Université Cadi Ayyad

Faculté des Sciences Juridiques,

Économiques et Sociales,
Marrakech.

Licence Management à l’international

Mémoire de fin d’études

La gestion des compétences ;

Cas CHU Marrakech

Réalisé par :

Asma ELMANDOUR

Encadré par le Professeur :

Messaoudi Abderrahman

Année Universitaire :

2019-2020
 Remerciements
Je remercie DIEU, le tout puissant de m’avoir accordé volonté et
courage pour accomplir ce travail.

Je voudrais dans un premier temps remercier, mon directeur de

mémoire Messaoudi Abderrahman , professeur à la FSJES Marrakech,
pour sa patience, sa disponibilité et surtout ses judicieux conseils, qui ont
contribué à alimenter ma réflexion.

J’adresse mes sincères remerciements à tous les professeurs,

intervenants et toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs écrits, leurs
conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté de me
rencontrer et de répondre à mes questions durant mes recherches.

Je tiens à remercier également l’ensemble du personnel de CHU

Marrakech qui m’a chaleureusement accueilli, plus particulièrement Mr
Zitouni Abdelaziz chef du service de développement professionnel.

Je remercie toutes les personnes qui ont contribué, de près ou de loin à la

réalisation de cet édifice.

Asma Elmandour
 Dédicaces

Je dédie ce modeste travail à : A mes parents .Aucun hommage ne pourrait

être à la hauteur de l’amour Dont ils ne cessent de me combler. Que dieu
leur procure bonne santé et longue vie.

Ce travail est dédié également à toute la famille et à tous mes amis sans
exception qui croient à mes capacités et qui n'ont cessé d'être pour moi
des exemples de persévérance, de courage et de générosité.

Asma ELMANDOUR
 Sommaire
LISTE D’ABREVIATION

RESUME

INTRODUCTION GENERALE.

CHAPITRE I : Développement de la fonction RH et la notion des compétences.

Section 1. La gestion par les ressources humaines

Section 2. La gestion des compétences

CHAPITRE II : La démarche de la gestion de compétence.

Section 1. La démarche de la gestion des compétences (objectifs et facteurs clés

de réussite)

Section 2. Les compétences entre un aspect d’identification, d’évaluation et de

développement.

CHAPITRE III : Etude de cas : CHU Marrakech.

Section 1. La méthodologie de travail

Section 2.PRESENTATION DU CHU.

Section 3. LA GESTION DES RESSOURCES HUMAIN AU SEIN DE CHU.

Section 4. Evaluation des compétences et détection des besoins en compétence.

Section 5.Impacte et recommandation.

CONCLUSION GENERALE.

BIBLIOGRAPHIE.

LES ANNEXES.TABLE DES MATIERES

 LISTE DES ABREVIATION

 CHU : Centre hospitalier universitaire

 DRH : Direction des ressources humaines
 RH : Ressource humaine
 IDE : Infirmier diplômé d’Etat
Résumé

La gestion des compétences est un outil transversal de la fonction RH qui vise

l’optimisation des performances et la compétitivité de l’entreprise, cette méthode
permet de faire un arbitrage et une concordance entre les compétences dont l’entreprise
dispose et celles dont elle aura besoin .Il s’agit donc d’une carte à ne pas perdre pour
toute entreprise désirante de se protéger d’une concurrence devenue planétaire .

Ce papier tente mieux cerner le concept de compétence et sa relation avec les

stratégies et les performances d’une entreprise X ou Y ; la raison pour laquelle chaque
entreprise doit veiller à détecter son besoin en terme de compétence, à essayer d’investir
le plus dans son capital humain, et à mieux gérer son actif intellectuel, on souligne les
différents rôles que pourrait jouer la fonction GRH dans une démarche proactive.

The Competence management is a transversal tool of the HR function which

aims at optimizing the performance and the competitiveness of the company, this
method makes it possible to make an arbitration and a concordance between the
competences which the company has and those which it will have This is a card not to
be lost for any company wishing to protect itself from a competition that has become
global.

This research paper contains the concept of the competency management and its
relation to the strategies and performances of such firm. Moreover, it realizes the reason
why each firm must be careful to detect its need in terms of competence; also each firm
has to invest in its human capital. Furthermore, it has to better manage its intellectual
assets by emphasizing the different rules that the human resources management function
can play in a proactive approach.
« Prenez-moi tous mais laissez-moi mes hommes et je reconstruirai »
Henry Ford
Introduction générale :

1
 La distance croissante entre les salariés et leur entreprise fait régulièrement
l’objet d’études sociologiques ou d’articles dans les médias: l’ensemble de ces
réflexions met en évidence le malaise de l’homme au travail et notamment son manque
de motivation grandissant par rapport à un poste qu’il occupe sans en comprendre la
finalité.

Il existe certes, une impressionnante palette de leviers sur lesquels les DRH ou
RRH jouent plus ou moins selon les situations, afin de motiver les collaborateurs de
l’entreprise : la rétribution, l’intérêt du poste, les conditions de travail, le management
direct, le développement des compétences, l’ambiance de travail … autant d’outils
indispensables à la motivation du salarié. On peut être motivé par une politique de
rémunération attractive, un manager bien formé, une ambiance de travail conviviale,
une politique de développement des compétences qui permet de bénéficier de
formations régulièrement … ou par un subtil dosage de ces divers ingrédients.

Mais que se passe-t-il (pour la motivation du salarié et la performance de

l’entreprise) lorsque la situation économique entraîne des diminutions de salaires, une
réduction du budget formation ou encore un stress accru et une tension générale des
relations dans l’entreprise ? Ou encore, qu’en est-il quand un salarié a des aspirations
plus hautes et cherche tout simplement un sens à son travail quotidien ?

Trop peu d’entreprises cherchent à répondre à l’une des questions clefs de leurs
salariés : « quelle est la raison d’être de ma présence dans cette entreprise ? », se privant
ainsi d’un levier d’action puissant sur la motivation de leurs collaborateurs, donc sur
leur propre performance. Deux pistes de réflexion peuvent permettre d’apporter un
début de réponse à cette interrogation :

– la définition d’une stratégie qui ne soit pas uniquement économique («

augmenter le CA ») ou à court (voire très court) terme mais qui englobe le moyen et le
long terme, qui formalise des axes de développement, qui définisse des objectifs précis
et des politiques claires pour leur mise en œuvre,

– une réflexion sur les « valeurs » (ou le projet) qui sont en lien avec cette
stratégie et que l’entreprise souhaite véhiculer en externe et en interne.

Mais afin que ces réflexions ne restent pas au stade de l’incantation, elles
doivent être non seulement relayées (et c’est là, le rôle de la communication interne),

2
mais aussi incarnées dans le quotidien des collaborateurs : les compétences ont alors
une place privilégiée dans ce dispositif. Il s’agira en effet, à côté des compétences
classiques (telles que la maîtrise de notions comptables de base ou la connaissance des
processus en œuvre dans l’entreprise) :

– 1°/ d’identifier les compétences nécessaires à la réussite de la stratégie de

l’entreprise (et qui sont peut-être moins immédiates que les compétences
traditionnellement évaluées), ce qui implique une réflexion prospective (de quelles
compétences aurons-nous besoin dans 5 ans ?),

– 2°/ de traduire en compétences des valeurs intangibles (si l’entreprise se dote

d’une valeur telle que « l’orientation client », elle peut se poser la question de savoir
quelles compétences y seront associées, sachant qu’elles ne seront pas identiques pour
un gestionnaire de back office ou un commercial !).

Une fois ce travail accompli, tous les outils RH traditionnels (évaluation, plan de
formation ou de développement des compétences, fixation et évaluation des objectifs
annuels…) pourront être adossés à cette réflexion sur les compétences et seront d’autant
plus pertinents qu’ils seront porteurs de sens pour le salarié.

Passer d’une simple gestion des compétences à un management par les

compétences, c’est-à-dire à l’alignement de la notion de compétences (et plus largement
des RH) avec la stratégie et les valeurs de l’entreprise, est cette inflexion que doivent
mener d’urgence ces dirigeants soucieux de voir leur choix stratégique ou leur projet
d’entreprise obtenir l’adhésion des équipes terrain.

En effet, l’objectif de notre recherche est d’essayer d’éclaircir l’importance du

passage d’une gestion des ressources humaines classique basée sur les diplômes à une
nouvelle pratique dite la gestion des compétences .Dans ce cadre et travers notre
recherche on va essayer d’apporter quelques éléments de réponse à la problématique
suivante : Comment la gestion des compétences peut- t -elle impacter la performance de
l’entreprise ?

Afin de répondre à notre problématique centrale, nous tenterons dans la mesure du

possible d’apporter des réponses aux questions suivantes :
3
 C’est quoi la gestion des compétences ?
 Quelle relation existe entre la gestion des compétences et la fonction RH ?
 Pourquoi évaluer les compétences ?
 Quelle sont les méthodes d’évaluation et les décisions fondées sur ces
dernières ?
 Quelle relation existe-t-il entre stratégie et gestion des compétences ?

