient de choisir dans chaque groupe de deux caractéristiques celles qui correspond le mieux à votre
personnalité. Les caractéristiques d’un groupe donné ne s’excluent pas l’une et l’autre. Il convient de
faire le choix le plus spontanément possible. Il n’y a pas de mauvaise réponses ni de fausses.

61
Réponses. NB : le test doit être fait en moins de quinze minutes.

 Analyse des résultats

Encerclez les numéros correspondants aux caractéristiques que vous avez choisies et comptez-les. Le
maximum est de 20 caractéristiques par style

Et votre total pour les quatre styles doit être de 40.

Style1 :1-8-9-13-17-24-26-31-33-40-41-48-50-53-57-63-65-70-74-79

Style2 :2-7-10-14-18-23-25-30-34-37-42-47-51-55-58-62-66-69-75-78

Style3 :3-6-11-15-19-22-27-29-35-38-43-46-49-56-59-64-67-71-76-80

Style4 :4-5-12-16-20-21-28-32-36-39-44-45-52-54-60-61-68-72-73-77

TEST PSYCHOTECANIQUE

1. J’aime l’action.
2. 2. Je traite les problèmes méthodiquement.
3. Je pense que le travail d’équipe est plus efficace que le travail individuel.
4. J’aime beaucoup la nouveauté.
5. Je m’intéresse davantage à l’avenir qu’au passé.
6. J’aime travailler avec d’autres personnes.
7. J’aime assister à des réunions de groupe bien organisées.
8. J’attache une grande importance aux délais.
9. ,je ne supporte pas la procrastination (remettre à demain, à plus tard).
10. Je pense que les idées nouvelles doivent être éprouvées avant d’être mises En application.

11.j’aime l’émulation que créent les rapports avec d’autres collègues.

12.je suis toujours à la recherche de nouvelles possibilités.

13.je tiens à me fixer mes propres objectifs.

14.j’entreprends une tâche, j’aime la mener à son terme.

15.j’essaie le plus possible de comprendre les émotions des gens.

16.lorsque je suis en désaccord avec mon entourage.

62
17.j’aime recevoir les appréciations sur mon travail.

18.je trouve la technique du pas à pas très efficace.

19.je pense que je perçois assez bien la psychologie des gens.

20.j’aime la recherche des solutions créatives aux problèmes.

21.je fais constamment des extrapolations et des projections.

22.je suis sensible aux besoins des autres.

23.la planification est la clé du succès.

24.je m’impatiente lorsque les délibérations durent longtemps.

25.Je sais rester calme sous la pression.

26.J’attache une grande valeur à l’expérience.

27.j’écoute les gens.

28.on dit que j’ai l’esprit vif.

29.j’attache une importance capitale à la coopération.

30.je fais appel à la logique pour juger les différentes possibilités.

31.j’aime mener plusieurs travaux de front.

32.je me pose toujours des questions.

33.j apprends par l’expérience.

34.je pense savoir rester maître de mes émotions.

35.je sais prévoir les réactions éventuelles à une certaines décisions.

36.je n’aime pas les détails.

63
37.l’analyse doit toujours précéder l’action.

38.je suis capable de juger de l’ambiance qui règne au sein du groupe.

39. j’ai tendance à entreprendre les travaux et à ne pas terminer.

40.je me trouve capable de prendre des décisions.

41.je cherche les tâches difficiles.

42.je compte beaucoup sur l’observation et sur les données.

43.je suis capable d’exprimer franchement mes sentiments.

44.j’aime concevoir de nouveaux projets.

45. j’aime beaucoup lire.

46.je crois pouvoir mettre de l’huile sur le rouage.

47. J’aime n’avoir à m’occuper que d’une question à la fois.

48.j’aime obtenir des résultats.

49.Je Suis heureux d’apprendre à mieux connaitre d’autres personnes.

50.j’aime la vérité.

51.les faits parlent d’eux même.

52.j’utilise le plus possible mon imagination.

53.les travaux de longue haleine m’impatientent.

54.mon esprit est toujours en activité.

55.les grandes décisions doivent être prises avec prudence.

56.je crois fermement que la collaboration s’impose po travail.

57.en général, je prends les décisions sans trop réfléchir.

64
58.les émotions sont sources de problèmes.

59.j’aime avoir l’affection de mes collègues.

60.je vois tout de suite les liens logiques.

61.j’essaie mes idées nouvelles sur d’autres personnes.

62.je crois aux méthodes scientifiques.

63.j’ai ses se fasse j’aime que les choses se fassent.

64.les bonnes relations sont indispensables

65.je suis impulsif.

66.j’accepte que les gens soient différents les uns des

67.la communication est une fin en soi.

68.j’ aime l’émulation intellectuelle.

69.J’aime organiser.

70.je saute souvent d’une tâche à l’autre.

7L.il est créateur et parle de travail avec les gens.

72.il est essentiel de s’affirmer.

73.j’aime jouer avec les idées.

74.je n’aime pas perdre mon temps.

75.j’aime faire ce que je sais bien faire.

76.j apprends au contact des autres.

71.je trouve les principes abstraits intéressants et plaisants.

78.j’ai la patience de m’occuper des détails.

65
79.j’aime les déclarations brèves qui vont droit au but.

80.j’ai confiance en moi.

 Description des systèmes de valeurs

Quatre systèmes de valeurs ont été utilisés pour instruire ce test d° autoanalyse. Deux hypothèses sous-
tendent la théorie :

 On trouve ces quatre systèmes de valeurs dans toute culture et dans tout individu.
 Ces valeurs influencent nos modes de communication.

 Signification des différents styles

Style1 : c’est celui des gens de l’action. Les personnes qui tendent vers ce style aiment l’action, la
réussite, les tâches à accomplir, la progression, la résolution de problèmes.

Style2 : c’est celui des gens de METIIODES. Ils aiment les faits, l’organisation, la structuration, les
stratégies, les tactiques.

Style3 : c’est celui de ceux qui se rapprochent des RELATIONS HUMAINES. Ils aiment les problèmes de
sociétés, les interactions, la Communication, le travail en groupe, la motivation, les systèmes sociaux.

Style4 : c’est celui des gens d’IDEES. Ils aiment les concepts, les théories, les échanges d’idées,
l’innovation, la créativité, la nouveauté, Une fois que ces différents leaders sont connus, le manager se
doit, à partir de la technique de communication à domicile, de les associer à toute prise de décision de
sorte à les amener non seulement à s’approprier de la décision et de faire de cette décision leur décision
mais aussi et surtout, de les conduire à faire partager cette décision par les autres membres de l’équipe.
On utilise là le style de management consensuel, adhésif. La technique de consultation à domicile est la
suivante :

LA CONSULTATION À DOMICIALE

Sur chacun des points inscrits à l’ordre du jour, le manager directeur de l’organisation, avant la réunion
consulte les leaders :

66
-Les leaders connus tels que les syndicalistes et délègues de personnel ainsi que les leaders cachés.

-Le bon manager doit connaitre ces personnes aussi bien au sein de l’organisation qu’à l’extérieur de
l’organisation et chaque des leaders a son type de consultation à domicile.

-Pour ceux qui, après le travail ne rentrent pas à la maison directement il faut communiquer avec eux par
le téléphone portable.

-Pour ceux qui après le travail rentrent directement à la maison il Faut les appeler entre 19h30 et 20h30
sur le téléphone fixe du domicile.

