CHAPITRE DEUXIEME : L’ELABORATIN DE LA STRATEGIE

MARKETING
II.0. INTRODUCTION

La première étape d’une démarche d’analyse stratégique a pour objectif d’identifier le

marché sur lequel elle veut concourir et de définir, dans ce marché, une stratégie de présence.
Ce choix du marché de référence implique au préalable le découpage du marché total en sous-
ensembles, appelés segments de marché, homogènes du point de vue des besoins, des
comportements ou des motivations d’achat et susceptibles de constituer des marchés potentiels
distincts. Une entreprise peut choisir de s’adresser à la totalité du marché ou de se concentrer
sur un ou plusieurs segments faisant partie du marché de référence. Ce découpage du marché
total s’opère généralement en deux étapes : une étape, dite de macro-segmentation, qui identifie
des produits-marchés ; une étape de micro-segmentation qui conduit à identifier des segments
à l’intérieur de chacun des marchés retenus.

C’est sur la base de ce découpage du marché total que l’entreprise pourra ensuite
évaluer l’attractivité des différents produits-marchés et segments, mesurer sa propre
compétitivité, pour décider d’un ciblage et d’un positionnement pour son produit, avant
d’établir tout un programme marketing. L’objectif de ce chapitre est de proposer une méthode
de segmentation qui soit d’application générale dans les marchés de consommation comme
dans les marchés industriels, au niveau national ou international.

II.1. L’ETUDE DE MARCHE

Le recours à une étude de marché va permettre à l’entreprise de compléter ses

informations pour lui permettre de prendre la décision la plus adaptée au marché et à ses
objectifs.

II.1.1. Définition d’une étude de marche

L’étude de marché regroupe un ensemble d’outils et de techniques permettant de

rechercher et d’analyser des données sur un marché, dans le but d’aider la prise de
décisions marketing concernant un produit ou un service présent ou pressenti sur ce
marché.
 II.1.1.1. LA DEMARCHE GENERALE DE MISE EN PLACE D’UNE ETUDE DE
MARCHE

Une étude de marché se prépare avec une grande minutie, comme tout projet important.
Les étapes suivantes sont autant de thèmes de réflexion obligés avant d’entreprendre le recueil
d’informations.

1. Établir un projet d’étude

Cette première étape est importante. Elle va permettre à l’entreprise de poser le

problème, de l’analyser, et de décider de le résoudre seul, en interne si elle possède un
département « études », ou bien de le confier à un cabinet d’études spécialisé, qui aura pour
avantage de poser un regard extérieur et relativement neutre sur l’entreprise.

2. Définir le contenu de l’étude

Il s’agit de lister les informations désirées, en mesurer la pertinence et les hiérarchiser.

Les informations à rechercher portent le plus souvent sur les trois grands thèmes suivants :

 Informations sur l’offre ;

 Informations sur la demande ;
 Et l’Informations sur l’environnement

3. Déterminer et justifier le type d’informations à rechercher

Le choix du contenu de l’étude et donc de la nature des informations à rechercher a

une incidence directe sur le choix du type de ces informations. Que l’information à rechercher
soit quantitative ou qualitative, peut-on se contenter de sources internes, secondaires, ou bien
faut-il créer l’information ? Bien souvent, les différents types d’information sont utilisés.

4. Choisir les outils de recueil d’information

Le type d’information (quantitative ou qualitative) a bien entendu une incidence sur le

choix des outils. Les outils ne seront pas les mêmes si l’information à obtenir est purement
qualitative (motivations d’achat par exemple) ou bien quantitative (étude sur la consommation
d’un produit). Pour une information qualitative, on utilisera les entretiens, individuels ou de
groupe, alors qu’un besoin en information quantitative engendrera une enquête par sondage. De
la même manière, un besoin d’information permanente entraînera l’utilisation d’outils (panels)
différents de ceux nécessaires pour un besoin d’information ponctuelle. Assez souvent, les deux
types d’outils vont être utilisés successivement : l’étude qualitative va permettre de mettre à
jour, conforter ou infirmer des hypothèses qui seront ensuite validées par une étude quantitative.

