Présentation de l'étude de cas

Introduction

Le sujet traite d'un tour-opérateur qui offre à sa

clientèle plusieurs types de voyages dans le monde
entier. L'étude porte sur la gestion de la société, en
particulier sur la réservation d'un ou plusieurs
voyages.

Le tour-opérateur
L'organisation actuelle du tour-opérateur est illustrée
par l'organigramme de la figure 4.1.

Fig. 4.1
L'organisation du tour-opérateur est articulée autour
des directions suivantes rattachées à la direction
générale dirigée par le PDG M. Gérard Bertrand :
Direction financière : M. Félix Louvet
Direction organisation : M. Roland Faure
Direction marketing : Mme Sylvie
Régnaud Direction commerciale : M.
François Robert Direction de
l'exploitation : M. Jean Ramon
Direction des ressources humaines : M. Henri
Baron
Enfin, l'organisation inclut le service informatique,
rattaché à la direction financière et dont le chef de
service est M. Christophe Chevillard.
La direction commerciale s'organise autour d'un
réseau d'agences de voyages exclusives. Il existe
211 agences réparties dans le monde entier (une
vingtaine de pays). Elles ne proposent pas de
produits commercialisés par
d'autres tour-opérateurs. Il existe en moyenne une
dizaine d'agences par pays concerné, dont une
agence principale.
La direction organisation est chargée de concevoir et
d'organiser chaque voyage, et présente tous ces
voyages dans un catalogue.
Les voyages sont uniquement vendus aux clients par
le biais des agences faisant partie de la direction
commerciale.
La direction financière est responsable de toute la
comptabilité de la société, présente et gère les
paiements échelonnés dans le cas de clients ne
désirant pas payer immédiatement.
La direction marketing est responsable de la diffusion
de toutes les opérations promotionnelles auprès des
médias (presse, radio, etc.) et de la publication d'un
catalogue.
Afin de simplifier cette étude de cas, le volet gestion
des villages de vacances et/ou des hôtels (qui est de la
responsabilité de la direction de l'exploitation) sera
exclu du périmètre.

Présentation générale des voyages

Les voyages sont organisés dans le monde entier. Il y
a trois types de destination : la mer, la montagne et
les villes touristiques. Dans ce dernier cas, on
pense à de grandes villes ou à des villes bien
connues, situées près de la mer ou à la montagne. À
chaque endroit, trois types d'hébergement peuvent
être offerts : hôtel, bungalow ou résidence. Il est
évident que tous les modes d'hébergement ne sont
pas disponibles à chaque endroit (il est quelque peu
difficile de trouver des bungalows à New York !). Tous
les voyages proposent plusieurs activités. La liste
actuelle des activités disponibles à un endroit donné
est limitée à l'ensemble ou à une partie des activités
suivantes : natation, plongée, tennis, golf, voile, ski
nautique, escalade, parachutisme en
chute libre, ski et vélo tout terrain. La direction
organisation peut décider d'allonger cette liste.
La durée d'un voyage est fixée à une semaine –
toute la semaine au même endroit, dans le même
lieu d'hébergement. Un client qui désire rester plus
longtemps peut, bien sûr, réserver plusieurs
semaines, mais le prix ne sera pas dégressif pour
autant !
Le prix comprend le voyage d'un point de départ
donné (qui peut être un aéroport, une gare ferroviaire
ou une gare routière) jusqu'au lieu d'hébergement
(transport inclus), le prix de la location, les activités
libres prévues et, à la fin du voyage, le retour, du lieu
d'hébergement à la gare de départ.
Les prix, exprimés en euros, sont adaptés et fixés
pour quatre périodes (une par saison : hiver,
printemps, été, automne). Il existe un prix de
référence à partir duquel le prix réel de chaque
voyage est calculé (un voyage = une semaine, pour
une personne).
Un client peut demander à payer son voyage
immédiatement ou par versements échelonnés.

