« Poser systématiquement la question du

« Pourquoi » est le meilleur moyen pour

débloquer une réflexion à l’arrêt. Utilisez-le à
répétition »
Shigeo Shingo

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 LES OUTILS QUALITE

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Le Temple du Lean

Orientation Satisfaction Client

Efficacité Opérationnelle
Coût- Qualité- OTD- Sécurité- Etique
Objectifs
JIT Personnel Jidoka
Bon produit bonne
Travail d’équipe Produire la qualité
qualité bon délai
- Objectifs communs - Stop au 1er défaut
- Kan ban
- OJT - Bon du 1er coup
- Takt time
Piliers - Flux tiré
- Responsabilité
- Reconnaissance
- Andon
- Poka Yoke
- 01 pièce flux
- Respect - Autonomie
- VSM
R. Problème - Contrôle au poste
- TPM
- San gen shugui - Réactivité rapide
- SMED
- 05 pourquoi QR
- TPM

Heijunka Travail standardisé Kaizen/Kaikaku

Bases - Nivelage de la demande - 05 S - Elimination Muda
- Produire pour livrer - Gestion visuelle - PDCA/FTA
- Gestion de stock - Instruction de travail - Rapport A3

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 Améliorer les résultats avec les outils Lean
Fiable
Usine niveau TPM
pannes
5S

production
Visuel management QRQC
de défauts

Standards stocks
respectés importants SMED
Fluide

gaspillages
variabilité
KAIZEN
transmission Single
de défauts Stop
rupture piece flow
Scrap
approvisionnement
JIT
JIDOKA

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 Processus Mise en place lean management

Travail standardisé
La méthode la plus efficace
d’exécuter une tache en
utilisant la meilleure
combinaison des
équipements et des efforts
humains pour avoir un
minimum de gaspillage
généré par le processus.

Les 05 S
Les 5S sont le point
de départ de toutes
les activités
d’amélioration !

Kaizen/Kaikaku
Philosophie d'amélioration
constante, stipulant que
chaque procédé peut et doit
Usine visible être constamment évalué et
Contrôles Visuels: amélioré en termes de temps
Prévenir les Erreurs nécessaire, ressources
Affichages: Partager utilisées, qualité résultant et
l’Information autres aspects en rapport avec
le procédé.

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 Les 5S

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 5S SITUATION INITIALE

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 5S - ELIMINER

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 5S - RANGER

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 5S - NETTOYER, INSPECTER

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 5S - STANDARDISER

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 NON RESPECT DU STANDARD

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 5S- RESPECTER

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 [Link]

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Les 5S

 Sachez le:

Vous n ’aurez jamais une

deuxième chance pour recréer
la première impression

La première impression est

toujours la dernière impression

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 Aperçu des 5S

Les 5S sont le point de départ de

toutes les activités d’amélioration
!
Japonais Traduction littérale Equivalent

Etape 1: Seiri Débarrasser Trier Sort

Etape 2: Seiton Organiser Ranger Store

Etape 3: Seiso Nettoyer Faire briller Shine

Etape 4: Seketsu Standardiser Standardiser Standardise

Etape 5: Shitsuke Discipline Maintenir Sustain

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 OBJECTIFS 5 S

Produire mieux – Améliorer la productivité et la qualité :

-Minimiser les pertes de temps à chercher un outil, un objet ou un
document.
- Rendre évidentes les conditions de bon fonctionnement et mettre en
lumière les dysfonctionnements.

Vivre mieux :
-Améliorer les conditions de travail (obtenir la propreté, diminuer le
nombre d’accidents...)
-Transformer physiquement l’environnement du poste de travail, car il agit
profondément sur l’état d’esprit et le comportement de chacun quel que
soit son niveau hiérarchique.
- Favoriser l’esprit d’équipe.

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 ELIMINER

Principe :
Identifier et éliminer tout objet NON nécessaire.

- Si utilisé souvent:
=> L’objet a un lieu défini sur le poste de travail.

- Si utilisé de temps en temps:

=> L’objet a un lieu défini hors du poste de travail.

- Si jamais utilisé.
=> L’objet est éliminé.

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 Exemple: ELIMINER

Aprés

Avant

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 RANGER

Principe :
Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place

Définir un lieu pour chaque chose suivant :

- Fréquence d’utilisation,
- Temps nécessaire pour le localiser,
- Visibilité et simplicité de manutention des objets.
Identifier chaque emplacement/lieu

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 Exemple: RANGER

Avant Après

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 Zoning- Ilotage

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Ilotage - Zoning

 Pour manager clairement une usine, il est primordial que chacun

connaisse sa zone de responsabilité. L’îlotage permet de créer de
telles zones en entourant d’un trait continu bien visible chaque
ensemble de production. Il permet également de :

L’îlot : le territoire de responsabilité des opérateurs

 L’îlot inclut tous les moyens nécessaires à la zone de production
pour être autonome et satisfaire son client (tableau indicateurs de
performance, outillages, moyens de contrôle, stock pied de ligne …)

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 Ilotage - Zoning
1ou plusieurs
processus conduits
 Le matériel en commun à plusieurs îlots
îlots communs
par 1 seul opérateur.
est mis sur un îlot à part : « îlot
commun ».
 Chaque îlot est identifié par un panneau
en hauteur.
 Une Zone sera identifiée par un
panneau

un processus entièrement en flux (pièce

à pièce) avec 1 ou plusieurs opérateurs

Utilisation à < 1/ jour Souvent et un Croisement en

â circulation train à la fois train fréquent
Piéton 800 800 1 000
Roller 400 800 1 500 2 500
Palette 1000 1 200 1 800 3 000
Conteneur 1200 1 400 2 000 3 200

Pas d’îlots mitoyens

Rien contre les murs Largeur Maximale des allées

Règle de base: « Rien dans les allées »

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Ilotage - Zoning

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Zoning-Ilotage

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 NETTOYER

Principe :
Nettoyer, c’est la base pour améliorer l’environnement
du travail.

- Commencer par un nettoyage général.

- Donner à chaque membre de l’équipe une tâche : tous
participent .
- Faire de l’inspection une des tâches de notre processus
quotidien.
- Prendre des photos de chaque zone pour établir un
standard.

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Exemple: NETTOYER

Superviseurs:
Diriger par
L’exemple

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 STANDARDISER

Principe :
 Favoriser l’habitude du nettoyage pour chaque personne.
 Définir des règles pour maintenir la pratique de
nettoyage.

Etablir des standards :

 Zoning des objets utilisés sur le poste comme
rollers, point propreté, poubelles.
 Définir fréquence de nettoyage du groupe.
 Afficher les standards pour suivre leur évolution.

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 Exemple: STANDARDISER

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 Maintenir-RESPECTER
Principe:
S’assurer que tous les collaborateurs connaissent les Standards
définis d’ordre et de propreté et qu’ils les respectent.

- Etablir des objectifs pour l’audit ”5S”.

