Performance des Systèmes d’Information des

Organisations Publiques : Une étude exploratoir

Salah Jadda, Nawfal Acha, Hafid Barka

To cite this version:

Salah Jadda, Nawfal Acha, Hafid Barka. Performance des Systèmes d’Information des Organisations
Publiques : Une étude exploratoir. Revue Française d’Economie et de Gestion , 2021, 2 (4), pp.90-114.
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Revue Française d’Economie et de Gestion
ISSN : 2728- 0128
Volume 2 : Numéro 4

Performance des Systèmes d’Information des Organisations

Publiques : Une étude exploratoire

Performance of Information Systems of Public Organizations: An

exploratory study

Salah JADDA
Institut National des Postes et Télécommunications (INPT)
Maroc
Équipe de recherche en Économie et Management des Télécommunications et des
Technologies de l’Information (EM2TI)
[email protected]

Nawfal ACHA
Institut National des Postes et Télécommunications (INPT)
Maroc
Équipe de recherche en Économie et Management des Télécommunications et des
Technologies de l’Information
(EM2TI)
[email protected]

Hafid BARKA
Institut National des Postes et Télécommunications (INPT)
Maroc
Équipe de recherche en Économie et Management des Télécommunications et des
Technologies de l’Information
(EM2TI)
[email protected]

Date de soumission : 23/02/2021

Date d’acceptation : 29/03/2021
Pour citer cet article :
JADDA S. & Al. (2021). “Performance des Systèmes d’Information des Organisations Publiques : Une étude
exploratoire”, Revue Française d’Economie et de Gestion «Volume 2 : Numéro 4» pp : 90- 114.

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ISSN : 2728- 0128
Volume 1 : Numéro 4

Résumé :
Les Systèmes d’Information des organisations publiques (SIOP) sont devenus complexes et
difficile à métriser en l’absence de mesures d’accompagnement nécessaires. Cette étude
cherche à déterminer les repères et constats d’insuffisance de ces Systèmes d’Information
(SI), à expliquer la situation actuelle et à formuler des recommandations pour bâtir des SI
performants. Ainsi, cet article présente les résultats d’une étude exploratoire portant sur les
SIOP suite à une enquête menée auprès des managers et gestionnaires exerçant dans ces
organisations. L’étude a permis d’analyser les forces et les faiblesses des SIOP en vue de
proposer des pistes d’amélioration. Il ressort de cette étude qu'en dépit des efforts consentis,
les organisations publiques doivent travailler davantage pour mettre en œuvre les principes de
gouvernance SI qui apportent des réponses pertinentes à plusieurs lacunes. Cette gouvernance
consiste à instaurer des mécanismes et des règles de bonnes pratiques qui permettent
d’assurer l’alignement stratégique des SI, de créer de la valeur par les SI, d’optimiser la
gestion des ressources, de gérer les risques inhérents à l’utilisation des SI et de mesurer la
performance SI.
Mots clés : Système d’Information; performance; organisations publiques; étude
exploratoire; gouvernance des Systèmes d’Information

Abstract :
The Information Systems of public organizations (ISPO) have become complex and difficult
to master in the absence of the necessary support measures. This study seeks to determine the
current state of the insufficiency of these Information Systems (IS), and to formulate
recommendations for building efficient IS. Thus, this article presents the results of an
exploratory study on ISPOs following a survey of managers working in these organizations.
The study analyzes the strengths and weaknesses of ISPOs with a view to proposing avenues
for improvement. This study shows that despite the efforts made, public organizations must
work more to implement the principles of IS governance which provide relevant answers to
several gaps. This governance consists of establishing mechanisms and rules of good practice
which allows for instoring IS strategic alignment, creating of value by the use of IS,
optimizing resources management, managing the risks inherent in the use of IS and
monitoring the measurement of IS performance.
Keywords : Information System; performance; public organizations; exploratory study;
governance of Information Systems

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Introduction

Les Technologies de l’Information et de la Communication (TIC) constituent pour les

organisations publiques un des actifs les plus précieux. En effet, les TIC sont passées d’un
stade où elles étaient considérées comme des outils de support, à un stade où elles sont
considérées comme un levier stratégique de développement des organisations et un facteur
déterminant de performance. Ce développement passe forcément par la mise à disposition de
tous les acteurs d’une information fiable à tout moment et à tous les niveaux : stratégiques,
manageriels et opérationnels. Ainsi, les organisations publiques marocaines ont accordé une
importance particulière au développement de leurs SI. Elles ont doté leurs structures de
plusieurs solutions pour leurs besoins de support, de gestion métiers et de communication.
Face à un contexte marqué par l’exigence de la performance des services publics, la demande
croissante du retour sur investissement, l’exigence de l’efficacité des services s’occupant des
TIC, les organisations publiques ne peuvent atteindre leurs objectifs que par la mise en place
d’une politique de bonne gouvernance de leur SI en s’appuyant sur des démarches de bonnes
pratiques en termes de management des TIC, de gestion de sécurité et de gestion de
portefeuille de projets liés aux TIC.
Un SI englobe l’ensemble des moyens matériels et humains qui permettent de collecter,
traiter, mémoriser et communiquer l’information avec toutes les techniques qui permettent
d’assurer la disponibilité des applications et leur facilité d’utilisation et les techniques qui
permettent d’assurer l’intégration des solutions et de se rapprocher des utilisateurs. Les SIOP
sont devenus difficilement métrisable en l’absence de mesures d’accompagnement
nécessaires. Les principales questions auxquelles nous essayerons de répondre à travers cette
étude sont : Quels sont les repères et constats d’insuffisance des SIOP? Quelles en sont les
limites ? Comment expliquer la situation actuelle des SIOP? Quelles sont les
recommandations pour bâtir des SIOP performants?. En analysant la situation des SIOP à
travers une étude exploratoire, nous avons dégagé plusieurs constats, notamment un faible
degré d’informatisation, une faible intégration des solutions, une faible qualité du service
rendu par les entités s’occupant des TIC et une insuffisance du niveau de satisfaction des
utilisateurs, une insuffisance de la gestion de la sécurité des SI, un dérapage de certains
projets liés aux TIC, une insensibilité à la protection des données à caractère personnel et une
insuffisance des services de e-Government. Pour pallier à ces problèmes, l’instauration des
règles de bonne gouvernance s’avère nécessaire.

