Gestion de Projet

Chapitre 3:
La Phase
d’Initialisation

Université Mouloud Mammeri/ Faculté GEI /Département d’informatique

3èmeAnnée Ingénieur, spécialité IA.
Année universitaire : 2024/2025.
Matière: Gestion de projets.
Responsable de la matière: DR. ABIR ACHACHE.
I. La Définition de
l’Equipe Projet
 1. Le Chef de Projet

 Dans la phase d’initialisation, le chef de projet (ou Maîtrise d’OEuvre)

est indispensable. La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) va donc formaliser
l’introduction du chef de projet. Le chef de projet peut être soit :

 Un salarié existant affecté à ce nouveau projet (recrutement interne).

 Une personne recrutée spécifiquement pour ce projet.

 1. Le Chef de Projet

1.1. Le Recrutement du Chef de Projet

 C’est généralement l’acte fondateur de l’équipe projet. Les compétences à
rechercher chez un responsable projet sont multiples, mais le niveau et le
dosage de ces différentes compétences seront différents d’un projet à l’autre.
 D’après Midler (1995) les compétences principales recherchées sont :
 La compétence instrumentale du pilotage de projet.
(Maîtrise des outils de gestion de projet)
 La maîtrise des champs techniques impliqués dans le projet.
(Pas besoin d’être expert de tout, mais connaissance minimale
indispensable pour la pertinence des décisions… et pour assoir sa légitimité).
 La compréhension des spécificités du projet et l’adhésion à son
objectif .
(Et aussi la capacité à reformuler en fonction des interlocuteurs).
 La compétence sociale de « leadership ».
(Mais aussi l’accès aux ressources externes).
 1. Le Chef de Projet

1.2. Le rôle du Chef de Projet

 L’introduction du chef de projet est en quelque sorte une passation, non de
pouvoir, mais de responsabilité, de la MOA vers le MOE. Le projet est
désormais entre les mains du chef de projet.

 Son rôle consiste à mener à bien le projet dans le respect des objectifs,
du calendrier et du budget, en s’appuyant sur différents outils et techniques
de gestion de projet.

 Le chef de projet est aussi responsable de l’équipe projet elle-même, de son

recrutement jusqu’à son redéploiement en fin de projet. Il est rare que le chef de
projet assume seul ces deux activités, pour lesquelles il sera très probablement
en liaison avec la MOA et la Direction de Ressources Humaines (DRH).
Toutefois, l’animation de l’équipe projet relève bien de ses responsabilités.
 2. L’Equipe Projet

2.1. Les Compétences et Profils nécessaire

 Chaque projet étant unique, la composition de l’équipe projet dépendra des
compétences nécessaires pour réaliser le résultat final. L’équipe doit posséder
collectivement toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.

 C’est le rôle du chef de projet de veiller à ce que l’équipe projet possède bien
toutes les compétences nécessaires. En effet, il convient d'identifier les
compétences nécessaires et les profils des membres de l'équipe de projet.
Ensuite, il faut aller plus loin et mettre des noms sur ces profils pour former
l'équipe de projet. En d'autres termes, il faut procéder à un recrutement !

 Exemple: Un projet de nouveau service bancaire aura besoin de compétences

en marketing, en finance et en systèmes d’information parmi d’autres ; un
projet de construction d’un immeuble mobilisera des compétences en
architecture, différents métiers du bâtiment et bien d’autres.
 2. L’Equipe Projet

2.1. Le Recrutement des Collaborateurs

 Les équipes de projet sont généralement formées sous la forme d'un cercle
fermé:
 D’abord l’équipe de pilotage du projet.
 Puis les acteurs projets (c’est-à-dire les personnes principalement dédiées
au projet)
 Puis, éventuellement, les acteurs métiers nécessaires au démarrage du
projet (c’est-à-dire les personnes qui participent à temps partiel pour
apporter leur expertise)
 En effet, le chef de projet dispose de deux modes de recrutement : le
recrutement interne et le recrutement externe. À ces deux possibilités s'en
ajoute une troisième : la sous-traitance.
 2. L’Equipe Projet

2.1. Le Recrutement des Collaborateurs

 Recrutement Interne
 Si l’organisation a pour habitude de fonctionner en mode projet, les
compétences nécessaires sont peut-être déjà présentes en interne. Il s’agit alors
d’affecter des collaborateurs à ce nouveau projet, en fonction des compétences
requises.

