LA DEMARCHE BUDGETAIRE

Le Budget est un outil de contrôle prévisionnel servant à planifier et maîtriser la gestion des
organisations. Cette méthode donne aux dirigeants une vision de l’avenir en reposant sur des prévisions
financières chiffrées à court terme.
Le terme Budget vient du vieux mot français bougette, la bouge désignant au Moyen Age un sac dans lequel
le voyageur emportait ses effets personnels. Dans son sens moderne, un budget est l’expression
quantitative du programme d’actions à court terme proposé par la direction. Le budget explicite l’ensemble
des prévisions servant d’aide au pilotage de l’entreprise.
1. LES PRINCIPES DE LA GESTION BUDGETAIRE

A. LES FINALITES DES BUDGETS

Les budgets contribuent à l’identification des responsabilités, des objectifs et des moyens à mettre en
œuvre pour atteindre ces objectifs, ils permettent de coordonner les actions des managers. En facilitant
l’appréciation des responsabilités dans l’entreprise, les budgets incitent à l’atteinte de résultats. La gestion
budgétaire a ainsi un rôle de motivation en tant que référence pour apprécier l’atteinte des résultats des
responsables des centres.
La gestion budgétaire se matérialise par l’établissement d’un bilan prévisionnel et d’un compte de résultat
prévisionnel de l’entreprise. Ces documents de synthèse permettent de produire des indicateurs de
synthèse prévisionnels (exemple : taux de rentabilité prévisionnel). Le bilan permet de connaître la situation
du patrimoine d’une entreprise à une date donnée. Il décrit les éléments d’actif (ce qu’elle possède) et de
passif (ce qu’elle doit) à la date de clôture de l’exercice.
 Structure synthétique du bilan prévisionnel
ACTIF (BILAN AU…) PASSIF
ACTIF IMMOBILISE CAPITAUX PROPRES
Immobilisations Capital
ACTIF CIRCULANT DETTES
Stocks Emprunts
Créances clients Dettes fournisseurs
Trésorerie Dettes sociales
TOTAL ACTIF TOTAL PASSIF

Le compte de résultat permet de détailler le résultat réalisé au cours de la

période de référence ainsi que les composantes chiffrées de ce résultat. Le
compte de résultat récapitule les charges (emplois consommés) et les produits
(ressources internes) de l’exercice comptable. Le solde entre les charges et les
produits représente le bénéfice ou la perte.
 STRUCTURE SYNTHÉTIQUE DU COMPTE DE RÉSULTAT PRÉVISIONNEL
CHARGES (Compte de résultat du… au…) PRODUITS
Charges d’exploitation Produits d’exploitation
Achats de marchandises Ventes de marchandises
Salaires …
Impôts et taxes
Charges financières Produits financiers
Charges exceptionnelles Produits exceptionnels
TOTAL CHARGES TOTAL PRODUITS

Les apports des budgets sont multiples : maîtrise des coûts, processus de délégation, meilleure
coordination pour Pechiney, jugement de la performance pour ne citer quelques-uns de ces apports.
Malgré ces apports, cet outil fait toute fois l’objet de critiques.
La logique financière des budgets peut inciter les responsables à privilégier le court terme et à négliger les
investissements d’avenir faisant la performance à long terme de l’entreprise, au-delà de l’exercice
budgétaire. Les budgets peuvent inciter les managers à focaliser leur attention sur des objectifs financiers
à court terme, risquant ainsi de négliger les déterminants de la création de valeur à long terme de
l’entreprise.
Cet outil est également critiqué car il ne favorise pas la capacité de réaction de l’entreprise. De plus, le
budget peut être démobilisateur quand il est utilisé avec peu de flexibilité.
Il s’agit en effet d’un outil lourd à manipuler. L’élaboration des budgets constitue une activité
consommatrice de temps et de ressources. Les procédures de modification budgétaire et de
validation des dépenses supplémentaires peuvent être longues. La gestion budgétaire donne
des informations avec retard, d’où, la nécessité d’ailleurs d’avoir des outils plus réactifs comme
des tableaux de bord.
Le budget peut encourager la reproduction, chaque année, des réalisations de l’année
précédente par la logique de reconduction des budgets, ce qui ne favorise pas la mise en cause
au sein de l’entreprise. Enfin, les budgets risquent de renforcer les cloisonnements entre
fonctions dans la mesure où ils sont établis par centre de responsabilité. Cette structuration est
incompatible avec la politique d’amélioration de la qualité impliquant de raisonner sur la base
d’une approche transversale l’entreprise.