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Dans un premier temps, nous allons présenter l’objet de l’étude et l’intérêt du diagnostic et de
l’évaluation des SI. Puis nous allons faire un état des lieux concernant les SIOP (degré
d’informatisation, intégration des solutions, qualité du service informatique et niveau de
satisfaction des utilisateurs, sécurité des SI, échec des projets SI, protection des données
personnelles, etc.) en présentant les résultats de l’enquête. Après, lors de la discussion des
résultats, nous présenterons les causes de l’état actuel des SIOP et nous donnerons quelques
recommandations pour améliorer la performance de ces systèmes.
1. Les organisations publiques à l’heure de la transformation digitale
1.1. Objet de l’étude
Notre étude a concerné les entités administratives dont les départements ministériels et les
autres établissements publics essentiellement agissants au niveau régional ou local. Ces
établissements ont généralement une envergure nationale et disposent, ou sont censés
disposer, d’un SI avec un niveau élevé d’utilisation des Technologies de l’Information et de
Communication. Le secteur public a notablement progressé au cours des dernières années
sous l’effet de la très forte volonté de mieux maîtriser les outils de management et l’évolution
formidable des TIC, tant au niveau des architectures que des solutions applicatives qui ont
servi de courroie de transmission pour concrétiser la volonté de progrès. D’après CIGREF1,
le SI est un levier clé d’accompagnement de ces transformations. Il améliore l’efficacité des
organisations en automatisant les tâches et en accompagnant l’optimisation des processus
métier et des structures. Il permet d’innover en matière de service et il permet également de
valoriser le patrimoine informationnel en le mettant au service du pilotage des politiques
publiques, et en offrant un service personnalisé fondée sur la connaissance des usagers.
L’évaluation du succès des SI est une opération très importante car elle permet de mesurer
l’impact de ces systèmes sur les attributions des organisations et sur la qualité du service
public (DeLone et al., 2016). Cette évaluation permet de déterminer les repères et constats et
d’adopter de nouvelles approches dans le cas où l’impact de ces SI n’est pas satisfaisant
sachant que le succès du SI dépend de la bonne exécution de la technologie par les ressources
humaines. Ainsi, notre étude a pour ambition de déterminer, à travers une enquête
exploratoire et descriptive, les insuffisances de ces SIOP, à expliquer la situation actuelle et à
formuler des recommandations pour bâtir des SI performants. L’hypothèse principale qu’on

1
CIGREF, Club Informatique des Grandes Entreprises Françaises, est un réseau de grandes entreprises et
administrations publiques françaises qui se donnent pour mission de réussir la transformation numérique.
Rapport en ligne sur www.cigref.fr

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cherche à confirmer est que l’adoption des approches qui permettent d’instaurer des
mécanismes et des règles de bonnes pratiques en vue d’assurer l’alignement stratégique des
SI, de créer de la valeur par les SI, d’optimiser la gestion des ressources, de gérer les risques
inhérents à l’utilisation des SI et de mesurer la performance SI est la clé pour bâtir des SI
efficaces et efficients.
1.2. Systèmes d’Information des organisations publiques
Au début du processus d'informatisation des organisations publiques, la plupart des
applications ont fait l'objet d'un développement spécifique avec un cycle de développement
entièrement conçu et réalisé par les ressources humaines de l'entité en charge des TIC
(Tafranti, 2009). Ces applications, bien qu’ils soient très utiles, n'ont pas de cohérence
globale. C'est ainsi qu'est née l'idée d'utiliser les progiciels de gestion intégrée, surtout pour
automatiser les processus supports tels que la GRH, la gestion logistique, la gestion
budgétaire et la comptabilité. Ainsi, le développement spécifique d’un SI concerne les
activités de spécification, conception, codage, tests et déploiement de l’application. Les
activités de développement se déroulent selon un cycle de cinq étapes : étude préalable, étude
détaillée, étude technique et réalisation, préparation de la mise en œuvre et mise en œuvre.
Cependant, le développement du SI utilisant un ERP (Entreprise Resource Planning)
s’applique lors de développements basés sur l'acquisition d'un progiciel de gestion intégré,
avec, le cas échéant, réalisation d’adaptations spécifiques qui doivent rester limitées. Elle
concerne les activités de choix d'un progiciel, paramétrage et adaptation, mise en œuvre de
l’application et de ses éléments d’accompagnement. Elle se termine lorsque le produit est
installé et opérationnel sur les sites des utilisateurs. Le développement se déroule selon un
cycle de cinq étapes : choix de progiciel, étude détaillée, paramétrage et adaptations, conduite
du changement et mise en œuvre.
2. Diagnostic et évaluation des SIOP
L'adoption des technologies de l'information par les différents d’organisation prend de
l'ampleur. Ainsi, mesurer le succès du SI est très important; en outre, ce succès dépend de la
bonne exécution de la technologie par les ressources humaines. À l'heure actuelle, il existe
plusieurs modèles pour mesurer le succès d’un SI comme le modèle d'acceptation de la
technologie TAM (Technology Acceptance Model) (Davis, 1989 ; Vankatesh V. et al., 2000 ;
Vankatesh V. et al., 2003), le modèle de Soh et Markus (Soh et al., 1995), le modèle de Gable
(Gable et al., 2003 ; Gable G. et al., 2008), le modèle UTAUT (Unified Theory of

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Acceptance and Use of Technologie) (Vankatesh et al., 2008) et les différentes versions du
célèbre modèle de DeLone et McLean dit “Information System Success Model (ISSM)”
(DeLone et al., 1992 ; DeLone et al., 2003 ; DeLone et al., 2016).
Malgré l’intérêt des différents modèles d’évaluation, les études empiriques ont soutenu le
modèle DeLone et McLean mis à jour en 2016. Ce modèle représente six catégories de
variables dans lesquelles probablement réside le succès des SI (figure n°1) : la qualité du
système, la qualité de l’information, la qualité de service, l’intention d’utilisation et
l’utilisation, la satisfaction de l’utilisateur et l’impact net du SI. Les études empiriques ont
fourni plusieurs implications importantes pour l'utilisation de ce modèle dans la recherche et
la pratique. Il a également encouragé les organisations à inclure des mesures de la qualité de
l'information, de la qualité du système, de la qualité du service, de l'utilisation du système, de
la satisfaction des utilisateurs et de l'avantage net perçu dans leurs techniques d'évaluation du
succès des SI (Wang et al., 2008 ; Wu et al., 2006). La dimension « Impacts nets » est
apparue dans la dernière version du modèle de DeLone et McLean. Cette dimension remplace
les deux autres dimensions (Impact Organisationnel et Impact Individuel). Selon DeLone et
Mclean, les variables les plus significatives de mesure du succès pour les gestionnaires, les
concepteurs et les utilisateurs sont celles qui saisissent les résultats ultimes du déploiement et
de l'utilisation d'un système. Le concept des "Impacts nets" mesure les résultats du système
qui sont comparés aux objectifs du système. C'est la raison pour laquelle le concept des
"impacts nets" sera le plus contextuel, dépendant et varié des six dimensions de mesure du
succès du modèle de DeLone & McLean.
Figure N°1 : Modèle de succès des SI de DeLone et Mclean (version 2016)

Source : (DeLone et al., 2016)

En ce qui concerne notre étude, l’évaluation et le diagnostic des SI est effectué suite à une
enquête effectuée au niveau des organisations publiques. Un guide d’entretien semi-directif a
été adopté pour collecter les données qui contribuent au développement de connaissances