-Certains préfèrent le déplacement physique du manager jusqu’à soit leurs bureaux ou soit leurs
domiciles.

 D’autres préfèrent même que l’on passe par personé interposée pour avoir leur avis. A chacune
des personnes son type de consultation à domicile : l’objectif étant son adhésion à la prise de
décision. Une fois que le manager adhère à l’occasion de la consultation à domicile, a la décision
il fera tout ce qui lui est humainement possible pour la mise en œuvre performante de la
décision. La prise décision repose sur l’idée selon laquelle « chacun a sa raison et nulle ne détient
la vérité : vérité qui est un idéale…et la somme des raisons des uns et des autres permet de
mieux tendre vers la vérité » CF a l’atelier relatif à la vision, examen et analyse des deux figures
ci-après.

CHAPITRE 3 : MOTIVATION ET DEVELOPPEMENT DES PERFORMANCES DES

MEMEBRES DE L’EQUIPES
Par définition, au sens économique la motivation est l’ensemble des facteurs déterminant le
comportement de l’agent économique et plus particulièrement du consommateur. Au sens managérial,
la motivation détermine l’action de l’homme au travail Motiver un collaborateur consiste à l’inciter à
agir. C’est créer et entretenir des relations (ou un climat) qui stimule son désir de réaliser les tâches,
opérations, activités ou missions pour atteindre un but ou un objectif qui lui ont été confiés.

Il convient de rappeler que le manager pour faire motiver ses collaborateurs dispose de deux types de
motivations :

- La motivation financière et

-La motivation non financière

1) LA MOTIVATION FINANCIERE

La rémunération financière par le biais du salaire joue un rôle important, voire fondamental dans la
motivation des personnes travaillant dans une organisation et ceci tant qu’un niveau décent n’est pas
atteint.

Dès que ce niveau décent est atteint, les facteurs financiers cèdent leur place aux aspects non financiers.
La motivation financière a quatre dimensions à Savoir : |

67
 - La rémunération de base
- Les primes liées aux résultats individuels
- L’intéressement dépendant des résultats de l’équipe
- La participation due aux résultats globaux de l’organisation D’appartenance

Ces quatre dimensions sont à combiner pour ne pas avoir d’effets pervers il convient malheureusement
de noter qu’en Côte d’IVOIRE l’on a cultivé le culte de la recherche de l’argent créant ainsi une place de
choix pour à Motivation financière.

7) LA MOTIVATION NON FINANCIERE

Les managers les plus performants savent que la motivation non financière est de loin celle qui réalise
des résultats efficients. Les motivations non Financières sont :

- Le Contexte environnemental dans lequel exerce l’équipe

- La considération
- La responsabilisation
- - La fierté d’appartenance
- Le contenu du travail Le pouvoir, le prestige lié aux fonctions remplies
- Les perspectives liées au poste occupé
- Le renom du patron dont on dépend La renommée de l’organisation dans laquelle on
travaille
- Les valeurs émergentes de l’équipe dans laquelle on travaille.

2) LES FACTEURS DE MOTIVATIONS : CONTROVERSES

Certains des cadres de l’administration publique et même de certaines organisations privées pensent
que seul le salaire ou la rémunération est L’unique source de motivation. D’autres même vont jusqu’à
dire n’avoir

Guère de prise sur leurs collaborateurs. | Tant il est vrai que le salaire ou la rémunération joue un rôle
important dans La motivation des personnes (des travailleurs), de nombreuses études tant en
Psychologie qu’en sociologie démontrent que la rémunération n’est pas la Seule et unique source de
motivation des personnes au travail.

Les études, les auteurs tels que : LEWIN, MAYO., MASLOW, HERTZBERG, MINTZGERG, BLACK ET
MOUTON, MC GREGOR, SAINSEAULIEU, LEVY-LEBOYER montrent que la rémunération financière n’est
pas la seule source de motivation des membres d’une Organisation, les conditions environnementales, et
le contexte environnemental jouent énormément sur la performance des équipes de Travail.

On a démontré que le salaire, la rémunération n’est pas la seule source de motivation des personnes qui
travaillent. Le développement du bénévolat dans certains pays montre bien que la rémunération n’est
pas l’unique source de motivation des équipes de travail. Il y a d’autres facteurs dans les organisations
publiques qui motivent les collaborateurs, les équipes de travail. Ces facteurs sont :

- Le contexte environnemental (créer un cadre sain stimulant bien équipé) :

68
 - La considération l’intérêt personnel ;
- L’implication dans le travail ;
- L’’émulation
- La fierté d’appartenance ;
- L’idéologie ;

En Angleterre, il a été démontré que la théorie X de TAYLOR en 1900 basée Essentiellement sur les
maigres salaires engendre au sein des équipes de travail, l’aliénation, l’endoctrinement. Fort de cela
MAYO a expérimenté l’amélioration des conditions de travail au sein de groupes et a constaté que les
équipes de travail qui ont vu réaliser ou instaurer une amélioration des conditions beaucoup plus
humanisantes, conviviales, ont obtenu des résultats nettement meilleurs que ceux de groupes travail
soumis aux conditions de TAYLOR.

Aussi MAYO at-il conclut qu’avec TAYLOR on a l’efficacité tandis que les groupes ou équipes dont les
conditions ont été améliorées ont obtenu des résultats efficients.

C’est à partir de la théorie Y de MAYO que pendant la révolution industrielle, il a été mis en place tout
autour des usines, des cafés, des restaurants, des salles de cinémas, de vidéoclubs, et même de filles de
joie.

Ces types de microenvironnements d’organisations existent encore de nos jours dans les pays
développés et dans les pays sous-développés notamment en Côte D’IVOIRE dans les mines d’or d’ITY de
TONGON et dans les mines de diamant à SEGUELA, MANKONCO.

Dans les organisations publiques, ces microenvironnements séduisants permettent de créer la

convivialité et ainsi d’améliorer la performance des équipes :

- À l’intérieur des organisations publiques l’amélioration des conditions s’est traduite par
le biais de la climatisation des bureaux, des salles de Conférence et par la présence de
télévisions, de micro-ordinateurs dotés de logiciels adaptés
- A l’extérieur les conditions de vie à domicile des membres des équipes de travail se sont
vues améliorées de par les projets de Constructions de logements ou projets
d’opérations immobilières. En COTE D’IVOIRE on a vu réaliser des cités des agents des
impôts, de la douane, du trésor. Et pourquoi pas une cité des agents de l’ENA l’année
prochaine ou en 2020

- Le déplacement des membres des équipes a été également amélioré avec des véhicules
gérés en pool

L’amélioration des conditions de vie a vu le jour également dans les camps militaires, dans les camps de
gendarmeries et de polices avec la présence dans ces camps de centres de santé, de centre de télévision,
et même de piscines. Cette amélioration des conditions de travail se voit également à l’ENA notamment
aux services financiers ou la télévision est allumée en permanence ce qui accroit la performance des
agents des services financiers.

3) AU TITRES DE MOTIVATION SPECIFIQUES AUX AFRICAINS

69
 Plusieurs africains restent attachés de nos jours à leurs cultures et traditions.

Aussi, le manager d’une équipe de travail doit en tenir compte dans son style de management en vue
de les amener à développer leurs performances. Fort de cela, à l’occasion des mariages
(traditionnels, religieux, civils ou officiels) De fêtes traditionnelles, religieuses ou coutumières de
baptêmes, de décès, d’obsèques Ou de toute autre manifestation, Le manager doit accorder une
attention particulière à chacune des personnes, membre de l’équipe de l’organisation.