- Respecter les règles : maintenir la discipline des personnes
formées et former les nouveaux collaborateurs.
- Réviser le temps utilisé pour le nettoyage et proposer des
améliorations pour augmenter l’efficience.

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 Exemple: RESPECTER

La Place de travail:
Ordonnée
Propre
Organisée
Standardisée
Efficace

On est fière de la
montrer à nos clients!

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 UN SITE 5S C’EST :
 Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place.

 Les postes de travail sont propres et rangés.

 Les machines, les outils et l’environnement de travail sont propres et

en bon état. Il en résulte une diminution sensible des services de
nettoyage.

 Les parties communes (bureau, salle de réunion, toilettes, cantines …)

sont en bon état et s’auto-maintiennent.

 L’ensemble du personnel connaît les standards, les pratique et les

respecte.

 Les visites du management, des fournisseurs et des clients font partie

intégrante de la vie quotidienne et ne nécessitent aucune préparation.

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Situations anti-05S

- Vête me nts c ivils o u d e - Vête me nts c ivils o u d e travail - Armo ire s no n id e ntifiée s , ave c étag ère s no n id e ntifiée s e t ave c
travail rang és e n d e ho rs d e s rang és s ur le d o s s ie r d e la c hais e rang e me nt "anarc hiq ue "

- Utilis e r le s re b o rd s d e fe nêtre - Matérie l à us ag e c o lle c tif d ans

c o mme d e s étag ère s . Sur le s - Do c ume nts c o llés s ur le s c lo is o ns - Matérie l d e "c o nfo rt" s ur
o u s ur le s vitre s . armo ire , tab le , b ure au. d e s e mp lac e me nts no n ilôtés .
re b o rd s d e fe nêtre rie n ne d o it être
s to c ké à n' imp o rte q ue l mo me nt d e
la jo urnée .

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Quel différence peut faire 05S!

 Chaque zone a juste ce quelle a

besoin

 Outils, pièces, instruments, etc

sont toujours accessibles

 Tout est propre et sécurisé

 Chaque objet a une place

 Tout est étiqueté et identifié

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Quel différence peut faire 05S!

Ou tu préfère
travailler?

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Quelle différence peut faire 05S!

Quel magasin tu préfère être responsable ?

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 05 S

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 05 S Workshop

[Link]

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Bénifices 05 S

Reduction
(moyenne)
$ Temps de Cycle

$ Temps de changement
$ Espace de travail
$ Rebut & Retouches
Jeu pédagogique
$ Temps de formation
- Ordinateur
- Jeu de carte

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Management Visuel
(Usine Visible)

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 la gestion visuelle

4 Solutions Consulting
Smart Fethi Derbeli . 2023
2
 [Link]

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Aspects de la Gestion visuelle

 Contrôles Visuels  Prévenir les Erreurs

 Communication  Partager l’Information

Visuels

4 Solutions Consulting
Smart Fethi Derbeli . 2023
4
 Management Visuelle

Définition: L’usine ou chacun peut savoir dans 05 minutes ou

moins, la situation et les performances d’une zone de travail sans
parler avec une personne ou consulter les manuels de travail

Niveau1: Partage de l’information: mettre à disposition à tous le personnel toutes les

informations concernant les activités et les performances réalisées comparées aux
objectifs
Niveau2: Partage des standards: Les informations concernant les standards, les
spécifications et les méthodes de travail et permettre à chacun d’identifier les dérives et
participer à sa correction
Niveau3: Etablir des standards de travail: Utiliser l’environnement du poste (limite de
zone, type d’emballage, barrières des équipement etc..) pour communiquer les standards
en place
Niveau4: Signalisation des anomalies: Utiliser la lumière, les sonneries, bippers, les
alarmes , les couleurs etc…pour signaler les situations d’anomalies et avertir les
différents intervenants

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Affichage

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Déclinaison des objectifs Usine/Atelier/Suivi mensuel

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Contrôle Visuel

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Contrôle Visuel

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Contrôle Visuel :Andon

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Exemple Andon

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 La standardisation du Travail

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Travail standardisé

 Le STANDARD est la
MEILLEURE MANIERE
ACTUELLE DE TRAVAILLER
–Plus facile
–Plus sure
–Plus efficace

Smart Solutions Consulting 53

Fethi Derbeli . 2023
 Le Travail Standardisé

 La méthode la plus efficace d’exécuter une tache en

utilisant la meilleure combinaison les équipements des
efforts humains et le minimum de gaspillage généré par
les équipements

 Les séquences de travail sont toujours exécutés de la

même façon quelque soit l’exécuteur

 Bases pour une kaizen soutenue et continue

 Appliqué pour toute tâches répétables

 QCDM

Smart Solutions Consulting 54 Fethi Derbeli . 2023

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 TRAVAIL STANDARDISÉ
1. Existe-t-il une façon standard de faire cela ?

MANAGEMENT VISUEL REACTION STANDARD

Basics
2. Y a-t-il un système 3. Y a-t-il un standard de
visuel pour savoir si le réaction pour tout défaut ?
standard est respecté ?

En observant toute situation sur le Genba,

posez-vous 3 questions simples

SI AU MOINS UNE RÉPONSE EST « NON » :

LE PROCESSUS EST SANS DOUTE HORS CONTRÔLE !

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Mode de réaction
Niveau Problème Action Qui Quand
Non
1 Existe-t-il un Rédiger le Méthodiste 24 H
standard?
standard
Oui

Non Améliorer la
2 Le standard 24 H
est il clair? rédaction du Méthodiste
standard
Oui

Non
3 Le standard Former le 24 H
est il respecté? Production
personnel
Oui

Non
4 Le standard Améliorer le Méthodiste 48 H
est il efficace?
standard
Oui

5 Ouvrir une
GRP 05 J
fiche A3

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 A quoi servent les Standards?
– Conserver la connaissance et la compétence: meilleure manière
de la faire

– Mesure des performances

– Relation entre les causes et les effets quand le standard n’ est

pas respecté.

– Base pour le maintien et l’ amélioration des standards.

– Bases pour la formation.

– Aident les managers pour contrôler la conformité du travail.

– Préviennent la réapparition des problèmes et diminuent les

dérives.

Smart Solutions Consulting 58

Fethi Derbeli . 2023
 Le Temple du Lean

Orientation Satisfaction Client

Efficacité Opérationnelle
Coût- Qualité- OTD- Sécurité- Etique
Objectifs
JIT Personnel Jidoka
Bon produit bonne
Travail d’équipe Produire la qualité
qualité bon délai
- Objectifs communs - Stop au 1er défaut
- Kan ban
- OJT - Bon du 1er coup
- Takt time
Piliers - Flux tiré
- Responsabilité
- Reconnaissance
- Andon
- Poka Yoke
- 01 pièce flux
- Respect - Autonomie
- VSM
R. Problème - Contrôle au poste
- TPM
- San gen shugui - Réactivité rapide
- SMED
- 05 pourquoi QR
- TPM

Heijunka Travail standardisé Kaizen/Kaikaku

Bases - Nivelage de la demande - 05 S - Elimination Muda
- Produire pour livrer - Gestion visuelle - PDCA/FTA
- Gestion de stock - Instruction de travail - Rapport A3

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

  Celui qui croit ne pas avoir de problème a en fait un gros
problème. Principe Toyota
 Un problème sans solution est un problème mal posé.
 Tout problème a une solution ou bien vous faites partie
du problème.
 Celui qui ne progresse pas chaque jour, recule chaque
jour. Proverbe chinois
 La maîtrise de la qualité devrait vérifier le processus, pas
le produit. Edwards Deming

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 C’est Quoi un problème?

