Royaume du Maroc

Institut des Mines de Marrakech

Cours de Maintenance Industrielle

Chapitre 5

Maintenance Productive Totale

Pr. ELGHAMRAOUI

Département Électromécanique 2èmeannée

 Chapitre 5 : Maintenance Productive Totale

I. Introduction à la TPM:
Comme son nom l'indique, la Total Productive Maintenance est une activité de maintenance à
participation globalisée inscrite dans une dynamique productive.
Elle implique tous les acteurs et composantes de l'entreprise dans la recherche de la marche
optimale des systèmes. La maintenance détient donc un rôle déterminant puisqu'il ne peut y
avoir de fonctionnement global optimal sans le souci constant d'un outil de production dans un
état irréprochable.
La disponibilité n'est pas, là, le critère de référence, c'est le rendement global qui devient
l'objectif premier. Celui-ci implique la chasse aux pertes et gaspillages dans tous les domaines:
temps, énergies, matières d'œuvre, éléments de rechange ...
Ainsi, la fonction maintenance n'est plus physiquement concentrée et isolée en un seul service
mais elle est l'affaire d'un plus grand nombre, des utilisateurs aux responsables des
investissements.
Dans ce cadre, pour motiver la participation et l'implication de tous les acteurs, le management
se fait par cercles de réflexion composés d'agents directement concernés par la notion de
missions et par les orientations à prendre.
Pour ce qui concerne la maintenance en particulier, le caractère participatif de la TPM
s'exprime de manière la plus visible par la délégation des tâches les plus simples (niveaux I et
II) vers les opérateurs de conduite des machines.

II. Contexte général :

La TPM (en anglais Total Productive Maintenance) est un système global de maintenance
industrielle.
La TPM a pour objectif de rentabiliser au maximum les équipements ; elle est basée sur la
participation de tout le personnel de l’entreprise et le respect de la créativité de chacun.
Appliquée globalement et dans son véritable état d’esprit, la TPM constitue un projet moteur
pour le développement de l’entreprise.
Grâce à une organisation fondée sur le respect et la participation de tous, elle permet
d’améliorer le rendement global des installations.
1. Caractéristiques TPM :
Les principales caractéristiques d’une démarche TPM sont les suivantes :
▪ Elle a pour objectif l’amélioration du rendement global des installations ;
▪ Elle cherche à établir un système global de maintenance pour toute la durée de vie des
installations ;
▪ Elle implique la participation de l’ensemble du personnel depuis les opérateurs
jusqu’aux dirigeants ;

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▪ Elle implique la participation de tous les services, notamment la conception,

l’exploitation et la maintenance ;
▪ Elle utilise comme moyen de motivation, les activités autonomes du personnel, organisé
sous forme de groupes de travail.
2. Objectifs de la TPM :
La TPM a pour objectif principal d’améliorer la santé de l’entreprise par l’amélioration de l’état
des équipements et des hommes. Ainsi que d’autres objectifs s’avèrent nécessaire sont comme
suit :
▪ Élimination des causes de pertes (au cas par cas) pour améliorer le rendement des
équipements ;
▪ Mettre en place la maintenance autonome ;
▪ Mettre en place la maintenance planifiée ;
▪ Former aux techniques de production et de maintenance ;
▪ Mettre en place un système de conception des nouveaux équipements ;
▪ Mettre en place un système de maintenance et de qualité des produits ;
▪ Mettre en place la gestion de la sécurité et de l’environnement ;
▪ Mettre en place un système d’amélioration des rendements administratifs.
3. Conditions de mise en place de la TPM :
L'adoption d'une politique de TPM crée un changement sensible dans les habitudes de travail,
principalement dans les ateliers. Il faut noter qu’un certain nombre de conditions sont donc
nécessaires pour envisager la mise en place d'une TPM :
✓ Avoir un système de management participatif ;
✓ Le travail de groupe doit être très développé ;
✓ Les postes de travail doivent être stables ;
✓ Le parc de documentation doit être existant et utilisable facilement ;
✓ La communication entre la production et la maintenance doit être bonne ;
✓ Le personnel de fabrication doit être impliqué et formé.
4. Les étapes de la TPM :
Les étapes de la TPM sont listées par ordre comme suit :
1. Constitution des groupes de progrès (par machine) ;

2. Formation du personnel ;

3. Nettoyage, rangement (démarche 5S) ;

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4. Mesures de TRS ;

5. Auto-inspection : c'est le début de l'auto maintenance (l'opérateur prévient la

maintenance) ;
6. Auto maintenance.

