[1]

0. INTRODUCTION

0.1. ETAT DE LA QUESTION

La société humaine vie actuellement le moment où

l’homme revendique de plus en plus le droit à des réponses
adaptées à des besoins de santé, c’est un constat de l’évolution
socio-économique.
La réponse des structures de santé en matière des
soins repose sur les progrès scientifiques et techniques d’une
part, et d’autre part sur une organisation optimale, pertinente
et cohérente des soins et l’agent de santé y trouve place étant
donné son rôle.
Au QUEBEC, une étude a été menée, dont l’objet a
été de faire le point sur l’état de développement de système
de gestion des qualités de soins dans le quatre hôpitaux de
MONTREAL a démontrée qu’il existe deux systèmes distincts et
complémentaires et la qualité des actes professionnels de ces
différents établissements de santé mise en place par le conseil
d’administration et les directeurs administratifs( 1), plus les
activités ne sont planifiées, plus l’on s’occupe de ce que l’on n’a
pas planifié et plus encore nous sommes emportés par la
fatigue (2).
ROSINA a parlé sur ‘’ l’impact de la surcharge de
travail infirmier sur la qualité de soins au service de la
médecine interne de EPA CHORFA du Maroc ; au terme de ses
investigation, elle a affirmé que cette surcharge était
également due à la non maitrise des principes organisationnels
du temps du responsable de service de médecine interne de
cette institution sanitaire.
KATSHING-A-KABWIK, 2016 (3) dans son travail
intitulé (QUID de l’organisation de travail infirmier à l’hôpital
Sendwé) dont l’un des objectifs fut d’analyser l’organisation de
travail infirmier au sein de ce dernier, a affirmé que les
infirmiers éprouvent des difficultés dans l’organisation du
1
REAUME , 2001
2
MARC loriol,2010
3
Kathing, mémoire de fin d’étude.
 [2]

travail suite au manque des techniques de la gestion du temps,

insuffisance du matériel de première nécessité
MUJINGA WALITA,2021(4) en évaluant la qualité de
soins infirmiers par les malades a trouvé que plus de 60 % des
malades à l’hôpital SNCC de Lubumbashi n’étaient pas satisfaits
de la qualité des soins reçu.
KALUME MBUYA,2019(5), Dans son travail ‘’
l’infirmier gestionnaire garant de l’administration des soins de
qualité’’ affirme que l’infirmier gestionnaire est loin de garantir
aux malades les soins de qualité .Elle avance comme raison de
l’insuffisance de ressources humaines, matérielles, financières
et l’impréparation dans les formations de bases du personnel à
assurer les responsabilités administratives des unités de soins.
LONGE NKOY, dans son travail intitulé « temps du
travail d’un infirmier et son implication sur la dotation du
personnel dans les unités de soins ».(6)
Les résultats de ses enquêtes attestent que 70,4/ %
était consacré au nursing soit une moyenne de 6h de travail par
jour au service des malades, alors que 29.6% de temps était
consacré aux activités personnelles, soit une moyenne de 20h
de temps affectée aux affaires inutiles.
Ainsi pour nous démasquer des autres nous
voulons parler « la gestion rationnelle du temps et son impact
sur la qualité de soins infirmiers ; cas de HGR/Lodja ». Ce qui
nous permettra d’identifier les difficultés rencontrées par le
personnel pour bien exploiter le temps.

0.2. PROBLEMATIQUE

Le temps est rarement considéré comme une

ressource et pourtant une ressource non renouvelable ; faute
du temps nécessaire aucun évènement ne peut avoir lieu
(guide de gestion OMS, 2020).

4
Mujinga Walita, mémoire de fin d’étude.
5
KALUME MBUYA, idem
6
LONGE NKOY, idem
 [3]

L’OIT (organisation internationale du travail) a

prévu pour chaque travailleur 8h du travail ; 8h de repos ; et 8h
de sommeil (cours d’organisation du travail).

Un africain de façon générale a une autre vision du

temps, sa gestion du temps est beaucoup plu différente de celle
admise par le monde occidental.

Pour l’africain, la notion de chaque chose a son

temps est quasi inexistante.

Il éprouve les difficultés pour l’ordonner et pour le

répartir aux différentes tâches, alors que ce dernier est trop
précieux.

Il inspire gagner son temps en faisant plus d’une

tâche au même moment, alors en réalité il est en train de le
gaspiller inutilement et même ladite tâche est sauvent mal
faite.

Personne n’ignore qu’aujourd’hui le monde

capitaliste a fortement influencé cette notion du temps
jusque même à le monétiser en utilisant l’expression « time is
money » ce qui ne pas faux du tous, car l’argent est devenu
conditionné du temps, d’où le capitalisme pousse l’africain à
aller au-delà de sa culture pour ainsi nager dans l’univers
d’intérêt.

Contrairement à un européen, par exemple, qui

vient de perdre l’un de ses proches et qui, au même moment,
est appelé à passer un test d’embauche doit sous l’influence
de l’intérêt aller nécessairement passer le test pour pouvoir,
après l’embauche subvenir aux différents besoins du reste de la
famille ‘’ l’africain pour sa part trouverait mieux de prendre
encore du temps, alors que c’est grâce au travail qu’on peut
retrouver la consolation.

En république démocratique du Congo « RDC » par

exemple, les rendez-vous sont différemment respectés; une
fête prévue à 16 heures est condamnée à commencer à
 [4]

18heures ; le travail fixé à 8 heures est reporté à10 heures dans

la mentalité congolaise. Même si le cas n’est pas généralisée, la
majorité d’institutions et d’entreprises sont atteintes par ce
virus, d’où l’incompétence et l’irrégularité des travailleurs
africains, la productivité des industries, la rentabilité des
institutions, l’efficacité é de gestion et d’administration sont
fortement entamées suite à cet épineux problème du temps.

En effet, le travailleur africain rend son travail plus

élastique que prévu, il est facilement attiré par le monde des
distractions et de causeries inutiles d’ où la mégestion du
temps a comme conséquence logique la baisse considérable
de la productivité dans les entreprises et dans les institutions.
Cette même gestion du temps cause du tort aux medias ; ces
derniers ne font plus attention au temps, les émissions ne
débutent plus aux heures préalablement établies, elles
commencent souvent avec de retards insupportables ; d’où le
non-respect de la grille des programmes d’émissions.
(G.WETSHODIMA, 2022 (7) .

En République démocratique du Congo un agent de

carrière de service public de l’état doit se trouver à son poste
de service selon le statut de 7heure trente à 15 heures, arriver
entre 7h30 et 9heures, on est réputé retardataire, ce lui qui
arrive au-delà de 9heurs est réputé absent. L’horaire de travail
dans le service public de l’état est fixé comme suit, en dehors
de dimanche et de jour férié :

- Du lundi au vendredi de 7h30 à 15h 00;

- Le samedi de 7h30 à 12h00
- De ce fait l’agent de l’état doit faire 8heures du
travail et non 8h au travail. Voir statut du personnel
de service public de l’Etat.

La gestion du temps a essentiellement pour but

d’aider à réaliser ses objectifs dans la vie.

7
Cours d’administration, gestion et management de service de santé.
 [5]

En d’autres termes, on gère efficacement son

temps lorsqu’on s’occupe à réaliser les objectifs qui nous
tiennent à cœur

Utiliser l’efficacité est une compétence pour un

gestionnaire. Dans l’impérieux besoin d’apporter la lumière à
ces problèmes, nous proposons les questions suivantes :

 Comment les agents de l’HGR/Lodja gèrent-ils leur temps

pendant le service ?
 Quels sont les outils de la gestion du temps utilisés par les
prestataires de l’HGR/Lodja ?
 La gestion de temps a-t-elle de l’influence sur le
rendement ?

0.3. H YPOTHESE

Toute organisation qui se veut rassurante est

appelée à maitriser les principes de gestion des ressources
temporelles qui est une ressource très capitale pour la réussite
de cette dernière.

Malheureusement, ce n’est pas le cas à

l’HGR/Lodja et cela serait dû aux raisons ci–après :

 le personnel de cette structure sanitaire ne maîtriserait

pas les principes de l’organisation du temps ;
 les prestataires de l’HGR/Lodja utiliseraient les outils ci-
après : registre de présence, l’horaire de service, le
calendrier de congé, le plan de travail, le journal d’activité
et le rapport d’activités.
 la gestion du temps aurait de l’impact sur la qualité des
services;

0.4. OBJECTIF GENERAL

Le but ou mieux encore l’objectif général poursuivi

par ce travail est de sensibiliser le personnel de l’’ HGR/Lodja
à bien équilibrer leur responsabilités professionnelles et
 [6]

personnelles, tout en leur conscientisant que le temps est une

ressource non renouvelable à considérer.

Pour y parvenir nous sommes fixes les objectifs

spécifiques suivants :

Evaluer la gestion du temps par les prestataires de

l’HGR/Lodja;

Inventorier les outils de la gestion du temps utilisés

par les prestataires de l’HGR/Lodja ;

Déterminer l’impact de la gestion du temps sur le

rendement de la structure.

0.5. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Au cours de nos stages de formation et de nos

différentes visites à l’HGR/LODJA et à bien d’autres structures
sanitaires tant étatiques que privées, nous avons constaté que
la prestation des services ne répondait pas parfaitement aux
attentes de la population, suite à la mégestion du temps alors
que ce dernier constitue une ressource non renouvelable. Voilà
pourquoi nous nous sommes intéressés à entreprendre cette
étude dans le sens d’aider les prestataires à comprendre la
pertinence de la bonne gestion du temps et les multiples
avantages qu’elle procure, et avons choisi l’Hôpital Général de
Référence de Lodja en tant que structure miroir du terroir qui
doit servir de modèle aux autres.

Cette étude servira de référence dans le monde du

travail car elle procure des multiples avantages par son
enseignement. Les catégories de gens ci-après tireront profit à
la lecture de ce mémoire :

 Cette recherche servira de tremplin à tout gestionnaire

désireux d’atteindre au mieux les objectifs de son
organisation, de mettre la ressource temporelle au premier
 [7]

plan car toute planification qui ne tient pas compte du

temps est vouée à l’échec ;
 Ce travail servira de référence à tout prestataire de soins
car il contribue largement à l’amélioration de la qualité de
soins infirmiers par la gestion optimale du temps, celle-ci
permettra de maximiser le temps du travail et de
minimiser le temps au travail ;
 Cette étude portera des retombées positives à la santé des
patients étant donné que ces derniers bénéficieront des
soins de qualité par les prestataires ; réponse parfaite à
leurs attentes ;
 Cette investigation constitue un tremplin permettant à
toute organisation tant scientifique, académique
qu’économique de se servir des principes organisationnel
du temps en vue de l’obtention des résultats meilleurs.