Le premier chapitre aura comme but de mettre l’accent sur la différente notion en
relation avec la gestion des compétences à savoir l’employabilité, flexibilité…ainsi
que donner une vision claire sur l’évolution de la gestion par les RH passant d’une
gestion prévisionnel des effectifs à la gestion des compétences.

Le deuxième chapitre est dédié à détailler la démarche de la gestion des

compétences, présenter ses objectifs, ses facteurs de réussite, les méthodes
d’évaluations ; d’identification et de développement mis en place …

Enfin et dans un troisième chapitre, nous allons procéder à une étude empirique,
prenant le cas de CHU MED6 Marrakech.

Afin de mener à bien notre recherche et répondre à la problématique déjà posée on

a mobilise comme théorie celle de la RBV. Cette approche consiste à ne pus lier la
performance et le succès de la firme à des facteurs et variables externes car La
force de l’entreprise vient et dépend aussi des ressources qu'elle a à sa disposition
et qu'elle mobilise à sa façon au service de son offre pour ses clients.

4
5
 CHAPITRE I : Développement de la fonction RH

L’humain n’est pas un actif comptable ou économique comme les autres

ressources de l’entreprise. Il comporte une dimension relationnelle qui ne peut être
ignorée. De ce fait, le département des ressources humaines tant que un métier
particulier dans la mesure où il tourne autour de l’humain ne peut être isolé des autres
départements de l’entreprise ; c’est l’aptitude de l’entreprise à assurer l’adéquation entre
ses moyens humains et l’évolution constante de ses besoins en compétence dans
l’optique d’assurer sa pérennité. Et l’humain fait partie de l’ensemble, La gestion des
ressources humaines doit en effet l’évoluer en même temps que les autres départements
(comptable, juridique, commercial, etc)

Section I. la gestion par les ressources humaines

1. L'ère rationaliste: "Gestion prévisionnelle des effectifs (1960)"

Il s’agit d’une période plutôt quantitativiste ou les modèles prévisionnels étaient

constitué sur une base numérique se limitant à ce qui est calculable. Cette période a
connu un échec et ce pour différentes causes : Les professionnels de la gestion du
personnel maîtrisaient mal les techniques ; Les évolutions mises de côté de :
L’environnement : développement de la technologie, de la concurrence, du marché du
travail, de la législation sociale, etc.) ; Système social interne (en particulier les contre-
pouvoirs des organisations syndicales) : L’importance croissante de la population cadre
a souligné la nécessité d’adopter une perspective plus globale et plus qualitative.

6
Tableau 1 :La mise en place d’une gestion prévisionnelle des effectifs
chez Kodak-Pathé

L’entreprise est en forte expansion et la formation ne parvient pas à alimenter les

niveaux supérieurs de l’encadrement. Cependant, la direction de Kodak-Pathé estime
devoir offrir des carrières suffisamment attrayantes pour conserver le personnel
confirmé. Elle décide la mise en place d’un outil de prévision des effectifs. A cette fin,
un modèle de simulation est établi par un groupe réunissant des responsables
hiérarchiques et des chercheurs opérationnels. En dix-huit mois d’expérimentation,
jalonnés par une dizaine de réunions de ce groupe, trois générations de modèles voient
le jour. Le système finalement élaboré est destiné à fournir un ensemble cohérent
(besoins en effectifs, structure). Selon ses concepteurs, le modèle permet, entre autres,
de connaître les effectifs idéaux qui seraient nécessaires pour que l’ensemble soit stable
(effectifs dans les activités, effectifs à embaucher, effectifs sortants) et d’identifier les
points névralgiques (engorgements ou déficits structuraux).

(Source : Benayoun et Boulier, 1972 )

2. L'ère des relations humaines: «La gestion prévisionnelle des

carrières 1970-1975"

Cette époque a été caractérisée par : Une prévision des affectations individuelles
conformes aux besoins de l’entreprise et aux aspirations des individus à travers la
Gestion prévisionnelle des carrières appliquée aux cadres. Ses outils habituels sont la
7
définition de fonction, l’appréciation du potentiel. Cette conception de la gestion
prévisionnelle s’est révélée à l’usage trop centré sur les individus et pas assez
organisationnel

L’école des relations humaines (Elton Mayo, Kurt Lewin, Abraham Maslow,
Jacob Levy Moreno) a réalisé 3 apports majeurs en termes de reconnaissance des
besoins des travailleurs :

L’individu est par nature un acteur dans un groupe : besoin d’appartenance à un

groupe

Il recherche l’estime et l’amitié de ses collaborateurs : besoin d’avoir de bonnes

relations avec ses pairs

Il cherche à se voir et voir ses apports et contributions reconnus et valorisés :

besoin de reconnaissance

Si ces 3 besoins sont satisfaits, l’individu se montre plus épanoui et plus

productif.

Tableau 2 : La gestion intégrée des cadres de Merlin-Gerin

Dans le début des années 1970, Merlin-Gerin s’efforce de donner un caractère intégré
à sa gestion du personnel. Elle se consacre d’abord aux cadres. Une équipe de
Développement et Formation des Cadres apporte une aide à la hiérarchie dans ce
domaine. Une commission de 12 à 15 dirigeants, nommés par le Secrétaire Général, se
réunit régulièrement avec cette équipe, notamment pour actualiser les classifications de
postes et proposer les personnes à promouvoir. Tous les postes ont été évalués et
classés en dix niveaux, correspondant à une plage de salaire. Un entretien annuel de
carrière est systématisé. De plus, des plans de carrière sont établis pour les cadres à
haut potentiel et des plans de remplacement pour chaque poste. Ces derniers sont
actualisés chaque année. Le développement personnel sert de guide dans l’élaboration
de plans de formation réalisés en application de la toute nouvelle loi de juillet 1971.

(Source : Laufer, Amado-Fishgrund et Trepo, 1978 )

8
3. L'ère de l’entreprise citoyenne :"La gestion prévisionnelle des
emplois 1980"

Cette période est caractérisée par l’apparition de certaines crises : Déséquilibre

de la situation de l’emploi ; Aggravation du chômage ; Déficit sectoriel ou local de la
main d’œuvre. D’où la nécessité de les prévenir, la gestion prévisionnelle des emplois
est ainsi considérée comme étant : « Un acte de gestion qui permet à l’entreprise
d’accroître ses compétences, sa réactivité et son adaptabilité aux fluctuations de son
environnement, par une analyse sur le contenu des métiers, l’évolution des
qualifications en relation avec l’organisation du travail, la valorisation de la compétence
et du potentiel individuel et collectif du personnel ». Elle résiste mal à un contexte
économique peu porteur, les études « prévisionnelles » suivent souvent plus les
décisions qu’elles ne les préparent. Les bases techniques du modèle de référence sont
alors remises en cause.

Tableau 3 : Gestion prévisionnelle des emplois et mobilité fonctionnelle

chez Matra S.A.

Au milieu des années 1980, le centre de recherche et de développement de Matra à

Toulouse compte 600 personnes dont la moitié d’ingénieurs et cadres. Avec la
stabilisation de la charge de travail et l’arrêt du recrutement des employés et
techniciens, la direction du centre décide d’organiser la mobilité de ce personnel, pour
pourvoir les postes vacants. Mais le service du personnel découvre qu’il connaît mal les
emplois et leur devenir. Il décide donc d’engager une opération de GPE qui s’effectuera
sur six mois. Les emplois existants sont tout d’abord décrits à la suite d’une soixantaine
d’entretiens individuels. Une liste des emplois-types est ensuite dressée et des mobilités
fonctionnelles sont recherchées au cours d’entretiens et de réunions avec les
responsables du centre. La communication d’un répertoire des emplois est organisée
auprès de la ligne hiérarchique. Dans le même temps, le comité d’établissement est

9
 informé du travail réalisé.

(Source : P. Gilbert et R. Thionville, 1990)

4. L'ère de l’entreprise flexible: "La gestion prévisionnelle des

compétences (1990)" :

Le passage d’une visée quantitative et collective vers une approche qualitative et

individuelle. Il s’agit de : le développement des démarches de gestion prévisionnelle
s’accompagne progressivement de celui de la notion de compétence ; l’adaptation à un
environnement durablement turbulent ; développer « l’employabilité » des salariés.

Développement de l’Employabilité. Au niveau externe : Accompagnement du

salarié dans l’acquisition de compétences valorisables sur le marché du travail. Au
niveau Interne : La polyvalence, mobilité fonctionnelle et la prévention de l’exclusion.
La gestion prévisionnelle a eu tendance à s’effacer derrière la compétence : « Gestion
par les compétences » tend à se substituer à la GPEC (gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences), qui apparaît rétrospectivement comme une transition entre
des approches centrées sur l’emploi et d’autres centrées sur les compétences.