Cette attention particulière ne doit pas être réduite à la simple motivation financière car pour l’africain,
l’argent ne remplace pas l’homme.

L’attention peut être :

- Soit sous la forme présence physique du manager

- Soit de par un présent
- Soit de par un écrit
- Une simple lettre écrite et signée des mains du manager lui-même
- Soit se faire représenter par un leader influent de la région

Les distinctions honorifiques, les décorations, les prix d’excellence sont aussi des sources importantes
permettant au manager d’amener les personnes de l’équipe à s’auto-motiver.

Quelques exemples de techniques de motivation de managers africains

Exemple : du style de motivation du président du conseil économique et social Mr CHARLES DIBY.

Lorsqu’il était ministre de l’économie et des finances, il a instauré les notions de valeurs émergentes
mensuelles et annuelles au sein de ce ministère. Et, à la fin de chaque mois ou année il distingue par des
prix les meilleurs agents qui ont réalisé les meilleures performances du mois ou de l’année
conformément à la valeur émergente retenue durant le mois ou durant l’année.

Le président DIBY CHARLES utilise également les lettres écrites de félicitation, de partage de joie, de
condoléance adressée aux membres des organisations qu’il dirige en vue de les amener à ce motiver
pour obtenir des résultats efficients.

Exemple : du style de motivation de ZADI KESSI ex PDG de SODECI, CIE et ex président du conseil
économique et social. Selon ZADI KESSI, en Côte D’IVOIRE, on a cultivé le culte de la recherche de
l’argent dans les esprits et dans les têtes des hommes ivoiriens. Des publicités de types ‘’l’argent
rapide”” et l’argent en vitesse pour les PMU passent dans les organes de presse ivoirienne sans être
censurées. C’est d’ailleurs ce qui explique de nos jours, le phénomène de “’broutage”’, de ‘’ microbes””,
de banditisme, de coupeurs de routes, de braquages, d’arnaques, de corruptions en Côte D’IVOIRE. En
Côte D’IVOIRE, une personne qui vole les deniers publics, qui prend de façon illicite l’argent de l’Etat
peut après avoir passé un séjour à la Maison d’Arrêt de Correction d’Abidjan (MACA) être applaudie par
populations et même se retrouver comme un élu : député, maire, président de conseil régional.

Fort de tous ces maux, le président ZADI KESSI a toujours préféré confier la gestion des caisses et des
postes de finances aux femmes, car selon lui, les femmes ont honte alors que les hommes n’ont pas
honte. Et, pour amener les hommes à se motiver, il a préféré s’appuyer sur le toit et le vivre qui
constituent avec le couvert les trois (3) piliers sur lesquels repose Ia puissance paternelle (de l’homme).
70
Pour ce qui est du ‘’toit””, ZADI KESSI a poursuivi dans le même ordre d’idées de motivation du
président FELIX HOUPHOUET BOIGNY, les projets d’opérations immobilières au profit de la base. La base
étant dans l’optique de ZADI KESSI, les membres des équipes de travail. C’est ainsi qu’il a réalisé les
maisons de base CIE et de base SODECI.

La plupart de certains managers réalisent ce type de projets motivants au

Profit des membres des équipes de leurs organisations. Et pourquoi pas l’ENA un jour ?

S’agissant du ‘’vivre”” c’est-à-dire de la santé, ZADI KESSI a créé des centres au sein de la CIE et de la
SODECI au profit des familles des travailleurs de la CIE et de la SODECI. Plusieurs managers suivent cet
exemple c’est le cas de l’ENA.

Pour ce qui est du ‘’couvert” outre la rémunération salariale, les primes peuvent permettre également
de faire motiver les membres d’une organisation à condition que ces primes ne fassent pas l’objet de
discrimination négatives. Les primes doivent être partagées égalitairement et équitablement aux
membres de l’équipe de travail de l’organisation ce qui va permettre à chacune des personnes de
s’adonner au travail, de se surpasser et de réaliser des exploits et donc des performances.

V. MOBILISATION ET FOCALISATION DES ENERGIES

Examinons successivement la mobilisation et la focalisation des énergies.

I. La mobilisation des énergies

La mobilisation des énergies des personnes (des hommes et des femmes) d’une organisation publique ou
privée est une des conditions sine qua non de la performance de cette organisation. La mobilisation des
énergies, instrument du management stratégique consiste pour le manager d’une équipe de travail à la
définition des options fondamentales sur lesquelles le manager va faire converger les efforts de chacune
des personnes de l’équipe vers les résultats et à remplir les missions assignées à l’équipe de travail de
l’organisation.

Ce sont ces options fondamentales qui permettent au manager d’animer tous les jours, quotidiennement
son équipe en vue de réaliser des résultats efficients.

Dans le cadre de la mobilisation des énergies, le manager doit toujours constamment chercher à donner
du sens à l’action.

Donner du sens à l’action signifie :

- Donner de la signification et :
- Donner une direction, une orientation au groupe. On ne fonce pas tête Baissée.

71
La conjugaison de ces deux à savoir donner de la signification et donner une direction contribue à la
mobilisation des énergies des personnes.

D’où MOBILISATION=MOTIVATION+FOCALISATION.

Eu égard aux intérêts divergents des différents agents économiques des différentes personnes de
l’équipe de travail dans l’organisation ; la force résultante des différentes énergies pourra être nulle.
Conformément au Graphique ci-après :

Collaborateur

3
2
Collaborateur Collaborateur

Collaborateur

Si chacune des quatre personnes va à sens opposés, la résultante de tous les efforts est nulle.

L’Energie dégagée de l’effort de chaque personne peut s’annuler par celle dégagée par un autre pour
plusieurs raisons à savoir :

- Les personnes n’ont pas les mêmes objectifs de carrière et Par Conséquent et les
objectifs de carrière personnels prennent le pas sur les objectifs collectifs qui ne sont ni
plus ni moins les objectifs de l’organisation publique.
- il peut s’agir d’un manque de précision quant au point de convergence des efforts des
membres de l’équilibre de travail.

II. FOCALISATION DES ENERGIES

72
La focalisation des énergies est plus traitée dans les chapitres du management par objectif et conduite
de projets.

La focalisation consiste à chercher à indiquer par le manager le sens, le chemin, la voie que doit
emprunter chaque membre de l’équipe de travail.

Pour ce faire, le manager, chef de l’équipe de travail se doit de :

-montrer le chemin ou la voie à suivre

-faire converger tous les efforts, toutes les énergies des membres de l’équipe vers la direction de la
réalisation de résultats efficients. Examinons ces differents chemins:

1) Montrer le chemin, la voie à suivre consiste à :

-indiquer où l’on va ?

– dire où l’on va ?

– comment on va ? Avec quels moyens ? Quelle est la stratégie ?

Pour mieux indiquer où l’on va il faut :

 S’assurer ou se rassurer que chaque membre de l’équipe a bien compris l’objectif global de
l’organisation ainsi que les objectifs spécifiques dans la période considérée ;
 Rappeler les missions de l’organisation à chacune des personnes ;
 S’assurer que chaque membre à bien compris et bien maitriser les buts et les missions à lui
confier pour réaliser la performance dans l’organisation ; :
 Avoir les outils stratégiques dans la conduite du changement ; e Définir des objectifs prioritaires
qui constituent une mission centrale pour le manager d’une équipe de travail. Et une fois que ces
objectifs Définis il faut manager l’équipe de façon performante afin d’atteindre ou de réaliser ces
objectifs.

