1

0. INTRODUCTION
01. PROBLEMATIQUE

L'objectif primordial des institutions publiques étant

la recherche du profit, il en va de soi pour l'entreprise de bien
gérer toutes les ressources mises à sa disposition entre autres
le capital humain ; car un courant fort moderne tend à placer
l'homme au centre du débat sur le succès économique. Il est
vrai que loin d'être un facteur accidentel, l'homme s'affirme
être le pilier de la productivité et du progrès.

0.1.1. Enoncé du problème

Actuellement le marché du travail traverse, tant dans
les pays industrialisés que dans les pays en développement,
une période de mutations profondes. Or, les activités liées aux
recrutements sont étroitement liées aux caractéristiques du
marché du travail. Car une pénurie de main-œuvre oblige les
recruteurs à user des stratégies innovatrices pour dénicher et
attirer les talents.
SEKIOU (2021) soutient que les dirigeants
d'entreprises, qui se veulent plus performants, ont intégré la
dimension « ressources humaines » dans leurs stratégies et
leurs prévisions de croissance. Ainsi, le recrutement du
personnel dans une entreprise mérite donc une attention toute
particulière, parce qu'il en constitue le début même d’atteinte
de résultats (1).

Pour sa part, PAQUET (2023) soutient cette même

idée en soulignant que les ressources humaines, en tant que
capital immatériel valorisable, sont la première richesse de
l'entreprise. Elles contribuent à augmenter la compétitivité de
l'entreprise, garantie de sa pérennité et de sa croissance et elle
peut y arriver si son choix a été judicieux. Il affirme également
que sans un bon recrutement du personnel, il est impossible de

1
SEKIOU et al. Gestion des Ressources Humaines, Ed. 4 L Inc., Montréal, 2è éd., 2001. P.76
 2

créer une ambiance du travail et de transformer les

réalisations utiles et efficaces (2).

En République Démocratique du Congo (R.D.C), nous

sommes à une période où la pénurie de talents est devenue une
des principales préoccupations des gestionnaires. La réussite
d’une organisation dépend de plus en plus de sa capacité à
attirer et à choisir une main d’œuvre compétente. Pourtant, les
gestionnaires se sentent souvent démunis lorsque vient le
temps de se doter de nouveaux employés. D’abord, le marché
du travail en RDC est de moins en moins concurrentiel, de
sorte que les organisations doivent déployer beaucoup
d’imagination pour attirer les meilleurs candidats.
Ensuite, l’encadrement légal des activités de
recrutement et de sélection s’est complexifié et exige
beaucoup plus de rigueur de la part des entreprises.
Finalement, en raison à la fois de la mondialisation du marché
de l’emploi et de la création de nouveaux outils de recrutement
et de sélection, notamment grâce à l’Internet, les recruteurs
sont confrontés à de nouvelles façons de faire et à de nouveaux
profils de candidats. Devant ces défis de taille, faire reposer le
recrutement et la sélection du personnel sur la seule intuition,
conduit à des erreurs souvent fort coûteuses.

En nous intéressant aux institutions sanitaires

publiques, nous constatons qu'elles constituent, en effet, l'un
des secteurs vitaux pour l'économie nationale. Elles détiennent
l'infrastructure de base pour le développement économique et
social du pays.(3)

L’enjeu de la capacité à attirer des personnes

qualifiées et à prendre les bonnes décisions en matière de
recrutement ou de sélection est un facteur de réussite dans
l’environnement compétitif.

2
PAQUET, « La politique de formation en entreprise au Québec », in revue Interaction
communautaire, n°19, 1993, p.52
3
KABASUBABDO, P., Au commencement et maintenant : réflexion sur la destinée de
l'ONATRA, Kinshasa, 1969, pp.7-9
 3

Les résultats des études des experts en économie et

finances publiques sur le fonctionnement des services publics
de l’Etat révèlent que les gestionnaires de ces services publics
de l’Etat en République Démocratique du Congo éprouvent des
difficultés dans l‘affectation de nouveaux recrus à leur sein par
le simple fait que le recrutement n’est pas précédé par des
études objectives des candidatures (4).
Actuellement le secteur de santé en République
Démocratique du Congo est émaillé de beaucoup de difficultés
dans la gestion des ressources humaines. La situation d’effectif
pléthorique résultant de manque de planification de
recrutement constitue l’une des conséquences qui perturbe le
fonctionnement normal des hôpitaux. Cette situation ne laisse
pas indifférent les hôpitaux tant publics que privés
0.2. QUESTIONS DE RECHERCHE

Au regard du problème énoncé ci-haut la

préoccupation fondamentale de cette étude se résume à un
double questionnement suivant :

1. Comment la DPS/Sankuru recrutent-ils leur personnel ?

2. Cette institution respecte-t-elle la procédure légale de
recrutement du personnel ? si non, quels sont les
problèmes qui entrainent ce non-respect de la
procédure ?

0.3. HYPOTHÈSES

L’hypothèse est une proposition des réponses aux

questions que l’on se pose à propos de l’objet de la recherche
formulée en termes tels que l’observation ou l’analyse puisse
infirmer ou confirmer cette réponse.
Et, pour M. BINDUNGWA IBANDA, l’hypothèse est
une série de réponses qui permettent de prédire la vérité
scientifique, vraisemblable au regard des questions soulevées

4
www.économie/finances/rdc. Consultée 15 juin 2017.
 4

par la problématique et dont la recherche vérifie le bien fonder

ou le mal fonder(5).
Il ne suffit pas, pour un service, d'établir de bonnes
structures en son sein et d'avoir des gros moyens matériels et
financiers pour atteindre ses objectifs. Il faudrait aussi que la
gestion des ressources humaines soit planifiée. Cette
planification concerne d’abord le recrutement.
Partant de nos questions posées dans la
problématique, nous présumons que :
La DPS, étant une institution publique le recrutement du
personnel s’effectuerait au niveau du secrétariat général de la
santé publique ceci s’effectuerait dans le non-respect des
normes à la matière et les conditions sociopolitiques seraient à
la base de cette entorse.
0.4. OBJECTIFS ET INTÉRÊT DU SUJET

0.4.1. Objectif Général

En abordant le sujet ayant trait au recrutement du

personnel de santé, la finalité reste de savoir si le recrutement
à la DPS s’effectue conformément aux dispositions
réglementaires en vigueur.

0.4.2. Objectifs Spécifiques

Pour atteindre cet objectif général nous fixons les

objectifs spécifiques suivants :

- Expliciter les concepts clés constituant le sujet,

- Faire une recension des écrits sur le recrutement
- Effectuer une enquête de proximité à la DPS,
- Collecter les données et présenter les résultats,
- Discuter les résultats et émettre des suggestions sous
forme de recommandation.

5
Marcous BINDUNGWA IBANDA, Comment élaborée un travail de fin de cycle éd. PUK,
2010 P. 34
 5

0.5. CONTEXTE ET JUSTIFICATION

Le choix de ce sujet se justifie par le fait que les

conclusions et les suggestions auxquelles nous allons aboutir
pourront aider les responsables du secteur de la santé
publique à tirer des leçons sur la manière de recruter le
personnel et de bien le gérer. Une gestion efficace d’une
institution, contribue à son émergence et à son bien-être.

Au terme de nos études, trois raisons nous ont

poussé cette institution sanitaire dans la province du Sankuru,
en République démocratique Congo.

D'abord, c'est la possibilité d'affirmer que la gestion

des ressources humaines ne se donne pas comme but initial de
gérer des individus au travail. Sa finalité première est
simplement de chercher à obtenir la meilleure adéquation
possible entre les besoins d'une organisation et ses ressources.

Ensuite, l’organisation d’une manière générale, n'est

pas une œuvre philanthropique. Elle naît justement dans le but
de pouvoir remplir une mission particulière et aussi se
maintenir dans la communauté.

Enfin, c'est la possibilité de confronter, à la réalité du

monde professionnel, toutes nos connaissances théoriques
acquises tout au long de notre parcours universitaire. L’étude
reste aussi une banque des données permettant aux futurs
chercheurs qui aborderont le même sujet d’intensifier leurs
recherches.

0.7. ETAT DE LA QUESTION

N’étant pas le premier à aborder ce domaine, nous

allons ici évoquer les résultats des études antérieures qui nous
permettent de mieux faire la discussion.
 6

Michel KANDE « Problématique des affectations du personnel

de santé dans un hôpital public, cas du
Centre de Santé Pilote et Maternité de
l’HGR Lodja de 2016 à 2017.
Dans son étude, l’auteur a révélé qu’actuellement
l’hôpital public ne parvient plus à remplir sa mission pour
diverses raisons dont la mauvaise gouvernance, le sous
financement du système de santé dans son ensemble et de
l’hôpital en particulier, les faiblesses dans le développement
des ressources humaines et son affectation sans tenir compte
norme mis en place.
L’auteur poursuit en démontrant que l'absence d'une
politique de retraite du personnel, la politique d'embauche
démesurée du personnel de santé dû au clientélisme avec son
corolaire, le népotisme, la corruption et le régionalisme ainsi
que l'absence de contrôle des effectifs physiques, beaucoup
d’institutions sanitaires publiques se trouvent dans une
situation de pléthore du personnel de santé.
Après ces recherches, l’auteur a conclu ce qui suit
- L’affectation du personnel à l’hôpital général de référence
de Lodja et le centre de santé PILOTE est effectuée par le
secrétariat général de la santé publique et la division
provinciale de la santé de la ville province de du Sankuru.
- De 2017 au juin 2019, ces deux structures dans
l’ensemble, ont reçu 320 nouvelles affectations,
- Les affectations sont livrées sans tenir compte ni de
l’effectif réel du terrain, ni de catégorie professionnelle
moins encore de la capacité d’accueil,
- Cette situation à un impact négatif sur le fonctionnement
de service, nous avons retenu entre autres :
 Diminution sensible des honoraires, qui est à la base
de la démotivation du personnel,
 Négligence du service,
 Mauvaises conditions du travail,
 Absences non justifiées,
 Inefficacité du personnel…
 7

KABAMBA Etienne : « Etude normative de l’affectation

du personnel dans les hôpitaux publics. Cas
de l’HGR de WEMBONYAMA et L’HGR de
DIKUNGU de 2016 à 2018 ». Mémoire ISTM-
WEMBONYAMA, 2018-2019.

