UNIVERSITE D’ANTANANARIVO

---------------------
---------------------o0o---------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
---------------------
---------------------o0o---------------------
MENTION GESTION
---------------------
---------------------o0o---------------------
MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLOME DE MASTER EN
SCIENCES DE GESTION
---------------------
---------------------o0o---------------------
PARCOURS : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRO CONTROLE
---------------------
---------------------o0o---------------------

Thème :

Essai de mise en place d’un manuel de procédures

administratives et financières
Cas de Madagascar Entreprise
Entreprises Développement

Présenté par :

ANDRIANINA Tsiry

Sous l’encadrement de

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur SOLOFOMIARANA Monsieur RANDRIAMANANTENA

RAPANOEL Tsirinirina Landry Tsao
Maître de Conférences Directeur Exécutif MED

Année universitaire : 2018/2019

Session : 26 FEVRIER 2021
 UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
---------------------
---------------------o0o---------------------
DOMAINE DES SCIENCES DE LA SOCIETE
---------------------
---------------------o0o---------------------
MENTION GESTION
---------------------
---------------------o0o---------------------
MEMOIRE EN VUE DE L’OBTENTION DU DIPLÔME DE MASTER EN
SCIENCES DE GESTION
-----------------
---------------------o0o---------------------
PARCOURS : COMPTABILITE, AUDIT ET CONTRÔ CONTRÔLE
---------------------
---------------------o0o---------------------

Thème :

Essai de mise en place d’un manuel de procédures

administratives et financières
Cas de Madagascar Entreprise
Entreprises Développement

Présenté par

ANDRIANINA Tsiry

Sous l’encadrement de

Encadreur Pédagogique Encadreur Professionnel

Monsieur SOLOFOMIARANA Monsieur RANDRIAMANANTENA

RAPANOEL Tsirinirina Landry Tsao
Maître de Conférences Directeur Exécutif MED

Année universitaire : 2018/2019

Session : 26 FEVRIER 2021
 i

REMERCIEMENTS
Avant toute chose, nous tenons, tout d’abord, à remercier le SEIGNEUR pour son amour, son
salut, sa bénédiction et sa grâce qui nous a permis de mener à terme ce mémoire.

Nous adressons nos vifs et sincères remerciements à toutes les personnes qui nous ont apporté
leur aide dans la réalisation et dans l’aboutissement du présent mémoire, en particulier :

- Monsieur RAVELOMANANA Mamy Raoul, Professeur Titulaire, Président de

l’Université d’Antananarivo, pour les sacrifices qu’il fait afin d’assurer le bon
fonctionnement de l’Université.
- Monsieur RAVOKATRA ANDRIAMIARISOA Seth, Maître de Conférences,
Doyen du Domaine des Sciences de la Société de l’Université d’Antananarivo, de
nous avoir accepté au sein de la faculté.
- Madame RANDRIAMBOLOLONDRABARY Corinne, Professeur Titulaire,
Chef de la Mention Gestion, qui déploie de grands efforts pour veiller à la bonne
marche de nos études.
- Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur Titulaire, Directeur des
Centres d’Etude et de Recherche en Gestion, qui nous a permis de consulter les
mémoires disponibles au sein du centre facilitant nos travaux de recherche
documentaires.
- Monsieur SOLOFOMIARANA RAPANOEL Tsirinirina, Maître de Conférences,
notre encadreur pédagogique, pour ses précieux conseils et son encadrement malgré
ses nombreuses responsabilités et contraintes professionnelles.
- Monsieur RANDRIAMANANTENA Landry Tsao, Directeur Exécutif de
Madagascar Entreprises Développement, notre encadreur professionnel, pour nous
avoir permis d’effectuer notre stage au sein de l’Association et nous avoir supervisés
tout au long de ce mémoire malgré ses contraintes professionnelles.
- Tous les collaborateurs de Madagascar Entreprises Développement, pour leurs
conseils qui nous ont permis d’avancer dans notre réflexion.
- Tout le corps enseignant de la Faculté d’Economie, de Gestion et de Sociologie, pour
sa contribution à notre enseignement.

Enfin, j’adresse mes plus sincères remerciements aux membres de ma famille, amis et proches
pour leurs soutiens et encouragement.
 ii

SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
SOMMAIRE
LISTE DES ABRÉVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
LISTE DES ANNEXES
INTRODUCTION GÉNÉRALE
Partie 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ETUDE
Chapitre 1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE
Section 1. Présentation générale de MED
Section 2. Structure organisationnelle

Chapitre 2. CADRE CONCEPTUEL THEORIQUE

Section 1. Généralités sur le contrôle interne
Section 2. Généralités sur le manuel de procédures

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

PARTIE 2 : Descrption et evaluation de l’existant
Chapitre 3. Méthodologie et description de l’existant
Section 1. Méthodologie de recherche
Section 2. Description des pratiques actuelles
Chapitre 4. Analyse de la situation actuelle
Section 1. Identification des points forts
Section 2. Identification des points faibles

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE

PARTIE 3 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Chapitre 5. Mise en place du manuel de procédures
Section 1. Présentation des procédures administratives
Section 2. Présentation des procédures financières
Chapitre 6. Discussions et recommandations
Section 1. Études d’impacts
Section 2. Recommandations et vérification des hypothèses

CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE

CONCLUSION GÉNÉRALE
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
 iii

ANNEXES
TABLE DES MATIÈRES
 iv

LISTE DES ABRÉVIATIONS

AFD Agence Française de Développement
AG Assemblée Générale
AICPA American Institute of Certified Public Accountants
BAP Bon à payer
BC Bon de Commande
BL Bon de Livraison
BPA Bon pour accord
CA Conseil d'administration
CGS Centre de Gestion et de Services
CNaPS Caisse Nationale de Prévoyance Sociale
COCO Criteria on Control Committee
COSO Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
CRM Customer Relationship Management
DA Demande d'Achat
DCD Diagramme de Circulation de Document
DE Directeur Exécutif
DNS Déclaration Nominative des Salaires
FBG Formation de Base en Gestion
FPP Formation Porteur de Projet
FRNS Fournisseur(s)
FS Formation Spécialisée
IECD Institution Européenne de Coopération et de Développement
IFACI Institut Français de l'Audit et du Contrôle Internes
MED Madagascar Entreprises Développement
MO Manager Opérationnel
NDF Notes De Frais
OECF Ordre des Experts Comptables Français
OSTIE Organisation Sanitaire Tananarivienne Inter Entreprises
PME Petites et Moyennes Entreprises
RAF Responsable Administratif et Financier
RED Réseau Entreprise Développement
TDR Termes De Références
TPE Très Petites Entreprises
 v

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Programme d’action de l’IECD à Madagascar........................................................ 8
Tableau 2 : Forme de présentation des QCI ............................................................................. 34
Tableau 3 : Extrait tableau de suivi des équipements MED .................................................... 41

LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Organigramme de Madagascar Entreprises Développement ................................... 15
Figure 2 : Calendrier de reporting financier MED ................................................................... 36
Figure 3 : Procédure de consultation des fournisseurs ............................................................. 46

LISTE DES ANNEXES

Annexe 1 : Guide d’entretien .................................................................................................. viii
Annexe 2 : Grille d’analyse des tâches .................................................................................... xv
Annexe 3 : Grille d’analyse des tâches (suite) ........................................................................ xvi
Annexe 4 : Questionnaire du contrôle interne ........................................................................ xvii
Annexe 5 : Extrait Procédures RH Finalisées MED ............................................................. xxiii
Annexe 6 : Proposition procédure de traitement mensuel de la paie ................................... xxvii
Annexe 7 : Proposition procédure de déclaration mensuelle IRSA ...................................... xxix
Annexe 8 : Proposition procédure de déclaration cotisation sociale CNaPs et OSTIE ......... xxx
Annexe 9 : Proposition modèle de Demande d’Achat .......................................................... xxxi
Annexe 10 : Proposition procédure « Expression du besoin »............................................. xxxii
Annexe 11 : Proposition procédure d’engagement des dépenses........................................ xxxiii
Annexe 12 : Proposition modèle de Bon de Commande .................................................... xxxiv
Annexe 13 : Proposition procédure de réception de la livraison fournisseur ....................... xxxv
Annexe 14 : Proposition procédure de traitement et règlement des factures fournisseurs . xxxvi
Annexe 15 : Proposition procédure de prise en compte d’une immobilisation................. xxxviii
Annexe 16 : Proposition procédure d’ « inventaire physique immobilisations » ..................... xl
Annexe 17 : Proposition procédure « entrée en stock » ......................................................... xliii
Annexe 18 : Proposition procédure « sortie de stock » .......................................................... xliv
Annexe 19 : Proposition procédure cycle budget ................................................................... xlvi
Annexe 20 : Proposition procédures traitement des encaissements ....................................... xlix
Annexe 21 : Proposition procédure traitement des décaissements ............................................ li
Annexe 22 : Proposition procédure de suivi et de contrôle du compte banque ........................ lii
 1

INTRODUCTION GÉNÉRALE
Les gouvernements sans exception ont toujours eu pour préoccupation majeure la recherche
de l’amélioration des conditions de vie de leurs populations. Mais dans de nombreux pays où
subsiste la pauvreté, l’État se retrouve souvent dans l’incapacité d’assurer dans des conditions
satisfaisantes des services de base essentiels comme la santé, l’éducation et la sécurité. Devant
cette situation, des organisations internationales sont amenées à financer des projets ou
programmes de développement qui visent l’amélioration des conditions et du niveau de vie de
la population.

La mise en œuvre de ces projets ou programmes et la gestion de leur financement sont

généralement confiées à des organismes publics, des organismes à but non lucratif
internationaux ou nationaux. Ces bailleurs de fonds exigent de plus en plus la mise en place
de cadre permettant une maîtrise des activités de ces organisations. Les associations à but non
lucratif n’en font pas exception.

Madagascar Entreprises Développement, une association à but non lucratif de droit Malagasy,
fait partie de ces organismes qui exécutent des programmes/projets de développement pour le
compte de bailleurs internationaux. En partenariat avec l’Institut Européen de Coopération et
de Développement, l’association met en œuvre à Madagascar le programme TPE, un
programme d’appui destiné à soutenir le développement des TPE et des PME.

En effet, il devient crucial pour les organisations, telles que MED, d’assurer l’atteinte des
objectifs, de garantir la bonne gestion des subventions reçues conformément aux conditions
imposées par les bailleurs afin d’acquérir et de maintenir leur confiance et assurer ainsi la
continuité des financements.

Pour l’atteinte de ces objectifs, ces organisations sont amenées à mettre en place des systèmes
et des outils de gestion appropriés leur permettant de maîtriser leurs activités et de réaliser de
manière efficace et efficiente leurs objectifs. Dans cette optique, on observe l’intérêt
grandissant de ces organisations pour la mise en place d’un contrôle interne efficace.

Selon le Conseil de l’Ordre des Experts Comptables, « le contrôle interne est l’ensemble des
sécurités contribuant à la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la
protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l’information, de l’autre l’application
des instructions de la direction et de favoriser l’amélioration des performances. Il se manifeste
par l’organisation, les méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise pour
 2

maintenir la pérennité de celle-ci »1. Cette définition du contrôle interne, entendu comme un
dispositif de l’organisation, défini et mis en œuvre sous sa responsabilité, aide à comprendre
l’intérêt qu’il suscite. La notion de contrôle interne évoque la notion de maîtrise des activités
compte tenu des objectifs et contraintes de l’organisation.

Le contrôle interne d’une organisation ne peut se faire que sur la base d’un certain nombre
d’éléments. Il y a les objectifs permanents du contrôle interne qui sont la fiabilité et l'intégrité
des informations financières et opérationnelles, l'efficacité et l'efficience des opérations, la
protection du patrimoine, le respect des lois, règlements et contrats. À cela s’ajoutent les
acteurs, l’ensemble de moyens, comportements, procédures et actions à mettre en œuvre.
C’est les conditions à respecter pour atteindre l’objectif qui est, maîtriser l’activité.

Pour les dirigeants des associations, la nécessité d’un manuel de procédures découle
principalement du souci de disposer d’un outil qui définit les différentes étapes de traitement
de toutes leurs opérations, les tâches à accomplir et les niveaux de responsabilités de chaque
acteur de l’organisation. Cela dans le but de garantir la transparence et l’efficacité dans la
gestion de leurs ressources et de leurs activités. Et si son utilité n’est plus à démontrer la
question est de savoir : « Dans quelle mesure la mise en place d’un manuel de procédures
peut-elle contribuer à l’amélioration de la performance de l’organisation ? »

Le contrôle interne et le manuel de procédures deviennent une nécessité dans la gestion

efficace de toute organisation, que ce soit dans les entreprises du secteur marchand ou dans
les associations à but non lucratif.

Le manuel de procédures décrit de manière détaillée la nature et le contenu des tâches à

exécuter pour chaque opération de gestion administrative et financière. Avoir un manuel de
procédures peut contribuer à l’atteinte des objectifs fixés dans l’organisation. Chaque entité
doit avoir un manuel de procédures qui lui est propre selon ses orientations et ses objectifs. À
ce jour Madagascar Entreprises Développement ne dispose pas d’un tel document de
référence. Les directives sont transmises par des notes de service émanant de la direction ou
se limitent à de simples instructions verbales. Au regard d’un tel constat, et pour répondre à la
question soulevée précédemment, nous avons choisi pour thème de notre mémoire « Essai de
mise en place d’un manuel de procédures administratives et financières : Cas de
Madagascar Entreprises Développement. »

1
Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, 2012, page 3
 3

Le contrôle interne2, selon Alain MIKOL (1998), est un système d’organisation qui intègre
des procédures de traitement de l’information et des procédures de vérification du bon
fonctionnement de ces traitements, soit une traçabilité des étapes d'exécution des opérations.
En d'autres termes, un manuel de procédures administratives et financières donnant une
description détaillée des procédures, de l'organisation, de la nature et du contenu des tâches
qui sont exécutées pour chaque opération sur le plan administratif, financier et comptable.
L’existence d’un manuel de procédures formel constitue donc le signe d’une gestion efficace.

À travers ce mémoire, l’objectif général est d’essayer de mettre en place un manuel de

procédures visant l’amélioration de l’exécution des différentes opérations administratives et
financières réalisées par l’Association favorisant ainsi une gestion saine de l’organisation. Ce
qui permettra de proposer et formaliser de nouvelles procédures. De cet objectif général
émanent les objectifs spécifiques suivants :
- Vérifier l’efficacité des dispositifs de contrôle interne existant dans l’organisation ;
- Contribuer à assurer la permanence des méthodes dans les traitements des opérations de
MED en la dotant d’un manuel de procédures qui puisse garantir un contrôle interne efficace ;
- Élaborer un document d’évaluation du contrôle interne.

Afin d’atteindre ces objectifs et pour apporter une réponse à la problématique énoncée, notre
recherche se portera sur la vérification de deux hypothèses :
- La première hypothèse est : un bon système de contrôle interne permet de maîtriser les
activités et d’améliorer la performance de l’organisation ;
- Et la seconde est : l’existence de procédures permet de s’assurer que les instructions de la
direction sont appliquées, ce qui permet de maîtriser les activités.
Ces hypothèses constitueront la base de notre étude et vont être démontrées tout au long de ce
travail.

Dans tout travail de recherche, la méthodologie et le plan tiennent une importance non
négligeable. Pour l’élaboration de ce mémoire, les méthodologies adoptées ont été
premièrement le recueil des données à travers les entretiens auprès de divers responsables, la
recherche bibliographique, l’observation sur terrain et la rédaction. Deuxièmement, l’analyse
et le diagnostic grâce à des outils d’analyse tels que la grille d’analyse des tâches et le
questionnaire de contrôle interne.

2
Le contrôle interne, Alain MIKOL, PUF, Collection Que Sais-Je, 1ère Ed, 1998, page 4
 4

Le développement de notre thème sera structuré en trois parties. La première partie présentera
dans un premier chapitre le cadre organisationnel de notre étude, Madagascar Entreprises
Développement. Ensuite, nous présenterons dans un deuxième chapitre le cadre théorique, en
abordant les généralités sur le contrôle interne, le manuel de procédures ainsi que la finalité
des procédures dans une organisation et son lien avec le contrôle interne.

La deuxième partie traite de l’analyse du sujet et de l’existant. Dans un premier temps, nous
aborderons la description de la méthodologie de recherche adoptée et la situation existante.
Puis dans un second temps, nous procèderons à l’évaluation de la situation décrite
précédemment afin de réaliser un diagnostic sur le thème en présentant les forces et faiblesses
relevées.

La troisième et dernière partie présentera le manuel de procédures établi et servira à apporter

des solutions et des recommandations nécessaires pour sa mise en place. Elle sera également
consacrée à la vérification des deux hypothèses qui soutiennent notre étude et à l’étude
d’impact des solutions apportées.
 5

PARTIE 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ETUDE

Toute organisation a pour but d'assurer, à l'aide de ses moyens, l'atteinte des objectifs
librement fixés. Elle doit, dans ce sens, mettre en place un système de contrôle interne
efficace lui assurant la bonne maîtrise de ses activités. Cette efficacité peut être basée sur la
formalisation des procédures établissant les consignes à tous les niveaux de responsabilités.

Cette formalisation est un projet interne qui nécessite une connaissance préalable de
l’organisation et de son fonctionnement. La prise de connaissance du périmètre sur lequel se
porte l’étude est donc une étape à ne pas négliger.

L’objet de cette première partie est d’une part de faire connaître l’organisation qui constitue le
cadre de l’étude et d’autre part de poser les bases théoriques de notre analyse. Elle sera
subdivisée en deux chapitres. Le premier chapitre nous donnera un aperçu général de
l’organisation. Cela nous permettra d’en apprendre davantage sur l’entité en discernant ses
spécificités. Le second abordera les généralités sur ce qu’on entend par « Contrôle interne » et
« manuel de procédures ».
 6

Chapitre 1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE

Avant d’aborder le vif du sujet, la prise de connaissance du périmètre sur lequel l’étude a été
réalisée constitue un préalable essentiel. Ce chapitre constitué de deux sections donne dans
ses grandes lignes une description générale de l’organisation objet de notre étude, Madagascar
Entreprises Développement, à travers son historique, ses missions, ses objectifs, ses activités
ainsi que sa structure organisationnelle.

Section 1. Présentation générale de MED

Cette section se porte sur la présentation générale de Madagascar Entreprises Développement.
Elle présente son historique, sa mission, sa relation avec l'Institut Européen de Coopération
pour le Développement, son objectif et ses activités.

1.1. Historique
Madagascar Entreprises Développement (MED) est une association à but non lucratif créée en
2013. Lors de sa création, l’association gérait deux centres, l’un à Andravoahangy et l’autre à
67Ha où se trouvait son siège social.

En 2017, les fondateurs de l’association décident de déclarer formaliser légalement la

constitution de l’association en effectuant un dépôt de déclaration d’existence auprès du
Faritany.

À Madagascar, le cadre juridique des associations à but non lucratif est régi par
l’Ordonnance n° 60-133 du 3 octobre 1960 portant régime particulier des associations.
Cette ordonnance définit l’association comme étant « la convention par laquelle deux ou
plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou
leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices »3.

En avril 2019, les deux centres ont été fusionnés en un seul centre de gestion et le siège social
de l’association a été transféré à Tsaralalàna.

Depuis maintenant six (6) ans, Madagascar Entreprise Développement exerce ses activités à
Madagascar, même si elle n’a acquis le statut d’association à but non lucratif de droit
malagasy que depuis deux ans.

3
Ordonnance N°60-133 du 3 octobre 1960 portant régime particulier des associations à Madagascar
 7

1.2. Missions4
À Madagascar, les petites entreprises informelles, artisans et commerçants, représentent le
premier bassin d’emploi et constituent la principale source de revenus pour des millions de
personnes. Toutefois, ces petites entreprises sont fragiles, car leur activité est souvent initiée
de manière spontanée, par nécessité et sans les compétences suffisantes, notamment en
gestion. La majorité de ces petites entreprises a ainsi une durée de vie inférieure à cinq ans.

Partant de ce constat, l’Institut Européen de Coopération et de Développement (IECD) a

décidé de mettre en œuvre à Madagascar un programme d’appui aux Très Petites Entreprises
(TPE). Le programme accompagne les bénéficiaires, chefs de petites entreprises ou porteurs
de projet, à l’utilisation des outils de gestion et aux principes de management, principalement
par des formations et un suivi personnalisé.

Madagascar Entreprises Développement assure, depuis 2013, le déploiement du programme

d’appui aux TPE de l’IECD à Madagascar. Elle s’est engagée à promouvoir les activités axées
sur le développement des Très Petites (TPE), Petites et Moyennes Entreprises (PME) présent
à Madagascar.

1.3. Partenariat IECD – MED

L’Institut Européen de Coopération et de Développement (IECD) est à l’origine du
programme mis en œuvre par Madagascar Entreprises Développement. Il constitue son
partenaire principal.

1.3.1. L’IECD en bref

L’Institut Européen de Coopération et de Développement ou IECD est une organisation à but
non lucratif reconnu d’utilité publique basée à Paris. Elle a été fondée en 1988 à l’initiative
d’entrepreneurs et d’universitaires. L’IECD est actuellement présent dans 15 pays : la France,
cinq pays situés en Afrique Subsaharienne, cinq au Proche Orient (dans le bassin
Méditerranéen), trois en Asie du Sud Est et un pays de l’océan Indien à savoir Madagascar.
L’IECD a pour mission la mise en œuvre de projets de développement socio- économique
spécifiquement dans les domaines du renforcement de structures éducatives, sanitaires et
sociales ; de la formation professionnelle et d’appui aux très petites entreprises.

4
Rapport annuel de l’Institut Européen de Coopération et de Développement 2018, page 48
 8

1.3.2. L’IECD à Madagascar

Présent à Madagascar depuis 1989, l’IECD a mis en œuvre cinq programmes résumés dans le
tableau suivant :

Tableau 1 : Programme d’action de l’IECD à Madagascar

Nom du Programme Objet/Mission Partenaire local
CERES : Centres - Lutte contre l’échec scolaire des jeunes PROMES : Association pour
d’Education et de ruraux de la région de Fianarantsoa la Promotion Economique et
- Accompagnement des plus méritants du
REnforcement Scolaire collège au lycée Sociale

SESAME - Accompagnement dans la préparation et PROMES

soutien pendant les études secondaires jusqu’à
L3 (prise en charge de l’hébergement et des
frais scolaires)
- Soutien à la recherche d’emploi
La RIZIERE - Ecole hôtelière Lycée Saint François Xavier
- Formation professionnelle axée sur les Fianarantsoa
besoins du secteur hôtelier pour les jeunes en
situation de précarité
- Lutte contre la drépanocytose IMRA
(dépistage, suivi et prise en charge)
- Action de sensibilisation
TPE Pôle- - Programme d’appui aux très petites MED : Association
Entrepreneuriat entreprises Madagascar Entreprises
- Formation professionnelle en base de
gestion Développement
Source : Rapport annuel de l’IECD, 2014

Pour chaque programme d’action, l’IECD s’appuie sur le partenariat avec des associations
locales pour la mise en œuvre et le déploiement. La réalisation de ces programmes contribue à
la création d’association dans chaque pays d’intervention. Afin d’appuyer les partenaires
locaux dans la mise en œuvre et la gestion des projets, l’IECD a ouvert des délégations au
Cameroun, en Côte d’Ivoire, au Proche-Orient, à Madagascar et dans les Territoires
palestiniens. Il détache également sur le terrain des assistants techniques et des chefs de projet
(1 an minimum). Enfin, l’IECD fait appel à des experts techniques pour garantir la pertinence
des projets.

1.3.3. Le Réseau Entreprises Développement

MED fait partie d’un réseau appelé « Réseau Entreprises Développement » ou RED
composé actuellement de cinq membres. En effet, le programme TPE Pôle-Entrepreneuriat
 9

est maintenant déployé dans neuf pays d’Afrique. Le RED a été conçu pour mettre en relation
les associations qui déploient le programme.

Le Réseau Entreprises Développement rassemble aujourd’hui l’IECD et quatre (04)

associations qui développent et exécutent le programme d’appui aux très petites entreprises
TPE dans quatre pays de l’Afrique. Ces associations sont constituées par Cameroun
Entreprise Développement (CED), Côte d’Ivoire Entreprises Développement (CIED), de RDC
Entreprises Développement (RDCED) et Madagascar Entreprises Développement (MED). Le
réseau organise des séminaires annuels d’échanges entre les responsables nationaux de
l’IECD et les chefs de projet de chaque pays. Les échanges se portent sur le partage
d’expérience et la mise en commun des ressources développées dans la mise en œuvre du
programme en vue d’améliorer la qualité des prestations proposées et de renforcer l’efficacité
du programme.

1.4. Objectif
L’objectif poursuivi par MED est de favoriser un changement de mentalité des personnes
bénéficiaires du programme TPE, afin qu’ils passent d’une logique de subsistance à une
logique de développement et de croissance durable, structurée et génératrice de revenus. Il
s’agit de leur donner les moyens de participer activement au développement du pays. Cela en
leur permettant d’acquérir les compétences nécessaires pour lancer et/ou pérenniser leur
activité.

Les formations proposées leur permettent de gagner en confiance et de prendre conscience de

leur statut de chef d’entreprise, responsable et capable de planifier le développement de leur
structure.

1.5. Activités
L’association a pour activité la formation et l’accompagnement des entrepreneurs des TPE et
PME. Les formations dispensées par MED ont pour cible les entrepreneurs et les futurs
entrepreneurs tout secteur d’activité confondu.

1.5.1. Types de formation

Les programmes de formation au sein de MED sont de trois sortes :la Formation de Base en
Gestion (FBG) destinée aux entrepreneurs déjà en activité, la Formation Porteur de Projet
(FPP) pour les entrepreneurs en devenir et les Formations Spécialisées (FS) destinées aux
entrepreneurs ayant suivi préalablement l’un des deux types de formation précédents.
 10

La Formation de Base en Gestion est destinée à familiariser les chefs des TPE et PME à
l’utilisation d’outils de gestion dans la gestion quotidienne de leurs activités. Elle intègre des
notions telles que le pilotage de l’entreprise, la finance, les ventes, le marketing et les
ressources humaines. Durant la formation, cinq visites auprès des bénéficiaires sont faites par
les formateurs pour constater l’application des acquis et pour s’entretenir avec eux des points
à renforcer.

La Formation Porteur de Projet s’adresse à toute personne désireuse de se lancer dans

l’entrepreneuriat. L’objectif de cette formation est d’aider les bénéficiaires à préciser leur idée
d’entreprise et à le transformer en projet en les aidants à construire leur business plan. Cinq
séances d’entretien individuel est prévu pendant la formation afin de suivre l’évolution de
l’élaboration du business plan.

Ces deux types de formation sont dispensés en salle dans les locaux de l’association pendant
une durée de deux mois et demi chacun.

La Formation Spécialisée quant à elle est destinée à renforcer les connaissances de

l’entrepreneur concernant un domaine précis de la gestion de l’entreprise. Il peut s’agir d’une
formation spéciale en management, en comptabilité, en analyse financière, en gestion des
ressources humaines, en marketing ou en informatique.

Chaque formation est sanctionnée par un certificat délivré par MED.

L’accompagnement consiste à un suivi individuel et personnalisé post formation s’étalant sur

une période de 12 mois pour la FBG et la FPP. Le suivi consiste à constater l’application des
acquis durant la formation, c’est-à-dire l’utilisation des outils de gestion dans la gestion
quotidienne de l’activité, par le bénéficiaire pour ceux qui sont déjà en activité.

Madagascar Entreprises Développement réalise également des prestations de formation. Ces

prestations se déroulent généralement en dehors des locaux de l’association et sont faites suite
à une convention de partenariat avec d’autres associations ou des entreprises qui en font la
demande.

1.5.2. Le club des entrepreneurs

Le Club des Entrepreneurs est une structure qui regroupe au sein de l’association les
entrepreneurs ou futurs entrepreneurs ayant suivi des formations chez MED. Le club a été mis
 11

en place pour mettre en relation les bénéficiaires des formations ou autrement dit le
réseautage.

Les bénéficiaires accèdent aux formations ainsi qu’au club moyennant des frais de formation
et des frais d’adhésion.

À travers cette première section, nous avons pu découvrir l’historique, la mission, l’objectif et
les activités de MED. Toutefois pour approfondir nos connaissances sur l’entité nous allons
nous intéresser dans la section qui suit à sa structure organisationnelle.

Section 2. Structure organisationnelle

La présentation de Madagascar Entreprises Développement nécessite un développement de
son organisation interne. L’objet de cette section est de présenter l’organisation interne de
MED et son organigramme.

2.1. Organisation
Le fonctionnement d’une association repose sur la création de différents organes.
L’organisation de Madagascar Entreprises Développement est formée par des organes qui
peuvent être classés en deux catégories : les organes d’administration et l’organe d’exécution
du projet.

2.1.1. Organes d’administration

Les organes d’administration sont formés par l’Assemblée Générale (AG) et le Conseil
d’Administration (CA).

2.1.1.1. Assemblée générale

L’Assemblée Générale est l’organe de gouvernance de l’association. Elle représente tous les
membres de l’association. Il s’agit des membres fondateurs et des personnes physiques ou
morales qui participent à la réalisation de l’objet social ainsi que des personnes physiques ou
morales qui adhèrent comme membres d’honneur.

2.1.1.2. Conseil d’Administration

Le Conseil d’Administration est formé de trois membres qui sont le Président du conseil
(PCA), le Secrétaire Général (SG) et le Trésorier. Les membres du CA sont élus, pour un
mandat de 3 ans renouvelable une (01) fois, par l’AG. Ce conseil est légalement responsable
de l’administration et de la gestion de l’organisation dans toutes ses dimensions.
 12

2.1.2. Organe d’exécution

Pour la mise en œuvre du programme TPE, l’association Madagascar Entreprise
Développement à mis en place un Centre de Gestion et de Services ou CGS tel que préconisé
par l’IECD.

Le fonctionnement du Centre de Gestion et de Services est assuré par une équipe de 9

personnes incluant le Directeur Exécutif (DE). Cette équipe est composée par : un
Responsable Administratif et Financier RAF, un Manager Opérationnel MO, cinq formateurs
et un agent d’entretien. Il est important de bien spécifier les rôles et responsabilités de chacun
d’eux.

2.1.2.1. Directeur Exécutif (DE)

Le Directeur Exécutif représente l’organe de gestion de l’association. Il est également le
représentant de l’association dans ses rapports avec les tiers. Le Directeur Exécutif est nommé
par le Conseil d’Administration. Il est lié à l’association par un contrat de travail, il est donc
salarié de l’association. Certains pouvoirs de gestion courante lui sont délégués par le CA à
qui il rend compte.

Le DE assure la mise en œuvre opérationnelle du programme TPE de l’IECD à Madagascar.

IL est donc le responsable de la gestion des opérations courantes de MED. Il coordonne les
activités du centre et assure le suivi et le contrôle de la réalisation des objectifs. Le DE est
chargé de l’élaboration du budget annuel du centre et en assure la réalisation. Il veille à la
bonne utilisation des fonds alloués au projet en accord avec les exigences des bailleurs.
Le Directeur Exécutif rassemble sous sa responsabilité directe le Responsable Administratif et
Financier ainsi que le Manager Opérationnel. Il exerce son autorité sur l’ensemble du
personnel de l’association.

2.1.2.2. Responsable Administratif et Financier (RAF)

Il est chargé de la gestion administrative et financière de MED. La gestion administrative
porte notamment sur :

- La gestion contractuelle des espaces de travail, leur aménagement et leur

entretien ;
- La gestion des documents administratifs, comptables et financiers (classement
et archivage) ;
- La logistique (gestion de l’utilisation des véhicules et du carburant) ;
 13

- La gestion des immobilisations à travers la tenue et le suivi du fichier des

immobilisations.
La gestion financière concerne essentiellement la gestion de la trésorerie et la gestion
comptable du centre de formation. Le RAF assiste le DE dans l’élaboration du budget annuel
du centre et assure le rapprochement budgétaire des dépenses engagées dans le cadre de
l’exécution du programme. Il s’occupe de la relation avec la banque. La tenue de la
comptabilité de MED incombe au RAF. Il s’occupe du traitement et de la saisie des pièces
comptables sous le logiciel Sage SAARI. IL est responsable de la confection des états
financiers, de l’élaboration et du suivi des déclarations fiscales.

Outre la gestion administrative et financière, le RAF s’occupe de la gestion des ressources

humaines. Il effectue les formalités administratives liées à l’embauche (l’enregistrement
auprès des organismes sociaux) et à la fin ou à la rupture du contrat de travail du personnel. Il
s’occupe de la gestion des dossiers du personnel. Le RAF également chargé du traitement
mensuel de la paie et de l’élaboration des états de salaire ainsi que l’édition et la distribution
des bulletins de paie. Il est en relation avec les organismes sociaux et assure le respect des
règles en vigueur en matière de sécurité sociale des employés.