 NB. Dans le cas de la mobilisation de compétences internes, il faut veiller à

distinguer les personnes qui font partie intégrante de l’équipe projet (acteurs
projet), et celles qui sont mobilisées de manière ponctuelle pour leur expertise
(acteurs métier).
 2. L’Equipe Projet

2.1. Le Recrutement des Collaborateurs

 Recrutement Externe
 Si les compétences ne sont pas déjà présentes ou ne sont pas disponibles, un
recrutement externe sera envisagé. Le chef de projet doit pouvoir contribuer à
la définition des profils de poste et de préférence à l’ensemble du processus de
recrutement.

 Recours à de la Sous-traitance
 Certaines tâches du projet peuvent être sous-traitées à des individus
(consultants) ou à des organisations externes. Dans ce cas, la contribution
attendue sera formalisée par le biais d’un contrat qui précise la nature du
résultat à livrer, les délais, les éventuelles pénalités de retard, ainsi que les
modalités de paiement de la prestation.
II. Le Découpage d’un
Projet en Tâches : la
Work Breakdown
Structure (WBS)
 1. Principe de Découpage
 Le découpage du projet fait partie intégrante du projet et constitue la structure
de base du travail à mener. La décomposition préliminaire des tâches est
capitale pour le bon déroulement du projet, validée par le chef de projet.

 Il est bien connu que pour résoudre un problème, il est recommandé de diviser
le problème en sous-problèmes dont la résolution sera plus aisée que celle du
problème global.

 La structuration ou le découpage d’un projet est une organisation technique

visant à faciliter la compréhension et la manipulation d’un ensemble complexe
pour la détermination de sous-ensembles de moindre complexité.

 Elle permet de classer et hiérarchiser le projet en précisant ce qui devra être fait
au cours du projet et le processus pour le réaliser. Cette structuration permet
également un suivi efficace du projet lors de son exécution.
 1. Principe de Découpage
 Découper un projet permet de :
 Mieux gérer la complexité et le risque de projets,
 Estimer le coût et la durée des projets,
 Répartir dans le temps la production et les ressources.

 Il existe plusieurs structures des découpages, dont la plus importante est le

découpage ou l’organigramme des taches du projet (en anglais Work
Breakdown structure, abrégé WBS).
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

 Le découpage d'un projet en tâches est une technique de productivité couramment
utilisée pour rendre le travail plus accessible et plus maîtrisable.

 En matière de gestion de projet, la structure de découpage de projet WBS (pour «

Work Breakdown Structure" en anglais ou OT Organigramme des Tâches) est
l'outil qui permet de mettre en œuvre cette technique.

 En réunissant en un seul emplacement la portée, le coût et le planning de

référence du projet pour assurer la cohérence de ces divers éléments, la structure
WBS constitue l'un des documents les plus importants dans la gestion du projet.

 Le guide PMBOK ("Project Management Body of Knowledge"), conçu et réalisé par

le Project Management Institute, définit la structure WBS en tant que "découpage
hiérarchique en livrables spécifiques des travaux à exécuter".
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

En d’autres termes, le WBS est un arbre représentant la liste structurée de tous
les travaux du projet. Les travaux sont à ce stade uniquement identifiés.

Figure 1 : Work Breakdown Structure

 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

La structure WBS procède à un découpage statique en tâches avec des entrées et
des résultats identifiés ainsi qu'une responsabilité confiée à une personne nommée
(acteur), jusqu'au niveau de décomposition optimal nécessaire pour maîtriser la
durée d’une tâches, connaître les ressources requises et le coût d’une tâches.

 Une WBS peut être réalisée de manière Thématique (par lots ou famille
de tâches) ou Chronologique (par étape). Chacun(e) de ces lots ou étapes va
ensuite être décliné(e) en tâches. C’est ce qui s’appelle la WBS.
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

a. Le Découpage Thématique
Le projet peut être décomposé en lots ou en sous-projets ou encore en
chantiers, afin d'obtenir des sous-ensembles dont la complexité est plus
facilement maîtrisable.
Le découpage d'un projet en sous-ensembles maîtrisables est essentiel à la gestion
du projet lui permettant de procéder plus facilement à sa planification et aboutir à
sa réussite.
Exemple: Pour un projet de MOOC (Cours en ligne Massif et Ouvert) , voici une
proposition de découpage en lots.

Figure 2 : Découpage d'un projet de MOOC en lots

 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

b. Le Découpage Chronologique
Le découpage chronologique est un moyen courant qui consiste à structurer un
projet dans le temps. Il permet de diviser un projet selon les étapes d’avancement et
de la nature du travail à mener.
Exemple: Pour un projet de MOOC (Cours en ligne Massif et Ouvert), voici une
proposition de découpage en étapes.