Un problème est un « écart constaté entre une situation réelle et une

situation souhaitée ». Les résultats obtenus diffèrent donc des
objectifs fixés.
CONFORME NON CONFORME

Embout droit Embout avec défaut d'allignement

un écart par rapport à ce qui est

attendu (un objectif, une attente, un écart par rapport à un standard
vision etc..) (procédure, instructions, CTQ ..)

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Les 8 types de Muda

8 1 2
Gaspillage intellectuel Surproduction Stock trop élevé
Toute sous utilisation du temps et Produire de trop ou trop tôt Plus de stock dans le processus
des compétences des gens (ex: (ex: produire plus vite que ce que le minimum requis pour faire
gestionnaires effectuant des tâches que peut absorber l’aval ) le travail (ex: fort stock entre les
administratives, idées étapes du processus)
d’améliorations non suivies d’effet)

7 Transport inutile
3 Tout transport non essentiel
Mouvements inutiles
entre les étapes du processus
Tout mouvement au cours d’une
(ex: aller chercher des
étape qui n’ajoute pas de valeur
documents dans des archives
ajoutée (ex: chercher des dossiers
lointaines)
ou formulaires, passer d’une
application informatique à une
autre)

6 Attente
4 Personne ou dossiers en attente
5 (ex: dossier en attente d’une réponse
Retouches / rebuts d’une tierce partie pour être clôturé,
Correction d’une erreur ou d’un Qualité excessive dossier en attente de la réponse d’un
manque d’information Tout travail non nécessaire (ex: médecin conseil, gestionnaire en attente
(ex: dossier retourné à l’agent pour faire faire systématiquement une d’une réponse de son responsable)
manque d’information; erreur expertise même pour des cas
commise par le gestionnaire) évidents, faire signer tous les
courriers par des responsables)

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Relations entre les 03 Mu’s

Déséquilibre
La inter
Variabilité processus

Surproduction Surcharge Manque charge

Surstocks Transport Non optimisation Mouvements Retouche Attentes

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Les clefs de la réussite
 Une attitude Kaizen
 Une démarche structurée et logique avec des outils efficaces
 Larigueur : respect des étapes de la méthode : ne pas passer à la
suivante sans avoir valider la précédente
 Des analyses basées sur des chiffres, des faits pas des opinions
 Uneéquipe efficace: On ne peut pas trouver de bonnes solutions
sans faire appel aux gens concernés
 Une communication transparente: Communiquer systématiquement
et instantanément la progression des actions et des résultats
Un framework agile et logique
(DMAIC-Scrum) .

PDCA FTA

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Le processus Kaizen

KAIZEN

AMELIORATION CONTINUE Percée -Breakthrough

Dans un environnement
hyperconcurrentiel le
Kaizen peut ne pas être
suffisant

Kaizen = Evolutionnaire = Incrémentale

Kaikaku = Révolutionnaire = Radicale

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

  10 Attitudes Kaizen

Abandonner les idées fixes, Trouver des idées dans la

Refuser l’état actuel difficulté

Au lieu d’expliquer ce que l’ on Chercher la cause réelle, respecter

ne peut pas faire, réfléchir les 5 Pourquoi? Et chercher
comment faire ensuite la solution

Réaliser aussitôt les bonnes Prendre en compte les idées de 10

propositions d ’ amélioration personnes au lieu d’attendre l’idée
géniale d ’ une seule
Ne pas chercher la perfection,
Essayer et ensuite valider
gagner 60% tout de suite

Corriger l’erreur L’amélioration est infinie

immédiatement sur place

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Kaizen:Trois Principes
1- Penser “Processus”
 Amélioration du processus Amélioration du résultat. R = f(P)
 Le processus suivant est un client (relation client fournisseur)
« Dans 85% des cas, la raison pour laquelle nous ne parvenons pas à répondre
aux attentes du client, est que nos systèmes et nos processus sont
défectueux, et non que nos employés ne sont pas à la hauteur....
Le rôle de la Direction est de changer le processus plutôt que d'insister sur une
amélioration de l'individu. »
[Link] Deming

2- Penser “ Standard”
3- Penser “ Amélioration”
« Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret à un tour de magie.
Laissez-moi vous dire ce que c’est. Pour éliminer le muda il faut apprendre
à voir le muda. Et il faut réfléchir à comment se débarrasser du muda
qu’on voit. Vous devez répéter ceci- toujours, partout, sans arrêt et sans
relâche » [Link]

Smart Solutions Consulting 67

Fethi Derbeli . 2023
 Attitude Sen Gen Shugi

San signifie “3” Gen signifie “réel” Shugi signifie “ideologie”

San Gen Shugi
1. Gen-ba : Place Rélle
2. Gen-butsu : Pièce/situation Réelle
3. Gen-jitsu : Realité ( Réelle data )

San Gen Shugi:

1. Avoir les informations réelles de la pièce/situation et le
comparer avec le standard et la théorie
2. Réagir en temps réel, avoir les data via le genba
3. Parler avec data et factuellement
4. Restaurer les standards et les bonnes pratiques
« Comprendre ce qui se passe réellement (GENJITSU) en allant au bon
endroit (GEMBA) et en analysant les données réelles (GEMBUTSU) »

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Gen Ba = Place réélle

La PLACE: ou le problème s’est produit

Le MOMENT: quand le problème s’est produit
Aller au Gen ba c’est:
 Trouver le témoin qui était au gen ba.
 Questionner le témoin qui a vu le gen ba.
Attitude Avantages:
- Utiliser vos jambes & vos yeux - Pas d’imagination
- Questionner les acteurs du problème - Observer pour comprendre
- Etre ou le problème a eu lieu - Etre capable d'analyser
- Etre quand le problème a eu lieu (maintenant)

Ne pas imaginer, observer pour comprendre pour savoir analyser

Les gens sont souvent déconnectés de la réalité, il devient important d'aller au GEMBA, ou
la vraie place où les choses se passent, afin de découvrir quelle est la réalité.