2.1.2.3. Manager Opérationnel

Le Manager Opérationnel MO ou Chef de Centre qui est sous la supervision directe du
Directeur Exécutif est chargé de la planification et de la gestion des activités de formation et
de toutes les activités relatives aux bénéficiaires du CGS. Il supervise l’équipe de formateurs
et les activités de formations en assurant la coordination et la réalisation des sessions de
formation. Le MO assure conjointement avec les formateurs la coordination et la réalisation
des visites de suivi et accompagnement des bénéficiaires. Il assure le respect du calendrier de
formation, de suivi et d’accompagnement. Il est garant de la qualité des formations et des
services du centre de gestion.

Le Manager Opérationnel est également chargé de la promotion de MED et du CGS. C’est à

lui qu’incombe la préparation de plan de communication (communication audio et télévisée),
la planification de la représentation et la représentation de MED et du CGS.

En tant que chef du centre, le Manager Opérationnel assure également des tâches
administratives telles que la gestion de la base de données du centre, la planification et la
gestion des congés et des absences des membres de l’équipe, la mise à disposition des moyens
nécessaires au bon fonctionnement des activités.
 14

2.1.2.4. Formateurs
Les formateurs sont au cœur même de l’activité de l’association. Ils sont chargés de la
conduite et de l’animation des sessions de formation ainsi que de la réalisation des visites
d’accompagnement.

Les formateurs participent à la réalisation des activités liées aux formations. Il s’agit de la
prospection des bénéficiaires, le développement et la gestion des contacts, la promotion du
centre, l’accueil et l’orientation des bénéficiaires, ainsi que les tâches administratives liées
aux activités de formation et d’accompagnement. Ces tâches administratives concernent
notamment :

- le remplissage et la mise à jour de la fiche promo ;

- l’enregistrement et l’actualisation des renseignements et du suivi des
bénéficiaires sur le logiciel Salesforce ;
- le recouvrement des frais de formation et des droits d’adhésion au club ;
- le classement et archivage de tous les documents administratifs concernant la
formation ;
- la rédaction de compte rendu, rapports et échanges avec le manager et les
autres membres de l’équipe pour assurer une bonne communication et une fluidité des
informations.
Ils appuient le club des entrepreneurs dans l’organisation et l’accomplissement de ses activités
et la bonne communication entre ses membres. Ils organisent des évènements au profit des
membres du club.

2.1.2.5. Agent d’entretien

L’agent se trouve sous la supervision directe du Responsable Administratif et Financier. La
femme de ménage s’occupe de l’entretien et la propreté au quotidien des locaux de
l’association. Il est chargé de nettoyer les bureaux, les salles de formation, l’intérieur et
l’extérieur du centre ainsi que les mobiliers et les ustensiles utilisés. La gestion des matérielles
et des produits d’entretien nécessaire à la réalisation de ses tâches lui a également été confiée.

En plus de l’entretien des locaux de l’association, l’agent d’entretien s’occupe également de

l’accueil et de l’orientation des bénéficiaires et visiteurs suivant leur besoin auprès du centre.
 15

2.2. Organigramme
La structure d'une entité, est la façon suivant laquelle ses différents organes se situent les uns
par rapport aux autres. L’organigramme est la matérialisation de la structure. Il permet de
schématiser les différentes fonctions de l’entité ainsi que les liens fonctionnels,
organisationnels et hiérarchiques existant entre elles. L’organigramme ci-après tient compte
de l’organisation actuelle de Madagascar Entreprises Développement.

Figure 1 : Organigramme de Madagascar Entreprises Développement

IECD

Conseil d’Administration

Directeur Exécutif

Manager Opérationnel Responsable

Administratif et Financier

Formateurs Agent d’entretien

Source : MED, 2019

Madagascar Entreprises est une association à but non lucratif, à caractère d’agence
d’exécution de projets d’utilité publique. Cette section a permis de présenter les différents
organes de l’organisation et les rapports pouvant exister entre eux.

Madagascar Entreprises Développement ou MED est une association de droit malagasy à but
non lucratif qui œuvre dans le domaine de l’éducation. L’association déploie depuis 2013 un
programme initié par l’Institut Européen de Coopération pour le Développement. Le
programme TPE qui accompagne les dirigeants des très petites, petites et moyennes
entreprises malgaches ainsi que les futurs entrepreneurs à l’utilisation des outils de gestion et
aux principes de management. Pour assurer la bonne marche de ses activités et la réalisation
des objectifs qui lui ont été assignés, MED s’est dotée de divers organes dans son
 16

organisation. Les activités de l’association continuent de s’étendre et compte tenu de cette

situation le contrôle interne est un outil qu’elle ne peut négliger. C’est de cet outil et de l’un
de ses dispositifs, le manuel de procédures que concernera le second chapitre qui suit.
 17

Chapitre 2. CADRE CONCEPTUEL THEORIQUE

Le contrôle interne peut se présenter sous différentes formes selon l’entité qui l’applique.
Toutefois, il répond en général à des objectifs permanents et des principes qui servent à juger
ou évaluer sa fiabilité. Il comprend un ensemble de moyens, de comportements, de règlement,
de procédures et d’actions adaptés aux caractéristiques de l’organisation. Le premier point
essentiel du contrôle interne est le respect des règlements et des procédures instaurées par la
direction. Les règles et les procédures sont formulées et matérialisées par le manuel de
procédures.

La théorie permettant d’avoir une base appropriée pour le traitement d’un thème donné, elle
s’avère indispensable. Ce chapitre intitulé cadre conceptuel théorique va permettre d’aborder
les théories essentielles sur ce qu’on entend par contrôle interne et manuel de procédures.

Section 1. Généralités sur le contrôle interne

L’objet de cette section est de donner les définitions, objectifs, principes et éléments
constitutifs du contrôle interne dans le but de mieux comprendre le concept.

1.1. Définition du contrôle interne5

De nombreux groupes d’expert et de professionnels se sont penchés sur l’étude du contrôle
interne à travers des congrès et des colloques pour approfondir la notion et en proposer une
approche plus précise et plus affinée. De leurs études sont nés les référentiels de base du
contrôle interne ainsi que plusieurs définitions. Pour cerner la définition du contrôle interne, il
sera retenu dans ce cadre théorique quatre définitions formulées respectivement par l’Ordre
des Experts Comptables Français (OECF), l’American Institute of Certified Public
Accountants (A.I.C.P.A), le Committee of Sponsoring Organization of the Treadway
Commission (COSO) et le Criteria on Control Committee (COCO).

L’Ordre des Experts Comptables Français a donné en ses termes dès 1977 la définition
suivante du contrôle interne : « Le contrôle interne est l’ensemble des sécurités contribuant à
la maîtrise de l’entreprise. Il a pour but d’un côté d’assurer la protection, la sauvegarde du
patrimoine et la qualité de l’information des performances, de l’autre l’application des
instructions de la direction et de favoriser l’amélioration. Il se manifeste par l’organisation, les

5
Théorie et pratique du contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, Editions d’Organisation, 7è Ed, 2010,
page 134
 18

méthodes et les procédures de chacune des activités de l’entreprise, pour maintenir la

pérennité de celle-ci. »

En 1978, la définition donnée par l’American Institute of Certified Public Accountants est
« Le contrôle interne est formé de plans d’organisation et de toutes les méthodes et
procédures adoptées à l’intérieur d’une entreprise pour protéger ses actifs, contrôler
l’exactitude des informations fournies par la comptabilité, accroître le rendement et assurer
l’application des instructions de la direction. »

Le COSO qui est un référentiel publié en 1992, reprend la définition suivante « Le contrôle
interne est un processus mis en œuvre par le conseil d’Administration, les dirigeants et le
personnel d’une organisation destiné à fournir une assurance raisonnable quant à la
réalisation des objectifs »

Le référentiel Canadien COCO publié en 1995 quant à lui le définit comme « Éléments de
l’organisation (incluant ressources, systèmes, procédés, culture et tâches) qui, mis ensemble,
aident à atteindre les objectifs. »

Ces deux référentiels constituent les principaux référentiels de base en matière de contrôle
interne. La définition donnée par le COSO met en évidence les acteurs du contrôle interne,
alors que celle énoncée par le COCO tend vers les moyens mis en œuvre dans le cadre d’un
contrôle interne. Mais aussi variées et nombreuses soient-elles, les définitions du contrôle
interne se rejoignent sur l’essentiel et s’accordent à dire que c’est un ensemble de moyens ou
de dispositifs propres à l’entité, mis en œuvre par les dirigeants et l’ensemble du personnel
dans le but d’avoir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs et la maîtrise
des activités.

1.2. Objectifs du contrôle interne6

Les objectifs du contrôle interne couvrent différents besoins de l’organisation. En général, les
objectifs en matière de contrôle interne sont au nombre de quatre. Il s’agit de la protection du
patrimoine ; la conformité aux lois, aux règlements en vigueur et le respect des directives ;
l’optimisation des opérations ainsi que la fiabilité et la disponibilité des informations
financières.

6
Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, 2012, page 101
 19

 La protection du patrimoine :
Le mot patrimoine, entendu au sens large, englobe ici l’ensemble des biens matériels,
immatériels et les moyens de l’entité. Sont donc concernés les brevets, le savoir-faire, la
réputation et les hommes (sécurité sociale et protection physique du personnel).

 La conformité aux lois, aux règlements en vigueur et le respect des directives :

Le contrôle interne doit permettre de se conformer aux lois et aux règlements imposés à
l’organisation ainsi que l’application effective des instructions de la direction. L’objectif de
conformité est de veiller à ce que le personnel ne contourne pas les lois, les règlements et les
instructions pour atteindre les objectifs fixés par l’organisation.

 L’optimisation des opérations :

Cet objectif du contrôle interne permet de veiller à ce que les moyens mis à disposition de
l’organisation soient utilisés de façon optimale. Il intègre à la fois la notion d’efficacité et
d’efficience. L’efficacité suppose la capacité de l’organisation à atteindre ses objectifs sans
considération des moyens utilisés alors que l’efficience mesure l’atteinte des objectifs
comparés aux ressources utilisées.

 La fiabilité et l’intégrité des informations financières et opérationnelles :

Il s’agit d’assurer la mise à disposition d’informations fiables, vérifiables, pertinentes,
exhaustives et conformes aux normes comptables applicables, ainsi que des informations
nécessaires à une bonne gestion. La fiabilité à une importance particulière pour les
informations destinées aux partenaires externes de l’organisation, car elles véhiculent l’image
de l’entreprise.
Le respect de ces objectifs conditionne l’efficacité et la cohérence du contrôle interne dans
une organisation.

1.3. Principes du contrôle interne7

L’atteinte des objectifs énoncés pour le contrôle interne repose sur certains nombres de
principes ou règles. Le respect de ces principes permet de lui conférer une qualité
satisfaisante. La pertinence du contrôle interne s’appuie sur les principes d’organisation et de
séparation des fonctions, d’intégration, d’information et de la qualité du personnel, de
l’universalité, d’harmonie, d’indépendance et enfin de permanence.

7
Le contrôle interne, Alain MIKOL, PUF, Ed Que sais-je, 1ère Ed, 1998, page 32
 20

1.3.1. Principe d’organisation

Le principe d’organisation stipule que l’organisation de l’entité doit être conçue
préalablement au démarrage de ses activités. Elle doit être adaptée et adaptable à ses objectifs,
à ses stratégies, à ses activités, à sa taille ainsi qu’à l’évolution de son environnement.
L’organisation doit être vérifiable par l’existence de support tel que les organigrammes
permettant la conservation des structures et le respect des circuits mis en place. Elle doit
permettre d’instaurer un circuit d’informations pouvant donner l’assurance de l’exhaustivité
de toutes les opérations économiques de l’entité

1.3.2. Principe de séparation des fonctions

La séparation des fonctions nécessite une identification claire des tâches et des responsabilités
de chacun. Le principe soutient la formalisation écrite des procédures existant au sein de
l’entité afin de rendre explicite cette séparation et de permettre à chacun de savoir ce qu’il
doit faire, et à quel moment cela doit être fait. Le cumul des fonctions favorise l’erreur, la
négligence et leur dissimulation. À partir du moment où l’organisation devient complexe, il
est indispensable de séparer trois fonctions fondamentales et de les attribuer à des personnes
différentes. Il s’agit des fonctions de décision qui engage l’entreprise vis-à-vis de tiers, des
fonctions de détention de valeur monétaire et de biens physiques et des fonctions
d’enregistrement ou d’imputation comptable.

1.3.3. Principe d’intégration ou d’autocontrôle

Le principe d’intégration repose sur des recoupements d’information, des contrôles
réciproques ainsi que tout autre moyen permettant de réduire les risques d’erreurs, les
négligences et les incompétences. Il stipule que les procédures en place doivent permettre un
système d’autocontrôle mis en œuvre par des moyens techniques et des contrôles appropriés
permettant de signaler toutes erreurs ou anomalies. Le recoupement consiste à comparer les
informations concernant une même opération émanant de sources différentes, véhiculées par
divers documents et traitées de manières différentes. Il permet de s’assurer de la fiabilité de la
production ou du suivi d’une information. Le contrôle réciproque s’effectue dans le traitement
d’une information selon la même procédure, mais par des agents différents dans le but de
vérifier les résultats obtenus. Les moyens techniques concernent les procédés mis en œuvre
qui permettre d’éviter, corriger, ou réduire, autant que possible, l’intervention humaine et par
voie de conséquence, les erreurs, les négligences et les fraudes.
 21

1.3.4. Principe d’information

Le respect du principe d’information stipule que l'information qui chemine dans les circuits
du contrôle interne doit répondre à certains critères. Elle doit être pertinente, autrement dit
adaptée à son utilisation et au but poursuivi, disponible et accessible en lieux et temps voulus.
L’information doit également être objective et ne doit en aucun cas être « déformée » dans un
but particulier. Elle doit être communicable qui signifie également lisible et compréhensible.
Le destinataire doit pouvoir tirer clairement les informations dont il a besoin à partir de celles
qu’il a reçues. Elle doit être vérifiable, les sources de l’information doivent pouvoir être
retracées par des références appropriées permettant de la justifier et de l’authentifier.

1.3.5. Principe de la qualité du personnel

Le principe de la qualité du personnel sous-entend l’intégrité et la compétence du personnel
de l’organisation. Il s’agit pour le contrôle interne de vérifier si la qualité du personnel ne
fragilise pas l'application des procédures donc l'information. Ce qui rend ces deux qualités
nécessaires pour un contrôle interne efficace.

1.3.6. Principe d’universalité

Ce principe implique que toutes les personnes de l’organisation soient concernées par les
objectifs du contrôle interne, en tout temps et en tout lieu. Cela signifie que personne ne doit
être exclu du contrôle ni par privilège ni par domaine réservé. Il n’y a pas non plus
d’établissement mis en dehors du contrôle interne. Le contrôle doit être permanent et couvrir
l’ensemble des domaines d’activités, des procédures et des personnes.

Le principe d’universalité est indissociable du principe d’harmonie dont l’objet est d’adapter
les procédures aux réalités de l’entreprise

1.3.7. Principe d’harmonie

Ce principe suppose l’adéquation du contrôle mis en place aux caractéristiques de
l’organisation et de son environnement. Le principe d’harmonie exige que le contrôle interne
soit adapté au fonctionnement de l’entité, aux sécurités recherchées et au coût des contrôles à
mettre en place. Mettre en place des dispositifs de contrôle interne pour se protéger des
risques est une bonne chose, encore faut-il que le coût de ces dispositifs n'excède pas le coût
de l'impact des risques à diminuer ou à éviter.
Le contrôle interne n’implique en aucun cas des procédures coûteuses, lourdes ou
redondantes. Il doit répondre aux spécificités de l’environnement et des risques que
l’entreprise cherche à éviter.
 22

1.3.8. Principe d’indépendance

Il concerne la réalisation des objectifs du contrôle interne. Les objectifs du contrôle interne
(sauvegarde du patrimoine et amélioration des performances) sont à atteindre
indépendamment des méthodes, des procédés et des moyens de l’entreprise. Il s’agit de
vérifier que le paramétrage des systèmes automatisés de gestion n’élimine pas certains
contrôles. La suppression des écritures passées ou la reconstitution des informations traitées
en informatique en sont des exemples.

1.3.9. Principe de permanence

Un principe dépend grandement de la continuité des activités de l’organisation et est
assimilable au principe comptable de permanence qui stipule que les méthodes d’évaluation et
de présentation des comptes annuels ne doivent pas être modifiées d’un exercice à l’autre
pour permettre leur comparaison dans le temps. En matière de contrôle interne, le principe de
permanence suppose la pérennité de l’organisation et des procédures mises en place. Les
structures de l’entité doivent être stables tout en restant adaptables à de nouvelles situations
ou aux possibilités d’améliorer la qualité de l’information. En effet, l’application de ce
principe ne doit pas conduire à la création de règles rigides qui interdiraient toute adaptation à
l’évolution de l’environnement ou des techniques de travail. Et, les procédures devront être
appliquées lorsqu’elles sont créées et être respectées en permanence.

1.4. Composant du contrôle interne8

Outre les principes sur lesquels repose le contrôle interne, sa mise en œuvre doit également
prévoir un certain nombre d’éléments. Ces éléments interdépendants représentent les
composantes indispensables à la réalisation des objectifs du contrôle. Les composantes du
système de contrôle interne sont au nombre de cinq.

1.4.1. L’environnement de contrôle

L’environnement de contrôle constitue le fondement de tous les autres éléments du contrôle
interne. Les aspects de cet environnement concernent l’intégrité, les valeurs éthiques, le
modèle de fonctionnement du management, la délégation des systèmes de direction, et aussi
les procédés pour diriger et développer le personnel dans l’organisation.

La mise en œuvre d’un dispositif de contrôle interne doit reposer sur :

8
Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Elisabeth BERTIN, Eyrolles, Edition d’organisation, 2007,
page 62
 23

• Une organisation appropriée qui fournit le cadre dans lequel les activités nécessaires à la
réalisation des objectifs sont planifiées, exécutées, suivies et contrôlées ;
• Des responsabilités et pouvoirs clairement définis qui doivent être accordés aux
personnes appropriées en fonction des objectifs de la société. Ils peuvent être formalisés et
communiqués au moyen de descriptions de tâches ou de fonctions, d’organigrammes
hiérarchiques et fonctionnels, de délégations de pouvoirs et devraient respecter le principe de
séparation des tâches ;
• Une politique de gestion des ressources humaines qui devrait permettre de recruter des
personnes possédant les connaissances et compétences nécessaires7 à l’exercice de leur
responsabilité et à l’atteinte des objectifs actuels et futurs de la société ;
• Des systèmes d’information adaptés aux objectifs actuels de l’organisation et conçus de
façon à pouvoir supporter ses objectifs futurs ;
• Des procédures (ou modes opératoires) qui précisent la manière dont devrait s'accomplir
une action (objectifs à atteindre, définitions de fonctions et de lignes
hiérarchiques/fonctionnelles, lignes de conduite, outils d'aide à la décision et d'évaluation,
fréquence de contrôle, personne responsable du contrôle, etc.), quels qu'en soient la forme et
le support ;
• Des outils ou instruments de travail (bureautique, informatique) qui doivent être adaptés aux
besoins de chacun et auxquels chaque utilisateur devrait être dument formé ;
• Des pratiques communément admises au sein de la société.

1.4.2. L’évaluation des risques

En raison de l’évolution permanente de l’environnement ainsi que du contexte règlementaire,
les entités doivent mettre en place des méthodes permettant d’identifier, d’évaluer et de
maîtriser les risques auxquels elles peuvent être confrontées et qui réduiraient la probabilité
d’atteinte des objectifs.
Les systèmes pour recenser, analyser et gérer les risques d’origine interne ou externe
inhérents à l’activité de l’organisation constituent l’objet de cette composante du contrôle
interne. Elle est à la base des activités de contrôle.

1.4.3. L’information et la communication

La gestion de l’entreprise et la progression vers les objectifs qu’elle s’est fixés impliquent que
l’information irrigue tous les niveaux de la société. Il devient particulièrement important de
s’assurer que les informations collectées continuent de correspondre aux besoins de
l’organisation.
 24

Les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir les

données (financières ou non) nécessaires à la gestion des opérations. Pour être efficaces, ces
systèmes doivent prendre en compte les informations d’origine interne et externe à l’entité,
mais également les traiter et les diffuser dans des délais et sous une forme facilitant les
activités de contrôle. Les systèmes d’informations doivent alors s’articuler autour des activités
de contrôle.

1.4.4. Les activités de contrôle

Un bon système de contrôle interne doit comporter des activités permettant de contrôler
l’application appropriée des directives, règlements et procédures instaurées par la direction
ainsi que l’examen périodique des normes. D’où les activités de contrôle. Ces opérations
permettent de s’assurer que les mesures nécessaires sont prises en vue de maîtriser les risques
susceptibles d’affecter la réalisation des objectifs de l’organisation.

Les activités de contrôle sont présentes à tous les niveaux hiérarchiques et fonctionnels de
l’entité. Elles portent généralement sur les activités d’approbation, d’autorisation, de
vérification, de recommandation, d’évaluation de la performance opérationnelle, de
sécurisation des actifs et de séparation des tâches. Qu’il s’agisse de contrôles orientés vers la
prévention ou la détection, les activités de contrôle doivent être déterminées en fonction de la
nature des objectifs auxquels elles se rapportent et être proportionnées aux enjeux de chaque
opération.

1.4.5. Le pilotage
Comme tout système, le dispositif de contrôle interne doit faire l’objet d’une surveillance
permanente. Il s’agit de vérifier sa pertinence et son adéquation aux objectifs de
l’organisation. Le suivi doit être permanent et des modifications doivent y être apportées si
des problèmes sont détectés. Ainsi, le système peut être exploité efficacement et réagir
rapidement en fonction de la situation.

Le pilotage est un moyen permettant de vérifier que le contrôle interne fonctionne de façon
permanente et efficace. Mise en œuvre par la Direction Générale cette surveillance prend
notamment en compte l’analyse des principaux incidents constatés, le résultat des contrôles
réalisés ainsi que des travaux effectués par l’audit interne, lorsqu’il existe. Elle s’appuie
notamment sur les remarques formulées par les commissaires aux comptes et par les
éventuelles instances règlementaires de supervision. Elle peut utilement être complétée par
une veille active sur les meilleures pratiques en matière de contrôle interne. Les opérations de
 25

pilotage sont donc réalisées à travers des activités courantes et grâce aux évaluations
ponctuelles.
Surveillance et veille conduisent, si nécessaire, à la mise en œuvre d’actions correctives et à
l’adaptation du dispositif de contrôle interne.

La mise en œuvre de ces différents éléments du contrôle interne peut être faite de façon
différente selon la taille et le secteur d’activité de chaque entité.

Cette section visait à présenter la notion de contrôle interne à travers les définitions données
par les experts et professionnels en la matière. La notion contient également les objectifs
généraux poursuivis par le contrôle interne ainsi que les principes et composantes obligatoires
à respecter pour sa mise en place.

Après avoir vu ces différents points sur le contrôle interne, la section suivante va permettre de
développer ce que c’est qu’un manuel de procédures.

Section 2. Généralités sur le manuel de procédures

Parler du manuel de procédures conduit à s’interroger sur la définition de ce qu’est une
procédure. Il s’appréhende également à travers ses objectifs et son importance pour le système
de contrôle interne.

2.1. Définition du manuel de procédures

Pour pouvoir donner une définition du manuel de procédures, il est nécessaire de comprendre
ce qu’on entend par procédure.

Une procédure peut être définie comme étant « un document qui décrit pour une activité
donnée, la façon de procéder et la façon de faire. Elle décrit en outre le rôle des acteurs et les
missions des entités ou services concernés ainsi que la méthode et la marche à suivre pour
obtenir un résultat. »9

HENRY et MONKAM-DAVERAT (2001) définissent une procédure comme étant « un

enchaînement de tâches élémentaires, standardisées, déclenchées en amont par l’expression
d’un besoin quelconque, limitées en aval par l’obtention d’un résultat. Chaque procédure se
présente donc comme une suite d’opérations effectuées dans une même séquence de temps,
par un nombre limité d’acteurs appartenant à un même sous-ensemble. Chacune des tâches

9
« Guide d’élaboration des procédures » www.gallica.com, consulté le mois de novembre 2019
 26

suppose une série logique d’opérations ou de gestes élémentaires, obéissant à des règles
techniques données. »10

La procédure décrit l’organisation, l’ensemble des règles propres à une activité. Elle décrit la
méthode de travail, ainsi que les différents acteurs (opérateurs et services) appelés à réaliser
les tâches. Elle permet de comprendre le fonctionnement de l’entité en répondant de façon
claire aux questions qui fait quoi ? Pourquoi ? Où ? Comment ? Et Quand ?

D’après Ngary SOW (2004:), « un manuel de procédures est un document qui sous forme
d’instructions claires et précises contient l’ensemble des opérations courantes de
l’entreprise. »11

Le manuel de procédures est donc constitué par l’ensemble des procédures écrites de
l’organisation. Il regroupe et matérialise les procédures mises en œuvre au sein de l’entité. Ce
qui permet de dire que le manuel de procédures est la formalisation des procédures en manuel
décrivant les modèles de documents à utiliser, la façon de le faire, la ou les destinations une
fois établies, les contrôles à effectuer et les tâches respectives sur tout le circuit. De ce manuel
détaillé, on retire la description des tâches pour préciser responsabilité et fonction.

2.2. Objectifs et fonctions du manuel de procédures12

D’une part, le manuel de procédures a pour objectif de fournir un cadre formel d’exécution
des opérations à caractère administratif en donnant une description de l’organisation
administrative, financière et comptable. Le manuel décrit les procédures à mettre en œuvre
par l’ensemble du personnel comptable et administratif ainsi que les tâches dédiées à chaque
intervenant. Il a également pour objectif d’assurer l’utilisation de façon optimale, pour la
meilleure efficacité de l’action engagée, l’ensemble des moyens mis en œuvre tels que les
moyens humains, les moyens matériels, les moyens financiers.

D’autre part, le manuel de procédures est un outil de travail qui remplit différentes fonctions
et constitue donc à cet effet plusieurs référentiels parmi lesquels :

10
Rédiger les procédures d’entreprise, Alain HENRY et Ignace MONKAM-DAVERAT, Editions
d’Organisation, 3è Ed, 2001, page 16
11
Définition manuel de procédures www.expert-compta-en-ligne.fr/r/le-manuel-de-procédures, consulté le mois
de novembre 2019
12
Idem 10
 27

Le manuel de procédures est un référentiel de communication : par sa conception, il permet

à chaque intervenant ou opérateur d'agir avec une parfaite connaissance et compréhension des
contraintes et responsabilités des opérateurs précédents et suivants, et de traiter ainsi les
documents selon des normes et des procédures comprises et acceptées par tous. Le manuel
crée ainsi les conditions favorables à la communication entre les différents intervenants des
différents services de l’entité ;
Le manuel de procédures est un référentiel de formation : il constitue un outil de formation
efficace pour les personnes nouvellement recrutées, promues ou affectées temporairement à
une fonction qui peut ainsi aisément se familiariser avec leurs nouvelles responsabilités. Ces
personnes disposant d’un support écrit pour l’exécution de leurs tâches quotidiennes peuvent
le consulter comme un mode d’emploi pour une prise de connaissance rapide du poste et de
ses missions.
Le manuel de procédures est un référentiel de gestion : il permet aux directeurs et aux
responsables d'avoir une vision globale de tous les aspects de la gestion d'une entreprise et de
la totalité des composantes élémentaires de son système d'information. Il remplit à cet effet un
rôle de planification, de supervision et de contrôle de la délégation de responsabilité;
Le manuel de procédures est un référentiel de contrôle : il aide dans le diagnostic, l'analyse
de l'existant et l'évaluation des procédures de contrôle interne et des documents de gestion
produits. Le manuel en donnant une définition précise des modalités d’exécution des activités
et des tâches de chaque intervenant de la structure constitue un outil de suivi et de contrôle. Il
donne des indications sur la traçabilité des documents et opérations utilisés dans le cadre des
activités de l'organisation. Cela facilite le contrôle du respect de l'application des instructions
de la Direction Générale et du respect, par chaque opérateur, de sa responsabilité de contrôle
et d'exécution des tâches qui lui sont dévolues;
Le manuel de procédures est un référentiel d’information :il permet aux dirigeants et aux
différents responsables de structures d'analyser de façon cohérente et homogène tous les
résultats et informations qui leur parviendront, de mieux comprendre le circuit qui a produit
de tels résultats et informations et d'interpeler, au besoin, directement tout opérateur sur les
tâches ou contrôles qu'il a eu à effectuer.
2.3. Importance du manuel de procédures pour le contrôle interne
Le contrôle interne a pour objectif d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la
qualité de l’information, l’application des instructions de la direction ainsi que de favoriser
l’amélioration des performances. Il est matérialisé par l’organisation, la mise en place des
méthodes et des procédures de chacune des activités de l’organisation ainsi que la mise à
 28

disposition des moyens humains, matériels et financiers nécessaires pour maintenir la

pérennité des activités de celle-ci. La définition même du contrôle interne insiste sur
l’existence de procédures administrative, financière et opérationnelle dans l’organisation.

Le respect et l’application effective de ces procédures conditionnent l’efficacité du système de

contrôle interne qui doit se traduire par des contrôles réguliers afin d’éviter les risques qui
peuvent résulter d’irrégularités ou de malversations, mais surtout de négligences, d’erreurs
d’exécution, de jugement ou de compréhension. La mise en œuvre de ces contrôles requiert
l’existence de procédures écrites.
Les procédures décrivant les modalités de circulation, de traitement, d’enregistrement et de
classement des informations doivent être formulées par écrit pour pouvoir servir de base de
contrôle. Le manuel de procédures matérialise la retranscription par écrit des procédures de
l’organisation. Il représente alors un élément indispensable du contrôle interne qui contribue à
l’atteinte de ses objectifs.

Nous avons pu développer dans cette section les généralités sur le manuel de procédures en
commençant par donner la définition d’une procédure pour terminer par l’importance du
manuel de procédures au niveau du contrôle interne.

Ce chapitre clôture la première partie de cet ouvrage. Dans ce chapitre, il a été question de
faire connaître les différents éléments caractérisant d’une manière théorique le contrôle
interne ainsi que les différents éléments qui le composent. Elle a également permis de
présenter quelques notions sur le manuel de procédures à savoir sa définition, ses objectifs et
fonctions et l’importance qu’elle peut revêtir au niveau du système de contrôle interne.
 29

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE

La description du périmètre de l’étude fournit les paramètres nécessaires à une analyse
efficace de la situation existante au sein d’une organisation. Cette première partie intitulée
considérations générales nous a permis de faire connaître Madagascar Entreprises
Développement. Elle nous a également permis de parler des notions théoriques indispensable
à la compréhension de la thématique.

En effet, il nous a permis de situer le cadre de notre étude qui est MED, une association à but
non lucratif de droit Malagasy créée depuis maintenant sept (7) ans, dont le siège est situé à
Tsaralalàna.

MED œuvre dans le domaine de la formation professionnelle. Elle met en œuvre en le

programme d’appui au TPE de l’Institut Européen de Coopération et de Développement à
Madagascar depuis 2013. Par conséquent, elle a ses propres objectifs et sa propre
organisation.

La structure et les objectifs ne suffisent pas à la maîtrise des activités. Se munir d’un bon
système de contrôle interne est impératif pour toute entité désireuse d’améliorer sa
performance, d’assurer la sécurité de ses actifs, de produire des informations financières
fiable et de refléter une image de professionnel vis-à-vis de ses partenaires.

Le contrôle interne a été appréhendé comme étant un dispositif de l’organisation défini et mis
en œuvre par la direction destiné à fournir une assurance quant à la réalisation de ses objectifs.
Il comprend le plan d’organisation, l’ensemble des méthodes et des procédures.

La maîtrise des procédures permet aux organisations de prévoir les résultats à obtenir,
d’assurer la traçabilité des opérations. Les procédures écrites formalisées à travers le manuel
de procédures constituent un élément déterminant du contrôle interne.
 30

PARTIE 2 : DESCRPTION ET EVALUATION DE

L’EXISTANT
Après avoir situé le périmètre de l’étude et assimilé les notions théoriques relatives à notre
thème, nous allons entamer la partie analytique de notre travail.

La mise en place d’un manuel de procédures débute tout d'abord par une évaluation du
système de contrôle interne en place afin d'identifier les points forts à maintenir et les points
faibles à améliorer. Cette évaluation requiert l'adoption d'une démarche spécifique ainsi que
l'utilisation de diverses techniques telles que les entretiens, les observations et les analyses
documentaires.

Cette deuxième partie servira à exposer les résultats de notre recherche et sera divisée en deux
chapitres. Le premier consiste à parler de la méthodologie utilisée lors de la recherche et de la
description de la situation existante dans l’association.