L’auteur avait montré dans l’énoncé de son travail

qu’en 2018, le ministère de la santé publique avait élaboré un
plan de renforcement des stratégies qui était précédé d’une
analyse situationnelle à tous les niveaux du système de santé
qui a démontré le diagnostic du système hospitalier en RDC.

Certes, malgré l’élaboration de ce plan par le

Ministère de la santé publique, l’affectation du personnel
semble n’être pas ordonnée en République Démocratique du
Congo, car tantôt c’est la province qui affecte, tantôt c’est le
secrétaire général à la santé affecte le personnel.

Dans ses hypothèses, l’auteur avait présumé que :

Les normes en rapport avec l’affectation du personnel de santé
à l’HRG de l’HGR de WEMBONYAMA et de DIKUNGU ne
seraient pas bien appliquées, car les agents sont affectés sans
tenir compte ni de l’effectif déjà en place ni de la capacité
d’accueil de l’institution.

Les conséquences seraient : les effectifs pléthoriques

au sein des institutions qui rendent le personnel moins
performant, augmentation du taux d’absentéisme, modicité de
la prime locale et mauvaises conditions du travail base de la
démotivation.

A l’issu de ses recherches, l’auteur a conclu que : les

affectations effectuées par le secrétariat général à la santé et
la division provinciale à la santé dans deux structure ne
respectent pas les normes édictées par l’OMS et le ministère
de la santé.

KASONGO Pascal : « Etude de la procédure de

recrutement des agents dans une entreprise
paraétatique cas de l’Office Congolais de Contrôle de
 8

2014-2016 ». Dans ses recherches, l’auteur a évoqué

résultats des recherches effectuées par les experts sur
l'avenir des entreprises en RDC révèlent que beaucoup
d’entreprises sont toujours peu performantes par manque de
recrutement d’un personnel qualifié. Ces recherches montrent
que, seul 20% du personnel est engagé en suivant la procédure
normale de recrutement par contre la moitié soit 50% du
personnel est engagés sur base des relations fraternelles ou
amicales, 20% autre sur base des recommandations politiques
et 10% sur base de la corruption6.

C’est par ici que nous mettons un terme à ce premier

chapitre de notre étude et nous passons au deuxième chapitre
qui porte sur la présentation du cadre d’étude et la
méthodologie.

0.8. DÉLIMITATION DU SUJET

Pour des raisons de précision et de concision, notre

travail couvre une période de 2 ans ; allant de 2021 à 2023.
Cette période a été choisie pour des raisons de disponibilités
des données.

Sur le plan spatial, notre étude n'a pas pu couvrir

toutes les institutions sanitaires publiques et privées de la RDC
par défaut de moyens et de temps. Nous nous sommes limité à
la DPS/Sankuru.

0.9. CANEVAS DU TRAVAIL

Outre l'introduction et la conclusion générale, nous

avons subdivisé notre travail en quatre chapitres, le premier
porte sur la recensions des écrits pertinents, le second porte
sur la présentation des cadres d’étude et la méthodologie du

6
MBILO BOMPATE, F., l'entreprise publique congolaise face au défi du management
moderne, éd. Bruxelles, Kinshasa, 2002, p.88
 9

travail, le troisième présente les résultats et le quatrième porte

sur la discussion des résultats.
C’est par ici que nous mettons un terme à cette
partie introductive et nous passons directement au premier
chapitre qui porte sur la recension des écrits pertinents.
 10

CHAPITRE I. CONSIDERATIONS CONCEPTUELLE

ET LA RECENSION DES ECRITS PERTINENTS
Dans ce premier chapitre de notre étude, nous allons
expliciter les concepts clés au premier point, les généralités
sur le recrutement au deuxième point et la revue de littérature
au troisième point.

1.1. DÉFINITIONS DES CONCEPTS

Dans toute recherche scientifique en général et plus

particulièrement en sciences sociales, la précision des
concepts reste une démarche capitale pour favoriser la
compréhension mutuelle entre le chercheur et ceux à qui il
offre les recettes de sa recherche.

En ce qui concerne le présent travail, nous tenterons

de clarifier les concepts clés et connexes de notre sujet afin de
rendre facile la compréhension de nos lecteurs, il s’agit de : .

1.1.1.

1.1.2. Procédure
Le dictionnaire universel définit ce concept comme
étant un ensemble des règles et des formes qu’il convient
d’observer pour induire une action en justice, rendre une
décision et la faire exécuter.

La procédure est également définit comme manière

de procéder, méthode, marche à suivre pour obtenir un
résultat.(7) La procédure : est un ensemble des règles à suivre
pour l’établissement certain droit ou pour certaines
situations juridiques.(8)

7
ANDRE KAMBONGO Techniques de recrutement éd. PUC, Kinshasa, 2007 p.67
8
LOHATA TAMBWE cours de droit administratif G2/GIS. ISTM-KINSHASA, 2012-2013 p. 166
 11

Pour cette étude, la procédure est attendue comme

une technique mis en place par la DPS/Sankuru pour recruter
son personnel.

1.1.3. Recrutement
Le recrutement est l’ensemble des activités de
recherche de main d’œuvre qui consiste à informer les
candidats potentiels, à l’interne ou à l’ extérieur ,qu’un poste
est vacant en vue de les inciter à offrir leurs services en posent
leurs candidatures.(9)

Pour KABONGO, Le recrutement est ensemble

d’actions utilisées pour l’organisation, pour attirer des
candidats qui procèdent les qualifications nécessaires pour
occuper immédiatement ou dans l’avenir un poste vacant.10

D’après MAWALALA, Le recrutement est l’ensemble

des actions mises en œuvre pour trouver un candidat
correspondant aux besoins d’une organisation dans un poste
donné (11)

Quant à Weiss et Morin, le recrutement comme est

une série chronologique d’opérations mise en œuvre pour la
recherche et la section du personnel à être utilisé
rationnellement (12)

Le recrutement est un ensemble des pratiques qui

consistent à faire savoir à des candidats potentiels qu’un poste
est disponible dans une entreprise, et à les inviter à poser leur
candidature.(13)

9
OTSHUMAPITA Adalbert cours de Gestion de Ressources Humaines
destiné aux étudiants de L2/GIS 2016-2017p.5
10
KABONGO MWANDA, Gestion des ressources humaines, éd, Larousse, paris 2009, P89 ;
11
MAWALALA, L, La gestion des ressources humaines au sein de l’offre
national de transport cas de recrutement, mémoire, L2 économie,
FASEG, UPC 2015
12
WEISS, et MORRIN, Pratique de la fonction personnelle, le
management des ressources humaines, éd, du bois, paris,1982, p.67
13
BOKONGO MUKINAYI Techniques des recrutements et embauches éd, Dalloz, paris 2014
 12

Le recrutement consiste donc à une étape importante

dans le processus de dotation, puisqu’il permet de créer un
bassin de candidats au sein duquel l’employeur tente de
trouver la recrue idéale. Tout recrutement sous le régime du
statut doit avoir pour objet de pourvoir à la vacance d’un
emploi budgétairement prévu, l’objet du recrutement doit être
déterminé de façon certaine par le contrat du travail sous
réserve des dispositions légales, la fourniture d’une prestation
de travail et le paiement d’une rémunération.(14)
1.2. THÉORIES GÉNÉRALES SUR LE RECRUTEMENT

1.2.1. Notion du recrutement

Le recrutement est un élément phare de la fonction

RH. Il a un fort poids sur cette dernière. Il se situe au cœur du
développement de la fonction des Ressources Humaines.
Plusieurs raisons peuvent justifier donc le recrutement d’un
nouveau collaborateur au sein d’une entreprise notamment : la
croissance des activités, réorganisation interne,
développement d’une nouvelle activité, départ ou mutation
d’un agent, en cas de décès, changement technologique.

Bien que le recrutement permet l’arrivée des

nouvelles compétences au sein de l’entreprise mais il reste une
pratique des risques en cas de mauvais recrutement qui coute
chers sur les climats sociaux de l’entreprise, moindre
performance, non atteinte des objectifs, absence au travail,
démission, et nouveaux recrutements.