B. LA PROCEDURE BUDGETAIRE

La procédure Budgétaire associe la Direction générale à tous les centres de responsabilité. La

procédure consiste à faire en sorte que chaque responsable de centre en charge des moyens,
sur une période déterminée, s’engage sur des objectifs à atteindre, que ce soit en termes de
résultat, de volume de production, de niveau de service,..
Les étapes de la procédure budgétaire
1. Définition des orientations et objectifs de l’entreprise ;
2. Elaboration des projets de budgets ;
3. Consolidation et analyse des budgets ;
4. Négociation budgétaire ;
5. Finalisation et communication des budgets.
Les procédures budgétaires se déroulent en plusieurs étapes.
1. Définition des orientations et objectifs de l’entreprise : la Direction Générale transmet aux
responsables des centres les objectifs pour l’année à venir (ex. prix de vente, quantité à
produire, taux de marge, niveau des effectifs, politique de stockage). Lors de cette première
étape, la Direction générale fournit également les prévisions concernant l’environnement
économique (ex. évolution des marchés, taux d’inflation, taux de change, taux d’intérêt, niveau
des salaires).
2. Elaboration des projets de budget : chaque responsable de centre établit un projet de budget
(ou pré budget) en prenant en compte les instructions communiquées par la Direction et
contraintes propres à chaque centre ? cette étape oblige à formuler les plans d’actions
permettant l’atteinte des objectifs et les moyens (humains, financiers et matériels) pour
réaliser au mieux ces plans d’actions. Les demandes d’investissements peuvent suivre une
procédure particulière propre à chaque entreprise.
3. Consolidation et analyse des budgets : les différents projets de budget sont consolidés et un projet d’état
financier de synthèse est réalisé (bilan et compte de résultat consolidés). Cette synthèse permet de faire
ressortir d’éventuelles incohérences et incompatibilités entre les deux niveaux d’activité prévus par les
différents centres. Ces états financiers peuvent, par exemple, révéler des difficultés de financement et de
trésorerie.

4. Négociation budgétaire : à partir de l’analyse des budgets, la Direction demande aux centres de modifier
leurs projets, via le principe de la navette budgétaire. Il s’ensuit des négociations entre la Direction
Générale et les centres jusqu’à ce que la Direction juge convenable l’ensemble des budgets (principe de
l’arbitrage).