À partir de cette description, il sera procédé à l’analyse de la pratique actuelle au sein de

l’entité. Le second chapitre concernera l’interprétation des résultats de cette analyse et mettra
en exergue les points forts et les éventuels points faibles du système de contrôle interne actuel
de MED.
 31

Chapitre 3. METHODOLOGIE ET DESCRIPTION DE

L’EXISTANT
Ce chapitre donne une brève description des pratiques actuelles au sein de Madagascar
Entreprises Développement. Mais avant de procéder à cette description, il est nécessaire de
détailler les méthodes et moyens utilisés pour la collecte et l’analyse des informations.

Ce chapitre sera divisé en deux sections. La première section concernera la méthodologie

utilisée et la seconde sera axée sur la partie descriptive du système actuel.

Section 1. Méthodologie de recherche

La méthodologie concerne le cheminement de la recherche et de l’analyse dans la réalisation
de l’étude. Elle indique le mode opératoire et regroupe les moyens adoptés pour collecter et
traiter les informations en tenant compte des ressources disponibles.

Cette section évoque la méthodologie de recherche qui a abouti à la réalisation de ce

mémoire. Elle décrit les méthodes ainsi que les outils de collecte et d’analyse de données
utilisées.

1.1. Méthodes de collectes de données

La collecte de données est une étape indispensable dans le travail de recherche. D’une part,
elle permet de recueillir les données qui permettront de rejeter ou confirmer les hypothèses
posées au de début de l’étude et d’en tirer les conclusions qui s’imposent. D’autre part, pour
la rédaction du manuel de procédures, cette phase est essentielle, car le manuel doit refléter la
situation existante au sein de l’entité.

Dans l’objectif de pouvoir analyser la situation existante au sein de l’Association, la collecte

d’informations fiables, vraies et justifiées s’avère indispensable. Pour ce faire, les méthodes
utilisées ont été l’entretien, l’observation directe et la recherche thématique.

1.1.1. L’entretien
Des entretiens préalables ont été réalisés avec le Directeur Exécutif. Ce choix est motivé par
le fait qu’il est le premier responsable de l’organisation et de toutes les opérations qui y sont
menées. Cela nous a permis d’avoir une vue d’ensemble de l’entité, d’identifier les niveaux
hiérarchiques et de comprendre la façon dont les contrôles sont conçus et réalisés.
 32

Des entretiens plus approfondis ont ensuite été menés avec le RAF en vue de découvrir le
sujet. Ce choix est justifié par le fait que ses tâches sont en rapport direct avec notre thème. À
ce titre, il peut être considéré comme la personne susceptible de nous apporter les
informations concernant l’identification et les spécificités des étapes relatives à une opération
donnée. Un guide d’entretien a permis de diriger progressivement ces entretiens. Pour notre
cas, un entretien individuel semi-directif a été choisi, car cette forme d’entretien nous a permis
d’orienter la discussion vers les sujets listés dans le guide d’entretien (voir Annexe I : Guide
d’entretien).

1.1.2. L’observation directe participative

Les analyses et recommandations de notre ouvrage n’auraient pu être rédigées sans une
observation directe et une participation aux traitements d’informations. Les trois mois de
stage au sein de MED nous ont permis de vivre et de comprendre, la réalité sur le terrain, mais
aussi de nous familiariser avec les mécanismes de l’organisation et les pratiques du personnel.

Durant notre observation, nous avons pu identifier la nature des relations entre chaque
personnel de l’Association et voir leurs comportements dans l’exécution de leurs tâches
quotidiennes. Grâce à notre participation aux activités de MED, nous avons pu aisément collecter
les données relatives à notre recherche.

1.1.3. Recherche et analyse documentaires

Dans le but de collecter des informations pertinentes et de mieux appréhender le sujet traité,
nous avons consacré du temps à la documentation du thème. Ainsi nous avons pu lire quelques
livres et des extraits sur le contrôle interne et les procédures, nous procurer quelques
publications des professionnels du contrôle interne. Les ouvrages disponibles pour
consultation en ligne ont beaucoup aidé à la réalisation du présent mémoire. En effet, il a été
évident de commencer par la consultation d’ouvrage pour approfondir notre connaissance sur
les notions de contrôle interne et de manuel de procédures.

Durant l’étude, des documents touchant à l’organisation générale de l’entité ont été également
mis à notre disposition par MED tels que son statut, ses conventions de partenariat et son
règlement intérieur. Ce qui nous a permis d’avoir un aperçu général sur l’organisation et son
mode de fonctionnement.
 33

Pour leur traitement, les informations collectées ont été triées et classées dans le but de n’en
garder que celles qui sont pertinentes et nécessaires. L’utilisation des logiciels Word pour la
saisie et Excel pour les divers tableaux s’est avérée une nécessité durant cette phase.

1.2. Outil d’analyse de données

Les entretiens, l’observation et les recherches documentaires permettent de collecter les
informations pratiques sur l’existant. Une fois cette collecte d’informations terminée, il a fallu
analyser les données ainsi recueillies en vue de restituer et d’améliorer les procédures. Cette
analyse s’est fait grâce à l’utilisation d’outils qui sont : le mémorandum, la grille d’analyse
des tâches et le questionnaire de contrôle interne.

1.2.1. Le mémorandum
Cette technique permet d’archiver les informations pour les utiliser ultérieurement. Elle nous
a permis de réaliser la description narrative des procédures relevées grâce aux notes prises
lors des entretiens au moyen de l’administration des questions du guide d’entretien. En effet,
le mémorandum permet de restituer par écrit le résultat des entretiens et l’analyse des
documents qui ont pu être réunis durant la phase de collecte de données. Dans notre analyse,
cette méthode a été retenue, car elle permet d’acquérir une connaissance approfondie des
cycles étudiés et des circuits des documents utilisés.

1.2.2. La grille d’analyse des tâches13

La séparation des tâches étant un des éléments essentiels du contrôle interne. L’analyse de
cette séparation doit donc être faite pour s’assurer qu’elle est suffisante pour satisfaire aux
exigences d’un contrôle interne efficace. Cette analyse a été faite à travers l’utilisation d’une
grille de séparation des tâches (voir Annexe II : Grille d’analyse de séparation des tâches).
La grille a été remplie par simple questionnement ou observation. Dans l’étude de notre
thème, l’utilisation de cet outil qui permet d’apprécier la séparation des fonctions au sein de
l’organisation a contribué à déceler les cumuls éventuels des tâches jugés incompatibles et
donc d’y apporter des recommandations.

1.2.3. Le questionnaire de contrôle interne

Du fait de l’absence de procédures écrites, le questionnaire de contrôle interne ou QCI (voir
Annexe III : Questionnaire de contrôle interne) nous a servi à corroborer et compléter la
description narrative des pratiques actuelles de l’organisation faite par notre interlocuteur, le
Responsable Administratif et Financier, durant les entretiens. Cet outil nous a également
13
Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, 2012, page 60
 34

permis d’apprécier le système de contrôle interne en place, de déceler les forces et les
faiblesses éventuelles.

Tableau 2 : Forme de présentation des QCI14

Questions Oui Non Observations
Existe-t-il des demandes d’achat ? X
Source : Le blog d’univers-audit-interne, 2019

Cette section s’est focalisée sur la présentation des méthodes de collectes et d’analyse
auxquels nous avons eu recours pour l’élaboration du présent document. En effet, le recueil de
données nécessite un raisonnement logique et une méthode bien déterminée afin d’obtenir des
résultats exploitables. Cela suppose de faire appel à des techniques précises de collecte
d’informations. Par ailleurs, pour que l’interprétation des informations recueillies soit fiable,
il faut avoir recours à des méthodes d’analyse de données. L’approche méthodologique ainsi
définie nous permettra de réaliser un manuel de procédures cohérentes et adaptées aux réalités
de l’Association.

Section 2. Description des pratiques actuelles

Dans l’accomplissement quotidien des tâches relatives à la gestion administrative et
financière, des pratiques sont mises en œuvre par le personnel de l’Association. Ces pratiques,
n’étant pas formellement écrites, relèvent souvent de l’expérience et l’habitude.

L’analyse documentaire ainsi que les entretiens avec le DE et principalement avec le RAF
nous ont permis de nous faire une idée sur les procédures, disponibles ou non, appliquées par
l’organisation en matière de gestion administrative et financière. Elles concernent
essentiellement : le budget, la trésorerie, la paie, les achats, les stocks et les immobilisations.

Cette section servira à donner une vision descriptive des pratiques actuelles au sein de MED.
Différentes techniques de description peuvent être utilisées. Il y a la description graphique
utilisant des diagrammes de circulation de document. Cette technique permet de décrire à
l’aide de schémas ou graphiques la circulation des documents dans l’entreprise ainsi que les
contrôles réalisés par les différents intervenants.

Ensuite, il y a la description narrative employée dans le cas où le système est peu complexe
ou relativement court. Elle consiste à obtenir au cours d’un entretien avec les principaux

14
www.univers-audit-interne.over-blog.com , consulté le 30 octobre 2019
 35

responsables de l’entreprise les procédures non formelles existantes et les contrôles institués.
C’est cette technique qui sera utilisée pour la description.

2.1. Le budget
La gestion des activités de MED s’appuie sur des prévisions sous forme de budget. Pour un
exercice comptable, la totalité des opérations à réaliser par l’association doit figurer dans ce
budget. MED considère ces budgets comme base de toute action et un outil administratif de
contrôle. La gestion du budget de l’association incombe au DE. L’entretien avec ce dernier, et
la consultation de la convention de partenariat15 établit entre l’IECD et MED ont permis de
constater que la gestion budgétaire de l’association comporte trois étapes : la phase
d’élaboration et la validation, la phase d’exécution ainsi que la phase de suivi et de contrôle
du budget.

2.1.1. L’élaboration et la validation du budget

Le budget de MED dénommé ODS, retraçant aussi bien les dépenses d’investissement que de
fonctionnement de l’année N+1, est établi par le Directeur Exécutif avec l’appui du
Responsable Administratif et Financier. Le Directeur Exécutif établit une proposition de
budget conformément aux directives et aux objectifs définis par l’IECD pour l’année N+1.
Celle-ci est élaborée vers le mois d’octobre ou novembre de l’année N.

La proposition de budget est élaborée sur la base des réalisations de l’année précédente,
d’indicateurs et hypothèses formulées pour l’année à venir. Les hypothèses concernent les
conditions externes dont le contrôle échappe à l’association. Quant aux indicateurs, selon le
DE, leur nature et leur nombre sont variés et dépends de leur pertinence vis-à-vis des
prévisions.

Avant la fin de l’année N, la proposition de budget élaborée est transmise à l’IECD pour
approbation avant validation définitive du Conseil d’Administration.

2.1.2. L’exécution du budget

Au début de l’année N+1, le budget validé est mis en place et saisie dans la comptabilité de
l’association grâce au système de gestion budgétaire intégré au logiciel de comptabilité
qu’elle utilise, le logiciel SAGE 100 i7.

15
Convention d’exécution du programme TPE, 2018-2020, Partenariat IECD-MED, Article 10 Reporting
financier, page 6
 36

L’exécution du budget fait intervenir le DE en tant que responsable de l’engagement des

dépenses, le RAF assure le contrôle à priori des engagements et effectue leur paiement.
Avant l’engagement et la réalisation d’une dépense, le RAF consulte la disponibilité de la
ligne budgétaire correspondante et en informe le DE. C’est seulement après que le DE
approuve l’engagement et la réalisation de la dépense. Il s’agit d’assurer que les dépenses sont
prévues par le budget et que les ressources correspondantes ont été identifiées. MED ne peut
engager des dépenses qu’à la condition d’avoir mobilisé de manière certaine les financements
correspondants (ressources locales, subvention IECD, ou fonds propres).

L’exécution du budget doit respecter la convention signée entre MED et l’IECD et garantir
que l’utilisation des financements reçus vise l’atteinte des orientations stratégiques définies
par cette convention (activités de formations, nombre de bénéficiaires formés).

2.1.3. Le suivi et le contrôle du budget

Le suivi et le contrôle budgétaire de MED se font trimestriellement et annuellement
par l’établissement d’un rapport financier destiné à l’IECD. Chaque fin de trimestre, avant le
15 du mois suivant, le RAF établi un rapport financier, qu’il soumet à la validation du DE. Ce
dernier communique le rapport à l’IECD pour contrôle.

Le contrôle porte en même temps sur le niveau d’absorption des crédits, sur le niveau
de réalisation des activités ainsi que sur l’actualisation des prévisions de l’année. En effet,
selon la convention de partenariat IECD-MED, l’Association procède à l’actualisation de ses
prévisions budgétaires chaque trimestre.

Figure 2 : Calendrier de reporting financier MED

31 Mars 30 Juin 30 Septembre 31 Décembre

Actualisation budget
3 derniers trimestres
Actualisation budget
2 derniers trimestres

Actualisation budget
Dernier trimestre

Source : Convention d’exécution du programme TPE, 2018-2020, Partenariat IECD-MED

 37

2.2. La trésorerie
La trésorerie englobe l’ensemble des opérations permettant d’assurer la gestion des ressources
financières d’une entité.

La gestion de la trésorerie de MED traite des opérations d’encaissement, de décaissement et

de gestion du compte bancaire de l’association. Le traitement et l’enregistrement des
opérations relatives aux mouvements de fonds et à la gestion du compte banque de MED sont
effectués par le RAF. Il assure l’établissement des moyens de paiement (ordre de virement ou
chèque), la comptabilisation des encaissements et des décaissements, l’élaboration
trimestrielle des états récapitulatifs des ressources et des dépenses servant au suivi du budget
ainsi que l’état de rapprochement bancaire mensuel.

À l’issu des entretiens auprès du RAF nous avons pu établir la description des opérations
d’encaissement, de décaissement et de gestion du compte bancaire.

2.2.1. Les encaissements

Les entrées de fonds de MED sont constituées des financements provenant de l’IECD, des
fonds résultant d’action de levée de fonds locale, des règlements des frais de formation ou
d’adhésion au club réalisés par les bénéficiaires, des règlements des prestations de formation
réalisées avec d’autres entités dans le cadre de convention de partenariat ou de contrat de
formation (entreprises, associations, organismes).

Le déblocage des fonds par l’IECD se fait par tranche trimestrielle. Au début de chaque
trimestre le DE effectue une demande d’avance de fonds. Après réception de la demande,
l’IECD vire les fonds directement sur le compte bancaire de l’association.

Les prestations de formations effectuées par MED en partenariat avec des associations,
entreprises ou organismes locaux font systématiquement l’objet d’une facturation. À la
réception de leurs factures, les partenaires effectuent les règlements par chèque ou par
virement.

Les bénéficiaires de l’association s’inscrivent et règlent leurs frais de formation ou d’adhésion

au club des entrepreneurs par espèces auprès des formateurs. Ces frais sont versés directement
par le formateur sur le compte bancaire de l’association.
 38

2.2.2. Les décaissements

Les décaissements se font soient par chèque soient par virement. Aucune sortie de fonds n’est
effectuée sans l’accord préalable du Directeur Exécutif, la demande se fait sur simple
communication verbale en l’absence de modèle de fiche de demande de paiement ou de sortie
de fonds. À chaque décaissement, le moyen de paiement doit toujours être accompagné des
pièces justificatives correspondantes.

Le chèque est le moyen de paiement le plus utilisé par MED. Le paiement par chèque
concerne : le règlement des fournisseurs, le loyer du bureau et les consommations en eau et
électricité, les impôts et cotisations sociales, les remboursements des notes de frais ou NDF et
les per diem ou frais de mission. Si le montant est inférieur ou égal à 1.000.000,00 Ariary, une
seule signature exigée, celui du Directeur Exécutif. Les paiements supérieurs à ce montant
nécessitent une double signature pour valider le chèque.

Le virement bancaire est surtout utilisé pour le règlement des salaires. Certaines dépenses sont
payées par prélèvement automatique comme les frais d’abonnement internet et les frais
bancaires.

2.3. La paie
La gestion de la paie concerne la rémunération mensuelle des salariés et le calcul et le
paiement des charges salariales et patronales correspondantes.

Le recrutement du personnel, la détermination des attributions et du montant de la

rémunération de chaque salarié, l’approbation des jours de congé et l’ordonnancement du
paiement des salaires relèvent de la responsabilité du DE. Mais en tant que principal
responsable de la gestion administrative et financière de l’association, la préparation et
l’enregistrement des éléments de la paie sont assurés par le RAF. Ce dernier est responsable
de l’élaboration des états de paie servant au paiement des salaires, indemnités, rappels,
remboursements, primes et gratifications, de la distribution des bulletins de paie ainsi que de
la comptabilisation et du classement des documents relatifs à la paie.

Le traitement des salaires mensuels du personnel de MED est informatisé. La description faite
par le RAF de la procédure appliquée mensuellement pour le paiement des rémunérations de
l’ensemble du personnel de MED comprend les étapes suivantes : la préparation de la paie, le
paiement du salaire et l’enregistrement de la paie.
 39

 Préparation de la paie
À chaque fin du mois, le RAF prépare un état des salaires nominatif du personnel avec les
éléments du salaire à traiter au titre du mois concerné suivant les pièces qui servent d’appui
(notification par mail du DE pour les primes et gratifications, avenant au contrat de travail
pour les augmentations de salaire). Il établit les fiches de paie, l’ordre de virement et les
chèques à partir de l’état des salaires. Après la saisie informatique de l’état des salaires, et
l’élaboration des fiches de paie, des chèques et de l’ordre de virement sur BFV-Net le RAF
vérifie tous les documents avant de les transmettre au DE.

 Paiement des salaires

Les états de paie, les bulletins de paie, l’ordre de virement et les chèques, une fois établit par
le RAF, sont soumis au DE pour contrôle, validation et signature avant paiement effectif du
salaire. Le contrôle DE porte sur l’exactitude mathématique des salaires à payer à chaque
salarié figurant sur l’état des salaires et les bulletins de paie et sur l’exactitude de la liste
nominative. Le DE appose sa signature sur l’état des salaires, valide l’ordre de virement sur la
BFV-Net pour confirmer l’opération, signe les chèques et les bulletins de paie. Il remet
ensuite tous les documents au RAF. Le RAF distribue les chèques et les bulletins de paie.

A chaque paiement de salaire, un bulletin de paie est délivré à chaque salarié. Et, un double
portant l’accusé de réception du personnel concerné est conservé avec les états de salaires par
le RAF. En cas de réclamation sur le contenu du bulletin de paie, l’intéressé s’adresse
directement au RAF.

 Enregistrement de la paie
Cette opération correspond à la constatation comptable des montants des charges de
personnel. Après le paiement du salaire le RAF effectue la comptabilisation des salaires du
mois et des charges fiscales et sociales y afférentes en se basant sur l’état des salaires.

2.4. Les achats

La demande d’achat est déclenchée verbalement par le demandeur. Le RAF contacte les
fournisseurs (1 à 3 fournisseurs selon le montant de l’achat) pour une demande de prix ou un
devis. Par la suite, il remet les devis reçus au DE pour validation et accord. Une fois le choix
du fournisseur établi, le RAF passe commande auprès du fournisseur par mail ou par
téléphone.
 40

La livraison (des produits ou services) est réceptionnée par le RAF. Il s’assure qu’il
correspond à celui inscrit sur le Bon de Livraison remis par le livreur. Le RAF stocke les
articles reçus et classe le BL.

Une fois la facture reçue, après vérification (présence des éléments obligatoires sur la facture,
montant), le RAF établit le chèque qu’il remet au DE pour signature. Le fournisseur est
ensuite contacté par le RAF qui leur remet le moyen de paiement contre signature sur la copie
du chèque. Le RAF impute la facture et procède à la comptabilisation de l’opération dans les
journaux correspondants grâce au logiciel de comptabilité SAGE i7. Enfin, il classe la facture
accompagnée de la copie du chèque.

2.5. La gestion des stocks

Le stock détenu par l’association est essentiellement constitué de fournitures de bureau, de
consommables informatique et de produits d’entretien (rame papier, fournitures de rangement,
tonner pour imprimante, stylos, blocs note, cahier, produits d’entretien et de nettoyage divers,
etc.). Les quantités stockées sont prévues pour la consommation s’étalant sur deux ou trois
mois, ils ne font donc pas l’objet d’une tenue de compte de stock en comptabilité. La gestion
des stocks de fournitures et consommables de MED concerne alors leur stockage et le suivi de
leur consommation.

L’agent demandeur exprime son besoin, le plus souvent verbalement, au RAF qui procède à la
vérification de la disponibilité des articles demandés au niveau du stock :

 Si les articles sont disponibles en stock : le RAF sert le demandeur en lui

demandant de lister dans un cahier de suivi des stocks les articles qui lui sont remis
avant de le signer.
 Si les articles ne sont pas disponibles en stock : le RAF informe procède à l’achat,
cas des demandes de faible valeur ou urgentes, ou informe le DE du besoin
exprimé avant de procéder à l’approvisionnement ou à la demande de cotation.

2.6. La gestion des immobilisations

Le RAF est le premier responsable de la gestion des immobilisations de l’Association. Il
reçoit et enregistre tous les mouvements pouvant affecter les biens de l’organisation.

L’acquisition des immobilisations est identique au traitement des achats. Le RAF assure la
réception des acquisitions. Ensuite, il procède à leurs immatriculations et étiquetages. Il
 41

enregistre l’immobilisation dans le fichier « suivi des équipements » et le remet au

destinataire.

La codification des immobilisations de MED se présente sous forme de code alphanumérique

tel que présenté dans l’exemple suivant : MED-C1-IM-2, avec MED-C1 lieu d’affectation de
l’immobilisation, IM codification pour « Matériel informatique imprimante », 2 pour signifier
que c’est la deuxième imprimante en possession de l’Association.
Tableau 3 : Extrait tableau de suivi des équipements MED

Code N°
Code immo Catégorie Abréviation Modèle Affectation Remarques
centre d’ordre
MATERIEL INFORMATIQUE ORDINATEUR PROTABLE
MED-C0-PC-1 MED C0 PC 1 Asus Détenteur
Besoin de
MED-C0-PC-2 MED C0 PC 2 Lenovo En sotck
maintenance
MED-C0-PC-7 MED C0 PC 7 Toshiba Détenteur Ecran cassé
MATERIEL ETIQUETTEUSSE
MED-C0-ET-1 MED C0 ET 1 P Touch Détenteur
MATERIEL INFORMATIQUE IMPRIMANTE
MED-C1-IM-2 MED C1 IM 2 Canon Centre
MATERIEL INFORMATIQUE UNITE CENTRALE
MED-C1-UC-3 MED C1 UC 3 Fujitsu Centre
MATERIEL INFORMATIQUE ONDULEUR
MED-C1-ON-3 MED C1 ON 3 Legrand Centre
MOBILIER TABLE
MED-C1-TA-11 MED C1 TA 11 Centre
MOBILIER CHAISE
MED-C1-CH-46 MED C1 CH 46 Centre
MOBILIER CASIER
MED-C2-CS-1 MED C2 CS 1 Centre
MOBILIER ARMOIRE
MED-C2-AR-2 MED C2 AR 2 Centre
OUTILLAGE ELECTRIQUE VENTILATEUR
MED-C2-VE-7 MED C2 VE 7 Centre Hors usage
Source : Comptabilité MED, 2019

Le fichier « suivi des équipements » de MED donne une liste et une répartition des
immobilisations de l’Association par lieu d’affectation (C0 : Siège ; C1 et C2 respectivement
Centre de Gestion et de Services ou CGS 67ha et Andravoahangy). Le lieu d’affectation
provient du temps où l’Association était répartie en deux CGS. Le tableau renseigne
également sur la nature ou la catégorie de l’immobilisation, le nombre en possession de
l’Association, l’état de l’immobilisation ainsi que le nom de l’utilisateur lorsqu’il s’agit d’un
matériel à utilisateur unique. Par Exemple, MED-C0-PC-7 signifie, qu’il s’agit d’un
ordinateur portable (PC) ET qu’il y a sept (7) ordinateurs portables utilisés par sept employés
localisés au niveau du siège.
 42

L’objet de cette section était d’exposer le résultat des entretiens et observations sur le
terrain qui ont été réalisés. Elle a permis entre autres de présenter le traitement de différentes
opérations existantes au sein de MED essentiellement la gestion du budget et de la trésorerie,
le traitement de la paie, des achats ainsi que la gestion des stocks et des immobilisations. Les
descriptions faites sont des pratiques professionnelles courantes non écrites.

Nous avons dans ce chapitre dans un premier temps, présenté la méthodologie adoptée
pour la réalisation de l’étude, dans un second temps, fait la description de la situation
existante au sein de MED concernant le traitement de ses opérations internes. La
méthodologie a consisté à des entretiens et des observations sur le terrain ainsi qu’à la revue
documentaire pour la phase de collecte de données. Ce qui nous a permis de décrire
différentes opérations : la gestion du budget et de la trésorerie, le traitement de la paie, des
achats ainsi que la gestion des stocks et des immobilisations. Les informations recueillies ont
été analysées grâce à des outils comme la grille d’analyse des tâches et le questionnaire de
contrôle interne. Les résultats de ces analyses seront présentés dans le chapitre qui suit.
 43

Chapitre 4. ANALYSE DE LA SITUATION ACTUELLE

Le chapitre précédent nous a permis de reconstituer les pratiques existantes au sein de MED.
En l’absence de procédures écrites, les opérations nous ont été décrites de la manière dont
elles se font tous les jours. L’évaluation objet de ce chapitre a été réalisée sur la base de
l’étude de ces descriptions.

Ce chapitre subdivisé en deux sections servira à mettre en exergue les forces et faiblesses des
différents cycles relevés en utilisant différents outils tels que le questionnaire de contrôle
interne et la grille d’analyse de séparation des tâches qui sont présentés en annexe.

La première section de ce chapitre traitera des points forts du contrôle interne et des pratiques
actuelles au sein de MED, points qui méritent d’être restitués dans le manuel de procédures à
mettre en place. La seconde mettra en exergue les points faibles décelés qui doivent être
renforcés et pris en compte par le manuel de procédures.

Section 1. Identification des points forts

L’analyse des descriptions faites de la situation existante au sein de MED par l’observation
directe, l’utilisation de la grille d’analyse des tâches et du questionnaire de contrôle interne
ont permis de constater les points forts de la situation actuelle concernant le système de
contrôle interne en générale et les procédures spécifiques étudiées. Les détails de ces points
font l’objet de cette section.

1.1. Personnel compétent et intègre

16
Selon le COSO , les facteurs ayant un impact sur l’environnement de contrôle comprennent
notamment la philosophie des dirigeants et le style de management ; la politique de délégation
des responsabilités, d’organisation et de formation ; l’intérêt manifesté par le conseil
d’administration et sa capacité à indiquer clairement les objectifs et enfin l’intégrité, l’éthique
et la compétence du personnel. La qualité et la qualification du personnel sont des éléments
essentiels du bon fonctionnement de l'entreprise et une des exigences d’un bon système de
contrôle interne. En effet, de bonnes mesures de contrôles en elle-même et par elles-mêmes
sont inefficaces et inutiles si le personnel n’est pas qualifié et intègre. En termes de contrôle
interne, la compétence des intervenants contribue à la minimisation des risques d’erreurs.
C’est un facteur qui améliore grandement la qualité du dispositif de contrôle interne.

16
Audit interne : enjeux et pratique à l’international, Elisabeth BERTIN, Eyrolles, Editions d’Organisations,
2007, page 63
 44

Lors des entretiens avec le personnel, nous avons pu constater qu’ils ont tous suivi des études
en gestion et/ou ont déjà travaillé pour des associations. Ils sont donc au fait des spécificités
de gestion de l’organisation et s’efforcent d’appliquer toutes les instructions correspondant à
leur tâche respective. Cette application au travail et ce sérieux constituent un atout majeur
pour l'association.
1.2. Procédures de gestion des ressources humaines formalisées
Notre analyse documentaire nous a permis de constater l’existence de procédures de gestion
des ressources humaines écrites ayant reçu l’aval de la direction (voir Annexe 4 : voir
Annexe 4 : Extrait « Procédures Ressources Humaines Finalisées MED »).

La qualité du personnel est une des conditions inhérentes au bon fonctionnement de

l’entreprise et de l’efficacité du système de contrôle interne. Cette qualité se vérifie dès la
phase d’embauche. La mise en place d’une politique de gestion des ressources humaines bien
définie surtout en termes de recrutement du personnel est donc une nécessité afin d’assurer la
cohérence entre les attentes de l’organisation et le profil du candidat.

Cette procédure doit être clairement définie et comprendre notamment une définition claire du
besoin et du poste à créer ou à combler, l’autorisation par la direction du recrutement et une
méthode de sélection adéquate (entretien, test, période d’évaluation, etc.).

L’association a établi des procédures écrites concernant ses propres règles et méthodes
concernant la gestion de son personnel. Tous les postes sont généralement définis suivant les
besoins de l’organisation. Il existe une description des postes fixes à travers des fiches de
postes, descriptions qui sont également utilisées pour le recrutement. Un système de suivi et
d’évaluation concernant tout le personnel est en place et est mis à jour régulièrement. Un
système qui permet de fixer des objectifs personnels de performance, de rémunération, de
changement de poste ou de progression de carrière. L’existence du système d’évaluation
constitue alors un atout pour l’association. Cela lui permet de sélectionner les meilleurs
éléments qui feront partie de son personnel sur le long terme. Et, pour le personnel les
résultats de ces évaluations leur offrent l’occasion de rectifier les points jugés faibles et
d’optimiser leurs atouts.

Elle respecte les règles législatives régissant le travail à Madagascar, tel que le paiement de
l’IRSA et l’affiliation du personnel à la CNaPS et à l’OSTIE et le paiement des cotisations
sociales de manière périodique. Nous avons pu constater que chaque membre du personnel
dispose d’un contrat de travail signé avec l’Association, et est affilié aux organismes cités
 45

précédemment. Le paiement de leur salaire est payé sur la base de fiche de paie.
Conformément aux dispositions légales du Code du travail régissant les droits au congé du
personnel, MED respecte ces normes.

L’un des objectifs du contrôle interne est d’assurer la conformité des activités de
l’organisation aux lois et règlement en vigueur. Le respect et l’application de toutes
règlementations en vigueur en matière de salaire représente donc un atout pour Madagascar
Entreprises Développement.

1.3. Existence d’un système d’approbation et d’autorisation

L’autorisation constitue le moyen dont dispose l’entité pour assurer l’exhaustivité, la sincérité
des opérations transactions et leur conformité aux instructions et aux intentions de la
direction. De ce fait, les procédures d’autorisation devraient être clairement communiquées à
tout le personnel. Elles doivent contenir les conditions et les termes à remplir et à respecter
pour qu’une autorisation soit accordée.

L’analyse du questionnaire de contrôle interne concernant les achats de MED, ainsi que les
observations faites sur le terrain ont confirmé l’existence d’un système d’approbation et
d’autorisation qui permet d’assurer un contrôler satisfaisant au niveau des achats, de la paie et
de la trésorerie.

- Au niveau des achats

La passation de commande n’est possible qu‘après l’approbation du DE par la mention « Bon
pour accord » sur la pro forma du fournisseur retenu pour l’achat. Et pour s’assurer que les
achats effectués sont faits de manière rationnelle le et le dans les meilleures conditions pour
l’association les achats font l’objet de comparaison de prix.

Après la validation par le DE de la demande exprimée, le RAF procède à la prospection des

fournisseurs. La figure ci-dessous résume cette méthode de consultation et de sélection des
fournisseurs.
 46

Figure 3 : Procédure de consultation des fournisseurs

Validation de la demande par le DE

Consultation des fournisseurs et

demande de facture pro forma

Réception des factures pro forma et

sélection du fournisseur

Passation de la commande sur la base de

la facture pro forma
Source : Auteur, 2019
Cette figure montre que la sélection des fournisseurs se fait en quartes étapes. Elle met en
relief l’importance des factures proforma dans le choix du fournisseur suivant le prix la
qualité et les conditions d’achat conformément au besoin de l’association. La consultation des
fournisseurs est toujours confirmée par un support matériel, la facture proforma. De ce fait, il
y a toujours une preuve claire sur l’identification du fournisseur retenu répondant à tous les
critères d’achat de l’organisation (qualité, prix, condition de livraison et de règlement).

Malgré l'absence d'un manuel de procédures, les pratiques actuelles dans la réalisation des
opérations d’achat ont été définies de manière à ce que la sélection des fournisseurs permette
à MED d’assurer la mise en concurrence systématique de plusieurs fournisseurs au cours de
ses achats. De ce fait elle peut conclure des achats à des conditions favorables à ses intérêts
(prix réels non abusifs, qualité et spécification répondant aux besoins de l’association).

De façon générale la procédure des achats de MED est satisfaisante. Elle contient deux points
essentiels de contrôle interne en matière d’approvisionnement, à savoir que tout achat doit
être approuvé par les personnes compétentes avant d’être lancé et que tout achat doit être
effectué de manière ouverte entre tous les fournisseurs pour obtenir le meilleur rapport
qualité/prix.