I 69
Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Gen Butsu = (Pièce / Condition / Situation…) réelle

Avoir le Gen Butsu c’est:

 Comparer entre bonne et mauvaise vs STD
 Bien comprendre les differences et les dérives

Attitude Avantages:
- Comparer le bon & le mauvais (pièce, situation ..) - Détecter la différence entre les deux
- Existe-t-il un standard que préconise t-il? - Détecter la différence avec le standard
- Identifier les vrais facteurs

Détecter la différence (bonne/mauvaise), détecter la dérive/Standard ,

Identifier les vrais facteurs

Aller au GENBA n'est pas suffisant. Il faut aller jusqu'au GEMBUTSU, ou le vrai élément.
Sans regarder le GEMBUTSU, aucune amélioration ne peut être générée.

I 70
Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Gen Jitsu = Données/ Data réelles

C’est quoi le Gen Jitsu?

 Être factuel : Data et Evidences qui ne peut pas être changées ou modifiées,
Speak with data et évidence: Avoir Gen Jitsu avant de parler

Attitude Avantages:
- Parler avec des data & des faits (factuel) - Etre précis & concrét
- Chercher les évidences & les data - etre convinquant et convincu
- Eviter les mots comme" je pense, croire, peut être…) - Gagner le temps

Etre factuel et précis pour convaincre et gagner du temps

« Comprenez ce qui se passe réellement (GENJITSU) en allant à la place réelle (GEMBA)

et en vérifiant la chose réelle (GEMBUTSU)."

I 71
Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Attitude anti-Paradigme: Changement

Chaque fois que quelqu’un dit, on va pas le

faire parceque ça ne marche pas on est en
face de paradigmes

La règle : Eliminant le paradigme pour

être près aux changement.
Rien n’est IMPOSSIBLE !!!

La différence entre Impossible & Possible: Deux lettres et un mindset

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 “ La préservation des espèces n’est pas
due à son niveau d’intelligence, ou a sa
force physique, mais à son habilité et sa
capacité d’assimiler les changements”

Charles Darwin

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Comprendre le QRQC

. . . Appliquer le “Genjitsu” signifie être réaliste, et non pas idéaliste.

“Genba” signifie aller sur le terrain pour découvrir les véritables
origines du problème. Et le “Genbutsu” concerne de vraies pièces et
la manière de traiter la non-conformité.

Je n’ai que deux méthodes : mes yeux et mes jambes. C’est tout ce
dont j’ai besoin pour voir, me faire une opinion, réfléchir, décider.
C’est la base du “SanGenShugi”. . .
(Kazuo Kawashima,

décembre 2002 / BA- 74

Smart Solutions Consulting
001-A Fethi Derbeli . 2023
 Si on se focalise sur les résultats
on se changera jamais

Si on se focalise sur le changement

les résultats seront toujours là

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Méthode PDCA ou la roue de Deming

La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration ou de

résolution de problème qui permet d’avoir une méthode structurée et
de mettre en œuvre les solutions les plus adaptées et pérennes.
Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au Japon
dans les années 50 par le célèbre statisticien William Edwards Deming.
Deming illustre le principe PDCA par une roue qui sera ensuite
baptisée : La roue de Deming/ Shewhart cycle.
PDCA n’est pas un outil mais une méthode applicable
partout, par tous.
Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Méthode PDCA ou la roue de Deming

PLAN = planifier ce que l’on va

ACT = décisions de faire (cahier des charges) ; fixer
nouvelles actions pour les objectifs et mobiliser les
améliorer et corriger moyens ; mise en mode projet.
éventuellement = plan
d’actions

 CHECK = mesurer, vérifier les

résultats, contrôler que le travail DO = Faire, produire,
correspond à ce qui était attendu ; mise en œuvre et
comprendre les écarts par rapport à pilotage du projet
la situation prévue = autoévaluation,
production d’indicateurs et analyse.

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Usage du PDCA

La méthodologie PDCA est utilisée dans les cas suivants

 Mise en place d’une démarche d’amélioration continue.
 Démarrage d’un nouveau projet d’amélioration.
 Développement d’un nouveau design de processus, produit ou
service.
 Définition d’un processus de travail répétitif
 Lors de collecte et analyse des données pour vérifier et prioriser les
problèmes et les causes racines.
 Implantation d’un changement.
 Etc…

Objectifs
 Systématiser la résolution de problèmes
 Travailler en équipes transversales et pluridisciplinaires
 Favoriser l'amélioration continue
 Pérenniser les résolutions de problèmes ponctuels.

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 PDCA: Démarche d’amélioration Kaizen / Kaikaku

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Une démarche/Méthodologie: PDCA

 KAIZEN :
 Suivre le Cycle PDCA

4 Améliorer le standard

3 Respecter vigoureusement le standard

PERFORMANCE
2 Appliquer le standard débugué

1 Stabiliser le process

AMELIORATION

TEMPS

Smart Solutions Consulting 80

Fethi Derbeli . 2023
 Méthodologie Agile & PDCA

P: Exigences/Attentes & Objectifs

Plan de mise en œuvre
D: Design & Develop
C: Release (tester & homologuer)
A: Track (suivie) & monitor (ajuster & agir)

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 La Méthodologie Agile

La méthodologie Agile est un ensemble de pratiques, de pilotage et de

réalisation de projets, basée sur une approche incrémentale, itérative et
adaptative ou le but de chaque itération est de produire un produit
fonctionnel. Contrairement aux méthode conventionnelles basées sur
une planification approfondie et rigide au début du projet, les
méthodologies Agile sont plus pragmatiques, ouvertes à l'évolution des
exigences au fil du temps, encouragent un retour d'information constant
de la part des parties prenantes et permettent une grande réactivité à
ses demandes.
L’approche Agile est axée sur le travail d'équipe (parties prenantes &
acteurs), la responsabilité et la communication en face à face.

Le développement logiciel Agile est né des principes du Lean

Manufacturing et de l’apprentissage organisationnel.
Agile est issue du manifeste pour le développement Agile de logiciels et
ses principes sous-jacents

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Méthode: incrémentale, itérative et adaptative
Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023
 Manifeste de l’Agilité

Nous découvrons comment mieux développer des logiciels

par la pratique et en aidant les autres à le faire.
Ces expériences nous ont amenés à valoriser :

 Les individus et leurs interactions plus que les

processus et les outils
 Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation
exhaustive
 La collaboration avec les clients plus que la négociation
contractuelle
 L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Nous reconnaissons la valeur des seconds éléments, mais

privilégions les premiers.

Smart Solutions Consulting Fethi Derbeli . 2023

 Principes sous-jacents au manifeste

Nous suivons ces principes:

1. Notre plus haute priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement des
fonctionnalités à grande valeur ajoutée.
2. Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le projet. Les
processus Agiles exploitent le changement pour donner un avantage compétitif au client.
3. Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles de quelques semaines à
quelques mois et une préférence pour les plus courts.
4. Les utilisateurs ou leurs représentants et les développeurs doivent travailler ensemble
quotidiennement tout au long du projet.
5. Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur l’environnement et le
soutien dont ils ont besoin et faites-leur confiance pour atteindre les objectifs fixés.
6. La méthode la plus simple et la plus efficace pour transmettre de l’information à l'équipe de
développement et à l’intérieur de celle-ci est le dialogue en face à face.
7. Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.
8. Les processus Agiles encouragent un rythme de développement soutenable. Ensemble, les
commanditaires, les développeurs et les utilisateurs devraient être capables de maintenir
indéfiniment un rythme constant.
9. Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception renforce l’Agilité.
10. La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile – est essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d'équipes auto-
Organisées.
12. À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis règle et
modifie son comportement en conséquence.