La direction organisation
La direction organisation a deux responsabilités :
gestion en temps réel des voyages :
hébergements disponibles, état actuel
des réservations, enregistrement des
demandes de réservation, etc. ; organisation
générale d'un voyage : création
d'un voyage, choix de l'hébergement,
organisation des activités, etc., et,
parallèlement, tous les points
de négociation tels que les prix à fixer
avec les compagnies aériennes, les hôtels, etc.
Chaque agence de voyages reçoit tous les jours de la
direction organisation un fax indiquant le nombre de
places
disponibles pour chaque voyage, ce qui permet aux
vendeurs de connaître les destinations encore libres
lorsqu'ils s'entretiennent avec un client.
Le service dispose d'un système informatique
central et d'un « standard téléphonique »
relativement important, composé de 80 personnes
(pour un coût annuel en ressources humaines de 5
M€). Ces personnes sont capables de répondre aux
demandes de toutes les agences, par exemple le
nombre de places disponibles en matière
d'hébergement pour un voyage proposé à une date
donnée, etc. Elles sont également responsables des
demandes de préréservations émanant des agences
de voyage (réservation temporaire : attribution
d'une référence de préréservation), ce qui implique
de mettre à jour l'état des réservations et la gestion
des places disponibles. Les renseignements
nécessaires à l'enregistrement d'une préréservation
sont les informations de base, à savoir
l'identification de l'agence faisant la demande,
l'identification des vacances et du lieu (référence de
l'hébergement). Tous les détails relatifs à la
réservation de voyages sont gérés par la direction
financière (identification du client, mode de
paiement, etc.). La direction organisation reçoit de la
direction financière la commande permettant de
procéder à une réservation définitive.
Toutes les vacances sont décrites dans un
catalogue édité par la direction marketing,
conformément aux informations transmises par la
direction organisation.
La direction organisation soumet à la direction
générale toute proposition visant à étoffer la structure
actuelle des vacances :
ajout de nouveaux pays au
catalogue ; nouveaux sites dans
les pays existants.
La direction organisation applique les décisions prises
par la direction générale.
 La direction marketing
Deux fois par an, la direction marketing édite un
catalogue présentant les voyages existants. Ce dernier
est adressé à chaque agence de voyages et aux
clients dont l'adresse est connue du siège du tour-
opérateur.
Le catalogue offre une description attractive et des
photographies de tous les voyages, présente les
destinations, l'hébergement et les activités
proposées. Un supplément indiquant les prix est
publié chaque trimestre. Le catalogue et le
supplément tarif peuvent être distribués aux clients
ou utilisés par les vendeurs à l'agence de voyages.
Selon les informations transmises par la direction
organisation, la direction marketing conserve ou non
le catalogue en l'état. Par exemple, il peut remanier la
description d'un voyage, remplacer une photographie
par une autre plus attrayante, ajouter des
chambres dans un lieu donné, y organiser de
nouvelles activités, etc.

La direction financière
À l'exception de la paye des employés, la direction
financière gère tous les flux financiers et en particulier
les paiements effectués par les clients.
Ce service dispose déjà d'un système informatique
pour traiter ses opérations, mais il n'est pas relié au
système de la direction organisation. La direction
financière possède également une liste noire des «
mauvais payeurs », en d'autres termes des clients qui
ont eu, à plusieurs reprises, des problèmes de
paiement ou qui n'ont pas soldé en totalité leurs
vacances précédentes.
Ce service est responsable de tous les aspects
financiers d'un voyage :
 acceptation de paiements différés et tous
paiements analogues ;
gestion du paiement immédiat.
Dans le cas d'une demande d'un paiement échelonné,
un dossier est transmis par l'agence de voyages,
fournissant toutes les informations requises :
identification du client, description des références de
pré-inscription, prix, etc. Ensuite, la direction
financière consulte la liste noire. Si le client remplit les
conditions, le paiement échelonné est accepté et les
informations sont envoyées à la direction organisation
afin de procéder à la réservation définitive des
vacances.
La direction financière dispose d'un délai maximal de
huit jours pour donner sa réponse, soit à l'agence
de voyages, soit au client directement, à savoir
accepter ou refuser sa demande. Un paiement
échelonné s'effectue sur six mois, quel que soit le
montant du voyage. Son montant représente le prix
réel des vacances, acompte déduit. La fin du voyage
correspond au début du remboursement.
Chaque paiement (immédiat ou échelonné) est
associé à une échéance. Dans le cas d'un paiement
immédiat, il existe deux dates clés :
acompte pour toute préréservation ;
solde d'une réservation définitive au plus tard huit
jours après versement de l'acompte.
Dans le cas d'un paiement échelonné, il existe
sept échéances :
la première lors de l'acompte versé ;
les six suivantes par versement mensuel, à
partir du mois suivant la fin des vacances.
Chaque échéance donne lieu à une facture adressée
au client. En matière d'acompte, la responsabilité en
incombe à l'agence de voyages (établissement
immédiat de la facture).
Dans ce cas, le formulaire de réservation sert
également de facture. Pour toutes les autres
échéances, la direction financière adresse directement
la facture au client.
Un acompte est encaissé par une agence de
voyages ; tout autre type de paiement est recouvré
par la direction financière (paiement adressé par le
client au siège social de la société, à la direction
financière). L'acompte correspond à au moins 10 %
du prix du voyage.
Si le client demande un paiement échelonné mais
ne remplit pas les conditions, sa demande est
rejetée et il n'a pas d'autre solution que de payer la
totalité du prix (liquidation). Dans le cas contraire,
l'acompte est remboursé au client, à l'exception des
frais de dossier (2 % du prix du voyage), et la
préréservation est annulée (envoi des informations
correspondantes à la direction organisation). La
même règle s'applique à un paiement immédiat : si
le client paie immédiatement (acompte) mais ne
règle pas le solde dans un délai de huit jours à
compter du versement de l'acompte, ce dernier est
remboursé au client, à l'exception des frais de
dossier (2 % du prix du voyage), et la
préréservation est annulée (envoi des informations
correspondantes à la direction organisation). La
direction financière est chargée de rembourser les
clients.

