Chapitre V : Gestion des Risques Bancaires

Le risque est l'un de ces concepts qui ont une longue histoire et des interprétations diverses.
L'avenir étant toujours incertain, le risque est un élément fondamental de toutes les activités
humaines. Il est toutefois central dans le secteur bancaire. Pensez à la "compétence de base"
d'une entreprise, à son savoir-faire particulier, à ses connaissances ou à sa réputation, qui lui
permet d'obtenir un meilleur rendement au service de sa clientèle. Sans cet avantage, le service
est banalisé par les concurrents qui font baisser les prix au point que le bénéfice disparaît. Cette
compétence essentielle confère au producteur un avantage dans la gestion d'un risque inhérent
à la production d'un service ou d'un bien économique particulier. Ce sont les risques
fondamentaux qui correspondent aux compétences essentielles. Par exemple, General Motors
et Toyota possèdent vraisemblablement une compétence de base dans la fabrication
d'automobiles, ce qui correspond à une compétence unique dans la gestion des risques liés à la
sécurité automobile et à la fourniture d'un transport fiable. C'est pourquoi la défaillance des
commutateurs d'allumage dans les véhicules General Motors et des systèmes d'accélération et
de freinage des Toyota ont coûté des vies et les ont exposées à des échecs coûteux en matière
de gestion des risques. Le capital de réputation a été dissipé, des ventes ont été perdues et les
poursuites judiciaires ont proliféré.

Mais qu'entendons-nous par risque ? Dans le contexte des affaires, le risque est le distillat de
l'aléatoire dans le processus par lequel les bénéfices sont générés. Ce caractère aléatoire peut
être atténué par l'application des compétences de base d'un producteur, auquel cas le risque est
volontairement accepté, voire recherché, en tant que décision commerciale ; d'où le "risque de
l'homme d'affaires". Le risque est central pour les intermédiaires financiers dans le sens où les
clients considèrent que ces institutions fournissent fondamentalement un service de réduction
des risques. En reprenant notre exemple de l'automobile, les clients sont motivés par un besoin
de services de transport sûrs et pratiques. En revanche, on demande aux intermédiaires
financiers de fournir du crédit, de la liquidité, la certitude des taux d'intérêt et divers types
d'assurance, qui atténuent tous les risques pour les clients. En effet, ces risques financiers
particuliers définissent des catégories d’intermédiaires. Le risque de crédit est la condition sine
qua non de la banque commerciale, le risque de mortalité définit les assureurs-vie, le risque de
marché (prix) est la compétence centrale de la banque d'investissement, et le risque de propriété
est le bailliage des assureurs multirisques. La liquidité est fournie par toute institution financière
qui absorbe plus de créances illiquides qu'elle n'en émet. Ainsi, dans le secteur bancaire, les
dépôts peuvent être retirés sur demande, mais ils sont investis dans des prêts illiquides. Mais la
liquidité est une caractéristique fugace, certains disent éphémère, des créances qui sont souvent
garanties, de manière explicite ou tacite, par les banques centrales qui contrôlent l'offre de
monnaie légale, la masse monétaire. Lorsqu'elles sont confrontées à des retraits excessifs, les
banques peuvent emprunter à leur banque centrale.

Notez que le risque n'est pas dû à la variabilité en soi, mais plutôt à l'incertitude. Dans un sens
ex post, nous utilisons souvent les termes de variabilité et d'incertitude comme synonymes.
Cependant, dans un sens ex ante, les deux sont bien distincts. Nous pouvons avoir un flux
financier, par exemple, dont on sait avec certitude ex ante qu'il sera de 1, -100, 1 000 et 0 au
cours des années 1, 2, 3 et 4, respectivement. Dans ce cas, nous avons variabilité considérable,
mais aucun risque puisque tous les flux financiers sont connus à l'avance. En revanche, un flux
financier qui peut être soit +1 ou -1 avec la même probabilité au cours de chacune des 4 années
suivantes présente moins de variabilité mais comporte un risque. Le risque est donc lié à
l'incertitude ou à l'imprévisibilité.