NB : il existe tout de même deux façons pour ne Pas atteindre les

Objectifs :

-la première façon est de ne pas en avoir. C’est dans cet ordre d’idées que SUN TSE disait que «celui qui
n’a pas d’objectifs, ne risque pas de né pas les atteindre, » Et SENEQUE ne disait-i] pas la même chose en
affirmant qu’«il n’y a pas de vent favorable pour celui qui ne sait pas où il va» Il faut toujours montrer et
rappeler à chaque personne membre de l’équipe 1a voie à suivre, le chemin qu’il convient de suivre.

-La seconde raison qui empêche d’atteindre les objectifs est de poursuivre à la fois plusieurs objectifs
contradictoires conduisant le manager à n’en réaliser aucun. Un adage dit-on «il ne faut pas suivre deux
(2) lièvres à la fois» on risque de ne pas en attraper un.

73
L’une des préoccupations du manager qui veut réaliser des résultats efficients autrement dit qui manage
de façon performante est, après avoir répondu à la question de savoir où on va ? c’est de chercher à
savoir comment on va ? quelle est la stratégie ? Quelles sont les valeurs à privilégier ? quelles sont les
règles du jeu ?

Il convient de développer la question de savoir comment on va ? Avec quel moyen ?

2) LA CONVERGENCE DES EFFORTS

Ici 1l s’agit de faire converger les efforts de chacune des personnes travaillant dans l’équipe de sorte à
réaliser la performance pour faire converger les efforts et partant les énergies des personnes membres
de l’équipe de travail il faut que le manager réalise les tâches ou activités suivantes :

- Faire en sorte que toutes les personnes membres de l’équipe de travail adhèrent aux
objectifs, missions, stratégies et valeurs de l’organisation en :

 Instituant un management participatif, adhésif, consensuel suscitant la totale et pleine adhésion

de toutes les personnes membres de l’équipe de travail
 Développant une politique active de l’organisation au sein des services, au sein de l’organisation,
au sein de l’équipe de travail
 Montrant ou rappelant le chemin déjà parcouru ainsi que les résultats obtenus à chacune des
personnes membres de l’équipe
 Montrant à chacune des personnes membres de l’équipe de travail qu’elle a contribué fortement
à la réalisation des résultats (les résultats obtenus sont issus des efforts et des énergies qu’ils ont
fournis)

-Réduire les différents conflits au sein de l’organisation ou au sein de équipe de travail de sorte à
développer les synergies au Sein du groupe ou de l’équipe afin de mobiliser toutes les énergies du
groupe ou de l’équipe de travail pour ce faire, le manager de l’équipe de travail doit :

*Savoir écouter

*Savoir communiquer

* Savoir négocier

*Savoir gérer les conflits

* Savoir faire des interviews

*Savoir conduire les réunions

*Savoir persuader (savoir détecter les leaders et savoir les associer à la Prise de décision de par la
consultation à domicile)

*Savoir motiver

*Savoir drainer

74
*Savoir conduire

*Savoir mobiliser

*Savoir coacher

*Savoir piloter et donc avoir une stratégie

Avoir une stratégie et libérer les forces dynamiques autrement dit, permettre à ceux qui par
tempérament ou par ambition font avancer le travail et jouent les locomotives sans briser l’esprit
d’équipe et le droit de s’exprimer

VI. L’ANIMATION ET PERFORMANCE

L’animation d’équipe est contraire certes à la culture de la fonction publique. Cette culture se veut que le
cadre traite techniquement un dossier ou des données, qu’il fasse des analyses, rédige des notes, prenne
des décisions opérationnelles visant à appliquer des procédures tout en se gardant d’introduire une
dimension personnalisée dans les relations avec les collaborateurs.

Ainsi, l’animation d’équipe est considérée par certains comme étant de la manipulation. Depuis quelques
années (depuis 1999) certaines organisations publiques ont introduit le management à l’animation
d’équipe, à la communication, à l’efficacité personnelle, à la gestion du temps à la performance de
l’organisation. L’animation d’équipe est la transcription opérationnelle de la mobilisation des énergies.
Autrement dit, l’animation d’équipe a pour corollaire la mobilisation des énergies en vue d’obtenir des
résultats efficients.

L’animation d’équipe consiste à motiver les collaborateurs puis à focaliser leurs énergies en vues de la
réalisation de résultats efficients.

VII. LA CONSIDERATION ET PERFORMANCE

Le manager doit stimuler et amener les membres de l’équipe de travail à considérer que l’organisation
dans laquelle ils travaillent est leur organisation et surtout les résultats obtenus l’ont été grâce à leurs
efforts. Les membres de l’équipe de l’organisation doivent considérer les résultats obtenus comme étant
la résultante de leurs efforts et donc comme étant leurs résultats. Le manager doit donc continuellement
faire comprendre à la base que c’est celle-ci qui dirige.

Il ne faut pas être indifférent vis-à-vis de vos collaborateurs. L’indifférence est très démotivante. ‘’Rien
n’est pire que l’indifférence‘’ p194. Selon ELTON MAYO (1930). La productivité des personnes en équipe
de travail augmente dès lors qu’on s’intéresse à eux. La considération est l’attente portée à chaque
collaborateur et elle est avant tout, un état d’esprit et un Comportement. La considération s’opère de
plusieurs façons entre autres :

 LA POLITESSE

75
Il faut toujours saluer poliment ses collaborateurs s’enquérir de leur état de santé de leur fatigue.
S’intéresser à l’état de santé de leur famille, s’assurer que tout se passe bien chez eux à la maison sans
s’immiscer dans leur vie privée.

 L’ECOUTE

Par le biais d’entretien ou de boite à suggestion de réunion, au téléphone, par SMS ou e-mail, il faut
toujours créer des occasions pour entendre ce que Îles collaborateurs pensent ou ce qu’ils ont à dire

 LES PETITS GESTES

Lorsqu’une équipe de travail a fourni un effort, une performance, il faut toujours lui signifier d’une
manière ou d’une autre votre satisfaction de par des petits gestes tels : qu’une note ou une lettre de
félicitation de satisfaction parfois de cadeaux, de repas à partager ensemble. A l’occasion d’anniversaires
de fête, de mariage, de cérémonie de baptême, de cérémonie funéraires, il faut marquer les personnes
par les petits gestes (cadeaux, présence physique, lettres écrites comme le fait le Président DIBY lorsqu’il
etait Ministre). ,

 L’ATTENTION PORTEE A LEUR TRAVAIL

Il faut toujours faire un retour (un feedback) à l’équipe de travail des résultats de l’effort fourni pour
réaliser telle ou telle tâche et lui signifier à quoi cela a servi, de sorte à ce que l’équipe sente et sache
que les résultats obtenus dans l’organisation sont le fruit de leurs efforts et par conséquent les résultats
de l’organisation sont leurs résultats.