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favorisant une approche qualitative et interprétative qui relève d’un paradigme

constructiviste. Pour obtenir les données, l’entretien semi-directif se compose d’une série
d’interrogations ouvertes préparées en amont et qui laissent la liberté d’opinion aux
interviewés mais aussi des questions fermes évaluées selon l’échelle de Likert de cinq choix
de réponses qui permettent de nuancer le degré d'accord.
Cette enquête, qui a concerné généralement des managers et des gestionnaires choisis de
manière à représenter les différentes catégories de structures administratives, a permis de
dégager plusieurs repères et constats relatifs à plusieurs variables choisies à partir de la
littérature des SI et adaptées au contexte des organisations publiques. Ces variables,
caractérisant la qualité et le succès d’un SI, concernent le taux de couverture opérationnelle
du SI, le degré d’intégration des solutions, la protection des données à caractère personnel, la
sécurité de l’information, le respect de l’environnement, l’utilisation des langues nationales,
l’accessibilité du SI aux différentes catégories de citoyens et utilisateurs, la qualité du service
rendu, le dérapage des projets liés aux TIC, l’urbanisation des SI, le déploiement des services
d’e-Gouvernement et l’innovation.
2.1. Taux de couverture opérationnelle
La classification établie par Jean-Louis Tomas permet de distinguer quatre types
d’organisations selon leur degré d’informatisation (Tomas, 2002):
 Les organisations de type 1 sont caractérisés par un degré d’intégration minimal et par
une couverture opérationnelle minimale. Dans ce type d’organisation, peu ou pas
informatisée, aucun des processus n’est couvert.
 Les organisations de type 2 sont caractérisés par un degré d’intégration maximale et par
une couverture opérationnelle minimale. Ces organisations sont partiellement
informatisées: l’effort ne s’est concentré que sur quelques processus clés de l’organisation
qui sont relativement bien intégrés entre eux.
 Les organisations de type 3 sont caractérisés par un degré d’intégration minimal et par
une couverture opérationnelle maximal. Actuellement la majorité des organisations sont
de ce type. Pour ces organisations, l’ensemble des processus sont plus ou moins bien
couvert avec quelques interfaces qui assurent le lien entre eux.
 Les organisations de type 4 sont intégralement informatisées. Selon J. L.Tomas, c’est le
niveau idéal vers lequel toute organisation doit tendre. Pour ces organisations, l’ensemble

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des processus sont couvert au sein d’une solution globale et intégrée qui satisfait
pleinement les acteurs.
A l’affirmation “Quel est le taux d’informatisation de votre organisation ?”, les interlocuteurs
des organisations apportent des réponses:
Tableau N°1 : Taux d’informatisation
Taux d’informatisation Pourcentage des répondants
Couverture opérationnelle minimale 40%
Couverture opérationnelle faible 30%
Couverture opérationnelle moyenne 15%
Couverture opérationnelle assez bonne 10%
Couverture opérationnelle maximale 5%
Source : Auteurs
Le niveau d’informatisation dans le secteur public diffère considérablement d’une
organisation à une autre. Certaines organisations ont réalisé d’énormes progrès et d’autres,
n’ont pas profité des opportunités technologiques. Selon la classification de J. L. TOMAS
(Tomas, 2002), la plupart des organisations publiques pourraient être de types 2 ou 3. La
question qui se pose est comment elles peuvent évoluer et converger vers la situation de type
4. L’enquête a également montré qu’il n’y a pas le même niveau d’informatisation pour les
différents types de processus (supports, métiers et transversaux). Les processus “Supports”
offrent les moyens de support permettant aux gestionnaires d’exercer leurs activités dans les
meilleures conditions. Parmi ces processus, on peut citer l’élaboration et le suivi de
l’exécution du budget, la GRH, le support logistique et les moyens nécessaires à la réalisation
des missions du l’organisation. Les processus “ Métiers” contribuent de façon importante aux
missions d’un département. Ces processus découlent des principales attributions de
l’organisation. Quant aux processus “transversaux”, ils contribuent à la fois aux missions de
l’organisation et ils sont nécessaires pour mener à bien ces misions comme le cas des
processus liés à la communication.
Tableau N°2 : Les types de processus informatisés
Types de processus informatisé Pourcentage des répondants
La majorité des processus sont des processus support 65%
La majorité des processus sont des processus métier 10%
Moitié / moitié 10%
Les processus supports ne sont pas informatisés 5%
Les processus métiers ne sont pas informatisés 10%
Source : Auteurs
2.2. Disparités entre les régions
Si les administrations centrales ont connu un développement considérable de leurs SI, les
services extérieurs et les régions reculées connaissent un retard considérable. A l’affirmation

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“Quel est le degré d’informatisation des services extérieurs ?”, les interlocuteurs apportent les
réponses suivantes :
Tableau N°3 : Taux d’utilisation des SI au niveau régional
Utilisation du SI au niveau régional Pourcentage des répondants
Aucune informatisation 5%
Faible informatisation 70%
Informatisation moyenne 10%
Bonne informatisation 10%
Très bonne informatisation 5%
Source : Auteurs
2.3. Utilisation des langues nationales dans les SI
Malgré l’évolution considérable des SIOP, on remarque que les langues Arabe et Amazigh,
qui sont considérées par la constitution des langues nationales, ne sont presque pas utilisées et
laissent la place à la langue Française. Cependant nous avons noté l’utilisation de la langue
Arabe dans la majorité des sites web officiels.
Tableau N°4 : Taux d’utilisation des langues Arabe et Amazigh
Utilisation de la langue Arabe et Amazigh Pourcentage des répondants
Aucune utilisation 96%
Faible utilisation 1%
Utilisation moyenne 1%
Bonne utilisation 1%
Très bonne utilisation 1%
Source : Auteurs
2.4. Faible accessibilité du SI aux différentes catégories de citoyens
L’accessibilité du SI consiste à permettre aux personnes handicapées d’utiliser les outils du
SI et dépend du type d’handicap. L’utilisation d’un micro-ordinateur et d’un Smartphone
impose le bon fonctionnement de certains de nos sens et de nos capacités physiques. L’aide
technique met en place une alternative pour pallier à l’handicap. Si dans de nombreux pays,
les SI ont été adaptés pour être accessibles aux différentes catégories de citoyens surtout pour
les services en ligne, les administrations marocaines n’ont pas considéré cet aspect comme un
point crucial au cours du développement de leurs SI. A l’affirmation “Quel est le degré
d’accessibilité des SI aux personnes handicapés?”, les interlocuteurs apportent les réponses
suivantes.
Tableau N°5 : Taux d’accessibilité aux personnes handicapées
Accessibilité aux personnes handicapées Pourcentage des répondants
Aucune accessibilité 95%
Faible accessibilité 2%
Accessibilité moyenne 1%
Bonne accessibilité 1%
Très bonne accessibilité 1%
Source : Auteurs

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2.5. Respect de l’environnement