Tableau 4 : La gestion prévisionnelle des compétences chez Mitsubishi

Electric France

Cette entreprise japonaise a créé en 1991 un site de production en Bretagne qui

regroupe 300 salariés dont 30 ingénieurs de recherche. Le Groupe a formulé certains
principes de management tels que «promouvoir le développement personnel de chaque
collaborateur et utiliser au mieux chaque compétence». Chez Mitsubishi Electric, on ne
parle pas de «GPE» mais de «GPC». Ce choix est réfléchi : la gestion prévisionnelle de
l’emploi est considérée comme une approche trop rigide. Régulièrement les
compétences de chaque collaborateur sont évaluées. L’accent est mis sur l’individu,
mais il n’existe aucun plan de carrière. L’entreprise communique sur le fait qu’elle
n’est pas en mesure de donner des prévisions fiables d’évolution de ses activités. Pour
pallier cette incertitude et les risques qui pourraient en résulter, on demande à chacun

10
 de construire son projet professionnel. Le personnel est invité, et aidé, à «apprendre à
apprendre», dans ou hors de l’entreprise.

(Source : Defelix, Dubois et Retour, 1997)

Section II. La gestion des compétences : définition et concepts clés

Actuellement les compétences sont au cœur des discours des entreprise et

domine toutes ses décisions stratégiques. Certaines entreprises vont plus ou moins loin
dans la … « démarche » et décident de s’engager ou pas jusqu’au bout de … la «
logique » des compétences. Dans la gestion des compétences, la notion de compétence
ne se substitue pas à la notion de poste (fonction, emploi, emploi-type). L’organisation
prédomine sur l’individu. C’est à l’individu de s’adapter à l’organisation. Le
changement est unilatéral, l’homme s’ajuste à l’emploi et non, le contraire.

1. Rappel : naissance du concept compétence.

Pendant ces dernières décennies, la notion de compétence s’est imposée comme

centrale dans un grand nombre de pratiques sociales, au sein des organisations comme
dans le domaine de l’éducation et de la formation. Parallèlement, la notion de
compétences clés a émergé à travers la nécessité de fixer des objectifs de formation tout
au long de la vie. Pourtant, l’examen de la littérature montre qu’en dépit de l’abondance
des références, ces notions restent relativement floues et caractérisées par l’absence de
description des processus impliqués dans la mobilisation et la construction de ces
compétences. Ceci rend ainsi particulièrement difficiles leurs opérationnalisations,
lesquelles se révèlent souvent peu pertinentes au regard des objectifs fixés. Cet article
vise à montrer en quoi l’éclairage d’un modèle théorique fondé sur l’analyse de
l’activité peut offrir un cadre précis de description des compétences individuelles et
collectives et, sur cette base, mettre en évidence un certain nombre de paradoxes
attachés à la notion de compétences clés et à leur évaluation.

2. Définition

La gestion prévisionnelle de l’emploi et des compétences (GPEC) est une

gestion anticipative et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes
de l’environnement et des choix stratégiques de l’entreprise. C'est aussi en France une

11
obligation de négociation triennale qui doit permettre d'éviter les restructurations
brutales.

La GPEC (en anglais, strategic workforce planning) est composée par l'ensemble
des démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les
divers avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les
décisions concernant les ressources humaines.

3. Concepts et notions
- La gestion des RH

La gestion des ressources humaines, ou gestion du personnel, est une des bases
fondamentales qui permettent le développement de tout organisme professionnel, il
s’agit d’une activité qui vise à améliorer la communication transversale, tout en faisant
respecter l’organigramme de l’entreprise.
En effet c’est un ensemble de pratiques du management, ayant pour objectif de
mobiliser et développer les ressources humaines, afin d’obtenir une plus grande
productivité et une meilleure qualité de travail.

- La compétence

La compétence professionnelle est une combinaison de connaissances, savoir-

faire, expériences et comportements s'exerçant dans un contexte précis. Elle se constate
lors de sa mise en œuvre en situation professionnelle à partir de laquelle elle est validée.
C'est donc à l'entreprise qu'il appartient de la repérer, de l'évaluer, de la valider et de la
faire évoluer.

Et par le Répertoire Opérationnel des métiers et Emploi(ROME) La compétence

est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir-être qui sont manifestés dans l'exercice
d'un emploi/métier, dans une situation d'activité donnée. Dans le ROME, on distingue
compétences techniques de base, compétences associées, capacités liées à l'emploi qui
constituent un ensemble de compétences communes. A l'occasion des spécificités de
l'exercice de l'activité et de situations de travail particulières, d'autres compétences
spécifiques sont mobilisées.

- La démarche compétence :

A son niveau d’expertise le plus complet mettre en œuvre une démarche

compétence signifie travailler simultanément sur deux types de questions :
12
 - Comment mobiliser les compétences ?

- Quelle instrumentation de gestion créer ?

Plus précisément, ces deux registres de travail sont :

- D’une part, celui de l’engagement effectif des compétences des salariés dans le
cadre de leurs activités de travail (au sens où l’on engage des forces dans une bataille) :
C’est ici essentiellement une affaire d’organisation du travail et de management.

- D’autre part, celui de la formalisation des règles et des outils permettant cette
mobilisation des compétences. Cette instrumentation correspond à trois besoins :
Nommer, développer et reconnaître les compétences.

- L’employabilité:

Le rôle d’une institution d’enseignement supérieur est, entre autres, de préparer

ses diplômés à œuvrer sur le marché du travail. La pédagogie offerte par ces institutions
et leur corps professoral devrait donc contribuer à atteindre cet objectif de
l’employabilité.

Face au défi de cet objectif , les institutions d’enseignement supérieur se

retrouvent devant un choix : maintenir et valoriser le modèle prédominant de la
pédagogie de l’offre en s’appuyant principalement sur la livraison de cours magistraux
ou tendre vers un apprentissage actif en misant sur l’innovation pédagogique.
Mais d’abord définissant ce mot « l’employabilité » ; c’est la capacité d'évoluer de
façon autonome à l'intérieur du marché du travail, de façon à réaliser, de manière
durable, parl'emploi, le potentiel qu'on a en soi... L'employabilité dépend des
connaissances, des qualifications et des comportements qu'on a, de la façon dont on s'en
sert et dont onles présente à l'employeur.
Cette définition de l’employabilité, par l’utilisation des mots connaissances,
qualifications et comportement implique donc un savoir, un savoir-être et un savoir-
faire.

- L’anticipation :

13
 C’est un élément avantageux qui prend la GPEC comme une gestion anticipative
et préventive des ressources humaines, visant à détecter et à résoudre en amont des
questions relatives à l’évolution des métiers, des emplois et des compétences, en
fonction des contraintes de l’environnement de l’entreprise, ou du groupe, et de ses
choix stratégiques, adaptée aux spécificités de l’entreprise, ou du groupe, aux enjeux de
ses acteurs, et proportionnée à ses ressources.

L’anticipation de la démarche permanente des besoins et de prévention des

risques, distincte des plans de sauvegarde de l’emploi, qui sont ponctuellement mis en
place de façon curative par les directions face à des menaces avérées ou proches, et dont
elle ne constitue ni l’antichambre ni l’antidote."

14
CHAPITRE II : La démarche de la gestion de
compétence.

15
 La gestion des compétences est un outil transversal du processus RH, elle a
comme objectif principal l’optimisation des performances, de l’employabilité, et de la
compétitivité de l’entreprise afin de la rendre porteur sur un marché caractérisé par une
concurrence internationale accrue causée de la mondialisation, et le progrès technique et
technologique.

D’une part Cet outil vise à faire une concordance entre les compétences dont
l’entreprise a besoin et celle disponible dans le capital humain de l’entreprise : Savoir,
savoir-faire, et savoir être individuel et collectifs. D’autre part la gestion des
compétences peut être considérée comme un outil stratégique qui permet le
développement de l’employabilité des collaborateurs afin de faire face aux conjonctures
du monde économique et des situations imprévues.

Section I. la démarche de la gestion des compétences (objectifs et

facteurs clés de réussite)

Paragraphe 1 : les objectifs et les enjeux de la gestion des compétences

La philosophie de la gestion des compétences s’articule autour d’une démarche

qualitative axée sur la valorisation et l’évaluation des qualifications existantes afin de
satisfaire les besoins prévisible.

Il ne faut pas oublier que la vision principale de la gestion des compétences est
de faire une concordance et un test sur les degrés d’adaptation des compétences aux
besoins de l’entreprise.

1.1 Objectifs :
o Apporter une meilleure visibilité et anticiper l’évolution des métiers, des
emplois, des compétences nécessaires à l’ensemble des parties prenantes,
notamment le management et les salariés, avec des méthodes et des outils
partagés facilitant l’orientation professionnelle et le conseil sur les parcours
professionnels.
o Préciser les politiques et les actions RH d’adaptation qui devront être mises en
œuvre en matière de recrutement interne et externe, de formation continue et
formation promotionnelle, d’alternance ,de mobilité avec les anticipations
nécessaires.

16
 o Sécuriser les parcours professionnels des salariés et notamment de ceux
occupant des emplois en décroissance ou en évolution, et favoriser le gréement
des métiers d’appel.
o Entretenir un dialogue social de qualité avec les organisations syndicales au
niveau national et local.