 FELICITATIONS-REPRIMANDES

Il faut toujours mettre en valeur les exploits réalisés pour les personnes soit par : Des lettres de
félicitations Des félicitations verbales à l’occasion de cérémonie ou en public Les décorations, les
diplômes ou attestations de travail bien fait

NB : Ce séminaire doit faire l’objet d’attestation où diplôme de participation

 INFORMER

Jl faut Sans cesse informer les personnes de ce qui se passe au sein de l’équipe et même de ce qui les
concerne. Il n’y a rien de plus désagréable que d’apprendre par d’autres personnes autre que le
responsable des informations le concernant ou concernant l’organisation. Il n’y a pas d’information de
trop dans une organisation.

a) L’INTERET MATERIEL PERSONNEL

76
Bien que n’étant pas l’unique source de motivation, l’intérêt personnel et portant la rémunération, les
primes constituent aujourd’hui dans l’administration publique une source de motivation et de
démotivation.

—+ Source de motivation dans les grandes régies : PDG, DGI, DGT..

—+ Source de démotivation dans plusieurs organisations publiques en raison non seulement de leur
inexistence maïs aussi et surtout de la mauvaise répartition quand ces primes existent.

On assiste souvent (parfois) a des réactions vives notamment celles des agents de la marine marchande ;
réactions qui ont occasionnées le départ TIBE BI BALOU de la DG des affaires maritimes et portuaires. Il
faut toujours veiller à une répartition optimale des primes en fonction des efforts fournis et non à la tête
du client ou en fonction de relations partisanes étniques ou familiales. L’intérêt personnel n’est pas
uniquement lié aux primes conçues comme étant du court terme.

A) IMPLICATION DANS LE TRAVAIL

Il est important pour chaque cadre de créer les conditions permettant aux Personnes travaillant dans les
équipes de s’impliquer dans le travail de sorte à Pouvoir se réaliser, s’épanouir dans l’exercice ou
l’accomplissement des fâches, opérations, activités où MISSION qui leurs sont assignées. Et que les
Collaborateurs s’impliquent d’avantage dans l’accomplissement du travail à

Eux confiés, il faut non seulement qu’ils soient ronponsabllisés mais aussi et surtout qu’ils soient motivés
par le contenu du travail qu’ils font,

b) L’EMULATION

Il importe pour le cadre d’une organisation publique, de créer les conditions d’une saine émulation, La
compétition et l’émulation conduisent jes personnes de l’organisation publique à fuir mieux, à se
dépasser d’autant plus que chaque personne est sensible au regurd de ses pairs. Cependant, il faut éviter
les sentiments de frustration, la fierté de travailler dans une organisation et ou dans une équipe de
travail de cette organisation est souvent un sentiment motivant pour les personnes, Cette fierté
d’appartenance est fonction :

- De la renommée de l’organisation
- Du prestige du patron avec lequel on travail. La réputation, Îles performances, la
renommée, ainsi que les qualités de meneur d’homme peuvent conduire l’équipe à
réaliser des performances au sein de l’organisation et par conséquent à obtenir les
résultats efficients.
- L’équipe de travail, le service, la direction à laquelle on appartient ainsi que son image,
ces succès récents, ses performances peuvent impacter véritablement l’attitude des
personnes.

77
 - Le corps d’appartenance lorsque les agents sont dans un corps, ils se sentent dignes et
sont motivés au travail, Ils se disent même qu’ils ont des devoirs vis-à-vis de
l’organisation dans laquelle ils sont employés et cela

Impacte de façon notoire l’accroissement des efforts et la performance de l’organisation.

c) L’IDEOLOGIE

L’existence en Afrique d’influence de personnes étrangères à l’organisation telles que la politique,

l’économie, les militaires, peut surtout en période de crise post-électorale, de guerre, de reconstruction
impacter la motivation des agents.

d) LES FACTEURS DE DEMOTIVATION

Le cadre doit veiller à ce que certains facteurs dont leur absence provoque des sentiments de frustration
et donc de démotivation. Ces facteurs sont :

 La non décision crée pour les collaborateurs que leurs chefs ne sont pas reconnus ou ne servent
à rien
 Le non respect du temps, recevoir à l’heure les collaborateurs poire Les entretiens. Gérer le
temps au cours des réunions,
 L’absence de feedback sur le travail des collaborateurs, S’il n’y à pas retour fait à l’équipe de
travail à propos des résultats peut démotiver, Obtenir la déception et le découragement
 L’’insécurité s’installe, Tout agent duit se sentir en sécurité dans son lieu de travail

F) CONSEILS PRATIQUES ET CONCRETS

Les règles d’or d’animation d’équipes sont :

 CONSIDERATION

Il importe de témoigner quotidiennement de la considération pour les collaborateurs ainsi que pour le
travail accomplis par ceux-ci, Le manager doit saluer ‘’bonjour-bonsoir -au revoir”, Il doit s’inquiéter de
l’état de santé de ses collaborateurs ainsi que de leurs proches. Il doit s’enquérir des difficultés et donner
un retour sur le travail fait ainsi que les résultats obtenus.

 DEVELOPPER L’INTERET AU TRAVAIL

78
Il doit repenser l’organisation du travail en fonction des intérêts des personnes. Les personnes doivent se
réaliser au sein du travail.

 EVALUER IMPARTIALEMENT

Ne pas évaluer ne résout rien. Il faut toujours évaluer les collaborateurs et leur faire connaître les
appréciations apportées aux résultats de leur travail.

 COMMUNIQUER

Il faut communiquer, communiquer collectivement, communiquer individuellement de façon formelle ou

informelle en tête à tête.

 MOBILISATION DES PROJETS

Il faut avoir des projets c’est-à-dire des actions d’amélioration de l’existence afin de rompre avec la
monotonie.la répétition des mêmes taches réalisées quotidiennement qui conduit parfois à l’aliénation
et à l’aboutissement.

 DECIDER ET TRANCHER QUAND IL FAUT ET DES QU’IL FAUT

La décision est l’une des qualités du bon manager. Même si on est intuitif. L’intuition est la capacité de
prendre les bonnes décisions avec des informations incomplètes, Rien n’est pire pour une équipe ou une
organisation quand un chef qui ne prend pas la décision. Ne pas laisser pourrir une situation «un homme
ne peut que difficilement en motiver directement un autre, mais il peut aisément en démotiver Cent,»
selon JAN DUNCAN.

CHAPITRE 4 : ACQUERIR OÙ ACCROITRE SA VISION STRATÉGIQUE

Nous allons traiter Ici, l'ACQUISITION OÙ ACCHOIÏSSEMENT DE LA VISION STRATÉGIQUE DE
L’organisation.

LE manager d'une équipe, pour enrichir Ja réflexion stratégique de J'organisation, doit substituer le rôle
de simple représentant de son groupe par l'intérêt global de l’organisation, Cependant il ne doit pas
oublier sa propre entité, Pour ce faire, Je manager doit chercher à répondre aux préoccupations
suivantes :

79
Quels sont les clients clés de l’organisation ? Les demandeurs de services ?

Quels sont les biens et services qu’apporte l’organisation aux clients ?

Sont-ils satisfaits ? Quoi faire pour améliorer? Qu’apporte l'organisation en termes de valeurs ajoutées
reconnues par les clients ? Quelle est l’image de l’organisation ? Le mode d’organisation est-il adapté ?
Les résultats obtenus sont-ils efficients ? Les besoins de financements sont-ils couverts par des moyens
adéquats ?

I. LE MODE DE FONCTIONNEMENT DU GROUPE ET REPRESENTATION DE L’EQUIPE

A) Mode de fonctionnement du groupe

L'équipe ou le groupe que l’on manage peut avoir le mode de fonctionnement suivant :

- Le mode de fonctionnement en ”” étoile’?