Dans le cadre des politiques de développement durable et de la préservation de
l’environnement, il convient aujourd’hui d’aborder et de gérer les technologies de
l’information de manière à minimiser la consommation d’énergie et l’empreinte carbone
globale (émission de CO2). Il importe donc d’agir sur le rapport entre TIC et énergie, en
prenant en considération la consommation énergétique depuis la conception des matériels
jusqu’aux normes d’architecture en passant par les solutions d’infrastructures, les logiciels,
les capacités de stockage et la dématérialisation des processus, etc. La démarche Green Tech
se traduit ainsi par l’optimisation des processus et des ressources, ainsi que la diminution de
la consommation énergétique des actifs technologiques. Cela induit également un
changement des habitudes, de nouvelles pratiques étant par ailleurs à mettre en place pour
favoriser de façon globale et durable des attitudes éco-responsables. Concrètement, l’éventail
de mesures à prendre dans le cadre de l’informatique verte consiste à prendre en compte
l’impact environnemental dès la décision d’achat d’équipements, en définissant notamment
des critères écologiques dans le cadre des soumissions publiques, privilégier les composants
et machines à haut rendement énergétique, procéder à la suppression et au recyclage des
équipements vétustes et énergivores, réduire au maximum la consommation de papier, en
particulier les procédures papier grâce à la dématérialisation des documents, développer des
technologies de travail à distance, visant à supprimer les déplacements professionnels source
de pollution et utiliser davantage la technologie de machines virtuelles. Une approche éco-
responsable en matière de gestion des TIC induit non seulement des bénéfices pour
l’environnement, mais elle engendre parallèlement une réduction des coûts budgétaires au
regard des économies d’énergie et de fournitures effectuées. Malgré cela, l’étude a montré
que l’adoption de l’approche Green n’est qu’à son début dans les organisations publiques.
Tableau N°6 : Prise en compte de l’aspect environnemental
Respect de l’environnement Pourcentage des répondants
Aucune prise en compte 92%
Faible prise en compte 4%
Prise en compte moyenne 2%
Bonne prise en compte 1%
Très bonne prise en compte 1%
Source : Auteurs
2.6. Degré d’intégration des solutions logicielles
L'intégration de système consiste à réunir au sein d'un même SI, des parties développées de
façon séparées. Elle comprend des activités liées à l’architecture et urbanisation des SI, au

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développement d'applications, à la mise en place de progiciels de gestion intégrés et la mise

en place des solutions de communication entre des parties hétérogènes du SI. Jean-Louis
TOMAS considère que ceux qui pensent encore en termes d’applications pour faire tourner
leurs activités vivent en moyen âge (Tomas, 2002). Cependant, dans de nombreux
organismes publics, certaines applications informatiques sont centrées sur des objectifs
locaux et immédiats, sans grand souci de cohérence globale. Ainsi, l’aspect de l’intégration
des applications est parfois oublié aussi bien par les éditeurs que par les décideurs
informatiques. Selon notre enquête, à l’affirmation “Quel est le degré d’intégration de votre
SI”, les interlocuteurs apportent les réponses suivantes:
Tableau N°7 : Degré d’intégration des solutions informatiques
Degré d’Intégration Pourcentage des répondants
Le SI est conçu sous forme d’application sans aucune cohérence globale 20%
Faible degré d’intégration 30%
Intégration moyenne 20%
Bonne intégration 20%
Degré d’intégration maximal 10%
Source : Auteurs
La majorité des applications informatiques actuellement disponibles dans l’administration,
qui sont conçues selon une logique de « fonctions », ne permettent pas aux utilisateurs de
partager un référentiel commun. Si des interfaces entre ces diverses applications ont été mises
en place, elles permettent rarement de traiter l’information en temps réel, et les exemples où
la même donnée est saisie deux ou trois fois, voire plus, ne sont pas rares. Ces situations sont
de nos jours inacceptables. Les coûts induits sont inestimables : perte de temps, manque
d’efficacité, mauvaise visibilité, mauvais processus décisionnel, duplication d’effort et taux
d’erreur élevé. Tous ces dysfonctionnements se traduisent par un mauvais service et une perte
d’efficacité. L’interrogation sur l’organisation et les SI adéquats exigent une informatique
globale basée sur la fiabilité, l’intégrité et la cohérence des données. Ainsi, ce n'est que
depuis quelques années, avec le développement accéléré de l'usage des TIC, que s'est
imposée l'idée d'une véritable gestion stratégique des SI. Ce ci a permis aux organisations
publiques de penser à l’élaboration des schémas directeurs SI et de s’appuyer sur les
référentiels de bonnes pratiques.
2.7. Qualité du service informatique
Face à la richesse du métier et sa volumétrie croissante, les organisations publiques ont
effectué des investissements considérables pour développer leurs SI. Dans ce contexte, il
semble intéressant de s’interroger sur le service rendu aujourd’hui par les TIC au sein de ces

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organisations. Malgré les efforts colossaux fournis par les structures chargées des TIC, les
services rendus ne donnent pas un niveau de satisfaction acceptable pour l’utilisateur final.
Tableau N°8 : Qualité du service rendu par l’outil informatique
Qualité du service rendu par l’outil informatique Pourcentage des répondants
Mauvaise qualité 50%
Faible qualité de service 10%
Qualité de service moyenne 20%
Bonne qualité de service 10%
Très bonne qualité 10%
Source : Auteurs
Les problèmes de communication, dus à des incompréhensions majeures entre les spécialiste
TIC et utilisateurs, ont un impact négatif d’autant plus grave qu’ils se produisent en début des
projets (Tafranti, 2009). De plus, la disponibilité des informaticiens est de plus en plus
limitée vu l’effort requis pour la maintenance et le support des applications existantes. En
quelque sorte, ils sont prisonniers de leur succès. Il en résulte que le support et la
maintenance applicative prime sur les études et les développements, pourtant réclamés par les
organisations pour assurer la continuité de son niveau de performance.
2.8. Protection des données à caractère personnel
Dans le cadre de la loi 08-092 ayant pour objectif de doter le Maroc d’un instrument juridique
sur la protection des données personnelles en vue de protéger la vie privée des individus à
travers la régulation de l’utilisation de leurs données par les organismes publics et privés, les
organismes publics doivent effectuer des déclarations auprès de la Commission Nationale de
Contrôle de la Protection des Données à caractère Personnel (CNDP). Ces déclarations sont
effectuées à travers des formulaires où il faut signaler les caractéristiques des traitements
effectués (dénominations des traitements, descriptions des traitements, références aux lois
portant création du fichier public concernant les traitements, responsables des traitements,
etc.). Cependant, si le secteur privé est déjà sensibilisé au problème de la protection des
données personnel, le secteur public n’est encore qu’au début de ce projet.
Tableau N°9: Protection des données personnelles
Protection des données personnelle Pourcentage des répondants
La loi 09-08 n’entre pas dans la préoccupation de l’organisation 20%
Faible importance donnée à la loi 09-08 30%
Importance moyenne donnée à la loi 09-08 30%
Bonne importance donnée à la loi 09-08 10%
Très grande importance donnée à la loi 09-08 10%
Source : Auteurs

2
Dahir n° 1-09-15 du 22 safar 1430 (18 février 2009) portant promulgation de la loi n° 09-08 relative à la
protection des personnes physiques à l’égard du traitement des données à caractère personnel

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2.9. Gestion de la sécurité des SI