- Au niveau de la paie
Concernant la rémunération du personnel, les salaires doivent être approuvés par le DE avant
que leur paiement puisse avoir lieu. Cette approbation est manifestée par sa signature du DE
sur l’état des salaires et les bulletins de paie avant la validation de l’ordre de virement et les
chèques correspondants. L’approbation par un responsable désigné des prestations réalisées
 47

par le personnel, qu’il soit salarié ou temporaire constitue un point fort du cycle paie de MED.
Elle permet de remplir les objectifs du contrôle interne relatifs à la paie, c’est-à-dire donner
l’assurance que les employés sont régulièrement embauchés, font toujours partie du personnel
de l’organisation et sont rémunérés conformément à la décision de la direction.

Au niveau de la trésorerie
En dehors de l’efficacité de la gestion de la trésorerie, le contrôle interne en matière de
trésorerie doit donner l’assurance que :

- les paiements effectués sont dument autorisés et par un nombre limités de personnes ;
- le suivi des encaissements est rigoureux ;
- protections des actifs liquides contre la fraude ;
- les enregistrements des opérations de trésorerie sont corrects ;
Notre analyse de la gestion de la trésorerie de MED s’est limitée aux encaissements et aux
décaissements ainsi qu’à la protection et conservation des valeurs. Mais cette analyse à permis
de relever que l’autorisation concernant les encaissements et les décaissements de MED sont
effectivement en place.

Les décaissements se font obligatoirement par chèques et par virement et ils doivent être
signés uniquement par des personnes autorisées en l'occurrence le DE et le PCA. Donc, seul
un nombre limité de personnes disposent du pouvoir de signature des moyens de paiements et
sont agréées auprès de la banque. Dans la pratique il est souvent procédé par double signature
et les signataires n'ont pas accès à la préparation et à l'enregistrement des virements ou des
chèques.

Concernant les encaissements, seules les personnes disposant de la signature en banque sont
autorisées à endosser les chèques par signature manuscrite.

Au sein de MED, les transactions ne peuvent être respectivement exécutées et autorisées que
par la ou les personnes spécialement habilitées. Le fait de se conformer aux termes d’une
autorisation implique que le personnel s’acquitte de leurs tâches conformément aux directives
et dans les limites fixées par l’administration. L’existence de ce système d’approbation et
d’autorisation constitue un point fort du contrôle interne dans le sens où elle permet de
garantir le contrôle effectif de la direction sur chaque opération réalisée.

Tels sont les points forts qu’on a pu relever lors de nos observations et de l’analyse du
système actuel. La section suivante servira à exposer les points faibles qui ont été décelés.
 48

Section 2. Identification des points faibles

La situation actuelle au sein de MED présente des points forts. Toutefois, certaines
défaillances ont également étés observées. Cette section concernera les points faibles de la
situation actuelle.

2.1. Insuffisance du personnel

Les résultats de l’analyse de la séparation des tâches (voir Annexe 2 : Grille d’analyse de la
séparation des tâches) montrent l’insuffisance du nombre de personnel affecté au niveau de
la gestion des opérations administratives et financières de l’association. En effet, lors de notre
stage nous avons pu constater que l’association emploie une douzaine d’employés, et son
personnel administratif est constitué de seulement deux personnes à savoir le Directeur
Exécutif et le Responsable Administratif et financier. Il est vrai que les procédures sont toutes
appliquées dans chaque étape de l’activité de MED. Toutefois, cette situation a pour impact le
cumul des tâches et le non-respect de la séparation des fonctions.

2.1.1. Cumul des fonctions

Nous avons observé que le RAF assure seul le traitement des opérations liées à plusieurs
fonctions : les achats, la trésorerie, la paie et la comptabilité.

Dans l’administration, il est responsable de tout ce qui concerne le personnel : la tenue des
dossiers du personnel ; de la situation et du suivi des congés ; l’établissement de l’état des
salaires et des bulletins de paie ainsi que la distribution des salaires et le classement des
documents y afférents. Il s’occupe des déclarations sociales et fiscales de l’association. Ses
tâches comprennent également la réalisation des opérations d’achats et la gestion des stocks et
des immobilisations.
Dans la finance, il établit les rapports périodiques concernant le suivi du budget. Il assure le
contrôle des mouvements du compte banque de l’association (établissement du
rapprochement bancaire). Il établit les moyens de paiements.
Enfin, il assure l’enregistrement comptable de toutes les opérations liées à l’activité de
l’association.

2.1.2. Non-respect de la séparation des fonctions

L’insuffisance du personnel et le cumul des fonctions entraînent également le non-respect du
principe de la séparation des fonctions énoncé pour le contrôle interne. « Assurer la séparation
des tâches, c'est faire en sorte que certaines d'entre elles, fondamentalement incompatibles, ne
puissent être exercées par une seule et même personne. Or, quatre fonctions de base sont
 49

incompatibles dans l'entreprise, en faire assumer ne serait-ce que deux d'entre elles par une
même personne, c'est prendre des risques considérables d'erreurs ou de malversations »17. Il
s’agit de la fonction de décision, la fonction d’enregistrement comptable, la fonction
financière, la fonction d’exécution et peut s’y ajouter un cinquième, la fonction de détention.
Au sein de MED, par exemple pour les achats, les fonctions réalisations, comptabilisations,
détentions des stocks sont réalisées par le RAF. La séparation des fonctions est donc rendue
difficile à cause de la taille de l’association. Dans la réalité, cette situation ne permet pas
d’assurer un contrôle indépendant des tâches relevant de l’opérationnel et de la protection des
biens ainsi que de leur enregistrement comptable, mais reste sans conséquence sur la
sauvegarde du patrimoine, car la direction est la seule a disposé du pouvoir de signature
dans les opérations18.

2.2. Faiblesses de conceptions

Toute entité, de manière formelle ou informelle, intègre dans son système d’organisation des
procédures pour la gestion de ses activités et se dote des moyens et outils nécessaires pour les
appliquer. D’après l’observation directe et les entretiens avec les différents responsables, nous
avons relevé quelques faiblesses concernant les pièces justificatives utilisées par MED dans
ses opérations d’achat ainsi que l’insuffisance en eux-mêmes des procédures et des contrôles
(voir Annexe 3 : Questionnaire de contrôle interne) que l’association a instaurés.

2.2.1. Pièces justificatives incomplètes

Les observations réalisées durant notre stage révèlent que les pièces justificatives utilisées par
l’association lors de ses opérations d’achat sont incomplètes et insuffisantes. À part la facture
pro forma obtenue durant la phase de consultation de fournisseurs et la facture fournisseur
utilisée comme pièces justificatives de la livraison et du paiement, les étapes de l’opération
d’achat ne sont pas matérialisées par des documents physiques standards tels que la demande
d’achat, le bon de commande, le bon de livraison ou le bon de réception.

L’absence de demande d’achat écrite ne permet pas de connaître de façon précise les
spécifications techniques des biens à commander. Il y a risque de perte de certaines
informations dans l’expression des besoins, les achats effectués risquent de ne pas répondre
pas aux attentes des utilisateurs.

17
Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, 2012, page 137
18
Le contrôle interne, Alain MIKOL, PUF, collection Que sais-je, 1ère Ed, 1998, page 15
 50

Dans le cas d’une opération d’achat, le bon de commande possède une valeur juridique. Il
représente le contrat passé entre l’acheteur et le fournisseur. L’absence de bon de commande
pourrait engendrer des retours fréquents de marchandises ou des stocks inutiles et des charges
supplémentaires pour l’entité.

À la réception de la livraison, aucun bon de réception n’est également établi. L’utilisation de

bon de réception préimprimé n’est pas obligatoire, toutefois la preuve de la livraison et du
contrôle de sa réception doit pouvoir être retracée. Cela peut être fait par l’apposition de la
mention « Livraison conforme + date + signature » de la personne qui a effectué la
réception des biens ou des services sur la facture. Cependant, aucune de ces mesures n’est
utilisée par l’association lors de la réception de ses achats. Il n’y a pas de preuve écrite qui
atteste que le bien ou le service a été effectivement reçu.

Cette situation comporte des risques de perte d'information et ne facilite pas la gestion et le
suivi des opérations d’achat de l’association. L’efficacité du contrôle interne et la réalisation
des objectifs de l’organisation passent par la disponibilité de l’information à tous les niveaux.
Pour pouvoir procéder aux activités de contrôle et assurer l’atteinte des objectifs, on doit
pouvoir disposer en temps opportun d’informations pertinentes, fiables et appropriées
diffusées sous une forme convenable.

Outre la nécessité de véhiculer l’information, certains documents sont utiles pour confirmer et
conserver une attestation écrite des transactions et des accords conclus. Leur absence rend
difficiles les contrôles séquentiels et la traçabilité des opérations. De plus, l’utilisation des
procédures verbales d’achats augmente le risque d’erreurs et omissions.

2.2.2. Contrôles non satisfaisants

Les résultats du questionnaire de contrôle interne, présenté en annexe (voir Annexe 2 :
Questionnaire de contrôle interne), ont permis de déceler quelques points faibles, qui ne
permettent pas de remplir les conditions des théories du contrôle interne. Ces points
concernent l’insuffisance des contrôles réalisés au niveau des opérations. « Le contrôle interne
doit définir les risques à supprimer ou à réduire, puis il doit mettre en place la procédure de
contrôle le plus adaptée, tant en matière de réduction du risque qu’en matière de facilité de
réalisation et de coût de contrôle. »19

19
Benoit Pigé, « Audit et contrôle interne », édition EMS, 2001, p44
 51

- Au niveau des factures fournisseurs

Le contrôle fait par le RAF et le DE sur les factures fournisseurs s’arrête à la vérification des
prix, des quantités reçues et de l’exactitude mathématique des montants. Le contrôle sur les
doubles des factures et l’annulation effective des factures payées ne sont pas faits. Après avoir
consulté des factures déjà réglées, il a été constaté que les pièces justificatives ne sont pas
annulées par la mention « Payée » ou l’inscription directe du numéro du chèque sur la facture
pour empêcher leur réutilisation.

- Au niveau des rapprochements bancaires

Selon les résultats des entretiens avec le RAF, il réalise le rapprochement bancaire de
l’association tous les mois. Il pointe les opérations du relevé bancaire émis par la banque et
les rapproche du relevé des opérations enregistrées dans le compte banque de la comptabilité
de l’association.

Les risques liés à la trésorerie sont le détournement, l’omission, l’erreur d’imputation,

l’omission de l’enregistrement et la non-traçabilité des opérations. Pour s’assurer de la
maîtrise de ces risques, les rapprochements bancaires doivent être faits au moins
mensuellement. Le rapprochement bancaire est réalisé pour mettre en exergue les
mouvements en suspens, c’est à dire des opérations passées par la banque qui ne sont pas
comptabilisées ou des opérations qui figurent dans le grand livre de la comptabilité, mais
n’apparaissent pas dans le relevé bancaire ainsi que les erreurs de saisie, d’imputation et
autres. Cette opération doit être faite par une personne autre que celle qui tient la comptabilité
ou dans le cas contraire faire l’objet de vérification et d’approbation. Dans le cas de MED, le
RAF étant celui qui tient la comptabilité de la trésorerie de l’association et celui qui établit les
rapprochements, aucun contrôle n’est fait sur ces rapprochements. Le rapprochement n’est pas
paraphé par un responsable qui devrait être le Directeur Exécutif.

2.2.3. Absence de procédures claires pour la réforme des immobilisations

Les entretiens avec le DE nous ont permis de savoir qu’aucune procédure qu’elle soit formelle
ou non n’a été établie pour traiter les opérations de réforme des immobilisations de
l’association. Ceci est dû au fait qu’aucune réforme des immobilisations n’a été envisagée
auparavant.

La réforme des immobilisations concerne leur sortie du patrimoine d’une entité soit par la
vente soit par la mise au rebut. Dans le cas de la cession ou la vente, l’opération constitue une
source de revenus qui procure de l’argent pour l’organisation. L’absence d’une procédure
 52

claire et formelle qui régit la cession et la mise au rebut des immobilisations constitue un
point faible pour MED, puisqu’elle ne permet pas d’assurer la protection de son patrimoine.

2.2.4. Absence de procédures claires pour l’inventaire physique

Les discussions avec le RAF nous ont permis de savoir qu’un inventaire physique des
immobilisations de l’association est réalisé annuellement. A chaque fin d’exercice, le RAF
avec l’aide du personnel de l’association procède au comptage physique et vérifie l’état des
immobilisations. Une fois le comptage terminé, il met à jour le fichier « suivi des
équipements ». MED est une association porteuse de projets. Elle met en œuvre le Programme
d’appui au TPE à Madagascar pour le compte de l’IECD. Les équipements, matériels et
mobiliers acquis par l’association sont financés par le bailleur et sont destinés à être exploités
par l’association pendant toute la durée du programme qui en ait à l’origine. En raison de cette
spécificité, ces immobilisations sont comptabilisées en tant que charges à leur coût
d’acquisition (prix d’achat et frais accessoires) aucune constatation d’amortissement n’est
donc effectuée.

L’un des objectifs du contrôle interne est d’assurer la sauvegarde du patrimoine de l’entité.
L’inventaire physique représente dans la gestion des immobilisations le meilleur moyen
d’assurer la sécurité des immobilisations et leur conservation dans le patrimoine de
l’organisation. Il permet de constater la détérioration physique et les éventuels détournements
des immobilisations. Les procédures d’inventaire physique doivent donner l’assurance que :

- Les consignes d’inventaire sont bien élaborées et permettent une prise d’inventaire correcte
concernant les modalités de recensement des biens, de transcription et de transmission des
données de l’inventaire ;
- L’inventaire fait l’objet d’un rapprochement entre la comptabilité, le registre des
immobilisations et le résultat de l’inventaire physique et que ce traitement soit rapide et
correct.
- Les écarts constatés sont justifiés et le résultat de l’inventaire approuvé par la personne
autorisée.
Les réponses aux questionnaires du contrôle interne, suite à nos entretiens avec le RAF
montrent qu’aucune procédure d’inventaire formelle ou non n’a été établie. Aucune fiche
d’inventaire n’est utilisée et aucun contrôle n’est réalisé sur les résultats à la suite de
l’opération. Le système d’inventaire de l’association est donc non performant.
 53

2.3. Absence de manuel de procédures

Le manuel de procédure est un dispositif formalisé et permanent mis en place par les
responsables de l’organisation dans le but de s'assurer que les activités sont faites
convenablement dans selon les principes de la direction à tous les niveaux des échelons de
l’entreprise, en vue d'atteindre les objectifs de contrôle interne. La faiblesse majeure détectée
au niveau du système de contrôle interne existant au sein de MED est l’absence de procédures
formalisées. Mis à part les procédures de gestion des ressources humaines, la consultation des
documents internes de l’organisation a permis de constater que les procédures sont non
formelles et que l’organisation ne possède pas de manuel de procédures. Cette situation peut
avoir des impacts pour l’organisation et sur l’efficacité de son contrôle interne.

- Au niveau de la définition des responsabilités du personnel

Chaque organisation fonctionne avec ses propres règles. Ces règles devraient être clairement
définies et largement diffusées auprès du personnel afin d’assurer la qualité de la
communication et l’efficacité dans les actions. L’absence de règles écrites ou la mauvaise
définition des procédures peuvent être à l’origine de détournements en tout genre au sein de
l’organisation. Le contrôle interne repose sur l’existence de procédures écrites. Ce n’est
qu’après les avoir instaurés qu’on peut apprécier si le système est fiable ou à réviser.
L’activité de contrôle repose également sur une définition claire des responsabilités. Elle perd
son intérêt et son efficacité en cas d’absence ou d’insuffisance de cette définition.

- Au niveau de la continuité de service

Toute entité se voit à un certain moment de son existence confrontée au départ non
programmé d’un membre de son personnel qui occupait un poste clé ou sensible de
l’organisation. N’ayant pas pris la précaution de mettre sur écrit toutes les règles et les
spécificités des tâches liées au poste, l’organisation peut se retrouver face à de nombreux
problèmes aux quotidiens. Elle perd également tout le savoir-faire qui aurait pu être capitalisé
dans un manuel de procédures. Ce cas de figure empêche également l’entité d’assurer la
continuité de service. L’absence de procédures écrites ne permet pas au personnel d'avoir une
bonne connaissance de ce qu'il doit faire. Par conséquent, il devient très difficile d'assurer
l'intérim d'un agent lorsqu'il est absent car lui seul sait comment il exécute ses tâches. La
rotation du personnel en cas de départ non programmé s’avère également difficile et peut
perturber sa gestion au quotidien. L’organisation pour se prémunir contre ces risques devrait
mettre en place une organisation et un système d’information permettant de capitaliser
 54

l’expérience et le savoir de l’ensemble de son personnel. Ce système devrait permettre de

constituer une mémoire d’entreprise capable d’assurer sa continuité.

- Au niveau de la mise à jour des procédures

L’organisation de l’entité et ses besoins en information évoluent entraînant également le

changement des niveaux et des nombres de contrôles à mettre en place. De ce fait, les
procédures ne sont pas figées et devraient faire l’objet d’actualisation constante compte tenu
des changements qui interviennent. Le manque de manuel écrit rend difficile cette mise à jour.

- Au niveau du contrôle interne

L’existence de procédures internes assure à l’entité un contrôle permanent de ses opérations.

Le manuel de procédures permet de recenser des procédures de l’organisation ainsi que
l’ensemble des contrôles devant permettre d’assurer leur respect. L’efficacité du contrôle
interne repose sur la possibilité de réaliser à postériori des contrôles permanents sur le respect
des procédures dans le traitement des opérations décrit dans le référentiel qui est le manuel de
procédures. L’efficacité du système de contrôle interne repose essentiellement sur la
possibilité de contrôler à postériori le respect des procédures. Ce qui est rendu difficile, voire
impossible, à cause de l’inexistence du manuel de procédures. La fiabilité du système de
contrôle interne exige que ces contrôles soient matérialisés pour permettre des vérifications
dans le temps. Le manuel de procédures constitue le moyen à disposition de l’organisation
pour décrire et recenser l’ensemble des contrôles devant assurer le respect de ses procédures.

Les points qui ont été développés dans cette section concernent les points faibles qui feront
l’objet de nos propositions de solutions et recommandations.

Ce chapitre a permis de présenter les résultats de notre diagnostic. Ces résultats ont été
obtenus grâce à l’utilisation du questionnaire de contrôle interne et de la grille d’analyse des
tâches. Le fonctionnement interne actuel de MED présente des points forts intéressants, tels
que l’existence de procédures formalisées et l’existence de système d’approbation. Mais ils
présentent également des points faibles qui nuisent à la fiabilité du système de contrôle
interne de l’association : les faiblesses de conception, l’absence de manuel de procédures.
 55

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE

La description et l’analyse de la situation existante au sein de Madagascar Entreprises
Développement, à l’aide des outils qui ont été présentés dans la méthodologie, nous ont
permis de confronter théorie et pratique. Cette confrontation nous donne une vue d’ensemble
sur la fiabilité et l’efficacité de son contrôle interne. Nous pouvons dire que son système de
contrôle interne présente de nombreux points forts essentiels, mais son efficacité est perturbée
par l’existence de points faibles non négligeables.

Les points forts constatés concernent notamment de la compétence et de l’intégrité du

personnel et de l’existence de procédures formalisées pour la gestion des ressources
humaines. Nous avons également cité comme point fort l’existence de système d’approbation
que nous allons essayer de restituer lors de l’élaboration du manuel de procédures.

Les points faibles que nous avons évoqués concernent le cumul des fonctions et le non-respect
de la séparation des tâches dû à l’insuffisance du personnel administratif, l’insuffisance des
pièces justificatives utilisées principalement dans les achats, l’absence de procédures claires
pour certaines opérations et surtout l’inexistence de manuel de procédures.

Après avoir exposé l’évaluation de la situation actuelle de l’Association, la troisième et

dernière partie de notre travail sera entièrement consacrée à la présentation des solutions et
recommandations qui se traduisent par la mise en place d’un manuel de procédures.
 56

PARTIE 3 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS

Les pratiques actuelles au sein de MED ont été examinées dans la partie précédente. Cette
analyse a révélé que des insuffisances subsistent en dépit des efforts déployés par les
responsables de l’Association. Ces lacunes découlent notamment de l’absence de procédures
écrites et formelles.

En effet, il a été démontré que les procédures tiennent une grande place dans l’organisation
d’une entité ainsi qu’au niveau de son système de contrôle interne. Les procédures facilitent la
capitalisation des savoir-faire individuels et collectifs et constituent ainsi un véritable
mémoire nécessaire à l’entité pour atteindre les objectifs qu’elle s’est fixés. Leur mise en
place constitue l’occasion pour l’organisation de mettre en place les contrôles nécessaires afin
d’assurer la protection, la sauvegarde du patrimoine et la qualité de l'information, l'application
des instructions de la direction et favoriser l'amélioration des performances20. MED ne
dispose pas de ce manuel de procédures écrites.

Aussi, un manuel de procédures administratives et financières sera proposé en guise de

solutions en vue d’améliorer les lacunes constatées.

Cette troisième et dernière partie de notre travail, consacrée à la proposition de solutions et

recommandations, sera structurée en deux chapitres. Le premier chapitre concernera la
proposition d’un nouveau manuel de procédures pour MED. Le second abordera les
suggestions et les recommandations pour la mise en œuvre du manuel. Il permettra également
d’exposer les résultats attendus et de valider les hypothèses émises au début de l’étude.

20
Théorie et pratique du contrôle interne, Jacques RENARD, Eyrolles, Editions d’Organisation, 7è Ed, 2010,
page 134
 57

Chapitre 5. MISE EN PLACE DU MANUEL DE

PROCEDURES
L’élaboration de ce présent manuel a commencé par la collecte des données en vue d’une
prise de connaissance générale de l’organisation et l’inventaire des procédures existantes
grâce aux outils tels que l’analyse documentaire, l’observation, l’entretien. L’analyse des
données recueillies a permis d’apprécier les forces et faiblesses du fonctionnement interne
actuel de l’entité, mais également d’avoir une idée des procédures à mettre en place pour
arriver à un système de contrôle interne efficace.

Ce chapitre concerne la présentation du manuel de procédures proposé. À chaque étape de la

description des procédures, il sera évoqué l’objet et le champ d’application de ces dernières,
les objectifs de contrôle interne correspondants ainsi que les règles de gestion qui doivent être
établies, les étapes constituant les procédures établies seront détaillées en annexe. Nous
traiterons dans la première section la formalisation des procédures administratives et la
deuxième sera orientée sur les procédures financières.

Section 1. Présentation des procédures administratives

La gestion administrative consiste à employer, dans le domaine de la recherche, de la
préparation des décisions, des méthodes pour coordonner les activités et les relations externes
et internes. Elle décrit les différents cycles d’organisation administrative au niveau d’une
entité. Les procédures administratives de MED concernent la gestion du personnel, de la paie,
des achats, la gestion des stocks et des immobilisations.

1.1. Procédures du cycle paie

La gestion du personnel revêt une importance fondamentale pour toute organisation, non
seulement à cause des obligations sociales et légales, mais également parce que les ressources
humaines constituent un élément indispensable à l'accomplissement des objectifs. Dans ce
sens, la bonne gestion de la paie garantit la qualité des relations entre les employeurs et leurs
collaborateurs.

MED possédant déjà un manuel de procédures de gestion des ressources humaines où sont
définies les procédures de recrutement, de gestion des dossiers et fichiers Personnel, de
fixation des rémunérations et avantages du personnel, de gestion des mouvements du
personnel (absences, congés, retraite, licenciement, cessation de services, etc.),couverture
 58

maladie, modification du contrat de travail formation permanente, évaluation et sanction, les

procédures décrites ci-après sont celles relatives à la gestion de la paie.

1.1.1. Objet et champ d’application

La procédure a pour objet de règlementer le paiement des salaires du personnel l’association.
La procédure concerne tout le personnel contractuel de MED.

1.1.2. Objectifs de contrôle interne

Les procédures en vigueur en matière de traitement des salaires doivent permettre de garantir
que :

- Les salaires des différents agents sont conformes aux textes en vigueur ;
- Les éléments variables des salaires sont conformes aux textes en vigueur ;
- Les différentes retenues sur salaires sont effectivement déduites ;
- L’organisation s’acquitte des charges sociales et des impôts sur salaires conformément
aux textes en vigueur ;
- Les informations sur les salaires sont traitées de manières confidentielles ;
- L'accès aux fonctions de traitement de la paie et au fichier correspondant est limité aux
nombres restreints de personnes désignées à cet effet ;
- Les rémunérations payées sont correctement calculées et comptabilisées ;
- Les états de salaires sont validés et signés pas les personnes habilitées
- Les règlements des salaires sont effectués à la date règlementée ;
- Les salaires sont approuvés avant paiement
- Les chèques et ordres de virements sont contrôlés et signés pas les personnes
habilitées.
- Chaque agent reçoit et signe un bulletin de salaire attestant la perception de leur
rémunération ;

1.1.3. Règles de gestion

Les règles suivantes doivent être respectées pour assurer le respect des objectifs de contrôle
interne énoncés précédemment :

- Le salaire est payable pour tous les employés à la fin du mois ;

- Un dossier PAIE est tenu distinctement pour chaque mois ;

- Aucun élément fixe de la paie ne peut être modifié sans une note visée par le DE.
 59

- En l’absence d’élément exceptionnel (rappel ou régularisation des salaires ;

modification d’échelle, échelon, indice, primes, gratification, avance sur salaire) la paie du
mois m doit être égale à celle du mois m-1 ;

- La procédure est mise en œuvre à partir du 20 du mois par le RAF.

- La rémunération est versée par virement bancaire ou exceptionnellement par chèque

pour les nouvelles recrues et les stagiaires. Après son recrutement, chaque membre du
personnel est tenu de remettre, dans un délai de deux semaines, ses coordonnées bancaires à
l’AAF. Aucun salaire ne sera payé en espèces ;

- Le versement du salaire est constaté par un bulletin individuel de paie édité en double
exemplaire dont l’original est remis au travailleur et l’autre copie reste à la comptabilité pour
archive.

Le bulletin de paie doit faire apparaitre clairement les différents composants de la

rémunération : le numéro de matricule, la catégorie professionnelle, la fonction occupée, le
salaire brut, le montant des avantages, gratifications et primes divers, les cotisations sociales
et fiscales, les avances sur salaires, les oppositions déduites et le Net à payer.

1.1.4. Description de la procédure

Le cycle paie a pour objet de décrire les procédures applicables pour le traitement de la paie
du personnel. Le traitement de la paie est de la responsabilité du RAF/AAF sous la
supervision du DE. Le traitement de la paie comprend les opérations suivantes :

 La préparation et la validation de l’état des salaires et des bulletins de paie,

 Le paiement mensuel des salaires calculés,
 Les formalités de déclaration et le paiement des charges sociales et fiscales,
 Le reversement de toutes autres retenues effectuées pour compte de tiers.

1.1.4.1. Traitement mensuel de la paie

Le salaire brut est le salaire versé à chaque membre de personnel en accord avec son contrat
de travail, il comprend :

- le salaire net versé à chaque membre du personnel ;

- les retenues versées à divers organismes :l’IRSA, la CNaPS et l’OSTIE ;
Le salaire brut s'analyse également en :
- salaire de base ;
 60

- et accessoires de salaires :
Les avantages en nature : nourriture, chauffage, logement, eau et électricité, logement qui sont
offerts gratuitement aux travailleurs et viennent donc augmenter la valeur réelle de leurs
revenus ;
Les primes : ce sont des compléments de rémunérations consentis pour des raisons diverses
(ancienneté, rendement, assiduité …) ;

Les indemnités : ce sont des versements destinés à compenser les frais supportés par les
salariés à l'occasion de l’exercice de leurs fonctions :

En plus du salaire brut, l'employeur supporte des charges additionnelles sur le salaire, dites
charges patronales (CNaPS, OSTIE).

Le traitement mensuel de la paie suit les étapes suivantes

1. Préparation de l’état des salaires du mois

2. Contrôle et validation de l’état des salaires
3. Préparation des règlements
4. Contrôle et signature des règlements
5. Règlement des salaires
6. Comptabilisation de la paie
7. Classement
8. Contrôle des écritures comptables de paie

Une description détaillée de la procédure mise en place est fournie en annexe (voir Annexe 6 :
Proposition procédure de traitement mensuel de la paie).

1.1.4.2. Déclaration des charges sociales et fiscales

MED à l’obligation de retenir à la source, à la fin de chaque mois, pour les employés ayant un
contrat de travail, l’IRSA et la quotepart des employés pour les cotisations aux organismes
sociaux. Le Service Administratif et financier doit procéder à la déclaration de l’IRSA
collecté au niveau de la DGI et payer l’impôt exigé du mois au plus tard le 15 du mois m+1.
La déclaration et le paiement des cotisations (part patronale et cotisation employé) aux
organismes sociaux, CNaPS et OSTIE, se fait trimestriellement au plus tard le 15 du mois qui
suit le trimestre en question.
 61

1.1.4.2.1. Déclaration mensuelle de l’IRSA

La déclaration mensuelle de l’IRSA sera élaborée grâce au fichier informatique des états de
salaire qui génère automatiquement le montant mensuel de l’IRSA à payer pour chaque
salarié. La déclaration mensuelle de l’IRSA commence par la préparation de la déclaration de
l’IRSA, ensuite vient l’étape du contrôle et la validation de la déclaration, le dépôt de la
demande de chèque de banque, le dépôt et le paiement proprement dit de l’IRSA, enfin la
comptabilisation de l’opération et le classement des documents justificatifs. Un tableau
détaillant les étapes de la procédure est procuré en annexe (voir Annexe 7 : Proposition
procédure de déclaration mensuelle de l’IRSA)

1.1.4.2.2. Déclaration trimestrielle des cotisations sociales

La déclaration des cotisations à la CNaPS et à l’OSTIE se fait trimestriellement. Il faut donc
reprendre les états des salaires de chacun des mois du trimestre concerné et en additionner les
données pour obtenir toutes les informations nécessaires à la déclaration trimestrielle. La
déclaration trimestrielle des cotisations sociales comprend cinq étapes (05) : la préparation
des états des cotisations à verser, le contrôle et validation des déclarations, le dépôt et le
paiement des déclarations sociales, la comptabilisation des déclarations et enfin le classement
des documents correspondants (détail de la procédure proposée voir Annexe 8 : Proposition
procédure de déclaration cotisation sociale CNaPs et OSTIE).

1.2. Procédures du cycle achat

L’amélioration de la gestion et la sécurisation des achats dépendent de l’existence de
procédures formalisées. L’importance de ces procédures relève du fait qu’il est nécessaire de
s’assurer que les achats répondent à un besoin réel et justifié.

1.2.1. Objet et champ d’application

La procédure a pour objet de présenter les différentes étapes à suivre lors d’une opération
d’achat, suivant la nature, le montant et mode de passation, partant de l’expression du besoin,
en passant par la réception de l’achat, jusqu’au règlement définitif. Elle s’applique à toute
opération d’achat réalisée par MED.

1.2.2. Objectifs de contrôle interne

Le contrôle interne sur les opérations relatives aux opérations d’achats doit donner l'assurance
que :
 62

- Les demandes exprimées répondent à des besoins initialement prévus dans le budget et/ou
expressément acceptés par la Direction.
- La mise en concurrence des fournisseurs est effective à chaque opération d’achat ; le
choix du fournisseur est effectué conformément aux critères tels le prix, la qualité ou le
délai de livraison définis par la Direction.
- Les commandes correspondent à des besoins effectifs de l’organisation, pour des quantités
optimales et par des personnes autorisées.
- La livraison a fait l’objet d’une commande et qu’elle est conforme aux spécifications
de la commande.
- Les paiements correspondent à des livraisons effectives.
- Tous les achats sont correctement comptabilisés.

1.2.3. Règles de gestion

Les règles applicables pour les opérations d’achat de l’Association sont les suivantes :

- Toute opération d’achat à l’exception des remboursements de facture (NDF) doit s’appuyer
sur une demande d’achat (biens) ou des TDR (services) ;
- Les procédures d’achat prescrites par les bailleurs de fonds priment sur les procédures
décrites dans le présent manuel.
- Tout besoin de fournitures, services et travaux doit être exprimé sur un formulaire de
Demande d’Achat (cf. Annexe).
- Toute réception de livraison devra se faire sur la base d’un Bon de Commande.
- Tous les achats doivent être précédés de l’obtention d’une facture pro forma avant
l’établissement du bon de commande.

1.2.4. Description des procédures

Les procédures du cycle achat commence par l’expression du besoin, passe par la sélection des
fournisseurs, la passation de la commande, la réception de la commande et prend fin à la
comptabilisation et le paiement de la facture.