Dans une vision large, le mot recrutement a pour but

de trouver le candidat ou la candidate idéal(e) et approprié(e)
pour un poste au sein d’une entreprise à un temps/ moment
propice. En outre, le Recrutement a pour but d’obtenir un
nombre suffisant de candidatures de qualité, par conséquent,
l’objectif d’un employeur dans ses démarches de recrutement
est double : d’une part, obtenir un nombre suffisant des
candidatures et, d’autre part, obtenir des candidatures de
qualité.
14
Article 7 du code du travail
 13

a) Avoir un bon nombre suffisant de candidatures

Généralement on estime qu’un bon recrutement

devrait générer entre deux et cinq candidatures pertinentes
par le poste à pouvoir. Ce ratio permet d’avoir suffisamment
des candidats pour pouvoir réellement faire un bon choix, tout
en évitant d’être submergé par un nombre important de
candidature qui prendraient du temps et de l’argent à
examiner.

b) Des candidats de qualité

Le Recrutement a pour but de solliciter des

candidats, mais le Recrutement veut éviter d’avoir à l’examen
des candidatures qui ne correspondent pas aux exigences du
poste. Le défi consiste donc à cibler les candidats
correspondant au profil recherché pour l’emploi, tout en
décourageant les candidatures non pertinentes.

Pour atteindre ce double objectif de quantité et

qualité, A. BOURCHIS (2007) insiste sur deux décisions qu’un
responsable de la dotation doit prendre à savoir :

 La première décision : ou aller chercher les candidats ?

Cette question touche aux sources de recrutement : les
sources internes, et les sources externes, c'est-à-dire le
public en général.
 La deuxième décision à prendre : traite justement de la
stratégie de recrutement et répond à la question : comment
communiquer avec ces candidats ? On parler, de méthode de
recrutement, c'est-à-dire des choix d’outils de
communication pour entrer en contact avec les candidats
potentiels.

Après avoir défini les besoins de dotation et établi le

profil du candidat idéal, l’étape suivante consiste à planifier les
activités de Recrutement et de sélection. Cette planification a
pour but d’assurer une utilisation optimale des ressources et
du temps consacré à la dotation.
 14

A ce stade, deux types d’activités sont à planifier de

façon prioritaire : les activités de recrutement qui permettent
la constitution d’un bassin de candidats de qualité. Les
activités de sélection, qui ont pour but d’évaluer les candidats
afin de choisir celui qui correspond le mieux aux exigences de
l’entreprise.

Nous allons examiner les méthodes de recrutement

utilisées pour les sources internes et externes. Mais avant
d’examiner ces méthodes, voyons d’abord la rédaction d’une
annonce. Quelle que soit la méthode de recrutement choisie, la
rédaction d’une annonce d’emploi s’avère toujours nécessaire.
Le but poursuivi n’est pas de présenter une annonce qui soit
l’unique du genre, mais d’expliquer comment rédiger une
annonce accoucheuse en insistant tant sur le contenu que sur
la forme et, indiquer qu’il existe de nombreuses annonces tirés
de sites Internet.

c. Rédaction d’une annonce d’emploi

Nous avons souligné ci-haut que les activités de

recrutement ont pour objectif d’attirer un nombre suffisant de
candidatures de qualité. Pour ce faire, les recruteurs ont
recours à diverses méthodes parmi lesquelles figure la
publication ou l’affichage d’une annonce. Cette annonce
constitue, dans bien de cas, le premier contact du candidat
avec l’employeur potentiel. C’est donc l’occasion pour ce
dernier de créer une bonne première impression, de retenir
l’attention des candidats et de se démarquer des concurrents.

Pour atteindre leurs objectifs, les professionnels en

ressources humaines doivent considérer le recrutement comme
une opération de marketing. Ray (1973) cité par Borhis
résume les objectifs de l’annonce en acronyme AIDA (attention,
Intérêt, Désir, Action)15 c’est-à-dire, une annonce doit :
- Attirer l’attention des candidats potentiels ;

15
BOURHIS, BOURHIS, A., Recrutement et sélection du personnel, Editions de la
Chancelière Inc., Québec, 2007op.cit. p.278
 15

- Susciter leur intérêt pour le poste en établissant

clairement le profil du candidat idéal et en cernant le
secteur d’activité ;
- Attirer le désir des candidats de postuler ;
- Fournir aux candidats les informations nécessaires à
l’action.

Avant de présenter un exemple d’une annonce, une

précision terminologique s’impose : l’annonce utilisée en
recrutement est souvent appelée « offre d’emploi ». Pourtant
ce terme prête à confusion, car il désigne également l’offre
faite à un candidat à l’issue du processus de sélection pour lui
proposer un poste. Pour éviter cette confusion, nous
privilégions ici l’appellation « annonce » ou « annonce d’emploi
».

d. Les informations pouvant être incluses dans l’annonce

d’emploi

- Une annonce ne peut contenir aucune mention

discriminatoire (race, sexe etc.)
- La présentation du secteur d’activité ou de l’entreprise
est indispensable.
- Le titre du poste doit figurer clairement dans l’annonce.
- La description du poste doit rester brève.
- Indiquer clairement les critères de sélection permettent
de cibler le recrutement.
- L’indication du lieu de travail est une information
importante pour les candidats.
- Préciser certaines conditions de travail rend souvent
l’annonce plus attrayante.
- Assurer toute pratique de l’équité en matière d’emploi.

1.2.2. Les méthodes de recrutement

Nous distinguons deux groupes de méthodes de

recrutement notamment : les méthodes de recrutement interne
et les méthodes de recrutement externe.
 16

1.2.2.1. Les méthodes de recrutement interne

Un poste disponible peut intéresser les individus qui

sont déjà à l’emploi, pour plusieurs raisons, notamment parce
que ces employés désirent obtenir une mutation ou un
transfert, ou qu’ils craignent que le poste qu’ils occupent
actuellement ne disparaisse. Une étude menée par les auteurs
américains Crispins et Melher en 2004 indique que près de 40
% des postes vacants dans les entreprises américaines sont
pourvus à l’interne.

Une fois que la décision de recruter à l’interne est

prise, il importe d’identifier les techniques choisies pour
contacter les candidats potentiels. Plusieurs choix s’offrent
alors à l’organisation ; nous retenons quelques-unes :

a. L’affichage

La technique d’affichage est probablement la

technique de recrutement interne la plus répandue, car, elle
est simple et peu coûteuse. Elle consiste à la description du
poste à pourvoir sur un tableau prévu à cet effet, généralement
installé dans un endroit passant comme la salle de repos des
employés. Elle peut se faire électroniquement, soit aussi au
moyen d’une lettre adressée à l’ensemble du personnel ou
d’une annonce dans le journal de l’entreprise. Quel que soit le
moyen utilisé, le principe d’affichage interne consiste à faire
savoir à l’ensemble des employés qu’un poste est disponible et
à inviter les compétences recherchées à poser leurs
candidatures. L’inconvénient de cette technique est qu’elle
peut générer trop de candidatures. C’est pourquoi, on recourt
à d’autres techniques qui permettent de cibler davantage les
candidats auxquels on s’adresse.
a. Les plans de relève

Les plans de relève permettent de raffiner la

planification des ressources humaines en identifiant, pour
chaque poste, les personnes susceptibles d’en assurer la
succession. Ces plans peuvent figurer au dossier de chaque
 17

employé ou être synthétisés dans les tableaux de

remplacement.

On invite les personnes identifiées dans le plan de

relève à poser leur candidature pour le poste vacant. Si le plan
de relève choisit deux successeurs potentiels, on indique que
l’un est davantage prêt à être promu que l’autre, en outre, on
tient compte du programme de développement des
compétences. Notons que l’usage des plans de relève est
généralement limité aux grandes organisations. En effet, cette
technique de gestion est particulièrement utile lorsque la taille
de l’organisation rend impossible la connaissance, par une
seule et même personne, de tous les successeurs potentiels de
tous les cadres.
c. Les répertoires des compétences

Les répertoires des compétences du personnel

regroupent sous forme de fiches individuelles, l’ensemble des
données relatives aux compétences détenues par les employés
de l’organisation. Ces répertoires permettent de repérer
rapidement les employés qui possèdent des compétences
spécifiques dans le but de pourvoir un poste.

d. Avantages et inconvénients du recrutement interne

 Avantages :
- Recrutement moins coûteux ;
- Délais de recrutement plus courts ;
- Meilleure connaissance du candidat, donc diminution du
risque de faire une erreur de sélection ;
- Augmentation du niveau de satisfaction au travail de
l’employé promu ou muté ;
- Démonstration aux autres employés que l’entreprise
valorise l’excellence ;
- Réduction du temps de formation et d’adaptation car le
candidat connaît déjà les produits et les services de
l’organisation.
 Inconvénients :
- Absence d’idées nouvelles ;
 18

- Etendue des compétences moins vastes ;

- Risques de tension avec les employés non retenus.

1.2.2.2. Les méthodes de recrutement externe

Alors que le recrutement interne s’adresse à un

groupe limité d’individus (les employés de l’organisation), le
recrutement externe vise l’ensemble de la population active,
qu’elle soit à la recherche d’un emploi ou non. Il s’agit donc
d’un groupe à la fois étendu et diversifié. Afin d’atteindre son
objectif c’est-à-dire, éviter les candidatures non pertinentes et
en nombre trop important le recrutement doit choisir des
techniques lui permettant de cibler les candidats potentiels.
Nous rappelons une fois de plus que le choix d’une méthode de
recrutement doit être guidé en tout premier lieu par les
exigences de l’emploi et par le profil de compétences
recherché. Ces méthodes ne sont pas mutuellement exclusives
et qu’il arrive souvent qu’une entreprise utilise conjointement
plusieurs méthodes.