0.6. DIVISION DU TRAVAIL

Hormis la partie introductive et la conclusion, notre travail

s’articule autour de trois chapitres :

1. le premier concerne la revue de la littérature ; le deuxième

est axé sur l’approche méthodologique et le troisième
s’intéresse à la présentation des données et discussion des
résultats

0.7. DELIMITATION DU SUJET

Considérant la pertinence et la grandeur de notre

sujet d’étude, nous proposons de le délimiter géographique
ment, temporellement, pour nous permettre de cadrer nos
investigations en raison de la disponibilité des données :

o Dans le temps, l’étude est menée du1er Juin au 31

Décembre 2023 ;
o Dans l’espace, l’étude est réalisée à l HGR/LODJA.
 [8]

CHAPITRE I. RECENSION DES ECRITS PERTINANTS

I.1. DEFINITION DE CONCEPTS

DE PERETIA (WER 2015,) dû : « les mots peuvent

avoir pour chaque personne des valeurs différentes » (8). Ainsi,
il est important de définir le concept clé dès le départ en
précisant le sens qu’il garde dans le travail. Car, l’ambiguïté de
terme emprunté le plus souvent au langage courant jeune le
chercheur.

I.1.1. Gestion :

 C’est une action des gérer, d’administrer, de diriger

quelque chose ;
 C’est l’administration d’une entreprise soit dans sa
globalité, soit dans l’une de ces fonctions (dictionnaire
petit rober)

I.1.3. Temps :

Le temps est une ressource, un facteur de

production disponible en quantité limitée.

I.1.3.1. Les définitions du temps

Auteur Définition
Einstein (2015) « le temps n’a pas d’existence
indépendante en dehors de l’ordre des
événements par lesquels nous les
mesurons (Théorie de la relativité
générale) citée dans Saadoun (1998,
p.19).
Drucker (1966) « le temps est le premier outil du cadre. Il
8
DE PERETIA ; Ouvrage ‘’les mots peuvent avoir pour chaque personne des valeurs différentes, 2015
 [9]

est la seule véritable contrainte ».

« le temps est le capital le plus rare si on
ne sait pas le gérer, alors on ne peut
gérer rien d’autre. »
Schaeffer (1984) « le temps est un bien « gratuit » dont
chacun dispose en quantité égale. Mais le
temps est aussi une des choses les plus
précieuses que nous puissions posséder.
Il est irremplaçable, il est
irrémédiablement perdu si on l’utilise mal
ou pas du tout. » citée dans Seiwert
(1991, préface).
Leibnitz (1984) « le temps est simplement l’ordre des
événements, et non une entité en soi. »
Atkinson (1989), p.4) « le temps est une ressource précise,
limitée et constitue l’ultime contrainte du
gestionnaire »
Oncken (1989, p.56) « il y a deux sortes de temps qui se
fondent dans l’activité quotidienne des
managers : le temps « professionnel »
consacré à faire des choses et le temps
« de la gestion » que l’on passe à assurer
que les choses se fassent ».
Saadoun (1998, p.19- « le temps se vit, on ne peut pas le
20) perdre, car on ne peut perdre que ce que
l’on possède. Or le temps n’est pas la
propriété de personne. Il est le contenant
de notre vie. »
Le Petit Larousse « le temps est une notion fondamentale
illustré (2010, p.1456) conçu comme un milieu infini dans lequel
se succèdent les événements et souvent
ressenti comme une force agissant sur le
monde et les êtres.»
I.1.4. Structure :

1.1.5. Structure sanitaire :

I.2. GESTION DU TEMPS

Auteur Définition
 [10]

Seiwert (1991, p.14) « la gestion du temps est l’application

conséquente, en vue d’un objectif
déterminé, de techniques de travail
ayant fait leur preuve de la vie courante
et qui vise à orienter et à organiser son
existence de sorte que le temps
disponible soit utilisé de façon rationnelle
et optimale. »
« il s’agit avant tout de modifier sa
manière de travailler désordonnée et
soumise à des facteurs extérieurs, et de
l’orienter vers l’objectif et des planifier et
exécuter de façon systématique. »
COLLIN, et VELLIN « la gestion du temps, c’est être plus
(1997) méthodique, plus organisé pour atteindre
l’efficacité et gagner assez du temps ».
Ohana (2000, p.14) « maitriser son temps, c’est être efficace
et efficient. Etre efficace c’est choisir de
passer son temps là où il faut : être
efficient, c’est y consacrer l’énergie-
temps voulue et pas au-delà. »
Latrobe (2003, pli) « la gestion du temps, c’est réaliser une
Latrobe (2003, p. 26) tâche dans des contraintes de temps
pour atteindre un but. »
C’est d’abord une prise de conscience,
ensuite l’acquisition de grands principes
cet enfin l’exploitation de support,
conseils et astuces ».
Lainé (2004, p.24) « la gestion du temps est une
compétence. A ce titre, elle peut
s’acquérir, se développer et se renforcer,
mais cela demande un effort ».
Hermel (2005, p.3) « la gestion du temps consiste à se doter
des moyens et outils permettant de
mieux connaitre l’emploi de son temps
afin de faire un meilleur usage. Le but de
la gestion du temps est d’être en
harmonie avec ses objectifs et ses
priorités de vie ».
Covey (2005, p. 63) « la gestion du temps se résume en ces
mots : s’organiser et agir en fonction de
priorité. »
 [11]

Comtois (2006, p.13) « gérer son temps est une compétence.

Or, une compétence c’est une série
d’habileté, de savoir-faire que l’on peut
acquérir et développer. On peut donc
apprendre à gérer son temps. »
I.3. LES LOIS ET LES PRINCIPES DU TEMPS

Les lois et les principes qui gèrent le temps

deviennent rapidement des pièges externes s’ils ne sont pas
respectés. Malheureusement, la plupart des personnes ne
connaissent pas ces lois et principes et tombent donc dans les
pièges (Launay-Duhautbout et al. 2005). Dans la littérature, des
recherches, des observations et des études scientifiques les ont
identifiés. Ces lois et principes du temps, qui portent souvent le
nom de leur auteur principal, se doivent alors d’être connus et
respectés. D’ailleurs, la connaissance de ces derniers est un
préalable à une bonne gestion du temps.
 [12]

Le tableau ci-dessous présente les lois et les principes

du temps ainsi que divers conseils mentionnés dans la
littérature à leur sujet.

Auteur Loi/principe Définition Conseils

Tiré d’un Principe « un déséquilibre ou « apprenez à
livre de la d’alternance une uniformité dans bien répartir
bible (loi de
les activités et vos activités
hébraïque l’Ecclésiaste)
rythmes provoqué dans la journée.
de . rapidement une
Jérusalem baisse de
(ecclésiaste productivité.
chapitre 3) L’efficacité et la
créativité c’est
maintenant
Patero Loi de patero « 20% du temps « laisser le
(1906) (loi de 80/20) utilisés en portant minimum de
Publiée 80% des résultats et temps aux
Juran(1954) les autres 80% de tâches peu
temps utilisé productives et
n’apporte pas plus concentrer
que 20% du résultat votre activité
total ». sur les tâches à
Seiwert (1991, p.133), plus forte valeur
« lorsque dans un ajoutée. » « des
projet, toutes les sous-estimation
tâches doivent être d’effort requis
réalisées, c’est ne pas mènent à des
parce qu’on a réalisé séries de
80% de tâches qu’il retards ».
nous reste seulement
20% du temps avant
la fin du projet. »
BOYER, A. Loi de « il s’agit d’une loi
(1995) Murphy empirique qui indique
que si quelque chose
peut mal tourner,
alors cette chose
finira infailliblement
par mal tourner ».
« ce que l’on doit
 [13]

effectuer prends plus

toujours plus de
temps que ce que l’on
a prévu. Nous sous
estimons souvent le
temps nécessaire
pour réaliser une
action, ce qui entraine
des courses après le
temps ». (Licette,
2008, p. 132).
Northcote Principe de « plus nous disposons Se fixer des
Parkinson Parkinson de temps pour réaliser délais pour une
(1955) une activité plus nous tâche donnée.
occupons la totalité « fixer des
au-delà de ce qui était échéances en
nécessaire ». Licette tenant compte
(2008, p.131) de la durée des
activités pour
éviter ainsi les
dérivés »
ALAZARD, Principe de « notre appréhension S’accorder des
C. (1998) Fraisse psychologique du pauses « prenez
temps dépend de conscience de
l’intérêt que nous votre seuil
portons à la tâche à journalier ou
accomplir : plus une hebdomadaire
activité est au-delà duquel
intéressante, plus elle vous devenez
parait brève ; le improductif.
temps d’une attente Respectez votre
est toujours long ». rythme. »
Licette (2008, p.132).
Laborit Principe de « nous nous Planifier le
(1979) Laborit arrangeons pour faire travail
d’abord les choses qui quotidiennemen
nous font plaisir : ce t pour gagner
qui nous plaît avant du temps et
ce qui nous déplaît ; atteindre des
ce qui est facile avant objectifs.
ce qui est difficile : ce
qui va vite avant ce
 [14]

qui prend du temps ;

ce que nous savons
faire avant ce qui est
nouveau ;
Ce qui est urgent
avant ce qui est
important ; ce que
d’autre nous impose
avant ce que nous
avons choisi. » Licette
(2008, p.132).
Launay- Les paquets « les adultes instruits Planifier les
Duhautbout de 90 sont efficients par activités à
et al. (2005, minutes cycles de 90 « haut
p.152) minutes ». rendement »
sur des cycles
de 90 minutes.
Comtois Principe du « le temps maitrisable « faire un bon
(2006, temps est d’environ 50% usage de
p.103-104). maitrisable d’une journée de réserve du
travail. Il permet temps
d’acquitter les tâches maîtrisable et
qui figurent sur notre planifier à
plan d’action de la conséquence. »
journée. L’autre 50%
sert à gérer les
interruptions qui se
présentent. »
Synthèse :

Le tableau sur les lois et principes du temps permet

de connaître et de mettre en place des techniques simples pour
bien s’organiser, bien planifier, améliorer à quelques heures son
efficacité personnelle et certainement gagner du temps. En
quelques mots, voici certaines techniques qui s’appliquent
facilement selon ARDON (9). Pour contourner le principe de
Parkinson, il faut se fixer des délais pour une tâche donnée et
les respecter. L’important est d’estimer au plus juste le temps
des tâches afin d’éviter qu’elles soient étalées dans le temps.

9
ARDON, principe de parkinson, 1976
 [15]

En ce qui concerne le principe de Laborit, il est suggéré qu’elles

soient étalées dans le temps. En ce qui concerne le principe de
Laborit, il est suggéré d’effectuer les tâches que nous n’aimons
pas et ce qui est important en premier. Quant au principe
d’Illich, il est souvent ignoré par plusieurs cadres.