Tout l’ensemble de ces objectifs peuvent être résumés de la manière suivante :

o L’adéquation entre les compétences des salariés et les évolutions des emplois
o La maitrise des conséquences des changements technologique et économiques
par le développement continu des nouvelles compétences
o La maintenance de l’employabilité des salariés via la formation
o La meilleur gestion de carrière, par le développement des compétences tout en
détectant les savoir-faire individuels
o Faire face aux différents changements des structures organisationnelles.

1.2Les enjeux
Tableau 5 : Enjeux

Pour l’entreprise Pour le salarié

 Sauvegarde de la compétitivité  Enjeux de développement

 Adaptation des compétences, professionnel
reconversion  Enjeux de sécurisation de
 Transmission des compétences, l’employabilité
maintien dans l’emploi.  Enjeux de visibilité des
mutations et des évolutions
des métiers de l’entreprise
 Enjeux de reconnaissance
 Enjeux d’utilisation de ses
droits

17
 Paragraphe 2 : les facteurs clés de la réussite de la gestion des
compétences

La gestion des compétences peut être considérée comme l’un des facteurs de
compétitivité qui a une grande importance face aux turbulences de l’environnement et
l’émergence en continu des nouvelles compétences, néanmoins la réussite de sa
démarche nécessite le respect d’un nombre de conditions.

Pour l’ANACT la réussite de cette démarche s’articule autour des axes suivants :

o Un dispositif qui prend en compte les Enjeux de tous les acteurs ; salariés,
direction, les syndicats.
o Un dispositif concerté, voire négocié : la démarche peut donner un accord avec
les partenaires sociaux.
o Un dispositif d’anticipation avant tout : il s’agit d’anticiper l’évolution des
métiers et des compétences à moyen terme
o Un dispositif à distinguer du PES (plan social d’entreprise) : la gestion des
compétences vise à réguler en amont les décalages d’effectifs et de compétences
alors que la PES résout une situation conjoncturelle que l’entreprise n’a pu éviter

Section II : les compétences : identification, évaluation et

développement

Paragraphe 1 : L’identification des compétences ses limites Et ses

outils

L’analyse des postes est supposé d’être l’axe vertébrale sur lequel porte
l’évaluation ; vus qu’à ce niveau on n’identifier pas juste les compétences et les
attitudes, mais également les comportements que ces qualités induisent.

L’approche compétence apporte une nouvelle vision aux problématiques

auxquelles les organisations sont confrontées. Le processus d’identification des
compétences fait l’objet d’un long parcours qui consiste à faire la liste des compétences
d’un poste ou d’un emploi ;
L’établissement des bilans et la prise des décisions qui sont fondées principalement sur
les compétences doivent être dans un premier lieu basés sur une identification des
compétences requises .Mais ces étapes peuvent être freinées pour plusieurs raisons ;

18
  La première remarque portera sur le contenu des postes qui sont en variance
permanentes dans le temps et n’a pas une forme fixe ; c’est la raison pour
laquelle il faut éviter de faire des descriptions qui sclérosent la nature des
missions qui définissent un tel poste donné .ce souci de flexibilité est devenu une
évidence dans le contexte économique actuel.

 Il ne faut surtout pas oublier qu’un seul poste peut être occupé par une multitude
de personnes d’une manière différente, c’est pourquoi il faut éviter le maximum
possible la réalisation des listes sous estimant la nécessaire adéquation et
possibilité d’initiatives individuelles.

 Il faut être prudent des intitulés de poste ; à titre d’exemple ; une même
dénomination dans une entreprise, plusieurs compétences peuvent la
correspondre à cause de l’indifférence entre la situation et
l’environnement .Autrement dit, être un chef de personnel dans le siège de
l’entreprise n’est pas la même chose d’avoir ces mêmes fonctions dans une
filiale à l’étranger.

une autre source de difficulté sera ajoutées au raisons déjà précises ,c’est celle lié à la
complexité et la diversification des missions composantes d’un poste bien déterminé
d’où deviendra nécessaire non plus seulement le choix d’une méthode d’analyse mais
aussi la décision de niveau auquel peut être fait l’inventaire des compétences .

Nul ne peut nier que le fait d’avoir dans toutes les cultures, tous les secteurs d’activité,
et toutes les organisations, une liste universelle de compétences ne peut pas être existée.
La raison pour laquelle il faut pensé aux méthodes permettant de faire la liste des
compétences relatives à un poste ou un emploi.

1. L’observation : Cette méthode est la plus souvent utilisée pour les postes
relativement simples, mais elle est peu applicable aux postes de haut niveau.
2. L’auto-description des activités par le ou les personnes qui occupent le poste à
analyser peut remplacer ou compléter l’observation lorsque celle-ci ne peut
s’appliquer efficacement.

19
 3. L’entretien : il peut structurer, en abordant les activités chronologiquement ou
non structuré, sans liste de questions préparées à l’avance. Cette méthode permet
de connaître les impressions du salarié sur le poste occupé.
4. La méthode des incidents critiques : inventée par Flanagan en 1954, cette
méthode consiste à recueillir des incidents dits « critiques » et d’interviewer le
responsable à ce sujet.
5. Le questionnaire : Il permet de faire l’analyse du travail d’une manière
structurée.

Paragraphe 2 : L’évaluation des compétences

1.2Pourquoi évaluer les compétences ?

Les compétences est un concept évolutif qui doit s'améliorer et se développer

avec le temps, dont l'entreprise cherche à évaluer la capacité à faire évoluer la
compétence et non pas seulement la compétence stable actuel limitée .Et pour assurer
cet évolution l'entreprise tant que organisation se transforme selon la décision internes
et aussi les pressions de l'environnement

L'aptitude de personnel d'être flexible est adaptable compte sur la formation que
l'entreprise fournis à son personnel, et l'efficacité de l'entreprise de recruter les
personnes convenables dans les postes convenables .Cela repose sur deux aspects
principaux

 D'une part la capacité de l'entreprise à choisir le personnel efficace et adéquat

pour postuler à l'emploi offert
 Le manquement des compétences impose l'entreprise à organiser des stages, de
formation pour l'acquisition des compétences demandées et donc redistribuer les
postes selon l'aptitude et les compétences du personnel.
2.2les méthodes d'évaluation des compétences

Il existe plusieurs démarche pour évaluer les trois caractéristiques personnelles, c’est à
dire la psychique, les compétences, et les traits personnels.et on peut diviser ces
méthodes d'évaluation en trois catégories à savoir:

 les signes: description de la personnalité et détection des caractéristiques par

l'intermédiation de la méthode des tests cette dernière qui vise à mesurer

20
 l'intelligence générale la capacité à identifier les problèmes les analysés et puis
trouver la solution adéquate en plus de niveau d'acquisition des nouvelles
compétences.

 Les échantillons : cette catégorie qui s'appelle aussi les tests de situation se
divise en trois sous catégories.

-les tests en bascket:elle consiste à tester la capacité de personne à tester la

capacité du personne à faire les tâche des autre ; autrement dit être efficace de
remplacer ses camarades de travail sans difficulté.

-Les jeux de rôle : ces derniers consistent à expérimenter les comportements, les
réactions des personnes dans un entourage plein d'interaction

- Les exposés oraux: a pour but de mesurer le niveau de communication

d’organisation de travail et de la stabilité émotionnelle.

-les présentations écrites : des tests écrits pour évaluer le niveau de communication
écrite et la gestion du temps.

 Les références : cette démarche impose la combinaison et la liaison entre les

comportements passés et ceux futur .La personne doit acquérir des compétences
selon le temps et les situations sans oublier la subjectivité et l'effet HALLO, ce
dernier signifie la tendance à noter tous les aspects au même niveau.

 Les centres d'évaluation :cette méthode se fait par des tests classiques ,des
entretiens ;et des tests de situation ,a pour but d'évaluer les qualités , les
compétences et les aptitudes de développement individuel afin de faire l'embauche
interne ou externe notamment pour le recrutement des cadres et ses dimensions
d'obtenir le poste.

2.2.3Les décisions fondées sur l’évaluation des compétences

 La prise de décision d'embauche soit interne ou externe dont le but est de bien
combiner et collecter les compétences les capacités et les profils de personnel
avec les ressources individuelles.

 lorsque l'entreprise ne vise pas à chercher des compétences extérieures pour des

21
 causes économiques.

 Lorsque l'entreprise envisage à rétablir l'équilibre démographique par le

recrutement des profils jeunes qui viennent de commencer leurs carrière, qui
n'ont pas une grande expérience et n'ont pas eu l'opportunité d'améliorer leurs
compétences.

Paragraphe 3 : Le développement des compétences

Le développement des compétences consiste à assimiler des savoir-faire et savoir-

être utiles dans le cadre professionnel. Il s’agit d’acquérir, de mettre à jour ou de
perfectionner les connaissances nécessaires à la bonne tenue de son poste actuel ou
futur.