5. Finalisation et communication des budgets : cette dernière phase consiste à agréger les différents
budgets établis. Ceux-ci sont alors communiqués en interne auprès des services de l’entreprise et en
externe auprès des partenaires financiers au travers de quelques indicateurs (ex. : taux de rentabilité
prévisionnel).
Chaque phase de budget est plus ou moins longue selon le contexte de l’entreprise. Il convient de
souligner que dans les entreprises se développe en outre la reprévision (aussi appelée budget ajusté),
appelée également phase d’atterrissage. Cette phase vise à ajuster le budget initial en intégrant les
mouvements prévus jusqu’à la fin de la période budgétaire.
Dans le cadre de cette procédure budgétaire, le rôle du contrôleur de gestion est de participer, en relation
avec la Direction générale, à la définition des objectifs. Le contrôleur anime la construction des budgets et
assure la coordination entre les équipes à chaque étape.
2. Les outils de la gestion budgétaire
La gestion budgétaire se décompose en deux types d’outils. La budgétisation permet d’établir les prévisions
des flux financiers de l’entreprise (production, vente, investissement, trésorerie,…). La phase de contrôle
budgétaire vérifie ensuite les performances par comparaison des résultats obtenus aux prévisions (analyse
des écarts).
A. LA BUDGETISATION
La budgétisation consiste à élaborer un ensemble de prévisions portant sur un domaine délimité (ex.
départements/services, fonction). Par principe, la budgétisation reprend l’ensemble des éléments du cycle
d’exploitation (ventes et achats, stocks, dettes et créances, trésorerie). Les budgets peuvent, par exemple,
prendre appui sur une subdivision basée sur l’organigramme. Cependant, la gestion budgétaire se relève
être différente d’une entreprise à une autre. La structure des budgets dépend en effet du secteur d’activité
de l’entreprise, de sa taille …. Il n’y a pas une structure universelle applicable.
La construction du budget impose de recenser les contraintes auxquelles se heurte l’entreprise.
L’élaboration des budgets commence donc par celui où la contrainte est forte. Il s’agit le plus souvent du
budget des ventes, en raison des contraintes du marché (demande des clients, pressions des concurrents).
Les autres budgets d’exploitation (notamment les budgets de production et d’approvisionnement) sont
ensuite élaborés en fonction des objectifs de ventes. Certaines entreprises peuvent, en revanche, être
limitées par leur capacité de production ou par l’insuffisance de leurs ressources financières.
L’articulation des budgets par fonction
Même s’il n’y a pas de structure universelle à la budgétisation, quelques principes gouvernent
leurs établissements.
En raison par type de centres, les centres des couts doivent prévoir leurs charges
prévisionnelles classées le plus souvent par nature. Cette présentation, conforme à celle de la
comptabilité financière, présente l’avantage de faciliter la confrontation des prévisions aux
réalisations.
De même, les centres, les centres de chiffre d’affaires doivent prévoir des quantités à vendre, les
prix unitaires moyens par type de produits et, éventuellement, les frais commerciaux
nécessaires. Quant aux centres de profit, ils doivent prévoir leurs charges de fonctionnement,
sur laquelle ils disposent d’un levier de contrôle, mais également les éléments de produits de
recettes.
Enfin, les centres d’investissement intégreront les éléments de profit mais également la quote-
part des prévisions d’investissements, issus du programme pluriannuel d’investissement,
affectée à leurs centres de responsabilité.
La budgétisation comprend, à la fois, la collecte des informations prévisionnelles concernant les
mouvements en quantités prévues (ex. Quantité à produire, quantité de matières premières à
acheter) et leurs valorisations en éléments monétaires (ex. valorisation des quantités en
éléments monétaires).
EXEMPLE
Le budget des ventes consiste à chercher, dans un premier temps, les quantités
de produits vendus) prévoir à venir, puis, dans un second temps, leurs
valorisations en appliquant aux quantités obtenues les prix de vente unitaires
prévisionnels. La valorisation du budget des ventes peut alors être ventilée par
produit et/ou par région de distribution, par exemple.
Structure du budget des ventes (exemple)