Les journées de travail sont longues et beaucoup de

gens ne passent pas à s’accorder des pauses. Pourtant, il faut
faire autrement et respecter notre seuil de productivité. Par
ailleurs, pour ne pas sous-estimer le temps de réalisation
nécessaire pour une tâche comme la mentionne le principe de
Mirphy, il faut garder une marge pour les imprévus. Tandis que
la loi de Carlson stipule de limiter les interruptions pour se
concentrer durant les tâches importantes. Enfin, la loi de
Mackenzie suscite beaucoup d’intérêt pour la planification. Le
travail planifié quotidiennement nous fait économiser du temps.
 [16]

1.2. LA GESTION DU TEMPS

1.2.1. POURQUOI LA GESTION DU TEMPS ?

La gestion optimale du temps est la clé de la

réussite dans nos diverses entreprises. Un responsable qui ne
sait pas gérer son temps se trouvera toujours dépassé et même
les objectifs les plus prioritaires seront oubliés. Un manager
zélé, dévoué doit être capable d’identifier les facteurs
perturbateurs du temps ainsi que les techniques capables de lui
permettre d’éliminer ses obstacles à la bonne gestion de son
temps.

Nombreux sont ceux des dirigeants et d’autres

managers qui se demandent pourquoi le temps doit faire l’objet
d’une gestion particulière. Le ménagement, entant que science
et par excellence dans la gestion des organisations,
recommande que le temps qui est une source précieuse soit
utilisé de manière optimale afin d’éviter des situations de crise,
de nervosité, de surmenage, des conflits etc. (10).

Un bon objectif doit comprendre non seulement un

résultat, un acteur, une action mais aussi et surtout une limite,
un terme.

La ressource temporelle est donc quelque chose de

fondamental, tant il est vrai qu’elle s’implique dans toutes les
étapes managériales. Toute planification qui ne tient pas
compte du temps est vouée à l’échec. Le temps doit être géré
pour plusieurs raisons, notamment pour :

- Mieux atteindre les objectifs de l’organisation ;

- Assurer son économie et consacrer ainsi l’énergie à
l’exécution pour d’autres tâches essentielles ;
- Eviter le stress et les surmenages ;
- Réduire le coût opératoire ;

10
www.eume.com
 [17]

- Assurer une bonne évolution des résultats (WETSHODIMA,

G. 2022, (11).

Gérer son temps est indispensable, à la fois pour

déployer dans l’organisation (administration publique ou
entreprise) une efficacité maximale et pour préserver son
propre équilibre. Les pertes de temps sont dues essentiellement
à des défauts de comportement ou d’organisation personnelle
ou de groupe.

La bonne gestion du temps nous aide à être

organisé et efficace. Elle consiste à mieux investir le temps dont
on dispose en :

- Planifiant ;
- Définissant par priorité ;
- Déléguant le pouvoir ;
- Organisant les activités quotidiennes.

Une bonne gestion du temps permet d’être

organisé, efficace, et performant.

Le temps doit d’abord être consacré à des tâches

prioritaires entrant de façon certaine dans le champ les
objectifs fixés. Il est donc important de connaitre l’emploi de
son temps afin de savoir :

- Ce que l’on fait ;

- Ce que l’on a à faire ;
- Comment on le fait ;
- Quand le faire.

1.2. 2. GESTION RATIONNELLE DU TEMPS

Les choses importantes et prioritaires qui ne sont

pas faites « à temps » affectent la qualité du travail d’un
individu, d’un groupe, voire de toute l’entreprise. Selon le
général Marc Arthur « toutes les batailles perdues se résument
en deux mots : trop tard ! ».
11
WETSHODIMA, Note de cours d’administration Gestion et management de service de santé, 2022.
 [18]

La gestion rationnelle du temps est le critère qui

distingue le plus les entreprises et les salariés performants des
autres (travailler vite et bien).

La gestion du temps dépend surtout d’une

dimension personnelle « la force du moi » c’est-à-dire la
capacité à tenir bon sur ces objectifs et le pouvoir de dire non
dans toutes les situations d’interaction avec les autres, ( 12).

1.2.3. COMMENT GERER LE TEMPS ?

Bien gérer le temps consiste à planifier, placer par

priorité, déléguer et organiser les activités quotidiennes. Mener
à bien une activité suppose l’accomplissement des tâches et la
résolution des problèmes selon un ordre déterminé :

- Détermination des objectifs-motivation :

 Fixation des délais ;
 Concentration des efforts pour atteindre le but fixé.
- Planification :
 Préparation du travail ;
 Exploitation optimale du temps disponible ;
 Réduction du temps d’exécution.
- Prise de décision :
 Choix des problèmes essentiels ;
 Classement des tâches selon leur importance.
- Organisation dans le temps :
 Action plus productive ;
 Concentration sur les tâches essentielles.
- Contrôle du déroulement du travail :
 Vérification des résultats ;
 Comparaison prévue/réalisée.(13).

1.2.4. ORGANISATION DU TEMPS

L’organisation du temps peut se répartir en six

étapes dont :

12
Cite web, http//fr.wikipédia.org :gestion-du-temps.
13
www.docendi.com/gestion-du-temps
 [19]

1.2.4.1. Savoir comment le personnel emploi son temps

Chaque personnel doit savoir combien de temps il

consacre aux malades, à la correspondance, combien aux
entretiens avec les autres membres du personnel, combien aux
visites dans le district. L’inscription des activités quotidiennes
sur un agenda permettra de répondre approximativement à ces
questions.

Exemple : l’emploi du temps journalier pour le soignant d’une

unité de santé.

1.2.4.2. Préparer l’emploi du temps d’une unité de santé

Toutes les activités qui ont lieu régulièrement

chaque semaine seront énumérées et inscrites dans une grille
appropriée, selon les heures de travail local.

1.2.4.3. Etablir le calendrier des unités de santé

Pour établir un calendrier, il convient d’énumérer

chaque activité et chaque endroit différent et les dates fixées
pour chacun ; ensuite tous les cycles se répètent. Un calendrier
indiquant les dates des jours choisis pour le mois à avenir est
indispensable.
Heures Lundi Mardi Mercredi Jeudi Vendredi Samedi
7H30 Consultation Consultat. Consultat. Consultat Consultat. Consultat.
externe . Externe Externe
Externe0 Externe +tour de
Externe
salle
10H30 Pause Pause Pause Pause Pause Pause
11H30 Tour de Bureau Tour de Consult District Inspection
Hygiène
salles salles TBC et
lèpre
12H30 Pause Pause Pause Pause Pause Pause
14H30 Inspectio Visite à Réunion Séminair Visite à
n des domicile du e clinique domicile
stocks personnel
Exemple : calendrier de visite d’une équipe mobile couvrant 8
villages :

Itinéraire 1 : visiter les villages A, B et C.

 [20]

Laisser la moitié de l’équipe à A, elle se rendra ensuite à C

à pied
Aller à B pour consultation matinale. Toute l’équipe à C
pour consultation de l’après-midi.
Itinéraire 2 : aller au village et pour attraper le premier
bac, rentrer à D à midi pour consultation de l’après-midi.
Itinéraire 3 : aller seulement à X, loin par une route de
montagne
Itinéraire 4 : consultation matinale à Q, consultation rapide
à R sur le chemin de retour.

1.2.4.4. Etablir des listes de service

Une liste de service est un plan de travail qui sert à

répartir le travail entre les membres du personnel à tour de
rôle. Les listes de service répondent à trois objectifs :

 Répartir équitablement le travail en dehors des heures de

travail normal (la nuit, week-end, pendant les vacances et
les heures supplémentaires etc.) ;
 Répartir le travail inintéressant ou difficile, et le travail
intéressant ou varié de façon équitable entre les divers
membres de l’unité ; pour les activités liées à la maternité
par exemple, les sages-femmes peuvent alterner entre
l’équipe mobile, l’unité d’accouchement et le dispensaire ;
 Diviser les tâches supplémentaires entre l’ensemble du
personnel. Ces tâches supplémentaires peuvent
comprendre la surveillance du jardin pour la
démonstration des nutritions, la réalisation d’affiches
éducatives, la recherche des malades qui ont interrompu
leur traitement et les inspections d’hygiène. Il est difficile
mais important que les listes de service soient justes et
équitables pour tous les membres du personnel. Si elles
ne sont pas soigneusement conçues, elles peuvent être
une source de problèmes et susciter des querelles. ( 14)

14
(www.lentreprise.lexpress.fr/rh
 [21]

1.2.4.5. Préparer un programme

Un programme est un plan où figure une série

d’événements ou d’activités à venir. Un programme indique
d’ordinaire ce qui sera fait, ou cela sera fait, qui le fera et quand
cela sera fait. Le plan du travail n’est donc qu’un aspect du
travail.

Il existe plusieurs façons d’établir un programme. Il

est commode de dresser la liste des activités, dans l’ordre où
elles doivent se dérouler, à gauche de la page, puis d’inscrire
en haut sur la largeur de la page les semaines ou les mois et
indique par une ligne face à chaque activité prévue la semaine
ou les semaines pendant lesquelles elle aura lieu.
 [22]

Exemple :

Août Septembre Octobre

Activités 0 1 2 2 0 1 1 2 0 0 1 2
7 4 1 8 4 1 8 5 2 9 6 3
Discuter le projet
avec le personnel du
centre
Choisir une infirmière
ou une volontaire
pour former
Envoyer la volontaire
à suivre un cours de
2 semaines
Préparer le matériel
pour informer le
public
Commander le
matériel requis
Tenir des réunions
pour informer le
public
Date à laquelle le
matériel est attendu
Première consultation

1.2.4.6. Etablir un calendrier Annuel

Il se passe beaucoup de choses au cours d’une

année qui ne font pas partie de la routine habituelle. Il peut
s’agir des questions administratives comme l’inventaire annuel,
les estimations, les rapports annuels ou d’événements
extérieurs comme des festivals, des élections, des conférences
ou séminaires, ou des visites dignitaires.
 [23]

Exemple d’un calendrier annuel :

Dat Janvie Févrie Mar Avril Mai Juin Juillet Août Sept Oct Nov dec
e r r s
1
2
3
4
5 XM
6 Xd
7 XD
8 C
9 O
10 S XM N
11 E Xd G
12 M Xs E
13 I S
14 N
15 A A
16 I N
17 R N
18 E U
19 E
20 L
21 S
22
23
 [24]

24
25
26
27
28
29
30
31

Légende : congés officiels X : visiteur C D : Chef de Division M d S : Ministre de Santé.

 [25]

1.2.4.7. Règles pour gagner (gérer) du Temps

Organiser ou perdre du temps est une attitude qui

permet de mieux résister à l’angoisse, aux pressions, échapper
aux tyrans de l’instant (téléphone, mail, portable). Gérer les
petites tâches qui ne prennent pas beaucoup de temps en
priorité, ajuster ses horaires à la charge de travail, ajuster le
temps passé à l’importance de la tâche.

1.2.4.8. La démarche pour gérer le temps (15)

Non
Le travail est-il
important ? Ne pas faire

Oui

Est-ce à moi de Non

Déléguer
le faire ?

Oui

Peut-on réduire
le temps Non
nécessaire pour

Limiter les
interruptions
Oui
Revoir l’organisation Faire un planning
pour en accroître
l’efficacité

1.3. QUELQUES PRINCIPES POUR MIEUX GERER SON

TEMPS

Pour le responsable il faut distinguer l’importance

de l’urgence.