La définition d’une politique de la sécurité de l’information est pratiquement absente ou elle
est encore à son début dans la quasi-totalité des départements publics. En effet la majorité des
organisations publiques n’ont pas nommé un Responsable de la Sécurité du Système
d’Information (RSSI) action recommandée par la Direction Générale de la Sécurité des SI.
L’importance est donnée surtout à la sécurité du système informatique et non pas au
patrimoine informationnel.
Tableau N°10: Gestion de la sécurité de l’information
Gestion de la sécurité de l’information Pourcentage
Aucune importance donnée à la gestion de la sécurité de l’information 25%
Faible importance donnée à la gestion de la sécurité de l’information 25%
Importance moyenne donnée à la gestion de la sécurité de l’information 25%
Bonne importance donnée à la gestion de la sécurité de l’information 15%
Très grande importance donné à la gestion de la sécurité de l’information 10%
Source : Auteurs
La sécurité ne se limite pas au plan de secours et de sauvegardes journalières. Les hackers ont
souvent une longueur d’avance, les utilisateurs effectuent beaucoup plus d’opérations à
risque, l’accès à l’information est de plus en plus facile, les voies de sortie de l’information
de plus en plus nombreuses. Ainsi le Maroc s’est doté de deux instances nationales de
sécurité des SI. Au Journal officiel du 17 octobre 2011, est paru le Décret n° 2.11.508 portant
création de la Commission Stratégique de la Sécurité des SI et le Décret n° 2.11.509 portant
création d’une Direction Générale de la Sécurité des SI. Les deux instances sont créées au
sein de la direction de défense nationale. La Commission Stratégique de la Sécurité des SI a
pour rôles, parmi d’autres, l’établissement des orientations stratégiques dans le domaine de la
sécurité des SI pour garantir la sécurité et l’intégrité des infrastructures critiques marocaines,
de statuer sur les projets de lois et des normes relatifs à la sécurité des SI, la coordination
entre les différents ministères pour l’élaboration de la stratégie nationale de la sécurité des SI,
de veiller a l’application des recommandations de la commission Stratégique de la Sécurité
des SI, la proposition des normes et standards de sécurité et gestion des autorisations liées à
l’utilisation des certificats électroniques et l’audit de sécurité des institutions publiques.
2.10. Dérapages ou échecs des projets liés au TIC
Depuis des années, plusieurs projets relatifs au SI ont été initiés dans les organisations
publiques, cependant, une bonne partie d’entre eux n’ont pas aboutis. Comme le montre le
tableau n°11. Il y a parfois une sorte de fatalité qui s’installe, comme si rien ne permettait
d’échapper au problème de l’échec de projets TIC.

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Tableau N°11: Taux de dérapage et échec des projets SI

Dérapage et échec des projets SI Pourcentage
La majorité des projets SI n’aboutissent pas (dérapage et échec des projets SI) 30%
Beaucoup de projets SI n’aboutissent pas 20%
Certains projets n’aboutissent pas 20%
La majorité des projets aboutissent et sont fructueux 20%
Peu de projets SI n’aboutissent pas 10%
Source : Auteurs
L’échec des projets est un phénomène mondial, le tableau n°12 dresse un bilan de l’évolution
du taux de succès des projets TIC jusqu’en 2010 dans les grandes organisations. Si l’on est
optimiste, on peut considérer que l’on est en forte progression (le taux de succès a doublé en
10 ans). Si l’on est réaliste, on ne peut qu’être navré en voyant qu’après 10 ans d’effort de
progression de méthodes, des outils, d’investissements divers et variés sur la qualité, bref de
sommes colossales dépensées pour traiter un problème, seul un projet sur trois réussit.
Tableau N°12: Evolution du taux de succès des projets TIC dans les grandes entreprises
Année Réussi Contesté Echoué
1994 16% 53% 31%
1996 27% 33% 40%
1998 26% 46% 28%
2000 28% 49% 23%
2002 34% 51% 15%
2004 29% 53% 18%
2006 35% 46% 19%
2009 32% 44% 24%
2010 37% 42% 21%
Source : PMI Survey 2012 (www.pmi.org)
L’un des points notables du rapport de Project Management Institut (PMI) est l’augmentation
du taux de réussite des projets (37%). Parmi les raisons de cette embellie on a évoqué une
plus grande généralisation des méthodes ou principes de gestion de projets, une meilleure
gestion des risques, un développement des PMO (Projet Management Office) et l’apport des
méthodes agiles. Le Standish Group a comparé les taux de réussite des projets gérés en mode
agile, des projets gérés en mode classique (cascade), avec un net avantage pour les premiers.
Figure N°2 : Réussite des projets agiles

Source : Standish Group 2011 (www.standishgroup.com)

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Le PMI a réalisé une étude3 à la fin 2011 auprès de plus de 1000 professionnels de la gestion
de projets. Il ressort de cette étude qu’en moyenne 36% des projets n’atteignent pas leurs
objectifs métiers initiaux. Même pour les entreprises s’évaluant comme à un niveau élevé de
maturité projet (20% des organisations projets sondées), plus de 30% des projets ne
respectent pas les charges et les plannings prévus.
Tableau N°13: les performances des projets
Niveau de maturité de Pourcentage des projets Pourcentage des projets Pourcentage des projets
la gestion de projet respectant le planning respectant le budget ayant atteint les
organisationnel objectifs métiers
Haut 67% 68% 73%
Moyen 55% 58% 67%
Bas 39% 44% 53%
Source : PMI Survey 2012 (www.pmi.org)
L’étude menée par IBM en 2008 auprès de 1500 responsables de la conduite du changement
dans 15 pays (El Quammah et al., 2008), révèle que 60% des projets TIC menés par une
entreprise n’aboutissent pas aux résultats escomptés. Un constat qui confirme celui énoncé
par d’autres études, académique et professionnelle, qui ont mis en évidence les facteurs
critiques à gérer pour assurer la réussite d’un projet TIC. Selon le cabinet d’études Gartner,
les écueils à l’origine de ces échecs sont multiples : des spécifications incomplètes, une
mauvaise gestion des besoins ; un manque de communication, un manque de réactivité face
au changement, une adoption d’outils complexes et une mauvaise gestion de projet (pas de
gestion des risques, mauvaise planification, etc.)
2.11. Urbanisation des systèmes d’information du secteur public
On appelle “urbanisme du SI” la démarche qui consiste à définir un SI cible qui puisse
s'adapter et anticiper les différents changements (stratégiques, organisationnels, juridiques)
touchant l’organisme. Le plan d'urbanisme du SI est la réunion de la définition du SI cible et
des règles d'urbanisme avec la trajectoire à suivre pour atteindre ce SI cible.
L’urbanisation du SI est la mise en œuvre d'une démarche d'urbanisme du SI, qui consiste à
conduire une démarche de transformation du SI en fonction d'une cible définie dans le plan
d'urbanisme (Le Roux et al., 2004).