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86

Framework DMAIC-SCRUM

Démarche: DMAIC Framework: Scrum Agile

DMAIC est une démarche PDCA utilisé dans les Scrum est un Framework ou « cadre de
approches Lean Six Sigma pour guider l’équipe du travail holistique (non déterministe) itératif qui
travail d’une manière logique et structuré vers la se concentre sur les buts communs en livrant
réalisation de ses objectifs efficacement et de manière productive et créative des produits
rapidement de la plus grande valeur possible »

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 Le Scrum

La métaphore du scrum (la « mêlée du rugby ») ou le rugby

approach (« méthode du rugby ») rugby à XV, où les membres de l'équipe
essayent d'aller, en bloc, jusqu'au bout, en se passant et repassant la
balle.
Scrum est un Framework ou « cadre de travail holistique (non
déterministe) itératif qui se concentre sur les buts communs en livrant de
manière productive et créative des produits de la plus grande valeur
possible ». Scrum est considéré comme un groupe de pratiques qui
s'appuie sur le découpage d'un projet en « boîtes de temps »,
nommées sprints. Les sprints peuvent durer entre quelques heures et un
mois (avec un sprint médian à deux semaines). Chaque sprint commence
par une estimation suivie d'une planification opérationnelle. Le sprint se
termine par une démonstration de ce qui a été achevé. Avant de démarrer
un nouveau sprint, l'équipe réalise une rétrospective..

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 Le Scrum

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 Processus du Scrum

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 Scrum: Kanban Board

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 Exemple : Teams Scrum Board

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 Une boite à outils

SIPOC Travail
Multi-varie 05 S
QFDM Standardisé

MSA FMEA VSM

AMDEC
Plan
Capabilité
d’Expérience SMED Usine visuelle
Processus
(DOE)

Lean
Six Sigma PDCA- FTA
Management
Pull
Corrélation Test
TPM) System
Regression D’Hypothèse

Analyse de 05W2H
Variance Jidoka
(ANOVA) 05 Pourquoi

SPC Analyse A3 Kan Ban

graphique Hoshin Kanri

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 Le QQOQCCP (Questions: 5W et 2H)
 Définition - Principe
 Collecte exhaustive et rigoureuse de données en adoptant une critique
constructive basée sur le questionnement.

 Objectif
 Réaliser une analyse qualitative complète pour évaluer la situation.

 Mode d'emploi
 Répondre à une série de questions élémentaires dont les termes sont
représentés par les lettres QQOQCCP. Approfondir en se demandant
"Pourquoi ? " à chaque question.
• Questions :
– Qui ? : Définir les personnes impliquées
• Quelles sont les personnes, services et sites concernés par la situation ?
• Qui est acteur, responsable ?
• Quelle est la fonction impliquée ?

– Quoi ? : Déterminer le périmètre du sujet

• De quoi s'agit-il ?
• Quels sont les éléments, actions, opérations qui caractérisent la situation ?
• Que fait-on ?
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 Le QQOQCCP (Questions: 5W et 2H)

 Où ? : Définir les localisations internes et/ou externes

 Où se passe la situation, à quel endroit ?
 Dans quel milieu ?
 A l'arrêt, pendant un déplacement, un transport ?
 Dans quel service, à quel poste de travail ?

 Quand ? : Définir le moment, la périodicité des faits

 Quand se passe la situation : date, mois, jour, poste.
 Quelle est la fréquence ?
 Depuis quand, à quel moment ?

 Comment ? : Définir la manière dont les choses ont été faites

 Comment se déroule la situation ?
 De quelle manière : procédures, instructions, modalités ?
 Avec quel outillage, quelle machine ?

 Combien ? : Définir les quantités et coûts concernés

 Combien et quelle unité ?
 Combien ça coûte et quel gain ?
 Pourquoi ?

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 Le QQOQCCP dans la Quick Response

 Que s’est-il passé ? Quel est le problème?

 Pourquoi est-ce un problème ? Quels sont les effets?

 Quand a t-il eu lieu ? Date / Heure / Fréquence?

 Qui l’a détecté ? l’opérateur, la qualité?

 Où a t-il été détecté ? En interne, le client?

 Comment a t-il été détecté ? Mesures ?

 Combien ? Combien ça coûte?

Utiliser des chiffres

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 Le QQOQCCP : Exemple

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 Objectif SMART
 Spécifique
Très détaillé,

 Mésurable
Quantitatif c’est mieux, qualitatif c’est acceptable
 “Tu ne peut pas améliorer ce qui tu ne peut pas mesurer”

 Orienté Action
Spécifier ce qu’on doit faire pour le réaliser
“Utiliser eliminer, reduire, aygmenter pas surtout évaluer or investiguer”

 Realistique
Fixer au moins 25% plusqu’on estime qu’on peut atteindre.

 Time Base
Réduire le temps en semaines, weeks, mois!!!

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 GUIDE pour Définir un Objectif
Séquence Activité Exemple
Commencer par Verbe d'Action Augmenter
Ajouter objet de l'action Le rendement
Ajouter du situation actuelle de 50%
Ajouter au situation future à 75%
Mentionner la date par MM/JJ/AAAA le 31 Mars 2016

e.g. "Réduire le lead time de la production du KSK Audi de 10 jours à 2 jours le 31 Janvier 2017"

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 Un plan sans objectifs est un gaspillage de temps

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 Le FTA : Factor Tree Analysis
 Présentation générale
 C’est un processus logique
 C’est un outil du QRQC dont le principe s’appuie sur le San Gen Shugi

 Deux FTA
 Occurrence : Pourquoi le problème s’est produit ?
 Non détection : Pourquoi le problème n’a pas été détecté ?

 Objectif
 Identifier les écarts entre la réalité et le standard pour focaliser les analyses
détaillées

 Définition – Principe
 La construction du FTA se fait par un travail de groupe pluridisciplinaire.
 Le FTA sert à analyser le rapport existant entre un problème et ses causes.
 Pour chaque facteur de cause on recherche son point de vérification, et on
juge la donnée réelle par rapport au standard et à la qualité.
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 Le FTA : Mode d’emploi

6. Comparer
1. Définir les la valeur
Facteurs mesurée avec
influant en le standard
4. Mesurer les
s’appuyant sur
données réelles
les 4M
du point de
vérification

5. Juger pour 7. Conclusions qui

2. Définir les
MAIN
chaque facteur viennent de
D’OEUVRE points de
son standard l’observation et
vérification
la comparaison
des facteurs
3. des données
Rechercher le réelles avec les
standard standards

S’il y a une différence entre le standard et la valeur réelle, on peut considérer

le facteur comme une cause potentielle qui sera analysé avec les 5 pourquoi.