En classant les tâches selon leur priorité, on s’assure :

15
www.wikipedia-gestiontemps.com2000
 [26]

- De travailler uniquement sur les tâches importantes ou

nécessaires ;
- De traiter les affaires selon leur degré d’urgence ;
- De se concentrer chaque fois exclusivement sur une
tâche ;
- D’atteindre les objectifs dans les meilleures circonstances ;
- D’éviter de laisser des tâches inachevées.

La gestion du temps demande de prendre du recul

et paradoxalement de savoir être lent. Ces explications nous
parviennent de deux experts ayant organisé des formations sur
le thème : JEAN LOUIS MULLER, responsable de l’offre
management et développement des personnes à la CEGOS,
PATRICE JULIA des stratèges du temps (16).

1.3.1 Prévoir, hiérarchiser et planifier

C’est une règle de base : chaque semaine, une liste

de ce qui est à faire doit être établie. Ensuite ses tâches doivent
être triées selon la matrice d’Eisenhower : ce qui est important
et urgent, urgent et non important, non urgent et non
important.

Cette dernière catégorie de tâches doit être

déléguée « pour déterminer l’importance et l’urgence d’un
élément, explique Patrice Julia, il faut toujours le relier à sa
fonction, au périmètre de son poste et à ses obligations ». Au
final, l’agenda doit refléter ses priorités, « ainsi que deux
grands principes, poursuit Patrice Julia, qui sont : commencer
par faire ce qu’on apprécie le moins et regrouper les activités »
(17).

Au clair, ouvrir tous les jours pendant une heure un

dossier prend plus de temps que de travailler sur ce même
dossier d’une seule traite ». Il faut également une marge
précise Jean Louis Mullet, et toujours prévoir environ 30 minutes
d’imprévus dans une semaine (MULLET, 2011).

16
www.leadershipnonautonome.com2022
17
www.leadershipnonautonome.com2022
 [27]

1.3.2. Chasser les voleurs du temps

Les « parasites du temps » viennent aussi bien de

l’extérieur que de l’intérieur de l’entreprise. Pour être maître du
temps, mieux vaut donc tirer, voire éviter ces parasites ». ce
qui dérange le plus, explique Patricia Julia, c’est la visite d’un
collaborateur qui vient avec un nouveau problème et donc des
tâches supplémentaires.

« Pour éviter cet obstacle, mettez en place des

horaires de visites et communiquez-les à vos collaborateurs,
tout en restant accessible en cas d’urgence. Bref, le manager
ne doit pas avoir peur de s’isoler pour traiter les dossiers
délicats. Autres grands voleur de temps : le téléphone. Le
téléphone portable doit être considéré comme une boite vocale
et rien de plus, estime Jean Louis Mullet. Pour filtrer les appels
du fixe, compter sur votre assistante, ou sur un collègue ou si
c’est temporaire ».

1.3.3. Bien gérer ses e-mails, son courrier

Rien de pire que la messagerie pour s’installer dans

une situation de passivité. Répondre aux E-mails au fil de leur
arrivée peut donner l’impression de travailler et d’être
disponible. Cette stratégie s’avère être perte de temps qui, en
outre, limite le recueil et la réflexion.

Jean Louis Mullet pratique une méthode bien

précise pour limiter ce phénomène : j’utilise des couleurs qui
me permettent de distinguer des messages en interne qui ne
sont adressés à moi seulement, les messages où plusieurs
personnes sont en copie et enfin des messages des clients que
je connais. Je gère en priorité ces derniers, puis les E-mails
internes qui me sont destinés. Si j’ai le temps, je consulte les
copies.

De plus, j’ouvre ma messagerie uniquement le

matin en arrivant au bureau, après le déjeuner et le soir. Le
reste du temps, elle est fermée. Enfin, je réponds toujours en
 [28]

mode déconnecté. Cela m’évite de répondre du tic au tac, ou

d’envoyer plusieurs mails au lieu d’un (18).

1.3.4. Être un stratège de temps

N’allez pas croire que le temps est uniforme. Pour

Jean Louis Mullet, le temps se décompose en « colorie » : la
charge physique, les stress, les risques rationnels, la
capitalisation des expériences, l’efficience probable et le plaisir.
« Pour bien gérer son temps, il faut chercher à réduire au
maximum les quatre premiers ingrédients et à maximiser le
dernier », explique-t-il. Ces variables dépendent des individus
et du moment.

Certaines personnes sont, par exemple, plus en

forme le soir et profite du calme pour s’avancer sur des dossiers
délicats. Être un bon stratège c’est savoir trouver des moments
opportuns, c’est-à-dire les bons moments pour soi mais aussi
pour les autres.

1.3.5. Prendre du recul

Patricia Julia compare le manager à un pompier

contraint d’éteindre le feu qui se présente. « Tout le monde a
l’impression d’être complètement aspiré par des tâches, sans
avoir le temps pour la réfléchir, « estime-t-il. Pour résister à
l’urgence, il faut donc cultiver le recul ».

« les managers doivent se mettre en situation de

lenteur interne, préconise Jean Louis Mullet en régulant
notamment leurs respiration ou encore le début de leur voix ».
Paradoxalement, il faut donc être lent pour bien gérer le temps,
mais aussi savoir prendre de la distance.

Entre deux activités à haute intensité, dix minutes

« sas » s’impose pour envisager la suite. « Lorsqu’on doit
prendre une décision importante, poursuit Jean Louis Mullet, il

18
www.journaladunet.com2011
 [29]

ne faut pas agir en chaud mais prendre connaissance de tous

les éléments avant le soir et attendre le lendemain ». (19).

1.4. CONSEILS PRATIQUES POUR GERER MIEUX SON

TEMPS

Ces quelques conseils sont si importants pour toute

personne ou entreprise qui désire réellement mieux gérer son
temps. Il s’agit de :

1. Ne pas céder à la tyrannie de l’instant (mails, téléphones

et tablettes portables) ;
2. Savoir distinguer ce qui est urgent et ce qui est important ;
3. Traiter d’abord les petites choses qui ne demandent pas
beaucoup de temps ;
4. Préparer son plan de travail du lendemain, la veille ;
5. Planifier ses gros chantiers à l’avance ;
6. Déléguer tout ce qui peut être aussi bien fait par un
subalterne après avoir choisi et préparé le délégataire ;
7. Ajuster ses horaires à la charge de travail ;
8. Apprendre à ajuster le temps passé à l’importance de la
tâche ;
9. Bannir le perfectionnement inutile ;
10. Apprendre à travailler plus vite ;
11. Ne traiter qu’une tâche à la fois, éviter de se disperser ;
12. N’assister qu’aux réunions où votre présence est
indispensable (20).

1.5. QUELQUES FACTEURS PERTURBATEURS DU TEMPS

ET ACTIONS CORRECTRICES

Le pouvoir et la domination en outrance

soutiennent quelques principes qui demandent d’être corrigés.
Malheureusement, le monde l’adopte à tort pour ne pas se voir
écarté du service.

Nous ne retenons pour vous deux avec leurs actions

correctrices :
19
www.journaladunet.com2021
20
www.wikipedia_vademecum_gestiondutemps.com, 2022
 [30]

1) Le chef n’arrive pas en retard. Il faut plutôt savoir que le

chef doit arriver le premier et quitter le dernier ; il doit être
modèle.
2) Le chef a toujours raison. Ce principe est erroné, dans ce
sens que le chef est un homme qui peut se tromper. Son
humilité et la reconnaissance de ces erreurs, sa demande
de pardon pour avoir entre autre offensé un autre
membre, subalterne soit-il, est un grand encouragement
pour ses sujets. (21)

1.6. CONSEQUENCES D’UNE MAUVAISE GESTION DU

TEMPS

Une mauvaise gestion du temps peut entrainer

plusieurs conséquences fâcheuses. C’est notamment :

- Les stress et la nervosité ;

- La non atteinte des objectifs organisationnels et
personnels ;
- Les tâtonnements de mauvais ordres ;
- Le bavardage.

1.7. LES OUTILS OU TECHNIQUES POUR AMELIORER LA

GESTION DU TEMPS

Pour mieux gérer son temps, tout manager doit

procéder par l’identification des facteurs perturbateurs du
temps. Cette identification lui permettra ainsi d’apprêter les
meilleurs techniques pour enrailler ses perturbateurs qui sont
dans la plupart des cas matérialisés par :

- L’absence de planification ;
- L’absence de priorité ;
- La désorganisation personnelle ;
- L’excès d’engagements ;
- Les réunions intempestives ;
- La routine ;
- La centralisation exagérée ;
- Les dérangements ;
21
www.leadersneanonautonome.com, 2022
 [31]

- La paresse ;
- Les changements intempestifs des objectifs ;
- Les déplacements ;
- Les visites imprévues et indésirables ;
- L’indécision et l’attitude hésitante ;
- Les appels téléphoniques etc.

Voici quelques techniques de gestion de

perturbateurs de temps :

1.7.1. La désorganisation

Le remède à la désorganisation réside dans la

planification et la priorisation de ses activités. Un bon manager
doit planifier ses journées, ses semaines, ses mois. Il doit
également hiérarchiser ses activités en :

- Activités essentielles par jour ;

- Activités à un moment précis ;
- Activités importantes et urgentes ;
- Activités importantes mais moins urgentes ;
- Activités non essentielles.

1.7.2. Les changements intempestifs des objectifs

1.7.2.1. La paperasse
Ce perturbateur peut être éliminé par la fixation
claire des buts et des objectifs ainsi que la détermination de
moyens adéquats pour y arriver.

1.7.2.2. L’excès d’engagement

Un des perturbateurs le plus courant c’est l’excès

d’engagement sans tenir compte de ses ressources
temporelles. Un bon manager doit éviter d’engagement grâce à
une bonne planification et une priorisation rigoureuse de ses
activités.

La gestion du rendez-vous peut être également

assurée par la personnalité du manager. Celui-ci devrait être
 [32]

capable de reporter certains rendez-vous ou de dire non sans

blesser son interlocuteur.

1.7.2.3. La réunionnite

Les réunions doivent être planifiées et portées à la

connaissance de tous les participants au moins un jour avant.
Un bon manager fait encore en sorte que toute personne
impliquée dans la réunion soit effectivement informée. Les
réunions doivent être courtes et portées sur l’essentiel de
l’ordre du jour.

Un bon responsable doit savoir traiter les courriers.

Avant la fin de la journée, le bureau doit être débarrassé de
tous les documents traités et classés. Le manager veillera
également à fixer les priorités de la veille.

1.7.2.4. Les visiteurs non attendus

Beaucoup de tâches importantes sont souvent

inachevées à cause des visiteurs indésirables. Le manager
pourra bien y remédier par l’usage des techniques :

 Des réceptions debout et ;

 D’accompagnement à la porte.

Un bon responsable devra également être capable

des s’excuser et de dire non de manière empathique à son
visiteur.

1.7.2.5. Les dérangements

Pour éviter la perte du temps occasionné par le

dérangement, tout responsable doit être autodiscipliné. Les
entrées doivent être filtrées. En face des visiteurs entêtés, il
faudra adopter une attitude profonde et passive.