5.1. Les Risques Bancaires Fondamentaux

Le secteur bancaire évolue dans un environnement incertain, marqué par la volatilité des
marchés, la complexité des produits financiers, l’évolution réglementaire constante et la
sophistication croissante des risques. Pour assurer leur pérennité, les établissements bancaires
doivent maîtriser un système de gestion des risques intégré, robuste et proactif. Les risques
fondamentaux auxquels ils sont exposés peuvent être classés en cinq grandes catégories.

1. Risque de crédit : le cœur du métier bancaire

Le risque de crédit correspond à la probabilité que l’emprunteur (particulier, entreprise, État)

ne rembourse pas la totalité ou une partie de ses engagements (principal + intérêts). Il constitue
historiquement le risque principal pour les banques commerciales.

a. Composantes du risque de crédit :

• Probabilité de défaut (PD) : évalue la chance qu’un emprunteur fasse défaut dans une
période donnée.
• Perte en cas de défaut (LGD – Loss Given Default) : pourcentage du montant perdu
si le client fait défaut, après recouvrement ou liquidation des garanties.
• Exposition au moment du défaut (EAD) : montant total engagé au moment du défaut.

Exemple : une PME avec une PD de 5 %, une LGD de 50 % et une EAD de 100 millions FCFA
représente une perte attendue de 2,5 millions FCFA.

b. Outils de mesure et de contrôle :

• Scoring pour les particuliers : algorithmes qui attribuent une note de solvabilité (ex. :
score FICO, S&P ou systèmes internes).
• Notations internes pour les entreprises, basées sur leur bilan, leur rentabilité, leur
secteur d’activité et leur comportement passé.

Les banques centrales comme la BEAC ou la BCE exigent que les banques disposent de
systèmes internes d’évaluation de la qualité de crédit, notamment pour le passage aux normes
IFRS 9.

Cas 1 : Risque de crédit – PME en difficulté

Question 1 : Calcul de la perte attendue (Expected Loss)

Formule :

Perte attendue ( EL ) = PD  LGD  EAD

Données :

• PD = 12 %
 • LGD = 60 %
• EAD = 500 millions FCFA

EL = 0,12  0,60  500000000 = 36000000 FCFA

Réponse : La perte attendue est de 36 millions FCFA.

Question 2 : Stratégies de gestion

• Renégociation de la dette (rééchelonnement, période de grâce).

• Provisionnement immédiat d’au moins 36 millions FCFA.
• Demande de garantie complémentaire (ex : caution d’un partenaire public).
• Recours à un mécanisme de garantie type FGI (Fonds de garantie pour les
investissements) ou garantie souveraine.
• Externalisation partielle du risque (cession de créance, titrisation).

2. Risque de liquidité : le risque silencieux mais mortel

Le risque de liquidité résulte de l’incapacité d’une banque à faire face à ses obligations
financières immédiates (retraits, paiements interbancaires, remboursement de dettes) en raison
d’un manque de liquidités.

a. Gestion de la trésorerie :

Une gestion proactive de la trésorerie repose sur :

• le suivi des flux quotidiens de dépôts et de retraits,

• la structuration du portefeuille d’actifs liquides (obligations d’État, titres monétaires),
• les lignes de crédit d’urgence.

b. Ratios réglementaires :

• LCR (Liquidity Coverage Ratio) : impose aux banques de détenir des actifs liquides
suffisants pour couvrir leurs besoins de liquidité à 30 jours en cas de choc.
• NSFR (Net Stable Funding Ratio) : vise à assurer une structure de financement stable
à long terme, en comparant les ressources stables aux besoins de financement stables.

Exemple : lors de la crise de liquidité de 2008, des banques bien capitalisées comme Lehman
Brothers ont chuté non pas pour des pertes directes, mais pour une perte de confiance
entraînant un effondrement de leur liquidité.