Le développement des compétences peut se faire via différents biais, via la

formation professionnelle, mais aussi les conférences, le coaching, les forums
professionnels, les salons, les événements formels ou informels ainsi que dans toutes les
situations propices aux échanges de bonnes pratiques.

Le développement des compétences représente une partie de la gestion des

ressource humaine ce qui remoule les questions suivante :

- est-ce que le concept du développement des compétences est le même que celui
de formation ?
- En quoi l’expérience est-elle une source de compétences ?
- Comment peut-on applique le développement des compétences ?
- Est-il possible d’identifier des compétences individuelles qui aident a prévoir ce
que chacun tirer des expériences qui lui sont proposés ?

1. 3Développement et formation :

Les deux concepts sont totalement déférents et cela pour les raison suivantes :
- le développement des compétences est la volonté à présent ses propre moyens de
développement qui le favorisent

- La formation accompagne le travail

22
 - La gestion de carrière et le développement des compétences ne sont que seule
activité qui permet à l’individu de se ménage de nouvelle expériences
- Une priorité doit être donnée an fait d’apprendre à apprendre

1.3.1 L’expérience est-elle formatrice :

- L’expérience progresse la qualité professionnelle grâce à différents processus de

formation
- L’expérience est formatrice seulement pour ceux qui peuvent et veulent opte une
apparence active vis-à-vis de l’environnement et de situation aux quelles ils sont
collationnés

En résume ;

- Seules les expériences de terrain permettant de construire des compétences

- Le développement des compétences se fait pendant l’exercice d’une activité
pour que les expériences soient lucratives : qu’elles comportant des difficultés
des changements des responsabilités des défis

Quels que soient leur niveau de départ, leur emploi actuel et leur qualification
initiale, les employés, les cadres comme les techniciens, sont obligés d’apprendre
constamment des «choses » nouvelles. Il peut s’agir, par exemple, d’une tâche à
accomplir qui requiert la maîtrise de procédures originales, ou d’un travail qui doit être
organisé différemment, ou encore d’un nouvel environnement culturel et professionnel
qui oblige à avoir des relations interpersonnelles inédites. Le développement des
compétences est donc – ou devrait être – une préoccupation majeure pour les
entreprises, dans tous les secteurs de l’économie. Ceci d’autant plus que la définition
même des compétences souligne le fait qu’elles résultent d’expériences maîtrisées, donc
que la gestion des carrières peut être, en elle-même, grâce à une mobilité bien gérée,
génératrice de compétences nouvelles.
Le développement individuel des compétences doit donc faire partie de la gestion des
ressources humaines. Ce qui soulève quatre questions.

◗ La première concerne la place du développement des compétences dans l’ensemble

des activités de formation. L’importance de la formation dans un monde du travail
23
caractérisé par un progrès technologique rapide et une réorganisation profonde des
systèmes économiques est évidente. Mais la formation suit, dans la plupart des
entreprises, un modèle unique qui consiste essentiellement à enseigner aux membres du
personnel des connaissances, des savoir-faire, voire des conduites, liés aux objectifs de
l’organisation. D’où la première question : le développement des compétences fait-il
partie des activités traditionnelles de formation ? Si non, en quoi est-il différent ?
Ces différences ont-elles un impact sur la manière dont les compétences peuvent être
développées ? Même s’il est reconnu partout comme une exigence prioritaire, le
développement des compétences pose-t-il des problèmes particuliers dans certaines
cultures d’entreprise, notamment parce que la formation traditionnelle, initiale et
continue, obéit à des principes différents ?

Deuxième question : en quoi l’expérience est-elle une source de compétences ? En

d’autres termes, quels sont les processus psychologiques que l’expérience met en jeu ?
Ces processus diffèrent-ils de ce qui caractérise les pédagogies traditionnelles ? Peut-on
stimuler ces processus et « apprendre à apprendre » en tirant le meilleur parti des
expériences traversées ?

◗ Troisième question : les responsables de formation, au sens traditionnel du mot, ont la

charge de définir des objectifs liés à la stratégie de l’organisation et de chercher ensuite
les méthodes les plus efficaces pour les atteindre. Comment se fait la mise en oeuvre du
développement des compétences ? De la même manière que les formations
traditionnelles ? Plus précisément, comment savoir quelles expériences ont un contenu
pédagogique, et comment faire correspondre des expériences précises avec des
objectifs, donc des compétences à acquérir, qui sont également spécifiques ?

◗ Quatrième question : nous savons qu’une même méthode pédagogique a des effets
différents sur des individus différents. En est-il de même en ce qui concerne le
développement des compétences par le biais de l’expérience ? Ou bien est-on capable
d’identifier des caractéristiques individuelles qui aident à prévoir ce que chacun tirera
des expériences qui lui sont proposées ? En d’autres termes, la politique de
développement des compétences peut-elle être générale ou doit-elle être individualisée ?

24
Section III : Relation entre la gestion des compétences et la stratégie

Paragraphe 1 : De la stratégie aux compétences requises : l’approche

« top-down »

Cette version est simple dans sa mise en page. Sa ligne de départ est le système de
l'approche de groupe et l’approche concurrentielle. Ces deux stipulations étant posées, il
est demandé à la fonction ressources humaines qui fonctionnent pour prendre
conscience des compétences requises par ces alternatives stratégique.

Donc ce modèle de relation qui est nommé aussi par alignement vertical1considère que
la gestion des ressources humaines est la plus efficace pour aider la chaîne de coûts de
la société2 et "dont la raison d'être est de faciliter la mise en œuvre d'une méthode
d'entreprise commerciale déterminée dans un autre endroit"3

Paragraphe 2: Des compétences détenues à la stratégie : l’approche «

bottom-up » ou Resource BasedView (RBV)

Concept d'aide ou de ressources s'efforce d'expliquer l'avantage agressif des entreprises

à travers des éléments internes, à la place de l'analyse par zone et des paires produit-
marché. Pour les auteurs de ce courant, cette gamme montre que c'est la détection et
l'agencement de sources propres, corporelles et humaines, qui permettent aux
organisations de construire leur caractère distinctif et de réaliser une certaine
amélioration durable.

Le principe de l'évaluation est le suivant : l'identification, la protection, l'exploitation,

l'avènement de sources rares (compétences clés) de l'organisation peuvent créer des
avantages concurrentiels sur ses marchés.

La technique RBV, si elle a rencontré très favorablement l'analyse des compétences

détenues en interne, doit être mise en évidence avec les éléments importants de
l'environnement comme le considèrent opportunément

1
L’alignement vertical est souvent complété par la recherche d’un alignement horizontal qui vise à la
cohérence d’ensemble des divers instruments RH mobilisés par une entreprise (cf. par exemple Gratton
&Truss, 2003).
2
(Porter, 1986)
3
(Besseyre des Horts, 2007).
25
 Paragraphe 3: Stratégie et gestion des compétences : un double
processus ? :

Des auteurs comme Guérin et Wils (2006) croient que le lien entre la stratégie et les
capacités est, en réalité, une procédure jumelle d'alignement et de financement ou
d’investissement.

La technique primaire aligne, les ressources humaines avec les besoins RH qui vont
avec le flux de la méthode. L'approche RH est ici réactive: déclinaison de la méthode en
compétences requises et la technique d'investissement a un impact sur l'approche à
travers les talents RH qui est proactive ici, basée totalement sur les capacités détenues.

En effet, au diapason des 2 spécialistes québécois, la vraie méthode est donc

simultanément composée de sélections à court terme visant à s'aligner sur les
orientations stratégiques essentielles et les choix de périodes à long terme concernant
l'investissement dans les talents RH de l'organisation.

Section 4 : Rapport sur le tissu économique marocain et la gestion des

compétences
Une enquête menée par les cabinets Mundetis Competences et Invest RH auprès de 35
entreprises marocaines et 49 françaises a permis de dresser un panorama de la démarche
GPEC.

Historiquement parlant, la GEPC était uniquement GPE, gestion prévisionnelle

des effectifs. A cette époque, le souci majeur des entreprises était surtout quantitatif.
C'est suite aux chocs pétroliers et aux crises financières, que la démarche a changé
d'orientation pour passer alors d’une gestion prévisionnelle des carrières (GPC) à une
gestion prévisionnelle et préventive des emplois et des carrières (GPPEC), des effectifs
et des carrières (GPEEC) pour déboucher finalement sur la gestion prévisionnelle (ou
anticipée) des emplois et des compétences (GPEC).

Avec l’actuelle GPEC, le point important est l’apparition de la notion de

compétence. En effet, l’accent est mis, tout particulièrement, sur la relation entre les
compétences acquises par le salarié et celles requises par la stratégie de l’entreprise afin
de permettre une adaptation rapide et efficace.

26
 Pour Hassan Chraïbi, (consultant manager chez LMS ORH), la GPEC est un
indicateur intéressant du niveau de développement des pratiques de la gestion des
ressources humaines (GRH) en entreprise.