1.7.2.6. La concentration de pouvoir

Le meilleur remède pour guérir de la maladie de

centralisation à outrance, c’est la délégation de pouvoir.
 [33]

1.7.2.7. Les appels téléphoniques

Les téléphones figurent parmi les grands

perturbateurs du temps. Le manager devra donc
s’autodiscipliner en étant bref au téléphone et en ne parlant
que de l’essentiel. Les appels devront être filtrés le cas
échéant.

1.7.2.8. Les discussions

L’objectif d’une discussion est d’arriver à un

compromis. Lorsque celle-ci devient une alternation, c’est-à-
dire un perturbateur de temps, le manager usera de la
technique administrative et non ironique de « vous avez
raison » afin d’y mettre fin.

1.7.2.9. L’indécision

Beaucoup de problèmes demeurent souvent non

résolu parce que le responsable préposé à la résolution
décisionnelle est indécis. Cette indécision est matérialisée par
le tournoiement et le retournement des dossiers sans décision.
Le remède proposé à cette pathologie managériale, c’est
l’usage de la technique « de programme pour la résolution de
problèmes (PRP). (WETSHODIMA Georges, 2015).
 [34]

1.8. LES OUTILS ET LES TECHNIQUES POUR UNE BONNE

GESTION DU TEMPS

Voici quelques outils et techniques d’anticipation

d’événements quasi certains pour une bonne gestion du temps.

a) Les outils pour une bonne gestion

1. Le Pendulage

Cette méthode fondée sur le chronométrage

permet d’évaluer la moyenne de temps nécessaire à l’exécution
de travaux administratifs répétitifs.

Le pendulage est utilisé pour fixer des normes du

travail. Il consiste à évaluer le temps moyen nécessaire pour
l’exécution d’une tâche. Un exécutant expérimenté est choisi
pour effectuer, à l’allure normale, une série de tâche de même
nature.

Le temps d’exécution moyen d’une tâche est égale

au temps global par le nombre de tâches ; le pendule permet
fixer des normes de travail et d’organiser celui-ci. ( 22).

2. L’agenda

C’est un carnet dans lequel on note chaque jour ce

qu’on doit faire jour pour jour ou en avance. Cet outil peut être
en petit ordinateur électronique de poche où l’on note aussi les
différentes adresses des siens. C’est un carnet de bord
d’importance non négligeable.

3. Le planning mural

Le planning mural d’événement a la probabilité

d’être estimée grâce entre autre aux tables de temps standard,
au diagramme de Gant, Graphes de type pert dont la
probabilité dépend du point de vue d’experts avec le temps de
mise au point d’un produit, la durée de vie d’un produit etc.

22
www.chronologiedestemps.com, 2012
 [35]

4. Les outils d’alerte

En voici quelques-uns :

Pour les dates limites : Agenda manuel ou électronique,

tableaux de bord etc. ;

Plannings pour les durées limites : diagramme de Granlt,

courbe d’expérience, fiche de processus, fiche suiveuse etc.

5. Les outils de rétro action

Ces outils agissent sur la gestion du temps touchant

une période écoulée : les documents de cumul des temps
passés sur une action, l’auto analyse des temps.

b) Les techniques pour une bonne gestion du temps

Voici quelques techniques les plus importantes :

1. Savoir décider

Décider est par excellence l’acte de celui qui dirige.

Il doit, à chaque fois se poser la question de savoir si la décision
qu’il doit prendre :

 Relève de lui seul, sans consultation préalable ;

 Doit l’être après avoir pris avis des personnes concernées ;
 Doit l’être avec l’accord implicite des personnes
concernées ;
 Doit l’être avec l’accord exprimé clairement et
favorablement des personnes concernées.
2. Être capable de décider rapidement, avec ou sans
concertation

C’est une qualité importante du Manager. Elle signe

son courage, sa prise de risque, son engagement.

La prise de décision est l’une des plus grandes

difficultés que l’on rencontre dans l’organisation du travail
quotidienne ; c’est l’affectation d’un ordre de priorité à chacune
 [36]

des tâches qui se présentent. La tendance naturelle pousse à

agir dans une vision du court terme.

La matrice de priorité (Principe d’Eisenhower) est

un outil utile pour établir des priorités claires qui tiennent
compte à la fois de l’urgence et de l’importance (tâche non
urgente et tâche urgente). Que faire en face de ces tâches ?

En face d’une tâche :

 Importante et non urgente : le manager planifie ;

 Importante et urgente : le manager exécute en priorité ;
 Peu importante et non urgente : le manager laisse de
côté ;
 Peu importante mais urgente : le manager délègue si
possible.

3. Savoir déléguer

La délégation du pouvoir est une technique qui

allège la tâche au manager. Le rôle du chef est de permettre
aux autres de faire et indirectement de progresser.

La délégation est un acte de bonne gestion : la

décision doit être prise à l’échelon le plus bas où se situent
l’information et la compétence requise. La délégation est un
acte de management : il vous oblige à travailler au niveau qui
est le vôtre.

L’amiral Robert Garney, patron des opérations de la

marine des USA, employait un officier pour empêcher d’arriver
à lui tout ce qui ne relevait pas de son niveau et le donner à la
personne compétente. De plus, si vous vous contentez de ce
que vous seul pouvez accomplir, vous manquerez toujours de
temps vis-à-vis des individus.

Le processus de délégation peut s’établir en 9

étapes dont :

1- Sélectionner les personnes compétentes ;

 [37]

2- Vérifier qu’elles comprennent ce que vous attendez

d’elles ;
3- Montrez leur que vous avez confiance ;
4- Explique leur, faites avec eux une fois, si nécessaire ;
5- Négociez un délai de retour ;
6- Assurez-les de votre disponibilité et de votre soutien ;
7- Laissez s’exprimer leur imagination et leur capacité
d’initiative ;
8- Ne faites pas le travail à leur place ;
9- Récompensez-les à la mesure des résultats obtenus ;
10- Acceptez les erreurs vis-à-vis de l’équipe : sachez déléguer
en fonction de son niveau de maturité.

4. Savoir tenir des réunions

L’objectif d’une réunion est de partager la vision,

informer l’équipe afin de la mobiliser pour une réussite des
actions communes et individuelles. Tenir une réunion est de
réaliser ce qu’il est impossible de faire seul ou de faire mieux
autrement.

Il convient donc d’éliminer ou de réduire à

l’extrême toutes les réunions systématiques ou périodiques
dont la justification n’est pas évidente.

Pour rendre les réunions conservées, efficaces, les

points suivants ont besoin de se réaliser :

1. Se préparer avant la réunion

Un ordre du jour et une organisation matérielle (lieu, siège etc.)

sont apprêtés ;

2. Se discipliner pendant la réunion

Pas de « champ de faire », chacun joue son rôle en ordre et

dans le respect mutuel de personne ;

3. Conclure en fin de la réunion

 [38]

En quittant la réunion, chacun doit savoir pourquoi

il est venu, ce qui a été décidé, ce qui lui incombe. (Badeoud,
M., 2011).
 [39]

CHAPITRE DEUXIEME : CADRE DE RECHERCHE &

MÉTHODOLOGIE
2.1. TERRAIN DE RECHERCHE

2.1.1. Historique de l’HGR/Lodja

La nouvelle Division Provinciale de la Santé qui

prend place de l’ancien District sanitaire du Sankuru compte
plusieurs structures médicales dont l’Hôpital Général de Lodja
fait partie.

Cet Hôpital Général est implanté dans la cité du

territoire de Lodja, Province du Sankuru en République
Démocratique du Congo. Il compte quatre grands bâtiments
construits en matériaux durables.

La Belgique, ancienne métropole du Congo Belge

avait pris conscience du besoin des soins sanitaires des
populations indigènes surtout après la deuxième guerre
mondiale. Le plan baptisé « PLAN VAN HOOF DUREN » est mis
en place ce compte d’appui au développement sanitaire.

Selon ce plan, un centre médico-chirurgical (CMC)

duquel devaient dépendre plusieurs dispensaires implantés
dans chaque chefferie et importantes agglomérations devait
être construit dans chaque territoire du pays. Car il fallait veiller
au bien être sanitaire des populations e luttant contre les
maladies vénériennes et la trypanosomiase.

Il a fallu attendre plusieurs années pour que ce

Centre médical, grâce aux restructurations légales au Ministère
de la Santé pour qu’il devienne un HGR de la Zone de Santé
Rurale de Lodja.

Il vaut la peine de noter qu’on raconte qu’à

l’époque coloniale, un match de football avait été organisé
entre les équipes des territoires de Kole et de Lodja pour les
départager du choix du plan de construction de leurs hôpitaux
 [40]

respectifs. Deux plans conçus étaient alors mis en compétition.

Le premier choix reviendrait à l’équipe gagnante. (Témoignage
recueilli auprès de Monsieur LONGENDE à Kole, 2020).

A cette occasion, l’équipe du territoire de Lodja a

été battue et a mérité le deuxième choix du plan élaboré par
Lavoisier et TENOW, Ingénieur Diplômé en construction leur a
été accordé. Les travaux de construction de ce CMC ont
commencé en 1950 pour s’achever en 1958 par GRAVETTI,
Médecin expatrie à l’époque (23).

2.1.2. Situation Géographique

Situé au centre du Sankuru de par la position

géographique par rapport aux autres territoires du Sankuru,
l’HGR de Lodja est située dans zone de santé rurale de Lodja,
territoire de Lodja, territoire situé au centre dans la province du
Sankuru, en République Démocratique du Congo.

Il est limité :

 A l’Est par l’HGR/KATAKO-KOMBE situé à 125 km ;

 A l’Ouest par l’HGR/KOLE situé à 215 km ;
 Au Nord par l’HGR/OMENDJADI situé à 70 km de Lodja ;
 Au Sud par l’HGR/OTOTO situé à 40 km.
 Climat : comme dans tout le territoire, l’HGR/Lodja est dans
une région tropicale l’HGR/LODJA, un milieu tropical alterné
par deux saisons : la saison sèche et la saison de pluies.
 Hydrographie : de ce point de vue, quatre cours d’eaux
serpentent autour de l’HGR/LODJA. Il s’agit des rivières
LOKENYE, LOHEYI, LUNDA et LUNYINYI.

2.1.3. Services organisés

Ces différents services sont organisés à l’HGR/LODJA :

a) Services médicaux de base :

 Pédiatrie ;
 Médecine Interne ;
 Chirurgie ;
23
Jean LOHESE, Note de cours de système sanitaire comparu, 2022.
 [41]

 Maternité ;
 Service des urgences ;
 Consultation du médecin ;
 Nutrition.
b) Services administratifs.

2.1.4. capacité d’accueil

L’HGR/LODJA a une capacité d’accueil de 150 lits

théoriques. Mais seulement 60 lits qui sont réels et repartis
dans les différents services.