5. Les tâches de l'auto maintenance :

La délégation de certaines tâches vers les opérateurs se fait progressivement et l'organisation
est bâtie collectivement, par l'ensemble des acteurs, lors d'échanges au cours de ce que l'on peut
nommer des cercles TPM :
▪ Le nettoyage :
Il permet de repérer des anomalies dans tous les domaines :
- mécanique : desserrage, début de rupture, usure de pièces, blocage ou point dur, corrosion,
fissure, rayures, ...
- électrique : fil desserré, isolant endommagé, surchauffe locale, ...
- pneumatique, hydraulique : fuite (huile ou air), pincement de tuyau, vérin endommagé, ...
▪ Le graissage :
Pour les systèmes à dominante mécanique, un graissage convenablement pratiqué est une
garantie de bon fonctionnement.
▪ Les resserrages :
Jugés nécessaires lors d'inspections, de nettoyages ou en marche normale, ils sont effectués dès
le constat. Les desserrages, par les vibrations qu'ils permettent, sont souvent en cause dans des
dérives de qualité ou l'apparition de défauts fortuits inexpliqués.
▪ Les inspections quotidiennes :
Elles sont de préférence pratiquées, s'il y a lieu, avant la mise en œuvre. A partir d'une liste
d'opérations précisément décrites, l'opérateur procède à une série de contrôles visuels, manuels
avec ou sans outillage ou appareillage. Leur but est de déceler l'apparition d'un paramètre non
conforme et donc potentiellement source d'incident.

III. Amélioration de la productivité :

1. Causes de pertes de rendement :
On relève 16 causes principales de pertes qui empêchent d'obtenir l'efficacité optimale.
Elles se retrouvent à travers les 6M : main d'œuvre, matériel, matière, milieu, méthodes et
mesures.
Ces 16 causes de pertes peuvent être classées en 3 grandes familles :
1. Les pertes dues au manque de fiabilité des équipements,
2. Les pertes dues aux carences de l'organisation,

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3. Les pertes dues aux méthodes et procédés utilisées.

2. Pertes dues au manque de fiabilité des équipements :
Ces pertes concernent les arrêts dus aux :
1. Pannes (disparition ou dégradation de la fonction, mais aussi manque d'énergie). Elles
ont une durée supérieure à 5 minutes ;
2. Réglages (ajustages en cours de série qui ne devraient pas exister si le procédé utilisé
était capable et stable) ;
3. Pertes aux démarrages (temps de préchauffage de la machine, pièces perdues avant
stabilisation du procédé) ;
4. Micro-arrêts et marche à vide (les entreprises ont pris l'habitude de nommer ainsi tous
les arrêts inférieurs à 5 minutes) ; ils sont dus à toutes sortes de raisons : bourrages,
arrêts pour nettoyer un « fin de course », etc. Ces temps sont difficiles à mesurer car ils
n'entraînent pas d'arrêt prolongé ou d'appel du service maintenance ; il y a d'autres arrêts
beaucoup plus courts, pas toujours détectables et qui méritent vraiment l'appellation de
micro-arrêts. Ils sont souvent à l'origine des défaillances chroniques devant lesquelles
les services maintenance ont très souvent abdiqué. Ils représentent les causes principales
de problèmes rencontrés par les opérateurs, et ce sont eux qui empêchent le
fonctionnement automatique des équipements ;
5. Sous-vitesses (baisse volontaire de vitesse, parce qu'à la vitesse nominale on rencontre
des problèmes de fiabilité ou de qualité), décalage de cadence entre deux machines ;
6. Rebuts et retouches quand l'équipement a été utilisé pour rien (rebuts) ou plus
longtemps que nécessaire (retouches) ;
7. Arrêts programmés (arrêts de l'équipement pour des actions que l'on pourrait qualifier
d'incontournables dans une bonne exploitation des ressources de production). Ce sont
les arrêts pour nettoyage, pour maintenance préventive, pour inspections, les temps de
réunion (réunions 5 minutes ou réunions en bout de ligne). En général ces temps sont
déduits de l'horaire de travail pour obtenir le temps requis qui sert de base au calcul
des indicateurs de TPM. Mais ce n'est pas parce que l'on a qualifié d'incontournables
ces arrêts qu'il ne faut pas les mesurer et chercher à les diminuer.
3. Pertes dues aux carences de l'organisation :
Ce sont toutes les pertes générées par les carences du management telles que :
8. Les temps de changements de fabrication (temps qui s'écoule entre l'obtention de la
dernière pièce bonne de la série qui se termine jusqu'à l'obtention de la première pièce
bonne de la série suivante) normaux suivant planning ou imprévus ;
9. L’activité des opérateurs (manque d'habileté, de formation, de savoir-faire,
d'efficacité) ;
10. Les déplacements et manutentions (temps passé par les opérateurs à la manutention de
produits ou de matières suite à la défaillance des équipements) ;

