REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE

MINISTERE DE LA FORMATION ET DE L'ENSEIGNEMENT PROFESSIONNEL

Institut National Spécialisé De La Formation Professionnel
Les Frères Arabi Isser Boumerdes

Mémoire de fin De formation Pour L’obtention Du Diplôme

TS en gestion ressources humaines
OPTION : gestion des ressources humaines

THEME

L’impact des outils de pilotage social

sur la fonction ressources humaines

Etude de cas : entreprise KANAGHAZ

Réalisé par : Prometrice:

OURADI ROUMAISSA Mme DAHMANI Razika
ZENNOUF SALIMA Encadreur:
Meur Blabbes omar

Année : 2022 / 2023

Remerciement

LA réalisation de ce mémoire a été possible grâce au concours de plusieurs

personnes à qui je voudrais témoigner toute ma gratitude.

Nous tenons d'abord à remercier Dieu le tout puissant et miséricordieux de nous

avoir Donné la force et la patience d'accomplir ce modeste travail

Nous tenons à exprimer notre gratitude au encadrant M. Boubchiche

Fateh et à la promotrice Mlle Dhamani Razika pour cette thèse,

pour leur patience, leur disponibilité et surtout leurs conseils avisés, qui

ont contribué à alimenter ma réflexion.

Nous désirons aussi remercier le directeur et les enseignantes de

l’INSTITUT de boudouaou, qui ont fourni les outils nécessaires à la réussite

de cette formation.

Enfin, nous tenons à exprimer notre gratitude aux

amis et collègues qui nous ont apporté leur soutien

moral et intellectuel tout au long de mon travail.

 Dédicace_1
Je dédie ce modeste travail à :

Au meilleur des pères

A ma très chère maman qu’ils trouvent en moi la source de leur fierté à qui je

dois tout

A ma sœur et mon frère A qui je souhaite un avenir radieux plein de réussite

A ma tante et mes grands pères

A toute ma famille

A mes Amis

A tous ceux qui me sont chers

OURADI ROUMAISSA

OURADI Roumaissa
 Dédicace_2

A tous ceux qui m'ont aidée de près ou de loin et

qui ont contribués à ce succès, même un tout petit
peu

J'offre ma dévotion à ma chère mère, mes sœurs

bien-aimées
Et l'âme pure de mon père

Je tiens à exprimer mes sincères remerciements à

l'estimée enseignante (Dahmani) pour ses efforts,
sans oublier
Tout le personnel de l'Institut.

ZENNOUDF Salima
Résumé :

il est bien important de comprendre comment le système de pilotage influe sur le

fonctionnement de la Fonction ressource humaine et lui offrant un accroissement
substantiel. En effet, leur intégration dans les fonctions de
L’entreprise et notamment la fonction RH est désormais une préoccupation
importante des
Dirigeants.
Les outils de pilotage ressources humaines un levier essentiel de contrôle de gestion
des ressources humaine, comportant des outils standard de gestion prévisionnelle
des emplois et des compétences, de tableaux de bord multiples, d’audit social, et de
système d’informations ressources humaines, favorisent un meilleur contrôle des
actions menées par la fonction ressource humaine. Cette dernière est influencée par
le rôle incluant de la part des outils de pilotage social.
Mots clés : fonction RH, outils de pilotage RH.

‫الملخص‬
‫ بل يساهم في‬،‫ و يقدم لها دعما كبيرا‬،‫من المهم جدا ان نفهم كيف يؤثر نظام اإلدارة على أداء الموارد البشرية‬
.‫ و خاصة وظيفة الموارد البشرية‬، ‫إدماجها في وظائف الشركة‬

‫ و تشمل االدوات القياسية‬،‫تعتبر أدوات التحكم في الموارد البشرية رافعة اساسية لقيادة ادارة الموارد البشرية‬
‫ التدقيق االجتماعي و‬،‫التسيير التقديري للكاءات و العمل لوحات القيادة اإلجتماعية المتعددة‬،‫لالدارة المورد البشري‬
،‫نظام معلومات الموارد البشرية‬

‫إن تعزيز مراقبة االجراءات التي تقوم بها الموارد البشرية يمك من تسهيل مهام إدارة الموارد البشرة و دعمها بما‬
.‫يجب من أجل تحقيق الفعالية الالزمة‬
Liste des tableaux :
Numéro Titre Page

1 Réalisation de prévision par type de formation 102

2 Préversion de formation par moyens /structure de formation 105

3 Prévision de formation par thème de perfectionnement 118

4 Situation des actions de formation réalisées du 01/04/2022 au 113

30/04/2022
5 Aperçu sur la Formation professionnelle par Apprentissage au 114
30/04/202

6 Remplacement des départs du personnel permanent prévus sur le 119

poste de cadre d’étude en CDI
7 Remplacement des départs du personnel permanent prévus en 120
contrat CDD :
8 Prévision de départs du personnel permanent non concernés 122
par le remplacement
9 Synthèse des prévisions de recrutement 2022-2026 124

10 Effectifs permanents 125

11 effectif temporaire 126

Liste des schémas :

Numéro Titre Page

01 La gestion de carriers 23

02 Les pratique de la FRH 52

03 Système d’information des RH 61

04 Organigramme de département RH 88

05 Organigramme de l’entreprise KANAGHAZE 90

Liste des figure :

Numéro Titre Page

1 pyramide des besoin humain 13

2 les missions de la fonction ressources humaines 18

3 les enjeux de la FRH d’un point de vue collective 20

4 les enjeux de la FRH d’un point de vue individuelle 21

5 les étapes de la recrutement 25

6 les étapes de formation 36

7 Ecran 1 Accueil au logiciel NOVA 93

8 Ecran 2 Gestion Administrative 94

9 Ecran 3 la Saisie De La Caractéristique Individuelle 95

10 gestion de carriers 96

11 gestion de temps de travail 97

12 gestion de paie 98

13 Ecran 8 Eléments Fixe De Paie 99

14 Ecran 9 Choix Population 100

15

16
Liste des abréviations :

DG : directeur général

ANEM : Agence nationale d’emploi

CDD : Contrat à durée déterminée.

CDI : Contrat à durée indéterminé.

CV : Curriculum vitae.
DRH : Direction des ressources humaines.
FP : Fonction personnel.
FRH : fonction des ressources humaines
GP : Gestion de personnel.
GPEC : Gestion prévisionnelle d’emploi et de compétence
GRH : Gestion des ressources humaines
RH : Ressource humaines
SIRH : Système information ressources humaines.
TB : tableau de bord
Si : système d’information
Pme : petite et moyenne entreprise
 SOMMAIRE
Remerciements
Dédicaces
Résumé
Liste des tableaux
Liste des schémas
Liste des figures
Liste des abréviations
Introduction générale
Chapitre I : les fondamentaux théorique de la fonction ressource humaine

Introduction………………………………………………………………………………....2

Section 01 : généralité de la fonction ressource humaine………………………………...3

1-1 Définition de la FRH ……………………………………….……………………….3

1-2 Historique et évaluation de la FRH ………………………………………………..4
1-3 Le rôle de la FRH…………………………………………………………………..16
1-4 Les missions de la FRH ……………………………………………………………30

1.5. Les enjeux de la fonction ressources humaines …………………………………….18

1.6. Les objectifs de la fonction ressources humaines …………………………………..21

Section 02 : les pratiques de la fonction ressources humaine …………………………..22

2.1. La gestion de carrière……………………………………………………………...…22

2-2 La gestion administrative………………………………………………………….45

2-3 La gestion de relation sociale…………………………………………………………47

2-4 Le développement de ressource humaine……………………………………………49

Conclusion ……………………………………………………………………………….49

Chapitre 02 : le pilotage de la fonction ressource humaine

Introduction ………………………………………………………………………….……54

Section 01 : généralité sur les outils de pilotage de la FRH …………………………….54

1-1 Définition de pilotage de RH………………………………………………………54

1-2 Objectifs de pilotage de RH………………………………………………………..55
1-3 Les axes de pilotage de RH………………………………………………………...56

Section 02 : les outils de pilotage de RH ………………………………………………..56

2-1 le systèmes d’information de RH…………………………………..............................56

2-2 Le tableau de bord contrôle de gestion sociale ……………………………………...63

2-2 La GPEC……………………………………………………………………….67
2-3 L’audite sociale e responsabilité sociétales…………………………………..71

Conclusion………………………………………………………………………………….72

Chapitre 03 : application des outils de pilotage sociale dans l’entreprise

Section01 historique et présentation de l’entreprise kanaghaz ……………………….83

1-1 présentation de kanaghaz.………………………………………………………...83

Section 02 : les procédures d’outils de pilotage social ………………………………….91

2.1. Le système d’information RH a KANAGHAZ (l’applicationNOVA )………..…..91

Section 3 : Etude de cas la réalisation de tableaux de bord…………………………...101

3.1. Les tableaux de bord de prévisions de formation ………………………………...101

3.2. Les rapports d’activité ……………………………………………………………...112

3.3. Les prévisions de recrutement ……………………………………………………..117

Conclusion……………………………………………………………………………...…117

Conclusion générale
 Introduction Général

Introduction Générale

Avec l’expansion cruciale des entreprises, le développement des marchés, l’évolution

constante des besoins et surtout la concurrence extrêmement féroce, qui s’accentue de jour
en jour, l’entreprise doit se tourner vers ses ressources humaines ; qui est considérée comme
étant le moteur essentiel de création de richesse et aussi un atout de différenciation face à la
concurrence.
L'entreprise entretient avec son environnement des relations à la fois social, politique
et économique et aucune entreprise ne pourrait être performante sur le plan commercial ou
autre sans un réel système de performance humain. Le facteur humain est considéré comme
ressource indispensable à la création de la performance, cela entraîne la mise en valeur à la
gestion des ressources humaines.

La gestion ressources humaines, cet acronyme fait Désormais partie du langage de

l’entreprise comme de celui des sciences sociales, la gestion des ressources humaines
constitue une fonction importante de l’entreprise la GRH n’est pas seulement l’affaire de
spécialistes, elle constitue une préoccupation permanente de toute entreprise, de tout
dirigeant, qu’il s’agisse de réduire le cout du travail ou de tirer le meilleur parti des
ressources humaines

La fonction ressource humaine est l'actif le plus important dans l'entreprise, un

partenaire stratégique et un agent de changement ; pour pouvoir analyser la performance de
l'entreprise, on doit avoir un système de contrôle de gestion ; ce dernier, est un système de
pilotage mis en œuvre dans une société, aussi bien pour la maîtrise des coûts, du niveau
d'activité de la qualité et le respect des délais. Si les matières premières et les équipements
sont importants dans la recherche de la performance ; l'élément déterminant de cette enquête
est évidemment le personnel. Ce dernier est à la fois l'artisan principal de la création de la
valeur ajoutée. De ce constat est née la notion de contrôle de gestion sociale qui est centrée
sur l'étude de la performance des ressources humaines.
Une entreprise consciente de l’importance de l’homme au travail, doit se charger de sa
politique de pilotage, une fonction qu’est aujourd’hui, reconnue comme un moyen de
performance globale dans le but de gérer efficacement ses ressources et réaliser les
finalités souhaitées.
A
 Introduction Général
L’entreprise, en ayant comme objectif d’analyser les outils de pilotage et la contribution de
cette dernière aux exigences de développement de l’entreprise et l’atteinte de ses objectifs,
Et dans le but d’éclairer cette perspective, nous avons menées notre recherche a l’entreprise
KANAGHAZ, (société de réalisation de canalisation), unité de Boumerdes.
Notre sujet s’articule autour de l’étude des outils de pilotage de ressources humaines et leur
impact sur la fonction ressource humaine.
Pour commencer notre recherche, nous avons adoptées la problématique suivante :
« Quels est l’impact des outils de pilotage sociales sur le développement de la FRH?

Pour répondre à cette question principale, nous avons jugées nécessaire de la décomposer en
questions secondaires afin de faciliter d’y répondre.

Questions secondaires :
- Existe-il un pilotage social de la FRH dans l’entreprise kanaghaz ?
- quels sont les outils de pilotage social existant dans l’entreprise kanaghaz ?

- Quel est le rôle des outils de pilotage social dans la FRH a kanaghaz ?

- l’utilisation des outils de pilotage social dans l’entreprise kanaghaz est-il efficace ?

Hypotheses :

Pour mener ce travail de recherche, nous avons formulé les hypothèses ci-dessous
que nous tenterons de valider à travers notre étude :

- Hypothèse1 : il n’existe aucun pilotage social dans l’entreprise kanaghaz.

- Hypothèse2 : il n’existe aucun outil de pilotage social dans l’entreprise kanaghaz.

- Hypothèse3 : les outils de pilotage social n’ont aucun rôle dans la FRH à kanaghaz.

- Hypothèse4 : l’utilisation des outils de pilotage social dans l’entreprise kanaghaz ne

prouve aucune efficacité dans la FRH.

Objectifs du travail :

Le premier objectif dans ce chapitre et d’éclairer l’état des outils de pilotage social dans
l’entreprise.

Le second objectif est de définir le rôle et l’impact de ces outils sur la FRH.
B
 Introduction Général

Difficultés du travail :

Au cours de nos recherches, nous avons rencontré plusieurs difficultés :

- des difficultés a trouvé des références bibliographiques pertinente. l’abondance des

informations.

- Vus la situation que passe l’entreprise KANAGHAZ au cours de cette étude on a

confrontées certaines difficultés, dont la plus importante est le fusionnement de
l’entreprise kanaghaz vers kahragaz a partir de novembre 2022 ce qui a interrompu
le parcours de notre recherche et a empêché la récolte des informations et des
documents nécessaires a la réalisation de la partie pratique notamment les études
concernant l’évolution de la FRH dans l’entreprise.

- La confidentialité de certaines procédures notamment l’audit, les responsables de

service audit ont refusés complètement de coopérer et ont déclarés leurs documents
confidentiels.