Nous venons de le souligner, au sujet du recrutement

externe, le recruteur se trouve dans l’embarras du choix. Il
peut utiliser conjointement plusieurs techniques.

1. Avantages et inconvénients de recrutement externe

Comme la méthode interne, la méthode externe

comporte des avantages et des inconvénients.

a. Avantages :

- Possibilité d’adapter la candidature au profil requis ;

- Possibilité d’élargir les champs des compétences parfois
non disponibles au sein de l’organisation ;
- Recrutement strictement lié aux mérites.

b. Inconvénients ou limites :
 19

- Coût élevé (surtout lorsqu’on fait appel à un cabinet de

recrutement) ;
- Lenteur du processus de recrutement ;
- Risque de recevoir de nombreuses candidatures parfois
non adéquates.

Pour le professeur OKENGE, On peut distinguer

plusieurs méthodes de recrutement notamment16 :

 Le CV et la lettre de motivation ;
 Les entretiens ;
 Les tests ;
 Le recrutement par internet.

1.2.3. Analyse de fonction et description de poste

Après avoir pris la décision de procéder à

l’embauche de nouveau personnel, il est important de
connaître les tâches et les responsabilités précises que les
titulaires des postes auront à accomplir, afin de déterminer le
profil du candidat idéal. Ces tâches et ces responsabilités sont
identifiées grâce à une analyse de fonction.

a. Analyse de fonction (Job analysis) ou collecte

d’informations sur les tâches accomplies

L’analyse de fonction est, selon Bourhis un processus

systématique par lequel une organisation étudie une fonction
afin de recueillir l’information pertinente, d’une part, sur les
tâches et responsabilités qui lui sont propres et d’autre part,
sur le contexte de travail, incluant les conditions physiques de
travail, l’équipement utilisé ou le positionnement hiérarchique.
Ces informations sont ensuite synthétisées dans un document
appelé « description de poste » Notons que les informations
fournies par l’analyse de fonction servent à décrire le poste et
à identifier les compétences requises pour l’exercer.

16
OTSHOMAMPITA A. Note de cours de Gestion de Ressources humaines L2/GIS. ISTM-KIN
2015-2016, p.12
 20

 Les informations à recueillir

Le but de l’analyse de fonction est de connaître la

fonction, mais également les comportements permettant
d’obtenir une excellente performance dans cette dernière. Il
importe donc de recueillir des informations afin de comprendre
:

- Le rôle de la fonction dans l’organisation ;

- La clientèle desservie ;
- Le niveau et l’étendue des responsabilités ;
- Le contexte dans lequel s’exercent ces responsabilités ;
- L’imputabilité inhérente à la fonction ;
- Les activités principales et secondaires ;
- Les compétences requises pour mener à bien ces activités
;
- Les outils et les équipements utilisés.

Concrètement, les informations recueillies doivent

permettre de répondre aux questions suivantes :
 Où se situe la fonction dans l’entreprise ?
 Quelles sont les activités liées à cette fonction ?
 A quelle fréquence l’employé accomplit-il chaque
activité ?
 A quel moment l’employé accomplit-il chaque activité ?
 Pourquoi l’employé accomplit-il chaque activité ?
 Comment l’employé accomplit-il chaque activité ?
 Quel équipement doit être utilisé pour chaque activité ?
 Quels mouvements doivent être accomplis ?
 Avec qui l’employé doit-il accomplir chaque activité ?
 Pour qui doit-il accomplir chaque activité ?
 Quelle est la responsabilité de l’employé dans chaque
activité ?
 L’employé a-t-il des responsabilités de supervision directe
?
 L’employé a-t-il des dépendants indirects ?
 L’employé a-t-il des responsabilités relatives à l’argent ?
 Quelles sont les exigences liées à l’horaire ?
 21

 Quels sont les résultats attendus ?

 L’employé a-t-il des responsabilités relatives à la santé et
à la sécurité d’autrui ?
 Quelle est l’expérience requise pour accomplir chaque
activité ?
 Quelles sont les habiletés requises pour accomplir chaque
activité ?
 Quelles sont les conditions physiques de travail ?

b. La description de poste

La description de poste consiste à mettre par écrit de

façon structurée, la synthèse des informations recueillies à
l’étape de l’analyse de fonction. Ce document comprend une
description détaillée des tâches et des responsabilités
inhérentes au poste, mais également des conditions et des
méthodes de travail. Notons qu’une fonction est un titre
d’emploi auquel correspondent des tâches et des
responsabilités spécifiques. Dans une entreprise, il peut exister
un ou plusieurs postes au sein d’une même fonction
Pour tenir compte de ces différences, les
organisations rédigent généralement une description pour
chaque poste, et non pas une description générique pour toute
la fonction.
 Utilité de la description de poste

- Elle apporte à l’entreprise la structure nécessaire pour

comprendre les emplois et s’assurer que les activités et
les responsabilités relèvent clairement d’un poste.
- Sans description de poste, le titulaire ne peut pas
vraiment s’engager à exercer ses activités ou être tenu
responsable de son travail.
- Elle garantit une certaine uniformité des tâches et
responsabilités au sein d’une même fonction et limite
l’interprétation parfois arbitraire que pourraient faire les
employés ou l’employeur. C’est un instrument de
référence essentiel en cas de litige entre un employé et
son superviseur.
 22

- Elle permet également de préciser les attentes de

l’organisation à l’égard de l’employé et offre ainsi un point
de référence neutre et objectif lors de l’évaluation de la
performance. Elle est également utilisée comme outil de
base au développement des compétences et à la
planification du cheminement de carrière.
- En matière de rémunération, elle est utilisée pour
structurer de façon équitable et logique les échelles
salariales. En effet, le salaire doit refléter la valeur du
poste, qui est fonction de ses tâches et responsabilités.
- Elle est essentielle pour le recrutement, la sélection et
l’intégration de la recrue.

A l’étape du recrutement, elle permet aux candidats

de se faire une bonne idée du poste et de ses responsabilités.

Quant à la sélection, elle sert de base à

l’identification des compétences critiques pour occuper le
poste.

• Elle est l’un des premiers documents que la nouvelle recrue

reçoit lors de son embauche, et qui permet de clarifier les
attentes dès son arrivée en poste.

 Contenu d’une description de poste

 Titre du poste :
 Nom de l’organisation :
 Service :
 Place du poste dans l’organisation : titre du superviseur
ou position dans l’organigramme.
 Responsabilité de supervision : nombre d’employés à
superviser et titre de leurs postes.
 Objectif du poste : raison d’être du poste ou résumé des
principales responsabilités.
 Responsabilités : liste des responsabilités essentielles à
l’atteinte des objectifs du poste, évaluées sur le plan de
l’importance ou de la fréquence.
 23

 Tâches ou responsabilités détaillées : liste des tâches à

effectuer pour chaque responsabilité et description de la
façon d’effectuer ces tâches. Chaque énoncé doit
commencer par un verbe d’action permettant de décrire
l’activité.
 Conditions de travail particulières : par exemple, lieu de
travail, type de clientèle, conditions physiques de travail.
 Mode de rémunération : cette information n’est pas
indispensable, mais peut figurer à la description de poste,
en particulier si la rémunération est variable.
 Informations administratives : date de la révision et nom
de la personne ayant rédigé la description.

1.2.4. La sélection des candidats

La sélection est le processus qui consiste à choisir le

meilleur candidat parmi ceux qui ont postulé. Or, pour y
arriver, l’organisation doit mesurer les compétences de chaque
candidat en se basant, dans un premier temps, sur son
curriculum vitae, puis en soumettant la personne à différentes
épreuves, telles que l’entrevue ou les tests.

1.2.4.1. La présélection

Une fois le poste vacant annoncé, que ça soit à

l’interne ou à l’externe, l’organisation commence à recevoir
des candidatures. Commence alors un premier tri, appelé
présélection, qui détermine qui sera invité à poursuivre le
processus. Cette étape s’appuie sur une analyse du dossier de
candidature. La présélection consiste donc à comparer les
renseignements fournis par le candidat et les critères de
sélection définis par l’entreprise. Pour ce faire, le recruteur
dispose du curriculum vitae et de la lettre de présentation du
candidat.
a. Le curriculum vitae

Le curriculum vitae constitue un résumé de

l’expérience et de la qualification du candidat. Il a pour but de
convaincre le recruteur non pas d’embaucher le candidat, mais
 24

plutôt de le rencontrer en entrevue. La lecture du curriculum

vitae et de la lettre de présentation qui l’accompagne doit donc
persuader le recruteur que le candidat répond aux exigences
de base pour le poste offert. Il existe de multiples façons de
présenter un curriculum vitae, mais tous ont un point
commun ; ils cherchent à mettre en évidence les qualités du
candidat.
 Le tri des curriculums vitae

Le tri des curriculums vitae se fait sur base des

critères de sélection importants et tangibles.
Après avoir déterminé les critères, la technique est
assez simple : le recruteur lit les curriculums vitae en fonction
de ces critères et les classe dans l’un des trois groupes
suivants :
Groupe A : Candidats très proches du profil recherché,
pouvant être convoqués en entrevue. On appelle parfois ce
groupe les « oui ».
Groupe B : Candidats assez proches du profil recherché,
pouvant être convoqués en entrevue si les candidats du groupe
A sont peu nombreux ou s’avèrent inadéquats. Ce sont les
curriculums classés « peut-être ».