3
Cette étude est disponible sur le site www.pmi.org

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Figure 3 : Démarche d’urbanisation des SI

Source : Auteurs
L’urbanisation du SI consiste à trouver un équilibre entre la mise en œuvre plus rapide de
nouveaux systèmes, l’amélioration de l’efficacité globale du SI, les changements liés aux
évolutions réglementaires et la sauvegarde de la cohérence du SI. Mais il n’est jamais
possible de reconstruire entièrement le SI en faisant table rase de l’existant sachant que les
modernisations et réorganisations sont permanentes. L’objectif de l’urbanisation est
d’organiser les briques du SI dans un objectif de flexibilité et de réactivité, de décliner et
intégrer progressivement les demandes d’évolution du SI par une approche rationalisée.
Au niveau de certaines organisations publiques, on limite parfois le périmètre de travail
exclusivement au problème à traiter. On ne se préoccupe pas des autres systèmes déjà en
œuvre, et encore moins du devenir desdits systèmes. Le SI doit s’inscrire aujourd'hui dans
une dimension stratégique de l’organisation.
2.12. Services du e-Gouvernement et interopérabilité
2.12.1. Stratégie marocaine en matière des Technologies de l’Information
En 2009, le gouvernement avait lancé une stratégie nationale pour la société de l’information
et l’économie numérique baptisée “Maroc Numeric 2013”. Elle visait à faire des TI un
vecteur de développement humain. Pour cela, quatre priorités ont été identifiées 4 : rendre
accessible aux citoyens l’Internet haut débit, rapprocher l’administration des besoins de l’usager à
travers un ambitieux programme d’e-gouvernement, inciter à l’informatisation des PME-PMI et
développer la filière locale des TIC, en favorisant l’émergence de pôles d’excellence. L’un des
objectifs fixés au niveau de l’axe “E-Gov” est l'évolution de l’indice ONU de l’e-
gouvernement à 0,8 à fin 2013. Cet objectif est loin d’être atteint, puisque cet indice n'était
que de 0.5060 à la fin d'échéancier de la stratégie. Les services et projets E-Gov réalisés ont
atteint 42 sur les 89 prévus. Toutefois, les sites de l’e-gouvernement qui s’affichent dans le

4
Source : Site officiel du programme d’e-gouvernement www.egov.ma

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top 100 des sites les plus visités sont au nombre de 17. Comme le montre le tableau 14,
malgré les efforts considérables qui ont été déployées par les instances gouvernementales
pour multiplier le nombre de service en ligne et développer de nouveaux projets e-Gov dans
le cadre de la vision Maroc numérique 2013, les résultats restent en deçà des objectifs
escomptés. Pourtant le programme e-Gov a été défini comme une priorité stratégique du plan
“Maroc Numeric 2013”.
Tableau N°14: Indice et classement mondial en termes d’e-gouvernement
Indice ONU e-
Année Infrastructure IT Capital humain Services en ligne
Gouvernement
2010 126ème 93ème
153ème
104ème
2012 120ème 92ème 167ème 56ème
2014 82ème 93ème 153ème 30ème
Source : Site officiel du programme d’e-gouvernement (www.egov.ma)
Ainsi, une autre stratégie annoncée en 2016 a été adoptée. Il s’agit de la stratégie numérique
2020. Faire du Maroc l’un des trois pays les plus performants de la zone Moyen-
Orient/Afrique en matière d’infrastructures et d’environnement d’affaires IT, doubler le
nombre de professionnels du numérique formés chaque année au Maroc pour atteindre
30.000 par an à horizon 2020, tels sont les objectifs de cette nouvelle stratégie.
2.12.2. Manque d’interopérabilité entre les services e-Gov
L’interopérabilité est un ensemble de règles, basées sur des normes et standards, permettant
aux organisations publiques de partager l’information entre eux et avec les usagers afin
d’intégrer cette information au sein de processus métiers dématérialisés. Dans le contexte e-
Gov, l’un des objectifs du plan “Maroc Numeric 2013” était de mettre en œuvre une
Administration centrée sur l’usager, ce qui implique de normaliser et de faire interagir les SI
d’une multitude d’organisations d’où un besoin d’interopérabilité de ces SI. C’est ainsi que le
gouvernement marocain a défini un cadre Général d’Interopérabilité (CGI). Le CGI est donc
un cadre de référence pour les Administrations Marocaines listant des règles de conformité
quant à l’usage de normes, de standards ou encore de références dans le développement des
SI de la sphère publique. Le CGI ne traite pas de l’architecture du SI et n’a pas pour objet de
préconiser une solution ou une norme particulière. Le CGI est un document qui devrait être
actualisé régulièrement afin d’améliorer la qualité des services fournis aux usagers par la
mise en cohérence des services dématérialisés proposés et des échanges d’informations. Le
CGI a pour objectif de pérenniser les SIOP par l’emploi de normes et standards reconnus
internationalement, maîtriser et réduire les coûts de développements, de maintenance et les

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délais de mise en œuvre des services, contribuer à l’ouverture des SIOP et promouvoir
l’échange d’informations et diffuser les bonnes pratiques de développement des SI.
Malgré les efforts consentis, sur le plan pratique, la majorité des organisations publiques
n’ont pas mis en œuvre les règles définies dans le Cadre Général d’Interopérabilité.
2.13. L’innovation au sein du secteur public
L'innovation renvoie à une façon imaginative de faire face au changement. Il s'agit de générer
de nouvelles idées, d'effectuer de la recherche et du développement, d'améliorer les processus
ou de renouveler les produits et services. À un autre niveau, l'innovation fait également
référence à un état d'esprit dans l’organisation; un état où le personnel œuvrant dans les
bureaux administratifs ou dans l'atelier, vise toujours l'amélioration continue et pense
constamment à des solutions qui sortent des sentiers battus. L’innovation publique est un
mouvement de fond qui irrigue le secteur public : elle désigne une administration en
mouvement, qui promeut l’innovation dans les services publics, de la conception à la mise en
œuvre des politiques publiques. Ce mouvement est fait d’initiatives concrètes, tant pour
l’usager que pour l’administration elle-même, portées par les acteurs publics sur l’ensemble
du territoire, et dans toutes les administrations. L’innovation publique est un vecteur de
réussite de la transformation de l’Administration. Il pourrait s'agir d'initiatives internes à
faible coût, comme l'amélioration de processus de l’organisation, qui peut se traduire par des
économies spectaculaires en frais indirects. Peu importe la définition que nous lui donnons, il
importe de se rappeler que l'innovation devrait faire augmenter la valeur de l’organisation.
D’après cette étude, à l’exception des grandes structures, l’innovation n’est pas considérée
comme une priorité dans la majorité des organisations publiques.
3. Discussion des résultats
Le diagnostic des SI dans les organisations publiques nous amène à réfléchir sur les causes de
l’état actuel. Ces causes peuvent êtres nombreuses mais nous pouvons relever les plus
importantes dans ce qui suit.
3.1. Place des TIC dans la stratégie des organismes publics
Henri Fayol, un des pionniers de la gestion d'entreprise et l'un des précurseurs du
management, considère que les projets qui ne sont pas considérés comme stratégiques dans
les organisations, sont moins pris en compte par les équipes de managers et que l’implication
du top management constitue le facteur essentiel de la réussite de nombreux projets. La place

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des TIC dans la stratégie des organismes publics est un élément important de réflexion
susceptible d’influencer son positionnement concurrentiel mais aussi son organisions.
A l’affirmation “votre top management considère les TIC comme un enjeu stratégique ?”, les
interlocuteurs apportent des réponses:
Tableau N°15: Importance accordée aux TIC au sein des organisations
Tout à fait d’accord D'accord Moyennement d'accord Pas d'accord Pas du tout d'accord