Cas 2 : Risque de liquidité – Stress test

Question 1 : Calcul du LCR (Liquidity Coverage Ratio)

Formule :
 Actifs liquides de haute qualité
LCR = 100
Sorties nettes detreˊsorerie sur 30 jours
10000000000
LCR = 100 = 83,3%
12000000000

Réponse : Le LCR est de 83,3 %, donc en dessous du seuil réglementaire de 100 %.

Question 2 : Mesures de gestion proposées

• Mobiliser des facilités d’urgence auprès de la Banque Centrale.

• Céder temporairement des actifs liquides (ex : repo).
• Reporter certains engagements, ou activer des lignes de crédit standby.
• Limiter les sorties par mesures de gestion de la clientèle (communication, blocage
temporaire sur retraits importants).

3. Risque de taux d’intérêt : le défi de la transformation actif/passif

Le risque de taux provient des variations des taux d’intérêt sur le marché, qui affectent la
valeur des actifs et des passifs bancaires, surtout lorsque leurs échéances sont désalignées.

a. Transformation actif/passif :

La banque collecte des dépôts à court terme (épargne, comptes courants) et accorde des prêts à
moyen ou long terme (immobilier, crédit à la consommation). Ce décalage crée un risque de
transformation.

Si les taux à court terme augmentent plus vite que les revenus issus des prêts, la marge
d’intermédiation peut se contracter.

b. Indicateurs techniques :

• Duration moyenne pondérée : mesure la sensibilité de la valeur d’un actif ou d’un

passif à une variation des taux.
• Gap de taux : différence entre les actifs et passifs sensibles aux taux d’intérêt, par
tranche d’échéance.

Exemple : une banque avec un important volume de crédits immobiliers à taux fixe subit une
perte potentielle lorsque les taux à court terme s’envolent.

4. Risque de marché : la volatilité des marchés financiers

Le risque de marché désigne la possibilité de pertes dues à des fluctuations défavorables des
variables de marché :

• taux d’intérêt,
• taux de change,
• prix des actions,
• prix des matières premières.
Ce risque concerne principalement les activités de trading, de gestion de portefeuille et
d’investissement.

a. Outils de mesure :

• VaR (Value at Risk) : estimation statistique de la perte maximale probable d’un

portefeuille pour un niveau de confiance donné (ex. : 99 % sur 10 jours).
• Stress tests : simulations de scénarios extrêmes (krach boursier, dévaluation soudaine)
pour tester la robustesse des portefeuilles.

b. Instruments de couverture :

• Dérivés financiers : swaps de taux, options de change, contrats à terme.

• Diversification des portefeuilles par zones géographiques, secteurs, classes d’actifs.

Exemple : en 2020, la chute brutale des marchés liée au COVID-19 a généré de fortes pertes
chez les banques d’investissement exposées aux actions et au pétrole.

Cas 3 : Risque de taux d’intérêt – Transformation

Avant choc :

• Revenus des crédits : 50 Mds × 6 % = 3 Mds FCFA

• Coût des dépôts : 45 Mds × 4 % = 1,8 Mds FCFA
• Marge nette : 3 – 1,8 = 1,2 Mds FCFA

Après choc :

• Coût des dépôts : 45 Mds × 7 % = 3,15 Mds FCFA

• Nouvelle marge nette : 3 – 3,15 = –0,15 Mds FCFA

Perte de marge nette d’intérêt : 1,35 milliard FCFA

Stratégies de couverture

• Mettre en place des swaps de taux d’intérêt (passer à taux variable sur les actifs).
• Révision des contrats avec clauses de révision automatique des taux.
• Rééquilibrage du portefeuille actif/passif selon les durations.