L'enquête menée par les deux cabinets Mundetis Competences et Invest RH,
permet de dresser un état des lieux de la GPEC, au Maroc et en France, tout en
analysant les points de similitude et de divergence.
En ce qui concerne les acteurs qui animent cette démarche, on trouve principalement les
professionnels RH et la direction générale.

Ainsi, les deux pays s’accordent sur les enjeux majeurs, à savoir l’employabilité,
l’évaluation et la capitalisation des compétences. Toujours est-il qu’au Maroc il y a un
important souci pour la mise en place d'une démarche de compétences, surtout quand
elles essayent de renforcer leur compétitivité.
En France, le schéma est différent, car la compétitivité de l’entreprise ne vient qu’en
cinquième position, bien loin derrière la préparation des salariés aux évolutions des
métiers et des emplois qui reste le but principal de la gestion des compétences.
Au Maroc, les décisions sont prises au niveau des filiales et en France au niveau du
groupe.

Par rapport aux outils de GPEC, l’enquête montre qu’il y a une prédominance
des référentiels de compétences, qui sont utilisés dans tous les processus. Ce résultat
confirme ceux de l’étude du cabinet Diorh, réalisée en 2004, qui a montré que bon
nombre d’entreprises n’utilisaient encore que les outils techniques.

L’évolution de carrière est aussi un élément important dans la démarche et se

décline sous forme d’évaluation des performances, des connaissances, des aptitudes et
des qualités personnelles et prend effet dans les entreprises via les entretiens qui ont
pour objectifs le développement de la performance et son accompagnement.

A la question de savoir comment est perçue la GPEC par les managers, près de
63% des entreprises marocaines disent être satisfaites, contre 48% des françaises. En
effet, les managers montrent de l’intérêt pour l’entretien d’évaluation annuel, le plan

27
individuel de développement et l’entretien professionnel (en France) qui sont perçus
comme très utiles.

En ce qui concerne les impacts, la GPEC facilite la mobilité interne pour les
entreprises marocaines, ce qui n’est pas le cas pour les françaises. Toutefois, les
décisions RH sont souvent cohérentes avec cette démarche dans les deux pays.

Pour les perspectives d’évolution, il y a une vision positive et une vision

négative:
- Dans le premier cas (vision positive), les enquêtés citent la meilleure
visibilité aussi bien pour l’entreprise que pour le salarié. D’autres points comme
l’optimisation des performances, et le développement de l’employabilité sont aussi
soulignés. Dans ce sens, elle prépare les salariés aux évolutions des emplois, prend en
compte les souhaits de formation, rend visibles les évolutions dans l’entreprise et
renforce l’équité de la rémunération.

- Dans le second cas (vision négative), sont mentionnés le manque de

lisibilité, le peu d’implication du management, la confusion entre fin et moyen, la non-
disponibilité de la fonction RH, le faible niveau d’informatisation et les risques
d’enlisement des rédactions des démarches compétences.

Comme solutions apportées pour rendre la démarche plus réaliste, les managers
envisagent des actions à mener en vue de renforcer la communication pour que les
salariés s’approprient les démarches compétences. Ils disent aussi vouloir automatiser le
traitement pour recentrer les énergies sur l’aide à la décision, faire du management un
développeur de compétences et passer d’une évaluation sanction à une évaluation
formative, à savoir définir l’étape dans laquelle s’inscrit le salarié dans son
développement professionnel.

Conclusion
En guise de conclusion et à la lumière des éléments déjà cité on peut affirmer sans
aucun risque d’erreur que la gestion des compétences est devenu un élément primordial

28
au sein de toute entreprise désirante de acquérir un avantage concurrentiel vis-à-vis ses
concurrents.

Ajoutant que l’adoption d’une démarche basé sur la gestion des compétences
permettent d’accroitre la flexibilité, l’adaptabilité, et l’employabilité des salariés, cette
nouvelle approche de gestion met l’accent sur l’importance du développement de la
carrière et de la compétences des employées dans le but de réduire, de façon anticipée
d’éventuels »écarts entre les besoins et les ressources humaines de l’entreprise »

En bref l’application de la démarche de la gestion des compétences est devenue

nécessaire face à un environnement de plus en plus changeable.

CHAPITRE III : Etude de cas : CHU

Marrakech.

29
 Suite à l’analyse conceptuelle des différents composantes d’une démarche de
gestion des compétences au sein des organisations en tant qu’un vecteur de performance
,il est indispensable de procéder à une analyse empirique afin de clarifier les différentes
politiques adoptées par un tel établissement pour arriver à ses finalités tout en se basant
sur son capital humain ,et la bonne gestion de ce dernier.

Ce chapitre à présenter une étude de cas menue auprès de CHU Marrakech, le

présenter en tant qu’un établissement public qui donne une grande importance à son
actif humain ainsi que ses différentes politiques RH mise en place pour le
développement et la bonne gestion des compétences.

Dans un premier lieu, nousallons procéder à présenter CHU, ses missions,le rôle
de la division RH au sein des stratégies adoptées par cet établissement

Dans un deuxième lieu,nous allons consacrer une partie de cette étude à

présenter les méthodes adoptée par CHU pour évaluer les compétences,détecter les
besoins en compétences et l’ajustement des écarts qui existent entre ses ressources
disponibles et ses besoins réels.

Section 2 : PRESENTATION DU CHU:

Le Centre Hospitalier Mohammed VI est un établissement public doté de la personnalité

morale et de l’autonomie financière.

1- MISSIONS:

La mission du CHU concerne trois axes principaux:

 1-1) Les soins:

Le CHU Mohammed VI prodigue des soins de niveau tertiaire. A cet égard il offre des
Prestations médicales et chirurgicales courantes et spécialisées en urgence et ou en
activités Programmées;

 1-2) L’enseignement:

30
Le CHU assume cette mission en partenariat avec la Faculté de Médecine et de
Pharmacie et l’Institut de Formation aux Carrières de la Santé. A ce titre, il concourt à
l’enseignement clinique universitaire et postuniversitaire médicale et pharmaceutique et
participe à la formation pratique du personnel infirmier ;

 1-3) La recherche:

Les travaux de recherche médicale et des soins infirmiers sont menés en collaboration
avec la Faculté de Médecine et de Pharmacie et les unités de formation et de recherche
étrangères.

Le CHU concourt aussi à la réalisation des objectifs fixés en matière de politique de

santé prônée par l’Etat.

2- ORGANISATION

Le Centre Hospitalier Universitaire est administré par deux instances de gestion

 Le Conseil d’administration

Organe délibérant, investi de tous les pouvoirs de décisions nécessaires à

l’administration de l’établissement.

 Le Conseil de gestion

Investi du pouvoir délégué par le conseil d’administration, il est chargé de suivre et de

veiller à l’exécution des décisions du conseil d’administration.

 Le Directeur

Il est chargé d’exécuter les décisions du conseil d’administration et du conseil de

gestion.

31
Section 3 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAIN AU SEIN
DE CHU
Après une longue discussion avec les responsables RH, il est clair et net que la division
RH joue un rôle primordial au sein des stratégies adoptées par cet établissement.

Le nombre important des effectifs qui pourrait être estimé à 2055 employés ,aussi leurs
diversités en terme de catégorie professionnel rend cette division Rh un régulateur dans
cette entité qui vise dans un premier lieu ,à assurer la bonne gestion administratives
pour l'ensemble des fonctionnaires existants au cœur de CHU ,ainsi que
l'accompagnement et la coordination avec d'autre directions .Dans un second lieu on
trouve que ce régulateur vise aussi le développement des compétences des
fonctionnaires tout en mettant en place une gestion qui a un aspect qualitatif ;autrement
dit une gestion des ressources humaines basée sur les compétences.

Cependant après une analyse faite, on retient que la gestion des ressources humaines
s'inscrit dans un cadre quantitatif ; la rémunération, la promotion, la mobilité, CHU
donne la plus grande part à la qualification '(diplôme), et non pas aux compétences.

L’établissement a tout remet en cause, dans le domaine de ressources humains, afin de

mettre de développement de compétences l’une des priorités qui jalonnent sa stratégie.

Afin d’y arriver l’établissement suit dans certaines étapes, dont il y’a lieux de citer ;
dans un premier lieu, elle passe par, l’identification d’un poste précis, les charges qui lui
sont associés, et les compétences exigés, afin d’assurer un travail complet et consistant,
ceci lui permet de mettre le doigt sur l’écart. Puis dans un deuxième lieu procéder à
définir la politique à suive afin de limiter cet écart, en se réfugiant, par exemple, a des
plan de formations. Ainsi c’est delà que le référentiel des emplois et des compétences
naissent.

En effet de fait que l’identification des besoins émane des appréciations des médecins,
ainsi que la modalité de personnel dépend de leurs volontés et de la pression des
syndicats. On ne saurait, alors, négligé leurs effet sur la politique ressource humain.