II.2. LA SEGMENTATION

Entendons par segmentation, le processus qui consiste à diviser un marché en groupes

distincts de consommateurs ayant des caractéristiques, des besoins, des désirs ou
comportements similaire

II.2.1. La macro-segmentation

La mise en œuvre d’une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de

la mission de l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché. Cette
description, point de départ de tout exercice de réflexion stratégique, permet d’identifier :

 Les clients que l’on veut servir ;

 Les concurrents directs que l’on va devoir affronter ;
 Les facteurs clés de succès qu’il faut pouvoir maîtriser ;
 Les technologies alternatives ou les concurrents indirects à surveiller ;
 Les principaux acteurs avec qui il va falloir compter.

Dans la définition d’une mission stratégique, trois questions doivent être clairement
posées et analysées :

 Q uel est notre domaine d’activité ?

 Dans quel(s) domaine(s) d’activité devrions-nous être ?
 Dans quel(s) domaine(s) d’activité ne devrions-nous pas être ?

Ceci est fait pour plusieurs raisons :

 Personne n’achète un produit pour ce qu’il est ;

 Pour un client, un produit s’identifie à la solution qu’il apporte ;
 Différentes technologies peuvent apporter la même solution recherchée ;
 Les technologies évoluent rapidement alors que les besoins génériques restent stables.

II.2.1.1 la conceptualisation du marché de référence

 L’objectif de définir le marché de référence du point de vue du client et non pas du
point de vue du producteur, n’est pas un objectif simple. Pour atteindre cet objectif, on définira
le marché de référence en se reportant aux trois questions suivantes :

- Quels sont les besoins à rencontrer ou les solutions à apporter (quoi ?) ;

- Quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le produit
(qui ?) ;
- Quelles sont les solutions existantes ou les technologies susceptibles de produire ces
fonctions (comment ?).

II.2.1.2 les structures du marché de référence

On peut établir une distinction entre trois structures : le « produit-marché », le « marché

» et « l’industrie » :

 un produit-marché (ou macro-segment) correspond à une solution particulière à un

besoin générique précis pour un groupe de clients déterminé ;

Tout le monde sait ce qu’est un produit. Mais cette notion n’est pas suffisamment
complète en marketing. Un produit est destiné à un marché. Sur un graphique en deux
dimensions, le couple produit-marché représente tout simplement un produit à l’intersection de
la clientèle qui peut l’acheter.

Cette notion de produit-marché, plus marketing puisqu’elle intègre le marché-

cible du produit, correspond aux notions d’ « activité » ou de « domaine d’activité stratégique»
mentionnées par certains auteurs.

 Un marché recouvre l’ensemble des solutions pour un besoin et un groupe déterminé de

clients;
 Une industrie est définie par une solution, quels que soient les besoins à couvrir et les
groupes de clients concernés.

II.2.2. LA MICRO-SEGMENTATION

L’objectif de la micro-segmentation (ou simplement segmentation) est d’analyser

finement la diversité des besoins des différents groupes de clients à l’intérieur des marchés
identifiés par l’analyse de macro-segmentation. Par hypothèse, les consommateurs ou les clients
industriels faisant partie du même produit-marché recherchent, dans les produits, la même
fonctionnalité de base ; par exemple, la mesure du temps s’il s’agit de montres. Ils peuvent
toutefois avoir des attentes ou des préférences très variées quant aux fonctionnalités
périphériques, nécessaires ou ajoutées qui accompagnent la fonctionnalité de base ; par
exemple, le design de la montre, son étanchéité, son poids… L’objectif de la micro
segmentation est donc d’identifier des sous-groupes de clients qui recherchent les mêmes
fonctionnalités du panier d’attributs.

II.2.2.1. La segmentation et la différenciation

Il ne faut pas confondre les notions de segmentation et différenciation. La

différenciation est un concept qui porte sur la diversité des produits offerts, et cela à deux
niveaux : (a) entre concurrents pour un même type de produits et (b) entre les produits d’un
même fabricant proposés à différents segments. La plupart du temps, la différenciation s’obtient
par un attribut du produit, mais elle pourrait aussi l’être par une stratégie de prix faible ou par
une différenciation perceptuelle. La segmentation résulte d’un élément différent entre
concurrents. Alors que la différenciation porte sur la diversité des produits, la segmentation du
marché porte sur la diversité des besoins des clients potentiels constituant le marché.