L'agence de voyages
Un vendeur aide un client à choisir son voyage, en
consultant le catalogue et en fonction de plusieurs
paramètres, à savoir le pays, la saison, le choix de la
destination, le type d'hébergement, le niveau de
confort, le nombre de personnes, le prix, etc.
Une fois que le client a choisi un voyage, il peut
demander un devis et/ou une préréservation
(réservation temporaire). Pour faire une
préréservation, le vendeur doit téléphoner à la
direction organisation pour avoir confirmation de la
disponibilité du voyage demandé, puis effectuer la
préréservation. Cette dernière est enregistrée dès
paiement de l'acompte par le client. La réservation
devient définitive lorsque le client liquide la totalité
due.
Le client peut demander de payer ses vacances
immédiatement ou par versements échelonnés. Dans
le premier cas, il verse d'abord un acompte (au
moins égal à 10 % du prix total) et paie le solde dans
un délai de huit jours, sous peine d'annulation de la
réservation. La réservation définitive est effectuée
seulement après paiement du montant total.
Si un client choisit de demander un paiement
échelonné, le vendeur doit ouvrir le dossier
correspondant et lui demander certaines
informations (adresse, profession, copie des derniers
bulletins de salaire, etc.). Après paiement de
l'acompte par le client, le vendeur envoie le dossier
(par la Poste) à la direction financière. Cette dernière
retourne immédiatement sa réponse à l'agence de
voyages et au client, à savoir un dossier accepté ou
refusé.
Dans tous les cas, le client verse directement
l'acompte à l'agence de voyages, mais doit envoyer
(lui-même) le solde ou tout autre paiement à la
direction financière située au siège social de la
société. Il est possible de verser un acompte en
utilisant tous les moyens de paiement, à savoir
paiement en liquide, par chèque ou par carte de
crédit. Mais tous les autres paiements sont toujours
effectués par chèque. Un acompte est toujours
perçu par l'agence, tous les autres paiements sont
toujours perçus par la direction financière. Un
formulaire de réservation est donné au client lors du
paiement de l'acompte et sert également de facture.
Les 211 agences réparties dans les 22 pays
concernés se répartissent en 22 agences
principales (une par pays) et
189 petites agences. Ces agences principales sont
dotées de compétences informatiques, ce qui n'est
le cas des petites agences.
Le directeur de l'agence principale de chaque pays
effectue des études statistiques sur les ventes dans
son pays qu'il transmet régulièrement à la direction
financière centrale, par exemple une fois par semaine.
Les horaires d'ouverture des agences sont 9
h/12 h- 14 h/19 h avec une pointe d'activité entre
18 et 19 heures de 20 % par rapport aux autres
heures de la journée. Le temps consacré par le
vendeur à chaque client varie de vingt minutes à
une demi-heure. En moyenne, 42 demandes client
sont traitées par jour en agence principale.

Les résultats financiers

En France, le tour-opérateur est l'un des principaux
acteurs dans son secteur d'activité. Numéro un il y a
deux ans, il se trouve maintenant à la deuxième place
et continue à perdre des parts de marché.
Les résultats financiers sont résumés dans le tableau
4.1.