Mois 1 Mois 2 … Total

Quantités vendues
Prix unitaires
Montant hors taxe
Taxe sur la valeur ajoutée
collectée
Montant toutes taxes comprises
Les budgets d’exploitation (ex : vente, production) et d’investissement sont établis à la date du
flux réel de l’opération (livraison ou fabrication). A l’inverse, le budget de trésorerie prévoit les
soldes de trésorerie prévisibles en prenant en compte les délais de paiements (mouvement de
trésorerie en date de paiement).
Les conséquences financières des budgets sont agrégées dans le budget de trésorerie. Comme
les budgets d’exploitation, la présentation du budget de trésorerie n’est pas normalisée. Les
informations prises en compte proviennent de l’ensemble des budgets se situant en amont du
budget de trésorerie.
Ce budget est une synthèse des encaissements et des décaissements corrigés de la trésorerie
initiale. Il est un outil de coordination entre les décisions d’investissement et de financement
d’une part et les décisions courantes d’exploitation d’autre part.
Structure du budget de trésorerie (exemple)
Types Caractéristiques des opérations
Autorisation de découvert Cette technique consiste à autoriser l’entreprise à être débitrice
sur son compte bancaire (appelée également ligne de crédit). La
banque peut donner droit à un plafond découvert moyennant le
paiement d’intérêt.
Mobilisation d’effets de commerce Cette méthode permet à une entreprise de céder à une société
spécialisée les créances commerciales détenues sur ses clients,
moyennant le paiement de frais d’escompte.
Dans l’hypothèse d’un fonds de trésorerie positive, les techniques de placements à court terme
peuvent être multiples. Il peut s’agir de placement sur les marchés financiers (obligataire et/ou
monétaire) ou auprès des banques (dépôt sur compte à terme où l’entreprise s’engage à bloquer
des fonds sur une période).
Le coût ou les recettes issues de ces financements doivent donc être intégrés au budget de
trésorerie rectificatif.
L’équilibrage du budget de trésorerie consiste à permettre, une fois ces opérations de placement
et de financement prises en compte, d’obtenir un budget de trésorerie sans éléments monétaires
créditeurs ou débiteurs.
B- Le contrôle budgétaire et la planification
Le contrôle budgétaire repose sur l’analyse des écarts entre les éléments réels et le prévisionnel
portant sur un domaine particulier (ex : chiffres d’affaires, masse salariale, coût, marge). Il permet
la recherche des causes des écarts, la mise en évidence de mesures correctives et l’appréciation
de la performance des responsables de centre. La structure des écarts est dépendante de la
nature des centres de responsabilités (ex : centre de profit impliquant l’analyse de l’écart sur
marge). La logique d’analyse des écarts, consiste au-delà du calcul des écarts, à s’interroger sur
les origines des déviations : Qui est responsable ? Quelles sont les composantes du résultat
concerné ? Chaque écart global peut être décomposé en sous-écart permettant d’identifier les
causes des déviations (ex : écart sur les éléments en quantité et en prix).
LE PRINCIPE DE DÉCOMPOSITION DES ÉCARTS
VARIETES DE COUTS PREETABLIS
On peut distinguer :
- Le Coût budgété : lorsque les éléments des coûts sont tirés d’un budget d’exploitation établi
à l’avance pour une certaine période ;
- Le Coût standard : lorsque les coûts préétablis sont déterminés à partir d’une analyse de
l’objet et du travail nécessaire effectuée par les services techniques, c’est-à-dire d’une
analyse à la fois technique et économique ;
- Le Coût moyen prévisionnel : lorsque les éléments des coûts préétablis sont dégagés sur des
périodes comptables antérieures.
REMARQUE
Bien que la pratique comptable ait malheureusement introduit une confusion, la valeur
prédéterminée d’un coût devrait s’entendre de deux manières :
- Le Coût préétabli ; un coût passé ou futur parfois destiné à simplifier les calculs ; il se
compare à un coût présent ou actuel ;
- Le Coût standard ; un coût rationnel, théorique défini, par exemple, par référence à un niveau
d’activité considéré comme normal : il se compare à un coût réel.
Système des coûts préétablis ou Coûts standards.
15
La détermination des coûts préétablis s’effectue selon le même processus que les coûts réels ou constatés
mais sur base des prévisions.
Les coûts standards sont des coûts prédéterminés représentant ce que doit coûter, dans l’avenir, un bien
économique donné, à un stade précis.

Le coût standard = Qs X Cs
Le coût réel = Qr X Cr

Exercice n°1

Pour fabriquer 5.000 cartons de biscuits ‘’ROYAL’’, il a été prévu de faire fonctionner les machines pendant
2.800 heures à 40 u.c. La fiche de coût standard unitaire fournit les éléments suivants :
Main-d’œuvre directe : 0,50 h à 40 u.c.