Figure 3 : Découpage d'un projet de MOOC en étapes.

 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

c. Le Découpage de Projet en Tâches

Que le projet soit découpé par étape ou par lot, il faut ensuite affiner le niveau de
détail. Une manière complémentaire est d'aborder le découpage d'un projet en sous
ensembles élémentaires d’activité à fonction simple: tâches.

 Une Tâche est une action à mener pour obtenir un résultat.

Chaque tâche est caractérisée par des matières premières qui lui sont nécessaires :
ce sont les objets entrants au préalables (un document, une spécification, une
machine mise à disposition, …) et elle fournit un ou plusieurs produits résultats, ce
sont les objets sortants ou livrables (un logiciel, une plaquette publicitaire, un
support de cours de formation, …).
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

c. Le Découpage de Projet en Tâches

 Les objets entrants peuvent être déjà présents ou sont les objets sortants d’une
autre tâche destinée à les produire. Les objets sortants peuvent être réemployés par
une autre tâche.
A chaque Tâche que l’on aura définie, il conviendra ensuite d’associer :
Un objectif précis et mesurable: Chaque tâche se verra assigner un ou
plusieurs objectifs, chaque objectif étant accompagné d'un critère de mesure.
Des responsables des Tâches: Lors de la définition des différentes
Tâches, il est très souhaitable de faire participer les différents responsables du
Projet en leur demandant de préciser :
 Les temps d’exécution qu’ils prévoient,
 Les ressources qu’ils pensent nécessaires.
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

Des ressources (personnel, matériel, locaux).
Une charge de réalisation : C’est la quantité de travail nécessaire pour
accomplir une tâche. Elle s’exprime généralement en jours-homme, semaines-
homme, mois-homme ou années-homme.
Délai (une date de début et une date de fin): Exprimé en jours, semaines,
mois ou années, ou délimité par une date de début et une date de fin, c’est la
traduction de la charge dans une période.
Un coût.
 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

Prenons l’exemple de l’étape 2 : production des contenus pédagogiques. Le schéma
ci-dessous (Figure 4) montre une première approche.

Figure 4: Work Breakdown Structure pour la Production de contenus pédagogiques

 2. La Work Breakdown Structure

2.1. Qu'est-ce qu'une structure WBS?

Toutefois, ce découpage n’est pas exhaustif, et il faut parfois descendre à un niveau
encore plus fin, comme pour ce qui concerne la production audiovisuelle (Figure 5).

Figure 5: Découpage fin de la tâche « Réaliser les vidéos ».

 2. La Work Breakdown Structure

2.2. Les Enjeux

a. Avoir une vision exhaustive du projet
 Ce découpage du projet en tâches peut paraître fastidieux, mais il est
indispensable pour développer une vision exhaustive du projet. Un chef de projet
expérimenté va pouvoir mobiliser sa connaissance de projets similaires et en cas
de doute fera appel à des spécialistes pour l’aider à affiner le découpage.
 L’enjeu ici est d’avoir à la fois une vision d’ensemble et une compréhension du
projet dans ces moindres détails. C’est souvent un processus itératif avec de
nombreuses révisions et ajustements pour arriver à un résultat satisfaisant.

b. Pouvoir mobiliser les compétences nécessaires

 C’est seulement après avoir découpé le projet en tâches et sous-tâches que le chef
de projet sera en mesure d’identifier avec précision les compétences à mobiliser
pour mener à bien le projet.
 2. La Work Breakdown Structure

2.2. Les Enjeux

c. Pouvoir définir avec précision le coût et le calendrier
du projet
 L’un des enjeux majeurs de ce découpage est de poser les bases pour la
planification détaillée du projet. Dans cette phase d’initialisation, il faut élaborer
le calendrier opérationnel qui permettra de suivre le projet au quotidien lorsqu’il
sera lancé. Concernant la définition du coût du projet, une fois que toutes les
tâches ont été affectées aux ressources (humaines et matérielles), le coût du
projet pourra être déterminé avec précision.
III. La Planification du
Projet
 1. L’Ordonnancement
 L’Ordonnancement est l’élaboration d’un plan d’action permettant de réaliser
un Projet en tenant compte de diverses contraintes après avoir décomposé le
projet en Tâches et après avoir défini la durée de chaque Tâche. C’est la façon
de combiner et de répartir dans le temps les différentes tâches du Projet
en vue de sa réalisation.