1.2.4.1. Expression du besoin

Cette procédure est commune à toutes les opérations d’achat. L’utilisation d’une demande
d’achat (modèle voir Annexe 9 : Proposition de modèle de Demande d’Achat) manuscrite
n’est pas obligatoire, du moment que la traçabilité de l’expression du besoin et de l’accord des
responsables est garantie. Un mail émanant du demandeur, à l’attention du responsable
d’achat (Responsable Administratif et Financier) et du chef de projet (Directeur Exécutif),
 63

reprenant tous les éléments d’une demande d’achat est suffisant. La réponse, par l’affirmative,
du DE à ce même courriel vaudra autorisation d’engagement des procédures de consultation
en vue de l’achat de biens ou services. Le traitement du besoin exprimé comprend trois
étapes : l’expression du besoin par le demandeur, le traitement de la demande d’achat et
l’approbation de la demande. Les détails de la procédure sont présentés en annexe (voir
Annexe 10 : Proposition procédure « Expression du besoin »).

1.2.4.2. Consultation et sélection du fournisseur

La consultation de prix et le choix des fournisseurs sont des étapes indispensables pour
assurer la transparence et l’efficience des opérations d’achats. Elle a pour objectif d’optimiser
le choix des fournisseurs et donc des opérations d’achat. La procédure s’applique à toute
opération d’achat réalisée par MED.

Le choix du fournisseur doit permettre d'obtenir, le meilleur rapport qualité/prix remplissant les
conditions de l’association en matière d’achat de biens ou de prestation de services.

Les achats suivant leur montant seront regroupés en deux catégories : les achats ordinaires et
les achats avec consultation restreinte.

- Les achats ordinaires concernant les achats récurrents et les factures d’un montant
inférieur à 1 000 000 Ariary s’exécutent de gré à gré.

- Les achats avec consultation restreinte concernent les factures supérieures à 1 000 000
Ariary. Ces achats font l’objet de la consultation d’au moins trois fournisseurs et la demande
d’au moins trois pro forma, par le RAF.

La consultation de prix ou demande de pro forma s’effectue par téléphone, mail ou descente
directe auprès du fournisseur de biens ou prestataires de services. Les offres sont reçues par le
RAF et soumises à l’appréciation du Directeur Exécutif. Le DE appose la mention « Bon
pour accord » avec sa signature sur la facture pro forma pour confirmer le choix du
fournisseur ou l’acceptation des conditions négociées dans le cas des achats directs.

1.2.4.3. La passation de commande

Une fois le choix du fournisseur arrêté et validé par le DE, le RAF et procède à la passation de
la commande (voir Annexe 11 : Proposition procédure d’engagement des dépenses). Il
s’agit de fournitures et services courants répondant aux besoins des activités quotidiennes du
centre (fournitures de bureau, d’entretien, services courants ...).
 64

1.2.4.3.1. Achat sans bon de commande

Les achats sans bon de commande peuvent être faits selon l’un des modes de passation
suivant :

- Le gré à gré : il s’agit du paiement sur présentation de facture sans acceptation préalable
d’une offre (proforma). Le gré à gré est requis pour les achats d’un montant TTC strictement
inférieur à 1.000.000Ar. L’AAF contact le fournisseur/prestataire une fois la DA approuvée
par le DE. Il est recommandé de faire appel à un fournisseur identifié à l’avance grâce à la
base de données fournisseurs;

-Tous les achats urgents et non répétitifs d’une valeur inférieure 300 000Ar ne donnent pas
lieu à une demande préalable d’autorisation d’achat (voir procédures de remboursement
NDF). Dans la mesure du possible, les achats d’articles dont les montants sont inférieurs à
50.000Ar se feront par lots groupés.

1.2.4.3.2. Achat par bon de commande

Tous les achats d’un montant supérieur à 1.000.000Ar doivent faire l’objet de l’établissement
d’un bon de commande (modèle voir Annexe 12 : Proposition de modèle de Bon de
Commande).

Les formulaires de bons de commande (sont présentés sous forme de carnets autocopiants, pré
imprimés et pré numérotés et ne doivent jamais être conservés par un signataire.

- La demande de cotation/consultation de fournisseurs est requise pour les achats compris

entre 5.000.001Ar et 20.000.000Ar. L’achat exécuté sur la base de la comparaison de trois (3)
offres (devis ou pro forma).Cette méthode est recommandée pour des fournitures
généralement disponibles dans le commerce. Les demandes de prix doivent décrire les
fournitures recherchées, la quantité requise ainsi que la date et le lieu de livraison.

- L’entente directe/attribution directe/commande directe est requise pour les achats dont le
montant TTC est compris entre 1.000.001Ar et 5.000.000Ar. Ces achats peuvent se faire sur
la base d’une seule facture pro forma. Toutefois dans le cas où il existe plusieurs fournisseurs,
il est recommandé d’obtenir trois offres afin de respecter la mise en concurrence et la
transparence de la procédure ;
 65

1.2.4.4. Réception de la livraison

La procédure a pour objet la description des modalités de réception de toute livraison de
fournitures, matériels, équipements, travaux ou services acquis par MED (voir Annexe 12 :
Proposition procédure de réception livraison fournisseur).

La réception des commandes peut se faire dans les locaux de MED ou chez le fournisseur
pour les fournitures, consommables, matériels et équipements. Quel que soit le processus de
commande, la réception de toute livraison doit se faire en présence du RAF/AAF.

1.2.4.5. Traitement et règlement des factures fournisseurs

La préparation des paiements aux fournisseurs ou aux prestataires ainsi que des documents
nécessaires est de la responsabilité du RAF/AAF. La procédure détaillée est fournie en annexe
(voir Annexe 14 : Proposition procédure de traitement et règlement des factures
fournisseurs)

- Le paiement des factures doit être regroupé une fois par semaine ou au maximum 15 jours
après réception de la facture.

- Avant tout paiement aux fournisseurs, la réalité des livraisons doit être confirmée et la
certification des factures faite. Aucun règlement ne peut être fait que si l’exécution des
commandes est vérifiée ;

- Toutes les factures reçues des fournisseurs doivent faire l’objet de contrôle rigoureux ;

- Toute copie de facture doit porter le cachet « Copie » afin d’éviter le double paiement ;

- Toutes les factures sont certifiées, saisies et liquidées par le RAF/AAF ;

- Toutes les factures saisies doivent porter le cachet « Saisie » indiquant le numéro d’écriture
généré par le logiciel comptable, le numéro de compte général ainsi que la ligne budgétaire
affectée;

- Toutes les factures payées doivent être annulées par la mention « PAYÉ » ainsi que les
références du moyen de paiement (numéro du chèque ou de l’ordre de virement).

Le traitement des factures fournisseurs concerne le contrôle, certification, comptabilisation et

règlement des dites factures. Mensuellement, à partir des détails du grand-livre fournisseur,
l’ensemble des comptes fournisseurs doivent être analysés et justifiés.
 66

1.3. Procédures du cycle immobilisation

Les immobilisations sont des biens meubles ou immeubles, corporels ou incorporels mis à
disposition de l’organisation ou acquis à titre de propriété en vue de l’accomplissement de sa
mission, dont la durée d’utilisation est supérieure à un (01) an.

Les immobilisations de MED concernent les équipements et mobiliers de bureau, matériels de

cuisine et matériels informatiques.

1.3.1. Objet et champ d’application

Les procédures de gestion des immobilisations traitent les modalités de gestion et de suivi
extracomptable du patrimoine de l’organisation. Elles ont pour objectif d’assurer la traçabilité,
la bonne gestion et le renouvèlement optimal des immobilisations de MED. Elle s’applique à
toute immobilisation acquise et détenue par l’Association.

1.3.2. Objectifs de contrôle interne

Les procédures mises en place doivent garantir :

- Que les acquisitions sont autorisées (budgétisée), les livraisons sont conformes à la
commande, que toute acquisition est correctement enregistrée et identifiée.
- Un contrôle et un suivi satisfaisants de toutes les immobilisations.
- Un recensement fiable et exhaustif des immobilisations ainsi qu’une identification
adéquate des biens et des équipements qui doivent être mis au rebut.
- Une sortie d’immobilisation ne peut être faite que sur autorisation des personnes
habilitées que les informations relatives à ces retraits sont traitées et rapidement
enregistrées à la comptabilité.

1.3.3. Règles de gestion

Les principes en vigueur concernant la gestion des immobilisations sont les suivantes :

- Toutes les immobilisations de l’Association doivent être codifiées, étiquetées (code et logo)
et enregistrées dans le registre « Suivi des équipements » (cf. modèle en annexe) ;

- Un dossier permanent regroupant toutes les informations pouvant faciliter le contrôle et le

suivi d’une immobilisation sera ouvert pour chaque immobilisation en possession de MED.
Les informations à inscrire sur la couverture du dossier d’immobilisation sont les suivantes :

Le code d’identification de l’immobilisation,

 67

 La date d’acquisition,
 La date de mise en service,
 La date, le motif et mode de sortie le cas échéant.
 La désignation de l’immobilisation,
 La référence de la facture fournisseur
 Le numéro du contrat du marché ou du BC,
 Le montant HT de la facture d’achat (y compris les frais accessoires),
 La source de financement,
 Le code analytique,
 Le numéro de compte général concerné (suivant le PCG),

- Toute modification concernant une immobilisation (maintenance, disparition, détérioration

…) est mentionnée dans le dossier de chaque immobilisation. En plus du classement habituel
des factures d’achats, une copie des pièces justificatives doit être classée dans le dossier
d’immobilisations ;

- La tenue du fichier « Suivi des équipements » et des dossiers d’immobilisations est de la

responsabilité du RAF/AAF en tant que gestionnaire des immobilisations de l’Association. ;

- Chaque immobilisation doit faire l’objet d’une assurance ;

- Seul le Directeur Exécutif est habilité à autoriser l’utilisation et l’affectation d’une

immobilisation ;

- Le détenteur est le premier responsable de l’immobilisation qui lui a été confiée ;

- Tous les matériels et équipements en commun et non affectés doivent être inscrits sur une
fiche détenue par le responsable des immobilisations en l’occurrence le RAF/AAF ;

- Les disparitions ou détériorations non justifiées, les pertes dues à des négligences seront
imputées aux agents responsables ;

- Il incombe au RAF/AAF d’assurer l’entretien régulier des immobilisations de l’Association.

Toute panne ou tout dysfonctionnement constaté doivent lui être signalés par l'utilisateur ;

- Un ou des contrat (s) de maintenance en bonne et due forme devra (devront) être signé(s)
avec un/des sociétés prestataires de la place pour l’entretien et la réparation des
immobilisations (matériels informatiques, équipements, mobilier de bureau et véhicules, etc.).
 68

- Le patrimoine doit être géré à l’aide du registre « Suivi des équipements », qui enregistre
chronologiquement toutes les entrées et sorties des immobilisations. ;

- Un inventaire physique des immobilisations doit être réalisé au moins une fois par an
conformément aux dispositions du présent manuel.

- Toute sortie d'immobilisation au cours de l'exercice doit être formellement constatée,

autorisée et donner lieu aux ajustements obligatoires du registre « Suivi des équipements » ;

1.3.4. Description des procédures

La gestion des immobilisations consiste essentiellement à mettre en œuvre un système
d’identification de chaque élément, à assurer le suivi toutes les immobilisations, à
responsabiliser chaque détenteur ou utilisateur, à établir un inventaire. Elle concerne l’entrée
et le suivi des immobilisations, la sortie des immobilisations et l’inventaire physique.

1.3.4.1. Entrée des immobilisations

L’acquisition des immobilisations suit les mêmes étapes que les procédures d’achat de biens
et services définies par le présent manuel (cf. procédures des achats).

Entre dans la catégorie des immobilisations, tout matériel ou équipement acquis et détenus par
l’Association répondant aux critères suivants : MED en possède le titre de propriété, leur
durée de vie ou d’utilisation est supérieure à 1 an, la valeur d’acquisition est supérieure ou
égale à 300.000 Ariary.

La procédure décrit le traitement d’une immobilisation nouvellement acquise par

l’organisation. Elle est déclenchée depuis le lancement de la commande auprès du fournisseur
(voir Annexe 15 : Proposition procédure de prise en compte d’une immobilisation).

1.3.4.2. Suivi des immobilisations

Le suivi des immobilisations décrit les modalités de contrôle et de suivi de l’utilisation des
immobilisations appartenant à MED.

La procédure de sortie s’applique, à toutes les immobilisations, pour toute sortie des locaux de
MED.

Toute sortie provisoire doit être dument autorisée par le DE, datée, justifiée et matérialisée par
une fiche de sortie. La fiche de sortie doit être signée par les parties concernées et jointe au
dossier de l’immobilisation.
 69

Lors d’un prêt, tout dommage causé à l’immobilisation concernée sera à la charge du
bénéficiaire qui assumera les frais de réparation, remise en état ou remplacement.

Le registre « Suivi des équipements » doit être actualisé, édité en version papier en indiquant
la date de la dernière mise à jour, côté et paraphé par le RAF et le DE à chaque mouvement.
De même les fiches d’affectation doivent être mises à jour régulièrement.

1.3.4.3. Sortie des immobilisations

La sortie définitive du patrimoine de MED peut avoir lieu suite à :

- la détérioration de l’immobilisation qui correspond à des dommages physiques

entrainant la réduction de la performance du bien ou le rendant hors d’usage ;
- la mise au rebut suite à l’usure au fil des années d’utilisation ;
- la perte ou disparition d’une immobilisation ;
- le vol dont le risque est à considérer.
Outre ces motifs, il se peut également que MED veuille céder une immobilisation pour en
acquérir une nouvelle plus performante ou au cas où le matériel engendre d’importants frais
de réparation. Les immobilisations à sortir du patrimoine de l’organisation peuvent être
réformées et vendues à son personnel ou à des tiers, mais le personnel intéressé passe en
priorité. Les produits résultants de ces opérations seront considérés comme des produits
exceptionnels.
La sortie (cession, destruction, mise au rebut) d’une immobilisation du patrimoine de
l’Association relève uniquement de la décision du DE et ne peut se faire que sur autorisation
écrite.

En cas de vol ou de destruction, un procès-verbal doit être établi par la police ou l’utilisateur.

Le fichier « Suivi des équipements » doit être actualisé pour constater les mouvements
intervenus au cours de l’exercice. Cette mise à jour est de la responsabilité du RAF/AAF.

1.3.4.4. Inventaire des immobilisations

L’inventaire permet de confirmer l’existence physique des biens composant le patrimoine de
l’association.

La procédure décrit les travaux à exécuter depuis la phase de préparation de l’inventaire

jusqu’à la phase d’exploitation des résultats. Elle s’applique à toutes les immobilisations de
MED annuellement en fin d’exercice. La procédure d’inventaire proposée est détaillée en
 70

annexe (voir Annexe 16 : Proposition procédure d’ « inventaire physique

immobilisations »).

1.4. Procédures de gestion des stocks

Les stocks de MED sont constitués des fournitures et consommables :

- fournitures de bureau (papier, les stylos, blocs-notes, fournitures de rangement, etc.),

- consommables informatiques,
- fournitures, produits d’entretien et de nettoyage,
- carburant.
Au niveau de la comptabilité, la gestion des stocks ne nécessite aucune écriture comptable.
Les fournitures et consommables sont directement enregistrés en dépense. Toutefois, à des
fins de contrôle, les stocks de fournitures sont inventoriés sur un cahier de registre de stock.
Leur gestion est effectuée par le RAF/AAF. Il assure la réception et l’autorisation des sorties
des stocks. La gestion du carburant étant liée directement à l’utilisation des véhicules, elle
sera traitée dans les procédures de gestion des véhicules.

1.4.1. Objet et champ d’application

Les procédures de gestion de stocks concernent le traitement des entrées, la suivie des
consommations, l’inventaire et le renouvèlement des stocks. Elles ont pour objectif de
garantir :

- le maintien d’un niveau de stock permettant d’assurer, dans les meilleures conditions,
l’exécution des activités de l’organisation ;
-le réapprovisionnement et le contrôle optimal de la consommation des biens stockés ;
- les moyens d’assurer un contrôle physique périodique des stocks.
Elles s’appliquent à tout stock de fournitures et consommables de l’Association.

1.4.2. Objectifs de contrôle interne

La procédure doit donner l’assurance que les marchandises reçues sont conformes à la
commande, que les livraisons sont correctement et rapidement enregistrées et que les entrées
en stock sont exhaustives. L’objectif est également de donner l’assurance que toutes les
marchandises sont correctement contre toute possibilité de perte ou de gaspillage.

1.4.3. Règles de gestion

Les stocks sont gérés par le RAF/AAF, dans une armoire fermée à clé, sur la base d’un cahier
de registre des stocks.
 71

A la suite d’une opération d’achat, chaque article acheté fera l’objet d’une entrée en stock sur
la base de la facture fournisseur et le bon de commande. Toute réception de stock doit passer
par le RAF. Et, toute sortie de stock devra faire l’objet d’une inscription sur la fiche de stock
dans le registre des stocks.

1.4.4. Description des procédures

Les procédures de gestion des stocks concernent l’entrée, la sortie et l’inventaire des stocks.
La procédure d’inventaire proposée est semblable à celle des immobilisations. La description
concernera donc les procédures d’entrée et de sortie de stock.

1.4.4.1. Entrée en stock

A la livraison, le RAF identifie et compte les marchandises reçues et effectue la saisie sur la
fiche de stock.
Ensuite, il établit pour chaque fourniture toutes les entrées en stock sur la base du Bon de
livraison et range les marchandises de manière à permettre une identification facile et un
comptage aisé. La procédure est détaillée en annexe (voir Annexe 17 : Proposition
procédure « entrée en stock »).

1.4.4.2. Sortie de stock

La procédure décrit les différentes étapes à suivre à chaque sortie de stock. Elle comprend
trois (03) étapes : l’expression du besoin, la sortie de stock proprement dit et le contrôle des
stocks (voir Annexe 18 : Proposition procédure « sortie en stock »).

Cette section nous a permis de présenter les procédures administratives proposées dans
le manuel de procédures. Les procédures financières feront l’objet de la section suivante.

Section 2. Présentation des procédures financières

La gestion financière concerne la gestion budgétaire et la gestion du compte bancaire de
l’Association.

Les ressources financières de MED sont constituées par :

- Les aides financières ou subventions accordées par les bailleurs de fonds ;
- Les revenus des prestations de formations ;
- Les dons reçus ;

Le financement d’une grande partie des activités du projet est assuré par les subventions en
provenance de bailleurs de fonds.
 72

2.1. Procédures du cycle budget

Le budget représente l’expression en termes financiers de toutes les activités de MED pour
une période d’un an. C’est l’instrument principal de suivi du programme TPE. L’année
budgétaire s’étend du 1erjanvier au 31 décembre de la même année.
Le budget est établi sur la base des programmes d’action pour l’année à venir, conformément
aux accords de financement des bailleurs de fonds, aux activités de l’Association décrites
dans le document de projet, et d’après les résultats de l’exercice précédent. Il prévoit et
autorise les recettes et surtout les dépenses d’un exercice et doit être disponible avant le début
de l'exercice.

2.1.1. Objet et champ d’application

Le budget vise la cohérence dans les projections et les actions lors de la mise en œuvre des
activités de l’Association. Elle s’applique à toutes les activités de MED.

2.1.2. Objectifs de contrôle interne

Les procédures relatives à la gestion du budget doivent donner l’assurance que :

- Le budget doit couvrir la totalité des activités de l’Association.

- Le budget est comparable dans le temps et permet un rapprochement entre les
prévisions et réalisations ;
- Les objectifs fixés sont réalistes et tiennent compte des ressources disponibles.
- Des états périodiques de rapprochement entre les prévisions et réalisations sont
régulièrement établis.

2.1.3. Règles de gestion

Les règles de gestion relatives au cycle de budget à suivre concernent :

 L’élaboration du budget

Le budget doit être élaboré sur la base des réalisations du passé et l'évolution de
l'environnement. Le budget annuel doit être élaboré sur la base des directives de l’IECD et
soumis à l’approbation du Conseil d’Administration de MED. Il doit être établi conformément
à la nomenclature budgétaire proposée par l’IECD et présenté à partir de l’ODS.
 73

 L’exécution du budget

L’exécution du budget doit respecter le cadre des conventions signées avec les différents
bailleurs, mais également du manuel de procédures proposé. L'avis du RAF doit être pour
confirmer l'éligibilité d’une dépense :

- Un contrôle à priori de la ligne budgétaire à imputer et de sa disponibilité est réalisé

pour chaque dépense ;
- Une dépense ne peut être engagée que si elle a été prévue au budget ;
- Un dépassement budgétaire n’est autorisé que dans les limites prévues ;

 La liquidation des dépenses

La liquidation des dépenses est faite sur la base des documents suivants : la facture originale
relative à la prestation réalisée par le fournisseur, la copie du BC ou du contrat liant le
fournisseur à MED, le bon de réception partielle ou définitive des travaux ou bon de livraison
de fournitures régulièrement approuvé par les responsables habilités ;

La préparation des paiements des dépenses engagées est assurée par l’AAF/RAF.
Aucune dépense ne peut être réglée avant la certification du service, des travaux ou de la
livraison des fournitures « reçu conforme »à la commande.

Cette certification est faite par le RAF pour les fournitures de bureau, le DE et le MO pour les
prestations intellectuelles, le Comité de réception mis en place le cas échéant (pour les cas de
passations de marchés).

2.1.4. Description des procédures

Les procédures du cycle budget décrit les étapes à suivre depuis l’élaboration du budget
jusqu’à sa réalisation finale.
L’élaboration du budget annuel est primordiale pour l’exécution objective et efficace du
projet. Elle doit être participative et débuter suffisamment tôt pour permettre l’élaboration du
budget consolidé avant le début de l’exercice.

La responsabilité de l’élaboration du budget prévisionnel incombe au Directeur Exécutif

appuyé par le Manager Opérationnel et l’Assistant Administratif et Financier. La validation
du budget est de la compétence du CA après arbitrage de l’IECD. Le budget approuvé est mis
en exécution par la Direction Exécutive. Les étapes des procédures du cycle budget sont
détaillées en annexe (voir Annexe 19 : Proposition de procédure cycle budget)
 74

2.2. Procédure du cycle trésorerie

Dans le cadre de ses activités MED est amené à réaliser des transactions qui impliquent des
mouvements de trésorerie. Ces opérations de trésorerie nécessitent la mise en place d’un
système capable d’assurer la bonne gestion et la sécurité des fonds. La gestion de la trésorerie
consiste alors à contrôler l’autorisation des dépenses, à réaliser des paiements, à contrôler les
encaissements, à assurer la comptabilisation effective et exhaustive des opérations dans le
journal banque et à assurer le suivi et le contrôle de la trésorerie.

2.2.1. Objet et champ d’application

La gestion de la trésorerie décrit le cadre de réalisation des opérations financières de
l’organisation à travers la gestion des encaissements et des décaissements.

2.2.2. Objectifs de contrôle interne

L’objectif de contrôle interne concernant les opérations d’encaissement, les objectifs sont de
garantir que les encaissements sont autorisés par la direction et font l’objet d’enregistrement
rapide et exhaustif. Il faut également s’assurer qu’ils sont correctement comptabilisés sur la
bonne période. Les procédures visent également à donner l’assurance que les risques de
détournement de recettes sont nuls ou minimes.

Le contrôle interne pour les procédures de décaissements doit permettre d’assurer que tous les
paiements sont autorisés par des personnes habilitées ; que les enregistrements des paiements
sont exhaustifs et que les risques de détournement sont minimes ; que la comptabilisation des
dépenses est correcte.

Au niveau du contrôle de la trésorerie, l’objectif de contrôle interne est de s'assurer de

l’existence d'un rapprochement périodique entre le journal de compte banque tenue par l'entité
et les opérations contenues dans les relevés de comptes de la banque. Elle doit aussi garantir
le contrôle périodique de ces travaux et que les comptes de trésorerie soient régulièrement
analysés et justifiés et que toutes opérations bancaires non autorisées ou anormales soient
rapidement décelées.

2.2.3. Règles de gestion

La gestion de la trésorerie obéit aux principes de base suivants :

- Il incombe au Directeur Exécutif et de l’Assistant Administratif et Financier de

garantir la bonne gestion de la trésorerie et la sécurité des fonds ;
 75

- Il est de la responsabilité du Directeur Exécutif et de l’Assistant Administratif et

Financier d’assurer à tout instant que des réserves de trésorerie soient disponibles et
suffisantes pour assurer la poursuite des activités.
- Il est indispensable de comptabiliser les transactions au jour le jour afin de toujours
avoir une vue la plus actuelle sur la situation budgétaire et financière du projet ;
- Toutes les recettes sont correctement constatées ;
- Toute dépense est justifiée par les activités du Projet et doit être autorisée par la
personne désignée à cet effet. Cette autorisation est acquise après :
- La vérification de la conformité du montant de la dépense au budget
- La sélection d’un fournisseur suite à une comparaison de prix/offres (03 proforma
minimum) pour un achat d’un montant plus de 1.000.000 Ariary ;
- L’établissement d’un bon de commande.
- Toutes les dépenses sont réglées par chèque ou virement (modalité de paiement à
définir pour les chèques, virements et espèces, montant à déterminer).

2.2.4. Description des procédures

Les procédures du cycle trésorerie concernent le traitement des opérations d’encaissements,
de décaissements et le suivi et le contrôle du compte banque grâce à l’établissement du
rapprochement bancaire.

2.2.4.1. Traitement des encaissements

Suite à la signature d’accord (contrat ou convention) de formation avec une entité externe
(société, association, etc.) les procédures de traitement des encaissements des frais de
prestation y afférents comprennent plusieurs étapes. Les détails de ces différentes étapes sont
donnés en annexe (voir Annexe 19 : Proposition procédures traitement des
encaissements).

2.2.4.2. Traitement des décaissements

Les décaissements de l’Association se font par chèque ou virement. Pour le paiement par le
paiement par banque l'enregistrement comptable des opérations est réalisé sur la base de la
photocopie du chèque ou de l'ordre de virement visé par la banque. L'avis de débit viendra à
postériori justifier la dépense et les frais y afférents pour les virements. La procédure est
détaillée en annexe (voir Annexe 20 : Proposition procédures traitement des
décaissements).
 76

2.2.4.3. Suivi et contrôle du compte banque

Il est important de s’assurer que les opérations enregistrées par les banques sont prises en
compte par la comptabilité et vice-versa. Le suivi et le contrôle des comptes ont pour objet
d’assurer la conformité, l’exactitude et l’exhaustivité des opérations passées dans les comptes
bancaires et les livres de banque de la comptabilité. A cette fin, un état de rapprochement doit
être établi au moins une fois par mois pour chaque banque. L’établissement des
rapprochements bancaires est de la responsabilité du RAF/AAF. Les étapes de la procédure
sont détaillées en annexe (voir Annexe 21 : Proposition procédure de suivi et contrôle du
compte bancaire).

Cette deuxième section a permis de présenter les procédures financières proposées

dans le cadre du manuel de procédures. Il s’agit des procédures relatives aux cycles trésorerie
et budget.
Ce chapitre nous a permis d’élaborer et de présenter le manuel de procédures
administratives et financières proposé comme solution aux problèmes évoqués dans la partie
précédente. Il ne nous reste plus maintenant qu’à formuler les recommandations liées à la
mise en œuvre du manuel de procédures et à étudier les impacts de son élaboration. Ces points
feront l’objet du dernier chapitre de ce mémoire.
 77

Chapitre 6. DISCUSSIONS ET RECOMMANDATIONS

Le chapitre précédent nous a permis de formaliser un certain nombre de procédures
indispensables à MED pour assurer la gestion de son fonctionnement interne sur le plan
administratif et financier. Il est donc nécessaire d’étudier les différents impacts de la mise en
place du manuel de procédures. Ce dernier chapitre de la troisième partie de notre travail
énoncera les impacts de la mise en place du manuel de procédures administratives et
financières de MED. Elle abordera également les recommandations de mise en œuvre et la
validation des hypothèses de travail énoncées au début de notre recherche.

Section 1. Études d’impacts

La mise en place du manuel de procédures peut être appréciée sur le plan opérationnel, social,
économique, financier et au niveau du système de contrôle interne général de l’Association.
1.1. Impact opérationnel et social
Du point de vue opérationnel, le manuel de procédures permet de refléter la réalité des faits au
sein de l’association du fait que les pièces justificatives dues à son existence facilitent les
contrôles requis. De plus, la gestion des opérations d’achats et leur sécurisation est améliorée
si et seulement si, l’utilisation du manuel de procédures pour la réalisation de ces opérations
d’achat est respectée. L’utilisation des documents requis par le manuel de procédures de la
gestion des achats et le respect de leur validation améliore la traçabilité des opérations et leur
contrôle. L’impact social concerne l’amélioration du climat social de travail au sein de
l’organisation. Plus particulièrement du climat de confiance, de la performance humaine et de
qualité de collaboration que l'environnement du travail exige.
1.2. Impact économique
La mise en place du manuel de procédures peut procurer une économie de temps non
négligeable à MED. Elle bénéficie de gain de temps en ce qui concerne la formation de
nouveaux recrus ou remplaçants. En effet, la mise en œuvre des procédures écrites pourrait
remplacer la Direction dans ladite formation concernant un tel poste vacant. Le référentiel
facilite l’intégration des employés nouvellement recrutés et les aide à devenir opérationnels
plus rapidement.
1.3. Impact financier
L’impact financier peut s’apprécier au niveau de la continuité de financement. En effet,
l’existence du manuel de procédures est considérée comme un gage de sérieux de la part de
l’association. Par ailleurs, le manuel retrace l’ensemble des opérations courantes de
l’organisation ce qui se traduit par une transparence dans sa gestion.
 78

1.4. Impact au niveau du système de contrôle interne

L’existence des procédures écrites est une des conditions qui détermine la fiabilité du système
de contrôle interne. Les procédures une fois élaborées et mises en œuvre tiennent une place
importante dans l’appréciation du système de contrôle interne de l’association. Les procédures
écrites fournissent une base d’appréciation du contrôle interne. Elles permettent l’appréciation
de l’application effective des instructions et des décisions émanent de la direction et du
contrôle du respect des instructions du manuel. Elles facilitent également l’appréciation de la
performance opérationnelle. Les procédures écrites facilitent les activités de contrôle.
Lors des missions d’audit externes ou internes, l’existence des procédures formalisées à
travers un manuel de procédures favorise la prise de connaissance générale de l’entité et
l’évaluation des procédures existantes.
Ainsi la mise en place du manuel de procédures peut impacter positivement au niveau
opérationnel, social, économique, financier de l’association et renforcer son système de
contrôle interne. La section suivante va nous permettre d’une part d’énoncer quelques
recommandations pour sa mise en œuvre et d’autre part elle nous permettra de vérifier les
hypothèses posées au début de notre étude.

Section 2. Recommandations et vérification des hypothèses

Cette section servira à énoncer les recommandations visant l’amélioration des points
faibles constatés dans la partie analyse, mais surtout concernant la mise en œuvre du manuel
de procédures administratives et financières proposées. Les recommandations de mise en
œuvre concernent le contrôle, le suivi et l’évaluation des procédures ainsi que la mise à jour
du manuel. Les procédures doivent faire l’objet d’un suivi, d’un contrôle et d’évaluation
permanente.

2.1. Document à utiliser pour la procédure d’achat

Dans la partie analyse, nous avons évoqué comme point faible l’insuffisance des
pièces justificatives appuyant les opérations d’achat de MED. Nous avons donc élaboré des
modèles des documents que nous jugeons indispensables pour la mise en œuvre des
procédures d’achat que nous avons proposées dans le manuel de procédures administratives et
financière à savoir la demande d’achat ou DA et le bon de commande ou BC. Les modèles de
ces documents sont présentés en annexe.
 79

2.1.1. La demande d’achat

La demande d’achat est le document utilisé pour l’expression du besoin dans la procédure
d’achat. C’est un document émis par un demandeur à l’attention du responsable des achats, en
l’occurrence le RAF. Il contient les caractéristiques des biens ou services que le demandeur
souhaite acquérir. Suite aux entretiens avec le Directeur Exécutif, dans le but de ne pas
alourdir la procédure par la circulation de nombreux documents physique la demande d’achat
sera envoyée par mail au RAF et au DE. Toutefois nous avons tenu à proposer un modèle de
document pour standardiser cette demande d’achat.
La demande d’achat contient en général les informations suivantes :
- description détaillée du besoin ;
- numéro de série ;
- quantité souhaitée ;
- délai sous lequel l’utilisateur souhaite la mise à disposition ;
- indication d’un ou plusieurs fournisseurs.