Groupe C : Candidats non qualifiés pour le poste à pourvoir ;

c’est le groupe des « non ».
Afin de faciliter ce classement, il est souhaité de
construire une grille d’analyse des candidatures comprenant
les rubriques suivantes :

• Candidatures
• Critères de présélection
• Classement et
• Commentaires.
L’avantage de disposer d’une grille de présélection
est de systématiser l’étape de l’analyse des curriculums vitae
et de veiller à ce que ce premier tri repose bien sur les critères
 25

tangibles de sélection. En outre, cet outil permet de préparer

les étapes suivantes du processus de sélection, puisque la
colonne « commentaires » peut être utilisée pour noter les
irrégularités ou anomalies relevées dans le curriculum vitae, et
que le recruteur viendra explorer de façon plus approfondie
lors de l’interview.
b. L’entrevue de présélection

Il s’agit d’un court entretien visant à vérifier

certaines caractéristiques du candidat, comme sa capacité à
s’exprimer clairement ou encore sa motivation à occuper le
poste. Cette première prise de contact permet également
d’approfondir certains points que l’analyse du curriculum vitae
a pu soulever. Notons que, même s’il s’agit d’une conversation
de courte durée, l’entrevue de présélection doit être préparée
avec soin afin qu’elle permette de recueillir toutes les
informations nécessaires à la prise de décision. Précautions à
prendre avant d’amorcer l’entrevue avec le candidat :
 Le recruteur doit relier les critères de sélection pour le
poste en question;
 Le recruteur doit relier la grille d’analyse du curriculum
vitae ;
 Il doit préparer une grille d’entrevue afin de s’assurer
qu’il couvrira tous les points importants.

Selon PETTERSEN, les éléments figurant généralement sur

une grille d’entrevue sont :
 La confirmation de la formation, incluant les diplômes et
les certificats ;
 La confirmation de l’expérience professionnelle ;
 Les compétences informatiques et linguistiques ;
 La motivation ;
 La disponibilité17.
17
PETTERSEN, N., Evaluation du potentiel humain dans les organisations, Sainte-
Foy, Presses de l’Université du Québec, 2000. P.77
 26

c. Communication du résultat de présélection aux

candidats

Après le « tri » ou la présélection, plusieurs

occasions se présentent pour communiquer avec le candidat
qui a soumis son dossier à l’évaluation soit : pour lui annoncer
que sa candidature n’a pas été retenue, soit pour le convoquer
aux étapes suivantes de la sélection, et finalement, pour faire
une offre d’emploi à la personne sélectionnée. Il est souvent
recommandé aux recruteurs d’utiliser les formules qui ne
traumatisent pas les candidats qui n’ont été retenus lors de la
présélection.

1.2.4.2. L’entrevue de sélection

Les candidats retenus après la présélection, sont

soumis à l’entrevue de sélection. Certaines entreprises
préfèrent soumettre les candidats à l’entrevue de sélection
après les tests psychométriques. Tout dépend de chaque
entreprise.
a. Définition

L’entrevue de sélection ou l’entretien de sélection

en face-à-face est la technique de sélection la plus utilisée par
les recruteurs pour choisir un candidat.
Cette technique a principalement pour but de
permettre à l’employeur de s’assurer que le candidat répond
aux critères de sélection élaborés en fonction du poste à
pourvoir.
L’entrevue de sélection a souvent été critiquée pour
son côté subjectif et sa difficulté à prédire la performance
future en emploi.
Deux solutions existent pour augmenter la capacité
de l’entrevue de sélection à repérer les meilleurs candidats :
d’une part, il faut recourir à d’autres techniques de sélection
telles que les tests qui peuvent être ajoutés afin de mieux
évaluer certaines compétences importantes, particulièrement
 27

en ce qui concernent les savoir-faire et savoir-être. D’autre

part, l’entrevue elle-même peut être améliorée par une
structure rigoureuse, basée sur les compétences requises par
le poste.
Notons que dans le cas de l’entrevue de sélection,
l’objectif poursuivi par le recruteur n’est donc pas de juger les
candidats dans l’absolu ni de les mettre mal à l’aise, mais bien
de recueillir des renseignements les plus objectivement
possibles. De cette façon, le recruteur peut comparer les
candidats et prendre une décision éclairée, basée autant que
possible sur des faits vérifiables plutôt que sur des
impressions. Cet exercice est d’autant plus difficile que le
recruteur dispose de très peu de temps, pour évaluer les
candidats.

b. Déroulement de l’entrevue

L’on sait que l’entrevue commence au moment où le

candidat arrive dans l’entreprise, et finit au moment où il la
quitte. Les étapes à suivre :

1.2.5. Accueil du candidat :

Le responsable de la sélection, généralement le

recruteur ou le professionnel en ressources humaines, se
charge d’aller chercher le candidat à l’heure prévue et de
l’amener dans la salle où se déroule l’entrevue.

- C’est l’occasion de souhaiter la bienvenue au candidat, de

remercier le candidat de s’être déplacé et de discuter de
choses simples, afin de le mettre à l’aise.
- Eviter toute question portant sur les motifs illégaux de
discrimination.
- Présentation des membres du comité de sélection ; les
candidats se présentent ;
- Expliquer aux candidats le déroulement de l’entrevue ;
celui-ci se passe selon le déroulement prévu dans le
guide.
 28

- Après les questions et les réponses du candidat, à la fin, le

recruteur remercie à nouveau le candidat d’avoir accepté
de rencontrer le comité et explique la suite du processus
de sélection.

Il ne faut, à cette étape, communiquer le résultat de

l’entrevu au candidat, toute décision ne peut être prise
qu’après avoir tout terminé.

1.2.6. Recrutement dans le secteur de la santé publique

Tout recrutement dans le secteur de la santé

publique s’effectue par le ministère de la santé publique via
secrétariat général de la santé tout en tenant compte de
l’effectif réel du terrain.

Bien quand en RDC, la procédure d’engagement

dans un hôpital public relève du ministère de santé publique,
l’hôpital qui se trouve dans le besoin en personnel peut
provoquer cette procédure. C’est une exception accordée aux
hôpitaux pour palier d’une part à la carence de certaines
spécialités rares dont le recrutement s’impose dès la première
occasion, et d’autre part pour atténuer des effets
préjudiciables à l’hôpital à cause de la lenteur administrative
des services centraux du ministère.

1.2.7. Normes d’affectation du personnel de santé dans

un hôpital public

Les recrutements dans toutes les institutions de

santé, doivent tenir compte des normes mis en place par l’OMS
et le ministère de la santé publique de notre pays. Les normes
en matière d’affectation du personnel sont des modèles types
chiffrés de référence pour une planification adéquate des
effectifs du personnel de Santé. Cependant, il existe des
groupes du point de vue de leurs sources d’élaboration : d’une
part, les normes de l’OMS et d’autre part, les normes
nationales.
 29

Les normes de l’OMS sont les normes universelles

élaborées par les experts de l’OMS. Elles existent sous deux
formes à savoir :

 Les normes basées sur la population à desservir ;

 Les normes établies en fonction de charge du travail par
argent.

Par ailleurs, certains pays et surtout ceux en voie de

développement se sont vu dans les difficultés pour parvenir
aux normes élaborées par l’OMS et par conséquent, ont
élaborés chacun ses propres normes. Ce sont les normes
nationales ou du pays. C’est alors que le Ministère de la Santé
Publique de la République Démocratique du Congo s’est
retrouvé dans l’obligation d’élaborer des normes propres. Nous
retenons ici deux types des normes élaborées par le Ministère
de la santé publique Démocratique du Congo à savoir :

 Les normes basées sur la catégorie et la capacité

d’accueil de l’établissement hospitalier ;
 Les normes établies en termes de pourcentage pour
chacun de trois catégories du personnel.

Chaque établissement hospitalier aura un personnel

bien défini par rapport à sa capacité d’accueil.

a. Les normes basées sur la catégorie et la capacité

d’accueil de l’établissement hospitalier.