Tab. 4.1

2000 2001 2002 2003 2004 2005

Chiffre d'affaires (M€) 18 21 259 29 30 305

3 3 7 0
Nombre de 39 46 565 64 65 660
réservations 0 8 3 0
(en milliers)
Bénéfice avant 36 43 51, 60 60 59
impôts (M€) 5

Le président-directeur général, M. Gérard Bertrand, a

été interrogé sur sa vision des principaux problèmes
relatifs au système actuel de réservation. Il nous livre
sa réflexion en la matière :
« À l'heure actuelle, lorsqu'un client entre dans l'une
de nos agences, il fait une réservation dans 68 %
des cas. Ce taux
de transformation des contacts en réservation est
trop faible, en particulier par rapport à la concurrence.
Environ 8 % des demandes de réservation que nous
recevons ne peuvent pas être satisfaites parce que
nous n'avons plus de place pour le voyage
demandé. Il serait possible de diminuer ce taux si
nous connaissions en temps réel les voyages non
réservés, car dans ce cas, nous serions à même
d'orienter le choix du client vers un voyage
disponible. L'impact de la diminution de ce taux
aurait des effets significatifs car nous savons que,
lorsqu'une première demande ne peut être satisfaite,
il existe une probabilité de 20 % pour que les clients
quittent l'agence sans faire d'autre demande.
Dans l'agence, le vendeur est submergé par les tâches
administratives (envoi et réception de fax et de
lettres), ce qui crée des files d'attente dans
l'ensemble de nos bureaux de vente. Cette attente
provoque la perte de plusieurs ventes parce que
certains clients n'aiment pas du tout attendre.
Un vendeur doit appeler le standard de notre direction
organisation afin de s'informer de la disponibilité des
voyages au catalogue et de procéder à la
réservation. Ce qui signifie que les agences sont
tributaires des heures et jours d'ouverture du standard
central. Une plus grande souplesse est nécessaire,
permettant aux agences de choisir leurs heures et
jours d'ouverture selon la culture et les nécessités
locales.
Certains coûts sont probablement trop élevés, tels
ceux des télécommunications.
Il serait possible d'améliorer notre image en
proposant, comme certains de nos concurrents, un
accès Internet pour notre catalogue.
Nous devons également, tout en préservant notre
réseau d'agences exclusives qui est et restera
probablement encore longtemps notre canal de
distribution de base, nous
ouvrir à de nouveaux canaux de distribution et faire
vendre nos produits par des tiers.
Nous devons aussi améliorer notre rentabilité en
vendant dans nos agences des produits de tiers
complémentaires.
Enfin, nous pourrions améliorer notre cash flow si
nous accélérions la facturation. »

La construction de la solution
méthodologique

1. Les étapes de la démarche et le choix du

cycle de vie
Les étapes de la démarche
La démarche retenue dans le cas du tour-opérateur
est illustrée figure 4.2. Toutes les phases proposées
dans la démarche standard figurent dans le plan de
travail, à l'exception de la phase de mise à jour de la
stratégie puisque celle-ci est à réitérer de manière
régulière, mais seulement en phase de mise en œuvre
du plan d'urbanisme. Dans le cas de notre tour-
opérateur, il s'agit de mener l'étude permettant de
définir en moins de vingt semaines la cible et la
trajectoire de convergence associée, il n'y a donc pas
lieu de prévoir de mise à jour de la stratégie en cours
d'étude.
Enfin, même si cela n'apparaît pas sur le schéma
précédent qui se limite aux phases, les procédures
opérationnelles et le savoir-faire et les compétences
actuelles et cibles de la direction des systèmes
d'information ont été exclus du périmètre de l'étude
car faisant l'objet d'un projet spécifique se déroulant
en parallèle.
On peut noter un certain parallélisme, et en particulier :
l'analyse de l'existant commence avant la fin de
la revue des axes stratégiques ;
la définition de la stratégie commence en parallèle
avec l'analyse de l'existant car dans le cas qui
nous préoccupe, l'approche consiste à concevoir,
au moins dans un premier temps, une cible
idéale. Il vaut donc
 mieux ne pas attendre la fin de l'analyse de
l'existant de manière à ne pas brider la réflexion
;
le plan de convergence peut commencer en
parallèle avec la dernière itération sur la cible.

Choix du cycle de vie adapté

Le cycle de vie est globalement séquentiel (même si
beaucoup de parallélismes ont été introduits dans
la planification), à l'exception de la phase de définition
de la stratégie qui est menée de manière itérative.
Cette option permet rapidement de :
développer une première vision de la cible et de la
confronter à la critique ;
familiariser l'ensemble des intervenants à une
démarche méthodologique et parfois un mode de
pensée jusque-là inconnus.