2.1.5. personnel de l’HGR/LODJA

L’HGR/LODJA a comme effectif de personnel suivant :

 Médecins : 21 ; tous de généralistes

 Infirmiers : 118 ; dont :
 Infirmiers A0 : 07
 Infirmiers A1 : 55
 Infirmiers A2 : 19
 Infirmiers A3 : 18
 Techniciens A1 : 08
 Sages-femmes A1: 06
 Sages-femmes A2 : 02
 Sages-femmes A3 : 05
 D6 : 06
 Sans niveaux : 34

Matériel utilise pour la récolte des données

 Autorisation de recherche ;
 Carnet d’enregistrement des données ;
 Stylos ;
 Montre ;
 Calculatrice.

Profil de l’enquêté
 [42]

Pour faire partie de l’échantillon ciblé pour l’enquête, il

fallait remplir les conditions suivantes :

 Etre effectivement infirmier(e) de l’HGR/LODJA ;

 Accepter volontairement le questionnaire de l’enquête.

2.2. MÉTHODOLOGIE

A présent, nous parlerons des procédés techniques,

de l’échantillonnage, de la démarche suivie pour obtenir les
données nécessaires à la concrétisation de cette étude, aussi
que de l’instrument de travail.

2.2.1. Méthode

Nous tenons à signaler que dans la démarche

méthodologique de notre travail, nous avons utilisé la méthode
d’enquête prospective, qui a permis à descendre sur le terrain
d’étude.

Pour ce qui est de notre étude, nous analyserons la

gestion rationnelle du temps et son impact sur la qualité de
soins.

A partir des faits observés et analyse, nous serons à

même de donner une conclusion plausible à la fin de notre
travail.

2.2.2. Techniques

Les techniques ont été apport déterminant dans la

récolte des données sous avons utilisé :

 La lecture documentaire : elle nous a permis de consulter

et d’analyser bon nombre de documents et textes ayant
trait à une bonne gestion du temps et son influence sur la
qualité des soins ;
 L’interview structurée directe: c’est un procédé
d’investigation scientifique utilisant un processus de
 [43]

communication verbale, pour recueillir des informations en

relation avec notre but fixé (24).

Cette technique nous a permis de récolter des

informations auprès des décideurs des unités par les
documents que nous avons consultés.

 La technique d’observation participante : cette technique

nous a permis d’observer les faits et de dissocier les réels
des irréels.
 Questionnaire : nous avons élaboré un questionnaire que
nous avons adressé aux responsables des quatre
principales coordinations, des unités des soins et aux
infirmiers exécutants des mêmes unités de soins.

Cette technique nous a permis de puiser les

informations sur la politique de gestion du temps instaurée par
les décideurs et évaluer le degré d’exécutions de cette dernière
par les infirmiers exécutants.

2.3. Echantillonnage
a) Population d’étude

Pour chaque recherche, il est recommandé de

déterminer la population à laquelle elle est destinée. La
population d’étude est donc « l’ensemble d’individus, d’objets,
d’institution, d’éléments… auxquels s’adresse une recherche ».
(LUBAMBA, 2019).

En fonction de la problématique de la recherche et

des hypothèses posées, nous nous décidons de déterminer les
caractéristiques de notre population parente.

- Elle est composée des décideurs, et des prestataires de

l’hôpital Général de Lodja.

b) Echantillon
24
OMANYONDO, Mémoire de fin d’étude, 2001
 [44]

Selon DELDIMO et DEMOULIN cités par le Professeur

LUBAMBA, échantillonner, c’est choisir un nombre limité
d’individus dont l’étude a besoin et qui lui permettre de tirer
des conclusions (extrapolation, inférences) applicable à la
population entière d’où l’échantillon est prélevé (LUBAMBA,
2020).

Dans l’idéal, toutes les personnes d’une population

parente devraient être étudiées, malheureusement, cela n’est
pas matériellement possible compte tenu du temps et des
moyens dont nous disposons.

Pour que la conclusion que nous allons tirer soit

ainsi généralisable à notre population parente, il faut que
l’échantillon soit représentatif.

Dans le cadre de cette étude, nous avons recouru à

la technique de l’échantillonnage aléatoire simple. Ainsi, notre
échantillon est composé de deux catégories des sujets répartis
dans les principaux services de L’HGR/Lodja, à savoir : le
service de la Pédiatrie, de la Médecine Interne (M.I.), de la
Gynéco Obstétrique (G.O.), des urgences de la Direction de
Nursing (DN).

La première catégorie de nos enquêtes est

composée des responsables de ces différents services précités
que nous avons appelé « Décideur » au nombre de douze.

La deuxième catégorie de nos enquêtes est

composée des infirmiers qui prestent dans les mêmes services
que nous avons appelé « les Exécutant » : 9 en Pédiatrie, 9 en
M.I., 5 en Chirurgie, 4 aux services des urgences, 11 en G.O.

Ainsi pour de raison de représentativité, nous avons

jugé bon de travailler avec un échantillon de 50 sujets selon la
correction de ficher, dont 12 Décideurs et 38 exécutants.

2.3.3. Critères de selection

2.3.3.1. Critères d’inclusion

 [45]

2.3.3.2. Critère de non inclusion

2.4. Plan d’analyse des données

2.5. DIFFICULTES RENCONTREES ET SOLUTIONS

ENVISAGEES

 Pour la réalisation de ce travail nous avons rencontré

plusieurs difficultés : parmi lesquelles nous citons :
- Insuffisance des documents récents relatifs à notre
sujet dans la plupart ;
- Des nombreuses bibliothèques de la place dont l’accès
était conditionnés par l’abonnement ; nous avons
recouru à nos moyens limités pour y accéder, sans
oublier l’Internet ;
- La difficulté communicationnelle, certains de nos
enquetés n’étaient pas disposés à nous recevoir ou à
répondre à nos préoccupations au moment opportun ;
cela a nécessité de notre part une persévérance pour
aboutir à ce nous cherchions ;
- Arrivée tardive et départ précoce quelques fois
observés des prestataires traduisant une certaine
démotivation; à cette question, la patience et la
tolérance étaient notre arme pour la réussite ;
- Le temps imparti entre d’une part, les cours et les
évaluations organisées par l’institution et d’autre part le
stage ; il nous a fallu une haute planification pour que
ces différentes composantes aussi importantes puissent
réussir.
 [46]

CHAPITRE TROISIEME : PRESENTATION DES DONNEES,

INTERPRETATION ET DISCUSSIONS DES RESULTATS

3.1. PRESENTATION DES DONNEES

Pour traiter les données, nous utilisé la formule suivante :

%= F X100 /N
V.1.2. PRESENTATION ET INTERPRETANTION DES
RESULTATS

A. Données recueillis auprès des décideurs :

1. Postes organisés

Tableau n°01 : Répartition des enquêtés selon les postes

organisés.

Postes Résultats Résultats %

organisé attendus obtenus
s
1 Poste 12 0 0
2 postes 12 0 0
3 Postes 12 12 100
Total 12 100%
Commentaire : Concernant les postes organisés dans les
unités des soins, ce tableau montre que :

- 12 enquêtés sur 12, soit 100% affirment que 3 postes sont

organisés.

2. Nombres d’infirmiers dans les services

Tableau n°02 : la répartition des infirmiers dans les services

selon leur nombre.

Nombre Résultats Résultats %

d’infirmiers dans attendus obtenus
les services
1-4 infirmiers 50 0 0
 [47]

5-9 infirmiers 50 12 24
10-15 infirmiers 50 18 36
16-20 infirmiers 50 14 28
21 infirmiers et 50 6 12
plus
Total 50 100
Commentaire : sur ce tableau, par rapport au nombre
d’infirmiers par service, nous constatons que :

- 12 enquêtés sur 50, soit 24% déclarent 5-9 infirmiers ;

- 18 enquêtés sur 50, soit 36% évoquent 10-15 infirmiers ;
- 14 enquêtés sur 50, soit 28% parlent de 16 à 20
infirmiers ;
- 6 enquêtés sur 50, soit 12% attestent qu’il y a plus de 20
infirmiers.

3. Planification de service

Tableau n°03 : la répartition des enquêtés selon la planification

des activités infirmiers.

Planificatio Réponses Réponses %

n des attendue obtenues
activités s
Oui 12 10 83,3%
Parfois 12 2 16,7%
Non 12 0 0%
Total 12 100%
Commentaire : en rapport avec la planification des activités
par les chefs de services, nous constatons que :

- 10 enquêtés sur 12, soit 83,3% planifient régulièrement

les activités ;
- 02 enquêtés sur 12, soit 16,7% planifient parfois les
activités.

4. Activités planifiées

Tableau n°04 : la répartition des enquêtés selon les

activités planifiées.

Activités planifiées Résultat Résultat %

 [48]

s s
attendus obtenus
Faire le suivi et contrôle des soins 50 25 50%
administrés
Planifier les activités 50 01 2%
Organiser le temps 50 07 14%
Déterminer les objectifs à 50 16 32%
atteindre
Autres 50 01 2%
Total 50 100%
Commentaire : se basant aux activités planifiées, ce tableau
montre que :

- 25 enquêtés sur 50, soit 50% font le suivi et contrôle des

soins administrés ;
- 01 enquêté sur 50, soit 2% planifient les activités ;
- 07 enquêtés sur 50, soit 14% organisent le temps ;
- 16 enquêtés sur 50, soit 32% déterminent les objectifs ;
- 01 enquêté sur 50, soit 2% remplissent les canevas de
rapports hebdomadaires.

5. existence de l’impact de la gestion du temps

Tableau n°05 : la répartition des enquêtés selon

l’existence de l’impact de la gestion du temps.

Existence de l’impact de la Résultats Résultats %

gestion du temps attendus obtenus
Oui 50 47 94%
Parfois 50 03 6%
Non 50 0 0%
Total 50 100
%
Commentaire : en ce qui concerne l’existence de l’impact de
la gestion du temps, nous remarquons ce qui suit :

- 47 enquêtés sur 50, soit 94% confirment que la gestion du

temps a de l’impact sur la qualité des soins ;
- 03 enquêtés sur 50, soit 6% trouvent parfois qu’il y a de
l’impact sur la gestion du temps dans l’organisation de
service.
 [49]

6. Impact de la gestion du temps

Tableau n°06 : la répartition des infirmiers chefs selon

l’impact de la gestion du temps.

Impact de la gestion du temps Réponses Réponses %

attendue obtenues
s
Meilleures qualités des soins 12 06 50%
Gain du temps dans 12 01 8,3%
l’administration des soins
Organisation des services 12 0 0%
Atteintes des objectifs 12 05 41,7
%
Autres - 12 100%
Commentaire : au vu du présent tableau, les résultats nous
montrent que :

- 06 infirmiers chefs sur 12, soit 50% pointent du doigt la

meilleure qualité des soins ;
- 01 infirmier chef sur 12, soit 8,3% trouve qu’il y a du gain
du temps dans l’administration des soins ;
- 05 infirmiers chefs sur 12, soit 41,7 déclenchent que la
gestion du temps permet l’atteinte des objectifs assignés.

7. Planification du temps

Tableau n°07 : la répartition des infirmiers chefs selon la

planification du temps.