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 Chapitre 5 : Maintenance Productive Totale

11. L'organisation du poste (retards dans l'enchainement de tâches dus à des déplacements
ou à des problèmes divers) ;
12. Les défauts de logistique (manque d'approvisionnement, manque d'outillage et pièces
de rechange, manque de personnel) ;
13. Les excès de mesures (pertes dues à une mauvaise organisation du contrôle, à un
manque de confiance dans le procédé, à des attentes de diagnostic qualité).
4. Pertes dues aux méthodes et procédés :
Elles correspondent :
14. Au rendement des matériaux,
15. Au rendement énergétique,
16. Aux surconsommations d'outillages et d'accessoires (dépenses supplémentaires de
remplacement des outillages et accessoires usés ou cassés). Les surconsommations
d'huile rentrent aussi dans cette catégorie.

IV. Indicateurs de performance :

1. Intérêt des indicateurs :
Les indicateurs sont des critères de production dont le but principal est d'assurer un suivi des
performances des équipements. Ils se présentent comme des ratios ou des résultats relatifs à la
production. Il peut s'agir de critères globaux renseignant sur les performances d'une chaîne de
production ou de critères particuliers à une machine.
Les indicateurs relatifs à la TPM pris dans leur globalité permettent de juger la performance des
équipements avant et pendant la TPM et, par conséquent, de juger des progrès de la politique
TPM. Pris individuellement ils mettent en évidence la nature des pertes de production.
Notons enfin que les indicateurs sont constamment affichés à proximité des machines sous
TPM, afin d'informer le personnel de l'état de performance de ces machines et de sensibiliser
les opérateurs aux progrès accomplis grâce à la politique TPM.

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2. Les différents temps de production :

La première démarche de la TPM est d'analyser les non-productions, c’est à dire les pertes.
Une machine doit fonctionner à sa vitesse nominale pendant le temps requis, c'est à dire le
temps pendant lequel on veut qu'elle produise.
Sur la figure ci-dessous, on voit apparaître essentiellement six temps :

Figure1 : Les différents temps de production

1. Temps d'ouverture (TO) : c'est la période de référence choisie pour l'analyse des temps ;
en règle générale, c'est le temps d'ouverture des lignes de production (1, 2 ou 3 postes), donc
les horaires de travail.
2. Temps requis (TR) : c'est la période pendant laquelle l'utilisateur exige que l'équipement
soit en état d'accomplir une fonction requise.
3. Temps non requis : il correspond aux pauses, changement d'équipe, arrêts planifiés
(préventif programmé, etc..), nettoyage, modifications, essais, réunions.
4. TFB ou temps de fonctionnement brut : c'est le temps requis diminué des arrêts propres
(pannes, défaillances) et induits (temps d'arrêt liés aux carences de l'organisation : changement
d'outil, de série, manque de matière en amont, etc..).
5. Tn ou temps net : c'est le temps de marche performante de la machine.
6. Tu ou utile : c'est en fait le temps de production utile ou temps de marche efficace de la
machine.
3. Les indicateurs de performance : NF E60-182
La figure1 montre bien les différentes composantes de pertes qui érodent la productivité de la
machine.
Notons au passage que chaque « perte » trouve sa cause dans un thème qui va intéresser la
maintenance, comme nous le détaillerons plus loin.