En novembre 2020, l’usine a produit en réalité 8.400 cartons de biscuits ‘’ROYAL’’, en consommant :
- 2.700 heures payées à 38 u.c.
- 300 heures supplémentaires à 50 u.c.
Travail à faire
- Présentez le tableau de comparaison coût réel / coût préétabli ;
- Procédez à l’analyse des écarts observés. 16

SOLUTION

Par rapport à l’activité réelle, la main-d’œuvre consommée en heures est de 0,5 X 8.400 =
4.200 heures par unités produite. Le coût standard de la main-d’œuvre correspond à : 4.200
X 40 u.c. = 168.000 u.c.

On peut calculer le taux moyen de l’heure pour déterminer le coût réel de la main-d’œuvre
absorbée :

2.700 X 38 u.c / h = 102.600 u.c.

300 h X 50 u.c. / h = 15.000 u.c.
Soit, 3.000 heures coûtant → 117.600 u.c.

𝟏𝟏𝟕.𝟔𝟎𝟎 𝐮.𝐜.
Le coût moyen de l’heure prestée est de = 39,20 u.c.
𝟑.𝟎𝟎𝟎 𝒉
  Comparaison portant sur 8.400 cartons de biscuits
Eléments de calcul
Coût standard Coût réel 17
Ecart
Qs Cs QsCs Qr Cr QrCr Favorable Défavorable
Main d’œuvre directe 4.200 40 168.000 3.000 39,20 117,600 50.400

 Analyse de l’Ecart global

- Ecart sur temps : (3.000 – 4.200) X 40 = -48.000 u.c.
- Ecart sur taux : (39,20 – 40,00) X 3.000 = -2.400 u.c.
= ECART GLOBAL → - 50.400 u.c

REMARQUE

Il convient normalement d’isoler l’incidence des heures supplémentaires pour une

analyse plus rigoureuse de l’écart sur taux de main-d’œuvre directe. Ainsi, on peut
présenter le tableau de comparaison suivant relatif à une production réelle de 8.400
cartons de biscuits :
 Coût standard Coût réel Ecart
Eléments de calcul
Qs Cs QsCs Qr Cr QrCr Favorable Défavorable
Main d’œuvre directe 4.20 40 168.000 2.700 38 102.600 65.400 18
0 300 50 15.000 - 15.000
50.400 -

Exercice n°2

Le groupe CHANIMETAL fabrique, de manière continue et uniforme, des casseroles

destinées à la consommation nationale. Après études techniques et analyse économiques,
il a été déterminé le coût préétabli de production d’une casserole comme suit :
 Coût des matières premières utilisées 2 Kg à 8 u.c. / Kg = 16 u.c.
 Coût de la main d’œuvre et frais atelier 30 minutes = 13 u.c.
A 26 u.c. / heure coût préétabli de production unitaire = 26 u.c.

Au cours du mois de juillet 2020, l’usine a fabriqué une série de 3.000 casseroles pour
lesquelles il a été mis en œuvre 6.230 kg de matières premières à 6,5 u.c. / Kg ; En outre,
l’usine de fabrication a fonctionné en vue de cette production pendant 1.400 heures
coûtant 28 u.c, l’heure prestée.
Travail demandé
1) Calculez les coûts standards et les coûts réels ;
2) Calculez et analyser les écarts sur coûts préétablis. 19
SOLUTION
(1) Ecart sur coût de la matière première

RUBRIQUES QUANTITES PRIX UNITAIRES VALEURS

Coût standard 6.000 Kg 8 u.c. 48.000 u.c.
Coût réel 6.230 Kg 6,5 u.c. 40.495 u.c.
ECARTS -230 Kg + 15,5 u.c. + 7.505 u.c.

L’écart entre le coût réel des matières premières et leur coût standard résulte :
 Des variations dans les consommations des matières ;
 Des modifications constatées sur les prix unitaires d’acquisition de ces matières
traitées.