2. Les livrables
Le choix majeur en termes de livrable est le choix des
cartographies existantes et cibles à réaliser dans le
cadre de l'étude. La figure 4.3 illustre les choix opérés
dans notre étude de cas.
 Fig. 4.3

En fait, seules les cartographies techniques

(existante et cible) ont été écartées du plan de
travail de l'étude, car il existe une cartographie
technique actuelle fiable, et les études
d'infrastructures technologiques cibles étaient déjà
lancées. Le projet viendra donc apporter ses
conclusions à ces études qui en ont de toute façon
besoin pour être menées à leur terme.
Finalement, compte tenu des objectifs du projet
d'urbanisation du tour-opérateur, le choix de livrables
à inclure dans le plan de travail a été fait et est
présenté dans le tableau suivant dans lequel les
livrables retenus sont en caractères gras. Ceux qui
sont à la fois en gras et en italiques figurent dans le
plan de travail de l'étude, mais aucun exemple n'est
fourni dans ce livre (c'est par exemple le cas du plan
d'assurance qualité – PAQ).

Tab. 4.2
PHASE/ActivitéProduits finis

PAQ
PLANIFICATION Note de lancement
DE L'ÉTUDE Procédures
Outils opérationnels
 Modèle des objectifs stratégiques
métier Note sur les axes
stratégiques métier Diagramme
REVUE DES AXES
d'entreprise cible
STRATÉGIQUES
Modèle des objectifs stratégiques du
SI Note sur les objectifs stratégiques
du SI
Matrice de traçabilité objectifs métier/objectifs
Compréhension SI Diagramme d'entreprise cible
de la stratégie
métier de Modèle des objectifs stratégiques
l'entreprise métier Note sur les besoins
d'évolution métier Diagramme
Définition de la d'entreprise cible
vision cible
Modèle des objectifs stratégiques du
SI Note sur les objectifs stratégiques
du SI
Matrice de traçabilité objectifs métier/objectifs
SI

ANALYSE DE Cartographie métier de l'existant

L'EXISTANT Cartographie applicative de
l'existant Cartographie technique de
l'existant
Procédures opérationnelles actuelles de la DSI
Recensement des compétences et du savoir-
faire actuels de la DSI
Bilan de l'existant
Note sur les opportunités technologiques
Cartographies Grands axes de la stratégie SI
de l'existant Règles d'urbanisme

Cartographie métier de l'existant

Cartographie applicative de
l'existant Cartographie technique de
l'existant
Procédures opérationnelles actuelles de la
DSI Inventaire des compétences et savoir-
faire actuels de la DSI

Bilan de l'existant Bilan de l'existant

Étude des de la stratégie

opportunités
technologiques

Orientation
et
déclinaison
Note sur les axes de la stratégie SI Règles
opportunités d'urbanismes
technologiques

Gra
nds Tab. 4.2 (suite)
PHASE/ActivitéProduits finis

Cartographie métier cible

Cartographie fonctionnelle cible
Cartographie applicative cible
Cartographie technique cible
DÉFINITION Procédures opérationnelles cibles de la DSI
DE LA STRATÉGIE Inventaire des compétences et savoir-faire
cibles de la DSI
Ébauche de plan de convergence
Tableau comparatif des scénarios d'urbanisation
Note de choix d'un scénario d'urbanisation

Cartographie métier cible

Cartographie fonctionnelle cible
Plan d'occupation Cartographie applicative cible
des sols Cartographie technique cible
Ébauche de plan de convergence
Tableau comparatif des scénarios d'urbanisation

Prévision Rapport d'évaluation des performances

des
performanc
es Procédures opérationnelles cibles de la DSI
Inventaire des compétences et savoir-faire
cibles de la DSI
Organisation
Tableau comparatif des scénarios
Note de choix d'un scénario d'urbanisation
cible Évaluation
des scénarios et Planning de l'opération d'urbanisation
choix Note d'organisation du pôle urbanisme
Définition des tableaux de bord
Procédure de production des tableaux de bord
Procédure de mise à jour du référentiel du SI
PLAN DE
CONVERGENCE Planning de l'opération d'urbanisation

Note d'organisation du pôle urbanisme

Finalisation du
Définition des tableaux de bord
plan de
Procédure de production des tableaux de bord
convergence
Procédure de mise à jour du référentiel du SI