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Si l'on en reste à un niveau de précision insuffisant, comme le suivi du taux de marche

calendaire (rapport entre le TR et le TO), cet indicateur ne sera pas un reflet fidèle de la
situation, loin de là. En effet, la machine a pu tourner à vide pendant le temps requis.
Pour connaître avec précision la situation et mener des actions d'amélioration, un niveau de
détail supérieur est requis. La TPM propose deux indicateurs qui intègrent toutes les
composantes du rendement machine :
- le TRS ou Taux de Rendement Synthétique dont l'approche est plutôt financière,
- le TRG ou Taux de Rendement Global, qui vise plus les performances de l'outil de
production.
Pour arriver au TRS ou au TRG, nous allons déjà définir au préalable trois ratios.
1. Taux de fonctionnement brut ou disponibilité opérationnelle :
𝑇𝐵𝐹
𝑇𝐹𝐵 = 𝐷𝑂 =
𝑇𝑅
2. Taux de performance :
𝑇𝑛 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡 − 𝑝𝑒𝑟𝑡𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑜𝑟𝑚𝑎𝑛𝑐𝑒𝑠
𝑇𝑃 = =
𝑇𝐵𝐹 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡
On aussi peut écrire que : 𝑻𝑷 = 𝑻𝑭𝑵 × 𝑹𝑽 avec :
𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑟é𝑎𝑙𝑖𝑠é𝑒 × 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒
𝑇𝐹𝑁 = (𝒕𝒂𝒖𝒙 𝒏𝒆𝒕 𝒅𝒆 𝒇𝒐𝒏𝒄𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕)
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑓𝑜𝑛𝑐𝑡𝑖𝑜𝑛𝑛𝑒𝑚𝑒𝑛𝑡 𝑏𝑟𝑢𝑡
𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑟é𝑒𝑙𝑙𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑟é𝑒𝑙
𝑅𝑉 = = (𝒓𝒆𝒏𝒅𝒆𝒎𝒆𝒏𝒕 𝒗𝒊𝒕𝒆𝒔𝒔𝒆)
𝑐𝑎𝑑𝑒𝑛𝑐𝑒 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒 𝑡𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑𝑒 𝑐𝑦𝑐𝑙𝑒 𝑡ℎé𝑜𝑟𝑖𝑞𝑢𝑒

3. Taux de qualité :
𝑇𝑢 𝑄𝑢𝑎𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡é𝑒 − 𝑞𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑟𝑒𝑏𝑢𝑡é𝑒
𝑇𝑄 = =
𝑇𝑛 𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑡𝑟𝑎𝑖𝑡é𝑒

A partir de ces trois ratios, il est alors possible de calculer le TRG et le TRS.
4. Taux de rendement global :
Il convient bien au pilotage des chantiers TPM, puisqu’il tient compte des moyens des
services production et maintenance (rendement opérationnel). On a :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑇𝑢
𝑇𝑅𝐺 = =
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑑 ′ 𝑜𝑢𝑣𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑒 𝑇𝑂

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5. Taux de rendement synthétique :

C'est le seul indicateur qui tient compte de tous les paramètres qui affectent la productivité d'une
ligne de production. Le TRS est un outil qui permet d'évaluer la qualité de l'ensemble du
processus de production. On montre, par le calcul de divers indicateurs, les points à améliorer
et leur influence sur le processus complet. On a :
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑒 𝑇𝑢 𝑇𝑢 𝑇𝑛 𝑇𝐵𝐹
𝑇𝑅𝑆 = = = × × = 𝑇𝑄 × 𝑇𝑃 × 𝑇𝐹𝐵
𝑇𝑒𝑚𝑝𝑠 𝑟𝑒𝑞𝑢𝑖𝑠 𝑇𝑅 𝑇𝑛 𝑇𝐵𝐹 𝑇𝑅

Remarque :
▪ Le TRS est donc plutôt un indicateur pour un directeur d'entreprise, parce qu'il indique
le potentiel global de son usine. Il est fréquent, qu'avant une démarche TPM, le TRS
initial soit seulement de 50%. Le monter à 70% représente un gain très significatif.