Ces normes ont été élaborées en tenant compte de la

capacité d’accueil des établissements hospitaliers et de la
catégorie à laquelle celle-ci appartient or, il existe trois
catégories d’hôpitaux compte tenu de leur capacité d’accueil et
des activités organisées :

 Les hôpitaux de type primaire ;

 Les hôpitaux de type secondaire ;
 Les hôpitaux de type tertiaire.
 30

Dès lors, il importe de signaler que, lorsqu’on parle

de la capacité d’accueil, on fait allusion au nombre de lits
disponibles au sein de l’hôpital.
 31

Tableau 1: Relatif à l’effectif du personnel en fonction de

la capacité d’accueil d’une Division
Provinciale de Santé.
Catégorie d’hôpital, nombre minimum et maximum des
lits par unité des personnes
Primaire Secondaire Tertiaire
Minimu Maximu Minim Maximu Minimu Maximu
m m um m m m
2 Médecins 25 50 20 40 10 20
1 Dentiste 100 200 100 200 100 200
1 Pharmacien 100 200 100 200 100 200
1 Infirmier L2, A1 et A2 30 60 15 30 10 20
1 Infirmier A3 8 16 8 16 4 8
1Techn. d’assainissement 15 30 8 16 15 30
1 Biologiste - 100 100 200 100 200
1 Laborantin - - 100 200 100 200
1 Technicien de Labo A1 50 100 50 100 25 50
1 Technicien de Labo A2 25 25 25 50 25 50
1 Anesthésiste 50 100 50 100 50 100
1 A. G. 100 200 100 200 100 200
1 Kinésithérapeute 100 200 100 200 50 100
1 Radiologue 100 100 50 100 50 100
1 Assistant pharmacien 100 200 100 200 100 200
1 Comptable 100 200 100 200 50 100
1 Chauffeur d’ambulance 100 200 100 200 50 100
1 Garçon et fille de salle 15 50 15 50 50 50
1 Administratif 50 100 100 200 25 25
1 Agent de cuisine 25 50 25 50 25 25
1 Agent de buanderie 50 100 50 100 25 25
1 Agent d’électricité 50 100 50 100 25 25

b. Les
Source normes
: MSP, Recueil sur les effectifs du personnel expriment en
d’organisation
pourcentage dans les établissements hospitaliers

Ces normes sont définies par le MPS, plus

précisément par la Division de normalisation de la direction
des hôpitaux.
 32

Elles donnent les propositions de trois principales

catégories et précisent également le pourcentage suivant les
différentes catégories notamment :

 Personnel médical 15%

 Personnel paramédical 70%
 Personnel administratif 15%
 33

CHAPITRE II. CADRE D’INVESTIGATION ET

METHODOLOGIE DU TRAVAIL

Dans ce deuxième chapitre, nous allons présenter les

sites de nos investigations au premier point et la méthodologie
du travail au deuxième point.
2.1. PRÉSENTATION DE LA DPS/SANKURU

2.1.1. Historique18

2.1.2. Situation géographique

2.1.3. Mission ou objectif

2.1.5. Organisation administrative de la DPS

18
Archives du service du personnel de l’HASC de N’djili.
 41

2.1.5.2. Organigramme de la DPS/Sankuru

2.3.1. Population et échantillon d’étude

2.3.1.1. Population d’étude

La population d’étude c’est l’ensemble des éléments

parmi lesquels le chercheur choisi son échantillon. Cela
implique l’ensemble des éléments qui possèdent les
caractéristiques que l’on veut observer19.
Ceci étant, notre population d’étude est constituée
de l’ensemble du personnel de santé œuvrant dans la
DPS/Sankuru.

2.3.1.2. Population Cible

D’après OKENGE, la population cible est constituée

d’éléments qui satisfont aux critères de sélection prédéfinis et
pour lesquels le chercheur désire faire des généralisations20.
Dans le cadre de cette étude notre population cible
est le personnel œuvrant à la DPS/Sankuru.

2.3.2. Echantillonnage

L’échantillonnage est une opération qui consiste à

relever un certain nombre d’éléments dans un ensemble qu’on
veut observer ou traiter.21

a. Critères d’exclusion

Est exclu de cette étude :

- Tout celui qui, pour des raisons de convenance personnelle,
ne serait pas disposé à participer à notre enquête.

19
LUYINDULADIO NZINGA, Guide de la recherche scientifique, 2ème édition, PUZ, Kinshasa,
1963, p.32
20
ONOLEKA I. Cours de méthodologie à la recherche scientifique, L1/GIS, ISTM-LODJA
2022, p.6
21
BURA PULINYO, Notes de cours de statistiques, à l’usage des étudiants de L1 GIS/ ISTM
KIN, 2012-2014, p.2.
 42

b. Critères d’inclusion

Est concerné par cette étude, tout agent de sexe

masculin ou féminin affecté à la DPS/Sankuru, présent au
moment de l’enquête et qui aura consenti de nous livrer dans
toute liberté ses avis et considérations en rapport avec notre
enquête.

c. Echantillon d’étude

DE COTE MORE souligne que dans des études

exploration de nature quantitative et qualificative dont le but
est la découverte de nouvelle connaissance dans un domaine,
des petits échantillons sont généralement suffisants pour
obtenir l’information sur le phénomène étudié. Dans le cas
présent, se trouvant dans la contrainte de temps et des
ressources limités, nous nous basons, dans cette étude, sur un
type échantillonnage probabiliste de……. sujets.

2.3.3. Méthode, technique et instrument de collecte des

données

2.3.3.1. Méthode

D’après MUSEGHE GIKALE (2005), la méthode est

un ensemble de voies ou chemin à suivre dans une recherche
scientifique pour arriver aux résultats fiables.
Pour leur R. PINTO et M. GRAWITZ cité par
NKENKU (2006), qui définissent la méthode comme étant
l'ensemble des opérations intellectuelles, par lesquels une
discipline cherche à atteindre les vérités qu'elle va démontrer
et vérifier, le présent travail retient comme méthode de base,
la méthode inductive. En effet, cette méthode permet à partir
de l'observation des faits, de mener une analyse de manière à
généraliser les résultats de l'enquête.
Pour mener à bien notre étude, nous avons fait
recours aux méthodes scientifiques suivantes : la méthode
descriptive et structuro-fonctionnaliste.
 43

2.3.3.2. Technique de collecte des données

Selon AKUMBAKINYO MUNIDA (2020), la technique

est un moyen, un procédé mis en œuvre dans un art ou une
activité donnée. Ces méthodes ci-haut citée sont appuyées par
les techniques de collecte des données suivantes : Technique
documentaire, technique d’Interview structurée et technique
d’observation directe.

2.3.3.3. Instrument de collecte des données

AMULI JIWE (op.cit.) souligne qu’il existe plusieurs

instruments pour une recherche scientifique et le choix est
laissé à l’initiative du chercheur. Ce dernier sélectionne non
pas en fonction qu’il a, mais au contraire en fonction de but,
objectif et l’hypothèse formulée.
Pour nous, l’instrument de collecte de données est
une simple feuille constitué d’un questionnaire guide
d’interview.

2.3.4. Processus de collecte des données

2.3.4.1. Démarche préliminaire

Notre enquête sur terrain a requis l’autorisation des

autorités de la DPS/Sankuru, après avoir présenté bien sûr,
l’attestation de recherche délivrée par le Directeur Général de
l’Institut Supérieur des Techniques Médicales.
Au niveau de l’institution, un entretien s’est avéré
utile avec le chef du personnel, au cours duquel des
éclaircissements ont été demandé pour le bien fondé de notre
travail avant d’obtenir l’aval des autorités.

2.3.4.2. Collecte et Traitement des données

Nous distribuons notre questionnaire au personnel

qui répondait librement aux questions qui ont été posées.

Le traitement des donnés à constituer à l’analyse

statistique porte essentiellement sur le calcul de pourcentage
 44

et de la moyenne, pour cela, les formules suivantes ont été

utilisées :
fréquence
Pourcentage¿
∑ f x 100.
%¿ pourcentage,
∑ f : Somme de fréquences.
2.3.5. Considérations d’ordre éthique

Pour éviter les biais d’ordre international lors de

l’enquête, une série des mesures ont été mise en œuvre
conformément aux normes relatives à l’éthique de la recherche
scientifique; nous pouvons citer :
 Garantie de la confidentialité de réponses des enquêtes ;
 Formuler clairement des questions d’ouvertures ;
 Permettre aux enquêtés de s’exprimer librement sans
risque d’être interrompu ;
 Récapituler les réponses pour s’assurer de leur
authenticité
 45

2.4. DIFFICULTÉS RENCONTRÉES

Tout au long de notre enquête nous avons rencontré

plusieurs difficultés dont les principaux sont :
 Le problème d’ordre financier avant de commencer
l’enquête
 Les moyens de transport pour arriver au lieu d’enquête ;
 La réticence auprès de certains dans la livraison des
informations
 Les conditions socio-économiques défavorables pour avoir
les informations d’une façon rapide et de terminer le
travail au moment opportun.

C’est par ici que nous mettons un terme à ce

deuxième chapitre et nous passons au troisième.
 46

CHAPITRE III. PRESENTATION DES RESULTATS

Après avoir présenté les cadres de nos investigations

et la méthodologie au chapitre précédent, nous voici arrivé au
troisième chapitre qui est consacré à la présentation des
résultats.

Nous allons présenter dans les lignes qui suivent les

résultats de nos enquêtes sur terrain.
3.1. PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

3.1.1. Caractéristiques sociodémographiques

Tableau n°2 : Répartition des enquêtés selon le sexe
N Sexe F %
°
1 Masculin 38 40
2 Féminin 57 60
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès
des enquêtés.

Commentaire : Le résultat de ce tableau montre que la

majorité de personnel de santé enquêtés sont de sexe féminin
car, ils représentent 60% contre 40% de sexe masculin et sexe
ratio femme/homme = 1.5
 47

Tableau n°3 : Répartition des enquêtés selon l’âge

N Age en année Effectif %
°
1 < 22 7 7,5
2 23 – 29 16 16,8
3 30 – 39 19 20
4 40 – 49 41 43,1
5 > 50 12 12,6
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès
des enquêtés.

Commentaire : Le résultat de ce tableau, nous

montre que l’âge moyen de professionnels de santé enquêtés
est de 27 ans avec une valeur modale de 40 ans et une étendue
de 20-50 ans.