 Les contraintes à prendre en compte lors de l’Ordonnancement sont de

plusieurs types, y a compris:
 Antériorité : Une tâche ne peut être effectuée que si une ou plusieurs
tâches sont terminées.
 Exemple : on ne pourra pas former les utilisateurs avant d’avoir choisi
les produits ni équipé le local de formation
 Localisation dans le temps : Elle impose un intervalle de temps entre
deux tâches successives. Ou bien, elle implique qu’une tâche commence
après le début d’une autre mais avant son achèvement.
 1. L’Ordonnancement
 Exemples :
 La construction des murs suivra celle des fondations, mais, pour le
séchage, un temps d’attente obligatoire de quelques semaines sera
nécessaire entre les deux tâches.
 On pourra commencer l’écriture des programmes avant l’achèvement
complet de l’analyse.
 Parallèles : On peut réaliser ces tâches en même temps puisqu’elles
nécessitent des ressources et des conditions préalables différentes. Ces
tâches ne sont pas dépendantes les unes des autres.
 En série : On doit accomplir ces tâches dans l’ordre car elles sont
subordonnées à la disponibilité des ressources et au respect d’autres
conditions préalables.
 2. La Planification

 Une des actions majeures de la phase la phase d’initialisation est la

planification du projet. C’est l’activité qui consiste à déterminer et à
ordonnancer les tâches du projet, à estimer leurs charges et à
déterminer les profils nécessaires à leur réalisation.
 L’outil requis est le planning. Ce dernier correspond aux dates pour réaliser
les activités, identifier les jalons et atteindre les objectifs du projet. C’est un
outil indispensable de la planification, qui poursuit les objectifs suivants :
Déterminer si les objectifs sont réalisés ou dépassés,
Suivre et communiquer l’avancement du projet,
Affecter les ressources aux tâches.
 Il existe plusieurs méthodes de planification reconnus destinés à faciliter la
gestion du projet, notamment: Agile, Cascade, le diagramme de Gantt, Pert,
SCRUM, Chemin critique,…etc.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.1. Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt

 Le diagramme de Gantt proposé par Henry L. Gantt est l'un des outils les plus
efficaces pour représenter visuellement et précisément l’enchaînement et l'état
d'avancement des différentes activités (tâches) qui constituent un projet. Ce type
de diagramme, représente chaque tâche par un segment d’une longueur
proportionnelle à sa durée.

 Les diagrammes de Gantt sont utilisés dans la plus part des logiciels de gestion
de projet. Il convient particulièrement bien aux projets simples, même si les
logiciels de gestion de projet permettent désormais de l’utiliser pour des projets
plus complexes.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.1. Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt

 Ce diagramme permet de visualiser:
 Les différentes tâches à envisager,
 La date de début et la date de fin,
 La durée escomptée de chaque tâche,
 Le chevauchement éventuel des tâches, et la durée de ce chevauchement,
 La date de début et la date de fin du projet dans son ensemble.

 En résumé, un diagramme de Gantt répertorie toutes les tâches à bien, et

indique la date à laquelle ces tâches doivent être effectuées (le planning).
 3. Le Diagramme de Gantt

3.1. Qu'est-ce qu'un diagramme de Gantt

Figure 6 : Exemple d'un diagramme de Gantt

 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

La création d'un diagramme de Gantt passe par plusieurs étapes indispensables.

1ère Etape: La liste des tâches

Dans le cadre de la création d'un diagramme de Gantt, on doit donc commencer
par lister toutes les tâches qui devront être accomplies pour qu'il soit mené à bien.

A chacune de ses tâches peuvent être attribuées des sous-tâches, des actions
liées, qui constitueront ensemble la tâche complète, un oubli peut retarder toute la
réalisation du projet.

Cet ensemble de tâches et sous-tâches hiérarchisées est le résultat du découpage

WBS et se retrouvera listé à gauche du diagramme.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

2ème Etape: L’affectation des ressources au projet et la gestion
des charges
L’affectation des ressources est liée à la définition de l’équipe projet, car il s’agit
des ressources humaines qui vont être mobilisées sur le projet. Toutefois, cette
affectation de ressources concerne aussi la définition et l’estimation du projet, car il
y a d’autres types de ressources, notamment les ressources matérielles. A
chaque tâche et sous- tâche, une ou plusieurs ressources peuvent être affectées.