V. Les 5 S : un outil de la TPM

1. Principe des 5 S :
Un travail efficace et de qualité nécessite un environnement propre, de la sécurité, et de la
rigueur.
Les 5 S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, régi par des règles
simples, précises et efficaces.
Les 5 S sont la fondation sur laquelle bâtir une démarche de progrès, déployer les outils et
méthodes du lean manufacturing et sont un levier du management du changement.
Les 5 S, règles de base de l'ordre de la discipline, sont les préliminaires incontournables pour
tout projet d'amélioration. Partant du principe que les pertes sont des bénéfices potentiels,
éliminer les pertes constitue un gain. Il n'y a pas d'amélioration réelle de productivité ou de
qualité si par ailleurs subsistent des gaspillages.
Les cinq S représentent les cinq premières lettres des mots japonais :

Figure2 : Les 5S

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2. Définition des 5 S :
1. Seiri - Supprimer l'inutile

Trier, garder le strict nécessaire sur le poste et se débarrasser du reste. La manie d'accumuler
et de garder "parce que cela peut servir" ne favorise pas la propreté et l'efficacité d'une
recherche. Le Seiri c'est trier, séparer l’utile de l’inutile, éliminer tout ce qui est inutile sur le
poste de travail et dans son environnement.
2. Seiton – Situer les choses

Arranger pour situer, c'est un moyen pour réduire les recherches inutiles. L'exemple typique
du Seiton est le panneau d'outils. Disposer les objets utiles de manière fonctionnelle,
s’astreindre à remettre en place les objets, donner un nom et une place bien définie aux outils,
réaliser des accessoires et supports permettant de trouver les outils rapidement et plus
largement, définir les règles de rangement.
"Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place".
3. Seiso – Scintiller

Le nettoyage régulier. Dans un environnement propre, une fuite ou toute autre anomalie se
détecte plus facilement et plus rapidement. Après le premier grand nettoyage, étape obligée de
l'introduction des 5 S, il faut en assurer la continuité. Le nettoyage régulier est une forme
d'inspection.
4. Seiketsu – Standardiser

Standardiser, respecter les 3 S précédents. Les 3 premiers S sont des actions à mener. Elles
sont le plus souvent exécutées sous la contrainte (hiérarchique). Afin que le maintien de la
propreté et l'élimination des causes de désordre deviennent normal, naturel, il est indispensable
de les inscrire comme des règles ordinaires, des standards.
Le Seiketsu aide à combattre la tendance naturelle au laisser-aller et le retour aux vieilles
habitudes.
5. Shitsuke - Suivre (et faire évoluer)

Finalement, pour faire vivre les 4 premiers S, il faut surveiller régulièrement l'application des
règles, les remettre en mémoire, en corriger les dérives.
En instituant un système de suivi avec affichage d'indicateurs, les désormais 5 S sont assurés
de continuer à vivre, mais aussi de graduellement repousser leurs limites initiales, dans une
démarche d'amélioration continue.
Shitsuke, le suivi, c'est aussi l'implication. Réaliser des autoévaluations, promouvoir l’esprit
d’équipe, instituer des règles de comportement, mettre en place une bonne communication et...
valoriser les résultats obtenus, car chaque étape est une petite victoire.

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VI. Lean maintenance et TPM :

"lean" = mince, léger
La Lean Maintenance est une démarche TPM optimisée et axée sur la réduction, voire
l’élimination du gaspillage relié aux équipements et à leur utilisation. Le but de la Lean
Maintenance est d’obtenir le meilleur rendement des équipements, à moindre coût.
Quelques domaines d’améliorations de la Lean maintenance :
▪ Optimiser la gestion des pièces détachées afin qu’elles soient disponibles pour les
maintenances préventives et correctives ;
▪ Faciliter la maintenance préventive pour les activités et équipements critiques ;
▪ Mettre en place des formations polyvalentes des équipes ;
▪ Encourager et permettre à tous les intervenants d’avoir des initiatives d’améliorations.

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