Planification du temps Réponses Réponse %

attendue s
s obtenue
s
Oui 12 05 46,7
Parfois 12 07 58,3
Non 12 0 0%
Total 12 100
%
Commentaire : au regard de ce tableau qui traite de la
planification du temps, les résultats attestent que:
 [50]

- 05 infirmiers chefs sur 12, soit 46,7% planifient le temps ;

- 07 infirmiers chefs sur 12 soit 58,3% planifient parfois le
temps.

8. Importance de la gestion du temps

Tableau n°08 : la répartition des infirmiers chefs selon

qu’il faut pour une bonne planification du temps.

Ce qu’il faut pour une bonne Réponses Réponse %

planification d’exécution attendue s
s obtenue
s
Définir les tâches et préciser le 12 08 66,6
délai d’exécution %
Ordonner les tâches 12 02 16,7
%
Suivre les réalisations et faire face 12 02 16,7
à l’imprévu %
Autres 12 0 0%
Total 12 100%
Commentaire : sur l’importance que revêt une planification
du temps, ce tableau nous montre que :

- 08 infirmiers chefs sur 12, soit 66,6% définissent les

tâches et précisent les délais d’exécution ;
- 02 infirmiers chefs sur 12, soit 16,7% ordonnent les
tâches ;
- 02 infirmiers chefs sur 12, soit 16,7% suivent les
réalisations et font face à l’imprévu.

9. Facteurs à considérer dans la désignation de la

méthode d’affectation des infirmiers adoptés.

Tableau n°09 : la répartition des infirmiers chefs selon

les facteurs à considérer :

Facteurs à considérer dans la Réponses Réponse %

désignation de la méthode attendue s
d’affectation s obtenue
s
Degré de gravité 12 04 33,3
 [51]

%
Nombre de malades à soigner 12 06 50%
Nombre d’infirmiers 12 01 8,3%
Autres 12 01 8,3%
Total 12 100%
Commentaire : par rapport aux facteurs à considérer dans la
désignation de la méthode d’affectation à adopter, il revient de
ce tableau que :
- 04 infirmiers chefs sur 12, soit 33,3% prennent en compte
le degré de gravité;
- 06 infirmiers chefs sur 12, soit 50% considèrent le nombre
des malades à soigner ;
- 01 infirmier chef sur 12, soit 8,3% parle de la filiaire
d’étude.

10. Base de détermination du personnel dans une unité

de soins.
Tableau n°10 : la répartition des infirmiers chefs selon les bases

Bases de détermination Réponses Réponse %

attendue s
s obtenue
s
Spécificité à administrer 12 02 16,6%
Tenir compte du nombre des 12 03 25%
malades
Tenir contre du volume du travail 12 04 33,3%
Disponibilité des infirmiers 12 03 25%
Tenir compte des normes 12 0 0%
Autres 12 0 0%
Total 12 100%
Commentaire : les résultats de ce tableau attestent ce qui
suit :

- 02 infirmiers chefs sur 12, soit 16,6% évoquent la

spécificité à administrer ;
 [52]

- 03 infirmiers chefs sur 12, soit 25% tiennent compte du

nombre des malades ;
- 04 infirmiers chefs sur 12, soit 33,3% considèrent le
volume du travail ;
- 03 infirmiers chefs sur 12, soit 25% parlent de la
disponibilité des infirmiers.

11. La gestion correcte du temps

Tableau n°11 : la répartition des agents selon la gestion

correcte du temps.

Gestion correcte du temps Réponses Réponses %

attendue obtenues
s
Palifier 50 30 60%
Prévoir 50 16 32%
Hiérarchiser 50 01 2%
Chasser les voleurs du 50 0 0%
temps
Etre stratège 50 03 6%
Autres 50 0 0%
Total 50 100%
Commentaire : concernant la gestion correcte du temps, le
tableau démontre que :

- 30 enquêtés sur 50, soit 60% précisent la planification

pour gérer correctement le temps ;
- 16 enquêtés sur 50, soit 32% choisissent de prévoir
toujours pour la gestion correcte du temps ;
- 01 enquêté sur 50, soit 2% préfère hiérarchiser ;
- 03 enquêtés sur 50, soit 6% trouvent qu’il faut être
stratège.

12. L’existence des facteurs perturbateurs du temps

Tableau n°12 : la répartition des enquêtés selon

l’existence des facteurs perturbateurs du temps.

L’existence des facteurs Réponses Réponse %

perturbateurs du temps attendue s
s obtenue
 [53]

s
Oui 50 39 78%
Parfois 50 08 16%
Non 50 03 6%
Total 50 100%
Commentaire : quant à l’existence des facteurs perturbateurs
du temps, ce tableau nous montre que :

- 39 enquêtés sur 50, soit 78% affirment que ces facteurs

existent ;
- 08 enquêtés sur 50, soit 16% voient que ces facteurs
existent parfois ;
- 03 enquêtés sur 50, soit 6% ne reconnaissent pas des
facteurs perturbateurs du temps.

13. Les facteurs perturbateurs du temps

Tableau n°13 : la répartition des agents selon les

facteurs perturbateurs du temps

Facteurs perturbateurs du temps Résultats Résultat %

attendue s
s obtenus
Changement intempestif des 50 13 26%
objectifs
Excès d’engagements 50 12 24%
Paperasse 50 00 00%
Visite intempestives 50 06 12%
Appels téléphoniques 50 04 8%
Causeries et discussions pendant les 50 15 30%
heures de service
Total 50 100
%
Commentaire : En ce qui concerne les facteurs perturbateurs
du temps, ce tableau nous montre que :

- 15 enquêtés sur 50, soit 30% accusent les causeries et

discussions pendant les heures de service ;
- 13 enquêtés sur 50, soit 26% pointent du doigt les
changements intempestifs des objectifs ;
 [54]

- 12 enquêtés sur 50, soit 24% voient l’excès

d’engagement ;
- 06 enquêtés sur 50, soit 12% accusent les visites
intempestives ;
- 04 enquêtés sur 50, soit 8% incombent les appels
téléphoniques.

B. Données recueillies auprès des infirmiers de service

(exécutant).

1. Sexe

Tableau n°14 : La répartition des agents selon le sexe.

Sexe Résultats
Résultats %
attendusobtenus
Masculin 50 18 36%
Féminin 50 32 64%
Total 50 100%
Commentaire : Pour ce qui est de sexe, le tableau montre
que :

- 18 enquêtés sur 50, soit 36% étaient des hommes ;

- 32 enquêtés sur 50, soit 64% étaient des femmes.
1. Age
Tableau n°15 : la répartition des agents selon l’âge

Age Réponses attendues Réponses obtenues %

20 à 29 ans 50 11 22
30 à 39 ans 50 19 38
40 à 49 ans 50 13 26
50 à 59 ans 50 05 10
60 à 65 ans 50 02 04
65 ans et plus 50 00 00
TOTAL 50 100
Commentaire : en ce qui concerne l’âge des agents de
l’HGR/Lodja ce tableau nous montre que :

- 11 enquêtés sur 50 avaient l’âge de 20 à 29 ans ;

- 19 enquêtés sur 50 soit 38 ans avaient l’âge de 30 à 39
ans ;
 [55]

- 13 enquêtés sur 50, soit 26% nageaient entre 40 à 49

ans ;
- 02 seulement sur 50, soit 4% avaient l’âge variant de 60 à
65ans
2. Expérience professionnelle

Tableau n°16 : la répartition des infirmiers selon

l’expérience professionnelle.

Expérience professionnelle Résultats Résultats %

attendus obtenus
De 0-9 ans 50 25 50%
De 10-19 ans 50 12 24%
De 20-29 ans 50 09 18%
De 30-39 ans 50 04 8%
De 40 ans et plus 50 0 0%
Total
Commentaire : en rapport avec l’expérience professionnelle,
ce tableau nous montre que :

- 25 enquêtés sur 50, soit 50% ont mis le temps entre 0 à 9

ans de services rendus ;
- 12 enquêtés sur 50, soit 24% ont travaillés entre 10 à 19
ans de services rendus ;
- 09 enquêtés sur 50, soit 18% ont mis entre 20 et 29 ans
de services rendus ;
- 04 enquêtes sur 50, soit 8% ont mis entre 30 à 39 ans de
prestation ;
- Aucun enquêté n’a presté plus de 40 ans.

3. Planification des activités dans le service

Tableau n°17 : la répartition des infirmiers selon la

planification des activités.

Planification des activités Réponses Réponses %

attendues obtenues
Oui 38 26 68,4%
Parfois 38 09 23,7%
Non 38 03 7,9%
 [56]

Total 38 100%
Commentaire : En ce qui concerne la planification des activités
dans le service, ce tableau nous montre que :
- 26 enquêtés sur 38, soit 68,4% affirment que les infirmiers
chefs de services planifient les activités ;
- 09 enquêtés sur 38, soit 23,9% ne nuancent que les
infirmiers chefs planifient parfois les activités ;
- 03 enquêtés sur 38, soit 7,9% ont avoués que les
infirmiers chefs responsables ne planifient pas les
activités.

4. Activités planifiées par les responsables des services

Tableau n°18 : Quelles sont les activités planifiées par

les responsables de services ?

Activités planifiées Réponses Réponses %

attendue obtenues
s
Activités des soins 38 14 36,8
%
Défection et réflexion des lits 38 02 5,2%
Prise des signes vitaux 38 08 21%
Médication 38 09 23,6
%
Réquisition 38 0 0
Enregistrement des entrées et 38 05 13,1
sorties élaborer les rapports %
journaliers
Autres 38 0 0%
Pas d’activités 38 0 0%
Total 38 100%
Commentaire: En perspective des activités planifiées par les
infirmiers responsables, ce tableau nous montre que :

- 14 enquêtés sur 38, soit 36,8% parlent des activités des

soins ;
- 09 enquêtés sur 38, soit 23,6% évoquent la médication ;
 [57]

- 08 enquêtés sur 38, soit 21% soutiennent la prise des

signes vitaux ;
- 05 enquêtés sur 38, soit 13,1% évoquent l’enregistrement
des entrées et sorties et l’élaboration des rapports
journaliers ;
- 02 enquêtés sur 38, soit 5,2% parlent de la défection et
réfection des lits.

5. Importance de la gestion rationnelle du temps

Tableau n°19 : La gestion rationnelle du temps est-elle

importante dans l’administration des soins aux
malades ?

Importance de la gestion rationnelle du Réponses Réponse %

temps dans l’administration des soins aux attendue s
malades s obtenue
s
Oui 50 50 100%
Parfois 50 00 0%
Non 50 00 0%
Total 50 100%
Commentaire : Au vu de ce tableau, nous découvrons à l’œil
ne que 50 enquêtés sur 50, soit 100% trouvent l’administration
des soins aux malades.