Nous allons conclure par une note optimiste en essayant de nous convaincre que pour tout
problème, il y une solution, petit à petit, à force du travail et de la persévérance on peut
obtenir de bons résultats.

Outils de travail : les outils qui nous ont permis la réalisation de ce travail sont

- Une étude analytique pour effectuer une analyse de l’utilisation, du rôle et de

l’impact des outils de pilotage sur le fonctionnement de la FRH.

- Etude de cas pour éclairer l’exécution des outils de pilotage social au saint de la
GRH.

Période et lieu de stage : notre stage a été réalisé dans l’entreprise KANAGHAZ (société
de réalisation de canalisation) unité de Boumerdes.

La période de stage été limitée entre le 26/09/2022 au 22/02/2023.

C
 Introduction Général

Structure du travail :

Pour répondre à ces hypothèses de recherche, nous avons organisé et scindé notre
travail comporte deux parties ;La première est consacrée au cadre théorique qui contient
deux chapitres :

Le Premier Chapitre est réservé pour comprendre l’historique et le rôle de la FRH

dans l’entreprise et ses pratiques sous le titre : « les fondements théoriques de la fonction
humaines ».

Quant au Deuxième Chapitre nous servira à éclairer le cadre théorique des outils de
pilotage dans l’entreprise sous le titre : « le pilotage de la fonction ressources humaines ».

La deuxième partie est consacrée au cadre pratique en un seul chapitre, il

concrétise les travaux des deux chapitres précédents élaborés sous forme théorique, par une
étude des procédures et de cas pratique, à travers une enquête menée au sein de l’entreprise
KANAGHAZ. L’étude pratique est nommée : « application des outils de pilotage social
dans l’entreprise »

D
 Chapitre I
Les fondements théoriques de la
fonction ressources humaines
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Introduction

Depuis quelques années, la recherche en gestion a produit une somme considérable de

travaux sur la relation entre la fonction des ressources humaines et les outils de pilotage de
l’entreprise ; l’évolution de la fonction des ressources humaines fait ressortir un lien étroit
entre la gestion du capital humain et la performance globale de l’entreprise.

La fonction ressource humaine est une fonction présentée sur la majorité des
organigrammes des entreprises. Elle est considérée comme une composante importante de la
réussite de l’entreprise. Elle est un des acteurs de la mise en œuvre de la stratégie de
l’entreprise. Comme toute fonction au sein d’une entreprise, la fonction ressource humaine a
son propre budget, c’est une fonction qui est difficile à évaluer et à mesurer. L’objectif de la
gestion des ressources humaines c’est : l’analyse, la prise de décision et le contrôle. Cela
permettra à l’entreprise de créer de la valeur par des meilleurs profits, aux meilleurs
moments, avec les meilleurs processus et dans une durée bien précise pour atteindre les
objectifs fixés.

2
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

SECTION 01 : généralités sur la fonction ressources humaines

Est cette partie de l’administration générale qui a pour mission de penser, de planifier,
de regrouper, de coordonner, d’intégrer de diriger et de contrôler les activités de chaque
supérieur hiérarchique lorsqu’il vise à se doter d’un personnel compétent, à le conserver,
à l’utiliser et à le développer en vue d’atteindre les objectifs de son organisation et ceux
de ses collaborateurs d’une manière efficace.
1.1. Définitions de la fonction ressources humaines :
La fonction RH se définit de plusieurs façons :
Suivant les auteurs et les objectifs, des prismes différents servent à la caractériser.
 La fonction RH peut se définir comme :
 Un ensemble d’activités : développement des compétences, des talents, des carrières,
Dialogue social.
 Un ensemble de métiers : DRH, RRH (responsable ressource humaine), responsable
formation ;
 Un ensemble de processus : qualité de vie au travail, SIRH (système d’information
ressource humaine), gestion de la paie, recrutement.
 Un lieu de performance, de valeur ajoutée et d’indicateurs
 Un ensemble de pratiques de coordination et d’harmonisation : appréciation et
évaluation, gestion internationale, agilité intelligence collective,
En synthèse, la fonction Ressource Humaine, est un objet de gestion, de nature
contextuelle, qui prendra des formes différentes en fonction du type d’entreprise, de son
organisation, de sa taille et de son environnement concurrentiel1.
 La fonction RH peut se définir également par trois cercles concentriques
invariants : des missions (ses domaines d’activité), des buts (ses cibles
précises) et des enjeux (les défis imposés par l’extérieur et la stratégie).

La fonction RH participe à la recherche d’une meilleure efficacité des organisations en

s’efforçant :

1
: Cécile Dejoux, Antoine Pennaforte, Bérangère Condomines, OlfaGreselle-Zaïbet, Anne-Françoise Bender,
PatrickStorhaye, Fonctions RH, 5e édition, 2020,

3
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
 De promouvoir et de réaliser une meilleure allocation des RH (adéquation,
compétence, emploi).
 De mobiliser les potentiels de chaque salarié et fédérer les aspirations et les
engagements individuels et collectifs autour du fonctionnement et du développement
de l’organisation1.

1.2. Historique Et Evolution De La Fonction Ressources Humaines :

Présenter la fonction ressources humaines, nécessité de s’interroger, sur son identité, son
évolution au fil du temps. On peut distinguer plusieurs approches importantes depuis le
traditionnel chef du personnel à l’actuel directeur des ressources humaines.
Chaque approche est caractérisée par la domination de certaines idées et courants, des
innovations en matière de législation sociale, et des évolutions technologiques, qui
conditionnent la vie de l’homme au travail.

1.2.1. L’Approche Classique :

Les théories classiques de l’organisation sont les premières à avoir suggéré des
modèles adaptés aux nouvelles problématiques des entreprises, pendant et après la
révolution industrielle. De nombreuses personnalités, comme Taylor, Ford, Fayol ou encore
Weber, se sont attachées à expliquer les processus de travail et, de ce fait, à mettre en avant
les problèmes de l’organisation en entreprise. Dans la même démarche, ils ont proposé des
solutions qui ont ouvert la voie à la sociologie du travail.
Elle est marquée par la révolution industrielle, et l’émergence de la grande
organisation et de la gestion du personnel marquée par 02 événements majeurs :
l’émergence des pratiques visant le bien-être des employés et le développement de
l’entreprise scientifique et administrative du travail.

 Taylor (Taylorisme et organisation scientifique du travail) :

F.W. Taylor (1856-1915),

Taylor considère que l’entreprise est une unité technique dont il faut organiser les
tâches pour améliorer la productivité. Il propose des principes d’organisation scientifique du

1
:éthique.1[Link] RH_5.0 Proof.indb22/01/20 3:44
4
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
travail(OST). Cette doctrine repose sur la théorie physiologique des organisations, dans
laquelle l’homme est l’auxiliaire de la machine dans l’exécution des tâches routinières de
production.
L’organisation scientifique du travail, OST, fondée par Fréderic Taylor (1856-1915),
qui est un ingénieur en sidérurgie avait pour objectif d’améliorer et d’augmenter la
productivité, il a mené ces expériences en étudiant le temps de travail et les mouvements, la
description des taches et des outils, la capacité maximale de contrôle et la sélection du
candidat.
Il a démontré, par ses expériences, que si l’on pouvait maitriser toutes ses techniques,
on pourrait accroitre l’efficacité du travail des salariés en minimisant les couts.
La fonction ressources humaines dans cette période est absente ou réduite à sa plus
simple expression salaire versé en pièces (travail à la pièce), recrutement rudimentaire,
licenciements sommaires, formation sur le tas dispensé par le contremaitre, le travail manuel
de force prédomine.

Il incombe donc à la direction de réaliser la microanalyse des tâches et d'accroître l'efficacité

du travail grâce à une planification :
- La division du travail entre la direction et les ouvriers est claire. La direction planifie,
analyse et systémier les tâches. Elle choisit les ouvriers et établit les systèmes de
rémunération-. Les ouvriers, de leur côté, exécutent les tâches de façon à atteindre les
revenus les plus élevés. Le travail de gestion lui-même doit être analysé et spécifié de
façon à éviter les styles de direction artisanaux, qui reposent sur l'intuition.
- La sélection et la rémunération des ouvriers méritent d'être faites d'une manière
scientifique. (calcul du nombre d’unité de travail par jour)
- La responsabilité de la direction est d'établir une adéquation entre les exigences des
tâches et les capacités des ouvriers. Pour ce faire, la direction doit délaisser les
méthodes empiriques et autoritaires pour adopter une démarche scientifique.
- L'ouvrier est d'abord un agent économique qui répond aux stimuli et aux choix de la
direction.
En conséquence, les systèmes de récompenses et de rémunérations à la pièce
s'avèrent les plus efficaces, étant donné l'intérêt économique des ouvriers13 avec Taylor,

5
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
dans sa recherche du "one best way",le travail humain se soumet aux impératifs de la
production.
Son système repose sur la division des fonctions exécution, conception et la
spécialisation des tâches, c'est-à-dire que d'un côté l'on retrouve celui qui possède le capital
et qui, de ce fait, conçoit le travail et de l'autre, celui qui vend sa force de travail pour
assurer sa subsistance.
Les perceptions de Taylor concernant les motivations de l'homme au travail se
résument à croire que l'homme est fondamentalement paresseux et de ce fait, il cherchera
partout les moyens à restreindre sa production. Deuxièmement,que l'homme réagit
essentiellement au stimulus économique"homo économicus". Dans une telle optique la
direction sevoit lésée, car elle paie pour une force de travail tronquée et la rémunération à la
pièce, compte tenu de l'intérêt économique du travailleur, s'avère la plus efficace.
Le courant, c'est-à-dire le taylorisme, qui emprunte avec Taylor une démarche
scientifique dans la formulation de principes de postulats, est rapidement identifié sous le
nom d'organisation scientifique du travail (O.S.T.).
La rationalité du travail dans l'entreprise industrielle favorise et même légitime
l'appropriation du travail humain par la direction.

La mise en œuvre des idées de Taylor implique une double division du travail :

 La division horizontale :

C’est une innovation majeure dans l’organisation des tâches. En effet, elle décompose le
travail en tâches élémentaires. C’est la naissance du travail à la chaîne, qui consiste à diviser
le travail des divers exécutants en opérations élémentaires, pouvant être réduites en un seul
geste. Ces opérations sont réalisées successivement sur une chaîne de montage afin de
réduire la durée de déplacement des travailleurs. Chaque geste est étudié, c’est-à-dire décrit
dans ses moindres détails, et chronométré. Cela permet ensuite de sélectionner et d’entraîner
les ouvriers les plus aptes à accomplir une tâche déterminée.
 La division verticale :
Est un principe énoncé par Frederick Winslow taylor, qui consiste à effectuer une
division entre les concepteurs du travail (ingénieurs) et les exécutants.

6
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
C’est ce que l’on appellera la division entre les cols blancs(les cadres) et les cols bleus
(les ouvriers)
La division verticale du travail découpe les décisions et les objectifs(depossession du
pouvoir de décision )1.
La division verticale repose sur le principe de L’OST ; la séparation entre le travail de
conception et le travail d’exécution .le premier est la fonction des dirigeants, des cadres et
des ingénieurs. Le second est du ressort des ouvriers entre ces deux niveaux extrêmes, les
contremaitres doivent contrôler la bonne réalisation du travail. 2

Elle sépare les tâches d’exécution et les tâches liées à l’organisation du travail. Ces
dernières consistent à préparer et à contrôler les résultats du travail. Pour Taylor, il s’agit
d’une responsabilité que les dirigeants se doivent d’assumer. Autrement dit, ils sont à
responsables de la bonne organisation du travail.
Le salaire étant, selon Taylor, la principale motivation des travailleurs, la
rémunération individuelle au rendement est généralisée.

 Fayol (Fayol et l'appropriation de la gestion par la direction) :

Henri Fayol (1841-1925) associé à l'école classiquement l'accent sur la structure

formelle, c'est-à-dire les relations officielles et prescrites entre les membres de
l'organisation. De ses réflexions, nous pouvons tirer deux principes: Premièrement, élaborer
des structures pour l'organisation afin d'atteindre avec une plus grande efficacité les buts
fixés par la direction, et deuxièmement, tirer les principales fonctions du processus
d'administration.
De son effort d'établir les structures, quatre grands thèmes s'imposent: "La forme
d'organisation optimale, l’autorité hiérarchique, le caractère rationnel des membres et les
aspects informels". Fayol définit l'importance d'une structure centralisée avec l'autorité au
sommet de la hiérarchie.
C'est aussi à Fayol que nous devons les fonctions d’administration: "l'organisation, la
planification, la direction et le contrôle". Universellement reconnue, cette décomposition du

1[Link]

2
[Link]
7
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
processus d'administration cherche à situera direction comme principale source de pouvoir
sur les objectifs de l'entreprise.
L'école classique s'identifie à un aspect rigide et formel de l'analyse organisationnelle,
Consacrée avec Taylor à la standardisation et à la supervision directe sous l'égide de Fayol.
Henri Fayol repose ses travaux essentiellement sur l’organisation administrative, il est
moins impliqué par l’aspect technique que Taylor, il propose également sur les principes
suivants (organiser, coordonner, contrôler, commander, prévoir) :
Organiser :

L’administrateur élabore une structure matérielle et sociale, adaptée aux buts

poursuivis. Pour Fayol, la structure est un système pyramidal qui hiérarchise les
responsabilités.
Membre de cette hiérarchie, l’administrateur est un chef qui doit relayer vers ses
subordonnées les décisions de la direction générale et informer ses supérieurs de l’activité et
du fonctionnement des différentes unités opérationnelles1

Coordonner :
Cela consiste à harmoniser tous les actes et tous les efforts qui contribuent au bon
fonctionnement de l’organisation, aussi bien à l’intérieur d’un service qu’entre les différents
services
Coordonner consiste à mettre de l’harmonie entre tous les acteurs de l’organisation
.pour cela, Fayol, très pragmatique recommander quelques dispositifs devenus aujourd’hui
classiques2
Contrôler :
Il faut vérifier la conformité des actions aux principes et aux procédures qui structurent
l’activité dans l’organisation.
L’efficacité d’un contrôle dépend de sa rapidité de mise en œuvre et de l’existence de
sanctions en cas de non-respect des règles en vigueur.