Cette action est souvent menée en parallèle avec le découpage du projet en tâches
et la planification. Pour chaque tâche, il faut identifier :
Les ressources humaines nécessaire (profils / compétences).
Le temps nécessaire.
Les ressources matérielles (équipements, logiciels, etc.) .
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

Exemple: la production d’une vidéo pédagogique. Dans le tableau suivant,

nous retrouvons toutes les tâches nécessaires pour ce projet, ainsi que les profils de
compétence nécessaires.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

Tâche Profil Acteur projet
Gestion de projet
Gérer le projet Chef de projet Lucia Y.
Conception
Écrire le scénario Réalisatrice Éloïse A.
Préparer les visuels Infographiste Chahira S.
Écrire le discours Enseignant Pierre T.
Production
Préparer le matériel Cadreur / technicien AV polyvalent Yves M.

Filmer la séquence Réalisatrice Éloïse A.

Post-production
Monter la vidéo Monteur Charles W.
Travailler le son Monteur Charles W.
Exporter la vidéo Monteur Charles W.
Contrôler le fichier Chef de projet Lucia Y.
Diffusion
Mettre en ligne la vidéo Chef de projet Lucia Y.
Intégrer la vidéo sur son site web Chef de projet Lucia Y.

Tableau 1 : Affectation des ressources humaines au projet

 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

Pour commencer à affecter les ressources au projet, nous allons sélectionner une
première tâche, « écrire le scénario ». Dans cet exemple, c’est la réalisatrice qui
écrit le scénario. Nous définissons aussi la quotité de travail, par exemple la
réalisatrice travaille à 100% les jours où elle est affectée au projet. Nous avons donc
un volume total de travail de 40h, soit 5 jours à raison de 8h par jour.

Tâche : écrire le scénario

Ressource Nombre de jours Quotité de travail Total
Éloïse A. (réalisatrice) 5 100% 40h
Tableau 2 : Affectation d'une ressource humaine à une tâche
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

Pour montrer le cas de plusieurs ressources humaines et matérielles nécessaires
pour une seule tâche, nous allons sélectionner une deuxième tâche,« filmer la
séquence ». Voici l'ensemble des personnes et des équipements mobilisés et
affectés à la tâche « filmer la séquence », qui dure 1 jour, soit 8 heures.
Tâche : filmer la séquence
Ressource Nombre de jours Quotité de travail Total
Éloïse A. (réalisatrice) 1 100% 8h
Pierre T. (enseignant) 1 100% 8h
Yves M. (Cadreur / technicien AV polyvalent) 1 100% 8h
Plateau de tournage 1 100% 8h
Micro-cravate 1 100% 8h
Caméra + pied 1 100% 8h
Éclairage 1 100% 8h
Tableau 3 : Ressources humaines et matérielles
affectées à la tâche « filmer la séquence »
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

3ème Etape: La planification du champ d'action

Une fois toutes les tâches sont référencées, il faut les étaler dans le temps. On
commence alors par dater le début du projet, puis on établit un ordre d'exécution
des tâches. On lui attribue une date de début, une durée, une fin, c’est une
opération indispensable pour repérer l'état d'avancement du projet et organiser le
planning.
On doit évaluer les temps en fonction des ressources disponibles, il ne faut pas
sous-estimez les durées de réalisation : une estimation trop large vaut mieux qu'une
estimation trop serrée. C'est à ce moment là qu’on visualise la longueur des
activités sur le diagramme: les rectangles les plus longs correspondront aux tâches
les plus étendues dans le temps, et inversement.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

4ème Etape: La création de connexions entre les tâches
Le Gantt permet de montrer les dépendances entre différentes tâches,
représentées par des flèches.

Définition : Une dépendance est un lien entre deux tâches qui signifie
que l’une des tâches doit être terminée avant de commencer l’autre.

On doit alors créer des liens entre les tâches afin de mieux visualiser les
connexions qui lieront le projet, engendrant par la même un ensemble construit et
cohérent.

Dans le commencement d'une tâche, deux types de liaisons sont possibles :

Une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas terminée.
Une tâche ne peut pas commencer si une antérieure n'est pas commencée.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.2. Passer de la WBS au Gantt

A noter qu'une tâche peut avoir plusieurs tâches antérieures obligatoires. Dans ce
cas, il faut que ces tâches soient toutes terminées pour entamer la suivante.