II.2.2.2. Formes de segmentations

1. La segmentation par avantages recherchés

La valeur ou l’avantage recherché dans un produit est le facteur explicatif qu’il faut
identifier. L’objectif est ici d’expliquer et donc de prévoir les différences dans les préférences
et les comportements.

2. La segmentation sociodémographique ou descriptive

La segmentation sociodémographique, appelée également segmentation descriptive,

est une méthode de segmentation indirecte. L’hypothèse est ici que ce sont les différences dans
les profils sociodémographiques qui sont à l’origine des différences dans les avantages
recherchés et dans les préférences. Ceci est évident dans de nombreux secteurs. Les hommes et
les femmes ont des besoins différents pour des produits comme les vêtements, les chapeaux, les
cosmétiques, les bijoux, etc. Il en est de même entre les jeunes et les vieux, les hauts et les bas
revenus, les ménages urbains ou ruraux, et ainsi de suite. Les critères sociodémographiques
sont donc utilisés comme les indicateurs des besoins. Les variables de segmentation
sociodémographique les plus utilisées sont le sexe, l’âge, le revenu, la
localisation, la taille de la famille, le niveau d’études et les classes professionnelles, ces données
étant toutes facilement accessibles dans les économies industrialisées. En pratique, une
segmentation sociodémographique s’appuie simultanément sur deux ou trois variables.

3. La segmentation comportementale

Une troisième base possible de segmentation d’un marché est le comportement

d’achat. On parle alors de segmentation comportementale. Différents critères peuvent être
utilisés :

 Le taux d’utilisation du produit

 la vitesse de réaction à l’innovation : certains groupes de clients sont plus rapides que
d’autres à adopter une innovation. Rogers a réparti les clients en cinq segments selon
leur réactivité à la nouveauté :
1. Les innovateurs, plutôt téméraires, qui achètent une nouveauté dès sa sortie,
2. Les adopteurs précoces, plutôt audacieux, qui réagissent rapidement, par la suite,
3. La majorité précoce, assez enthousiaste mais prudente, qui attend l’expérience des
adopteurs précoces précédents,
4. La majorité tardive, plutôt craintive, qui adoptera l’innovation lorsqu’elle deviendra
incontournable et enfin ;
5. Les retardataires, peureux, qui achèteront l’innovation lorsqu’elle n’en sera plus
une.

Cette segmentation sert de base au concept de cycle de vie des produits-marchés et à

celui de l’adoption des nouveaux produits;

 Le statut d’utilisateur : une distinction peut être faite entre utilisateurs potentiels, non-
utilisateurs, premiers utilisateurs, utilisateurs réguliers ou irréguliers. Des stratégies
particulières de vente et de communication peuvent être dirigées vers chacune de ces
catégories ;
 Le statut de fidélité : les clients de produits à achat répétitif peuvent être groupés en
clients fidèles inconditionnels, fidèles non exclusifs et non fidèles.

4. La segmentation socioculturelle ou segmentation par styles de vie

 La segmentation socioculturelle, tout comme la segmentation par avantages
recherchés, part de l’idée que des individus très différents en termes socio-économiques
peuvent avoir des comportements très similaires et inversement. L’objectif est de fournir un
portrait plus humain des clients qui ne se limite pas à leur seul profil sociodémographique, mais
qui comprenne également des informations sur leurs valeurs, leurs activités, leurs intérêts et
leurs opinions. La segmentation par styles de vie ou segmentation psycho-graphique veut aller
plus loin et aborder le domaine des motivations et de la personnalité en relation avec la
consommation.