2.1.2. Le bon de commande

Le bon de commande matérialise le contrat passé entre l’acheteur et le fournisseur. Ce
document a donc une valeur juridique.
En général il doit mentionner les informations ci-dessous :
- Raison sociale de l’entreprise qui commande,
- Raison sociale et adresse du fournisseur ;
- Description exhaustive du bien ou service commandé ;
- Quantité commandée, prix unitaire ;
- Montant hors-taxe de la commande, TVA, montant TTC ;
- Date de livraison souhaitée et condition de paiement ;
- Signature de la personne habilitée.
Il est préférable d’utiliser un carnet de bons de commande autocopiants pré-imprimés et pré
numérotés. Le bon de commande est à éditer en trois exemplaires. L’original avec une copie
est à remettre au fournisseur. Il pourra retourner la copie comme accusé de réception et
acceptation de la commande, c’est à ce moment que le contrat est véritablement signé. La
dernière copie reste en souche pour permettre un suivi et des contrôles séquentiels des bons de
commande.
 80

2.2. Mise en place base de données fournisseurs

Il est conseillé de mettre en place une base de données fournisseurs qui permet une
observation et une analyse de la capacité du fournisseur à satisfaire les demandes de
l’association (qualité, quantité, disponibilité, diversité des articles), de la variation des prix, du
montant et de la quantité des achats réalisés, de l’appréciation du fournisseur en termes de
respect des engagements.
2.3. Respect d’une meilleure séparation des tâches
Le principe de contrôle interne stipule la présence d’une séparation des fonctions
satisfaisantes. Dans certaines organisations ce principe est difficile à respecter, surtout dans
les organisations de petite taille, ou lorsque les opérations sont peu importantes. Toutefois,
l’amélioration de la coordination des activités implique que les tâches soient reparties
convenablement. L’entité doit être capable de distinguer la séparation correcte des tâches
d’enregistrement, des tâches de conservations avec les tâches opérationnelles.
Le respect de la séparation des tâches fournit à l’organisation une meilleure circulation des
informations qui permet d’élaborer des outils de contrôle et donc un meilleur contrôle de
l’accomplissement des travaux ou des opérations. Afin d’assurer une meilleure séparation des
tâches, il est recommandé à MED de recruter du personnel administratif.
2.4. Formation préalable des intervenants
Afin d’assurer l’efficacité de leur application, les procédures instaurées par la direction
doivent faire l’objet d’une formation préalable des intervenants à l’utilisation du manuel et à
la nécessité du respect des instructions contenues dans le document. La formation devrait être
orientée sur la raison d’être des procédures, les avantages qu’on peut atteindre et la réduction
de charge de travail dont pourrait bénéficier l’intéressé.
2.5. Mise à jour du manuel
Le manuel de procédures, une fois mis en place et appliqué, devrait faire l’objet de suivi et de
contrôle permanent. Lors de son intervention, le responsable pourrait détecter qu’une partie
ou totalité du contenu d’une procédure ne sera plus applicable.
Ce manuel de procédures pourrait enregistrer des modifications pour les raisons suivantes :
- améliorations des procédures existantes sur décision de la direction;
- modifications des procédures décidées par la direction de l’association en collaboration avec
les bailleurs de fonds pour satisfaire à des besoins d'informations nouveaux ;
- application de nouveaux textes et décrets concernant les lois sur les associations et les règles
comptables en vigueur.
 81

Dans ce cas, une mise à jour est indispensable. Le manuel doit donc être accompagné d'un
guide de préparation et de mise à jour. Par ailleurs, la responsabilité de la tenue et la mise à
jour du manuel incombent au Directeur Exécutif.
2.6. Validation des hypothèses
Ce mémoire a été élaboré pour permettre de tester les hypothèses dans le but d’atteindre les
objectifs qui ont été annoncés dans l’introduction. Ces deux hypothèses sont les suivantes : un bon
système de contrôle interne permet de maitriser les activités et d’améliorer la performance de
l’organisation,
Hypothèse n°1 : un bon système de contrôle interne permet de maitriser les activités et
d’améliorer la performance de l’organisation.

Selon le COSO21, le système de contrôle interne s’appuie sur des activités de contrôle qui sont
des normes ou procédures qui contribuent à garantir la mise en œuvre des orientations
émanant de la direction. Dans la pratique, ces activités de contrôle correspondent aux
systèmes de vérification et d’approbation, de communication de rapports. Suite aux entretiens,
avec les responsables et l’observation sur le terrain, ce phénomène est vérifiable au sein de
MED à travers les procédures budgétaires qui utilisent des systèmes de rapports périodiques.
Ces procédures ont été décrites dans la partie analyse et ont été confirmées par le
questionnaire de contrôle interne. Dans la partie énonçant les points forts et les points faibles,
nous avons également évoqué comme point fort du système de contrôle interne de
l’association l’existence de système de système d’approbation, au niveau des achats, au
niveau de la paie et de la trésorerie, évoquée dans le chapitre. Ainsi le système de contrôle
interne de MED, permet d’assurer l’application des instructions de la direction, la sauvegarde
du patrimoine, la gestion efficace et efficiente des opérations. Ce qui permet de satisfaire aux
objectifs du contrôle interne, qui est la maîtrise des activités de l’organisation et
l’amélioration de ses performances.

Hypothèse n°2 : l’existence de procédures permet de s’assurer que les instructions de la

direction sont appliquées, ce qui permet de maitriser les activités.
Une procédure22 est l’action de procéder ou la méthode d’exécuter certaines choses. Il s’agit
d’une succession de tâches imposées permettant de répondre à des impératifs non discutables.
Dans le cas de MED, les procédures relatives au cycle RH ont été formalisées par écrit et sont
21
Audit interne, enjeux et pratiques à l’international, Elisabeth BERTIN, Eyrolles, Edition d’Organisations,
2007, page 77
22
Définition de procédure - Concept et Sens http://lesdefinitions.fr/procedure#ixzz39bfrgk7N, consulté le 24 février 2020
 82

appliquées par elle pour assurer la gestion de ses ressources humaines. Ce qui permet à la
direction de s’assurer de l’application de leurs instructions en matière de politique des
ressources humaines. L’existence des procédures permet donc à la direction d’atteindre les
objectifs fixés concernant ces opérations. Elle lui permet d’assurer l’adéquation de ses
ressources humaines au besoin de l’organisation en termes d’effectif et de qualité et
compétence du personnel à travers les différentes étapes de la procédure, notamment la
procédure de recrutement et d’évaluation du personnel. Cette situation se traduit par une
maîtrise des activités. Ce qui valide notre deuxième hypothèse.

Cette section nous a permis de donner les quelques recommandations que nous jugeons
nécessaires pour une utilisation efficace du manuel de procédures. Elle a également servi à
vérifier les hypothèses que nous avons posées au début de notre étude.
A l’issue de ce dernier chapitre nous pouvons constater que, le manuel de procédures
convenablement mis en œuvre permettra à l’association de mieux sécuriser, ses opérations, de
posséder une base d’évaluation de son système de contrôle interne lui permettant de
pérenniser ses activités. L’existence du manuel de procédures est également perçue comme
une garantie de la transparence dans la gestion des associations.
 83

CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE

La troisième et dernière partie de notre recherche a permis la présentation du manuel de
procédures, et des impacts relatifs à sa mise en place. Elle aborde également les
recommandations pour une utilisation efficace du manuel de procédures, les documents à
utiliser et les mises à jour à réaliser le cas échéant.

En outre, elle nous a permis de valider les hypothèses que nous avons posées comme base de
notre étude. La première était « un bon système de contrôle interne permet de maitriser les
activités et d’améliorer la performance de l’organisation ». Elle a pu être vérifiée grâce à
l’existence de système d’approbation dans le système de contrôle interne actuel de
l’organisation qui lui permet d’assurer la sauvegarde de son patrimoine et la maîtrise de ses
activités favorisant l’amélioration de ses performances. La deuxième hypothèse que nous
avons posée était « l’existence de procédures permet de s’assurer que les instructions de la
direction sont appliquées, ce qui permet de maitriser les activités », que nous avons également
pu vérifier à travers les procédures de gestion des ressources humaines actuellement en
vigueur au sein de l’association.
 84

CONCLUSION GÉNÉRALE
Notre étude sur le thème « Essai de mise en place d’un manuel de procédures
administratives et financières » touche maintenant à son terme. Mettre en place un bon
dispositif de contrôle interne afin d’assurer l’application des directives, maitriser les risques
liés aux activités, assurer la sauvegarder du patrimoine, la performance et la maintenir la
pérennité est aujourd’hui une préoccupation de toutes les organisations, à but lucratif ou non.

La réussite de l’organisation dépend entre autres de la maîtrise de son fonctionnement

interne et de ses activités. L’un des moyens les plus importants à sa disposition est le système
de contrôle interne. Afin de satisfaire les objectifs du contrôle interne concernant la
sauvegarde du patrimoine, la qualité des informations, l’application des instructions de la
direction et l’amélioration de la performance, des solutions ont été proposées, la mise en place
d’un dispositif de contrôle interne.

Le dispositif de contrôle interne, dans sa forme la plus répandue, est représenté par le
manuel de procédures. Les procédures écrites favorisent le bon déroulement et la bonne
gestion des activités de l’organisation et facilitent les travaux d’audit. Le manuel de
procédures peut contribuer directement à l’amélioration des performances de l’organisation
avec pour seules conditions, l’application stricte des procédures et l’implication de la
direction dans sa mise en œuvre. Les procédures doivent être respectées à tous les échelons de
la hiérarchie sous peine de perturber le bon fonctionnement de l’organisation.

Tout au long de ce travail, les problèmes et risques liés à l’absence de ce référentiel au

sein de l’organisation ont pu être démontrés. Ce qui justifie le choix de ce thème, qui avait
pour objectif la mise en place d’un manuel de procédures administratives et financières. En
effet, la question principale était de savoir dans quelle mesure la mise en place d’un manuel de
procédures peut-elle contribuer à l’amélioration de la performance de l’organisation ? Les
hypothèses avancées pour la réalisation de l’étude étaient de montrer l'impact que pouvait
avoir le système de contrôle interne, plus particulièrement l’un de ses dispositifs le manuel de
procédures, sur la performance de l’organisation.

L’étude a été portée sur Madagascar Entreprises Développement puisqu’elle permet à

cette organisation de se doter d’un manuel de procédures, d’un référentiel pour les missions
d’audit, d’améliorer la gestion de ses activités et sa performance.
 85

Afin d’atteindre ces objectifs, nous avons subdivisé notre travail en trois parties. Une
première partie dédiée à la présentation du cadre de notre étude et à la théorie, où nous avons
établi les bases théoriques du contrôle interne et du manuel de procédures pour permettre une
meilleure compréhension de notre travail. La seconde partie de notre étude, qui constitue la
partie pratique était axée sur la méthodologie et la présentation des résultats de notre analyse.
Aussi, elle nous a permis de définir les outils et méthodes utilisées pour les collectes et les
analyses de données. La méthodologie adoptée consistait à collecter les données à partir de la
recherche bibliographique, de la recherche sur internet les entretiens avec le personnel et les
responsables de MED. Le traitement et l’analyse des données recueillies ont nécessité le
recours à des outils d’analyse qui sont le mémorandum, le QCI, la grille d’analyse des tâches,
ce qui nous a permis d’aboutir au diagnostic des points forts et points faibles.

En effet, l’évaluation de la situation qui prévaut actuellement au sein de MED a révélé

quelques points faibles qui nécessite des améliorations : cumul des tâches, séparations des
fonctions, lacune au niveau des pièces justificatives de certaines opérations et la plus
importante l’absence de procédures formalisées. Partant de ces analyses, dans la troisième et
dernière partie de notre travail, quelques solutions et recommandations ont été proposées pour
améliorer ces faiblesses. Certes, elles sont loin d'être parfaites, toutefois, leur application, avec le
minimum de rigueur, pourrait considérablement contribuer à améliorer la maîtrise des activités de
l’organisation.

La mise en place d’un manuel de procédures est donc, pour l’entité, l’occasion de
s’interroger sur les pratiques en vigueur, et d’apporter des modifications plus au moins
importantes, en vue d’améliorer le fonctionnement interne, l’efficacité des opérations, de
renforcer le système de contrôle interne. Il faut également noter que le manuel de procédures
n'est pas figé. Il doit être régulièrement mis à jour en tenant compte de l’évolution de
l’organisation, de sa structure, de son environnement. Au cours de leur utilisation, certains
points évoqués peuvent être corrigés ou modifiés s’ils se révèlent inadéquats ou trop
complexes et n’assurent pas un contrôle interne suffisant. Ces modifications peuvent se faire
par des notes qui les complètent ou en modifiant quelques aspects.

L’objectif de cette étude était de montrer l'importance et l’utilité d'un manuel de

procédures pour l’atteinte de l’objectif de pérennité d’une organisation. Les propositions
avancées n’ont pas pour but de modifier le système existant, mais elles aideront surement à
obtenir des informations financières plus fiables et à améliorer la sauvegarde de son
 86

patrimoine. Au terme de ce travail, notre constat est que si l'entité arrive à respecter ce manuel
de procédures, les décisions de la direction seront respectées et appliquées, les activités
maîtrisées, les objectifs fixés seront atteints et les performances opérationnelles seront
améliorées, les comptes annuels seront réguliers, sincères et donneront une image fidèle du
résultat des opérations, le patrimoine de l’association sauvegardé.
Le présent ouvrage n’est qu’une modeste contribution quant à la conduite de MED et à
son exploitation. Par ailleurs, la question qui se pose est « de quels autres moyens ou outils
l’organisation dispose-t-elle ou a-t-elle besoin pour assurer la pérennité de ses activités et son
développement ?».
 vi

BIBLIOGRAPHIE
Ouvrage

- BERTIN Elisabeth, Audit interne, enjeux et pratique à l’international, Eyrolles,

Editions d’Organisation, 2007, 320 pages
- HENRY Alain et MONKAM-DAVERAT Ignace, Rédiger les procédures de
l’entreprise, guide pratique, Editions d’Organisation, 3è Edition, 2001, 192 pages
- RENARD Jacques, Comprendre et mettre en œuvre le contrôle interne, Eyrolles, 2012,
257 pages
- RENARD Jacques, Théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles, Editions
d’Organisation, 7è Edition, 2010, 470 pages
- MIKOL Alain, Le contrôle interne, Presses Universitaires De France, Collection Que
Sais-Je, 1ère Edition, 1998, 127 pages
- PIGE Benoit, Audit et Contrôle Interne, Edition EMS, 2è Edition, 2001, 224 pages

Texte et loi

- Loi N° 2003-044 Portant Code du travail

- Ordonnance N°60-133 du 3 octobre 1960 portant régime particulier des associations à
Madagascar

Documents et revue

- Convention d’exécution - Programme TPE – 2018 - 2020 Partenariat IECD-MED, 10

pages
- ELSA Guide d’appui à la structuration associative, 2012, 252 pages
- IECD, Rapport annuel, 2010, 84 pages
- IECD, Rapport annuel, 2014, 76 pages
- Procédures Ressources Humaines Finalisées MED, 2019, 15 pages

Support de cours

- Cours d’Audit Approfondi en Master II (2018/2019)

WEBOGRAPHIE
- www.expert-compta-en-ligne.fr/r/le-manuel-de-procédures, (consultation novembre
2019)
 vii

- www.univers-audit-interne.over-blog.com , (consultation : octobre 2019)

ANNEXES
Annexe 1 : Guide d’entretien .................................................................................................. viii
Annexe 2 : Grille d’analyse des tâches .................................................................................... xv
Annexe 3 : Grille d’analyse des tâches (suite) ........................................................................ xvi
Annexe 4 : Questionnaire du contrôle interne ........................................................................ xvii
Annexe 5 : Extrait Procédures RH Finalisées MED ............................................................. xxiii
Annexe 6 : Proposition procédure de traitement mensuel de la paie ................................... xxvii
Annexe 7 : Proposition procédure de déclaration mensuelle IRSA ...................................... xxix
Annexe 8 : Proposition procédure de déclaration cotisation sociale CNaPs et OSTIE ......... xxx
Annexe 9 : Proposition modèle de Demande d’Achat .......................................................... xxxi
Annexe 10 : Proposition procédure « Expression du besoin »............................................. xxxii
Annexe 11 : Proposition procédure d’engagement des dépenses........................................ xxxiii
Annexe 12 : Proposition modèle de Bon de Commande .................................................... xxxiv
Annexe 13 : Proposition procédure de réception de la livraison fournisseur ....................... xxxv
Annexe 14 : Proposition procédure de traitement et règlement des factures fournisseurs . xxxvi
Annexe 15 : Proposition procédure de prise en compte d’une immobilisation................. xxxviii
Annexe 16 : Proposition procédure d’ « inventaire physique immobilisations » ..................... xl
Annexe 17 : Proposition procédure « entrée en stock » ......................................................... xliii
Annexe 18 : Proposition procédure « sortie de stock » .......................................................... xliv
Annexe 19 : Proposition procédure cycle budget ................................................................... xlvi
Annexe 20 : Proposition procédures traitement des encaissements ....................................... xlix
Annexe 21 : Proposition procédure traitement des décaissements ............................................ li
Annexe 22 : Proposition procédure de suivi et de contrôle du compte banque ........................ lii
 viii

Annexe 1 : Guide d’entretien

Ce guide nous a servi durant les entretiens avec le Directeur Exécutif et le
Responsable Administratif et Financier

I - À propos de l’entreprise

1- Raison sociale :
_____________________________________________________________________
2- Siège social :
_____________________________________________________________________
3- Objet social :
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
4- En quelle année a été créée votre organisation?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
5- Quel est son statut/sa forme juridique ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
6- Pouvez-vous me parler de l’historique de votre organisation
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
7- Pouvez-vous présenter l'organisation interne de l'Association (services,
organigramme, ...)
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 ix

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
8- Quelle est votre activité principale ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
9- Combien avez-vous d’employés ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
10- Qui sont vos principaux partenaires ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

11- Qui sont vos principales cibles ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 x

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

II – Objectifs, missions et buts

12- Quel est/sont le/les buts et mission(s) de votre organisation ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

13- Quels sont vos objectifs ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
14- Ces objectifs et ces buts, sont-il statutaires ? Où ont-ils été clairement explicités ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 xi

III - Moyen et Organisation du travail

15- Quels sont les moyens mis à votre disposition pour atteindre vos objectifs ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
16- Faites vous de la planification et comment ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

IV - Système d’information financière

17- L’organisation dispose-t-elle d’un système d’information ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 xii

18- Sur quelles bases informationnelles prenez-vous les décisions ?

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
19- Utilisez-vous un budget ? Comment gérer vous le budget qui vous est alloué ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

20- Etes-vous satisfait des supports d’informations comptables et financières de votre

organisation ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
21- Est-il possible d’avoir en temps réel l’état d’exécution du budget global ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 xiii

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
22- Qu’attendriez-vous spécifiquement des Services Administratifs et Financiers ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________

V - Méthodes et procédures

23- Quelles sont les procédures administratives et financières existantes au sein de votre
organisation? Ces procédures ont-elles été validées par la hiérarchie ? Ont-elles été
formalisées à travers un manuel ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
24- Quels supports utilisez-vous pour l’exécution de vos tâches ?
_____________________________________________________________________
 xiv

_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
25- Á votre connaissance, existe-t-il un dispositif de suivi des travaux réalisés, de contrôle
d’exécution mis en place de façon globale au sein de votre organisation ? Si oui,
qu’est ce qui vous concerne spécifiquement ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
26- Quelles sont vos attentes par rapports au manuel de procédures ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
27- Y-a-t-il des suggestions ou des points que vous avez oublié de nous citer et qui
pourront nous guider dans notre travail ?
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
 xv

Annexe 2 : Grille d’analyse des tâches

Entité MED Grille d’analyse de séparation Date 09/12/2019
Exercice 2019 des tâches
Personnel concerné DE MO RAF Autres
Fonctions
Tâches
Budget Instruction/lettre de cadrage x
Préparation x x x
Approbation x
Exécution x
Suivi évaluation x
Rapport et analyse des écarts x
Validation des rapports x x
Recadrage budgétaire x x
Tréso/Banque Comptabilisation x
Rapprochements x
Etablissement des moyens de paiements (chèques, OV) x
Conservation des moyens de paiements (chèques) x
Validation/signature x
Personnel-paie Détermination des niveaux de rémunérations x
Autorisation des primes/avances sur salaires x
Préparation de la paie et bulletin x
Vérification des calculs x
Approbation finale de la paie après sa préparation x
Préparation des modes de paiements x
Signature des chèques ou virements de salaires x
Comptabilisation x
Détention des dossiers individuels du personnel x
Les déclarations sociales. x
Le paiement des charges sociales. x
Achat/Appro Expression des besoins x x x x
Etablissements des commandes x
Autorisations des commandes x x
Réception de la livraison x x
Confrontation facture-BL x
Saisie comptable des opérations d’achats x
Tenu des comptes fournisseurs x
Tenu de la comptabilité générale x
Annulation des pièces justificatives x
Suivis des avoirs x
 xvi

Annexe 3 : Grille d’analyse des tâches (suite)

Personnel concerné DE MO RAF Autres
Fonctions
Tâches
Immobilisation Autorisation d’acquisition x
Réception des immobilisations x
Comptabilisation des entrées et sorties x
Autorisation des réformes x
Autorisation de mise au rebut/cession x
Encaissement des chèques reçus (cession) x
Tenu d’un fichier d’immobilisation x
Inventaire physique x
Protection des immobilisations x
Stock Enregistrement des entrées x
Enregistrement des sorties x
Tenu des fiches de stock x
 xvii

Annexe 4 : Questionnaire du contrôle interne

Questions Oui Non N/A Observations
Environnement général de contrôle interne
Les contrôles des exercices précédents ont-ils mis en Nous n’avons pas pu en savoir sur les
évidence des faiblesses de contrôle interne ?
x exercices précédents
Constate-t-on une insuffisance du plan d'organisation,
pouvant se traduire notamment par l'absence x Pas de manuel de procédures écrites
d'organigramme et de manuel de procédure ?
Existe-t-il un organigramme ? x
Les fonctions sont –elles correctement définies pour
chaque tâche ?
x Vu fiches de poste
La direction exerce-t-elle un contrôle rigoureux sur les
opérations ?
x
La gestion s’appuie t’elle sur des prévisions formalisées
?
x
Le rapprochement entre les prévisions et les réalisations
est-il effectué ?
x Direction, IECD Madagascar
Existe-t-il un tableau de bord à usage de la direction ?
Les comptes sont-ils contrôlés ? x Audit financier annuel
A-t-on relevé certaines situations ou évènements laissant
supposer l'existence de fraudes ou d'erreurs conduisant à x
des anomalies significatives dans les comptes ?
Un ou plusieurs contrepouvoirs limitent-ils le plein
pouvoir de la direction ?
x
La volonté de mettre en place un
manuel de procédures
La direction est-elle consciente de la nécessité d'un
contrôle interne performant ?
x Les contrôles faites sur le personnel (à
l’embauche, les entretiens
d’évaluation trimestrielle)
Y a-t-il un manuel de procédures interne ? x
Si oui, est-il régulièrement mis à jour x
Les ressources matérielles sont
Les moyens en personnel et en matériel sont-ils adaptés suffisantes
aux besoins ?
x Le nombre de personnel est limité au
nombre de trois (03)
Système comptable et information
La comptabilité est-elle rigoureusement tenue à jour ? x
Le personnel comptable a-t-il une formation appropriée
?
x
Y a-t-il des budgets ? x
Y a-t-il une comparaison régulière entre les budgets et
les réalisations?
x
La société utilise-t-elle les services d'un Expert-
comptable ?
La direction a-t-elle la maîtrise de la fonction
informatique ?
x
Les logiciels utilisés pour le traitement de l'information
comptable et financière manquent-ils a priori de fiabilité x SAGE i7
?
Toutefois l’armoire n’est pas fermée et
L’accès aux archives est-il réglementé ? x tout le personnel peut y accéder
Les comptes sont-ils régulièrement analysés ? x

Budget/Trésorerie
Y-a-t-il des budgets (fonctionnement/investissement) ? x
Le budget de fonctionnement est-il rapproché à celui
x Rapproché par la direction et l’IECD
réalisés ?
 xviii

Y-a-t-il un suivi du budget ? X Le RAF

Parfois une partie du budget reste non
S’il y en a que devient le montant restant non utilisé du
x consommée. Il est affecté à l’exercice
budget ?
N+1
La préparation du budget a‐t‐elle l’objet d’un calendrier
x Vu convention de partenariat
précis de réunions préparatoires ?
Des arbitrages ont-ils été rendus par une instance Le budget est validé par l’IECD puis
x
supérieure de décision ? visé par le CA
Les pouvoirs de signature pour les comptes banques ont-
x
ils été clairement établis ?
Existe-t-il une procédure de double signature des
x
règlements supérieurs à un certain montant ?
Les règlements reçus sont-ils déposés dans les meilleurs
x
délais à la banque ?
Des rapprochements bancaires sont-ils régulièrement
x
effectués ?
Sont-ils établis sur la base des relevés de la banque et de
la comptabilité ?
x
Sont-ils systématiquement contrôlés et validés par une
personne hiérarchiquement compétente ?
x
Si oui, ces contrôles sont-ils matérialisés ? x
Cf. Grille d’analyse de la séparation
Les séparations de fonction sont-elles suffisantes ? x des tâches
Les reçus comportent-ils la signature d'un responsable
x
compétent et clairement défini ?
La signature des pièces de règlement est-elle faite au vu
x
des pièces justifiant la dépense ?
Les espèces en caisse sont-elles maintenues à un niveau
x
minimum ?
Y a-t-il un contrôle régulier des existants en caisse ? x
Les journaux de trésorerie sont-ils à jour ? x
Sont-ils visés régulièrement par un responsable ? x
Un responsable compétent et clairement défini vise-t-il
x
régulièrement les états de rapprochement ?
Existe-t-il des prévisions de trésorerie faisant l'objet d'un
x
suivi régulier ?
Personnel-paie
La compétence du personnel comptable est-elle
x
suffisante ?
Est-il équitablement rémunéré x Vu Grille salariale
Existe-t-il un fichier ou un dossier du personnel ? x Mise à jour non exhaustive
L'accès à ce fichier ou dossier est-il protégé ? x L’armoire est souvent laissée ouverte
Les opérations suivantes sont-elles soumises à
l'approbation d'un responsable :
- embauche ? x
- départ ?
- modification des données permanentes ?
Y a-t-il une procédure d'embauche du personnel ? x Vu Procédures RH finalisées
En particulier, est-il demandé :
- une copie certifiée conforme des diplômes
x
annoncés ?
- une copie des certificats de travail ?
Un contrat de travail est-il établi pour chaque membre
x
du personnel ?
Les contrats de travail exposent-ils clairement les
conditions de rémunération pour éviter toute x
contestation ultérieure ?
Le registre unique du personnel existe-t-il ? Si oui, est-il
x
tenu à jour ?
 xix

Le recours au personnel intérimaire est-il autorisé et

x Contrat de stage ou d’intérim
suivi par un responsable du personnel ?
Les données variables (heures travaillées, primes...)
sont-elles approuvées par une personne responsable Approbation des primes par le DE
x
avant d'être communiquées aux personnes chargées de Information du RAF par mail
préparer les bulletins de salaire ?
Les absences font-elles l'objet d'une approbation Vu demande de congé et de
x
spécifique ? permission
Les modifications de paramètre font-elles l'objet d'une
x
procédure d'autorisation et de contrôle satisfaisante ?
Les calculs des bulletins de salaires sont-ils vérifiés par
x DE Contrôle non matérialisé
une personne indépendante de celle qui les a établis ?
Le journal des salaires est-il approuvé par un
x
responsable avant émission des modes de paiement ?
Les paramètres retenus pour l'établissement de la paie
x
font-ils l'objet d'un contrôle adéquat ?
Une personne responsable rapproche-t-elle
régulièrement les bulletins de salaire avec les dossiers x
individuels ?
Les retenues sur salaires sont-elles contrôlées ? x
Les éléments de paie et les charges sur salaires sont-ils
x
correctement comptabilisés ?
Le service responsable de la paie tient-il un registre des
x Vu fichier suivi des congés
congés payés pris et restant à prendre ?
La procédure de paiement inclut-t-elle le contrôle du
montant payé à chaque salarié par une personne x
indépendante du suivi de la paie ?
Le total des modes de paiement est-il rapproché avec le
x
journal des salaires approuvés avant signature ?
Achats/Approvisionnements
Toutes les acquisitions répondent-elles à un besoin
exprimé ?
x
Cette expression est-elle formalisée à travers un Demande verbale ou par mail adressée
document standardisé ?
x au RAF, MO et DE
Si oui, est-il validé par le responsable hiérarchique x
Vérifie- t- on bien que les
quantités commandées sont bien x
en fonction des besoins ?
Les acquisitions ont-elles fait l’objet de prévisions ? x Budget annuel
Existe-t-il un catalogue ou un
fichier fournisseur ?
x
Chaque commande fait-elle l’objet d’un BC pré-
Aucun imprimé n’est utilisé pour
numéroté ? Si oui fait-elle l’objet d’une validation d’un x matérialisé la commande
responsable supérieur
Les commandes font-elles l’objet d’un enregistrement
informatisé ou manuel ?
x
Existe-t-il des procédures de contrôle qualitatif et
quantitatif des acquisitions faites ?
x
Les commandes en cours font-elles l'objet d'une
valorisation régulière ?
x
Le contrôle de la livraison est-il fait systématiquement ? x
Fait-on systématiquement des rapprochements entre BC
et BL ?
x
Ce contrôle est-il matérialisé par écrit pour une
compétence désignée ?
x
Les factures fournisseurs font-elles l’objet d’un contrôle
de fond :
- Ligne budgétaire ?
x Contrôle non matérialisé
- Qualité (mention obligatoire, caractéristiques)?
 xx

- Vérification arithmétique (calcul montant et

prix)
Les objectifs de la fonction approvisionnement sont-ils
bien compris
x
Le responsable des achats est-il différent de la personne
en charge
- de la comptabilité générale ? x
- de la comptabilité fournisseurs ? x
- de la trésorerie ? x
- de la réception ? x
Les procédures de sélection et de maintien des
ressources humaines assurent-elles l'utilisation d'un
personnel compétant, performant et ayant un bon
x Procédures RH écrites et validées
comportement ?
Les règles d'éthique et d'intégrité sont-elles clairement
communiquées au personnel et aux fournisseurs ?
x
La qualité de la communication des approvisionnements Existence de confusion ou de retard et
est-elle satisfaisante : de confusion
- avec les autres services de l'organisation ? x
- avec les fournisseurs et les autres tiers ? x
Le personnel du service achat fait-il l'objet d'une
enquête périodique de bonne moralité ?
x
Le budget des achats est-il régulièrement comparé aux
réalisations ?
x Actualisation trimestriel du budget
Existe-t-il un fichier fournisseurs auquel il est fait
référence pour le choix du fournisseur ?
x
Si oui, est-elle régulièrement revue pour déterminer si
les prix payés ne sont pas au-dessus des prix du marché x
?
Les achats non courants font-ils l'objet d'appels à la
concurrence (au moins au-dessus d'un certain plafond) ?
x
Une personne indépendante du service des achats
examine-t-elle parfois les critères de choix des x
fournisseurs et la validité des conditions acceptées ?
Le système permet-il de connaître à tout moment les
commandes non encore livrées, celles qui le sont Pas de procédures de gestion des
partiellement, celles qui sont réalisées, et celles qui sont
x achats, de suivi des commandes
annulées ?
Les commandes en cours sont-elles régulièrement
évaluées pour déterminer les engagements pris par x
l'entreprise ?
Y a-t-il une procédure de relance des fournisseurs en
retard de livraison ?
x Procédures non formelle
Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils
directement transmis du service courrier au service x
comptable ?
La livraison des documents fait-elle l'objet d'un contrôle
qualitatif ?
x
La livraison fait-elle l'objet d'un contrôle quantitatif ? x
Ces contrôles sont-ils matérialisés ? x
Stock
La fonction de magasinier est-elle distincte des
fonctions administratives ?
x
Parfois le personnel prend les articles
L'accès au stock est-il suffisamment réglementé ? x dans le stock en dehors de la présence
du responsable
La protection physique du stock est-elle suffisante ?
Les stocks sont-ils suffisamment assurés ?
 xxi

Utilise-t-on des bons d'entrée en stock ? x

L’Association utilise un cahier pour
Utilise-t-on des bons de sortie de stocks ? x noter les sorties mais pas la
consommation
Les bons de sortie comportent-ils une signature Signature du demandeur mais pas celle
autorisée ?
x du responsable de stocks
Existe-t-il des procédures d'inventaire physique
satisfaisantes ?
x
Existe-t-il un inventaire permanent ? x
L'identification des stocks à rotation lente ou
insuffisante est-elle assurée ?
x
L'importance du stock fait-elle l'objet d'un suivi régulier
en quantités ?
x
Existe-t-il une procédure pour déterminer les provisions
pour dépréciation des stocks ?
x
Des mesures existent-elles qui garantissent l'exactitude
arithmétique du stock ?
x
utilise- t- on une procédure d’inventaire adéquate ? x
Immobilisation
Y a –t-il des budgets d’investissements ? x
Les achats d'immobilisations sont-ils précédés par des
études comparatives de matériel ?
x
Ces éléments sont-ils soumis au signataire de la
commande ?
x
Le signataire vérifie-t-il que la commande est conforme
au plan d'investissement ?
x
Pour les dépenses supérieures à un certain montant
l'autorisation du Conseil d'Administration est-elle x
nécessaire ?
Les acquisitions d'immobilisations sont-elles autorisées
par des personnes responsables ?
x
La qualité des acquisitions est-elle contrôlée ? x
Les factures sont-elles contrôlées, avant paiement, quant
à la qualité des immobilisations reçues ?
x
Existe-t-il une procédure de réception des
immobilisations ? Si oui, existe-t-il une commission de x
réception avec des responsabilités clairement définies ?
Le service demandeur ou le demandeur fait-il partie de
la commission ?
x
Existe t-il des fichiers d’immobilisations ? x Vu fichier « Suivi des équipements »
Le fichier des immobilisations est-elle
systématiquement mise à jour ?
x
Les immobilisations sont-elles :
- codifiées ? Retard sur l’immatriculation et
- immatriculées ?
x l’étiquetage des nouvelles acquisitions
- étiquetées ?
Y a t-il un critère de destination entre les
immobilisations et les frais généraux ?
x
Y a-t-il une politique d’amortissement ? Si oui, est elle
fondée sur une estimation réaliste de la durée normale x
d’utilisation des immobilisations
La procédure d’inventaire des immobilisations est-elle
bien définie ?
x
Fait-on régulièrement des inventaires des
immobilisations ? Si oui, les résultats sont ils rapprochés x
des fichiers ?
Des procédures pour la cession ou de destructions des
immobilisations sont-elles définies ? Si oui, sur la base
x
 xxii

de quels critères ?
Les cessions, destructions et mises au rebut :
a) font elles l’objet d’autorisation ?
b) sont elles accompagnées de factures de vente ou
d’avis de destruction ?
x
c) sont elles communiquées sans délai à la comptabilité
?
Les immobilisations détenues par des tiers sont elles :
a) régulièrement contrôlées ? x
b) confirmées par les tiers qui les détiennent ?
Les immobilisations sont elles suffisamment assurées ? x
Existe-t-il des procédures bien définie et formalisée
quand à la gestion des immobilisations
x
Existe-t-il des plannings d’entretien et de maintenance
des immobilisations ?
x
Si oui, sont-elles définies pour chaque type
d’immobilisation ?
x
Le parc informatique et les matériels de transports font-
ils l’objet d’entretien régulier ?
x
Un inventaire physique est-il réalisé à chaque exercice ? x
Utilise- t- on une procédure d’inventaire adéquate ? x
Les assurances sont-elles revues périodiquement ? x
 xxiii

Annexe 5 : Extrait Procédures RH Finalisées MED

1. Type de contrat et politique de recrutement

1.1. La nature des contrats

1.1.1. Salarié

Sont considérées comme salariés, les personnes sous Contrat à Durée Déterminée (CDD) ou
sous Contrat à Durée Indéterminée (CDI). Elles font partie intégrante de l’équipe de MED. A
ce titre les salariés ainsi que leurs ayant droits bénéficient des soins de santé (Ostie). MED
cotise pour ses salariés auprès des organismes de sécurité sociale (CNaPS) et paie des impôts
(IRSA).