6. Importance de la gestion du temps

Tableau n°20 : la répartition des infirmiers selon la
gestion rationnelle du temps.
Importance de la gestion rationnelle du temps Résultats Résultat %
attendus s
obtenus
Atteinte des objectifs 50 33 66%
Evite les stress 50 05 10%
Savoir ce que l’on fait, ce que l’on à faire et 50 12 24%
quand le faire
Total 50 100
%
Commentaire : les résultats de ce tableau nous montrent
que :
 [58]

- 33 enquêtés sur 50, soit 66% trouvent que la gestion

rationnelle du temps est importante parce qu’elle permet
d’atteindre les objectifs fixés ;
- 12 enquêtés sur 50, soit 24% attestent l’importance de la
gestion rationnelle du temps pour savoir ce que l’on fait,
ce que l’on a à faire, et quand le faire ;
- 05 enquêtés sur 50, soit 10% évoquent que pour éviter les
stress.

V.2. DISCUSSION DES RESULTATS

1. Postes organisés dans les services

La qualité des soins est le maître de mot de la profession

de santé médicale et non médicale, qui devait présider en
toutes les actions réalisés au profit des malades et d’inscription
dans une démarche continue d’améliorer la qualité.

Pour arriver à cela, l’affectation du personnel infirmier aux

soins des malades est une des prérogatives de l’infirmier chef.
De nos résultats, il ressort que l’Hôpital Général de Référence
de Lodja organise trois (3) postes pour la prise en charge des
malades.

Cela est appréciable car il permet une prise en charge

globale et continue des malades.

2. Nombre d’infirmiers dans les services

Le nombre du personnel à affecter dans une unité des

soins dépend du nombre des lits de l’unité des soins et la
spécificité des soins donnés dans cette unité hospitalière.

Les normes préconisent généralement une infirmière pour

cinq (5) à Sept (7) lits ; deux (2) à trois (3) infirmières pour un
lit dans un service des soins intensifs (réanimation, le service
des brûlés, les urgences).

Le tableau montre que le nombre le plus élevés

d’infirmiers dans les services est entre 10 à 15. Le résultat
atteste que le nombre d’infirmiers dans certains services est
 [59]

vraiment inférieur et cette répartition, pensons-nous, ne tient

compte d’aucune norme internationale.

Sur ce point, nous rejoignons KALUME, cité par NDALA qui

déclare que les effectifs du personnel soignants doivent être
élevé en fonction de besoin des malades et surtout de la
catégorie de dépendance en tenant compte des normes de
l’organisation mondiale de la santé (OMS).

3. Planification des activités dans le service

La planification est l’organisation du déroulement pour des

périodes définies à venir. Celle-ci vise à assurer la meilleure
utilisation du temps pour les activités les plus rentables et les
plus performantes, mais aussi pour atteindre dans le minimum
de temps les objectifs recherchés.

Le résultat du tableau n°3 montre que la planification des

activités dans les services est réalisée par tous les infirmiers
chefs de l’HGR/Lodja, ce qui est encourageant.

1. Expérience professionnelle

L’hôpital Général de Référence de Lodja est une structure de

santé qui regorge un grand nombre d’infirmiers comme c’est le
cas de toutes les institutions, tout le monde n’a pas été engagé
au même moment.

Nous sommes arrivés au résultat que 8% du personnel

infirmier de l’HGR/Lodja est constitué dont l’expérience
professionnelle varie entre 30 à 39 ans.

Sur ce point, notre résultat s’écarte de celui d’AKATSHI, I.,

qui a trouvé que l’expérience professionnelle la plus élevée du
personnel de SNCC de Lubumbashi varie entre 15 à 20 ans, soit
51%.

Cet écart s’expliquerait par le fait que cette structure

sanitaire (HGR/LODJA) a procédé au recrutement de personnel
infirmier dans le souci de rajeunir son personnel soignant.

2. Age
 [60]

L’Hôpital Général de Référence de Lodja est une structure de

santé qui regorge un effectif élevé en personnel. A l’instar de
plusieurs institutions du monde, tous ces agents n’ont pas
forcément le même âge.

Comme l’atteste le tableau n°15,38% d’enquêtés avaient

l’âge variant entre 30 à 39 ans. Sur ce point, nos résultats
s’écartent de Monsieur LONGE NKOYI qui a trouvé que la
moyenne d’âge du personnel de l’HGR/Lodja variait de 30 à 49
ans, soit 80,5% en 2014. Cet écart se justifie par le fait que
depuis quelques années, cette institution sanitaire a commencé
à rajeunir son équipe.

3. Sexe

Les agents de l’Hôpital Général de Référence de Lodja sont

majoritairement composés de sexe féminin comme le montre le
tableau n°14.

A ce sujet, nous rejoignons LONGE NKOYI qui a affirmé ainsi

qu’à l’Hôpital Général de Référence de Lodja, on trouve plus
d’infirmières que d’infirmiers.

Sur terrain, nous avons trouvé que cette prédominance

compromettrait même l’applicabilité d’activités planifiées par le
responsable des unités et des services, suite aux causeries
incessantes et cela occasionne des moments improductifs.

4. La gestion correcte du temps

La gestion correcte du temps passe par la planification du

temps. La planification définie la situation future d’après les
résultats à obtenir en tenant compte des ressources humaines
et matérielles disponibles.

La planification du temps reste l’une des tâches prioritaires

de tout responsable, et comme le prouve les résultats observés
sur terrain, après notre observation, n’épanouissent pas, c’est-
à-dire que la planification du temps par les responsables de cet
Hôpital est imprégnée d’irrationalité et sans sources
scientifique fiable.
 [61]

Comme l’explique KATSHING-A-KABWIK, les infirmiers

éprouvent des difficultés dans l’organisation du travail suite au
manque des techniques de la gestion du temps.

Tout responsable qui se veut rassurant doit toujours planifier

son temps et celui de ses dirigés. Sur ce point nous rejoignons
LONGE NKOYI, qui a trouvé que le personnel de l’HGR/Lodja ne
planifie pas effectivement le temps, comme le montre le
tableau n°11, 60% d’enquêtés planifient le temps, ce qui
compromettrait la qualité des soins infirmiers. Donc la
planification et la gestion correcte du temps reste un facteur
très important et non négligeable dans l’administration des
soins aux malades.

5. Existence de l’impact de la gestion du temps

La gestion du temps reste un facteur indispensable de

l’administration des soins aux malades.

Le tableau n°6 nous montre que 94% des infirmiers chefs de

services confirment que la bonne gestion du temps abouti à une
meilleure qualité de soins comme l’affirme MUJINGA WALITA,
2010.

6. Existence des facteurs perturbateurs du temps

Que l’on soit responsable ou prestataire, chacun essaie

quand même d’organiser son temps. En dépit de cette
planification, il y a toujours des facteurs qui peuvent perturber
le temps ; comme le montre le tableau n°12, 78% d’enquêtés
affirment bel et bien l’existence des facteurs perturbateurs du
temps.

Toutefois, il est à noter que quoiqu’existant, ces facteurs

peuvent être contournable pour l’application des actions
correctrises relatives à chacun d’eux.

En outre, les résultats obtenus attestent que tous les facteurs

n’ont pas un même degré de perturbation, et comme il est
 [62]

écrit : « l’idéal c’est la mise en application des actions

correctrices appropriées pour chaque facteur perturbateur du
temps.

10. importance de la gestion rationnelle du temps dans

le rendement en service de santé

Un responsable qui ne sait pas gérer son temps se

trouvera toujours dépassé et même les objectifs les plus
prioritaires seront oubliés.

Un manager efficient doit être capable d’identifier les

facteurs perturbateurs du temps ainsi que des moyens capables
de minimiser ces facteurs pour la bonne gestion de son temps 25.

Comme l’indique le tableau n°20, tous les enquêtés

affirment que la gestion du temps est importante dans le
rendement en service de santé.

La gestion optimale du temps est la clé de la réussite dans

toutes les institutions. Nombreux sont des dirigeants et autres
managers qui se demandent pourquoi le temps doit faire l’objet
d’une gestion particulière.

Comme l’affirme G. WETSHODIMA « le management en

tant que science et art par excellence dans la gestion des
organisations, recommande que le temps qui est une source
précieuse soit utilisée de manière optimale afin d’éviter des
situations de crise, de nervosité, de surmenage, de conflit,
etc. ».

Le tableau n°20 atteste que 66% d’enquêtés partagent le

point de vue selon lequel, la gestion rationnelle du temps
permet à l’institution hospitalière d’atteindre ses objectifs ; 30%
des enquêtés confirment que la gestion rationnelle du temps
permet à chaque agent de savoir ce qu’il fait, ce qu’il a à faire
et quand le faire.

La ressource temporelle est donc quelque chose de

fondamental dans la mesure où elle s’implique dans toutes les
25
G. WETSHODIMA : Notes de cours d’administration, gestion et management des services de santé. 2021-2022
 [63]

étapes managériales et surtout dans l’administration des soins

aux malades.

CONCLUSION

Nous voici à la fin de nos investigations portant sur « la

gestion rationnelle du temps et son impact sur la qualité des
 [64]

soins infirmiers ; cas de l’HGR/Lodja du 1 er Février 2023 au 1er

Février 2024 ».

En abordant ce sujet, nous nous sommes fixés comme

objectifs spécifiques de :

 Etudier comment le personnel de cet Hôpital utilise son

temps lors de leur prestation ;
 Planifier l’emploi du temps selon le travail à effectuer,
c’est-à-dire un emploi du temps ou un programme ;
 Déterminer comment le personnel devrait passer son
tempss dans service de santé.

Pour atteindre les objectifs fixés, nous avons fait recours à

la méthode prospective appuyées par des techniques ci-après :

 Observation participante ;
 Interview structurée directe ;
 Questionnaire ;
 Revue documentaire.

Après analyse des données et interprétation des résultats,

nous sommes arrivés aux observations suivantes :

 L’Hôpital Général de Référence de Lodja organise

généralement 3 postes, soit 100%.
 Le nombre d’infirmiers dans le service varie entre 10-15
soit 36% ;
 Les infirmiers responsables des différents services
planifient les activités, soit 83,3% mais malheureusement
n’organisent pas constamment le temps, 46,7%.
 Tous les enquêtés soit 100%, pensent que la gestion du
temps a de l’impact sur les soins administrés aux patients,
avec comme retombée positive principale : meilleure
qualité des soins ;
 Huit infirmiers chef de services sur douze, soit 66,6% ont
trouvé que la gestion du temps permet de définir les
tâches et préciser le délai d’exécution ;
 Tous les enquêtés, soit 100%, ont trouvé qu’il existe des
facteurs perturbateurs du temps, et 30% pointent du doigt
 [65]

les causeries et discussions pendant les heures de

service ; 26% les changements intempestifs des objectifs,
25% excès d’engagements, et 12% visites intempestives.

Ainsi, partant des résultats de notre recherche, nous osons

croire que la gestion du temps est en souffrance à l’HGR/Lodja
et cela peut bien remettre à cause la bonne qualité de soins
administrés aux malades qui y fréquentent.

Loin de nous l’idée d’avoir clos ce sujet très sensible et de

haute portée scientifique, nous laissons la porte ouverte pour
d’autres chercheurs qui, à leur tour, pourront y ajouter d’autres
idées nouvelles.