1
[Link]
2
[Link]
8
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
S’assurer du respect des ordres et des règles établis, vérifier que tout se passe conformément
à ce qui était prévu
L’étendue du contrôle, c'est-à-dire le nombre de personnes qu’un chef peut diriger
Commander :
Commander c’est assurer le fonctionnement de l’organisation .le commandement repose
sur certaines qualités personnelles et sur la connaissance de certaines principes généraux
d’administration .pour Fayol, un bon chef doit avoir une connaissance approfondie de son
personnel (compétences, vies privée etc...) bien connaitre les conventions qui lient
l’entreprise et ses agents, donner le bon exemple inspecter périodiquement le corps
social(sans le prévenir),savoir éliminer les incapables, tenir des conférences /réunions avec
ses principaux collaborateurs ,ne pas se laisser absorber par les détails et développer
l’initiative et le dévouement1
 Prévoir :
Pour agir efficacement, l’administrateur doit définir des programmes d’action précis, basés
sur des prévisions. Il doit veiller à la compatibilité de ces différents programmes ainsi qu’à
la cohérence entre les stratégies à court et à long terme.

Prévoir c’est réfléchir à l’ avenir à travers un programme d’actions qui doit réunir les
qualités suivant : qualité d’unité, qualité de continuité, qualité de flexibilité, qualité de
précision2

1.2.2. L’Approche Humaniste :

A fortement influencé les professions au travail .Toutefois, les courants multiples,

divers et dissemblables de cette approche en rendent parfois la compréhension un peu
difficile. En effet, même si certains de ces courants présentent des traits communs, ils
possèdent tous des attributs qui les distinguent. Précisons d’entrée que l’humanisme plonge
ses racines très loin dans l’histoire et remonte jusqu’aux philosophes du monde grec et aux
penseurs de la Renaissance. Ses origines lointaines, sa durée
dansletempsetsonspectaculairedéveloppementaucoursdes30dernièresannéesen montrent

1
[Link]
2[Link]

9
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
toute la valeur. Le mouvement humaniste a fortement influencé les stratégies relationnelles
actuellement valorisées dans les milieux du travail. Cette école de pensée est née d’un
courant largement répandu en Europe et un peu partout.

 Ecole des relations humaines

L'école des relations humaines est un mouvement intellectuel né autour des années 30 et
s'anime idéologiquement dans une réaction contre les excès de l'organisation scientifique du
travail.

Par opposition au syndicalisme qui, lui, privilégie les aspects collectifs du travail dans
l'amélioration des conditions du travailleur, le courant des relations humaines vise
l'intégration du travailleur à l'organisation par l’amélioration des conditions de travail.

 Elton Mayo

Le principal porte-parole de ce courant est E. Mayo avec sa célèbre expérience aux

ateliers Hawthorne de la Western Electric de 1924 à 1932.
Rappelons que cette étude porte en premier lieu sur les conditions physiques du travail,
avec une série d’expériences sur l'éclairage: L’amélioration de l'éclairage avait entraîné,
comme on pouvait s'y attendre, une augmentation du rendements; mais, curieusement, on
enregistrait aussi une augmentation dans le groupe contrôle pour lequel les conditions
n'avaient pas varié; mieux, alors qu'on diminuait progressivement l'éclairage dans le groupe
expérimental, le rendement continuait de progresser.1
Les recherches se continuent mais cette fois-ci par le biais des domaines sociaux, objets de
revendications : le système de salaire, les horaires et les pauses. Les résultats sont
déroutants ; l'augmentation de productivité n'est pas entraînée d'une part par l'amélioration
des conditions de travail ni, d'autre part, par des variables de l'environnement.
Tout au plus, l'expérience semble démontrer que plus les ouvrières sont satisfaites,
tant aux plans psychologiques que sociologique, plus la productivité ne doit augmenter.
Néanmoins, ces recherches révèlent deux facteurs importants.
Premièrement, qualifié du nom "d'Effet Hawthorne" le fait d'être l'objet d'observation
amenait une valorisation du groupe observé "les gens réagissent positivement au fait que

1: nicole dorval, analyse des facteurs d’efficacité d’un modele qubecois de gestion dans un environnement
francais, universite de quebec, 1998, p. 28.
10
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
l'on s'occupe d'eux pour améliorer leur situation, surtout s'ils sont dans une faible position
dans l'entreprise".
Deuxièmement, l'importance de la vie de groupe et son effet normatif sur le niveau de
production des ouvrières. L’importance de la dimension sociale au sein des organisations,
soit les aspects informels, les aspects formels, la logique et la rationalité institués par l'école
classique sont toujours acceptés.
Finalement, l'école des relations humaines n'a pas ébranlé l'autorité et le pouvoir de la
direction. Elle a plutôt tenté l'intégration du travailleur (organisation
Informelle) à l'organisation formelle1
L’école des relations humaines, remet en cause le système taylorien largement
critiqué parce qu’il réduit l’homme à la machine, reconnait que bien au contraire. C’est
privilégient l’homme que la productivité du travail s’améliore
ELTON MAYO, eut la conviction que les bonnes relations, qu’elles soient
horizontales et ou verticales, avaient une influence capitale sur la satisfaction globale
apportée par le travail et sur la productivité personnelle. Le mouvement des relations
humaines est issu, en grande partie de ses travaux et ceux de ses collaborateurs Trois clés
essentielles caractérisent ce mouvement :
 les individus ont naturellement besoins d’appartenir à un groupe
 Ils recherchent l’estime et l’amitié de ceux avec qui ils sont associés pour
l’accomplissement d’une tache
 ils souhaitent pouvoir se montrer utiles, apporter une contribution manifeste

 Théorie des motivations humanistes :

Avec l'école des relations humaines tombent l'hypothèse taylorienne de l'homme
économique et rationnel pour révéler les caractères sociaux de l'individu, les sentiments et
l’affectivité.
La théorie des motivations, centrée sur l'individu et visant l'épanouissement des
besoins de chacun, tente de définir la relation de la productivité à la satisfaction sous
La poussée de A.H. Maslow.
 Abraham H. Maslow
1 : ebidem 29.

11
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
Abraham H. Maslow a bâti une théorie des besoins étroitement liée à la motivation afin
de découvrir quels sont les besoins qui motivent le comportement humain :
A la définition de la motivation liée àla satisfaction des besoins, définition debase de toute
psychologie, Maslow ajoutait deux postulats. Premier postulat : il existe une hiérarchie des
besoins, c'est-à-dire que tous les besoins n'opèrent pas au même niveau et en même temps.
Deuxième postulat : un besoin de niveau supérieur ne commence à agir comme mobile que
lorsque les besoins de niveau inférieur sont raisonnablement satisfaits.1
Abraham Maslow et sa théorie des besoins, de son coté, il est intéressé à la
dépendance des individus à leurs besoins, ceux-ci sont ventilés à partir d’un critère de
dématérialisation croissante des attentes individuelles, il a schématisé tout cela dans une
pyramide de besoins divisée en cinq (05) niveaux : Besoins Psychologiques, Besoins de
Sécurité, Besoins Sociaux (appartenance et affectifs), Estime de Soi, Besoins de
Développement (accomplissement personnel)

 Besoins psychologiques :

Manger, boire, dormir, se vêtir, Ils sont satisfaits dès qu’un niveau minimum de
rémunération est obtenu en échange d’un travail
 Besoins de sécurité :
Sécurité de moment et de l’avenir (se soigner, trouver un emploi, s’assurer, et se
protéger).
 Besoins sociaux d’appartenance :
Correspond à la recherche de l’appartenance et l’intégration au sein d’un groupe
(association, acceptation par les autres, recevoir, donner et informer).
*Besoins d’estime de soi :
Besoins de reconnaissance par les autres, c’est un sentiment de valeur, estime de soi
et de prestige.

 Besoins de Développement (accomplissement personnel) :

Il s’agit du besoin de s’épanouir, d’accroitre ses connaissances, de développer
certaines valeurs, d’atteindre un objectif personnel.

1. Picard, Laurent, L'évolution des théories en administration, 1965.P25

12
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
Schéma n°1 : Pyramide des besoins humains selon « Maslow »1

Source : Management (Management de projets, Management d'équipes)

[Link]

Selon Maslow ces besoins sont hiérarchisés, c'est-à-dire que certains besoins doivent
d'abord être satisfaits pour que d'autres commencent à agir en tant que motivateurs. Il serait
impensable dans cet optique de combler des besoins d'autosatisfaction si les besoins
physiologiques ne sont pas satisfaits. La théorie de Maslow comporte des difficultés lorsque
l'on veut la rendre opérationnelle.2

Laurent Picard

En identifie trois : premièrement l'objet d'un besoin a souvent une valeur symbolique et en
ce sens peut être perçu de nombreuses façons par différents individus. Deuxièmement, la
notion de hiérarchie des besoins est simplifiée à l'extrême et il est difficile de savoir quels
besoins motiveront un individu à un moment ou à une situation donnée. Finalement, le

1
[Link], pyramides des besoins theorie, 25/02/2023, à 17 :55
laurent picard, l’évolution des théories en administration, 1965.
2

13
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
modèle de Maslow, sur le plan pratique, démontre difficilement le lien entre motivation et
productivité.
En conclusion, la théorie des motivations tout comme l'école des relations humaines,
bien que détachées du modèle simpliste et mécanique du comportement humain de l'époque
classique, n'auront jeté qu'un regard philosophique de l'individu en société et en ce sens peu
explicatif des phénomènes organisationnels
Cette école reconnait donc un rôle de la fonction du personnel comme une fonction
stratégique au sein de l’organisation.

1.2.3. L’Approche Moderne :

Les auteurs de l’école moderne, eux vont reconnaitre l’influence des individus sur
l’organisation et vont jusqu’à delà des facteurs humains de l’organisation, ils utilisent
les méthodes quantitatives pour résoudre les problèmes et tiennent compte de
l’influence de la technologie, de la taille de l’organisation et de l’influence de
l’environnement sur l’organisation.
 William Ouchi :
De nombreux chercheurs voient dans le modèle japonais la réponse aux problèmes de
motivation et de productivité, que vivent les organisations tant en Amérique qu'en Europe.
Devant la limite de la théorie des organisations traditionnelles, la recherche d'une
autre voie s'impose et l'Orient offre une nouvelle direction pour enfin atteindre l'efficacité
tant recherchée.
De Taylor à Herzberg les organisations tentent, dans un premier temps, de légitimer
leur ascendant sur le travailleur puis, par la suite, d'intégrer ce dernier à sa finalité
économique, mais chaque fois les résultats anticipés firent place à d'autres malaises encore
plus profonds.
De tout temps on fait appel à l'individualisme dans les organisations occidentales
contrairement à l'Orient qui, elle, s'attache au collectivisme. Y va-t-il dans cette façon de
voir et d'agir l'explication au fait que la productivité japonaise est deux fois supérieures à
celle des Etats-Unis ?
William Ouchi s'est intéressé aux méthodes de gestion japonaise et dans son ouvrage "La
théorie Z" il tente d’Explorer plus à fond la transférabilité de ses éléments.

14
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
Son analyse a d'abord été comparative puis, pour en arriver à une ébauche de sa théorie Z,
c'est-à-dire "Un style de management qui applique les meilleures techniques japonaises
adaptées à des sociétés occidentales".1
Un des principales caractéristiques de la gestion japonaise tient à l'importance qu'elle
accorde aux individus.
Le bien-être des travailleurs, leur implication et leur loyauté sont très recherchés. En
contrepartie, le travailleur peut se fier sur "un emploi à vie". Cet élément de base permet à
l'organisation une évaluation à plus long terme et une formation continue qui évite l'écueil
de l'emploi spécialisé, car dans les entreprises japonaises, on axe le développement du
travailleur et de l'organisation vers la polyvalence. Contrairement aux organisations nord-
américaines qui créent des spécialistes, il serait illusoire (irréel) pour ces dernières, dans un
tel environnement fermé, qu'un individu travaillant en marketing comprenne les rouages de
la section finance.
Pour les Japonais, tout ceci est tout à fait probable et même encouragé afin d'avoir
une vision globale de l'entreprise et non locale ou par service.
William Ouchi remarque aussi, lors de ses recherches, que cette vision globalisante permet à
l'ensemble des travailleurs de partager des objectifs semblables à des niveaux plus élevés
que la carrière individuelle ou que la section, démontrant ainsi l'importance d'une
philosophie organisationnelle.
 L'entreprise Z:
Une culture unanime une communauté d’égaux qui coopèrent pour atteindre des objectifs
communs. Elle dirige le comportement en s'appuyant sur l'engagement, la fidélité et la
confiance au lieu de ne compter que sur la hiérarchie et la surveillance.
L'entreprise Z parvient à un équilibre entre la liberté et l'intégration du travailleur.
William Ouchi conclut en disant que les entreprises de type Z, que ce soit en Orient comme
en Occident, ont voulu développer une philosophie avec une culture organisationnelle et une
fois l'objectif atteint elles s'y sont tenues.
 La théorie Z : comme modèle universel va au-delà de l'explication d'une efficacité par
des variables culturelles. Le secret réside dans une façon particulière de mener deshommes.

1
March, J.G.; Simon, H.A., Les organisations, Paris, édition Dunod, 1969, p. IX.
15
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
Que ce soit par pression individuelle ou par pression des syndicats, les entreprises basées
sur un modèle essentiellement économique sont remises en question. William Ouchi dans
son analyse, en plus d'une comparaison Orient-Occident, met en confrontation un modèle
rigide et un modèle participatif. Nos sociétés et,par le fait même, les individus ont changé,
nos entreprises se doivent de coller à ces nouvelles réalités.