5. Risque opérationnel : le plus diffus, mais non négligeable

Le risque opérationnel est défini comme le risque de perte découlant de processus internes
défaillants, d’erreurs humaines, de systèmes inadéquats ou d’événements externes.

a. Typologie :

• Fraude interne ou externe : détournements, escroqueries, cybercriminalité.

• Défaillance informatique : pannes systèmes, cyberattaques, bug dans les algorithmes
de trading.
 • Non-conformité : non-respect des réglementations KYC (Know Your Customer),
LCB/FT (Lutte contre le blanchiment), RGPD, etc.
• Evénements externes : catastrophes naturelles, grèves, troubles politiques.

Exemple : en 2021, une banque kényane a subi une perte de plus de 10 millions USD liée à une
attaque de phishing sophistiquée ciblant son système de paiements en ligne.

b. Mesures de prévention :

• Systèmes de contrôle interne (audit, conformité),

• Cartographie des risques,
• Assurance contre les pertes opérationnelles,
• Renforcement de la cybersécurité et de la formation du personnel.

Cas 4 : Risque de marché – Hausse des taux

Hypothèse : duration de l’obligation = 4,5 ans

• Baisse de valeur ≈ Duration × Variation du taux

• Variation taux = 2 % (5 % → 7 %)
• Perte approximative :

Perte = 4,5  2%  20000000000 = 1800000000 FCFA

Perte potentielle de 1,8 milliard FCFA sur le portefeuille obligataire.

Intégration dans la VaR :

• Incorporer cette perte comme un scénario de stress.

• Élaborer un test de sensibilité à +100bps, +200bps.

Réponse stratégique :

• Vente partielle des titres.

• Réallocation vers des actifs indexés ou à taux variable.
• Mise en place d’un swap de taux ou d’une couverture macro.

Cas 5 : Risque opérationnel – Panne informatique

Conséquences

• Financières : pertes d’exploitation, remboursements, dédommagements.

• Réputationnelles : méfiance client, perte de parts de marché.
• Réglementaires : sanctions possibles, exigences renforcées de la supervision.
• Juridique : risque de contentieux.

Mesures urgentes

• Activation du Plan de Continuité d’Activité (PCA).

• Communication transparente auprès des clients.
 • Audit immédiat des causes de la panne.

Prévention

• Renforcement du système de sauvegarde, redondance des serveurs.

• Audit régulier de la cybersécurité.
• Simulations régulières d’incidents (exercices de crise).
• Sensibilisation du personnel (risque humain élevé dans les incidents opérationnels).

La gestion des risques bancaires repose sur une approche intégrée et proactive, qui combine
outils quantitatifs, analyses qualitatives, culture du risque et gouvernance rigoureuse. Chaque
type de risque est interconnecté, et une mauvaise maîtrise de l’un peut amplifier les autres. Dans
un monde bancaire en mutation rapide, la résilience d’un établissement dépend de sa capacité
à anticiper, mesurer, limiter et absorber l’ensemble des risques auxquels il est confronté.

Souhaitez-vous que je vous prépare une fiche synthèse visuelle, un exercice d’application,
ou encore un cas pratique d’analyse de risques dans une banque ?

5.2. Outils de mesure et de gestion des risques bancaires

Dans un environnement bancaire marqué par la complexité croissante des produits,

l’interconnexion des marchés, et la sophistication des comportements des agents économiques,
la maîtrise des risques constitue un pilier fondamental de la gouvernance bancaire. Au-delà de
leur identification, les banques doivent être en mesure de mesurer avec précision les risques,
de les couvrir efficacement, et de rendre compte de leur gestion aux autorités de supervision
et aux parties prenantes.

Voici un panorama structuré des principaux outils de mesure et de gestion des risques utilisés
dans le secteur bancaire moderne.

1. Outils quantitatifs de protection : provisions, décotes, garanties, dérivés de crédit

a. Provisions pour pertes attendues

Les provisions représentent des charges comptables anticipées destinées à couvrir les pertes
potentielles sur les crédits ou autres actifs risqués. En vertu de la norme IFRS 9, les banques
doivent constituer des provisions dès la constatation d’un risque, même sans défaut effectif.