Définition et mise Dossier de synthèse de la stratégie SI

en place
de la stratégie de
suivi

PUBLICATION
DE LA STRATÉGIE
 Les acteurs et les instances du projet
Les acteurs
Pour ce projet, les principaux acteurs
sont : le directeur de l'étude ;
le chef de projet de l'étude ;
l'équipe d'étude comprenant urbanistes et
experts métier ;
les équipes étude et développement : il s'agit
des équipes en charge des études et des
développements du système d'information. Ces
équipes apportent leur connaissance de
l'existant et leur vision du plan d'action pour
converger vers la cible. Elles sont également très
utiles dans le test de la cible ;
le responsable qualité ;
le sponsor de l'étude : responsable du comité de
direction en charge de favoriser l'avancée de
l'étude d'urbanisation. Dans le cas du tour-
opérateur, il s'agit de
M. Roland Faure, directeur
commercial ; les utilisateurs ;
la direction des systèmes d'information ;
toutes les directions métier (financière,
organisation, marketing, commerciale, de
l'exploitation et des ressources humaines).

Les instances
Les instances comprennent des instances dont la
durée de vie est limitée à la durée de l'étude alors
que d'autres ont une pérennité sans fin.
Les instances pérennes
Le comité de direction de l'entreprise : il
agit comme instance suprême pour orienter les
travaux relatifs aux développements et aux
évolutions du tour-
 opérateur. Il est composé du Directeur général et
de ses sept directeurs.
Le comité de direction du SI : il agit comme
instance suprême pour orienter les travaux
relatifs aux développements et aux évolutions
du système d'information. Il se réunit aux étapes
clés de l'étude, puis une fréquence trimestrielle
est généralement appropriée. C'est ce comité
qui approuve les orientations générales à
caractère technique, fonctionnel et financier
(schéma directeur – plan informatique), répartit
le budget par domaine de gestion, assure la
promotion et coordonne au plus haut niveau les
options retenues dans l'entreprise. Il décide des
mises à jour du plan d'urbanisme et du plan de
convergence. Le comité de direction du SI est
composé du directeur général ou de l'un de ses
représentants, du directeur du système
d'information et des directeurs métier ou de
leurs représentants.
Les instances non pérennes (dont la durée de vie est celle du
projet)
Le comité de pilotage de l'étude : ses
responsabilités sont les suivantes :
faire valider par la direction générale puis
diffuser une note de lancement ;
fournir toutes les orientations nécessaires à
l'équipe d'étude pour mener à bien sa mission
dans le respect du calendrier prévu ;
résoudre le cas échéant les difficultés liées à la
disponibilité de ressources ;
assurer les arbitrages de haut
niveau ; valider les livrables.
Le comité est présidé par le sponsor de l'étude.
Est prévu au planning de l'étude un comité de
pilotage correspondant à chaque phase clé de
l'étude :
 revue des axes stratégiques ;
analyse de l'existant et itération 1 de la
définition de la stratégie ;
définition de la stratégie itération 2 ;
plan de convergence et itération 3 de la
définition de la stratégie.
La fin de l'étude est validée par le comité de
pilotage et entérinée par le comité de direction
du système d'information.
Le comité de suivi opérationnel : ses
responsabilités sont les suivantes :
faire un point sur les difficultés rencontrées ;
gérer le plan d'actions nécessaires à la
résolution de ces difficultés ;
déterminer les solutions adéquates et
éventuellement alerter le comité de pilotage s'il
le juge nécessaire ;
préparer les comités de pilotage.
Ce comité se réunit fréquemment (en général de
manière hebdomadaire) mais a une durée
volontairement limitée (typiquement une heure
maximum). Il définit les actions à mettre en œuvre
pour faire face aux difficultés rencontrées et suit
leur avancement mais ne traite pas des problèmes
sur le fond. Il est composé du directeur de l'étude,
du chef de projet de l'étude, des personnes clés
de l'équipe d'étude, du responsable étude et
développement et du responsable qualité de
l'étude. D'autres personnes peuvent se joindre au
comité, mais de manière ponctuelle, en fonction
des circonstances.
Le pôle urbanisme
Une nouvelle structure, le pôle urbanisme, devra voir
le jour à la fin de l'étude et jouera un rôle
considérable pour la mise en œuvre du plan
d'urbanisme.
Le pôle urbanisme maintient le SI dans la trajectoire
établie, et ses responsabilités sont les suivantes :
instruction des demandes de permis de construire ;
contrôle de conformité des systèmes livrés par
rapport aux permis de construire ;
maintenance du référentiel du système
d'information ; production de documents de
cadrage ;
conseil après des maîtres d'œuvre et des
maîtres d'ouvrage ;
mises à jour des règles d'urbanisme.