1.3. le rôle de la fonction ressources humaines

Le rôle de la fonction ressources humaines peut s’appréhender à plusieurs niveaux :
• Sur le plan de la production, la fonction ressources humaines va permettre à l’entreprise
de disposer d’un personnel compétent qui pourra améliorer la productivité de l’entreprise.
• Sur le plan commercial, la gestion des ressources humaines va contribuer au recrutement
de personnel de vente (vendeurs, directeurs de magasin) efficaces et motivés. Grâce à eux,
les ventes pourront donc être améliorées.
• Sur le plan financier, une gestion pertinente du personnel va permettre de limiter les
dépenses liées aux salaires. Le salaire ne sera plus seulement un coût pour l’entreprise, mais
un investissement.
• Sur le plan stratégique, la fonction ressources humaines permet à l’entreprise de se
différencier de la concurrence grâce à l’excellence de son personnel. Ses salariés vont
permettre à l’entreprise de créer une valeur supplémentaire pour les clients1.
1.4. Les missions de la fonction ressources humaines

Les missions de la fonction ressources humaine peut être simplement définit

dans la mise à la disposition de l’entreprise des moyens humaines nécessaire, sous la
double contrainte d’un fonctionnement harmonieux et efficace de l’ensemble humaine
et de respect des désirs de justice, de sécurité et développement personnel de chacun
de ses membres.

1.4.1. Administrer Efficacement :

Est une mission très tôt confiée à la fonction, qui permet la décentralisation de l’acte de
gestion avec l’association des collaborateurs et des cadres dirigeants (manager superviseur,
chef d’agence, chef de service…) dans la détermination et la gestion des équipes. La

1 : [Link]
16
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
fonction RH mobilise des moyens humains et matériels. Elle doit avoir une productivité
exemplaire. Depuis quelques années, les DRH ont accru significativement leur efficacité et
leur efficience administratives. Les effectifs de la fonction se sont réduits et leur niveau de
compétence et d’expertise s’est développé. La micro-informatique et l’architecture client-
serveur ont contribué à la reconfiguration du SIRH (système d’information Ressources
Humaines). Avec intranet, le salarié participe plus directement à sa gestion administrative.
Aujourd’hui, le DRH occupe encore plus de la moitié de son temps à l’administration du
personnel. Avec les NTIC, le DRH pourra davantage se consacrer à la gestion du
changement et au développement de la stratégie1
1.4.2. Développer la Motivation des Salaries
Le salarié doit être considéré, dans une approche client-fournisseur, comme un client
interne dont la satisfaction est essentielle à la réussite de l'entreprise. Il faut connaître ses
attentes et, en particulier aujourd'hui, ses besoins d'équité, d'employabilité,
d'épanouissement, d'éthique et d'écoute. Ces «5E» retiennent toute l'attention de l'entreprise
car ils conditionnent sont développement durable2.

1.4.3. Favoriser le Changement :

Pour être agent de changement, la DRH consacre une part importante de son activité
à encourager les comportements nouveaux et efficaces, à mettre en œuvre une culture de
changement et de transformation .Elle apporte son appui à la ligne hiérarchique pour
accompagner le changement3. Par la motivation et la mobilisation des initiatives
individuelles et collectives Ainsi, elle doit pratiquer une véritable veille sociale de manière à
être au fait des nouveaux procédés ou organisation permettant d’améliorer son mode de
fonctionnement et ainsi contribuer à la performance de l’entreprise4.

1
MEDJBOUR Malha SEDDAR Zina ,Le management stratégique des ressources humaines au sein de l’entreprise
publique Algérie Télécom (Direction de T-O) , universite mouloud mammeri de tizi-Ouou, 2016/2017 , p29
2
:BOUZIDA Moussa , DJOUD Amine « Essai d’analyse des pratiques des ressources humaines dans l’entreprise
algérienne :appréciation à travers l’audit de recrutement et, de la formation au sein de l’ENIEM, Université Mouloud
Mammeri de Tizi-Ouzou,2016/2018 p18.
3
: JEAN-MARIE PERETTI, Ressources Humaines, 12emedition, Vuibert 2010 p31
4
MEDJBOUR Malha SEDDAR Zina , op. cit, p29

17
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

1.4.4. Mettre en Œuvre la Stratégie :

Pour être un partenaire stratégique, le DRH doit aider l'organisation à atteindre ses
objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH supporte la stratégie d'entreprise.
Cela implique que le DRH participe à la définition de la stratégie de son entreprise. Le DRH
doit veiller à la prise en compte en amont des conséquences sur le plan humain de chaque
scénario étudié. Des structures de valeur sur le moyen et le long terme. Il apparaît souvent
comme l'homme du développement durable et le défenseur de la performance globale, il
veille à la valorisation du capital humain1.

Figure n 02/ les missions de la fonction de ressources humaines

1.5. Les enjeux de la fonction ressources humaines :

La fonction RH est face à de multiples enjeux qui sont intrinsèquement liés à la
transformation des organisations. Ces enjeux sont à la fois de nature collective et
individuelle.

1
BOUZIDA Moussa , DJOUDI, Amine op cite.p19
18
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

1.5.1. D’un point de vue collectif

La fonction RH doit faire évoluer l’organisation pour la rendre plus agile et développer
l’autonomie, la responsabilité et le travail collaboratif des salariés. Ainsi, elle doit à la fois
se transformer elle-même et accompagner la transformation des métiers et de l’organisation
de l’entreprise. Concrètement, voici quelques-uns des défis auxquels les organisations sont
actuellement confrontées et pour lesquels le rôle de la fonction RH est stratégique :

• Attirer de jeunes talents.

• Faire évoluer les processus de recrutement, rétention et transfert de connaissances.

• Accompagner les managers à devenir des managers coach.

• Faire évoluer les formations avec le numérique.

• Rendre les collaborateurs des « apprenants autonomes ».

• Repenser les espaces de travail afin de favoriser le mode de travail collaboratif et créatif.

• Optimiser l’expérience collaborateur et mettre en place des mesures de l’engagement.

• Moderniser les packages de rémunération.

• Intégrer toutes les nouveautés juridiques et mettre en place des systèmes de veille et de
curation de l’information.

• Développer une politique de marque employeur, de diversité, et de santé au travail.

• Bâtir une stratégie RH claire et accessible dans la continuité de la stratégie générale de

l’entreprise

• Faire évoluer la gestion des compétences vers une gestion des talents.

• Penser la prospective RH et la gestion des carrières.

• Optimiser le SIRH en essayant de réduire les dysfonctionnements, et son cout de

maintenance.

• Favoriser le travail collaboratif et faire émerger l’intelligence collective.

19
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
• Inscrire la RH dans les grands enjeux sociétaux liés au climat, a la cyber sécurité, a la
protection des données personnelles et affirmer sa portée éthique.

Figure n03 : les enjeux de la FRH d’un point de vue collective

Sources : Cécile Dejoux, Antoine Pennaforte, Bérangère Condomines, OlfaGreselle-Zaïbet,

Anne-Françoise Bender, Patrick Storhaye,Fonctions RH,2020 Pearson France,5e édition,3-
4-5

1.5.2. D’un point de vue individuel

La fonction RH gère avant tout le collectif, pourtant, elle est également au service des
collaborateurs, en tous cas, c’est ce qu’ils attendent d’elle quelle que soit sa forme. En effet,
qu’elle soit organisée comme une plateforme de services partagés, ou comme un site
intranet intégré avec chabot à disposition ou comme un service humain en interne, le salarié
s’attend à avoir des réponses rapidement. Les enjeux actuels de la fonction RH face aux
demandes des collaborateurs sont les suivants :

Apporter des réponses rapides sur les aspects administratifs.

• Fournir une information transparente sur la composition des rémunérations.

• Avoir une communication continue sur les besoins métiers de l’entreprise.

20
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
• Donner des feedbacks fréquents sur les possibilités de leur évolution.

• Savoir comment l’entreprise va intégrer dans les métiers et quelles tâches seront à terme
remplacées.

• Les reconnaître dans leur montée en compétences.

• Donner de la visibilité sur les métiers disponibles au sein de l’entreprise1

Figure n04 : les enjeux de la FRH d’un point de vue collective

Sources : ibidem

1.6. les objectifs de la fonction ressources humaines : les objectifs de la

fonction RH varient au quotidien la fonction ressources humaines :
1.6.1. Les objectifs fonctionnels :

La GRH vise Quatre objectifs fonctionnels qui sont :

1
Cécile Dejoux, Antoine Pennaforte, Bérangère Condomines, OlfaGreselle-Zaïbet, Anne-Françoise Bender, Patrick Storhaye,Fonctions
op. cit p 3-4-5.
21
 Chapitre I fondements théoriques de la FRH
 Attirer des candidats qualifiés.
 Maintenir les employés fournissant un rendement satisfaisant.
 Accroître la motivation des employés.
 Favoriser le développement des employés par la pleine utilisation de leurs
compétences
1.6.2. Les objectifs implicites :

La GRH vise Trois objectifs implicites, susceptibles d’influencer sur L’organisation :

 Accroître la productivité au travail.

 Améliorer la qualité de vie au travail.
 Assurer le respect du cadre juridique1.

Section 02 : les pratiques de la fonction ressources humaines

La fonction ressources humaine se compose de 4 pratique essentiels qui sont :la gestion de
carriers, la gestion administrative, la gestion de relation sociale et le développement de
ressources humaines

2.1. La gestion de carrière :

La gestion de carrières est de nos jours une mission fondamentale, une taches clé de la
fonction des ressources humaines est un levier important pour l’accompagnement et la
conduite de capitale humain au sein de l’entrepris afin de répondre à l’exigence de marche
mais aussi gérée de la meilleure façon leur carrière et leurs avantages professionnels

2.1.1. Définition de gestion de carrière :

Selon Audet et Al : « le système de gestion des Carrières se présente comme un

ensemble d'activités visant à planifier, à organiser, à mettre en œuvre et à contrôler les
mouvements de main d'œuvre depuis le recrutement jusqu'au départ »2

1 : [Link]. Consulter le 15/03/2015, à 17 :55h.

2
:Audet M, haines V, St-Orange et Petit A. « Relever les défis de la Gestion des Ressources
Humaines » » ; Montréal- Paris Gaëtan Morin, 2000

22
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Schéma n°1 : La Gestion de Carrière

PLANIFIER

ORGANISER MOUVEMENT
LA GESTION INTERNE ET
DE CARRIER EXTERNE DE
PERSONNEL
METTRE EN ŒUVRE

CONTROLE

Source : Réalisé par Les éditeurs de mémoire

La gestion de carrière est l’ensemble des règles de gestion permettant d’organiser

l’adaptation des salariés à la stratégie et aux besoins futurs de l’entreprise, en tenant compte
de leurs compétences et de leurs aspirations personnelles.

Le domaine de La gestion de carrière se décompose en quatre pratique clés sont :

 Le recrutement et intégration
 La formation
 La rémunération
 L’évaluation
 La gestion prévisionnelle d’emploi et de compétences
2.1.2. Le recrutement et l’intégration :

La communication de recrutement joue de plus en plus un rôle important dans la vie de

l’entreprise surtout le contexte actuel de la globalisation et de la concurrence acharnée.

23
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Définition de Recrutement
• Selon SEKIOU Lakhdar : « Le recrutement d’un salarié est une chaine de
multiples opérations qui, prises isolément, sont relativement simples, mais dont
aucune ne doit être omise ou négligée »1
• Selon Jean-Marie PERITTI : « Le recrutement est une démarche rentrant dans le
processus d’acquisition des ressources humaines d’une organisation qui a pour but
de pourvoir un poste de travail ».2
• « Le recrutement consiste à remplir les besoins de l’organisation en hommes, à
partir d’un segment de main d’œuvre identifié, sont prélevés parmi ceux qui
lesouhaitent, les individus les plus adéquats aux besoins, pour les placés aux
endroits où ils sont les plus utiles »3.

 Définition de l’Intégration :
• Selon le dictionnaire le Petit Robert : l’intégration désigne « l’établissement
d’une interdépendance plus étroite entre les parties d’un être vivant ou le membre
d’une société ou opération par laquelle un individu ou un groupe s’incorpore à une
collectivité à un milieu. Intégration politique, sociale, raciale, intégration des
noires au système d’éducation commun, aux États unis. Assimilation, fusion,
unification »4.
• Selon Durkheim : Un groupe ou un individu est intégré dans la mesure où ses
membres possèdent une conscience partageants :
– Les mêmes croyances et pratiques ;
– Sont en interaction les uns avec les autres ;
– Se sentent voues a des buts communs ».5
• Selon Parsons : « l'Intégration veille à l'harmonie des différents éléments de
l’organisation » .L’intégration nécessite deux conditions :

1 : SEKIOU et autres, Gestion des Ressources Humaines, 2éme édition, les éditions de Boeck, Québec, 1993, p
227.
2
PERITTI Jean-Marie, Dictionnaire des ressources humaines, 2 éme édition, Vuibert, Paris, 2001, p 178.
3
ROBERT le DUFF, Encyclopédie de la Gestion et du Management, édition, DALLOZ, Paris, 1999, p 355.
4 :PAUL ROBERT, dictionnaires le petit robert, nouvelle édition, Montréal, canada1986, p 1016.
5
:BOUDON Raymond et autres, Dictionnaire de sociologie, éd Larousse, Paris. 2005 , p126.
24
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
– « Une volonté et une démarche individuelle de s’insérer et de s’adapter c'est-à-
dire l’intégrabilité de la personne ;
– Les capacités intégratrices de la société par le respect des différences et des
particularités de l’individu1.
 Les Etapes de Recrutement et l’Intégration :
Après avoir les déférentes définitions, du recrutement. On peut recouvre un
ensemble d’opérations qui s’articulent autour de quatre phases principales.

Figure n°5: Les Etapes de Processus du Recrutement et intégration

Source : PERETTI Jean-Marie, Gestion des Ressources Humaines, 15eme édition, Vuibert,
Paris, 2008, p 84.