Ainsi dans l’établissement CHU, d’après ce que vient de délivrer les responsables
ressources humains, nous retenons que la gestion de ressources humains, ne s’appuie
guère sur des critères qualitatifs (compétences), elle se base essentiellement sur le
diplôme et l’ancienneté.
32
 En effet, au sein d’un service d’un service hospitalier la gestion de personnel médicale et faite
par le médecin chef de service tandis que celle des infirmiers est faite par l’infirmiers chef de
service sous la responsabilité du médecin chef de service, et se limite ainsi à la gestion des
plannings

Tableau : Répartition du personnel par catégorie au 31_12_2015

Total Pourcentage
Catégorie
%

Médecin chirurgien-dentiste 2 0,16%

Pharmaciens 12 0,58%

Psychologies 8 0,39%

IDE polyvalent 1 500 72,99%

Infirmier auxiliaire 85 4,14%

Autres catégorie de soins 88 4,28%

Administrateurs 74 3,60%

Ingénieurs d'Etat 23 1,12%

Tech administratif et Tech de

215 10,46%
maintenance

Adjoints Administratifs 3 0,15%

Adjoints techniques 44 2,14%

Adjoints de santé brevetée 1 0,05%

Total 2 055 100%

33
 Paragraphe 1: La politique de recrutement

Face aux grands efforts fournis par l’administration pour s’inscrire dans le cadre d’une
gestion à caractère qualitative via le référentiel des emplois et des compétences, la
politique de recrutement se retrouve rigide face à ces efforts tout en gardant et suivant
une logique de grade.

Le processus de recrutement au sein de CHU passe par une multitude d’étape partant
d’une phase préparatoire et arrivant au moment d’affectation du personnel au poste qui
le convient.

Tous les efforts des responsables RH ne sont que pour objectif :

 D’abord, le premier objectif de cette politique est le renforcement qui dépend

essentiellement des besoins exprimés par le médecin chef de service, de bilan
d’activité du service, et des accords par concertation entre chef de soin infirmier
et la direction.

 Ensuite, le remplacement ; cet objectif consiste à combler le besoin en

compétence et en qualification dans le cas de départ constaté (retraite,
démission…)

 Enfin, la réponse aux besoins de recrutement en cas de naissance de nouveaux

postes suite à la création de nouveaux services .Dans ce cas l’objectif c’est
d’assurer le minimum pour ouvrir le service hospitalier à travers une
comparaison avec un autre service similaire (flux des patients, nature des actes,
nature des patient servi …)

34
 Figure : Procédure de recrutement suivi par CHU MED6 Marrakech

Détermination des besoins (nombre +Profil)

Etablissement du tableau récapitulatif des profils

demandés

Programmation du plan de recrutement

Soumission de l’état des postes vacants au

ministéere de finance

Etablissement de la décision d’ouverture des

concours

Etablissement de la décision de recrutement pour

les candidats réussis

Affectation au poste

Paragraphe 2 : la politique de formation

D’après l’entretien avec Mr Zitouni chef de service de développement professionnel,

nous avons relevé que la formation constitue l’axe vertébral dans la gestion des
ressources humaines. La raison pour laquelle ce service a pu voir le jour en 2016.

Ce département vise essentiellement le développement de la compétence de l’actif

humain existant au sein de CHU ,tout en se basant sur les besoins en formation exprimer

35
par les individus à travers leurs supérieur hiérarchique ou bien via des enquêtes internes
émises par la direction dont l’objectif est la détection des besoins en compétences afin
de préparer les compétences nécessaires pour le développement d’un projet
spécifique(projet institutionnel ,stratégique…)

Dans le cadre du développement professionnel, CHU travail en collaboration avec les

autres hôpitaux, services de la formation continue, et des référents

Vu la part importante du personnel infirmier (plus de 75%), au sein de chaque hôpital

un bureau de formation continue est mis en place, dédié à évaluer le besoin en formation
des infirmiers, et l’établissement des plans de formation par la suite, sous les directives
RH du CHU.

Il ne faut pas oublier que la direction a fourni plus d’effort pour informatiser la base de
données de tous les employés à travers la mise en place d’un système d’information RH
appelé « AGIRH » ; via ce système la direction aurait l’opportunité d’explorer les
besoins des employés en matière de formation.

Paragraphe 3 : La politique de mobilité

La mobilité constitue un enjeu important pour toute entreprise, vu qu’elle est au cœur de
la politique RH. Mais, dès qu’il s’agit des établissements, la mobilité devient de plus en
plus compliquée à cause de la forte influence syndicale et la résistance des intéressés.

Il existe deux types de mobilité. Le premier type est la mobilité horizontale qui repose
essentiellement sur le critère de l’ancienneté pour faire face aux différences entre les
services. Elle se caractérise par les changements de poste à un niveau hiérarchique
identique. Le deuxième type est la mobilité verticale. Il s’agit des changements de poste
afin d’accroitre les responsabilités en se basant sur l’influence syndicale.

36
Section 4 : Evaluation des compétences et détection des besoins en
compétences

Paragraphe 1 : évaluation des compétences

Depuis 2011, le CHU a mis en place un référentiel des emplois et des

compétences dédié à la gestion des ressources humaines.

En 2014, une étude était faite et matérialisée par un cabinet externe, cette étude
avait comme objectif la définition des postes et les fiches des postes des différents
emplois existant à CHU .cette fiche contient la mission, attribution principal, les taches,
les compétences requises pour les titulaire des postes.ces fiches suivent le dynamisme
de l’organisation. La naissance des nouveaux postes impose une mise à jour des
référentiels des compétences et d’emplois.

A partir de cette identification des postes CHU pourrait faire une évaluation
entre les compétences requises et acquises et par la suite faire le rapprochement en
suivant les grilles d évaluation tout en définissant les encarts qui existent entre ses
ressources disponible et ses besoins en compétences et en emplois.

Toutefois ce référentiel présente des difficultés dans sa mise en place ; ce

problème est en relation avec :

 Le manque d’expertise
 La résistance syndicale

Paragraphe 2 : détection des besoins et l’ajustement des écarts

A partir d’une analyse faite pour détecter les besoins en IDE polyvalent et
Infermière auxiliaire, nous avons constaté des écarts entre le personnel existants et le
besoin réel au sein du CHU. Ces écarts qui totalisent un sureffectif de plus 127
soignants dans l’ensemble de CHU, cette situation touche en effet tous les hôpitaux.

Toutefois ce surplus cache un vrai déficit en matière des Infermières auxiliaires

qui s’élève à -176 agents, ce manque a été comblé par le recrutement massif des IDE.

Le tableau au-dessous montre ces écarts et les besoins réels du CHU :

37
Tableau 7 : analyse des écarts dans CHU

Existant Besoin réel Ecarts

IDE polyvalent 1500 1197 +303

Infirmier Auxiliaire 85 261 -176

Total 1585 1458 +127

Dans le but de combler les écarts entre la situation actuelle et la situation

souhaitée, il faut faire appel à des politiques d’ajustement qui se traduisent par des
plans d’actions.

Ajustement interne Ajustement externe

- Plan de formation : stage, - Recrutement

démarche de qualification,…

- Plan de mobilité interne qui prend

- Accord de partenariat (mobilité
soit la forme de <<passerelle
externe, sous-traitance,..)
métier>> soit la forme de
redéploiement
- Le recours aux emplois partagé
- Plan de promotion dans le cadre de
l’évolution de la carrière
professionnelle

38
Section 5 : recommandation et plans correctif
A la lumière des informations déjà collectées et traitées CHU doit prendre en
considération ces recommandations et mettre en place un plan correctif.

o Dans un premier lieu ,il faut revenir à l’équilibre des effectifs lors des futures
opérations de recrutement ,en tenant compte des résultats du tableau des écarts
entre l’existant et les besoins .
o Dans un second lieu, redynamiser les services de soins infirmiers de façon à ce
que les besoins déterminés par celle soient objectifs et adapté aux besoins réels
du service.
o Dans un dernier lieu, faire du redéploiement un levier de gestion des RH.

Tableau 8 : plan d’action correctif

Emploi Situation ou Objectifs Observations

tendance Action d’ajustement
 Développement des
compétences :

 Préservé les  Les plans de formation

Formation compétences en vue peuvent être répartir tout
d’un éventuel besoin au long de l’année
lié à la stratégie
d’extension

 Assurer la bonne prise

IDE Sureffectif Élargissement des en charge du patient  - La mobilité dépend en
polyvalent taches grand de la volonté des
 Développement de la intervenants (syndicat,
carrière l’intéressé, la direction,
professionnelle …)
Mobilité
Infirmier Sous-effectif  Le recrutement direct est
Auxiliaire Recrutement direct :  Recrutement direct : lié à la probation des
présente l’avantage de postes budgétaires par le
préservation du ministre de finance

39
 pouvoir de
l’administration en
matière gestion du
personnel

 Recrutement via
partenariat : Son
Ou avantage réside dans
l’assouplissement de la
charge de travail des
responsables RH vue
la diversité et  Le recrutement via
Voir même Recrutement via l’importance des partenariat dépend de
une pénurie partenariat de sous- catégories qui l’importance des
forme caractérise le CHU ressources financières

Conclusion du chapitre 3

En Guise de conclusion et à la lumière d’étude déjà faite sur le terrain on peut confirmer que la
gestion des ressources humaines au sein de CHU représente un défis à relever et spécialement
celle relative au personnel infirmier qui représente 75% .IDE polyvalent et Infirmier auxiliaire
sont les emplois les plus sensible que nous avons essayé d’identifier les besoins et les écarts
existant entre le disponible et le souhaité en matière de ces derniers.