5. La segmentation par occasion d’achat

La segmentation par occasion d’achat est volatile, puisqu’un même individu peut
appartenir à deux segments différents à des moments différents, par exemple. Certains la
considèrent même comme n’étant pas une méthode de segmentation efficace, car elle ne définit
pas de segments stables. Pourtant, elle peut révéler des découpages précieux pour l’action
marketing. La segmentation par occasion d’achat peut se faire selon le moment, le lieu où le
contexte d’achat ou de consommation :

 selon le moment : s’agit-il d’un achat quotidien ou achat exceptionnel, achat selon
l’heure de la journée, achat de saison ou hors saison… ? Certains services se vendront
moins chers à des périodes creuses ;
 selon le lieu : la consommation se fera-t-elle à domicile, au travail, en déplacement…?
Les boissons, par exemple, se vendront dans des conditionnements de taille différente
selon le lieu de consommation ;
 selon le contexte : l’achat est-il professionnel, de loisir, de vie privée, en urgence, en
cadeau… ? Un même acheteur pourrait sélectionner une marque différente selon qu’il
l’achète en cadeau ou pour sa consommation propre.

L’utilité principale de cette approche est qu’elle tient compte des comportements
opportunistes, lorsqu’un même individu change de préférences selon le contexte, ce qui est un
comportement courant. De cette façon, cette segmentation reste très proche de la segmentation
par avantages recherchés qui est, rappelons-le, la segmentation la plus directe. Enfin, cette
segmentation ouvre la voie à la pratique des prix dynamiques (selon le moment d’achat , la
saison…) qui permettent de lisser les pics de consommation, en élevant les prix aux moments
de pointe, par exemple.
 II.3. LA CONCURRENCE

Après avoir délimité le marché de référence, l’entreprise peut identifier ses

concurrents, analyser les différentes forces en présence dans les produits - marchés et mesurer
l’importance de l’avantage concurrentiel qu’elle détient dans chacun d’eux. Elle formule donc
un autodiagnostic visant à déterminer le degré de compétitivité de ses produits ou marques et
cela dans chacun des produits marchés faisant partie de son portefeuille d’activités.

L’analyse des forces concurrentielles a notamment pour objectif d’évaluer les chances
de réussite d’une stratégie nouvelle, les réactions probables de chaque concurrent, ses
objectifs.... Et cela compte tenu de la nature de la situation concurrentielle qui prévaut. L’état
de la concurrence observé dans le marché va toutefois au-delà des firmes rivales qui y sont
installées. Le rôle de ces forces concurrentielles externes doit également être évalué. On parle
alors de rivalité ou de concurrence élargie.

Cette notion s’appuie sur le fait que la performance d’une entreprise dans un produit
marché déterminé dépend non seulement de la concurrence directe qu’elle y rencontre, mais
également du rôle exercé par les forces rivales telles que les entrants potentiels, les produits de
substitution, les clients et les fournisseurs, lies deux premières forces constituent une menace
directe ; les deux autres, une menace indirecte du fait. de leur pouvoir de négociation.

II.3.1. LES FORCES CONCURRENTIELLES EN PRESENCE

Source POSTER M., « Choix stratégique et concurrence », Paris Economica, 1982) p.4

1. La menace de nouveaux entraits

L’entreprise doit circonscrire la menace de concurrents potentiels et se protéger contre

eux en créant des barrières à l‘entrée.

L’importance de cette menace dépend de la hauteur des barrières à l’entrée et de la

vigueur des réactions auxquelles l’entrant potentiel peut s’attendre. Les barrières à l’entrée
possibles sont les suivants :

- Les économies d’échelle ;

- Les besoins en capitaux ;
- Le coût de transfert, c’est-à-dire, le coût de changement que L’acheteur doit supporter
pour passer d’un produit à un autre d’un fournisseur entrant ;
- L’accès aux circuits de distribution ;
 - L’effet d’expérience et l’avantage coût détenu par le producteur établi.

2. La menace des produits de substitution.

Les produits de substitution sont les produits qui remplissent la même fonction pour le
même groupe de consommateurs, mais qui se basent sur une technologie différente. Ils entrent
donc dans la définition d’un marché, lequel regroupe l’ensemble des technologies pour une
fonction et un groupe de consommateurs. Ces produits constituent une menace permanente
clans la mesure où la substitution peut toujours se faire.

Cette menace peut s’aggraver lorsque, sous l’impact d’un changement technologique,
par exemple, le rapport qualité/prix du produit de substitution se modifie par rapport à celui du
produit marché de référence.

En fait, les produits de substitution imposent un plafond du prix que les firmes du
produit- marché peuvent pratiquer. Plus le produit de substitution constitue une alternative
intéressante pour l’usage au niveau de prix pratiqué, plus le plafond auquel se heurtent ces
firmes est résistant.