Ce schéma et en général le plus utilisé dans divers cas. Ainsi, l’entreprise qui constitue
son processus permanant, en recrutant chaque année un certain nombre d’employés, ne met
pas en œuvre que les opérations 1 à 12.
 Etape 01 : Préparation du recrutement :
La première étape de processus du recrutement consiste à l’expression de la demande,
l’analyse de cette dernière et la définition du poste et du profil.

1
: ([Link]/dictionnaire sociologique, consulter le : 23/01/2023.
25
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

L’expression de la demande du recrutement :

La demande de recrutement émane, en règle générale, du responsable hiérarchique

directement concerne.
Nous recensons deux causes principales à la naissance d’un besoin en recrutement :
 La vacance d’un poste (départ en retraite, démission ou licenciement du salarie,
replacement du salarie sur un autre poste)
 La création d’un poste (nouvelle fonction dans l’organisation, croissance de
l’effectif nécessaire au fonctionnement du service, besoin d’une nouvelle
compétence)1.
L’analyse de la demande :
La DRH procède à l’analyse de la fiche de la demande qui comprend généralement
une série de renseignement sur le niveau (qualification, rémunération), et la date et la
durée du besoin. Avant de lancer les opérations de recrutement, il est nécessaire de
vérifier l’opportunité de la demande. Toutes les possibilités de notification de
l’organisation du travail et de la répartition des tâches sont étudies avant de préciser à
quel emploi sera affecté le nouveau recruté. La décision de procéder à un recrutement
est généralement prise au plus haut niveau2.

La définition du poste et du profil :

La définition du profil se fait à partir de la description de poste en tenant compte des

contraintes extérieures et internes. Le recruteur va définir des compétences et des
qualités personnelles que le futur candidat devra posséder. Il précisera également la
formation souhaitée et l’expérience requise.
À cette étape, il est important de réfléchir à chacun des critères et surtout de les
hiérarchiser. Certaines compétences vont être plus importantes que d’autres.3
 Etape 02 : La Recherche des Candidats :

La recherche des candidatures consiste en une prospection interne ou externe.

1
CHEKABA Abdelghani,TIMZIT Toufik,Etude du processus de recrutement : la phase de sélection,Ministère de
l’Enseignement Supérieur et de Recherche Scientifique Université Abderrahmane Mira- BejaiaFaculté des Sciences
Economiques,Commerciales et des Sciences de Gestion. Département des Sciences de Gestion,2016, page,11
2
Ibidem

26
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

La prospection interne :

Les postes vacants sont généralement proposés en priorité aux salariés de

l’entreprise dans le cadre des politiques de mobilité interne. Dans le cadre de la
politique de promotion interne, un dosage entre recrutement externe et promotion
interne est souvent retenu. Le recrutement externe n’est généralement autorisé qu’en
l’absence de possibilité de recrutement interne.1

La recherche des candidatures externes

La recherche des candidatures externes renvoie :

 Au souhait de comparer les candidats internes aux candidats externes afin de disposer
d’information sur les niveaux relatifs des marches interne du travail.
 Au souci d’enrichir le potentiel interne par l’apport du nouveau et/ou de rajeunir la
pyramide des âges.
 A l’impossibilité de trouver dans l’entreprise le profil recherché. Il peut s’agir des
postes du bas de l’échelle, de poste de débutants ou de poste très particuliers
impliquant un cursus original. L’émergence et le développement de certaines
fonctions favorisent les recrutements externes2.

La rédaction de l’annonce de l’offre d’emploi est une retranscription de la

définition du poste et du profil recherché. C’est une expression du besoin de l’entreprise
sur le marché du travail qui peut se faire via différents supports de diffusion. Le but de
l’annonce est d’attirer, séduire et donner envie aux candidats de répondre.

 Etape 03 : La sélection des candidats :

Dans une opération de sélection, il y a trois forces en présence : celui qui choisit,
celui qui est choisi (ou rejeté) et, éventuellement, celui qui aide au choix.
La sélection consiste à évaluer et à choisir parmi les candidats celui que l’on
considère comme qualifie et compétent, capable de fournir un rendement satisfaisant
dans un poste donné.
La sélection, elle-même, est un processus, elle se compose de trois étapes telles que
la présélection qui consiste à l’analyse des formulaires de demandesd’emploi et les

1
PERETTI Jean-Marie, la gestion de ressources humaines 2008, p.68
2
PERETTI Jean-Marie, 2008, [Link]., p. 69
27
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
curriculums vitae. Cette étape, est suivi de l’entretien de sélection, qui est réalisée par les
responsables du qui visent à évaluer certaines caractéristiques des candidats1

Le tri des candidatures :

Une annonce correctement rédigée et une exploitation pertinente des canaux de recherche
devraient permettre de recueillir un nombre conséquent de candidatures. Il est dès lors
évident qu’il va falloir effectuer un tri important entre toutes les candidatures reçues, dont
une certaine partie sera parfois « fantaisiste » ou réellement inadaptée. Toutefois, il
faudra nécessairement les considérer une à une pour ne pas manquer un candidat
intéressant. Cette tâche essentielle peut s’avérer très gourmande en temps. Il convient
donc d’optimiser ce processus discriminant. On peut tout d’abord effectuer une
discrimination sur la forme des candidatures : absence d’éléments demandés, mauvaise
présentation, qui reflètent a priori des candidats peu motivés ou peu sérieux. Cependant,
cette approche ne permet d’éliminer qu’un petit nombre de dossiers et reste une approche
très superficielle. Il convient ensuite de s’intéresser au contenu du CV. Pour accélérer et
fiabiliser le tri des CV, il faut fixer :
 Des points indispensables, discriminants; éliminatoires pour ceux qui ne les
détiendront pas (formation donnée, bilingue, expérience donnée). Un premier survol
des CV permet d’éliminer un nombre intéressant de candidatures manifestement
inadaptées.
 Des points secondaires, qui constituent un atout pour la candidature (3éme langue,
double compétences). Après cette étape, il est souhaitable de se pencher sur l’étude
de la lettre de motivation, plus gourmand en temps, mais qui se fera uniquement sur
un échantillon beaucoup plus2
L’entretien :
L’entretien est utilisé dans quasiment tous les recrutements : il s’agit souvent de
l’ultime étape d’un processus de sélection ou plusieurs personnes peuvent intervenir,
notamment la personne chargée du recrutement et le supérieur hiérarchique du
collaborateur potentiel. Deux types d’entretiens peuvent être mis en œuvre :

1
Mokhtari Slimane, Sizine Celia le rôle du recrutement dans le recherche des compétences, université Mouloud
Mammeri de Tizi-Ouzou, 2018-2019, page,17
2
peretti Jean-Marie, gestion de ressources humaine, 21eme édition, 2016, page, 67

28
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
 L’entretien structuré se déroule d’une manière préétablie: l’interaction
 Recruteur/candidat est standardisée et les réponses sont analysées précisément.
 L’entretien non structuré se déroule d’une manière spontanée et varie en fonction du
recruteur et de chacun des candidats. Ce dernier type d’entretien est majoritairement
utilisé : or, il apparait que le degré de structuration de l’entretien a un effet sur sa
validité.
 Un entretien de recrutement peut comprendre plusieurs étapes comme :
 L’accueil du candidat.
 La recherche des informations complémentaires par rapport au CV et la lettre de
candidature.
 Les critères de motivation.
 La validation des compétences.
 La vérification des caractéristiques de personnalité.
 La présentation de l’entreprise et de poste.
 La conclusion de l’entretien1
Les Tests :

Les tests de sélection sont devenus quasiment incontournables lors d’une procédure
de recrutement, ils permettent aux recruteurs d’évaluer les candidats dans leurs
personnalité et compétences.
Les tests peuvent être classes en 03 catégorie :
 Les tests d’aptitude : pour une tache donnée ils donnent lieu a des mesures
précises, et ont en général une bonne valeur prédictive concernant l’efficacité
requise dans l’activité considérée les tests d’intelligence et de connaissance
entrent dans cette catégorie
 Les tests de personnalité : Ils visent à cerner la personnalité du candidat, les
questionnaires ou inventaires de tempérament sont composés d’une série
importante de questions fermées, ainsi l’inventaire de tempérament de Guildford-
Zimmerman comprend trois cents questions relatives au dynamisme et à la
sociabilité. La graphologie vise à découvrir la personnalité à travers l’écriture
selon un code très empirique

1
Mokhtari Slimane, Sizine Celia, op cit page 18
29
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Les tests de situation : Ils visent à intégrer l’élément de la tâche et ceux de la

personnalité, ils tentent de mettre le postulant dans la situation la plus proche de
sa future situation professionnelle1
 Étape 04 : Accueil et Intégration :

La dernière étape de processus du recrutement comporte la décision, le contrat, l’accueil

et l’intégration.

La Décision :
Avant de prendre la décision finale, le directeur vérifie les références de la personne.
Cet entretien avec les anciens employeurs vise à confirmer l'exactitudedes réponses
fournies par le candidat aux questions posées lors de l'entretien et à recueillir une
opinion supplémentaire.
Si les références du candidat sont satisfaisantes, le directeur fait part de la décision
d'embauche au candidat et donne également par téléphone un retour aux candidats
même pour ceux qui ne seront pas recrutés.
Une fois la décision prise, le choix et la date d’embauche du candidat sont formulés par
le directeur auprès du responsable hiérarchique qui se chargera à son tour de
communiquer à l’équipe de travail concerné2
Proposition au candidat et contrat :
Une fois la décision prise, il faut généralement négocier quelques conditions comme
la rémunération, date d’entrée en fonction, etc.…
 Une lettre de proposition est faite dont l’acceptation vaut engagement.
 La décision prise se traduit par une lettre d’engagement
En l’absence du contrat de travail, la lettre d’engagement en tient lieu. Elle a donc une
importance fondamentale et doit être élaborée avec soin3.
L’accueil :

Il consiste en une présentation du site, des personnes et des activités du service ou du

département d’affectation, l’accueil peut être assure par le chef hiérarchique directe.

1
Mokhtari Slimane, Sizine Celia, op. cit, p,17
2
Diffusion Pratiques [Link]
3
CHEKABA Abdelghani,TIMZIT Toufik, op. cit p16
30
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
Certaines entreprises formalisent d’avantage cette accueil en proposant de véritable
séminaire, en remettant un livret d’accueil et en confiant les nouveaux salariés un tuteur.
L’accueil donc se limite à quelques opérations ponctuelles et se prolonge
généralement par une phase beaucoup plus longue d’intégration1.

L’intégration :
L'intégration est la phase d'appropriation des nouvelles fonctions par l'employé. Au cours de
cette phase, l'employé acquiert les connaissances, les habiletés, les aptitudes et les valeurs
requises pour s'adapter à son nouveau milieu.
C'est l’encadreur et le responsable hiérarchique qui accompagnent l'employé au cours de
cette étape. Le nouvel arrivant peut ainsi s'intégrer dans l'équipe et connaître ce qui est
attendu de lui2
2.1.3. Formation :
La formation est un moyen, une méthode d’inciter les employés à une améliorer leurs
connaissances, leur comportement, leurs altitudes, leurs capacités mentales et leurs
habilités professionnelles nécessaires à la fois pour l’accomplissement adéquat de leurs
fonctions actuelles et futures et atteindre les objectifs de l’entreprise
 Définition de la formation :

« C'est un ensemble d'actions, de moyen, de techniques et de support planifiés à l'aide

desquels les salariés sont incités à améliorer leurs connaissances, leurs comportements leurs
attitudes et leurs habilités et leurs capacité mentales, nécessaires à la fois pour atteindre les
objectifs de l'organisation et des objectifs personnels ou sociaux, pour s'adapter à leur
environnement et pour accomplir de façon adéquate leurs tache actuelles et futures »3

 Les étapes du processus de gestion de la formation :

La gestion de la formation, c’est tout ce qu’il faut savoir pour analyser les besoins de la
formation. De même que pour planifier, organiser, diffuser et évaluer les activités de la

1
Mokhtari Slimane, Sizine Celia op cit page21
2
Diffusion Pratiques [Link]
3 :HALLACI LAKIKZA ElhachemiYacine ,« La guidance des compétences vers la performance durable » ,Université

du 08 mai 45, Guelma, 2014-2015, P.32

31
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
formation dans une entreprise. La gestion de la formation contribue à accroître la
qualification de la main d’œuvre et par conséquent à améliorer l’ensemble des activités
d’une entreprise.

Le processus de gestion de la formation peut se présenter en 05 étapes essentielles :

Etape 1 : définition et priorisation des besoins de formation.

La première étape à franchir consiste à définir et à hiérarchiser les besoins de
formations à court, moyen et long terme dans l’entreprise. Cette intervention doit être faite
de manière rigoureuse, juste et respectueuse des personnes selon un processus bien
structuré. La méthode d’intervention idéale s’articule évidemment autour d’un comité de
formation.

 Outils de diagnostic des besoins de formation :

Pour définir les besoins de formation, il est nécessaire de dresser le portait des emplois
relativement aux compétences désirées. C’est en effet l’écart entre les compétences réelles
qui permettent de cibler les besoins de formation pour chaque fonction de travail1.