Inversement, une tâche peut avoir plusieurs tâches postérieures. Dans ce cas, la
fin de cette tâche conditionne le début des autres. On retrouve cette logique dans la
fin de tâche :
Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas terminée.
Une tâche ne peut pas se terminer si une antérieure n'est pas commencée.
 3. Le Diagramme de Gantt

3.4. Exemple d’application

Nous avons choisi un exemple d’application simple pour expliquer la manière
dont un diagramme de Gantt se construit. Supposons qu’on cherche à ordonnancer
la réalisation des tâches d’un projet ayant les caractéristiques suivantes :
Tâches à réaliser :
Tâche A : durée 3 jours
Tâche B : durée 6 jours
Tâche C : durée 4 jours
Tâche D : durée 7 jours
Tâche E : durée 5 jours
Liens entre les opérations :
B et D après A ;
C après B ;
E après D
 3. Le Diagramme de Gantt

3.4. Exemple d’application

Le diagramme de Gantt se présente sous la forme d’un tableau où chaque colonne
correspond à une unité de temps et chaque ligne à une Tâche à réaliser.
Une barre horizontale définit chaque tâche ; la longueur de celle-ci correspond à
la durée de la tâche. La situation de la barre sur le graphique dépend des liens entre
les différentes tâches.
 3. Le Réseau Pert

3.1. Définition
PERT signifie Programm and Evaluation Review Technic, traduit en Français
«Technique d’Elaboration et de Contrôle des Projets», est une méthode de gestion
de projet visant à prévoir les propriétés d’un projet en termes de temps, délais et
coûts.
C’est est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet et
consiste à représenter sous forme de graphe, son principe est de découper un
projet en un ensemble d’actions appelées tâches dont l'enchaînement permet
d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet et de les représenter sous forme
graphique selon un graphe de dépendances.
Grâce à la chronologie et l’interdépendance de chacune des tâches, on structure
ainsi l’ensemble du projet et on peut alors planifier la réalisation de chacune des
tâches les unes par rapport aux autres, afin de minimiser les délais, ainsi que
réduire l’impact des retards lors de l’exécution des différentes tâches.
 3. Le Réseau Pert

3.1. Définition
En impliquant au préalable les facteurs suivants:
 Un découpage précis du projet en tâches;
 L'estimation de la durée de chaque tâche;
 La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet.

Cette méthode s'appuie sur une représentation graphique qui permet de

construire un « Réseau PERT » appelé parfois graphe PERT . Ce dernier possède un
début et une fin, des tâches et des étapes.
Étape : C’est le début et la fin d'une tâche. Dont, chaque tâche possède une
étape (ou ≪ nœud ≫) de début et une étape de fin. A l'exception des étapes
initiales et finales, chaque étape de fin est étape de début de la tâche suivante.
Les étapes sont en générale numérotées et sont représentées par un cercle,
mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).
 3. Le Réseau Pert

3.1. Définition
Une étape est symbolisée sur le réseau par un cercle.

Tâche : C’est le déroulement dans le temps d'une opération. Contrairement

à l'étape, la tâche est pénalisante car elle demande toujours une certaine durée,
des moyens (ou ressources) et coûte de l'argent. Elle est symbolisée par un
vecteur sur lequel seront indiqués l'action à effectuer et le temps estimé de
réalisation de cette tâche.

NB: La longueur des vecteurs n'est pas proportionnelle au temps d'exécution.

Pour la représentation de la tâche, on n’a pas besoin d’un nom complet, mais
une lettre ou un code la représente.
Exemple de réseau :
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

3.4.1. Représentation des Tâches :
Tâches Successives:

B ne commencer que si A est terminée (A précède B, ou A est antériorité de B). C ne

peut commencer que si A et B sont terminées (A et B précèdent C, ou A et B sont
antériorité de C, ou A et B enclenchent C).
Remarque: il suffit que B soit terminé, sinon il y a redondance. La contrainte
d'antériorité liant A à C n'a pas besoin d'être représentée.

Tâches Simultanées: Elles peuvent commencer en même temps en partant

d'une même étape.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

D ne peut commencer que si B est terminée.
Remarque : Si l'on souhaite que D ne
commence que si B et C sont terminées, le
réseau sera comme dans la figure ci-dessous.
Par convention, la construction du réseau
interdit de faire dérouler les deux tâches B et
C simultanément, nous utilisons une tâche X
(0) dite « tâche fictive ».
Une tâche fictive est une tâche qui sert à
représenter ce type de contraintes de liaison
(contraintes d'antériorité). Il s'agit d'une
tâche dont la durée et le coût sont nuls.
On la représente par une flèche en pointillés
comme dans la figure.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Tâches convergentes : Plusieurs tâches peuvent se terminer sur une même
étape.
Dans la figure 19, la tâche A (12) a une
durée de 12 unités de temps, B(6) a une
durée de 6 unités de temps. On constate
que la tâche A(12) dure plus longtemps
que B(6). A(12) est dite «pénalisante».