Ce sont évidemment les produits de substitution évoluant dans le sens d’une

amélioration de leur rapport de qualité/prix par rapport à celui du produit-marché qui doivent
faire l’objet d’une surveillance particulière.

II.3.2. L’ANALYSE DE LA SITUATION CONCURRENTIELLE.

On distingue habituellement quatre situations concurrentielles : la concurrence pure

ou parfaite, l’oligopole, la concurrence monopolistique (ou imparfaite) et le monopole.

1. Concurrence pure (ou parfaite)

Caractéristiques générales

 Un grand nombre de producteurs face à un grand nombre d’acheteurs ;

 Substitution parfaite entre produits ;
 Absence de « pouvoir de marché »

Objectifs stratégiques

 Agir sur le niveau d’activité ;

 Surveiller les niveaux de production et l’entrée des concurrents
 A long terme, échapper l’anonymat de la concurrence pure par la différenciation ou la
segmentation.

2. Oligopole (ou duopole)

Caractéristiques générale

 Un petit nombre de producteurs (ou concentration élevée) face à un grand nombre

d’acheteurs ;
Caractéristiques générales :
 Oligopole indifférencié : degré élevé de substitution entre produits ;
 Oligopole différencié : des éléments de différenciation existent entre produits.

Objectifs spécifiques

 Choix du comportement concurrentiel ;

 Surveiller la part de marché et la pression marketing relative ;
 A long terme, échapper l’interdépendance par la différentiation de la segmentation

3. Monopole temporaire (innovation)

Caractéristiques générales

 Un seul producteur, face à un grand nombre d’acheteurs ;

 Le produit est sans concurrent dans sa catégorie pour une période de temps très limitée ;
 L’entreprise détient un pouvoir de marché élevé mais temporaire

Objectifs stratégiques

 Exploiter le monopole par un marketing opérationnel dynamique fonction du cycle de

vie prévisible du produit ;
 Surveiller la protection et la durée du monopole ; moduler le programme marketing en
conséquence ;
 A long terme, renouveler le portefeuille de produits par l’avance technologique

4. Concurrence monopolistique ‘ou imparfaite)

Caractéristiques générales

 Nombre élevé de producteurs et d’acheteurs ;

  Les produits en concurrence possèdent des qualités distinctives importantes pour
l’acheteur ;
 L’entreprise fait face à une demande préférentielle et détient un pouvoir de marché

Objectifs stratégiques

 Exploiter le monopole par un marketing opérationnel dynamique fonction du cycle de

vie prévisible du produit ;
 Surveiller la valeur et ta durée de l’élément de différenciation ;
 A long terme, renouveler la demande préférentielle par la différenciation ou la
segmentation

5. Monopole durable (légal)

Caractéristiques générale

 Monopole de l’état : un seul producteur face à un grand nombre d’usagers ;

 Logique de l’intérêt général notion de service public ;
 Contrôle public, absence de verdict du marché.

Objectifs stratégiques

 S’adapter aux besoins du plus grand nombre ;

 Principes de l’égalité des usagers par rapport au service rendu - continuité et adaptabilité
du service public ;
 Surveiller les activités de substitution.

II.4. LE CHOIX D’UNE STRATEGIE

II.4.1. Les stratégies de base dans les marches existants

On considère habituellement qu’il existe deux grandes options stratégiques de base

face à la concurrence : une stratégie de domination par les coûts ou une stratégie de
différenciation. Ces deux stratégies peuvent être orientées soit vers la totalité du marché, soit
vers un segment particulier.

1. La stratégie de domination par les coûts

Cette première stratégie de base s’appuie sur la dimension productivité et est

généralement liée à l’existence d’un effet d’expérience. Cette stratégie implique une
surveillance étroite des frais de fonctionnement, des investissements de productivité permettant
de valoriser les effets d’expérience, une conception très étudiée des produits et des dépenses de
vente et de publicité réduites, l’accent étant essentiellement mis sur l’obtention d’un prix faible
par rapport à celui des concurrents.