Etape 2 : La planification des activités de formation :

Les besoins de formation ayant été définie et hiérarchisés à l’étape précédente, il faut
maintenant planifier les activités de formation.
Planifier c’est établir un plan comportant les objectifs à atteindre et les moyens à
mettre en œuvre pour y parvenir. Considérant les besoins de formation préalablement
définie c’est prévoir :Quoi faire ? (Activité), Pour qui ? (Objectif), Avec quoi le faire?
(Ressources nécessaires), Qui le fera? (Le responsable), Quand on le fera? (Échéancier),
Combien cela coutera? (Budget).
La planification de la formation permet de mieux structurer les activités de la
formation, elle permet de déterminer les meilleures activités de la formation et les personnes
qui suivront l’activité de la formation ainsi que l’utilité de la formation.
Elle permet aussi de choisir et d’obtenir les ressources et les outils qui permettront
laréalisation des activités de formation.
Les 02 Outils de planification de la formation sont :
 Le plan global de formation

32
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Le plan spécifique de formation

Le plan global de formation : est employé pour la planification annuelle des
programmes, des projets et des activités de la formation. Il contient l’ensemble
des programmes, des projets, des activités visant à maintenir ou à développer
les compétences (connaissances, habiletés et attitudes) des employés par des
formations en accord avec les objectifs stratégiques del’entreprise.
Le plan spécifique de formation contient pour sa part l’information
essentielle relative à la réalisation d’une activité de formation, il guidera la
préparation, la réalisation et le suivi d’une activité de formation. N’oublions
pas que le plan de formation spécifique découle des besoins de formation
déterminée antérieurement et que sa clarté et sa précision permettent de bien
orienter le déroulement d’une activité de formation.
La liste de vérification de l’organisation de la formation
 L’appel d’offre
 L’offre de service
 La grille d’analyse de l’offre de service
 Le contrat d’embauche
 Le contrat de formation
 Le contrat de service professionnel1.
Etape 3 : La diffusion et l’évaluation des activités de formation :
Cette étape consiste à partir du plan spécifique de formation à réaliser l’activité de
formation en respectant les principes andragogiques (l’andragogie est la formation des
adultes qui s’oppose à la pédagogie), reconnu en formation d’adultes et à évaluer les
apprentissages des participants ainsi que leur niveau de satisfaction
Les 07 Etapes de conception d’une activité de formation
 Les besoins de formation
 Les objectifs de la formation
 Analyse et sélection des outils de formation disponible
 Evaluation des apprentissages

1
Emmenegger, la formation du personnel, 2017

33
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Pratique expérimentation
 Transmission des connaissances
 Introduction
Les 06 Etapes de diffusion d’une activité de formation :
 L’introduction de la formation
 La transmission des connaissances
 La pratique (expérimentation)
 L’évaluation des apprentissages
 Les objectifs de la formation sont atteints
 Le participant a atteint l’œuvre ou la formation visée
 Les soutiens à l’intervention du formateur interne lors de la formation en salle
 L’évaluation des apprentissages
 L’évaluation de la formation
 L’évaluation du niveau de satisfaction1
Etape 4 : l’Evaluation du transfert des compétences
L’évaluation de la formation ne peut pas se limiter à une activité ponctuelle qui prend
place à la fin de l’activité de la formation. L’évaluation doit être vue comme un processus
continu.
La réalisation de l’évaluation de transfert des apprentissages permet de vérifier si les
participants ont intégré leur apprentissage. Une grille d’observation en milieu de travail est
l’outil privilégié pour effectuer l’évaluation du transfert des apprentissages en milieu de
travail. Afin d’assurer une évaluation équitable et politiquement viable, il nous apparaît
nécessaire que les acteurs concernés collaborent et participent à chacune des étapes du
processus d’évaluation.
Nous suggérons donc de faire appel à la concertation et à la collaboration entre les
principaux acteurs, idéalement au comité de formation.
Elle est utile car elle permet de s’assurer de l’intégration des apprentissages, permet de
valider les connaissances, les habiletés et attitudes utilisées au travail, dégager des pistes
d’amélioration possible de l’étape antérieure.

34
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Outils d’évaluation des compétences

Il existe différents moyens d’évaluer les compétences. Vous devrez réaliser ou faire
réaliser les outils d’évaluation des compétences selon l’ampleur et la complexité de la
situation. Ces outils d’évaluation sont indispensables pour évaluer les niveaux de
compétence et ainsi compléter le diagnostic nécessaire à la planification de la formation.

Outils de collecte des besoins de la formation

 La fiche d’entrevue individuelle

 Questionnaire d’auto-évaluation
 Grille d’observation et d’évaluation des comportements
 La fiche des écarts de compétence
 La fiche de synthèse des besoins de formation

Un besoin de formation est un manque à gagner par rapport à la compétence attendue.

Etape 5 : l’Evaluation de l’impact organisationnel :

Elle consiste à dresser un bilan afin de vérifier la différence entre les résultats
attendus et les résultats obtenus. Malheureusement cette opération n’est pas toujours réalisée
et il devient par le fait même difficile de prouver la contribution spécifique de la formation à
l’atteinte des objectifs stratégiques des partenaires de l’organisation.
L’évaluation de l’impact organisationnel permet de mesurer les effets de la formation par
rapport aux attentes des partenaires de l’organisation ou du comité de formation en matière
de développement des Ressources Humaines.
L’évaluation d’impact organisationnel permet de mesurer les résultats obtenus par rapport
aux résultats attendus, il permet d’évaluer le retour sur investissement. Elle permet aussi de
démontrer la contribution spécifique de la formation, permet de dégager les pistes
d’amélioration.1

Ebidem.
1

35
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Figure n 06 : Les étapes de formation

.
Sources : Fernand Otis, guide de gestion de la formation en entreprise, Dépôt légal –
Bibliothèque nationale du Québec, 2005.
2.1.4. La rémunération :
La rémunération a connu de nombreux développements ces dernières années et se
présente comme une des fonctions les plus importantes de la GRH.

 Définition de la rémunération :
« La rémunération désigne l’ensemble des éléments financiers destinés aux membres
du personnel employé dans l’organisation. Elle constitue la prestation essentielle fournie
par l’employeur en contrepartie du temps de travail et des compétence apportées par le
collaborateur »1

LELARGE-G la définie comme : « La rémunération du salaries est un des éléments clés

du contrat de travail : elle est le contrepartie monétaire du service rendu .mais au-delà de
cette appréciation juridique , elle est ,pour l’immense majorité des salariés l’unique sources

1
:Emery.y e Gonin.f , «dynamiser les ressources humaines »2eme ed,2006,page14
36
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
de revenu et pour une grand partie des entreprise l’élément majeur de leur couts de
production .entre l’entreprise et son personnel les enjeux liés à la fixation de la
rémunération s’inscrivent donc dans des logistique de contradictions et que les dirigeant la
désigné comme l’un des mécanismes déterminants de l’équilibre l’économique de leur
entreprise »1

 Les Procédures de Rémunération :

La rémunération a décomposé en plusieurs phases :
Phase I : La phase de conception : elle est réalisée selon les étapes suivantes

Identifier et définir le rôle des acteurs impliqués dans le processus :

 Les acteurs :
Il faut définir de façon précise tous les acteurs ainsi que leurs tâches et leurs
rôles. Et cela pour avoir une vision détaillée sur :
• Qui est impliqué dans la conception et la mise en œuvre de la politique de
rémunération ?
• Qui définit les principes directeurs et construit la politique de rémunération ?
• Qui communique sur les principes et la politique de rémunération ?
• Qui construit la grille des salaires ?
Qui propose une augmentation individuelle ? Est-ce que c’est une initiative laissée au
salarié, ou une démarche proactive du supérieur hiérarchique ?
• Qui décide d’accorder l’augmentation individuelle ? Qui fixe son montant ?
• Qui décide de proposer et d’accorder une augmentation générale ? Qui fixe son
montant ? Qui décide de sa répartition entre les salariés ?
• Qui pilote le budget rémunération ?
• Qui s’occupe, au quotidien, de la gestion des rémunérations?
Définir une politique de rémunération et les moyens d’actions associés:
 Il faut définir les finalités de cette politique :
• Acquérir et fidéliser les meilleures compétences
• Fidéliser les salariés (tout court)

1
: Lelargeg ,« la gestion des ressources humaines », edsefi ,canada ,2003,p21.
37
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
• Développer certains types de compétences (par exemple : les compétences
managériales)
 Il faut définir aussi quels seront les moyens d’actions à utiliser pour atteindre les
objectifs de la politique de rémunération :
Les moyens d’action possibles
 La grille de salaires :
- Peut valoriser certains postes/certaines fonctions
- Positionne l’organisation sur le marché des salaires
- Par catégorie de salariés : quels critères utiliser ? (Les performances, les
compétences, l’ancienneté, etc.)
- Des augmentations/primes récurrentes ou ponctuelles ?
- A quel moment ?
 Des augmentations et/ou primes générales :
- Quelle fréquence ?
- Une augmentation/prime générale récurrente ou ponctuelle ?
- Quels critères utiliser ? (L’inflation, les résultats collectifs, etc.)
 Une diversification des éléments de la rémunération : (prévoyance, mutuelle,
avantages en nature, approche rétribution globale
Choisir une méthode de classification des emplois et réaliser la
classification
Il est nécessaire de recourir à une méthode de classification des emplois si le nombre
des emplois à classifier est important.
Il faut respecter le principe d’équité en justifiant les différences de rémunération
entre les salariés.
Il s’agit d’associer une valeur monétaire à chaque emploi/niveau de compétences.
Après avoir effectué une classification des emplois, On aboutit généralement à une
structure comprenant:
 Des catégories d’emplois,
 Chaque catégorie se décompose en niveaux,
 Chaque niveau regroupe un certain nombre de postes

38
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Préparer la communication sur la politique de rémunération

Communiquer sur sa politique de rémunération est un exercice difficile du fait
qu’elle est un sujet très sensible dans les organisations, ainsi la transparence sur ce sujet
présente des avantages et des inconvénients1

 Phase II : La phase d’organisation :

Construire la grille des salaires
Construire une grille des salaires consiste à :
- Hiérarchiser les emplois entre eux (méthode de classification),
- Attribuer un niveau et, éventuellement, une fourchette de salaire par poste/par
fonction.
Prévoir une fourchette de salaires par poste (une valeur inférieureet une valeur
supérieure) permet de donner des perspectives d’évolution salariale au salarié qui
reste sur le même poste. Les trois éléments suivants doivent être pris en compte lors
de détermination des niveaux de salaires par poste :
- Les résultats de l’étude des marchés des salaires (comment est-ce que je me
positionne par rapport aux organisations du même secteur ?) ;
- La politique de rémunération
- L’enveloppe budgétaire allouée par la Direction générale
Définir les différents éléments de la rémunération par catégorie de salariés
Au salaire de base stricto sensu peuvent s’ajouter d’autres éléments derémunération
:
 Des primes considérées comme des avantages salariaux,
 Des avantages non salariaux qui se décomposent en avantages sociaux et
avantages en nature.

Définir les modalités de pilotage et d’évaluation du système

Cette étape consiste à créer des indicateurs de suivi, des procédures et des outils qui
permettront un bon pilotage ainsi qu’une évaluation efficiente2.

2
Ibidem
39
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Phase III : La Phase de Mise en Œuvre :

Communiquer sur la politique de rémunération
Il faut bien s’assurer, tout d’abord, qu’on dispose des moyens de sa politique.
On peut informer ses salariés de la grille des salaires par :
- Voie d’affichage,
- Lors de l’entretien d’embauche,
- Lors de l’entretien d’appréciation… etc.
Les représentants du personnel, peuvent constituer de très bon relais pour
diffuser et expliquer les messages clés de cette politique, s’ils ont été associés
suffisamment en amont de la démarche et s’ils sont convaincus de la pertinence et de
l’équité de la politique de rémunération élaborée.
 Fixer les salaires
Il est possible d’utiliser les critères suivants qui vont permettre de positionner
un individu donné dans la grille des salaires :
- Diplôme,
- Expérience,
- Age,
- Compétences,
- Niveau d’autonomie.
Pour certaines compétences très rares ou cotées sur le marché des salaires,
l’organisation peut être amenée à rémunérer certaines personnes à des niveaux de
salaire « hors grille ». Ces pratiques constituent des dérogations à la règle qui doivent
rester marginales.
Attribution d’augmentations individuelles et générales
Dans l’idéal, il est conseillé de limiter à une fois par an le rythme des décisions
d’augmentations. Cependant, les décisions d’application des augmentations
individuelles peuvent s’étaler dans le temps Classiquement, le supérieur hiérarchique
propose une augmentation individuelle pour un salarié donné, le RRH consolide les
demandes et la Direction générale tranche1.

1
Royaume du Maroc, université ibn zohr,ECG, la remuneration,2009,page 7-15

40
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Phase IV : La Phase de Contrôle :

Pilotage du système de rémunération
Grâce aux outils de pilotage établis dans la phase de conception, l’organisation
pourra piloter son système de rémunération selon ses besoins.
Evaluation du système de rémunération
Grâce au suivi des indicateurs, on est capable de collecter et d’analyser des
données afin d’évaluer le système, et en cas de problème.
Retours sur la phase de conception (apprentissage et optimisation du système)1.

2.1.5. L’EVALUATION :

L’évaluation étant un acte purement managérial, elle constitue une pièce maitresse du grand
processus ressources humaines. En tant que tel, il est donc vital pour toute entreprise de
prendre avec beaucoup de considération cet aspect car il représente quelque peu un pilier
essentiel de la GRH.

 Définition :
Selon GUILLOT-SOULLEZ CHLOE
« L’évaluation est un jugement porté sur le comportement d’un salarié dans
l’exercice de ces fonctions, le jugement peut être exprimé sous différentes formes ; par
un inventaire des points forts et des points faibles par rapport a la fonction exercée, par
un bilan professionnel par rapport aux objectifs de la période précédant l’entretien… »2

 Les procédures d’évaluation des RH dans l’entreprise :

La mise en œuvre d’un système d’évaluation du personnel repose sur trois
phases :

1
ibidem
2
:[Link]-SOULEZ, La gestion des ressources humaines, Edition GualinoLextenso, Paris, 2008, P231
41
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 La phase de questionnement :
Ce questionnaire vise à déterminer la cible de système d’évaluation c’est-à-dire
sélectionner le personnel concerné par cette évaluation « les cadres ou les agents
de maîtrise » et choisir un système compatible à chaque catégorie.
Il est courant de rencontrer deux systèmes d’évaluation différents avec des
critères différents, cette déférence des systèmes renvois à la différence des
fonctions remplit par les collaborateurs.
 La phase d’audit et la mise en place d’un référentiel métier
L’évaluateur doit se référer à un référentiel métier qui va être utilisé comme
norme de référence qui définit ce qui est attendu de collaborateur dans le post
qu’il occupe et ressortir la valeur de sa contribution dans la réalisation des
objectifs préalablement fixés.
 La phase de construction du système :
Cette phase est consacrée pour le choix de la méthode d’évaluation du
collaborateur, « si c’est la première fois que l’entreprise met en place un
système d’évaluation, elle aura tendance à choisir le système classique de
l’évaluation du collaborateur par son hiérarchique, » ici l’évaluateur a deux
possibilités à savoir :

hiérarchique a la liberté de juger son collaborateur.