- Mode de fonctionnement multilatéral

- Mode de fonctionnement en féodalité

 LE MODE DE FONCTIONNNEMENT EN ETOILE

Dans ce mode de fonctionnement, toute décision, toute information relève du chef, Il y a très peu de
relations entre l’équipe et le manager. Les relations sont réduites à quelques contacts qui ne portent que
sur les sujets opérationnels.

Ce type de mode de fonctionnement en étoile n’est pas performant. Toutefois s’il s’impose au manager.
en attendant de procéder un changement .

Il Pourra constituer des sous-groupes de travail qui auront POUT missions de faire des propositions et
non des décisions.

 MODE DE FONCTIONNEMENT MULTILATERAL

Le manager constitue des groupes de réflexion et à chaque fois, apporte sa vision stratégique qui va au-
delà des simples préoccupations strictes de son equipe pour atteindre l’intérêt général de l’organisation.

 MODE DE FONCTIONNEMENT EN FEODALITES

Le manager doit adopter une attitude d’apport stratégique face aux personnes de l’équipe qui tenteront
de l’inféoder. Le manager doit rester neutre et savoir garder une communication acceptable avec les
membres de l’équipe.

80
II .REPRESENTER SON EQUIPE

Le manager a deux façons de représenter son équipe selon les circonstances à savoir :

- Le mode coopératif
- Le mode défensif

 LE MODE COOPERATIF

Dans le cadre de ce mode coopératif, le manager utilise le style participatif ou adhésif de sorte à associer
les personnes de l’équipe ou du groupe. Il convient là de repérer (et d’identifier) et d’indiquer ce que son
équipe peut apporter à la conduite des actions à envisager.

Le manager se doit dans ce mode d’indiquer l’objectif global et les objectifs spécifiques à atteindre.
Chacune des personnes de l’équipe devra s’approprier les objectifs de l’organisation. Le manager devra
donc positionner son équipe ou son groupe par rapport aux objectifs stratégiques de l’organisation.

 LE MODE DEFENSIF

III .ORDINATION DE L’ACTION DE SON EQUIPE

Pour coordonner et rendre performante l’action de son équipe le manager doit :

- Avoir une vision claire de son équipe

- Communiquer avec les membres de son équipe au travers des entretiens Individuels
- Communiquer avec son équipe au travers des réunions
- Percevoir les tensions, éviter ou arbitrer les conflits
- Impulser et accompagner un projet d’équipe
- Favoriser le développement des liens avec le reste de l’organisation

a. AVOIR UNE VISION CLAIR DE SON EQUIPE

La première préoccupation d’un manager qui gère une équipe est d’avoir une vision claire et nette de
#0n équipe, Le manager doit comprendre le fonctionnement, Je passé, la culture de son équipe. II doit
également tenir Compte du style de management de #0n précédent afin de concevoir son Propre style
de sorte à manager de façon performante l’équipe. Le manager doit être capable de faire des efforts
Considérables de sorte à prendre le recul nécessaire pour se poser les questions Suivantes : Je degré de
formalisation des tâches répétitives est i] suffisant ? Les membres de l’équipe en charge de l’exécution
des tâches sont-ils parfaitement informés de ces procédures ? Le Degré d’autonomie des membres de
l’équipe est-il pertinent ? Chaque personne est-elle en situation de donner la pleine mesure de ses
capacités ? Le système de régulation contrôle est-il adapté ?

81
Y a-t-il des aspirations chez certains membres de l’équipe qui ne seraient pas

Satisfaits ?

Pour faire évoluer le fonctionnement de son équipe le manager doit :

- Développer l’efficacité de son équipe

- Développer l’autonomie de son équipe,
- Assurer ou faire les missions de son équipe,
- Assurer la fiabilité et la sécurité de son organisation,
- Assurer la cohésion entre le fonctionnement et les orientations

Stratégiques de l’organisation. Pour qu’un changement s’opère convenablement il faut :

- Que la finalité du changement soit clairement perçue et accepter pour pouvoir donner
un sens à l’action
- Que le contenu et les modalités du changement soient proposés par l’équipe
- Eviter d’imaginer un système trop complexe, trop détaillé qui serait impossible à mettre
en œuvre ou à mettre à jour et de ce fait inutilisable.
- Eviter de s’en tenir à un pas trop simple qui n’apporterait rien.

b. COMMUNIQUER AVEC LES MEMBRES DE SON EQUIPE AU TRAVERS DES ENTRETIENS

INDIVIDUELS

La communication avec les membres de son équipe est un des instruments majeurs de la performance
des équipes et surtout les entretiens individuels avec les membres de l’équipe. Il existe plusieurs types
d’entretiens. Toutefois l’on peut dégager les aspects importants des points communs qui constituent des
bases de toute communication interpersonnelle réussie. On note certaines constantes pour les différents
entretiens à savoir :

- L’existence de biais au cours de l’entretien pour les raisons Suivantes :

 La différence entre ce que l’on pense et ce que l’on souhaite exprimer,

 Chacun s’exprime et croit souvent s’exprimer exclusivement par le biais de langage et les mots
utilisés qui sont rarement chargés de même sens
 Le message une fois émis est reçu par le récepteur et ce dernier reçoit les mots et les attitudes,
 Le récepteur va réinterpréter ce qu’il a reçu afin de lui donner un sens cohérent et ce sens peut
altérer de ce que l’émetteur voulait lui donner.

82
L’écoute active consiste à :

- Consacrer toute son attention à l’autre, écouter le plus attentivement l’autre

- Vérifier et contrôler lorsqu’on délivre un message que ce dernier a été convenablement
reçu.

L’écoute active consiste donc à :

- Porter une attention réelle à ce que dit son interlocuteur, l’encourager à continuer
- Ne pas l’interrompre, le laisser aller jusqu’au bout de son expression,
- Manifester par tous les moyens possibles de l’intérêt pour ce qu’il dit, L’exprimer
régulièrement ce que l’on a compris de ce qu’il dit afin qu’il puisse éventuellement
rectifier.

 Le manager doit être doté des vertus de l’assertivité qui signifie que le manager doit être capable
d’exprimer son opinion ferme sans agressivité
 Le manager doit mettre en œuvre et en évidence les faits et éviter les jugements de valeur

c. Typologie des entretiens

Les différents types d’entretiens sont :

- Les entretiens annuels,

- Les entretiens de délégation,
- Les entretiens de présentation,
- Les entretiens de contractualisation Les entretiens de contrôle,
- Les entretiens de clôture,
- Les entretiens d’aide
- Les entretiens de recadrage.
- Communiquer avec son équipe au travers des réunions

Tout comme les entretiens constituent un outil important dans les relations managériales
interpersonnelles les réunions sont des instruments essentiels dans le management des équipes.

Les observations faites pour l’entretien sont également valables pour la conduite de réunion.

d. TYPOLOGIE DES REUNIONS

Les différents types de réunion sont :

- Les réunions de régulation d’équipe, comité de direction,

- Les réunions d’informations dites descendantes,

83
 - Les réunions d’informations dites montantes
- Les réunions de résolutions de problèmes,
- Les réunions de retours d’expériences.