2. Les stratégies de différenciation

Ces stratégies visent à donner au produit des qualités distinctives importantes pour
l’acheteur et qui le différencient des offres concurrentes. L’entreprise tend donc à créer une
situation de concurrence monopolistique dans laquelle elle détient un pouvoir de marché, du
fait de l’élément distinctif.

La différenciation peut prendre différentes formes : une image de marque, une

avance technologique reconnue, l’apparence extérieure, le service après-vente, un réseau de
distributeurs, etc. (Levitt, 1980). Les différenciations, comme la domination par les coûts,
protègent l’entreprise des cinq forces concurrentielles, mais d’une manière très différente.
Une différenciation réussie permet donc de générer des profits supérieurs aux concurrents grâce
au prix plus élevé que le marché est prêt à accepter, en dépit des coûts généralement élevés
nécessaires pour assurer les qualités distinctives. Ce type de stratégie n’est pas toujours
compatible avec un objectif de part de marché élevée, la majorité des acheteurs, tout en
reconnaissant la supériorité du produit, n’étant pas nécessairement disposée à payer un prix
élevé. Les stratégies de différenciation impliquent généralement des investissements importants
en marketing opérationnel, particulièrement pour les dépenses publicitaires qui visent à faire
connaître au marché les qualités distinctives revendiquées par la firme.

3. Les stratégies de concentration (ou focus)

Une troisième stratégie de base est celle du spécialiste, qui va se concentrer sur les
besoins d’un segment ou d’un groupe particulier de clients, sans prétendre s’adresser au marché
tout entier. L’objectif est donc de choisir une cible précise et de satisfaire les besoins propres
de ce segment mieux que les concurrents s’adressant à la totalité du marché. Cette stratégie
implique donc soit la différenciation, soit la domination par les coûts mais uniquement vis-à-
vis de la cible retenue.

I.4.3. Les stratégies concurrentielles

Kotler (1997, p. 372) établit une distinction entre quatre types de stratégies concurrentielles ;
cette typologie se fonde sur l’importance de la part de marché détenue et distingue les stratégies
suivantes : les stratégies du leader, du challenger, du suiveur et du spécialiste.

1. Les stratégies du leader

 Le développement de la demande primaire

L’entreprise leader est généralement celle qui contribue le plus directement au

développement du marché de référence. La stratégie la plus naturelle relevant de la
responsabilité du leader est de développer la demande primaire, en essayant de découvrir de
nouveaux utilisateurs du produit, de promouvoir de nouvelles utilisations des produits existants
ou encore, d’accroître les quantités utilisées par occasion de consommation. Ce type de stratégie
s’observera principalement dans les premières phases du cycle de vie d’un produit-marché,
lorsque la demande primaire est expansible et par conséquent la tension entre concurrents
faibles.

 La stratégie défensive

Une deuxième stratégie propre à l’entreprise qui détient une part de marché élevée est
une stratégie défensive : protéger la part de marché en contrant l’action des concurrents les plus
dangereux. Cette stratégie est souvent adoptée par l’entreprise innovatrice qui, une fois le
marché ouvert, se voit attaquée par des concurrents imitateurs. Cela a été le cas pour Danone
sur le marché des produits frais et de Microsoft sur celui des logiciels, etc.

 La stratégie offensive

L’objectif est ici de bénéficier au maximum des effets d’expérience et d’améliorer

ainsi la rentabilité. Si une entreprise a intérêt à accroître sa part de marché, il est évident qu’il
existe une limite au-delà de laquelle le coût d’un accroissement supplémentaire de la part de
marché devient prohibitif. En outre, une position de trop grande domination présente
l’inconvénient d’attirer l’attention des autorités publiques chargées de maintenir des conditions
de concurrence équilibrées sur les marchés.

 1.4. La stratégie de démarketing

Une stratégie qu’une entreprise dominante est parfois amenée à considérer est celle
d’une réduction volontaire de sa part de marché, afin d’éviter les accusations de monopole ou
de quasi-monopole. Plusieurs possibilités peuvent être envisagées. Tout d’abord, (a) pratiquer
les principes du démarketing en vue de réduire le niveau de la demande sur certains segments
par des augmentations de prix, par une diminution des services offerts ainsi que des efforts de
publicité et de promotion. Une autre stratégie sera celle (b) de la diversification vers des
produits-marchés différents de ceux où l’entreprise détient une position dominante. Enfin, et
dans une perspective très différente, une (c) dernière stratégie pourrait être celle du marketing
circulaire ou des relations extérieures, dont l’objectif est de valoriser le rôle social de
l’entreprise vis-à-vis de ses différents publics.