Exemple : Une banque dont 10 % du portefeuille de prêts PME est jugé en difficulté peut
provisionner 30 % des montants concernés en anticipation d’un défaut partiel ou total.

b. Décotes (haircuts)

Lors de la valorisation des garanties ou actifs financiers, les banques appliquent une décote
pour tenir compte du risque de liquidité ou de fluctuation de valeur.

Exemple : une garantie immobilière évaluée à 100 millions FCFA pourra être retenue pour
seulement 70 millions FCFA en couverture, soit une décote de 30 %.

c. Garanties et sûretés réelles

La prise de garantie est une technique classique de réduction du risque de crédit. Il peut s’agir
:

• d’hypothèques sur des biens immobiliers,

• de nantissements sur titres ou créances,
• de garanties personnelles (caution, aval).

En Afrique, la faiblesse des registres fonciers rend difficile la mobilisation des sûretés réelles,
ce qui limite parfois l’efficacité de cette protection.

d. Dérivés de crédit

Les Credit Default Swaps (CDS) permettent aux banques de transférer une partie du risque de
défaut à un tiers moyennant une prime.

Ces outils sont davantage utilisés par les grandes banques internationales que par les banques
africaines, en raison de leur complexité et de leur coût.

2. Outils organisationnels : comités, scoring et notations internes

a. Comités de risques

Les banques mettent en place des comités de risque au sein de leur gouvernance (régulièrement
au niveau du conseil d’administration ou de la direction générale). Ils sont chargés de valider
les politiques de gestion des risques, d’analyser les reportings, et de prendre des décisions
stratégiques.

Exemple : un comité des risques peut exiger une réduction de l’exposition à un secteur en crise
(ex. : le BTP) ou renforcer les critères d’octroi dans un contexte de crise politique.

b. Systèmes de scoring et modèles internes

Les banques utilisent des modèles statistiques pour évaluer le risque de défaut des emprunteurs
:

• Scoring pour les particuliers : basé sur les revenus, l’historique bancaire, l’endettement,
etc.
• Rating internes pour les entreprises : notation fondée sur les bilans, le business model,
les flux de trésorerie, les perspectives sectorielles.

Ces outils sont à la base du pilotage du portefeuille de crédits et de la tarification du risque

(taux d’intérêt différencié selon la note).

3. Cadre réglementaire international : les trois piliers de Bâle III

Le dispositif Bâle III, édicté par le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (BCBS), vise à
renforcer la résilience du secteur bancaire face aux chocs financiers. Il repose sur trois piliers
complémentaires :

Pilier 1 : Exigences quantitatives minimales

Il fixe les niveaux réglementaires de fonds propres pour couvrir les principaux risques :

• 8 % de ratio de solvabilité minimum (rapport entre fonds propres et actifs pondérés),

• Ratios spécifiques : CET1, LCR, NSFR, ratio de levier.

Ces exigences ont été renforcées après la crise de 2008, qui a révélé les failles de Bâle II
(insuffisance de capital, effet de levier excessif).

Pilier 2 : Supervision prudentielle

Les autorités de supervision (ex. : COBAC, BCEAO, BCE) peuvent imposer aux banques :

• des exigences supplémentaires de capital (coussin contracyclique),

• des plans correctifs,
• une limitation d’activités risquées.

Exemple : une banque exposée à des prêts non performants peut se voir imposer un plan de
désendettement ou une limitation de distribution de dividendes.

Pilier 3 : Discipline de marché et transparence

Il impose aux banques de publier régulièrement des informations précises sur :

• leur niveau de fonds propres,

• leur exposition aux risques,
• leurs techniques de couverture.

Cette transparence vise à renforcer la confiance des investisseurs, déposants et partenaires

financiers, tout en favorisant une saine concurrence.