Les entretiens, les interviews et les réunions sont des instruments :

- De suivi des activités courantes du manager qui anime quotidiennement son équipe,
- D’’orientation stratégique,
- De définition de projet d’entretien ou de direction en vue d’améliorer la performance de
par la motivation des membres de l’équipe qui rompent ainsi avec la monotonie dans
l’exécution des opérations, tâches ou activités,
- De retour d’expérience,

X. LA TRANSFORMATION DE SOI-MEME : QUID DE SON EXPERTISE TECHNIQUE PERSONNELLE ? DEUIL

OÙ TRANSFORMATION ?

Il convient de dire qu’on ne motive pas une personne. On l’aide à se motiver.

Pour ce faire il faut l’amener à se transformer et à prendre conscience. Cela passe naturellement par :

- Transformer son propre rôle

- Penser son rapport au pouvoir et à l’autorité
- Se construire continuellement et progressivement

1) TRANSFORMER SON PROPRE ROLE

Le Changement de poste, ou tout changement dans une organisation exige de la part du manager
des efforts portant au tour des axes suivant :

- Prendre de la hauteur et, acquérir une vision stratégique de son poste

- Transformer profondément son existence personnelle,
- Assumer les décisions de la direction vis-à-vis de son équipe
- Représenter son équipe auprès de la direction,
- Conformer ses actes à la parole.

2) PRENDRE DE LA HAUTEUR ET ACQUÉRIR UNE VISION STRATEGIQUE DE SON

POSTE

84
Les différentes actions mener pour donner une dimension stratégique à son action au sein de l’équipe
exigent la transformation personnelle du manager afin d’acquérir la faculté ou la capacité d'assumer de
façon performante ses actions, ses missions pour ce faire le manager doit :

- Veiller à la gestion du temps. Il doit gérer son temps ainsi que celui des personnes membres de
l’équipe La gestion performante du temps du manager ainsi que celui de ses collaborateurs membres de
l’équipe, doit se faire à l’aide du diagramme de GANTT.

- Distinguer clairement l’important de l’urgent pour lui-même ainsi que pour ces collaborateurs. Par
exemple, à l’aide du diagramme de GANTT l’on identifie aisément qu’il est important de faire une tâche
de flottement alors qu’il est urgent d’achever à temps ou de débuter à temps une tâche ou activité
critique.

- Veiller à se ménager des moments de réflexions pour bien mener un bon diagnostic de son
organisation à l’aide de la méthode SWOT

-Préparer les actions à moyens et long terme qu’il souhaite mener

- Utiliser au mieux les moments affectés à cette réflexion stratégique d'autant plus qu’une démarche
stratégique débute toujours par un temps improductif que le manager consacre aux moments de
réflexion et de conception afin d’obtenir à une définition d’objectifs globales et des objectifs spécifiques
en termes de Résultats mesurables objectivement par les indicateurs de performances qu’il convient
d’élaborer.

-Prendre du recul pour la réflexion et en même temps poursuivre ou faire poursuivre les autres activités
qui s’opèrent dans l’organisation. Et c’est justement au sein des activités menées dans l’organisation que
le manager fera traduire sa vision stratégique à savoir analyser une situation à partir :

- De l’écoute de ces collaborateurs

- De la communication
- Des entretiens
- Des interviews
- Des réunions
- Des consultations à domicile
- D’un style de management consultatif adhésif

On peut à bon droit comparer l’acteur de théâtre au manager. De même que l’acteur de théâtre écoute
et donne la réplique à son partenaire, l’émotion qu’inspire la scène tout en gardant les déplacements et
les attitudes correspondantes à la scène, de même, le manager doit rester à la fois présent pour
résoudre les problèmes quotidiens et conscient des conséquences des décisions sur le plan stratégique.
Le manager doit avoir une double vigilance sinon très vigilent.

2) QUID DE SON EXPERTISE TECHNIQUE PERSONNELLE ? DEUIL OÙ TRANSFORMATION

Un manager qui n’a pas d’expérience se trouve dans l’incapacité de pouvoir déceler la nature des
problèmes qui se posent ainsi que les yeux et les risques. Le manager très compétent, a souvent
tendance à utiliser sa compétence pour résoudre ou traiter tel ou tel problème. Or il ne faut pas que le
manager continue de faire les taches, activités opérations de ses collaborateurs. Il doit plutôt faire faire
85
le travail par eux. Le bon manager n’est pas celui qui fait mais, celui qui sait faire faire. Le manager n’est
pas celui qui a pleins de papiers ou pleins de dossiers sur son bureau mais celui qui sait faire faire le
travail par ses collaborateurs. Même si le collaborateur a une façon ou une manière différente de traiter
les dossiers, le manager doit lui accorder sa confiance et le laisser maître de ses décisions et
recommandations à lui faire en termes de propositions et de recommandations. Même si cela apparait
pour le manager comme un travail’de ‘’DEUIL””, il doit l’accepter comme tel d’autant plus que le bon
manager n’est pas celui qui fait, mais celui qui sait Faire faire.

Le bon manager reste en qualité de donneur de conseil aux collaborateurs techniciens qui doivent faire
le travail, qui doit exécuter les opérations, tâches et activités. Cela certes, comme nous l’avons souligné
plus haut peut bien paraitre pour certains comme un travail de DEUIL par rapport aux compétences
techniques du manager :

- À avoir le sentiment d’être dépassé techniquement,

- À penser que la politique de l’organisation est de faire la place aux jeunes,
- À estimer qu’il n’a plus à s’intéresser aux questions techniques,
- À avoir des dégouts envers l’expertise envers leurs collaborateurs en charge des dossiers
et à guetter les premiers faux pas pour reprendre les dossiers à traiter. Le manager n’a
pas à faire son DEUIL de ses compétences techniques mais il doit plutôt avoir une double
compétence :
- Définir des objectifs, des normes de qualité et e concevoir et élaborer une batterie
d’indicateurs de performance lui Permettant d’avoir un système de contrôle approprié
- Celle de se comporter en qualité d’aide et de conseiller des collaborateurs. De ce fait, il
jouera certes un rôle de pédagogie. La pédagogie étant une nouvelle technicité

3) LA SCHIZOPHRENIE DU MANAGER

Outre, prendre de la hauteur et acquérir une vision stratégique de son poste puis QUID de son
expérience technique personnelle ? DEUIL ou transformation, la troisième (3eme transformation) du
manager consiste à Représenter la direction auprès de son équipe et son équipe auprès de la direction.
Si le manager n’arrive pas à assurer cette double communication (etAvec la direction et avec son
équipe), cela va se traduire par les comportements de types :

- Il se comporte comme un représentant du personnel

- Ils ont décidé ça là-haut moi-même je suis comme vous je n’y peux rien, Il faut faire
avec…

86
- Comportement comme s’il était un simple représentant du personnel Auprès de la
direction et y tient des propos suivants : « ils ont décidé ça la Haut moi je suis comme
vous je, n’y peux rien. Il faut faire avec…»

- Comportement désagréable vis-à-vis de ses collaborateurs. Dans ce cas, il Devient

autoritaire vis-à-vis de ses collaborateurs

87
 ANNEXES

SUJET DE MANAGEMENT : FONCTION PUBLIQUE

88
 CORRECTIONS DE SUJETS DU CONCOURS DE LA FONCTION PUBLIQUE
2021
SUJET1 : Le management comme une science et/ou un Art

INTRODUCTION
Il convient de définir la science et l’art.
Est considéré comme science :
Toute discipline qui a un objectif précis, objectif dont la réalisation
nécessite que l’on émette des hypothèses et que l’on ait une
méthodologie qui fait appelle à la mesure, a la quantification a
l’estimation et à l’expérimentation tout en utilisant des instruments de
quantification que sont les statistiques, la démographie, les
mathématiques pour obtenir les résultats.
La science suppose que l’on ait des attitudes.
L’art quant à lui peut être définir comme étant :
L’art fait appelle à des aptitudes qui peuvent être innées en personne
ou à défaut que l’on peut acquérir de par la formation.
Il convient donc d’examiner :
- Le management comme une science(I)
- Le management comme un art (II)
- Le management comme science uniquement ou art uniquement
(III)
- Le management comme à la fois une science et un art (IV)