2. Les stratégies du challenger

L’entreprise qui ne domine pas un produit-marché peut choisir soit d’attaquer le leader
et d’être son « challenger », soit d’adopter un comportement de suiveur en s’alignant sur les
décisions prises par l’entreprise dominante. Les stratégies de challenger sont donc des
stratégies agressives dont l’objectif déclaré est de prendre la place du leader.

Dans le choix du champ de bataille, deux possibilités s’offrent au challenger : l’attaque

frontale ou l’attaque latérale.

 L’attaque frontale consiste à s’opposer directement au concurrent en utilisant les mêmes

armes que lui, sans chercher à l’attaquer particulièrement sur ses points faibles. Pour
réussir, une attaque frontale exige un rapport de forces nettement favorable à l’attaquant.
En stratégie militaire, ce rapport de forces est habituellement fixé à 3 pour 1.
 Les attaques latérales visent à s’opposer au leader sur une dimension stratégique pour
laquelle le concurrent est faible ou mal préparé. Une attaque latérale peut porter, par
exemple, sur une région ou sur un réseau de distribution où l’entreprise dominante est
moins bien représentée ou encore sur un segment de marché où son produit est moins
bien adapté. (Kotler et al., 2006, p. 413). Une stratégie classique pour un challenger est
d’attaquer l’entreprise dominante par le prix : offrir le même produit, mais à un prix
sensiblement réduit.

Cette stratégie est d’autant plus efficace pour le challenger que le leader détient une
part de marché élevée, puisque l’alignement sur le prix réduit implique pour lui des coûts
importants, alors que le challenger, surtout s’il est petit, ne perdra de l’argent que sur un faible
volume.
 Les attaques latérales ou indirectes peuvent prendre des formes variées. L’analogie
avec la stratégie militaire est directe et l’on peut définir des stratégies de débordement,
d’encerclement, de guérilla, de défense mobile, etc.

Le risque d’une stratégie axée uniquement sur un marketing guerrier est de consacrer
l’essentiel des ressources à chasser la concurrence, au risque de perdre de vue l’objectif de
satisfaction des besoins des acheteurs. Une entreprise entièrement centrée sur les concurrents
tend à adopter un comportement réactif dépendant davantage des actions des concurrents que
de l’évolution des besoins du marché. Il faut donc garder un juste équilibre entre ces deux
orientations.

3. Les stratégies du suiveur

Le suiveur, on l’a vu plus haut, est le concurrent qui, ne disposant que d’une part de
marché réduite, adopte un comportement adaptatif en alignant ses décisions sur les décisions
prises par la concurrence. Plutôt que de s’attaquer au leader, ces entreprises poursuivent un
objectif de « coexistence pacifique » et de partage conscient du marché, en alignant leur attitude
sur celle du leader reconnu du marché. Ce type de comportement s’observera principalement
dans les marchés d’oligopole où les possibilités de différenciation sont faibles et les élasticités
croisées au prix très élevées, de telle sorte qu’aucun concurrent n’a intérêt à entamer une lutte
concurrentielle risquant d’être défavorable pour l’ensemble des firmes en présence.

4. Les stratégies du spécialiste

L’entreprise qui se spécialise s’intéresse à un ou plusieurs segments et non pas à la

totalité du marché. L’objectif poursuivi est d’être un gros poisson dans une petite rivière, plutôt
qu’un petit poisson dans une grande rivière. Cette stratégie concurrentielle est l’une des
stratégies de base analysées plus haut dans ce chapitre, la stratégie de concentration. La clé de
cette stratégie est la spécialisation dans un créneau. Pour être rentable et durable, un créneau
doit posséder 5 caractéristiques :

1. Représenter un potentiel de profit suffisant ;

2. Avoir un potentiel de croissance ;
3. Etre peu attractif pour la concurrence ;
4. Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise ;
5. Posséder une barrière à l’entrée défendable.