Cependant, la tranche d’âge allant de 40-49 ans est

majoritaire, elle représente 43,1% suivi de celle allant de 30-39
ans qui représente 20%.
Tableau n°4 : Répartition des enquêtés selon le niveau
d’études
N Niveau d’études Effecti %
° f
1 Primaires 5 5,3
2 Secondaires 21 22,1
3 Supérieur et 69 72,6
Universitaires
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées
auprès des enquêtés.

Commentaire : comme le retrace le tableau ci-dessous, 72,6%

des personnels de santé enquêtés ont un niveau supérieur et
universitaire suivi de 22,1% de ceux qui ont un niveau
 48

secondaire et humanitaire, contre 5,3% de ceux qui ont un

niveau d’étude primaire et secondaire.
 49

Tableau n° 5 : Répartition des enquêtés selon l’état

matrimonial.
N Etat civil Effectif %
°
1 Célibataire 32 33,7
2 Marié(e) 51 53,6
3 Divorcé(e) 4 4,2
4 Veuf (ve) 01 1,1
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : Le résultat de ce tableau montre que plus d’un

tiers de professionnel de santé soit 53,6% set marié suivi de
33,7% de célibataire, 4,2% de divorcé et 1,1% de veufs.
Tableau n°6 : Répartition des professionnels de santé selon
leurs catégories professionnelles
N° Personnel de santé Effectif %
1 Médicaux 19 20
2 Paramédicaux 64 67,4
3 PATO 12 12,6
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : ce tableau montre que plus la moitié soit 67,4%

de nos enquêtés est dans la catégorie de professionnel de
santé paramédical suivi de 20% de professionnels de santé
médicaux et de 12,6% de personnel de santé administratif.
 50

Tableau n°7 : Répartition des enquêtés selon leurs

anciennetés
N° Personnel de santé Effectif %
1 De 0 ans à 5ans 8 8,4
2 De 6 à 10 ans 25 26,3
3 De 11 ans et plus 62 65,3
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : ce tableau renseigne que la majorité de nos

enquêtés soit 65,3% de nos enquêtés ont une ancienneté de 11
ans et plus suivi de 26,3% de ceux dont l’ancienneté est de 6 à
10 ans, et 8,4% de ceux qui ont l’ancienneté inférieure ou égal
à 5 ans.
3.1.2. Opinion des enquêtés sur les processus de
recrutement
Tableau n°8 : Répartition des enquêtés sur la diffusion de
l’offre d’emploi
N° Appel d’offre Effectif %
1 Oui 65 68,4
2 Non 30 31,6
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : il ressort ce tableau que la majorité des

enquêtés soit 68,4% confirment que la DPS/Sankuru avait fait
un appel d’offre contre 31,6% de ceux qui disent le contraire.
Tableau n°9 : Répartition des enquêtés selon le mode de
recrutement
N° Personnel de santé Effectif %
1 Candidature maintenu sans 24 25,3
entretien d’embauche ni concours
2 Recommandation 71 74,7
 51

3 Concours 00 00,0
4 Entretien d’embauche 00 00,0
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : il ressort ce tableau qu’à la DPS/Sankuru 74,7%

de nos enquêtés sont issus de la recommandation suivie de
25,3% de ceux qui dont les candidatures étaient maintenues
sans passé l’entretien d’embauche ni le concours.

Tableau n°10: Répartition des enquêtés selon les éléments du

recrutement
N° Organisation Effectif %
d’entretien
d’embauche
1 Oui 00 00
2 Non, 89 93,7
3 Sans opinion 06 6,3
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : il ressort ce tableau 93,7% des enquêtés

montrent que l’hôpital ne procède pas par l’entretien
d’embauche avant de recruter un personnel de santé suivi de
6,3% de ceux qui ont passé un entretien d’embauche.

Tableau n°11: Répartition des enquêtés selon les documents

fournis pour recrutement
N° Organisation Effectif %
d’entretien
d’embauche
1 Titre académique ou 95 100
scolaire et le CV
2 Titre académique ou 00 00
scolaire seulement
3 Aucun document 00 00
Total 95 100,0
 52

Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : il ressort de ce tableau que le 100% des

enquêtés ont été recruté sur base des titre académique ou
scolaire et le CV.

Tableau n°12: Existence de l’autre procédure de recrutement

à part la procédure formelle
N° Procédure informelle Effectif %
1 Oui 95 100
2 Non, 00 00
Total 95 100,0
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : il résulte de ce tableau que, le 100% de nos

enquêtés confirme qu’il existe autre procédure informelle de
recrutement du personnel au sein de la DPS/Sankuru.

Tableau n°13: Pratique procédure de recrutement à part la

procédure formelle
N° Procédure FA FO %
informelle
1 Recommandation 95 50 52,6
2 Le tribalisme 95 82 86,3
3 L’influence politique 95 43 45,2
4 Le sexe 95 70 73,6
5 La corruption 95 95 100
Moyenne 95 62 65,2
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des données collectées auprès des
enquêtés.

Commentaire : ce tableau renseigne à partir de ces résultats

que, en dehors de la procédure formelle de recrutement, la
DPS/Sankuru procède aussi informellement au recrutement du
personnel sur base des recommandations 52,6%, tribalisme
86,3%, influence politique 45,2% le sexe 73,6% et la corruption
 53

100%. La moyenne de la pratique informelle de recrutement

est de 65,2% observé par nos enquêtés.
 54

3.3. DISCUSSION DES RESULTATS

Après avoir présenté les résultats dans de nos

investigations aux chapitres précédant nous voici arrivé au
quatrième et dernier chapitre qui porte sur la discussion des
résultats.

3.3.3.1. Variable sociodémographique des enquêtés

La connaissance des informations

sociodémographiques d’une population d’étude s’avère
importante car elles influent sur les comportements que
peuvent afficher les agents dans l’exercice de leur fonction.
L’indentification des personnels de santé enquêtés
est représenté par les résultats repris dans les tableaux n°, 2,
3, 4, 5, 6 et 7 pour l’HGR/L et dans les tableaux n°14, 15, 16,
17, 18 et 19. Le résultat du tableau n°2 montre que les
personnels de santé du sexe masculin sont plus nombreux dans
les deux structures soit 54,1%.

L’âge est un paramètre qui aide à déterminer la

caractéristique de la maturité biologique des individus. Il
constitue une variable capitale dans les études de la population
et il est aussi pris en compte lors de recrutement du personnel
dans une institution. Les résultats de nos recherches montrent
que le pourcentage cumulé de nos enquêté dont la tranche
d’âge va de 30 à 49 ans est de 54,8%. Ceci montre à suffisance
le caractère jeune des prestataires qui a pour avantage
l’acquisition rapide des informations sur le recrutement et à
donner son avis sur le processus de recrutement.
Pour Jacques MAHIO, Le niveau d’instruction est un
élément important dans l’évaluation du personnel, car il
permet à l’évaluateur ou d’établir la connaissance des notions
théoriques et l’accomplissement de leurs tâches22. Les
résultats de nos investigations montrent que la majorité de nos
enquêtés ont un niveau d’étude supérieur et universitaire, ce
résultat montre que ces agents ont suffisamment d’instruction
22
MAHIO J. Appréciation de la performance du personnel dans une entreprise, éd. Dalloz,
Paris, 1999, P.45
 55

sur le recrutement du personnel et son importance dans la

gestion de leur carrière professionnelle.
Pour ce qui est de l’état matrimonial, le résultat de
nos investigations montre que la majorité de nos enquêtés….
sont mariés. Ces résultats peuvent se comprendre aisément en
se référant à nos coutumes, qui veulent qu’à un certain âge
tout homme soit engagé dans l’union de mariage pour être
confirmé responsable.

L’Ancienneté procure de l’expérience professionnelle

à un agent et ça lui permet d’évaluer le processus de leur
engagement, la gestion de leur carrière. Au regard de nos
résultats, la majorité de nos enquêtés ont une ancienneté de 11
ans.

3.3.4. Du Processus de recrutement à la DPS

Pour ce qui est de recrutement il sied d’abord de

savoir que le recrutement reste une tâche très difficile pour le
gestionnaire de l’entreprise. Il apporte une nouvelle
compétence à l’entreprise lorsqu’il est effectué objectivement,
ou conduit l’entreprise à une contreperformance lorsqu’il est
effectué subjectivement23.

Pour une bonne réussite, le recrutement doit être

précédé par la planification opérationnelle des ressources
humaines. Pour Anne BOURHIS, la planification opérationnelle
des ressources humaines est le processus par lequel une
organisation prévoit ses besoins et ses disponibilités en
matière de ressources humaines. Ainsi, avant d’entamer un
processus de recrutement et de sélection, il est important de
s’assurer que la dotation répond bien aux besoins de
l’organisation24. Concrètement, la planification des ressources
humaines, parfois appelée gestion prévisionnelle des
ressources humaines, est l’exercice par lequel une organisation

23
OTSHOMAPITA, cours de Gestion de Ressources Humaines, L2.GIS, ISTM-KIN, p.24.
24
BOURHIS, A., Recrutement et sélection du personnel , Editions de la Chènevière Inc.,
Québec, 2007, p.36
 56

prévoit ses besoins et ses disponibilités en ressources

humaines et élabore des plans d’action pour combler les écarts
entre les besoins et les disponibilités de main-d’œuvre.