Nous pouvons calculer la durée du projet (ici : 12+3 = 15 unités de temps) en

prenant le chemin le plus long dit «chemin critique».
Ce « chemin critique » pourra être repéré en rouge. Les tâches de ce chemin
seront à surveiller prioritairement.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Exemple: Soit le projet suivant : Changer une roue crevée.
A. Installer le cric et monter la voiture : 5 minutes ;
B. Dévisser les écrous de la roue crevée : 3 minutes ;
C. Ôter la roue crevée et installer la roue de secours : 1 minute ;
D. Revisser les écrous de la nouvelle roue : 4 minutes ;
E. Baisser la voiture et enlever le cric : 3 minutes.
Exprimée grâce à la méthode PERT, ce projet prendra la forme suivante :
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Normalisation du Graphe:
Si le graphe doit débuter par plusieurs
taches simultanées, il ne doit y avoir
qu'une seule étape d'entrée (ou étape de
début, ou étape de départ). Les étapes
seront donc regroupées en une seule.

Si le graphe se termine par plusieurs

taches (plusieurs étapes de sortie (ou de
fin), il ne doit y avoir qu'une seule étape
de sortie.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Problèmes de dépendances :
A enclenche B, A enclenche D, C
enclenche D. Nous pouvons être tentes
de dessiner le graphe suivant :

Le graphe précédent est faux car

cette construction signifie : A
B (6)
enclenche B, A enclenche D, C
enclenche B, et C enclenche D, et
pour respecter les contraintes
d'antériorités du projet, on introduit C (3)
une tâche fictive comme suit
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

3.4.2. Représentation des Etapes :
Les étapes ou les « nœuds » peuvent être représentés de différentes façons selon les
informations que l'on souhaite mettre en évidence.

Date au plus tôt

5
Numéro d’étape 2 2 Marge
7

Date au plus tard

2
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Dans la méthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque étape:
La date au plus tôt : il s'agit de la date à laquelle la tâche pourra être
commencée au plus tôt, en tenant compte du temps nécessaire à l'exécution
des tâches précédentes.
Pour déterminer la date au plus tôt d'une tâche, il faut parcourir le
diagramme de gauche à droite et calculer le temps du plus long des
chemins menant du début du projet à cette tâche.
Entre deux valeurs, on choisit la plu grande (max).
La date au plus tard : il s'agit de la date à laquelle une tâche doit être
commencée à tout prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Pour déterminer la date au plus tard d'une tâche, il faut parcourir le
diagramme de droite à gauche, et soustraire de la date au plus tard de la
tâche suivante la durée de la tâche dont on calcule la date au plus tard.
Entre deux valeurs, on choisit la plu petite (min).
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

On peut ainsi représenter les relations entre les tâches et les étapes par le
diagramme suivant:
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

Pour chaque tâche, on indique une date de début et de fin au plus tôt et au plus
tard.
Début au plus tôt d'exécution d'une tâche : C'est le maximum des fins
au plus tôt des tâches qui la déclenche.
Début au plus tard d'une tâche : C'est la date de fin au plus tard de la
tâche moins la durée de la tâche.
Fin au plus tôt : C'est la date de début au plus tôt plus la durée de la tâche.
Fin au plus tard: C'est le minimum des dates de début au plus tard des
tâches qu'elle enclenche.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

La marge totale d'une tâche est le retard maximum que l'on peut accepter sur
le début de la tâche sans que cela retarde la date de fin du projet. Elle est obtenue
en faisant : date au plus tard - date au plus tôt.
La marge libre d'une tâche est le retard maximum que l'on peut accepter sur
la date de début au plus tôt de la tâche sans que cela ne retarde la date de début au
plus tôt des successeurs de la tâche. Elle est obtenue en faisant : Min (dates au plus
tôt suivantes) - durée de la tâche - date au plus tôt de la tâche.
Tâche critique est une tâche qui possède une date au plus tôt égale à leur date
au plus tard. Cette tâche ne doit souffrir aucun retard sous peine de retarder
l'ensemble du projet.et ne tolèrent aucun retard.
Un chemin critique est un chemin reliant le début à la fin, et qui n'est
constitué que de tâches critiques. Il est formé par la succession des tâches dont la
marge totale est nulle.
 3. Le Réseau Pert

3.4. Représentation graphique dans un réseau

IV. Le Calcul du Coût du
Projet
 Le Calcul du coût du Projet
Le calcul du coût du projet fait partie des actions de définition et
d’estimation du projet. Cette action est liée à l’affectation des ressources, car il
s’agit de calculer de manière précise le coût des ressources humaines et
matérielles qui vont être mobilisées sur le projet. Par ailleurs, ce calcul est lié
avec la planification du projet car il est impossible de connaître le coût total du
projet sans savoir combien de temps chaque ressource sera mobilisée.