Après la détermination des critères, il faut déterminer comment les mesurer à

travers le choix de l’échelle de notation

La notation:
C’est une comparaison entre les salariés qui a pour objectif de stimuler la
productivité collective et individuelle, cette notation pose de problème quand elle
sert à établir des fiches qui vise l’élimination des employés les moins contributifs.
 La notation basée sur un système binaire:
 Au niveau de la performance:
Ce système de notation se base sur le niveau d’atteinte des objectifs.

42
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Au niveau de la compétence : A ce niveau, il se fait par la définition d’une

compétence « norme » défini lors de la fixation des critères de poste, et
tout écart entre la norme et la compétence de collaborateur est
significative.

2.1.6. La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :

La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une méthode pour
adapter – à court et moyen termes – les emplois, les effectifs et les compétences aux
exigences issues de la stratégie des entreprises et des modifications de leurs environnements
économique, technologique, social et juridique.
 Définition :
La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) est une
manière pour l’employeur de travailler à adapter ses besoins en emplois ainsi que les
effectifs des salarier aux besoins réels du marché. C’est un ensemble de méthodes et de
stratégie qui servent à maintenir l’efficacité de l’entreprise malgré les différents
changements issus des environnements économiques technologique social et juridique.

La GPEC est une mission qui relève de la fonction RH et qui pour but principal
d’accompagner les entreprises dans tous les changements économique et
socioprofessionnels1.

 Les étapes de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

(GPEC) :
Les étapes de la démarche La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences relève d’une démarche normative. Elle se décline en trois étapes
principales.

1
Certification ISO 27001 copyright © Mint HR 2023
43
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 Première étape : Identification de la problématique et analyse de la

situation :

A partir d’une définition du projet de l’entreprise et de l’analyse de sa stratégie

en matière de gestion des ressources humaines, cette première étape consiste à
réaliser un état des lieux :

- Quelle est la situation de l’entreprise dans son environnement ?

- Quel est son projet ?
- Quelle est la situation actuelle des emplois, des effectifs et des compétences ?
- Quel est l’impact du projet d’entreprise sur la situation des emplois, des effectifs et
des compétences ?
- Quels seront les emplois, les effectifs et les compétences à l’horizon déterminé si
aucune décision ne vient modifier les orientations actuelles ?
- Où sont les écarts éventuels au regard des besoins immédiats ou futurs ?

Cette première étape conduit à une description détaillée de la situation en matière

de ressources humaines, au regard de la problématique préalablement repérée. Selon les
situations, cette étape peut nécessiter un travail d’investigation plus ou moins lourd, qu’un
pré-diagnostic permet généralement d’évaluer.

 Deuxième étape : Définition d’un plan d’action

Quels sont les moyens à mettre en œuvre pour prévenir, ou à défaut réduire les
écarts identifiés ? Sur quelles variables, internes et/ou externes, est-il possible d’agir
? Cette deuxième étape du processus GPEC conduit à la rédaction d’un plan d’action
dans le domaine de l’emploi et de la gestion des compétences. Ce plan d’action
organise le niveau collectif de la gestion des ressources humaines (évaluation,
formation, recrutement, communication, etc.) et le niveau individuel (bilan de
compétences, congés individuel de formation, validation des acquis de l’expérience
(VAE), etc.)

 Troisième étape : mise en œuvre et évaluation du plan d’action :

L’accompagnement d’une démarche de GPEC suppose la mise en place d’une

structure « ad hoc », conçue spécifiquement pour répondre aux besoins
44
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
d’interdisciplinarité et de transparence exigés par les circonstances. Un tel
dispositif comprend ordinairement un comité de pilotage et un ou plusieurs
groupes de projet.
Le comité de pilotage - Le rôle du comité de pilotage est de garantir le bon
déroulement de la démarche, sa cohérence par rapport aux objectifs. Poursuivis
et la mobilisation des ressources nécessaires. Sa composition dépend de la
structure de l’organisme. On trouve généralement au comité de pilotage le
directeur de l’organisme, des représentants des différents groupes
professionnels présents dans l’établissement et le responsable de la fonction
ressources humaines Les groupes de projet - Ces groupes se composent de
cadres et de salariés de toutes les filières professionnelles concernées par la
démarche. Les groupes de projet sont activés par le comité de pilotage en
fonction des besoins de la démarche. Avec l’assistance du responsable RH, les
groupes de projet collectent les données et procèdent à leur analyse. Le
responsable RH est le garant méthodologique de la démarche ; il met à la
disposition des groupes sa connaissance de la gestion des emplois et des
compétences et aide ainsi à l’élaboration des outils et des procédures propres à
l’établissement. Les résultats des travaux sont régulièrement transmis au comité
de pilotage. 1

2.2. La gestion administrative :

La gestion administrative est l'ensemble des tâches et des activités coordonnées qui
permettent d'utiliser de manière optimale les ressources dont dispose une entreprise. Tout
cela afin d'atteindre les objectifs et d'obtenir les meilleurs résultats.
La gestion administrative est un pratique dans laquelle les activités sont nombreuses
et variées de la saisie d’un contrat de travail a l’organisation des visites médicales
Le domaine de La gestion administrative se décompose en quatre pratique clés sont :
 Le contrat de travail
 La gestion du dossier administratif

[Link] [Link]

45
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

 La gestion des temps de travail

 La paie.
2.2.1. Le Contrat du Travail :

En droit du travail, un contrat de travail est une convention entre une

personne(l'employé) et une autre, personne physique ou morale (l'employeur), par laquelle
le premier s'engage à effectuer un travail pour le compte du second en échange d'un salaire
Seul le contrat à durée indéterminée (CDI) à temps complet peut être non-écrit. Un
contrat écrit est exigé dans les autres cas : contrats à durée déterminée (CDD), contrats de
travail à temps partiel, contrats de travail temporaire ou contrats d'apprentissage.
Pour être reconnu comme tel par la jurisprudence de la Cour de cassation, le contrat de
travail nécessite une prestation de travail, une rémunération et un lien de subordination entre
l'employé et l'employeur
Le contrat de travail peut prendre fin par rupture conventionnelle (d'un commun
accord),par démission du salarié ou par licenciement pour faute grave ou lourde ou
pour raison économique.1

2.2.2. La Gestion du Dossier Administratif :

Le suivi administratif du personnel (aussi appelé la gestion des salariés) est une mission RH
qui consiste à gérer les dossiers du personnel comme les contrats de travail, les fiches de
paie, les absences, les congés payés, les dé[Link] taches de cette pratique sont
l’enregistrement et la mise à jour des données personnelles des salaries (nom, prénom, âge
,adresse) pour disposer de tous les information signalétiques indispensables à la gestion de
leur dossier et parelle pour les donnes professionnelles des salariés ( types de contrat salaire
de références horaires etc) . Ensuite il faut définir les procédures d’intégration des
évaluations professionnelle. Enfin il faut informer les clients internes (sécurité :médecin du
travail .etc.) et externes (mutuelle :etc ) des changements de données concernant les
collaborateurs3.

1
:[Link]
2
:[Link] -entreprise/comment-gérée-
dossier-du-personnel
3
;Berkouk Mohand Ameziane .Bouakline Hamid « la performance des pratique de la fonction ressources humaine »
université de boumerdes, 2015 p.25
46
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
2.2.3. La Gestion des Temps de Travail :

La gestion prend en compte les moyens matériels et humains (effectif pour réaliser
une tache, compétences disponibilité) dont dispose l'entreprise mais aussi les contraintes
(durée légale du travail, coût des heures supplémentaires, délais de livraison, organisation
du travail : en équipe, de nuit…) La gestion du temps, c’est tout simplement une façon de
bien équilibrer vos heures de repos, de travail et de loisir. Sans vous en rendre compte, vous
prenez constamment des décisions qui sont liées à la gestion du temps.1

2.2.4. La Paie :

La paie est l’élément central du couple travail-rémunération .La gestion de la

paie consiste à rémunérer une personne en contrepartie d’une tâche réalisée. Elle se trouve
au cœur de la gestion administrative du personnel. Plus qu’un processus technique, la
paie est un sujet à la fois complexe et particulièrement sensible. Ainsi, la gestion de la paie
peut être utilisée comme un véritable levier pour :
 Optimiser la performance d’une entreprise ;
 Créer un véritable avantage concurrentiel ;
 Motiver les salariés (prime d’intéressement et de participation, primes d’objectifs,
augmentation de salaire etc.) et contribuer à maintenir un bon climat social.
La production de la paie est à la fois du ressort du service comptabilité et des
Ressources Humaines. Elle est formalisée par un document appelé bulletin de
salaire ou fiche de paie. Celui-ci doit être fourni obligatoirement au salarié et respecter un
certain nombre de règles légales et conventionnelles2.
2.3. La gestion de relation sociale :

Ensemble des rapports économiques, sociaux et collectifs qui s'établissent entre les
salariés et l'employeur, les organisations qui les représentent et l'État. Note(s) : Dans les
relations du travail, une place importante est accordée à l'élaboration de conventions
collectives ainsi qu'à l'établissement des lois et règlements du travail. Afin de distinguer les
termes « relations du travail » et « relations de travail » qui sont souvent confondus, il faut
se rappeler que les relations du travail sont générales, tandis que les relations de travail sont

1
: [Link] le 05/01/2023 à 00 :20. /p 02.
2
:[Link]
47
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
toujours concrètes et particularisées, par exemple les rapports qui s'établissent entre un
salarié et son employeur ou des collègues dans l'exercice d'une activité professionnelle. 1
La gestion de relation social se décompose en 4 pratique sont
 Le droit social
 Le dialogue social
 Les contributions sociales et culturelles
 L’environnement de travail
2.3.1. Le Droit Social :
L’étude du droit social dans son sens large englobe quatre disciplines : le droit du
travail, les contentieux du travail, le droit de la sécurité sociale et le contentieux de la
sécurité sociale2.
On peut conclure que L'expression droit social recouvre l'ensemble des règles
régissant les relations individuelles et collectives de travail, c'est-à-dire le Droit du travail et
le Droit de la Sécurité sociale. Le droit social encadre la relation de travail entre salariés et
employeurs et cherche à limiter les effets des aléas ( les risque) qui peuvent toucher une
personne au cours de sa vie (maladie, accident, invalidité, vieillesse, chômage, etc.).
Le droit social est composé du droit du travail et du droit de la Sécurité sociale. Le
droit social est un droit récent dont le but est de protéger le salarié et d’accorder des droits à
l’assuré social3.

2.3.2. Le Dialogue Social

La définition la plus communément acceptée du dialogue social est celle apportée

par l’Organisation internationale du Travail (OIT). L’instance considère que celui-ci
est représenté par « Tous les types de négociation, de consultation ou simplement
d’échange d’informations entre ou parmi les représentants du gouvernement, les
employeurs et les travailleurs sur des questions d’intérêt commun ayant trait à la
politique économique et sociale ».
Appliqué à l’entreprise, il désigne de manière assez générale l’ensemble des
dispositifs d’échanges formels entre la Direction et les représentants du personnel
1
: [Link] le 06/01/2023 à 1 :15.
2
: Dr YACOUB Zina Maitre de conférences, Cours pratiques des relations de travail et contentieux social, université
Abderrahmane Mira de Bejaia Faculté de Droit et des Sciences Politiques, page 01
3
: Véronique ROY, Gestion des relations sociales 2016/2017, Dunod, 2016, page 02.
48
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
visant la poursuite d’un consensus autour d’une problématique économique ou sociale
majeure de la structure. Il permet de prendre en considération les intérêts de chacun et
d’ouvrir un débat pour l’adoption d’un compromis, dans la mesure du possible
favorable à tous.1

2.3.3. La Contributions Sociales et Culturelle :

Cette pratique définir les événements et projet auquel l’entreprise contribue, le

budget consacré aux contributions sociales et culturelles de l’entreprise , les modalités
de mise en œuvre, l’attribution des avantages sociaux et enfin assurer la bonne
diffusion et la communication autour des projets auxquels contribue l’entreprise2.

2.3.4. L’Environnement de Travail :

Un environnement de travail désigne l’ensemble des éléments matériels et
humains qui sont susceptibles d’influencer un travailleur dans ses tâches quotidiennes.
Par ailleurs, l’environnement d’un lieu de travail désigne également les
conditions de sécurité et d’hygiène des locaux. Ces conditions doivent être maîtrisées
par l’employeur afin de proposer aux employés un environnement de travail de
qualité.
Par exemple, un travailleur handicapé doit pouvoir travailler dans des locaux
aménagés pour son handicap. De même, un travailleur en usine doit pouvoir utiliser
un casque pour minimiser les nuisances sonores qu’il subit3.

2.4. le développement ressources humaines

Le développement ressources humaines se compose de quatre pratique clés qui sont :

 La communication et le marketing RH
 La gestion de la transformation
 La motivation et l’implication
 Les responsabilités sociales et environnementales.
2.4.1. La Communication et le Marketing RH

1
:[Link]
2
:Berkouk Mohand Ameziane .Bouakline Hamid, la performance des pratique de la fonction ressources humaine, 2015
p.27
3
:[Link]
49
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
 Le marketing désigne l’ensemble des moyens et techniques permettant d’atteindre
des objectifs commerciaux.
 La communication désigne l’ensemble des moyens et techniques permettant la
diffusion d’un message auprès d’un public pour contribuer à l’atteinte de ces
objectifs commerciaux.
 La communication est donc au service d’un objectif marketing.
 Le marketing et la communication sont les éléments qui vont vous aider à faire
percevoir, par vos clients, la valeur de votre offre1.