1.1.2. Prestataires et consultants

Certains besoins ressources humaines peuvent être temporaires et/ou axés sur une expertise
spécifique non disponible au sein de l’équipe, MED peut dans de tel cas recourir à des
contrats de prestation. Le consultant se voit confier une mission spécifique, tout en restant
indépendant dans l’accomplissement de celle-ci, sans lien de subordination avec MED. La
durée de son contrat de prestation est liée à sa mission. Celle-ci est décrite dans un cahier des
charges ou termes de références. Il incombe au consultant de souscrire les assurances, de
payer les impôts et taxes en lien avec sa mission. En aucun cas, un consultant ne peut être
considéré comme un salarié. Il lui sera néanmoins demandé de se conformer au règlement
Intérieur de MED et à sa charte d’éthique.

1.1.3. Stagiaire et bénévole

 Stagiaire
MED peut recourir à des stagiaires pour une mission spécifique définie dans des termes de
référence et formalisée dans une convention qui en fixe les modalités et les conditions
d’exécution. Tout stage fait l’objet d’une indemnisation dont le montant est proportionnel au
volume horaire hebdomadaire et à la nature de la mission. Les frais de communication et de
déplacement professionnels générés par la mission sont couverts, hors indemnisation, par
MED. Une assurance responsabilité civile temporaire est contractée par MED et couvrira le
stagiaire dans le cadre de sa mission. Le stagiaire doit se conformer au règlement intérieur et à
la charte d’éthique de MED.
 xxiv

Le profil du stagiaire peut varier de l’étudiant au demandeur d’emploi sans expérience

professionnelle. Dans tous les cas, il s’agit d’un junior dans le secteur d’activité de MED et il
doit bénéficier d’un encadrement interne.

La durée d’un stage ne peut excédée 6 mois (3 mois renouvelables) à l’issu desquels une
évaluation est réalisée et une attestation est délivrée.

 Bénévole
Est considéré comme bénévole toute personne, non rémunérée et non indemnisée, disposant
d’une convention de bénévolat avec MED. Celle-ci fixe la mission du bénévole. Les frais de
transport peuvent au cas par cas être remboursés par MED dans le cadre de l’exécution de la
mission de bénévolat.

1.2. Processus de recrutement

1.2.1. Détermination des besoins en RH

Tout recrutement pour un poste stratégique doit être pré-validé par le CA. Les éléments à
entériner sont les suivants :

 Profil de poste
 Durée et type de contrat
 Rémunération
Le recrutement du personnel doit être planifié et budgétisé en début d’exercice. Si tel n’est
pas le cas alors, le CA vérifie la faisabilité budgétaire de l’embauche dès manifestation du
besoin puis détermine la date du recrutement.

1.2.2. Recherche et recrutement des candidats

 L’annonce de l’avis de vacance ou de création de poste

Sur base de la « fiche de poste », un avis de recrutement est créé. Cet avis de recrutement est
publié et/ou distribué. Il stipule le profil recherché, les conditions de travail ainsi que les
modalités de soumission d’une candidature.

 La présélection des candidats

Une présélection est réalisée sur la base des CV et des lettres de motivation reçus.

 Les entretiens et les tests de sélection

 xxv

En fonction du poste, différentes procédures de recrutement peuvent être envisagées. De

manière générale, le Directeur des Opérations (DO) veillera à ce qu’il y ait une combinaison
de différents types de tests (écrits, oraux, mise en situations, entretiens). Les conclusions des
entretiens avec les candidats sélectionnés sont répertoriés dans le fichier « bilan de
recrutement ».

Le DO est impliqué dans tous les recrutements. Les Chefs de Centres peuvent également
participer au processus en fonction du profil recherché.

1.2.3. Intégration des nouveaux salariés

Un programme d’immersion détaillé est communiqué à l’arrivée du nouveau salarié. Celui-ci

comprend une phase de découverte des activités de MED puis une période de formation.
L’ensemble de l’équipe peut être sollicité dans le cadre de l’intégration d’un nouveau
membre.

Lors de sa prise de fonction, le salarié doit :

 Prendre connaissance et signer son contrat de travail

 Prendre connaissance et signer la présente Politique des Ressources Humaines (PRH)
de MED
Le Responsable de l’Administration et des RH, sous la supervision du DO, veille à la
complétude du dossier personnel du nouveau salarié. Celui-ci est considéré comme
confidentiel et à ce titre il est conservé dans un lieu sécurisé. Le dossier personnel du salarié
comprend les informations suivantes :

 Une photocopie de la Carte Nationale d’Identité du salarié

 Un certificat de résidence du salarié
 Un exemplaire du contrat de travail du salarié
 Les coordonnées bancaires du salarié
 Une photocopie des documents administratifs du salarié et de ses ayants droits
(certificats de mariage, certificats de naissance, …) nécessaires pour l’ouverture des
droits aux allocations familiales et pour l’adhésion à une couverture santé de base
 Une photocopie des documents administratifs du salarié nécessaires son
enregistrement auprès de la CNaPS s’il ne l’est pas encore ou à défaut une déclaration
de mouvement dûment complétée
 Le dossier du salarié afférant à son recrutement (CV, test, fiche de renseignement,
lettre de motivation)
D’autres informations peuvent être insérées dans le dossier du personnel en fonction de
l’ancienneté du salarié au sein de l’organisation, il s’agit notamment :
 xxvi

 Des « demandes de prêt »

 Des « demandes d’avance sur salaire »
 Des « demandes de congés et d’absence »
 Les avenants au contrat de travail
 Les formulaires complétés de l’évaluation annuelle
 Les diverses correspondances officielles entre le salarié et MED (lettre de démission,
lettre de demande d’explication, lettre de notification de sanction, lettre de notification
de promotion,…).
Le Responsable de l’Administration et des RH est responsable de la mise à jour de ces
dossiers et du respect de leur confidentialité.

2. Horaire, temps de travail et gestion des absences

Conformément à la législation du travail malgache, les heures de travail sont fixées à 40

hebdomadaires de 8h à 17h du lundi au vendredi avec 1h de pause pour le déjeuner.
 xxvii

Annexe 6 : Proposition procédure de traitement mensuel de la paie

Le traitement mensuel de la paie doit suivre les procédures décrites dans le tableau suivant.
Etape Intervenant Description des tâches à effectuer Support
1 RAF 1. Préparation de l’état des salaires du mois Etat
- Au début du mois, créer un dossier de paie du mois afin récapitulatif
de rassembler les éléments nécessaires pour la préparation des salaires
de la paie (tableau des avances et des prêts octroyés, état (Mois m et m-
des congés, mail ou note de service pour les gratifications 1)
et primes accordées, etc.) ;
- Au plus tard le 20 du mois, préparer l’état des salaires en
prenant soin d’intégrer les éléments fixes et les différents
éléments variables du salaire du mois pour chaque agent
sur la base du contrat de travail et des éléments à
disposition ;
- Saisir les éléments dans le fichier informatique
confectionné à cet effet pour chaque agent.
Dans ce fichier figurera le montant brut dû à chaque
salarié, éclaté suivant les différentes rubriques : salaires,
primes, indemnités, avances et prêts à déduire, etc.
- Calculer automatiquement, les différentes retenues sur
salaires (CNaPS, OSTIE, IRSA) et édite l’état récapitulatif
des salaires ;
- S’assurer que :
 tous les éléments sont pris en compte, toutes les
retenues requises ont été régulièrement opérées ;
 tous les calculs sont exacts ;
- Imprimer et viser l’état des salaires du mois m et
transmettre le dossier au D.E avec la copie validée de l’état
des salaires du mois m-1 pour contrôle et validation.
Transmettre en même temps le fichier informatique avec le
calcul de la paie du mois.
2 DE 2. Contrôle et validation de l’état des salaires Etat
- Rapprocher l’état des salaires du mois m-1 et celui du récapitulatif
mois m ; des salaires
- Vérifier la cohérence de l’état des salaires en tenant (Mois m et m-
compte des données variables de la période ; 1)
- Contrôler l’ensemble des calculs effectués ;
- Déceler d’éventuels écarts et les analyser ;
En l’absence d’anomalie, valider et signer l’état des
salaires en apposant la mention « BON POUR ACCORD »
- Remettre le dossier au RAF pour paiement.
3 RAF 3. Préparation des règlements Etat des
Sur la base de l’état récapitulatif des salaires validé : salaires du
- Éditer en double exemplaire les bulletins de paie des mois
agents titulaires d’un contrat de travail Bulletin de
- S’assurer que les données des bulletins de paie sont paie
exactes ; Etat de
- Editer les états suivants : synthèse ;
 Projet d’ordre de virement Projet d’ordre
 Etat des paiements par chèque de virement
 Etat de synthèses des rémunérations du mois Liste des
comprenant le montant total des salaires net à payer, le paiement par
montant total des cotisations à verser aux organismes chèques
 xxviii

sociaux, le montant total de l’IRSA à payer

- Saisir le projet d’ordre de virement sur le site de virement
en ligne de la banque ;
- Etablir les chèques sur la base des états de paiements par
chèque ;
- - S’assurer de la cohérence de l’état des salaires, des
virements et chèques ;
- En l’absence d’erreurs, envoyer les bulletins de paie,
chèques et ordres de virement, accompagnés des états
justificatifs au DE pour signature.
4 DE 4. Contrôle et signature des règlements Bulletin de
- Vérifier la conformité des bulletins de paie et des états de paie
salaires ; Etats de paie
- Rapprocher les chèques et ordre de virement aux bulletins du mois
de paie ;
- Signer les bulletins de paie et les chèques ;
- Viser les différents états ;
- Remettre le dossier au RAF
5 RAF 5. Règlement des salaires Bulletin de
- Vérifier que les bulletins de paie et les chèques ont été paie
revêtus des signatures autorisées ; Liste
- Photocopier les chèques ; d’émargement
- Préparer la liste d'émargement des bulletins de paie ; des bulletins de
- Remettre les bulletins de paie au personnel, accompagné paie
de chèque pour ceux qui sont payés par chèque, contre
décharge sur la copie du bulletin de paie, du chèque et de la
liste d’émargement des bulletins de paie ;
- Vérifier que tous les salariés ont reçu leur bulletin de paie
et ont émargé en face de leur nom ;
- Saisir la liste des virements en ligne sur BFV-NET ;
- Remettre la liste d’émargement des bulletins de paie signé
au DE pour visa avant classement.
DE - Vérifier et valider les virements en ligne
6 RAF 6. Comptabilisation de la paie
- Imputer les pièces comptables
- Passer les écritures de paie comptable de paie dans le
journal des Opérations Diverses
- Enregistrer les règlements dans le journal Banque ;
- Apposer le cachet « SAISIE » sur les documents ;
7 RAF 7. Classement
Classer les copies bulletins de paie, les états mensuels de
paie, les états d’émargement signés et les copies des
chèques et ordre de virement dans le classeur « PAIE » en
attente de vérification.
8 DE 8. Contrôle des écritures comptables de paie
Contrôle l’exactitude des écritures comptables passées dans
les journaux des OD.
 xxix

Annexe 7 : Proposition procédure de déclaration mensuelle IRSA

Etape Intervenant Description des tâches à effectuer Support
1 RAF 1. Préparation de la déclaration de l’IRSA Etat des salaires
Sur la base de l’état récapitulatif des éléments de salaire validé du mois
validé du mois : m
- Etablir l’annexe (tableau récapitulatif) de la déclaration Imprimé de
de l’IRSA déclaration
- Remplir l’imprimé de déclaration de l’IRSA ; IRSA
- S’assurer de l’exactitude des informations reportées sur
l’annexe et l’imprimé ;
- Etablir une demande de chèque de banque ;
- Transmettre le dossier au DE pour validation
2 DE 2. Contrôle et validation de la déclaration de l’IRSA Etat des salaires
- Vérifier la cohérence entre le total de l’IRSA figurant sur validé du mois
l’état récapitulatif des salaires du mois m et sur l’imprimé m
de déclaration de l’IRSA Imprimé de
- Vérifier la conformité du montant de l’IRSA à verser et déclaration
du montant de la demande de chèque de banque ; IRSA
- Signer l’imprimé de déclaration et la demande de chèque
de banque ;
- Retourner le dossier au RAF
3 RAF 3. Dépôt de la demande de chèque de banque Bordereau de
- Vérifier la présence des signatures exigées sur les demande de
documents ; chèque de
- Déposer la demande de chèque de banque auprès de la banque
banque
- Récupérer le chèque de banque ;
4 RAF 4. Dépôt et paiement de la déclaration de l’IRSA Imprimé de
- Faire une copie de l’imprimé de déclaration de l’IRSA déclaration
(02 copies) et du chèque de banque (01 copie) IRSA
- Déposer les documents au niveau de l’agence du DGI Chèque de
banque
5 RAF 5. Comptabilisation de la déclaration de l’IRSA Imprimé de
- Imputer la copie de la déclaration visée par la DGI ayant déclaration
servi au paiement ; IRSA visé
- Saisir les écritures dans les journaux concernés Chèque de
(OD/Banque) banque
6 RAF 6. Classement
- Classer la copie des déclarations déchargées
accompagnée de la copie du chèque de banque dans le
classeur prévu à cet effet
 xxx

Annexe 8 : Proposition procédure de déclaration cotisation sociale CNaPs et OSTIE

Etape Intervenant Description des tâches à effectuer Support
1 RAF 1. Préparation des états des cotisations à verser Etats des
Sur la base des états récapitulatifs des salaires du trimestre salaires validés
concerné : du trimestre
- Etablir les fiche de DNS mentionnant la part patronale et concerné ;
la part salariale ; Fiche de DNS ;
-Remplir les imprimés de déclarations des cotisations ; Imprimés de
- S’assurer que les documents ont été correctement établis, déclaration
les calculs correctement ;
- Etablir les chèques correspondants ;
- Transmettre le dossier au DE pour signature.
2 DE 2. Contrôle et validation des déclarations Etats des
- Vérifier la cohérence des calculs des montants figurant salaires validés
sur l’état récapitulatif des DNS et des états des salaires ; du trimestre
- Vérifier la conformité du montant des cotisations à concerné ;
verser figurant sur les imprimés et les montants des Fiche de DNS ;
chèques ; Imprimés de
- Signer les imprimés de déclaration et le chèque déclaration
- Retourner le dossier au RAF
3 RAF 3. Dépôt et paiement des déclarations sociales Fiche de DNS ;
- Faire une copie des imprimés de déclaration de l’IRSA Imprimés de
(02 copies) et des chèques (01 copie) déclaration
- Déposer les documents au niveau des agences des
organismes sociaux
4 RAF 4. Comptabilisation des déclarations sociales Fiche de DNS ;
- Imputer la copie de la déclaration visée par l’organisme Imprimés de
social ayant servi au paiement ; déclaration visé
- Saisir les écritures dans les journaux concernés
(OD/Banque)
5 RAF 5. Classement
- Classer la copie des déclarations déchargées
accompagnée de la copie du chèque dans le classeur prévu
à cet effet
 xxxi

Annexe 9 : Proposition modèle de Demande d’Achat

DEMANDE D’ACHAT

N°______________

Date : _________________

A. Description
Ligne n° Désignation Description des biens et Services Quantité
1

B. Date de livraison demandée

C. Budget (A remplir par le RAF)
D. L’achat demandé est-il budgété ? Oui NON

Ligne budgétaire

E. Approbation
Nom – Date - Signature
Demandeur
MO
RAF
DE
 xxxii

Annexe 10 : Proposition procédure « Expression du besoin »

Etape Acteur Description narrative des tâches à accomplir Support
1 Demandeur Expression du besoin DA
-Remplit une demande d’achat précisant :
-la date ;
-la nature de la demande ;
-les TDR des services demandés;
-les descriptions des articles demandés
(désignations, références techniques) ;
-le motif de la demande ;
-les quantités demandées
-la date de livraison souhaitée
-Transmet la demande au RAF
2 RAF Traitement de la demande d’achat DA /
- Cas article en stock Registre de
-enregistre la sortie sur le cahier de suivi des suivi des
stocks ; stocks
-livre le demandeur contre signature du cahier
de suivi des stocks.
- Cas article/services à commander DA / Etat du
-Contrôle budgétaire et vérification des budget
disponibilités
-valorise la demande d’achats en inscrivant les
prix des articles ou des services demandés
-analyse la demande par rapport au budget
(dépense prévue ou non dans le budget);
-consulte la disponibilité de la ligne budgétaire;
-effectue l’imputation budgétaire ;
-inscrit sur la DA le montant du budget
disponible en y soustrayant les DA émises non
encore autorisées.
- Transmet au DE pour validation.
3 DE Approbation de la demande d’achat DA / Etat du
S’assure que : budget
- les articles/services demandés répondent aux
critères d’éligibilités des dépenses de MED
- le budget et les fonds disponible permettent
d’engager la dépense.
Cas refus : Justifie le rejet en le mentionnant sur
la DA
Cas autorisation : appose la mention « approuvé
» + son visa sur la DA
Si montant DA>20.000.000Ar(5.000€) :
Deuxième signature PCA
 xxxiii

Annexe 11 : Proposition procédure d’engagement des dépenses

Etape Acteur Description narrative des tâches Support
1 RAF - Consultation des fournisseurs: DA validée /
-reçoit et enregistre la DA validée ; Facture
-identifie les fournisseurs susceptibles de réaliser les proforma /
prestations à contacter (se référer à la base de données Tableau
fournisseurs) ; comparatif des
-émet une demande de prix/devisen précisant la nature, les offres
caractéristiques des biens/services et le délai de réponse et
collecte les cotations ;
-reçoit les propositions et vérifie la concordance des
informations (DA/devis)
-établit un tableau comparatif d’au moins trois fournisseurs
sur la base des factures proforma
-sélectionne et indique l’offre le mois disantrépondant aux
critères de qualité/délai dans la grille de comparaison des
prix ;
 Achat ≥ 5 000 000 Ar (1.250 €)
- Établir un compte rendu et une grille de comparaison des
offres.
-Transmettre la liasse au DE pour validation
2 DE -Validation du choix du fournisseur DA validée /
-Vérifier la liasse et étudie le compte rendu; Facture
-Valider et arrêter le choix du fournisseur en apposant la proforma /
mention « BON POUR ACCORD » + visa sur la facture Tableau
proforma du fournisseur retenu comparatif des
- Indiquer sur l’AFE le choix du fournisseur pour les achats offres
d’un montant supérieur à 5 000 000 Ar ; AFE
-Transmet la liasse au RAF pour préparation du BC
3 RAF -Etablissement du bon de commande : DA et
-remplit un bon de commande à partir du DA Proforma
Détails à préciser : date, références DA et proforma validées / BC
correspondant, nom du fournisseur, désignation, unité,
quantité, prix unitaire, prix total, lieu de livraison, TVA,
total général TTC de la commande en chiffres et en lettres.
Le bon de commande est établi en trois exemplaires, un
original et deux copies. (Voir modèle de bon de comme) ;
-vérifie la concordance entre BC et Proforma
-Envoie la liasse au DE pour signature
(DA validée + BC en 3 copies + proforma)
4 DE -Approbation de la commande DA et
-contrôle la conformité entre BC et DA signée Proforma
-signe le bon de commande ; validées / BC
Si montant BC >20.000.000Ar(5.000€) : Deuxième
signature (avale) du PCA
-Retourne la liasse au AAF
5 RAF -Enregistrement et envoie des BC aux fournisseurs BC signé
-s’assure de la présence des signatures des personnes Registre des
autorisées; commandes
-transmet l’original du BC au fournisseur + une copie à
retourner avec la facture ;
-enregistre le BC dans le registre des commandes ;
-classe la copie du BC dans les chronos « Commande
en cours ». La troisième copie reste en souche.
 xxxiv

Annexe 12 : Proposition modèle de Bon de Commande

Bon de Commande

N°______________

Date : _______________

FOURNISSEUR

Nous vous passons commande pour les produits ou services de prestations ci-après :
Désignation Unité Quantité Prix Unitaire Montant

Total Hors
Taxe
TVA 20%
Total TTC

Montant total en toutes lettres

___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Délai de livraison souhaitée :____________________________________________________

Responsable Administratif et Financier Directeur Exécutif

NB : Les factures devront être accompagnées de l’ORIGINAL du bon de commande

 xxxv

Annexe 13 : Proposition procédure de réception de la livraison fournisseur

Etape Acteur Description narrative des tâches Support
1 RAF 1. Contrôle et acceptation de la livraison
 Achat d’un montant ˂ 5.000.000 Ar
- Réceptionner la commande ;
- Réaliser un contrôle physique de la livraison par comptage
des quantités livrées et rapprochement des quantités portées
sur le BL ;
- Vérifier la conformité (quantité, qualité et prix) entre les
articles livrés et ceux mentionnés sur le BL du fournisseur
et le BC ;
 Cas de conformité
- Signer le B/L du fournisseur en apposant la mention
« Reçu conforme à la commande » + Date ;
 Cas d’anomalie ou de réserve
- Ne porter aucune mention ni signature sur le BL
fournisseur ;
- En référer au DE et au demandeur ;
- Décidé au cas par cas ;
- Après régularisation, réaliser les mêmes étapes que pour
une livraison conforme.
 Cas livraison partielle
- S’assurer que le reliquat sera bien régularisé ou que seules
les quantités livrées seront facturées.
- Dans le cas contraire, demander au fournisseur de refaire
un BL ou une facture correspondant à la livraison effective.
Comité de  Achat d’un montant ≥ 5.000.000 Ar
réception - Etablir un PV de réception signé conjointement par tous
les membres du comité de réception ;
- Même étapes que celle décrites ci-dessus.
2 RAF 2. Livraison et/ou stockage
- Mettre à jour le tableau de suivi des commandes en
enregistrant la date de livraison et le numéro du BL ;
- Ranger les articles dans l’espace de stockage désigné ;
- Mettre à jour le registre des stocks (cf. Procédures de
gestion des stocks) ;
- Aviser le demandeur de la disponibilité des articles,
- Livrer les articles au demandeur contresignature de la
fiche de sortie de stock/BL interne/registre de stock.
3 RAF 3. Classement
 Cas livraison avec facture
- Agrafer le BL+BCavec la facture joint éventuellement à la
livraison ;
- Classer la liasse dans le dossier « facture à payer ».
 Cas livraison sans facture
- Classer le BL+BCdans le dossier « facture à recevoir ».
 xxxvi

Annexe 14 : Proposition procédure de traitement et règlement des factures fournisseurs

Etape Acteur Description narrative des tâches Support
1 RAF 1. Réception et vérification de la facture Facture
- Dès réception, appose la date d’arrivée sur la facture ;
- Apposer le cachet « Copie » sur les doubles des
factures reçues en plusieurs exemplaires ;
- Enregistrer la/les facture(s) dans le tableau de suivi des
commandes/des marchés ;
- Vérifier :
 Si la facture porte le nom de MED (facture
réellement destinée à l’organisation),
 La facture correspond à des fournitures ou à un
service sollicité par l’organisation,
 La conformité entre la facture, BL et BC ;
- Contrôler l’exactitude arithmétique de la facture ;
- Pour les prestations de services, faire certifier la
facture par la personne responsable de la dépense
(demandeur).
 Cas facture non conforme
- Classer la liasse dans le dossier « Facture à
rectifier/non conforme » ;
- Demander des explications/renseignements et une
rectification auprès du fournisseur.
 Cas facture conforme
- Apposer la mention « Certifié conforme » + Visa
- Joindre à la facture tous les justificatifs ;
- Remettre les documents au DE pour BAP.
 Achats ≥ 5 000 000 Ar
- Etablir l’AFE : indiquer les comptes et les lignes
budgétaires à mouvementer.
2 DE 2. Vérification et BAP Facture
- Contrôler la présence du visa du RAF/AAF indiquant BL/PV
la certification de la facture ; réception
- Vérifier la facture et la présence de toutes les pièces BC
justificatives nécessaires ; AFE
- Viser la facture apposer la mention « Bon à payer »
ou « Certifié services faits » pour le cas des travaux et
des prestations de services ;
- Transmettre les documents au RAF/AAF pour
comptabilisation.
3 RAF 3. Comptabilisation des factures fournisseurs Facture
- Recevoir la facture « Bon à payer » et les documents BL
annexes ; BC
- Imputer la facture AFE
- Saisir la facture dans le logiciel comptable, dans le
journal concerné ;
- Apposer le cachet « Saisie » et reporter sur la facture
comptabilisée, le cas échéant également sur l’AFE, le
numéro de l’écriture généré par le logiciel, le compte
général affecté, la ligne budgétaire concerné ;
- Classer les documents dans le dossier « Facture à
payer ».
4 RAF 4. Préparation des règlements des factures Facture
 xxxvii

fournisseurs BL
Une fois par semaine BC
- Préparer la balance âgée des fournisseurs AFE
Pour les factures échues Chèque/OV
- Sortir la liasse des pièces justificatives ;
- Etablir le moyen de paiement (chèque/OV) sur la base
de la facture et des autres pièces justificatives ;
- Joindre les documents au moyen de paiement et
transmettre aux personnes concernées pour signatures
(cf. Procédures de gestion financières, Gestion de
trésorerie, Traitement des dépenses/décaissements) ;
DE - Vérifier les documents et signer l’AFE
5 RAF 5. Transmission du règlement au fournisseur Facture
-Remettre le Chèque au Fournisseur contre acquittement BL
des factures et de la copie du chèque BC
- Comptabiliser le règlement dans le journal de AFE
trésorerie concerné Chèque/OV
- Reporter le numéro de l’écriture sur l’AFE le cas
échéant ;
- Mettre à jour le tableau de suivi des
commandes/marchés/achats.
6 RAF 6. Justification des comptes fournisseurs Facture
A la fin de chaque mois
- Editer le grand-livre fournisseur à partir du logiciel
comptable ;
- Contrôler l’affectation au bon compte fournisseur des
factures, avances, avoir, règlements, etc.
- Corriger les anomalies relevées, le cas échéant, par des
écritures dans le journal des opérations diverses ;
- Analyser les factures réglées non soldées et/ou les
règlements non soldées (avances comptabilisées non
soldées, excédent de règlements, etc.) ;
- Effectuer le pré-lettrage si règlement partiel ou le
lettrage si règlement total.
 xxxviii

Annexe 15 : Proposition procédure de prise en compte d’une immobilisation

Etape Intervenant Description des tâches à exécuter Support
1 SE 1. Création du comité de réception
- Nommer le comité de réception composé de :
 Demandeur
 DE ou RAF
 Assistant Spécial du SE éventuellement
 Eventuellement, un conseiller technique
Comité de - Réceptionner le bien sur la base du BC et du BL BC
réception fournisseur ; BL
- Vérifier la conformité entre la commande et la Facture FRNS
livraison (en termes de quantité, prix et qualité) ; PV de réception
- Etablir un PV de réception à signer par tous les
membres du Comité et le livreur
2 RAF 2. Création du dossier et de la fiche Dossier et fiche
d’immobilisation d’immobilisation
A la date d’entrée du bien dans le patrimoine : Facture FRNS
- Créer un dossier par immobilisation ;
- Indiquer sur la facture fournisseur le numéro du
dossier d’immobilisation ;
- Etablir la fiche d’identification de
l’immobilisation mentionnant les informations
suivantes :
 Numéro de la fiche,
 Code de l’immobilisation,
Le système de codification reprend les informations
suivantes (sauf pour les véhicules) : le sigle de
l’association, l’affectation du bien, la désignation du
bien et le numéro d’ordre du bien. Chaque
information est séparée par un trait d’union
Ex : MED-C1-EC-010 (qui désigne que c’est un
écran d’ordinateur et que l’association en possède
10)
1ère position 2è position 3è position 4è
position
Sigle Affectation Désignation Numéro
Association du bien d’ordre
 Désignation de l'immobilisation,
 Date d'acquisition,
 Source de financement,
 Nom du fournisseur et N° de la facture,
 Prix d’achat (y compris les frais
accessoires)
 Date de mise en service,
 Affectation du bien et/ou emplacement.
- Signer et transmettre la fiche+ Facture Fournisseur
au DE pour approbation
DE - Vérifier que la fiche a été dûment rempli (toutes Fiche
les informations reportées sont correctes) d’immobilisation
- Viser et retourner les documents au RAF pour
enregistrement et classement.
3 RAF 3. Numérotation et marquage de Etiquette
 xxxix

l’immobilisation métallique ou
Avant la mise en service de l’immobilisation plastique
- Attribuer un code d’identification à
l’immobilisation ;
- Etiqueter le logo de l’organisation et le code
d’identification sur l’immobilisation (à un endroit
visible mais permettant la conservation de
l’étiquette) ;
- Reporter le code d’identification sur la couverture
du dossier d’immobilisation et sur la fiche
d’immobilisation ;
3 RAF 3. Inscription dans le registre « Suivi des Registre des
équipements » immobilisations
- Enregistrer l’immobilisation nouvellement acquise
dans le registre « Suivi des équipements ».
4 RAF 4. Classement Dossier de
- Regrouper les copies de tous documents relatifs à l’immobilisation
chaque immobilisation dans le dossier PJ
d’immobilisation ; Fiche
- Classer le dossier d’immobilisation par nature d’immobilisation
dans le classeur dédié. approuvée
 xl

Annexe 16 : Proposition procédure d’ « inventaire physique immobilisations »