Le manuel de procédure de gestion des ressources

humaines de la santé en République Démocratique du Congo,
donne procédures allant de :

- Constater la (les) vacances(s) dans la structure,

- Décrire les profils des postes à pourvoir,
- Lancer les appels à candidature ;
- Sélectionner les dossiers déposés,
- Organiser les concours
- Publier les résultats du concours
- Proposer les noms pour affectation

Partant de nos recherches, la majorité de nos

enquêtés ont montré qu’il y a eu des appels à la candidature
soit…...

Les recrutements dans toutes les institutions de

santé, s’effectuent au niveau du secrétariat général de la santé
en tenant compte des normes mis en place par l’OMS et le
ministère de la santé publique de notre pays.

Ceci se relative avec le résultat de KAMBAMBA

Etienne qui a démontré que les personnels de santé du secteur
public en République Démocratique du Congo sont recrutés
sans suivre la procédure normale.

Cette façon de recruter le personnel ne favorise pas

une compétitivité et ne se conforme pas avec la procédure
inscrite dans le manuel de procédure de gestion des ressources
humaines de la santé en République Démocratique du Congo à
l’usage de gestionnaires des ressources humaines de la santé
et moins encore avec les dispositions de la loi N° 16/013 du 15
juillet 2016, portant statut des agents de carrière des services
publics de l’Etat dans un article 6 qui stipule :

- L’agent est recruté sur concours.

 57

- Toutefois, le recrutement peut se faire sur titre en faveur

des candidats détenteurs d’un diplôme délivré ou
reconnu équivalent par l’Enseignement national et
préparant spécialement à la carrière concernée, pour
autant que le nombre de candidats ne dépasse pas celui
des emplois mis en compétition. Dans les deux cas, le
recours à l’un de ces deux modes requiert la décision du
ministre ayant la fonction publique dans ses attributions.
- Le recrutement fait l’objet d’une publicité préalable à la
presse. Cette publicité est assurée par un avis officiel
d’appel à candidature accordant au candidat un délai
utile pour l’introduction de son dossier.

Partant de cette disposition de la loi, les agents de la

DPS/Sankuru n’ont pas passé le concours lors de leur
recrutement.

Pour le professeur OKENGE, on ne peut se rassurer

que le recrutement s’est réalisé avec succès que lorsque toutes
les étapes ont été franchies.

3.3.5. De l’affectation des agents

L’affectation est un acte administratif qui consiste à

désigner l’agent public à un poste d’emploi repris dans le
cadre organique. Elle a pour objet de placer l’agent à un poste
d’emploi vacant budgétairement prévu.

Dans le secteur de santé publique de l’Etat, la

procédure de l’affectation suit les étapes ci-après :

- Constater la vacance du poste ;

- Définir le profil du poste ;
- Etablir le projet de commission d’affectation de l’agent ;
- Obtenir la signalisation de la commission d’affectation ;
- Préparer la notification et la mise en service ;
- Obtenir la signature de ces deux documents ;
- Notifier l’agent ;
 58

- Orienter et installer l’agent à son poste d’attache.

L’Article 7 de la loi n° 16/013 du 15 juillet 2016,

portant statut des agents de carrière des services publics de
l’Etat, stipule qu’à l’issue du concours, seul le candidat ayant
rempli les conditions et s’étant classé en ordre utile peut être
nommé et affecté dans le ministère ou le service intéressé.

L’affectation du personnel de santé doit suivre les

normes édictées par l’OMS et le ministère de la santé
publique. Les normes en matière d’affectation du personnel
sont des modèles types chiffrés de référence pour une
planification adéquate des effectifs du personnel de Santé.
Cependant, il existe des groupes du point de vue de leurs
sources d’élaboration : d’une part, les normes de l’OMS et
d’autre part, les normes nationales.

Chaque établissement hospitalier aura un personnel

bien défini par rapport à sa capacité d’accueil. Partant de
l’effectif du personnel et de la capacité d’accueil de l’hôpital de
l’HGR/Lodja, les affectations sont effectuées sans tenir compte
de norme édictées par le ministère de la santé.

. L’engagement de l’agent résulte du constat de la

vacance du poste de la disponibilité du budget.

Le respect de ces étapes recherche l’efficacité et

l’efficience car recrutement présente des enjeux qui peuvent
rendre une contreperformance à l’institution. C’est ce que le
professeur OTSHOMAPITA Adalbert, clarifie que, le
recrutement permette l’arrivée de nouvelles compétences
dans l’entreprise, il reste une pratique de gestions très
risquée; il a des conséquences négatives en cas de mauvais
recrutement (coût du recrutement, coût d’un éventuel
licenciement et remplacement, climat social dégradé,
performance moindre, démission et nouveaux recrutement…)25

25
OTSHOMAPITA A. Cours de gestion des ressources humaines, L2/GIS/ISTM-KINSHASA,
2023-2024. P.10
 59

Anne BOURHIS, a montré que « l’évaluation du

processus de recrutement se résume en mesure d’efficience et
d’efficacité »

L’efficience du processus de recrutement se mesure

notamment d’après ses coûts et ses délais. Un processus de
recrutement efficient permet de réunir les candidatures
rapidement et à un moindre coût. Le choix des méthodes les
plus appropriées pour le profil de compétences recherché est
un des éléments essentiels pour atteindre une bonne
efficience, mais ce n’est pas le seul.

Les enjeux qu’elle rencontre dans secteur public

seraient la démotivation du personnel causée le système
pléthorique, manque de performance, la combinaison des
activités personnelles aux activités professionnelles. Dans le
secteur privé les enjeux seraient inadaptation du personnel au
poste du travail, non atteinte des objectifs de l’entreprise si le
choix porter sur le candidat est fait subjectivement.
3.4. SYNTHÈSE DE RÉSULTATS

Tableau n°26. Comparaison des résultats sur de la procédure

des recrutements

Processus L’Hôpital général de

référence de Lodja

68,9% des enquêtés

ont confirmé que
Lancement de l’appel l’hôpital avait lancé
à la candidature l’appel à la
candidature à
l’ouverture de ses
portes

Organisation de Les agents n’ont pas

l’entretien passé l’entretien
d’embauche et d’interview ni avant
concours d’être embauché

Document exigé lors Titre académique ou

 60

de recrutement scolaire et le CV
Eléments informels - Recommandation
influençant le s,
recrutement : - Tribalisme
- Influence
politique,
- Le sexe et
- La corruption.
Affectation des agents
Ne tient pas compte
des normes établies
par le ministère de la
santé.
Source : Elaboré par nous-mêmes sur base des résultats des
recherches
3.5. POINTS FORTS, FAIBLES ET SUGGESTION

3.5.1. Point forts

- La DPS/Sankuru exige les dossiers avant les recrutements

du personnel ;
- Affecte le personnel selon leurs catégories
professionnelles ;
- La structure exige la commission d’affectation et la
notification avant de livrer la mise en service ;
- La DPS/Sankuru effectue un entretien d’embauche avant
d’affecter un agent dans le service et une prévision
budgétaire pour le nouveau recrût.

3.5.2. Points faibles

- Le processus de recrutement ne respecte pas la

procédure normale,
- Les étapes du processus ne sont pas ni respectées ni
appliquées ;
- L’affectation du personnel ne respecte pas les normes
édictées par l’OMS et le ministère de la santé publique
encore moins les dispositions du statut de carrière des
agents du service de l’Etat.
 61

- Les facteurs informels influent sur le processus de

recrutement
- Non-respect du processus de recrutement
- Influence des facteurs extrinsèques dans le processus de
recrutement

CONCLUSION

Nous voici au terme de nos investigations qui avait

pour thème
« ……………………………………………………………………… »

« Étude menée à la Division Provinciale de la Santé de

2023 à 2024 »

Ce présent travail est composé de quatre

chapitres :
- Le premier chapitre parle de considérations
conceptuelle et la recensions des écrits pertinents ;
- Le deuxième c’était le cadre d’investigation et
méthodologie du travail ;
- Le troisième avait parlé de la présentation des
résultats et ;
- Le quatrième conclu par la discussion.

En entreprenant cette recherche, nous nous sommes

fixés comme objectifs :

 Expliciter les concepts clés constituants le sujet ;

 Effectuer une enquête de proximité à la
DPS/Sankuru ;
 Collecter les données et présenter les résultats ;
 Discuter les résultats et émettre les suggestions sous
forme de recommandations.
 62

Pour atteindre ces objectifs, nous avons fait recours

aux méthode suivantes :

- Descriptive structuro-fonctionnaliste appuyée par la

technique des collectes des données.

A la fin de notre étude, nous sommes aboutis aux

résultats ci-après :

 A la DPS/Sankuru avec 73,6% sur 95 enquêtés ont

été recruté par le sexe ;
 52,6% sur 95 agents ont été recruté par
recommandation aussi longtemps que à l’hôpital
OTEMA 100% sur 40 agents ont été recruté par
recommandation ;
 86,3% sur 95 ont été recruté par le tribalisme ;
 45,2% sur 95 ont été recruté par l’influence
politique;
 33% d’agents ont été recruté par la corruption.
 63

SUGGESTIONS

Au regard des résultats ci-hauts, nous suggérons

ce qui suit :

 Aux décideurs du secteur de la santé de :

 Procéder au recrutement judicieux du personnel en
tenant compte de la compétence des agents ;
 Lutter contre la perversion dans les secteurs de la
santé c’est-à-dire lutter contre la corruption, le
tribalisme, l’influence politique, le népotisme, et le
clientélisme.
 64

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 66

TABLE DES MATIERES

ANNEXE