10% 20% 50% 10% 10%

Source : Auteurs
3.2. L’alignement stratégique des SIOP : objectif difficile à atteindre
L’alignement stratégique (AS) du SI consiste à mettre en cohérence la stratégie du SI avec la
stratégie de l’organisation et de planifier l’évolution du SI dans une perspective pluriannuelle
(CIGREF, 2002). L’alignement des SI sur la stratégie de l’organisation est la première étape
d’un processus visant à créer de la valeur. L’alignement stratégique et la politique
d’investissement qui en découle impactent fortement les bénéfices attendus de l’organisation.
Pour être efficace, l’organisation doit être basée sur une logique de capitalisation
technologique afin de profiter des avantages que lui offrent les TIC. De même, le
management doit définir des stratégies coordonnées afin de créer des conditions d’alignement
favorable. Les contraintes et les degrés de liberté des entreprises dans le déploiement de leur
stratégie, et donc de l’alignement de leur SI, sont profondément différents de ceux des
organisations publiques (El Quammah et al, 2015).
Les organisations publiques ne décident pas en général de leurs métiers en fonction d’un
contexte concurrentiel, où elles déploient une stratégie de construction d’avantages
comparatifs : leurs métiers, organisés dans les fameux “silos” caractéristiques de leurs
rigidités, leurs sont attribués de manière obligatoire par la loi (Weygand, 2007). La mince
part où s’exercent réellement des choix stratégiques concerne des politiques facultatives qui
sont par définition périphériques à leur cœur de compétence. Par contre la contrainte du
calendrier est différente : l’urgence n’est que rarement présente dans les administrations car
l’aiguillon de la performance n’y est pas la compétition, la survie ou la rentabilité, c’est
l’amélioration du service rendu au public. De ce fait leur calendrier d’évolution n’est
généralement pas contraint par l’urgence mais par la pérennité et l’absence d’aléa dans la
constance du service. Cette contrainte allégée a un avantage évident : elle laisse du temps à la
préparation, la conception et la mise en œuvre des projets qui font évoluer le SI. Elle a aussi
un inconvénient souvent souligné : elle ne favorise pas une culture du changement chez les

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utilisateurs. Aux critères susmentionnés, viennent s’ajouter d’autres éléments, sociologiques

et culturels, qui contribuent en sus à la complexité.
D’après Luftman (Sledgianowski et al., 2006) un des grands spécialistes de l’alignement
stratégique, il y a six critères que les organisations doivent vérifier pour optimiser le niveau
de l’alignement ente les TIC et le métier : la maturité de communication, la mesure de la
valeur, la maturité de la gouvernance, la maturité de partenariat, la maturité de l’architecture
et la maturité des compétences des ressources humaines. Ainsi, l’étude a montré que les
organisations doivent travailler d’avantage pour améliorer ces 6 critères pour faire monter en
maturité l’alignement stratégique des SI tout en adoptant une démarche systématique qui
permet d’aboutir à un SI aligné avec la stratégie globale (Jadda, Acha & Barka, 2021).
3.3. Absence d’une démarche de bonne gouvernance du SI
Bien qu’un SI connaisse nécessairement un mode de gouvernance, la problématique de la
gouvernance du SI est loin d’être traitée et formalisée au sein des organisations publiques
comme un véritable outil de pilotage et d’amélioration. En effet, pour mettre en œuvre une
démarche de gouvernance du SI, il faut admettre que le mode de gouvernance a un impact sur
l’efficacité du SI. La gouvernance est une notion essentielle pour le SI. Elle permet de
répondre à beaucoup de questions cruciales qui se posent aujourd’hui, notamment sur les
processus clés des services informatiques, l’usage efficient du système d’information et le
rôle et la responsabilité de chaque acteur gérant et utilisant le SI de l’organisation.
3.4. Absence de PMO dans la majorité des organisations publiques
Le PMO (Project Management Office) un service qui gère le portefeuille des projets. Les
objectifs sont communs à la majorité des organismes qui déploient un PMO même si chaque
organisme n’en partage qu’une partie. En effet, les objectifs du PMO dépendent de la culture,
de l’activité et de la structure de l’organisation. Il doit fournir une liste et une situation à jour
des projets, à définir et déployer les processus de management de projet voire de
programmes, à gérer les interactions, les conflits et les synergies entre les projets, à optimiser
l’allocation des ressources aux projets, à augmenter le taux de réussite des projets et à assurer
l’optimisation et l’alignement stratégique du ou des portefeuilles de projets. Les missions du
PMO sont entièrement dépendantes de la maturité de l’organisation dans le management de
ses projets et dans la mise en œuvre de programmes et/ou de portefeuilles de projets. L’idéal
est que les organisations se dotent d’un PMO au sein de la Direction SI. Dans ce cas le PMO
aura pour mission de garantir l’alignement stratégique du système d’information avec la

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stratégie de l’organisation, de consolider le portefeuille projet SI et assure le reporting au

décideur, réaliser le management du portefeuille de projets relatifs au système d’information,
et leur suivi QCDR (Qualité, Coûts, Délais, Risques) et d’optimiser les ressources allouées.
3.5. Faible mutualisation des projets entre les différents départements
Le concept de la mutualisation a été l’une des thématiques primordiales abordées dans les
travaux des comités e-Gov marocain 5 mais sans aboutir à des résultats concrets excepté
quelques réussites insignifiantes (Tafranti, 2009). La pratique montre que la mutualisation
des expériences au sein du secteur public n’est pas une préoccupation des acteurs notamment
en SI. Concrètement, les mêmes expériences vécues et les mêmes travaux sont effectués et
recommencés dans plusieurs administrations publiques avec des efforts considérables et des
budgets importants.
3.6. Absence de schémas directeurs et de portefeuilles de projets SI
Un Schéma Directeur Informatique (SDI) est un document conçu pour préparer l’évolution et
l’adaptation de l’environnement informatique d’une organisation pendant une période
donnée. Il trace les grandes lignes, repose sur l’identification d’un existant et de besoins
futurs (Reix al., 2016). Le SDI est un référentiel dans lequel des axes stratégiques sont
consignés. Il est aussi un outil de planification et d’arbitrage qui, par différents moyens,
permet de préparer les investissements informatiques sur une période mais également le
pouvoir de réagir face à l’imprévu. Cependant, malgré les efforts considérables qui ont été
déployées par les établissements publics, plusieurs d’entre eux ne disposent pas d’un schéma
directeur de leur SI. Ainsi, ils ne disposent pas d’un portefeuille figés qui définit les projets à
réaliser dans le future.
3.7. Manque d’usage des référentiels de bonnes pratiques
Avec le développement de la recherche dans le domaine les nouvelles technologies de
l’information et de communication, plusieurs cadres de référence qui permettent la maîtrise et
le suivi de la gouvernance des SI sont actuellement utilisés. Les normes et les référentiels des
SI tels que Cobit6, ITIL7 , CMMI8 et ISO 27000, ont déjà montré une grande efficacité par la
mise en évidence d’un ensemble de bonnes pratiques vers lesquelles convergent les grandes
organisations. Les organisations marocaines ont déjà initié des projets de mise en pratique de

5
Revue Al maliya N° 34, 2004, Spécial 2 : Séminaire des directeurs sur le SI du MEF.
6
Cobit : Control Objectives for Information and Related Technology, http://www.isaca.org et http://www.afai.fr
7
ITIL : Information Technology Infrastructure Library, http://www.itsmf.fr et http://www.ogc.gov.uk
8
CMMI : Capability Maturity Model Integration: http://www.sei.cmm.edu