I. LE MANAGEMENT COMME UNE SCIENCE

89
Le management est une science car il a des attitudes qui font appellent
aux techniques de gestion qui se déclinent en :
 Quatre grande (4) fonctions à savoir :
 La fonction de planification
 La fonction d’organisation
 La fonction de direction
 La fonction de suivi des évaluations et contrôle
Et en
 Une fonction spéciale : la fonction des projets

II. LE MANAGEMENT COMME UN ART

le management est un art car il necessite des aptitudes qui appellent
des comportements différents dans l’organisation qui exigent des
habiletés de direction qui se déclinent en :
- Savoir ecouter
- Savoir communiquer
- Savoir conduire une reunion
- Savoir négocier
- Savoir gérer les conflits
- Savoir détecter les leaders
- Savoir persuader
- Savoir motiver
- Savoir conduire
- Savoir drainer
- Savoir coacher
- Savoir piloter
- Savoir avoir une stratégie

90
 III. LE MANAGEMENT COMME SCIENCE OU UN ART
Defini et conçu comme tel suppose que le management peut etre
entendu comme une science uniquement ou comme un art
uniquement.
S’il est conçu comme une science uniquement cela suppose que tous les
problèmes qui se posent doivent être résolus uniquement avec le volet
scientifique. Or les problèmes qui se posent en termes de conflit entre
les hommes (conflit, d’autorité, d’insubordinations, d’infériorité de
genre…) ne peuvent pas être résolus avec la science uniquement.
C’est fort de cela, à l’époque le président FELIX HOUPHOUET BOIGNY
disait que les problèmes qui se posent entre les hommes ne peuvent
pas être résolus. Il faut les déplacer.
Le président FELIX HOUPHOUET BOIGNY avait raison temps car à cette
époque, le management n’était pas encore introduit dans la gestion des
organisation publiques de Cote D’IVOIRE. Depuis l’introduction du
management dans la gestion des organisations publiques de la COTE
D’IVOIRE, (en 1999).
La science à elle seule ne peut plus suffire. Il n’est plus question de
déplacer les problèmes qui se posent entre les hommes.
De même le seul volet art ne suffit plus gérer les conflits cela était
possible dans les sociétés traditionnelles régies à l’époque par les uns,
les coutumes, les traditions, la doctrine économique et l’analyse.
Depuis que nos sociétés ivoiriennes se sont modernisées grâce à la
révolution industrielle, technique et technologie, l’art seul ne suffit plus
il faut ajouter à l’art, la science.

IV. LE MANAGEMENT COMME SCIENCE ET ART

Le management est à la fois une science et un art
Dès que nous avons à manager plus de deux (02) personnes
91
Il va en résulter :
- Des problèmes qui pourrons être résolus avec la science
- Des conflits dont la science ne peut pas résoudre et qui appellent
des habiletés, des aptitudes en termes de :
 Savoir écouter
 Savoir communiquer
 ‘’
 ‘’
 ‘’
 ‘’
 ‘’
D’où le management est une science et un art.

92
CORRECTION DU SUJETS N°
THEME OU SUJET: IMPACT DE L’ENVIRONNEMENT SUR LE
MANAGEMENT DES ORGANISATIONS PUBLIQUES DE COTE D’IVOIRE

INTRODUCTION
Il convient en introduction de définir l’organisation et l’environnement
ces définitions nous permettront de dégager la problématique
L’organisation est définie comme étant un système composé de cinq (5)
sous système à savoir:
- Le sous système raison d’etre
- Le sous système structure
- Le sous système psycho social
- Le sous système technique et technologique
- Le sous système management
L’environnement quant à lui est composé de micro environnement et
de macro environnement.
Le micro environnement qualifié d’environnement immédiat ou proche
est composé de:
- Demandeurs (clients)
- Fournisseurs
- Revendications
- Compétiteurs
- Régulateurs
Le macro environnement quant à lui est l’environnement lointain de
l’organisation et il est constitué de:
- Contexte économique
- Contexte démographique
- Contexte politique
- Contexte social
93
 - Contexte culturel
- Contexte religieux
- Contexte historique
- Contexte général et environnemental
Caractérisé par:
 L’inflation démographique
 La chute du mur de Berlin
 L’hégémonie Américaine
 Le développement des moyens de communication
 Les crises systémiques
 Ala crise ivoirienne
Ces définitions nous amènent à analyser l’impact positif et négatif de
ces différents éléments de l’environnement sur l’organisation suivant
deux (2) points:

I. IMPACTS POSITIFS DE L’ENVIRONNEMENT SUR LE

MANAGEMENT DES ORGANISATIONS DE COTE D’IVOIRE

II. IMPACTS NEGATIFS SUR LE MANAGEMENT DES

ORGANISATIONS PUBLIQUES DE COTE D’IVOIRE

94
 CORRECTION DE SUJET
SUJET : PERFORMANCE ET EFFICIENCE DANS LES ORGANISATIONS
PUBLIQUES DE COTE D’IVOIRE

Il convient de bien cerner ces trois concepts (qualité, performance et

efficience) puis de bien comprendre leur domaine ou champs
d’application.
D’abord le domaine d’application
- La qualité porte sur les intrants ou facteurs de produits
- La performance portée sur la technique de transformation dans
l’organisation ou technique de gestion ou le style de management
tant sur le volet science que sur le volet art.
- L’efficience quant à elle porte sur les résultats, les extrants, les out
puts des biens et services et produits finis qui sortent de l’unité de
production
Ensuite et enfin les définitions.
L’efficience peut être défini comme étant un extrant, ou bien et service
ou produit fini ou out put, produits à moindre cout et qui satisfait les
demandeurs, les consommateurs, les populations, les clients, les
contribuables.

La performance étant l’action de réaliser des produits efficients c’est-à-

dire de produire à cout moindre et satisfaire les clients.

95
 CORRECTION DE SUJET

L’image porte sur deux (2) plans. Le premier contient un bouvier qui
avec une canne dirige, draine, conduit un troupeau de 100 bœufs vers
le point d’eau et les points d’herbe puis le soir les ramener ramener au
pâturage.
De même avec une seule canne un berger conduit son troupeau de 100
moutons vers les points d’eau et les point d’herbe et le soir les ramener
au pâturage.
L’objectif étant que les bœufs ou les moutons puissent brouter et boire
et revenir au pâturage.

Le 2ème plan montre un leader, manager qui en face de lui 100 cadres
qu’il doit manager. Et pour manager de façon performante les 100
cadres il lui faut 100 cannes à chacune des personnes sa canne. Car
chacune des personnes à des spécificités propres des préoccupations.
Il faut bien connaitre chacune des personnes tant dans l’organisation
publique qu’à l’extérieur de l’organisation. C’est l’adage selon lequel si
on donne 100 bœufs à un bovin il lui faut une canne et donner 100
cadres à un manager il lui faut 100 cannes.

96
97