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 Le FTA : Les 4M (Diagramme Ishikawa)

Utiliser les 4 M comme critères de point de départ à la

réflexion :
 Matériau : Facteurs se rapportant au matériau ou aux composants utilisés
pour la fabrication de la pièce défectueuse.
 Méthode : Facteurs se rapportant au process et la façon dont la pièce
défectueuse est fabriquée. Cela peut inclure les conditions de process
comme l’environnement, la mesure.
 Main d’œuvre : Facteurs se rapportant à la capacité de l’homme à réaliser
correctement la fabrication de la pièce défectueuse. (Formation,
habilitation…)
 Machine : Facteurs se rapportant à la capabilité technique ou de
fonctionnement de la machine à réaliser la pièce défectueuse.

Les critères peuvent être remplacés et/ou complétés en

fonction du problème à résoudre.

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 Le FTA : Facteur et Point de contrôle

 Le facteur :
 Le facteur peut potentiellement générer le défaut
 On le recherche en utilisant les plans de contrôle, les AMDEC
Process, Produit ou Design déjà existant.
 On les classe en utilisant les 4M.

 Le point de vérification :
 C’est le paramètre qui caractérise le facteur de cause.
 Cela peut être :
Une caractéristique physique (dimension, température, pression,
vitesse…)
Une opération / Activité / Fonction
Un niveau de formation

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 Le FTA : Standard et Valeur réelle

 Le standard :
 C’est la valeur ou l’état définissant comme « bon » le point de
vérification du facteur.
 Le standard peut exister ou non.
 Le standard peut être bon ou mauvais.
 Il peut venir d’un plan de contrôle, d’une AMDEC, de spécifications
techniques…
 C’est par exemple pour une cote, sa tolérance…

 La valeur réelle :
 C’est la valeur ou l’état de la pièce présentant le défaut ou du process au
moment où le défaut s’est produit suite à une réelle observation (San Gen
Shugi) ou mesure.
 C’est une mesure du point de vérification.
Analysis PDCA

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 Le FTA : Le jugement
 Le jugement sert à identifier le ou les facteurs qui sont des causes
potentielles réelles.

 C’est un jugement objectif basé sur les observations ou essais faits sur les
pièces mauvaises en comparaison avec les pièces bonnes.

Jugement du Standard utilisé par rapport au standard

défini (Plan de Surveillance, AMDEC…) : Jugement Décision
O : Le standard utilisé est identique au standard défini. Standard Qualité

X : Le standard utilisé est différent de celui défini ou n’existe O O Aucune action nécessaire
pas.
O X Analyser cette cause potentielle
Δ : Doute sur la validité, la clarté, la compréhension du standard par les 5 pourquoi
O Δ Doute: pas d’action spéciale, le
Jugement de la valeur réelle par rapport au standard système fonctionne
on juge la qualité X Revoir le Standard
O : La valeur réelle est dans le standard Δ O Doute: pas d’action spéciale, le
 Signifie que la valeur réelle du facteur n’est pas une cause système fonctionne
racine du problème.
X : La valeur réelle n’est pas dans le standard Codes utilisés :
 Signifie que la valeur réelle du facteur est une cause O pour OK
racine potentielle du problème. X pour Not OK
Δ : Doute : On ne peu pas mesurer la valeur réelle par exemple Δ lorsque on a un doute

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 Les « Produits » du FTA

 Les causes racines potentielles ont été

identifiées

 Des doutes ont été émis et pourront être

explorés par la suite

 Toutes les causes potentielles de ce problème

ont été listées

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 Le FTA : Exemple

Factor Tree Analyse du problème : > Paillette d'arrêt bloquée

OCCURRENCE FACTEUR POINT VERIFICATION STANDARD DONNEE REELLE JUGEMENT DECISION
Standard Qualité
Passage paillette Plan 6,6(+/-0,05) et relevée à 6,62 et
O O
MATIERE N0500540 NC N0500540 8,35(+0,02,-0,03) 8,36
, Faire incident + demande de plan
Dim. paillette Cote largeur 6,50 d'actions
Plan N0500512 Cote relevée à 6,58 O X
N0500512 NC (0;+0,03) au FRS
Contrôle 100% de l'op. avt de monter
Déformation des Visuel par opérateur Pattes planes et 3 cas paillettes
O X les paillettes + modifier FI : CA/PR
pattes de la paillette droites déformées/ 4
Brochage à 100% du passage paillette
Barillet avec bavures Contrôle fréquentiel Passage paillette 1 cas / 4 barillets
O X
dans logement paillette au calibre sans bavure retour Renault jusqu'à réfection de l'outillage : BC
Pas de bavure paillette
Bavure paillette Visuel par opérateur Paillette sans bavure sur les pièces en O O
cause

Dim. Ressort
Plan Diamètre 1,5(0,-0,15) Relevée à 1,48 O O
N0500508 NC

FI à revoir : PR
Réglage de la force Dynamomètre Créer FM pour régler force de frappe
2 kgs mini Pas de maxi
METHODE de frappe fréquentiel 2*/équipe X X
de l'automator : FJ
Définir dorce de frappe maxi : PT
MEP 2 ressorts dans Faire respecter cahier de suivi : CA
[Link].027 ( visuel) 0 cas 0 cas O O
logement barillet

MAIN
HOMME
D’OEUVRE MEP ressort hors de Faire chaîne de cotes pour connaître le
[Link].027 ( visuel) 0 cas 1 cas sur 4 O X
son logement jeu entre le ressort et le barillet : PT

Sertissage décalé / Pas de cas identifiés, Création d'une pièce rouge (barillet plus
passage paillette
Visuel Aucun
mais historique
X  court) pour tester le bon
fonctionnement du poste(capteur fin de
course) : PT

Forme poinçon de Visuel en préventif Plan Déformation de l'ép. du

MACHINE logement paillette due Vérifier plan et poinçon + le changer
sertissage maintenance à la forme du poinçon  
éventuellement : FJ

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 Le FTA : Exemple

Factor Tree Analyse du problème : > Paillette d'arrêt bloquée

NON
DETECTION FACTEUR POINT VERIFICATION STANDARD DONNEE REELLE JUGEMENT DECISION
Standard Qualité
Contrôle [Link] Gamme de contrôle Relevé à 6,57 le
6,50 (0,+0,3) O X Incident FRS
paillettes en réception N0500512 24/01/03

Contrôle [Link] Gamme de contrôle Diam [Link] fil,diam Relevé conforme le

O O
MATIERE ressorts en réception N0500508 des dernières spires 10/06/02
Gamme d'auto- Gamme d'auto-
Contrôle barillet avec Relevé d'auto
contrôle contrôle
calibres Contrôle OK  O
N0500540 N0500540
Appui manuel sur la
Contrôle manuel [Link].027 FI OK  O
paillette Ne garantit pas 0 PPM

Bon retour de la Pas noté dans la Revoir [Link].027 (schéma

Contrôle visuel [Link].027 X X
METHODE paillette fiche d'instructions explicite + explications claires) :

Formation validée 2 opérateurs validés

Non respect de la FI Fiche de formation O  Voir si contrôle bien effectué
niveau 1 niveau 3

MAIN Non formation et/ou Formation validée 2 opérateurs validés

Fiche de formation O  A vérifier
HOMME validation de l'op niveau 2 niveau 3
D’OEUVRE

Etudier possibilté de détecter la

Pas de détection
Aucun Aucun Aucun X X paillette bloquée à la machine
automatique

MACHINE

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 Les 5 Pourquoi

 5 Pourquoi :
 il s’applique pour les FTA occurrence et non détection
 Définition - Principe
 Consiste à se poser plusieurs fois de suite la question : " Pourquoi ? " et à
répondre à chaque question en observant les phénomènes physiques.
 La plupart des problèmes sont entièrement résolus en moins de cinq questions.