L’application de la démarche de la gestion des compétences au sein de CHU autour de deux

emplois sensibles, nous avons pu conclure l’existence d’une situation de déséquilibre entre les
besoins réels en compétences du CHU et la situation des ressources humaines au cœur de
l’établissement

D’après l’analyse de situation du CHU il s’avère que la mobilité et la formation peuvent

constituer le pionnier de toute stratégie d’ajustement .

40
Conclusion générale :

41
 La communication explore les relations entre la gestion des compétences, la
stratégie des entreprises et leurs performances. Après une revue de la littérature sur le
sujet, l'examen des pratiques mises en œuvre dans plusieurs entreprises françaises
confirme que si la fonction RH dans la majorité des cas est concentrée sur la gestion des
compétences individuelles dans une perspective d'alignement stratégique, plusieurs
tentatives démontrent le besoin d'investir des dimensions supplémentaires des
compétences (collective, stratégique, de réseaux) traduisant ainsi la volonté des
directions d'entreprises de mieux gérer leurs actifs intellectuels et organisationnels.
Dans cette perspective, un rôle plus proactif de la fonction peut être envisagée de la
façon suivante:
- Au plan managérial, cela signifie qu’elle active le développement de compétences
via des leviers de coopération entre les collaborateurs, la production, le partage
et le transfert de savoirs et de savoir-faire. Concrètement, il s’agit de favoriser les
pratiques de retour d’expériences ou d’analyse de pratiques, les modalités formelles et
informelles de partage des connaissances via les communautés de pratique ou autres
modalités de travail collaboratif (Le Boulaire & Marsaudon, 2008).
- Au plan organisationnel, la fonction RH doit investir plus qu’elle ne le fait
actuellement,
sur les choix d’organisation et de conditions du travail en apportant son expertise sur
les conséquences des options envisagées en intégrant les dimensions individuelles et
collectives. De manière tangible, il s’agit d’aider les managers opérationnels à intégrer
les enjeux positifs ou négatifs en particulier d’une spécialisation vs un élargissement/
enrichissement des activités, des modes de coordination (directe ou indirecte via des
objectifs ou des procédures), des modes d’apprentissage (individuel, collectif ou
organisationnel), de la multiplication des modes d’organisation par projets,…
- Au plan du choix des investissements, montrer les conséquences alternatives en termes
de ressources technologiques à mobiliser lors d’hypothèses d’automatisation, ou lors
d’élaboration des scénarios d’externalisation (en termes d’impacts sur le portefeuille
des compétences critiques ou d’interface ou le temps d’acquisition de nouvelles
compétences.
- Au plan de la fonction ressources humaines, il s’agit de revisiter les politiques et
processus RH pour vérifier leur contribution à la création et au développement de
compétences non seulement individuelles mais aussi collectives, organisationnelles
et environnementales. Par exemple, la politique de mobilité pourra être évaluée
42
dans sa capacité à encourager et promouvoir des parcours horizontaux, verticaux ou/et
transversaux susceptibles de développer une compétence orientée client par exemple.

43
ANNEXE

44
Guide d 'entretien
Objet:

L’objectif de cet entretien est de pouvoir savoir à quel point les établissements marocains dinent
une importance au capital immatériel et à la gestion des compétences, ainsi que les différentes
stratégies adoptées pour arriver à une telle performance économique et sociale.

Plusprécisément, l'objectif principal de cet entretien est :

 Identifier la stratégie de gestion RH

 Expliquer le contexte de mise en place de la GESTION DES COMPÉTENCES et la
démarche suivie dans la mise en œuvre du projet GPEC
 Déterminer l'état d'avancement du projet et les facteurs qui entravent la bonne conduite
de la démarche.

Questions sur le métier:

o Quel est votre principale mission au sein de cette entreprise?

o Comment votre journée se déroule?
o Quelles sont les compétences générales et spécifiques nécessaires pour l'exercice de ce
genre de métier?
o Avec qui travaillez-vous quotidiennement ?
o Quelles sont vôtre tâches et comment sont-elles réparties en terme du temps?
o Vos relations internes et externes sont avec qui? Quel est l’objet de ces échanges?

Question sur les connaissances:

o Quelles sont les compétences générales et spécifiques nécessaires pour l'exercice de ce

genre de métier?
o Quel était le parcours nécessaire pour accéder á cette fonction ?
o Est-il possible de continuer à se former en travaillant?

Questions du structure:

o Vous pouvez me donner une idée sur l'organigramme de votre structure?

o Quel est le public avec qui travaillez-vous,et quelle clientèle?

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Question sur la gestion :

o Comment le capital immatériel est-il géré au sein de l'établissement?

o Quelle est la place des compétences dans la politique des ressources humaines et
stratégies de votre établissement ?
o Comment les compétences sont-elles évaluées et identifiées?
o Quel sont les outils utilisés dans le cadre de développements du personnels?
o Pour une gestion dynamique des savoirs faires,vous pensez aux besoins et aux attentes
des salariés?
o Comment les besoins individuels de développementssont-ils identifiés ?
o Quels sont les causes provenant d'un manque de compétences ou de motivation
(individus)?

Questions sur la performance :

2. Comment expliquez-vous le cycle d'amélioration de la performance organisationnelle

en s'appuyant sur la gestion des compétences?
3. Quels sont les avantages et les inconvénients de cette gestion des compétences ?
4. Que pensez du capital humain au sein de votre établissement ;Son importance et son
impact sur la performance ?

46
Bibliographie

 Ouvrage

-Claude LÉVY-LEBOYER , LA GESTION DES COMPÉTENCES Une démarche

essentiellepour la compétitivitédes entreprises

 Revues/Articles

-Martine LE BOULAIRE Entreprise & Personnel, France

Didier RETOUR CERAG et Institut d’Administration des Entreprises de
GrenobleUniversité Pierre Mendès FranceIAE BP 47 38040 Grenoble Cedex 9 – France

-http://lavieeco.com/news/la-vie-eco-carrieres/gestion-previsionnelle-des-emplois-et-
des-competences-entretien-avec-abdellah-chenguiti-drh-dune-multinationale-
30612.html#J1SchSusjzZbWX83.99

-La Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines : histoire et perspectives Revue

française de gestion,124, 66-75, Lavoisier, 1999 par Patrick GILBERT

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Table des matières
Introduction générale :.................................................................................................................1
CHAPITRE I : Développement de la fonction RH et la notion des compétences.........................6
Section I. la gestion par les ressources humaines.....................................................................6
Section II. La gestion des compétences : définition et concepts clés......................................11
CHAPITRE II : La démarche de la gestion de compétence........................................................15
Section I. la démarche de la gestion des compétences (objectifs et facteurs clés de réussite).16
Paragraphe 1 : les objectifs et les enjeux de la gestion des compétences............................16
Paragraphe 2 : les facteurs clés de la réussite de la gestion des compétences.....................18
Section II : les compétences entre un aspect d’identification, d’évaluation et de
développement.......................................................................................................................18
Paragraphe 1 : L’identification des compétences ses limites Et ses outils.........................18
Paragraphe 2 : L’évaluation des compétences....................................................................20
Paragraphe 3 : Le développement des compétences..........................................................22
Section III : Relation entre la gestion des compétences et la stratégie....................................25
Paragraphe 1 : De la stratégie aux compétences requises : l’approche « top-down ».........25
Paragraphe 2: Des compétences détenues à la stratégie : l’approche « bottom-up » ou
Resource BasedView (RBV)..............................................................................................25
Paragraphe 3: Stratégie et gestion des compétences : un double processus ? :...................26
Section 4 : Rapport sur le tissu économique marocain et la gestion des compétences............26
CHAPITRE III : Etude de cas : CHU Marrakech.......................................................................29
Section 2 : PRESENTATION DU CHU:...............................................................................30
Section 3 : LA GESTION DES RESSOURCES HUMAIN AU SEIN DE CHU...................32
Paragraphe 1: La politique de recrutement.........................................................................34
Paragraphe 2 : la politique de formation.............................................................................35
Paragraphe 3 : La politique de mobilité..............................................................................36
Section 4 : Evaluation des compétences et détection des besoins en compétences................37
Paragraphe 1 : évaluation des compétences........................................................................37
Paragraphe 2 : détection des besoins et l’ajustement des écarts..........................................37
Section 5 : recommandation et plans correctif........................................................................39
Conclusion du chapitre 3........................................................................................................40
Conclusion générale :.................................................................................................................41
ANNEXE...................................................................................................................................44
Bibliographie..............................................................................................................................47
Table des matières......................................................................................................................48

48