On détermine ainsi deux écarts :

a) L’écart sur quantité ;
b) L’écart sur prix.
 Pour calculer l’écart sur quantité, on procède comme suit :
Eq = (Quantités standards – Quantités réelles) X Prix unitaires standard
20
= (6.000 – 6.230) X 8 u.c.
= -1.840 u.c.
 L’écart sur prix est à déterminer comme ci-après :
Ep = (Prix unitaire standard – Prix unitaire réel) X Quantités réelles
= (8 – 6,5) X 6.230 Kg
= + 9.345 u.c.
 Ecart global sur matières = Eq + Ep
= -1.840 u.c. + 9.345 u.c.
= +7.505 u.c.

Le coût réel a donc permis de réaliser un gain sur le coût prévu de 7.505 u.c. dans la mesure
où :
- Il y a une perte due à la consommation excédentaire de matières premières de 1.840 u.c.
(230 Kgs X 8 u.c.) ;
- Un gain sur le prix de matières a été enregistré à concurrence de 9.375 u.c. (1,5 X 6.230
Kgs).
 (2) Ecart sur coût de main d’œuvre et prestations horaires
21
ELEMENTS HEURES TAUX HORAIRE MONTANT
* Coût préétabli de la main d’œuvre 1.500 heures 26 u.c. 39.000 u.c.
* Coût réel de la main d’œuvre 1.400 heures 58 u.c. 39.200 u.c.
ECARTS SUR MAIN D’ŒUVRE +100 heures -2 u.c. -200 u.c.

On constate que le coût réel est supérieur au coût prévisionnel, ainsi une perte de 200
u.c. a été enregistrée sur le coût de la main d’œuvre. Cette perte peut s’expliquer
comme suit :
 Un gain sur le temps de (soit 100 heures X 26 u.c.) : 2.600 u.c.
 Une perte sur le coût horaire de (soit 2 FC X 1.400 heures) : 2.800 u.c.
= - 200 u.c.
(3) Coût réel de production global des casseroles fabriquées

a) Consommations matières premières 40.495 u.c.

b) Main d’œuvre directe de production et autres charges de fabrication 39.200 u.c.
= Coût global de production 79.695 u.c.
 (4) Coût standard de production des casseroles
a) Consommations matières premières utilisées 22 u.c.
48.000
b) Main d’œuvre directe de production et autres frais prévisionnels de production 39.000 u.c.
(+)
= Coût global de production 87.000 u.c.

Après comparaison du coût réel et du coût standard, il se dégage un écart global sur coût
préétabli de + 7.305 u.c.

 Ecart global sur coût préétabli = Coût standard global – Coût réel global
= 87.000 u.c. – 79.695 u.c.
= + 7.305 u.c. (Ecart favorable)
 Ecart global sur coût = Ecart sur matières + Ecart sur main d’œuvre préétabli et autres Frais
= +7.505 u.c. + (-200 u.c.)
= +7.305 u.c.
 Exercice d’application

De la comptabilité de la société BET’OR liée au fonctionnement de l’entité au mois de juin 2021, on extrait les
données suivantes :
- Achat de matières premières : 6.800 Kg à 11 FC l’unité ;
- Matières premières utilisées pour la fabrication : 5.500 Kg à 11 FC le Kg ;
- Charges de main d’œuvre directe opérationnelle : 760 heures à 21 FC l’heure ;
- Charges de production (section fabrication) 57.000 FC ;
- L’entreprise sociétaire a vendu 500 unités au prix unitaire de 250 FC ;
- Les charges liées au fonctionnement du service chargé de la distribution valent 12.240 FC;
- Production du mois 600 unités.

Les informations se rapportant à la structure du coût préétabli de production se présentent comme ci-après :
a) Production normale : 800 unités par mois ;
b) Consommation de matières premières 8 Kg et 1/3 par unité fabriqué, à raison de 10 FC le Kg ;
c) Activité normale de l’usine de fabrication 1.120 heures ;
d) Coût de l’heure de main d’œuvre directe opérationnelle : 20 F ;
e) Charges de fabrication 62,5 F par unité d’œuvre (heure de main-d’œuvre directe) en tenant compte de
28.000 FC de charges fixes.