Etape Intervenant Description des tâches à exécuter Support

1 DE 1. Mise en place du comité d’inventaire
A partir du mois de Novembre
- Désigner au minimum trois (03) agents (incluant le
RAF) chargés d’organiser l’inventaire ;
- Prévoir et planifier les travaux d’inventaire avec le
RAF.
Les travaux d’inventaire doivent avoir lieu pendant
la dernière semaine du mois de décembre. La
constitution de l’équipe d’inventaire et la
planification des travaux doivent se faire dès le mois
de novembre.
2 RAF 2. Préparation des travaux d’inventaire Fiche d’inventaire
Au début du mois de décembre Registre des
- Elaborer et transmettre le planning d’inventaire au immobilisations
DE pour validation :
 Date prévue d’inventaire,
 Nature des biens à inventorier,
 Chef d’inventaire désigné ;
- Procéder à un rangement de tous les biens à
inventorier, avec l’appui de l’équipe d’inventaire,
afin d’en faciliter le comptage ;
DE -Prendre connaissance du planning, apporter et des
modifications si besoin ;
 Viser et transmettre le planning au RAF pour
transmission au comité d’inventaire.
RAF - Diffuser le planning d’inventaire au comité ;
- Distribuer et expliquer au comité d’inventaire les
instructions décrivant de façon détaillée et précise
les étapes de déroulement des l’inventaire physique
à réaliser.
3 RAF 3. Réalisation des travaux d’inventaire
Au moins trois (03) jour avant l’inventaire
- Editer la/les fiches d’inventaire contenant la liste
de tous les biens (par N° d’immatriculation,
désignation et localisation) à inventorier sur la base
du registre « Suivi des équipements » ;
- S’assurer que tous les biens ont été repris sur les
fiches d’inventaire
Les résultats de l’inventaire ainsi que les
évaluations de l’état physique de chaque élément
inventorié seront retranscrits à l’aide de la fiche
d’inventaire (cf. Modèle annexe).
Comité A la date d’inventaire
d’inventaire - Transmettre les fiches d’inventaire à remplir,
indiquant la liste des immobilisations à inventorier ;
- Effectuer le comptage physique systématique des
toutes les immobilisations (et stock) ainsi que
l’évaluation de leur état par ligne d’articles ;
- Estampiller les biens inventoriés d’un signe (ticket
 xli

ou marque distinctif quelconque) afin de déceler les

omissions de comptage ;
- Transcrire les quantités comptées, au stylo à bille
sans rature ni surcharge, sur les fiches d’inventaire
en indiquant l’état de chaque immobilisation.
- Ajouter les biens non mentionnés sur les fiches au
fur et à mesure de l’inventaire.
Immédiatement après comptage et vérification du
correcte remplissage des fiches ainsi que de
l’exhaustivité de l’inventaire par le chef du comité,
toutes les fiches d’inventaire doivent être datées et
paraphées par les personnes ayant participé à
l’inventaire.
- Transmettre toutes les fiches paraphées au RAF.
4 RAF 4. Synthèse des résultats d’inventaire
- Collecter les fiches d’inventaire et vérifier qu’elles
sont effectivement datées et paraphées ;
- Condenser le résultat de l’inventaire à travers un
état récapitulatif ;
- Recenser tous les documents justifiant les
mouvements d’immobilisations au cours de
l’exercice concerné ;
- Rapprocher les résultats des comptages physiques
avec les données du registre de « Suivi des
équipements »
- Relever et justifier les écarts et reporter les
résultats dans la colonne réservée à la détermination
des écarts ;
- Etablir un état récapitulatif de l’inventaire et
dresser un PV d’inventaire ;
- Signer le PV d’inventaire conjointement avec le
comité d’inventaire et les responsables des
immobilisations ;
- Transmettre le dossier d’inventaire et les
suggestions (fiches, état récapitulatif et PV) au DE
dans un délai de trois (03) jours pour appréciation et
décision.
5 DE 5. Contrôle et prise de décision
- Recevoir et analyser le dossier d’inventaire ;
- Comparer l’état d’inventaire avec le registre
« Suivi des équipements » ;
- Déterminer les éventuelles actions à entreprendre
(aucune action, mise au rebut, cession,
renouvellement, etc.) ;
- En cas de divergences, demander des explications
et établir les responsabilités ;
- Définir les mesures ou sanctions nécessaires à
l’endroit des responsables ;
- Viser et dater l’état d’inventaire en portant sur les
documents la mention « Vu et approuver » ;
- Retourner le dossier au RAF avec les éventuelles
instructions le cas échéant.
6 RAF 6. Mise à jour du registre suivi des équipements Fiche d’inventaire
- Recevoir les instructions du DE ; Registre « Suivi
- Procéder à la mise à jour du registre« Suivi des des équipements »
 xlii

équipements » sur la base de la/des fiche(s)

d’inventaire ;
- Imprimer une édition datée du registre « Suivi des
équipements » actualisé ;
- Transmet le registre actualisé et les documents
d’inventaire au DE pour validation.
DE - S’assurer de la cohérence et de la véracité des
informations reportées sur les documents,
- Viser le registre actualisé.
- Transmettre au RAF pour classement
7 RAF 7. Classement Fiche d’inventaire
- Classer le dossier d’inventaire dans le classeur PV
dédié aux « Immobilisations ». Registre de « Suivi
des équipements »
 xliii

Annexe 17 : Proposition procédure « entrée en stock »

Etape Intervenant Description des tâches à exécuter Support

1 Le RAF 1. Réception de la livraison BC
ou - Effectuer la réception conformément à la Cahier des charges
Comité de procédure des achats ; BL
réception - Vérifier la régularité de la livraison par rapport à
la facture et au BC ;
 Cas livraison conforme
-Signer le BL précéder de la mention « Reçu
conforme le… » pour confirmer la réception ;
 Cas livraison non conforme
- Constater la non-conformité de la livraison
(quantité, qualité, description technique) ;
- Mentionner sur le BL les réserves concernant la
réception (éventuelles quantités non reçues) ;
- Appeler le fournisseur à régulariser la livraison
des quantités manquantes ;
- Après régularisation de la livraison, cf.
procédure livraison conforme.
2 RAF 2. Entrée en stock Registre des stocks
Cas Fournitures de bureau et produits
d’entretien
- Ranger les stocks dans l’armoire de stockage
dédiée à cet effet ;
- Mettre à jour le cahier registre des stocks sur la
base du BL pour chaque article reçu ;
- Classer l’original du BC et la copie du BL remis
par le fournisseur.
3 RAF 3. Entrée en stock BL
Cas matériels pédagogiques
- Remettre les matériels réceptionnés au
responsable désigné à cet effet contre
acquittement sur la copie du bon de livraison
(date + signature).
Responsable -Tenir un registre global des entrées ; Registre des
stock - Ranger les stocks de matériels dans l’armoire entrées
dédié à cet effet ; Fiche de stock
- Mettre à jour les fiches de stock.
 xliv

Annexe 18 : Proposition procédure « sortie de stock »

Etape Intervenant Description des tâches à exécuter Support

1 Demandeur 1. Expression du besoin Bon de
 Cas fournitures de bureau et consommation
d’entretien
- Remplir et signer un bon de sortie adressé au
RAF/AAF concernant le besoin constater en
précisant :
 La date de la demande,
 Son identité,
 La nature et la quantité des articles
demandés,
 La motivation de la demande
 Cas matériels pédagogiques
- Adresser une demande verbale ou par mail au
responsable de stock en indiquant la nature et la
quantité des articles demandés et le motif de la
demande.
2 RAF 2. Sortie de stock Registre des stocks
 Cas fournitures de bureau et
d’entretien
- Recevoir les demandes des utilisateurs ;
- Contrôler la conformité de la demande ;
- S’assurer de la disponibilité des articles
demandés en stock ;
 Cas articles disponibles en stock
- Préparer la livraison et mettre les articles à
disposition du demandeur ;
- Livrer les articles demandés en remplissant les
quantités dans la colonne « quantités
livrées »contre décharge sur le bon de sortie ;
Toute sortie de stock doit porter le visa du
demandeur et du responsable des stocks.
 Cas articles non disponibles en
stock
- Constater l’indisponibilité en stock (en quantité
ou en qualité), totale ou partielle, des articles
demandés ;
- Aviser le demandeur ;
- Préparer la livraison pour la quantité disponible,
si le demandeur le souhaite (cf. Procédure de
sortie cas articles disponibles en stock) ;
Et/ou
- Enclencher l’approvisionnement conformément
aux procédures d’achat.
A la réception de la livraison, après entrée en
stock
- Mettre à disposition du demandeur les quantités
 xlv

restantes suivant la procédure de sortie de stock

décrite plus haut.
Demandeur Après réception des articles demandés Bon de sortie
RAF - Compléter et signer le bon de sortie de stock en
indiquant :
 Son nom,
 La date de la demande,
 La référence, la désignation et la quantité
pour chaque article reçu,
 Le motif de la demande (séminaire,
formation, épuisement de la dotation
précédente, …)
- Effectuer la livraison (cf. Procédure de sortie
de stock cas articles disponibles en stock)
- Signer le bon de sortie.
Responsable  Cas matériels pédagogiques
stock  Cas articles disponibles en stock
- Préparer la livraison et mettre les matériels à
disposition du demandeur ;
- Livrer les matériels et mettre à jour les fiches de
stocks.
 Cas articles non disponibles en stock
- Informer le demandeur de l’indisponibilité du
stock ;
- Préparer la livraison pour la quantité disponible
si le demandeur le souhaite.
- Mettre à jour les fiches de stocks
Responsable - Enclencher la procédure de réapprovisionnement
stock auprès du RAF.
Demandeur A la réception de la livraison, après entrée en
stock
Cf. Procédure de sortie cas articles disponibles
en stock
3 RAR 3. Contrôle (fourniture de bureau et
d’entretien)
A la fin de chaque trimestre
- Etablir un rapport des consommations de
fournitures, en quantité et en valeur au DE pour
contrôle et visa ;
- Étudier les tendances ;
- Transmettre une proposition d’achat annuel au
DE pour l’élaboration du budget ;
- Classer les rapports validés dans le classeur
approprié pour référence ultérieur.
 xlvi

Annexe 19 : Proposition procédure cycle budget

Etape Intervenant Description des tâches Support
1 DE 1. Réunion préparatoire à l’élaboration du
projet de budget
- Convoquer les personnes concernées par
l’élaboration du budget (AAF, MO) ;
- Déterminer les objectifs budgétaires sur la base
du plan d’action validé par le CA et/ou le(s)
bailleur(s) ;
- Diffuser les instructions, précisant les objectifs
à atteindre en matière de recettes, dépenses de
fonctionnement et d’investissement, pour la
préparation du projet de budget.
MO - Etablir le niveau d’exécution des activités et du
RAF budget de l’année en cours ;
- Collecter les besoins pour les prévisions
budgétaires annuels.
• les besoins en dépenses de
fonctionnement ;
• les besoins en investissements ;
• les besoins en personnel ;
• les besoins en renforcement de capacité ;
• etc.
2 DE 2. Préparation du planning d’activités Documents
MO - Passer en revue toutes les opérations en cours, d’hypothèses,
RAF leur niveau d’exécution et les difficultés ODS
rencontrées dans la mise en œuvre ;
- Si nécessaire, planifier la poursuite de leur
exécution sur l’exercice suivant ;
- Faire le point des réalisations du budget en
cours et décider des mesures correctives à
prendre pour l’exercice à venir ;
- Analyser et discuter la pertinence des besoins
collecter par rapport aux objectifs généraux ;
- Formuler les objectifs et les résultats
opérationnels à atteindre pour l’année à venir
- Identifier les nouvelles activités à entreprendre ;
- Elaborer le planning des activités annuel ;
- Déterminer les indicateurs de performance des
activités à mener.
3 DE 3. Elaboration du projet de budget annuel Documents
MO - Identifier et évaluer les coûts nécessaires et les d’hypothèses,
RAF moyens à mettre en œuvre pour l’exécution du ODS
programme d’activités ;
- Déterminer les sources de financement reliées à
chaque activité ;
- Etablir et répartir le budget par poste budgétaire
et par période ;
- Classer les activités par ordre de priorité. Les
raisons pour lesquelles, ces activités ont été
choisies doivent être justifiées
4 DE 4. Vérification de la cohérence du budget Documents
MO - Vérifier la faisabilité du volume d’activités d’hypothèses,
RAF prévues ; ODS
 xlvii

- Vérifier si les prévisions de revenus ont été sur

ou sous-estimés ;
- Vérifier la cohérence des dépenses à
programmer par rapport aux recettes
prévisionnelles ;
- Ajuster et équilibrer le budget
- Arrêter le projet de budget.
DE -Transmettre l’état de réalisation budgétaire de
N;
- Soumettre le projet de budget N+1 à l’IECD
pour approbation.
5 IECD 5. Approbation du projet de budget à par Documents
l’IECD d’hypothèses,
- Analyser la conformité du projet de budget aux ODS
objectifs et à l’évolution du Projet ;
- Discuter et/ou émettre des propositions au DE ;
- Approuver le projet de budget en donnant son
avis de non objection en l’absence d’éventuelles
corrections.
DE - Insérer les éventuelles recommandations de
l’IECD au budget annuel ;
- Transmettre l’état de réalisation budgétaire de
N;
- Présenter au CA le programme d’activités et le
budget annuel approuvés pour validation.
6 CA 6. Validation du projet de budget définitif Documents
- Recevoir le budget approuvé par l’IECD ; d’hypothèses,
- Examiner et adopter programme d’activités et le ODS
budget annuel ;
- Formuler les instructions pour l’exécution du
budget ;
-Transmettre le budget validé au DE pour
exécution.
7 RAF 7. Saisie du budget ODS Validé
- Classer les documents budgétaires approuvés PV réunion CA
ainsi que le procès-verbal de réunion du CA dans
le dossier prévu à cet effet.
8 RAF 8. Engagement des dépenses Demande d’achat
- Vérifier l’existence du crédit budgétaire ;
- Si crédit disponible, transmettre la demande
d’achat au DE pour autorisation.
DE - Autoriser la dépense.
9 RAF 9. Exécution de la dépense Demande d’achat
- Déclencher la procédure d’acquisition (cf. validé
Gestion des achats)
10 RAF 10. Réception et certification de la facture Facture fournisseur
- Recevoir la facture du fournisseur ;
- Vérifier qu’elle est bien au nom de
l’Association, qu’elle correspond à une
commande effective ;
- Contrôler les dates, les montants HT et TTC et
garde.
- A l’échéance, transmettre au DE avec toutes les
pièces justificatives (BC, proforma, grille de
 xlviii

comparaison) pour BAP

11 DE 11. Contrôle et validation du dossier Facture fournisseur
- Contrôler le dossier ; BC
- Signer la facture en apposant la mention « BON Marché/contrat
A PAYER » ; BL/PV de réception
- Transmettre à l’AAF/RAF pour paiement.
12 RAF 12. Liquidation de la dépense Facture fournisseur
- Préparer le paiement ; BC
- Transmettre au DE pour signature ; Marché/contrat
DE - Contrôler et signer le paiement (chèque/OV) BL/PV de réception
- Retourner le dossier au RAF Chèque/OV
RAF - Vérifier la signature effective du paiement ;
- Remettre le paiement au fournisseur concerné ;
- Classer le dossier.
 xlix

Annexe 20 : Proposition procédures traitement des encaissements

Etape Intervenant Description des tâches à exécuter Support

1 RAF 1. Etablissement de la facture Contrat/convention
Une fois l’accord d’une prestation de formation
de partenariat
signée, sur la base des termes établis et des
instructions du DE :
- Editer une facture de prestation au nom de
MED ;
- Vérifier que la facture a été correctement établie
:
 Numéro et date de la facture,
 Nom du partenaire,
 Contrat/convention correspondant,
 Montant de la facture,
 Avance reçue et reste à payer
 Mode et délai de paiement,
 Concordance du montant de la facture
(en chiffre en lettre) et de l’accord ;
- Remettre la facture accompagnée de l’accord au
MO et au DE pour vérification et signature ;
2 MO 2. Vérification et signature Contrat/convention
- Vérifier que tous les éléments mentionnés sur la
de partenariat
facture sont corrects ;
DE - Signer la facture ; Facture
- Retourner la facture au RAF pour
comptabilisation et envoi.
3 RAF/AAF 3. Comptabilisation, envoi et suivi de la facture Facture signée
- Comptabiliser la facture dans le compte du
partenaire et le journal concernés ;
-Faire une double de la facture ;
- Transmettre l’original au partenaire avec un
cahier de transmission et contre accuser de
réception sur la copie : mention de la date de
réception, signature et cachet du partenaire ;
-Classer la copie en attente de paiement ;
- Assurer le suivi du paiement.
4 RAF 4. Réception et comptabilisation du paiement Chèque reçu
A l’échéance de la facture Reçu émanant de la
- En cas de retard de paiement, informer le DE et banque
relancer le partenaire ; Avis de crédit
- Recevoir le paiement :
Les frais de prestations de formation doivent être
payés par chèque ou par virement.
Aucun règlement en espèces ne sera accepté. Au
cas où le partenaire veut payer par espèces, il
doit procéder à un versement direct sur le compte
bancaire de MED.
- Comptabiliser le paiement et lettrer le compte du
 l

partenaire :
En cas de paiement par virement, à la réception de
la notification par le partenaire, comptabiliser
l’opération dès qu’elle est effective sur la banque
en ligne. L’avis de crédit viendra à postériori
confirmer l’opération.
En cas de paiement par chèque, photocopier le
chèque et comptabiliser le paiement dès
réception ;
Les chèques reçus sans libellé doivent être
remplis avec le nom de MED immédiatement dès
réception.
- Acquitter le paiement en apposant sur la facture
la mention « Payée par Chèque/virement
du……...N°/Référence……… »
- Informer le DE de la réception du paiement.
5 RAF/AAF 5. Remise de chèque à l’encaissement Chèque
Dès réception Bordereau de remise
- Remplir le bordereau de remise de chèque ; de chèque
- Après vérification, transmettre le bordereau et
les chèques au DE pour endos
DE - Endosser le(s) chèque(s) ;
- Contrôler les informations portées sur le
bordereau de remise de chèque (montant, nom
MED, du tiré, N°de compte) ;
- Viser le bordereau de remise
6 RAF 6. Dépôt et Classement Bordereau de remise
- Déposer les chèques auprès de la banque ; de chèque visé,
- Classer la copie du chèque avec la facture Copie chèque,
correspondante ; Facture
- Classer le bordereau visé par la banque et l’avis
de crédit dans les chronos « Banque »
 li

Annexe 21 : Proposition procédure traitement des décaissements

Etape Acteur Description des tâches ok Support
1 RAF 1. Préparation du dossier pour mise en paiement Fact FRNS
- Rassembler et vérifier la conformité des pièces Contrat,
justificatives ; Décompte
- Rassembler les factures et demandes de paiement AFE, BC, BL
dans la chemise « A PAYER » pour la semaine ; Etat de salaires,
- S'assurer de la disponibilité en banque des fonds Bulletin de paie
nécessaires au règlement ;
- Transmettre le dossier au DE pour BAP.
2 DE 2. Autorisation de paiement Fact FRNS
- Vérifier la cohérence et l’exhaustivité des pièces Contrat,
présentées ; Décompte
- Autoriser le paiement en apposant sur la facture la AFE, BC, BL
mention « Bon A Payer » + Visa ; Etat de salaires,
- Retourner le dossier au RAF pour la préparation des Bulletin de paie
moyens de paiement (OV, chèque).
3 RAF 3. Préparation des moyens de paiement
- Etablir les moyens de paiement sur la base des PJ ;
- S’assurer de la cohérence du montant des chèques,
des noms des bénéficiaires, des PJ ;
- Transmettre le chéquier aux signataires autorisés
pour signature accompagné des PJ.
4 Signataire(s) 4. Contrôle et validation
autorisé(s) - Vérifier la conformité des pièces et des moyens de
paiement ;
En cas d'anomalie détectée, retourner le dossier au
RAF;
- Signer les chèques ;
- Retourner le dossier au RAF pour paiement.
5 RAF 5. Remise du Paiement Registre des
- Vérifier la présence effective des signatures requises chèques
surtout les documents ;
Cas Factures Fournisseurs/Contrat/Décompte
- Porter sur la facture les références du paiement
« PAYE par Chèque/Virement N°… du … »
- Faire une copie du chèque ;
- Remettre le chèque au bénéficiaire contre
acquittement par la mention « Pour acquit » + date,
le nom, le N° de CIN et la signature.
- Mettre à jour le registre des chèques;
- Ou déposer l’ordre de virement à la banque.
6 RAF 6. Traitement comptable et classement
- Imputer et comptabiliser les opérations dans les
journaux concernés ;
- Apposer le cachet saisi sur les documents ;
- Classer les documents dans les classeurs prévus à cet
effet.
 lii

Annexe 22 : Proposition procédure de suivi et de contrôle du compte banque

Etape Intervenant Description des tâches Support
1 RAF 1. Contrôle de la comptabilisation des PJ
Dès réception des PJ de la banque
- Trier par nature et par date les pièces (avis de débit, avis
de crédit…) ;
- Comptabiliser les pièces bancaires
- Classer les documents dans les chronos « Banque ».
A chaque fin du mois
-S’assurer que toutes les pièces bancaires ont été
comptabilisées ;
Toutes les pièces bancaires doivent être comptabilisées
avant l'établissement des états de rapprochement
bancaires.
2 RAF 2. Pointage des opérations bancaires du mois m Registre des
A chaque fin du mois, au plus tard le 5 du mois m+1 chèques,
- Editer le grand-livre banque du mois m concerné ; Relevé
- Disposer des relevés bancaires du mois m, du registre bancaire,
des chèques émis ou annulés ; Grand-livre
- Procéder au pointage des opérations des relevés banque mois
bancaires avec celles comptabilisées au grand-livre m
banque de la comptabilité.
3 RAF 3. Etablissement du tableau de rapprochement Registre des
- Identifier les opérations en suspens : chèques,
 Opérations figurant dans le relevé bancaire mais Relevé
non enregistrées par la comptabilité ; bancaire,
 Opérations figurant dans le grand livre banque de Grand-livre
la comptabilité maison constatées par la banque ; banque mois
- Etablir et éditer le tableau de rapprochement bancaire m
mettant en évidence le solde comptable, le solde bancaire
et les opérations justifiant l'écart entre les deux soldes ;
- Analyser les écarts et les opérations en suspens.
Les suspens dégagés de la confrontation des soldes de la
comptabilité et des relevés bancaires doivent être justifiés.
Les anomalies et erreurs de la banque détectées lors du
rapprochement doivent faire l’objet de réclamation ;
- Effectuer les écritures de régularisation et d’apurement.
Le cas échéant, réclamer les pièces non reçues à la
banque.
- Imprimer, viser et transmettre l’état de rapprochement
accompagné des relevés bancaire, du grand-livre banque,
du tableau des chèques émis ou annulés au DE pour
contrôle et visa.
4 DE 4. Vérification et visa
- Contrôler et viser l’état de rapprochement bancaire,
- Transmettre le dossier au RAF pour classement.
5 RAF 5. Classement Etat de
- Classer les rapprochements bancaires révisés et rapprochement
approuvés dans les chronos « Banque » visé
liii
 liv

TABLE DES MATIÈRES

REMERCIEMENTS ................................................................................................................. i
SOMMAIRE ............................................................................................................................. ii
LISTE DES ABRÉVIATIONS .............................................................................................. iv
LISTE DES TABLEAUX ........................................................................................................ v
LISTE DES FIGURES............................................................................................................. v
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................... v
INTRODUCTION GÉNÉRALE ............................................................................................ 1
Partie 1 : CADRE GÉNÉRAL DE L’ETUDE ....................................................................... 5
Chapitre 1. PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ......................................... 6
Section 1. Présentation générale de MED .............................................................................................. 6
1.1. Historique ................................................................................................................................... 6
1.2. Missions ...................................................................................................................................... 7
1.3. Partenariat IECD – MED .............................................................................................................. 7
1.3.1. L’IECD en bref ........................................................................................................................ 7
1.3.2. L’IECD à Madagascar .............................................................................................................. 8
1.3.3. Le Réseau Entreprises Développement ................................................................................. 8
1.4. Objectif ....................................................................................................................................... 9
1.5. Activités ...................................................................................................................................... 9
1.5.1. Types de formation ................................................................................................................ 9
1.5.2. Le club des entrepreneurs ................................................................................................... 10
Section 2. Structure organisationnelle ................................................................................................. 11
2.1. Organisation ............................................................................................................................. 11
2.1.1. Organes d’administration .................................................................................................... 11
2.1.1.1. Assemblée générale ...................................................................................................... 11
2.1.1.2. Conseil d’Administration............................................................................................... 11
2.1.2. Organe d’exécution ............................................................................................................. 12
2.1.2.1. Directeur Exécutif (DE).................................................................................................. 12
2.1.2.2. Responsable Administratif et Financier (RAF) .............................................................. 12
2.1.2.3. Manager Opérationnel ................................................................................................. 13
2.1.2.4. Formateurs ................................................................................................................... 14
2.1.2.5. Agent d’entretien .......................................................................................................... 14
2.2. Organigramme .......................................................................................................................... 15
Chapitre 2. CADRE CONCEPTUEL THEORIQUE ................................................. 17
Section 1. Généralités sur le contrôle interne ...................................................................................... 17
1.1. Définition du contrôle interne .................................................................................................. 17
1.2. Objectifs du contrôle interne ................................................................................................... 18
 lv

1.3. Principes du contrôle interne ................................................................................................... 19

1.3.1. Principe d’organisation ........................................................................................................ 20
1.3.2. Principe de séparation des fonctions................................................................................... 20
1.3.3. Principe d’intégration ou d’autocontrôle ............................................................................ 20
1.3.4. Principe d’information ......................................................................................................... 21
1.3.5. Principe de la qualité du personnel ..................................................................................... 21
1.3.6. Principe d’universalité ......................................................................................................... 21
1.3.7. Principe d’harmonie ............................................................................................................ 21
1.3.8. Principe d’indépendance ..................................................................................................... 22
1.3.9. Principe de permanence ...................................................................................................... 22
1.4. Composant du contrôle interne ............................................................................................... 22
1.4.1. L’environnement de contrôle .............................................................................................. 22
1.4.2. L’évaluation des risques....................................................................................................... 23
1.4.3. L’information et la communication ..................................................................................... 23
1.4.4. Les activités de contrôle ...................................................................................................... 24
1.4.5. Le pilotage ........................................................................................................................... 24
Section 2. Généralités sur le manuel de procédures ............................................................................ 25
2.1. Définition du manuel de procédures ........................................................................................ 25
2.2. Objectifs et fonctions du manuel de procédures ..................................................................... 26
2.3. Importance du manuel de procédures pour le contrôle interne.............................................. 27

CONCLUSION DE LA PREMIÈRE PARTIE ................................................................... 29

PARTIE 2 : Descrption et evaluation de l’existant ............................................................. 30
Chapitre 3. Méthodologie et description de l’existant................................................. 31
Section 1. Méthodologie de recherche ................................................................................................ 31
1.1. Méthodes de collectes de données .......................................................................................... 31
1.1.1. L’entretien ........................................................................................................................... 31
1.1.2. L’observation directe participative ...................................................................................... 32
1.1.3. Recherche et analyse documentaires .................................................................................. 32
1.2. Outil d’analyse de données ...................................................................................................... 33
1.2.1. Le mémorandum ................................................................................................................. 33
1.2.2. La grille d’analyse des tâches ............................................................................................... 33
1.2.3. Le questionnaire de contrôle interne .................................................................................. 33
Section 2. Description des pratiques actuelles ..................................................................................... 34
2.1. Le budget .................................................................................................................................. 35
2.1.1. L’élaboration et la validation du budget .............................................................................. 35
2.1.2. L’exécution du budget ......................................................................................................... 35
2.1.3. Le suivi et le contrôle du budget.......................................................................................... 36
2.2. La trésorerie ............................................................................................................................. 37
 lvi

2.2.1. Les encaissements ............................................................................................................... 37

2.2.2. Les décaissements ............................................................................................................... 38
2.3. La paie....................................................................................................................................... 38
2.4. Les achats ................................................................................................................................. 39
2.5. La gestion des stocks ................................................................................................................ 40
2.6. La gestion des immobilisations................................................................................................. 40

Chapitre 4. Analyse de la situation actuelle ................................................................. 43

Section 1. Identification des points forts .............................................................................................. 43
1.1. Personnel compétent et intègre .............................................................................................. 43
1.2. Procédures de gestion des ressources humaines formalisées ................................................. 44
1.3. Existence d’un système d’approbation et d’autorisation ......................................................... 45
Section 2. Identification des points faibles ........................................................................................... 48
2.1. Insuffisance du personnel......................................................................................................... 48
2.1.1. Cumul des fonctions ............................................................................................................ 48
2.1.2. Non-respect de la séparation des fonctions ........................................................................ 48
2.2. Faiblesses de conceptions ........................................................................................................ 49
2.2.1. Pièces justificatives incomplètes ......................................................................................... 49
2.2.2. Contrôles non satisfaisants .................................................................................................. 50
2.2.3. Absence de procédures claires pour la réforme des immobilisations ................................. 51
2.2.4. Absence de procédures claires pour l’inventaire physique ................................................. 52
2.3. Absence de manuel de procédures .......................................................................................... 53

CONCLUSION DE LA DEUXIÈME PARTIE................................................................... 55

PARTIE 3 : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................... 56
Chapitre 5. Mise en place du manuel de procédures ................................................... 57
Section 1. Présentation des procédures administratives ..................................................................... 57
1.1. Procédures du cycle paie .......................................................................................................... 57
1.1.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 58
1.1.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 58
1.1.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 58
1.1.4. Description de la procédure ................................................................................................ 59
1.1.4.1. Traitement mensuel de la paie ..................................................................................... 59
1.1.4.2. Déclaration des charges sociales et fiscales ................................................................. 60
1.1.4.2.1. Déclaration mensuelle de l’IRSA ........................................................................... 61
1.1.4.2.2. Déclaration trimestrielle des cotisations sociales ................................................. 61
1.2. Procédures du cycle achat ........................................................................................................ 61
1.2.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 61
1.2.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 61
1.2.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 62
 lvii

1.2.4. Description des procédures ................................................................................................. 62

1.2.4.1. Expression du besoin .................................................................................................... 62
1.2.4.2. Consultation et sélection du fournisseur ...................................................................... 63
1.2.4.3. La passation de commande .......................................................................................... 63
1.2.4.3.1. Achat sans bon de commande .............................................................................. 64
1.2.4.3.2. Achat par bon de commande ................................................................................ 64
1.2.4.4. Réception de la livraison ............................................................................................... 65
1.2.4.5. Traitement et règlement des factures fournisseurs ..................................................... 65
1.3. Procédures du cycle immobilisation ......................................................................................... 66
1.3.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 66
1.3.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 66
1.3.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 66
1.3.4. Description des procédures ................................................................................................. 68
1.3.4.1. Entrée des immobilisations........................................................................................... 68
1.3.4.2. Suivi des immobilisations .............................................................................................. 68
1.3.4.3. Sortie des immobilisations ............................................................................................ 69
1.3.4.4. Inventaire des immobilisations ..................................................................................... 69
1.4. Procédures de gestion des stocks............................................................................................. 70
1.4.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 70
1.4.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 70
1.4.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 70
1.4.4. Description des procédures ................................................................................................. 71
1.4.4.1. Entrée en stock ............................................................................................................. 71
1.4.4.2. Sortie de stock .............................................................................................................. 71
Section 2. Présentation des procédures financières ............................................................................ 71
2.1. Procédures du cycle budget ..................................................................................................... 72
2.1.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 72
2.1.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 72
2.1.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 72
2.1.4. Description des procédures ................................................................................................. 73
2.2. Procédure du cycle trésorerie .................................................................................................. 74
2.2.1. Objet et champ d’application .............................................................................................. 74
2.2.2. Objectifs de contrôle interne ............................................................................................... 74
2.2.3. Règles de gestion ................................................................................................................. 74
2.2.4. Description des procédures ................................................................................................. 75
2.2.4.1. Traitement des encaissements ..................................................................................... 75
2.2.4.2. Traitement des décaissements ..................................................................................... 75
2.2.4.3. Suivi et contrôle du compte banque............................................................................. 76
 lviii

Chapitre 6. Discussions et recommandations............................................................... 77

Section 1. Études d’impacts.................................................................................................................. 77
1.1. Impact opérationnel et social ................................................................................................... 77
1.2. Impact économique .................................................................................................................. 77
1.3. Impact financier ........................................................................................................................ 77
1.4. Impact au niveau du système de contrôle interne ................................................................... 78
Section 2. Recommandations et vérification des hypothèses .............................................................. 78
2.1. Document à utiliser pour la procédure d’achat ....................................................................... 78
2.1.1. La demande d’achat ............................................................................................................ 79
2.1.2. Le bon de commande .......................................................................................................... 79
2.2. Mise en place base de données fournisseurs ........................................................................... 80
2.3. Respect d’une meilleure séparation des tâches ....................................................................... 80
2.4. Formation préalable des intervenants ..................................................................................... 80
2.5. Mise à jour du manuel .............................................................................................................. 80
2.6. Validation des hypothèses........................................................................................................ 81

CONCLUSION DE LA TROISIÈME PARTIE ................................................................. 83

CONCLUSION GÉNÉRALE ............................................................................................... 84
BIBLIOGRAPHIE .................................................................................................................. vi
WEBOGRAPHIE .................................................................................................................... vi
ANNEXES ............................................................................................................................... vii
TABLE DES MATIÈRES ..................................................................................................... liv