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ces démarches notamment ITIL pour l’exploitation, Cobit pour la gouvernance TIC et CMMI
pour le développement et ISO 27000 pour la sécurité de l’information. Pour s’inscrire dans
une démarche d’amélioration du fonctionnement interne des services TIC, les organisations
publiques peuvent s’appuyer sur ces référentiels afin de mette en œuvre leurs propres
référentiels (Tafranti, 2009). Malgré l’intérêt qu’accorde la majorité des DSI à ces
référentiels, leur mise en œuvre reste en deçà des ambitions. Pour cela, il faut que leur mise
en œuvre soit menée dans le cadre d’un projet stratégique.
3.8. Optimisation des coûts et productivité
La culture qui règne dans les organisations publiques ne favorise pas l’optimisation des coûts.
Le souci d’un fonctionnement avec des ressources optimisées n’est pas crucial. De même,
malgré les efforts déployés dans la sensibilisation, la productivité reste en deçà des attentes.
On assiste également à une résistance au changement surtout à l’égard des TIC. Le contrôle et
le suivi des activités restent dans plusieurs cas inefficaces.
3.9. Absence d’une architecture d’entreprise gouvernementale
L'architecture d'Entreprise va au-delà de la structuration du SI puisqu'il étend ce périmètre en
intégrant la dimension métier (processus, organisation, fonctions, etc.). L'enjeu principal de
cette intégration est de rendre le SI un élément de la chaîne de valeur et un actif de
l’organisation. C’est un domaine partagé par tous et transversal à l’entreprise. Pour
concrétiser cette nouvelle vision, la démarche d’Architecture d'Entreprise fournit le support
pour structurer les différents éléments de l'entreprise (métier et SI) mais aussi de les lier et
maîtriser les dépendances entre eux. Ce lien est symbole de l'intégration de ces éléments et le
garant de l'agilité de leurs transformations, mais aussi un garant de l'alignement du SI au
métier. En général, l’approche de développement et de mise à jour de l’architecture
d’entreprise est élaborée en fonction du contexte spécifique du gouvernement, en prenant
appui sur des pratiques reconnues mondialement (notamment Meta Group, Gartner Group,
Zachman et CIO Council du gouvernement américain).
3.10. Echec de plusieurs projets IT financés par des organismes étrangers
Dans le cadre des partenariats établis avec des organismes donateurs (Commission
Européenne, USAID9, KOICA10), des projets relatifs aux TIC ont été financés. Ces projets
ont pour objectifs de construire un espace commun de paix et de stabilité, d’établir une zone
de prospérité partagée et d’effectuer un transfert de technologies et de connaissances. Ainsi,
9
United States Agency for International Development
10
Korea International Cooperation Agency

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Le Programme Meda11, par exemple, mis en œuvre par la Commission Européenne, avait
pour but d’atteindre les objectifs précités et avait l’ambition de devenir l’instrument financier
de l’initiative EUMEDIS (Euro-Mediterranean Information Society). L’Objectifs de cette
initiative était de contribuer au développement et à la modernisation de la société de
l'information euro-méditerranéenne et ainsi de contribuer au développement économique
pour améliorer la qualité de vie et promouvoir la compréhension mutuelle. Notre étude a
permis de déduire que plusieurs projets financés par la Commission Européenne n’ont pas
abouti aux résultats escomptés et les organisations concernées n’ont pas bien valorisé l’appui
de l’Union Européenne et des pays donateurs en matière de transfert des technologies.
3.11. Inadéquation des profils et manque de compétences sur certaines
technologies
Au début des années 90, suite au manque de RH qualifiées formées en ingénierie des SI, les
organisations publiques se sont trouvées dans l’obligation de désigner des décideurs dans le
domaine des TIC avec des profils peu adéquats. Cette décision même si elle a résolu le
problème de vacation de postes de responsabilité des entités s’occupant des TIC, elle a eu des
conséquences néfastes et parfois fatales sur l’avenir et les attributions de ces entités. Ces
décideurs n’ont pas initié de vrais projets intégrés SI. Ils se sont concentrés sur des tâches qui
n’ont pas de valeurs ajoutées. En plus ces décideurs n’ont pas pu développer un
environnement adéquat pour développer davantage les SI. Ainsi, même si ces structures ont
pu être dotées de nouvelles ressources lauréates des grandes écoles spécialisées en TIC, Ces
dernières n’avaient pas trouvé des perspectives de carrière intéressantes pour plusieurs
raisons. Ainsi, la majorité de ces ressources ont dû chercher de nouveaux perspectives de
carrière par un basculement vers le secteur privé ou par l’immigration, ce qui a causé un
manque de compétences internes sur certaines technologies.
Conclusion
Malgré les disparités qui peuvent caractériser les SI des différentes organisations publiques,
le point commun entre eux est le manque de flexibilité, la faible qualité de service, la faible
intégration des solutions, le peu de services offerts aux citoyens, le coût élevé de maintenance
et d’exploitation et le déficit en information décisionnelle. Pour pouvoir améliorer la situation
actuelle, il faut mettre en œuvres les principes de gouvernance des SI qui apportent des

11
MEDA est la principale traduction financière du partenariat euro-méditerranéen, lancé à Barcelone en 1995.
Ce programme apporte, dans son volet consacré au Maroc, une aide financière et technique en poursuivant trois
objectifs : le renforcement de la stabilité politique et de la démocratie, la création d’une zone de libre-échange et
le développement de la coopération économique et sociale.

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Volume 1 : Numéro 4

solutions à plusieurs lacunes en matière de management des SI. La gouvernance SI consiste à

instaurer des mécanismes et des règles de bonnes pratiques qui permettent d’assurer les cinq
piliers définis par l’Institut de Gouvernance des Technologies de l’Information (ITGI) :
 L’alignement stratégique pour mettre en cohérence la stratégie SI avec la stratégie métier,
 La création de la valeur issue de la capacité du SI et leurs impacts sur les métiers,
 La gestion optimisée des ressources et des compétences des parties prenantes,
 La gestion des risques inhérents à l’utilisation des SI et leurs impacts sur les métiers,
 Le pilotage du SI par des indicateurs qui permettent de mesurer la performance.
Malgré l’intérêt de cette étude qui donne un diagnostic des SI des organisations publiques en
proposant des solutions, elle présente la lacune d’être exploratoire et descriptive. De même,
les disparités qui peuvent caractériser les SI des différentes organisations publiques
pourraient nuire au principe d’homogénéité de l’échantillon. Cependant, cette étude ouvre de
nouvelles perspectives de recherche, en premier lieu, nous pouvons nous demander d’évaluer
les facteurs contribuant à l’échec et aux succès des SI dans les organisations publiques et
privés. Nous pouvons également nous demander d’établir les facteurs contribuant à un bon
Alignement Stratégique des SI et quel pourrait être l’impact de cet alignement sur
l’innovation organisationnelle et technologique, et sur la performance. De même, nous
pouvons d’ores et déjà, nous demander que pourrait devenir la question de l’évaluation des
SI à l’heure du cloud computing et de l’intelligence artificielle..

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