CAS PRATIQUES – RÉGLEMENTATION BÂLE III

CAS 1 : Pilier 1 – Exigences minimales de fonds propres

Énoncé

La banque AfriCapital détient les expositions suivantes :

• Prêts à la clientèle : 20 milliards FCFA, pondération = 75 %

• Prêts aux États de la zone CEMAC : 10 milliards FCFA, pondération = 0 %
• Prêts interbancaires : 5 milliards FCFA, pondération = 20 %
• Actions cotées : 2 milliards FCFA, pondération = 100 %

La banque dispose de 2,4 milliards FCFA de fonds propres CET1.

Travail demandé

1. Calculez les actifs pondérés par les risques (APR).

2. Calculez le ratio de solvabilité CET1.
3. Concluez sur la conformité aux exigences de Bâle III.
Objectifs pédagogiques

• Savoir calculer le ratio CET1.

• Comprendre la logique de pondération des risques.
• Appliquer les normes minimales réglementaires.

CAS 2 : Pilier 2 – Supervision prudentielle et évaluation interne

Énoncé

La banque SahelBank a connu une forte croissance dans ses crédits à la consommation.
L'autorité de régulation lui demande de renforcer ses fonds propres, car la banque n'a pas bien
intégré les risques de changement de comportement des emprunteurs en période de crise.

Travail demandé

1. Proposez les étapes d’un processus d’évaluation interne de l’adéquation des fonds
propres (ICAAP).
2. Quelles recommandations formuleriez-vous à la banque ?
3. Comment intégrer des scénarios macroéconomiques dans la gestion des risques ?

Objectifs pédagogiques

• Comprendre l’approche du Pilier 2.

• Savoir évaluer les besoins en capital au-delà des exigences minimales.
• Proposer une approche de stress tests internes.

CAS 3 : Pilier 3 – Discipline de marché et transparence

Énoncé

La banque EquiBank ne publie pas d’informations détaillées sur sa structure de capital ni sur
ses risques. Des analystes financiers s’interrogent sur sa solvabilité réelle.

Travail demandé

1. Quels types d’informations la banque devrait-elle publier selon le Pilier 3 ?

2. Pourquoi cette transparence est-elle cruciale pour les parties prenantes ?
3. Proposez un plan de communication financière conforme aux attentes de Bâle III.

Objectifs pédagogiques

• Comprendre les obligations de publication.

• Savoir structurer une politique de transparence bancaire.
• Relier communication et stabilité financière.

EXERCICE – Notation interne d’un emprunteur entreprise (Scoring crédit interne)

Énoncé
Une PME sollicite un crédit d’investissement de 300 millions FCFA. La banque utilise un
système de notation interne basé sur les critères suivants :

Critère Score attribué (sur 20) Pondération (%)

Situation financière 14 40 %
Qualité de la gouvernance 12 25 %
Secteur d’activité 16 20 %
Historique bancaire 10 15 %

Travail demandé

1. Calculez la note globale pondérée de la PME.

2. Classez le dossier selon l’échelle de notation suivante :

Note globale Catégorie

≥ 16 Prime (très bon)
14 – 15,9 Bon risque
12 – 13,9 Risque modéré
< 12 Risque élevé

3. Formulez une décision de crédit argumentée.

Objectifs pédagogiques

• Savoir appliquer une méthode de scoring interne.

• Comprendre les critères qualitatifs et quantitatifs d’évaluation.
• Exercer le jugement économique dans une décision de crédit.

Les outils de mesure et de gestion des risques doivent être mobilisés dans une logique intégrée,
alliant prudence comptable, ingénierie financière, analyse statistique et gouvernance
stratégique. Dans un contexte où les risques sont multiples, interconnectés et parfois
systémiques, la capacité d'une banque à détecter précocement les signaux faibles, à provisionner
adéquatement, à dialoguer avec les superviseurs et à informer le marché est un gage de
résilience et de performance durable.