Il convient de noter les charges de distribution préétablies sont imputées ou incorporées au coût de revient à
raison de 10% du coût de production des produits finis vendus.
 Travail à effectuer

- Présenter les fiches liées au calcul des coûts réels, coûts préétablis et écarts constatés ;
- Analyser les écarts observés.

 Solution proposée

1) Déterminons les coûts réels, les coûts standards ainsi que les écarts au niveau des 600 unités produits et
pour le service de distribution pour 500 unités vendues.
D’où, la fiche suivante :
COÛTS REELS COÛTS PREETABLIS ECARTS
ELEMENTS DE CALCUL
Qr Cr Qr.Cr Qp Cp Qp Cp + -
Matières premières utilisées 5.500 11 60.500 5.000 10 50.000 10.500 ---
Main d’œuvre directe de production 760 21 15.960 840 20 16.800 --- 840
Frais section production --- --- 57.000 840 62,50 52.500 4.500 ---
Coût de production P.F fabriqués 600 222,4 133.460 600 198,8 119.300 --- ---
a) Frais service distribution --- --- 12.240 9.940 2.300 ---
b) Coût de production P.F vendus 500 222,4 111.200 500 198,8 99.400 11.800
= COÛT DE REVIENT P.F = 123.440 109.340
En l’absence du S.I.P.F, le coût unitaire de production des PF fabriqués au cours de la période est égal au coût
unitaire de production des P.F vendus.

2) Analyse des écarts constatés après rapprochement des prévisions aux réalisations : Ecarts sur charges
directes opérationnelles
 ECARTS
Quantités
ΔQ Cs Matières Main d’œuvre
Qr Qs
Ecart sur quantité 5.500 5.000 500 10 +5000 --- ---
Ecart sur temps 760 840 -80 20 -1600

PRIX
ΔC Qr
Cr Cs
Ecart sur coût 11 10 1 5.500 5.500 ---
Ecart sur salaire 21 20 1 760 --- --- +760
+10.500 -840
Ecart sur charges indirectes
 Section de production
- Calcul des charges variables préétablies ou standards
Budget total 62,5 x 1.120 heures = 70.000
- Charges fixes …………………………… - 28.000
= CHARGES VARIABLES = 42.000

𝟒𝟐.𝟎𝟎𝟎
Soit = 37,50 F par heure
𝟏.𝟏𝟐𝟎 𝑯

Ainsi, pour une production réelle de 600 unités, l’activité réelle correspond à 760 heures et l’activité normale préétablie est
𝟏.𝟏𝟐𝟎 𝑯
de X 600 = 840 heures
𝟖𝟎𝟎
 Type d’écart Composantes Ecarts
Nature Calcul Montant + -
1) Ecart sur Budget  Coûts réels constatés 57.000 ---
 Budget pour l’activité réelle (37,5 X 760) + 56.500 500
28.000
2) Ecart sur activité  Budget pour l’activité réelle (37,5 X 760) + 56.500 ---
 Coût préétabli des unités 28.000 47.500 9.000
d’œuvre réelles 62,50 X 760
3) Ecart sur rendement  Coût préétabli des unités réelles 62,50 X 760 47.500 --- 5.000
 Coût préétabli 62,50 X 840 52.500 ---
4) ECART TOTAL 9.500 5.000
(défavorable) +4.500

Conclusion

La méthode des coûts préétablis, en définitive, présente plusieurs avantages ou intérêts :

- Son objectif principal est le contrôle de la gestion par la méthode des exceptions ;
- L’évaluation des stocks en cours de période est simplifiée par l’application des coûts préétablis à tous les
éléments de stocks ;
- L’utilisation des coûts préétablis permet d’intéresser les différents services à la marche des activités de
l’entreprise ;
- Combiné avec une estimation des ventes et des bénéfices, elle permet l’établissement des budgets et du
contrôle budgétaire.