Pour chaque tâche, il faut identifier :

Les ressources humaines nécessaire (profils / compétences)
Le temps nécessaire
Les ressources matérielles (équipements, logiciels, etc.)
Le coût d’utilisation des ressources matérielles pour la durée de leur
mobilisation.

Pour illustrer l’affectation des ressources humaines avec leur coût associé, nous
prenons comme exemple la production d’une vidéo pédagogique.
 Le Calcul du coût du Projet
Tâche Profil Acteur projet Coût journalier

Gestion de projet
Gérer le projet Chef de projet Lucia Y. 290 €
Conception
Écrire le scénario Réalisatrice Éloïse A. 290 €
Préparer les visuels Infographiste Chahira S. 225 €
Écrire le discours Enseignant Pierre T. 300 €
Production
Préparer le matériel Cadreur / technicien AV Yves M. 175 €
polyvalent
Filmer la séquence Réalisatrice Éloïse A. 290 €
Post-production
Monter la vidéo Monteur Charles W. 225 €
Travailler le son Monteur Charles W. 225 €
Exporter la vidéo Monteur Charles W. 225 €
Contrôler le fichier Chef de projet Lucia Y. 290 €
Diffusion
Mettre en ligne la vidéo Chef de projet Lucia Y. 290 €
Intégrer la vidéo sur son site web Chef de projet Lucia Y. 290 €
Tableau 5 : Ressources humaines affectées au projet avec coûts journaliers
 Le Calcul du coût du Projet
Le coût journalier représente le coût total par personne, par jour, pour
l’entreprise ou l’organisation qui mène le projet. Cela ne veut pas dire que Lucia,
la cheffe de projet, est payée 290 € par jour.

Le salaire brut mensuel de Lucia est 3 500 €

Les charges employeur s’élèvent à 1 750 €
A ceci, nous ajoutons ce que nous appelons les coûts d’environnement
(amortissement de ses équipements, un prorata pour la consommation
d’électricité, ses avantages en nature…). Nous avons pris un montant de 550 €
Le coût total (mensuel) de Lucia pour son employeur est donc : 5 800 €
Lucia travaille en moyenne 20 jours par mois
Ce qui donne un coût journalier de 5 800 € / 20 = 290 €
 Le Calcul du coût du Projet

Pour illustrer l’affectation des ressources au projet, nous avons sélectionné une
première tâche, « écrire le scénario ». Dans l’exemple, c’est la réalisatrice qui
écrit le scénario. Nous définissons aussi la quotité de travail, par exemple la
réalisatrice travaille à 100% les jours où elle est affectée au projet. Nous avons
donc un volume total de travail de 5 jours.

Tâche : écrire le scénario

Ressource Nombre de jours Quotité de travail Taux journalier Total
(A) (B) (C) (A*B*C)
Éloïse A. 5 100% 290 € 1450 €
(réalisatrice)
Tableau 6 : Coût total de la tâche « écrire le scénario »
 Le Calcul du coût du Projet

Pour montrer le cas de plusieurs ressources humaines et matérielles nécessaires

pour une seule tâche, nous allons sélectionner une deuxième tâche,« filmer la
séquence ». Voici l'ensemble des personnes et des équipements mobilisés et
affectés à la tâche « filmer la séquence », qui dure 1 jour.

Tâche : filmer la séquence

Ressource Nombre de jours Coût journalier Total
Éloïse A. (réalisatrice) 1 290 € 290 €
Pierre T. (enseignant) 1 300 € 300 €
Yves M. (Cadreur / 1 175 € 175 €
technicien AV polyvalent)
Plateau de tournage 1 300 € 300 €
Micro-cravate 1 20 € 20 €
Caméra + pied 1 200 € 200 €
Éclairage 1 100 € 100 €
TOTAL 1 385 €
Tableau 7 : Calcul du coût de la tâche « filmer la séquence »
Fin de Chapitre…