 Objectif
 Rechercher les causes racines à l'origine des défauts
 Mode d'emploi
 Énoncer clairement le problème.
 Répondre, en observant les phénomènes physiques, à la question
" Pourquoi ? " et apporter la solution à cette réponse.
 La réponse faite à chaque étape devient le nouveau problème à résoudre, et ainsi
de suite.

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 Les 5 Pourquoi : Mode d’emploi

Pour chaque ligne du FTA qui a reçu un “X”, se

poser 5 fois de suite “Pourquoi?” et vérifier
chaque action jusqu’à trouver la cause racine –
s’assurer de bien
vérifier par des Faits et non des Opinions !

Analysis PDCA

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 Les 5 Pourquoi : Exemple

REALISEZ L'ANALYSE "FACTORS TREE" POUR l'OCCURRENCE AVEC les, 4M : Cf FTA

TROUVER LA CAUSE ORIGINE DU PROBLEME AVEC LES 5 "POURQUOI" POUR L'OCCURRENCE

Cause potentielle Pourquoi ? Verif.*Pourquoi ? Verif. Pourquoi ? Verif. Pourquoi ? Verif. Pourquoi ? Verif.

Bavure au débouché Existence d'un plan Conception du

X O
du logement paillette de joint moule

Rotation des
Pièces s'entrent- Conception
Pièces mattées X X pièces entre X O
choc du process
elles au TTS

Absence de décor Conception,défi

X O
paillettes nition du moule

Déformation logement
Sertissage trop Pas de butée
Sertissage NC X X O
fort fixe (automator)
de la paillette

Cote largeur paillette

Dérive outillage X Usure de l'outil O
trop forte

Positionnement
X Définition du O
manuel
process du
Ressort hors de son Positionnement de la montage
X
logement paillette de travers
Pas de guidage Conception
X O
de la paillette produit

*La vérification est faite sue la base de tests, chiffres mesurés pour confirmer la cause origine => O = Root cause / X = pas Root cause

La vérification s’appuie sur des tests, des mesures, pour confirmer (O) ou non (X) la cause racine

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 Le rapport A3
 A3 est la structure concrète du management de la démarche PDCA
 A3 est un document qui utilise un papier de format A3 qui a pour but d’illustrer
et de montrer en une page les résultats du cycle PDCA
 Le formulaire A3 est un guide pour dresser les causes racines du problème
dans une démarche systématique et rigoureuse
 La logique derrière le A3 peut se résumer en 07 éléments:
 Un processus de pensé logique
 Présenter les informations sans jugement
 Les résultats atteint et le processus utilisé
 Utiliser et visualiser seulement les informations critiques
 Aligner les efforts avec la stratégie et les objectifs
 Etre consistent tout au long de l’organisation
 Approche systématique du résolution des problèmes

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 Démarche A3

A3 No. et titre Membres d' équipe(nom & role) Sponsors (nom & role) Department objectif
1. 1.
2. 2.
chef de projet (nom & 'phone ext) 3. 3. Date lancement et durée planifié
4. 4.

1. Clarify the problem 4. Analyse les Causes Racines 7. Suivi des progrès

Définir les causes racines et le maximum des facteurs potentieles Suivi des progrès des résultats et
Description du problème: - Interviews/questionnaires l'avancement des indicateurs
Le Quoi (What): - Diagramme praeto
Le Pourquoi (Why) Pourquoi c'est un problème?: - Data stratification
Le Quand (When) - 5 Pourquoi/ 05W
Le Qui (Who): Qui est interessé par le problème? - Diagramme Cause & effets - Run chart
Le Ou (Where): Ou on a détecté le problème? - Analyse Capabilité - Diagramme de Contrôle
Le Comment (How): Comment on détecté le problème? - Diagramme Nuages - Analyse Capabilité processus
Le Combien ( how much): - DOE
2. Détails du problème - Regression & Correlation Revu des plan d'action
- FMEA
Quelle est l'ampleur du problème? Quelle type des données en pocession, Quelle sont les élément
du problème?

Résumé de la cartographie du processus, ou schématique de la machine…

- SIPOC 8. Standardiser & Partager le Succès
- Spaghetti digramme Documenter le nouveau processus, établir le
nouveau standard et le partager , communiquer
- Cartographie du processus
et célebrer les succès
Les indicateurs clefs du problème. - nouveau standard le personnel sur le
formerTrain personnel in new way of doing
- Histogramme - Standardiser le nouveau processus, MAJ
procedures
- Courbe Graphique - Utiliser les diagrammes de Contrôle pour
5. Identifier les solutions prouver les résultats
- Run chart Lister le max des contremesures potentiels, sélectionner les mesures effectives qui peut avoir un
- Confirmer les gains financiers
impact sur les causes racines, prioriser les problèmes, choisir les outils et les équipements
nécessaires - Communiquer aux top management

- Reconnaissance des éfforts de l'équipe

- Brainstorming
- Diagramme de Gant - LLC

- Liste des priorités

Countermeasure Impact on target

1
2
6. Mise en place des Solutions
Créer un plan d'action et le mettre en place rapidement
3. Fixer les Objectifs - Changement Layout
1 - SMED
2 Quelle sont les performances attendues? Visualiser les résultats désirées, utiliser les vrais data et - Poka yoke
3 établir des objectis mésurables et atteignables (SMART) - 05S/management visuel
4

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 Kaizen A3 Form: Klem Welding process A3 Number:

Title: Cpk Welding Machines Improvement Project Sponsor: Nabil Rihani Approver Checker Writer
Production line 725BGR Launch Date: June-2018
Project Leader: Sondes Abaidi
R. Abaidi N. Riheni [Link]
Subtitle: Improve Welding process stability End Date: October -2018
Project Team: Production, Quality, Industrial
1. Clarify the problem 5. Analyse the root causes 8. Monitor Results & Progress
Problem:The we l ding process is not under control, big va riation (standard variation) Torque DOE Gage R&R study new tool
, me a surement sys tem with bad repeatability a nd not accurate , 200 pa rts is scraped Study Var %Study Var %Tolerance
for the pull out force destructive test per day Source StdDev (SD) (5,15 × SD) (%SV) (SV/Toler)
One s e rious customer complaint a nd lack of confidence i n the process ca pability Total Gage R&R 0,78948 4,0658 18,00 12,97
Repeatability 0,78948 4,0658 18,00 12,97
Reproducibility 0,00000 0,0000 0,00 0,00
Customer expectations: Part-To-Part 4,31529 22,2238 98,37 70,88
Thre e parts are welded, the CTQ i s the Total Variation 4,38691 22,5926 100,00 72,06
torque measurment a nd s hould be more
the n 06 Nm wi th a good process capability Number of Distinct Categories = 7
Ppk > 1,33
Welding Capability analysis

2. Scope the Project

SIPOC
Supplier Inputs Process Outputs Customer Measurement System Analysis:
Wa re hous e Kl e m We l di ng Sta mpi ng
Wa re hous e KFDT We l di ng W Kl e m WS
Wa re hous e Pl a te We l di ng

3. Breakdown the problem

Process out of control
Annualised Savings:

Kaizen Opportunities from Current State Map: Be fore /month Afte r Ye a rl y

1. Se tti ng ma chi ne opti mi s a ti on Qua nti ty Cos t Qua nti ty Cos t Sa vi ngs
2. I mprove the Me a s ure me nt s ys te m De s tructi ve te s t: 2052 2 965 €
3. Ra w Ma te ri a l (Kl e m+KFDT+Pl a te ) We l di ng Pl a te 250000 10 000 €
Ra w ma te ri a l "Kl e m"
La bor ti me "pl a te " 695 2 085 € 168 504 € 18 972,00 €
6. Define Future State 9. Standardise & Share Success
What should we focus on?
Equal variations & significant diffrence for the mean between machines 1. Ma chi ne s etting " pa rameters " The new standard:
Machine Ppk Stadard deviation Mean 2. Me a surment system re peatbility - The kl e m wi l l be de l i vre d from the s uppl i e r wi thout che mi ca l tre a tme nt
WM04 1,16 1,82 14,5 3. Qua lity of i ncome material - The we l di ng pl a te wi l l be re pl a ce d by pa s ti ng proce s s " be tte r re pe a ta bi l i ty "
WM05 0,86 2,05 12,4 4. Proce s s stability control -The Kl e m wi l l be we l de d a s de l i vre d from the s uppl i e r (wi l l be confi rme d l a te r)
WM06 0,9 2,22 13,5 Key Improvements : - The wa s hi ng proce s s wi l l be us e d whe n ba d kl e m ba tch re ce i ve d (Curre ntl y 100%)
WM08 1,07 2,02 14,7 1. Sta ndard deviation/Ppk - An i ncomi ng i ns pe cti on for the Kl e m
2. Ga ge R&R - An SPC fol l ow up for the torque
Ba d ca pa bi l i ti e s due to the ba d proce s s e s s ta bi l i ty " the s ta nda rd de vi a ti on" 3. Ma te ri al quality s upplye d to the production area - The de s tructi ve te s t wi l l be pe rforme d a ccordi ng the ne w SPC proce dure
de s pi te the good torque force me a n - I mpl e me nt a Tra ce a bi l i ty s ys te mfor the Kl e ma nd KFDT-KSTT a nd pa s te
The ma chi ne 05 &nd 06 booke d for the Kl e m-KFDT we l di ng a re compl e tl y out Similar processes & Products
s ta bi l i ty, one s e ri ous cus tome r compl a i nt i s occure d i n Fe b-2018 7. Validate the countermeasures & create Implementation Plan
Processes NA
4. Establish Targets Countermesures Who When Status Products NA
Project Metrics: Bui l t a ne w me a s ure me nt s ys te m N. Ri ha ni 20/07/2018 100%
Me a s ura bl e Ba s e l i ne Ta rge t Se t a ne w pa ra me te rs for the di ffe re nt i nput R. Aba i di 27/06/2018 100% 10. Reflect, sustain and spread
Ppk 1,1 1,33 Fol l ow the CTQ by a n I &MR control cha rt (SPC) N. Ri ha ni 20/07/2018 100% What went well? What helped?
De s tructi ve te s t cos t 2965€/month < 1000€ I mpl e me nt a n i ncomi ng i ns pe cti on "AQL" N. Ri ha ni 04/08/2018 50% - Te a m work - Ma na ge me nt commi tme nt
Tra i n the control e r for the torque Dorra
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me a s ure me nt s ys te m a nd SPC cha rts Me jri Acti ons
Used tools: - - I nvol ve ope ra tor+ Li ne s upe rvi s or
1. SIPOC 2. 05W2H -Sha re A3 wi th R&D de pa rtme nt
3. Project Charter 4. MSA "Measurement System Analysis"
5. Capability Annalysis 6. Hypothesis test - Producti on bre a kdowns - Sta nda rdi ze ka i ze n a cti vi ti e s - Coordi na ti on mothe r-s i s te r compa n
7. ANOVA "analysis of variation" 8. DOE "Design Of Experiement" - Kl e m a va i l a bi l i ty
9. Control Chart " I&MR chart for the torque"10. 05S and workplace organisation
11. Visual management 12. Gemba
What hindered? What didn't go well?

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 The Toyota Way (2001)

1. Basez vos décisions de gestion sur une philosophie à long terme,

même au détriment des objectifs financiers à court terme.
2. Créer un flux de processus continu pour faire remonter les
problèmes à la surface.
3. Utiliser des systèmes «Pull» pour éviter la surproduction.
4. Niveler la charge de travail (Heijunka).
5. Construire une culture de l'arrêt au premier défaut pour résoudre
les problèmes et obtenir une qualité correcte du premier coup.
6. Les tâches standardisées sont la base de l'amélioration continue et
de l'autonomisation des employés.
7. Utilisez le contrôle visuel pour qu'aucun problème ne soit caché.

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 The Toyota Way (2001)
8. N'utilisez que des technologies fiables et rigoureusement testées au
service de votre personnel et de vos processus.
9. Faire évoluer des leaders qui comprennent parfaitement le travail,
vivent la philosophie et l'enseignent aux autres.
10. Développer des personnes et des équipes exceptionnelles qui
suivent la philosophie de votre entreprise.
11. Respectez votre réseau étendu de partenaires et de fournisseurs en
les mettant au défi et en les aidant à s'améliorer.
12. Allez et voir (go & see) par vous-même pour bien comprendre la
situation (Genchi Genbutsu).
13. Prendre des décisions lentement par consensus, en examinant
attentivement toutes les options; Mettre en œuvre rapidement les
décisions (Nemawashi).
14. Devenir une organisation apprenante par la réflexion continue
(Hansei) et l'amélioration continue (Kaizen)
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 Le chemin vers l’excellence et le world class

[Link]

Les tentatives américaines pour freiner la progression de Toyota & VW

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