2.4.2. La Gestion de Transformation :

Dans un bon nombre d'organisations, la gestion de la transformation est perçue
comme étant la responsabilité unique de la fonction ressources humaines. Nous croyons
plutôt que la clé du succès est de réussir l'intégration de toutes les disciplines requises lors
du processus de transformation de l'entreprise, incluant en plus de la gestion des ressources
humaines : la comptabilité de gestion, la gestion de projet, la gestion par processus, les
technologies de l'information, etc. Autrement dit, nous croyons que la gestion des
ressources humaines est un sous-ensemble de la gestion de la transformation et non
l'inverse. En fait, une telle approche représente le fondement même de ce que vise la
gestion de la transformation : supprimer les cloisons fonctionnelles afin de promouvoir les
synergies et l'intégration. Par conséquent, la psychologie industrielle, le développement
organisationnel, la gestion des ressources humaines, la formation et les communications,
c'est-à-dire les éléments traditionnels de la « gestion du changement », prendront leur
pleine valeur par leur intégration à un effort multidisciplinaire. Par exemple, dans un
contexte d'intervention intégrée, les démarches de développement organisationnel
deviennent de puissants outils de mobilisation favorisant l'atteinte de bénéfices d'affaires.
Cette philosophie constitue un important virage par rapport au « mythe de la gestion du
changement » voulant que l'unique objectif soit une compréhension « en vase clos » des
comportements humains2.

1
: [Link] le 05/01/2023 à 23 :35.
2
[Link]
permettant-d-atteindre-les-bene
50
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

2.4.3. La Motivation et L’implication

 La Motivation
Peut être définie comme l’ensemble des conditions qui incitent un ou plusieurs
individus à agir et à atteindre des buts précis, de ce fait :
La motivation apparait comme l’élément moteur d’un comportement dirigé et finalisé
(orienté vers un objectif).
 L’Implication
Traduction du terme anglo-saxon « Commettent » l’implication correspond à une
double relation d’identification et d’engagement d’une personne au travail.

• Dans le prolongement des facteurs explicatifs du comportement au travail, sert un

besoin d’accomplissement, d’auto-expression et d’estime du salarié
• On peut distinguer deux formes d’implication en situation detravail (qui se placent en
interrelation) : L’implication organisationnelle et l’implication au travail.1
2.4.4. Responsabilités Sociétales et Environnementales :

La responsabilité sociale et environnementale ou responsabilité sociale des

entreprises (R.S.E.) est un concept dans lequel les organisations du travail intègrent les
préoccupations sociales, environnementales, et économiques dans leurs activités et dans
leurs interactions avec leurs parties prenantes qui peuvent être les élus, le personnel, les
instances représentatives du personnel, les partenaires, les usagers.
La responsabilité sociale résulte de l’évolution des pratiques de travail et,
conséquemment, d'une meilleure prise en compte des impacts environnementaux et sociaux
des activités des entreprises.
La R.S.E. peut être à l’origine, pour l'entreprise, des concepts de développement
durable, qui intègrent les trois piliers environnementaux, sociaux, et économiques.
L'exercice de la R.S.E. demande une bonne perception de l'environnement de l'entreprise,
ainsi que le respect de l'équilibre des intérêts des parties prenantes.
Désormais, les collectivités, tout comme les services de l'État, devront tenir compte
de la performance ou capacité à produire des services de qualité dans le respect des fonds

51
Chapitre I fondements théoriques de la FRH
publics, de la solidarité qui prend en compte non seulement la gestion du handicap mais
aussi l'environnement ou la pénibilité au travail, et enfin de l'employabilité qui doit
permettre de rendre chaque agent le plus utile pour sa collectivité. Tout ceci avec moins de
moyen1.

1
:Wiki Territorial,« L'évolution de la fonction RH », centre national de la fonction publique territoriale, p8-9
52
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Schéma n°2 : Les Pratiques de la Fonction Ressources Humaines

Les Pratiques de la Fonction Ressources Humaines

LA GESTION DE LA GESTION LA GESTION DE LE DEVELOPPEMENT

RELATION DE RESSOURCES
CARRIERE ADMINISTRATIVE
SOCIALE HUMAINE

- Le Contrat de - Le Droit Social - La Communication et

- Le Recrutement Travail le Marketing RH
- La Formation - Le Dialogue Social
- La Gestion du -La Gestion de la
- Les Contributions
- La Rémunération Dossier
Social et Culturelles Transformation
- L’Evaluation Administratif - La Motivation et
- L’environnement de
- La GPEC - La Gestion des l’Implication
Travail
Temps de Travail - Les Responsabilités
- La Paie Sociales et
Environnementales
52
SOURCE :réalise par les éditeurs de mémoire
Chapitre I fondements théoriques de la FRH

Conclusion :

La fonction ressources humaines joue un rôle clé au sein des organisations, son rôle est de
gérer et accompagner le développement des personnes travaillant au sein d’une entreprise.

La mission la plus importante de la fonction RH est cultiver un capital humain efficace, en

ce sens, il est essentiel que cette fonction transversale occupe une place centrale dans la
réalisation des objectifs.

53
 Chapitre 02
Le pilotage de la fonction RH
Chapitre II le pilotage de la FRH
Introduction :

Lorsqu’on parle d’outil de pilotage d’une entreprise, ce n’est pas uniquement la maîtrise des
actifs physiques mais aussi la part du capital immatériel qui va contribuer grandement à
créer de la valeur ajoutée.

Le principe même du pilotage RH est de pouvoir s’appuyer sur des données fiables et à jour,
tout en gagnant du temps. C’est un véritable enjeu puisque le temps passé à alimenter l’outil
de pilotage est autant de temps perdu pour son utilisation concrète : recrutement des talents,
plans de formation, le tableau de bord féodalisations

Les outils de pilotage en particulier évalue l’organisation avec tout ce qui va avec la
qualité, un processus qui permet de piloter l’entreprise de manière globale en mesurant en
temps réel les réalisations dans un but d’amélioration de la performance au sien de
l’entreprise. C’est un outil d’aide à la décision qui évalue l’efficacité de la mise en œuvre
des ressources de l’entreprise.

Section 01 : généralité sur les outils de pilotage de la fonction Ressources Humaines

Le pilotage est un outil qui favorise la cohésion et la solidarité d’équipe dirigeante grâce a
une information partageable a travers des donnes synthétiques, homogènes et fiable et plus
sur toutes les parties de l’entreprise ou des groupes

1.1. Définition du pilotage RH : le pilotage RH peut se définir de plusieurs

manières selon les auteurs.
 Définition 1 :

Le pilotage ressource humaine est un atout stratégique dans la gestion des ressources
humaines. Grâce à des outils spécifiques, il permet de suivre l’avancée des objectifs et de
préparer les futures actions à mettre en place.

En mettant en évidence les points forts et les points à améliorer, ce dispositif donne au
service RH la possibilité d’analyser ses performances. Ainsi, il peut prendre les meilleures
décisions en fonction de la stratégie de l’entreprise 1

1
[Link]/fr-articles/pilotage-rh
54
Chapitre II le pilotage de la FRH
 Définition 2 :

Les outils de pilotage rassemblent l’ensemble des processus de gestion qui servent le bon
déroulement de l’activité. Que vous soyez dirigeant d’une PME ou chef d’entreprise dans
une petite structure, votre temps est précieux et vous avez besoin d’une mesure de la
performance.

Les outils de pilotage ont l’avantage de présenter l’information de manière synthétique. En

peu de temps, vous êtes capable de comprendre la direction que prend votre entreprise.
Grâce aux outils d’aide à la décision, vous pouvez adapter la stratégie d’entreprise
rapidement, en prenant les bonnes décisions1

1.2. Objectifs du pilotage RH : Un pilotage RH comprend de manière générale

les objectifs suivants :

 Le pilotage opérationnel ou légal qui consiste à vérifier si les obligations légales,

administratives et opérationnelles sont respectées
 Le pilotage sur mesure qui consiste à comparer l’activité de l’entreprise en question par
rapport à d’autres entreprises de même taille et de même secteur d’activité.
 Le pilotage stratégique qui consiste à mesurer l’efficacité d’une politique et savoir si
elle le restera dans le futur2

Afin de mener ses activités et de répondre à ses défis actuels et futurs, l’entreprise s’appuie
sur son capital humain. Le pilotage RH vise à gérer de manière performante les ressources
humaines de l’entreprise, en intégrant une dimension de prospective, qui permet à
l’entreprise d’anticiper les changements.

Un pilotage RH efficient et proactif s’articule autour de la gestion prévisionnelle des

emplois et compétences (GPEC), de la veille et du contrôle de gestion sociale, et enfin du
système d’information RH.

1
LinkedIn

2
Laura Spitz / CMO @SkillupLe 23/06/2021

55
Chapitre II le pilotage de la FRH
Il permet ainsi de définir des plans d’actions notamment en matière de planification du
recrutement, de rémunération, de formation ou de gestion sociale, dont la performance sera
suivie au moyen d’indicateurs de suivi de performance

1.3. Les axes du pilotage RH :

Le pilotage RH s'appuie généralement sur 3 axes principaux :

 Le pilotage légal
A pour objectif de récolter les données opérationnelles afin de s'assurer que les
obligations légales sont respectées.
 Le pilotage personnalisé
Permet de faire une comparaison entre l'entreprise et des organisations concurrentes, de
même taille.
 Le pilotage stratégique
Est utilisé pour mesurer la performance d’une politique RH et mettre en place des
actions correctives.
Section 02 : les outils de pilotage de ressources humaines

Le pilotage et l’un des piliers stratégiques de la gestion des ressources humaines car il
permet de visualiser ses points fortes et ses points faibles, il permet aussi de générer des
supports de communication RH incontournables

2.1. Le système d’information RH :

Les systèmes d’information sont aujourd’hui essentiels à la compétitivité des entreprises et

peuvent jouer un rôle capital dans le succès d’une entreprise. Ils fournissent l’information
dont l’entreprise a besoin pour une exploitation efficiente et une gestion efficace, et pour
obtenir ou maintenir son avantage sur les concurrents.
Dans cette section, nous allons aborder La définition du système d’information ces
importances et ses rôles.

2.1.1. définitions du système d’information :

Le concept système d’information se compose de deux termes important :

56
Chapitre II le pilotage de la FRH
• Système : un ensemble d’éléments matériels ou immatériels (homme, machine, règle,
etc.) en interaction, organisés en fonction d’un objectif à atteindre et transformant un
ensemble d’éléments reçue en entrée en un ensemble d’élément en sortie.1
• Information : est un ensemble des données, qui sont reçus par un être humain qui
l’interprète. C’est aussi un élément de connaissance susceptible d’être codé pour être
conservé, traité ou communiquer.2
 Le système d’information
Selon le dictionnaire encyclopédique des sciences de l’information et de la
communication, le système d’information peut se définir comme « l’ensemble des
moyens matériels et humaines nécessaires à la définition, au traitement, au stockage et
au transfert de l’ensemble des informations caractérisant une activité, un flux financier
ou un flux matériel.1

Ainsi, pour Humbert lesca, le système d’information est pour l’entreprise « l’ensemble
interdépendant des personnes, des structure d’organisation, des technologies de
l’information (matériels et logiciels), des procédures et méthodes qui devraient permettre
à l’entreprise de disposer juste à temps des informations dont elle a (ou aura) besoin
pour son fonctionnement courant et pour son évolution.

 Le système d'information de gestion des ressources humaines :

Un Système d'information de gestion des ressources humaines (SIRH) ou, Humane

Resource Information Systems (HRIS), est un système permettant de gérer les processus liés
à la gestion des ressources humaines.

Le système d’Information des Ressources Humaines est un « ensemble structuré des

informations relatives aux ressources humaines assurant unicité et cohérence des
informations, sécurité et confidentialité des données. L’informatisation de la fonction
personnelle autorise la mise en place d’un système permettant d’enregistrer à leur source

1encyclopedie des sciences de l’information et de la communication source

57
Chapitre II le pilotage de la FRH
toutes les informations utiles, de stocker ces informations, d’assurer les différents
traitements et de restituer les informations au moment opportun».1

Bernard MERCK: définit le SIRH comme « un SIRH est un ensemble de logiciels plus ou
moins interconnectés qui permettent d’assurer, de façon cohérente, différents actes
administratifs et des opérations de gestion appliquées aux RH ». Cette définition introduit la
notion de ressources humaines et montre qu’il y a un lien entre l’informatisation, c’est-à-
dire un ensemble de logiciels et les ressources humaines, et la gestion dédiée aux ressources
humaines. Ce système en mettant en relation les actes administratifs et la gestion des RH se
met au service du domaine des RH.

« Le SIRH est un ensemble de logiciels plus ou moins interconnectés qui permet d’assurer,
de façon cohérente, les différents actes de gestion administrative et les différentes
opérations de gestion appliquées aux RH. »

La définition de Tanenbaum (1990) définit le SIRH comme «a HRIS as a system that will
acquire, store, manipulate, analyze, retrieve, and distribute information about an
organization’s human resources» c’est-à-dire « un système permettant d'acquérir, de stocker,
de manipuler, d'analyser, d'extraire et de distribuer des informations pertinentes au regard
des ressources humaines d'une organisation »2

Nous pouvons donc résumer la définition d’un système d’information des ressources
humaines comme un ensemble de programmes ou d’applications informatiques permettant
d’automatiser les différents processus qui composent la gestion des ressources humaines. Ce
dernier couvre donc l’ensemble du domaine des RH.

Le SIRH va avoir pour objectif d’aider le service des ressources humaines dans leur travail
au quotidien. Notamment puisqu’il a permis d’automatiser des tâches administratives, la
gestion de la paie, la gestion administrative, la gestion des temps, la formation, etc,

1Bernard MERCK « L’e-RH, mode ou révolution ? »2002 Broché

2
Le Système d’Information des Ressources Humaines: un atout pour l’optimisation de la GRH au service de
l’entreprise, mémoire d’étude.
58
Chapitre II le pilotage de la FRH
Par contre, pour KOVACH et CATHCART, le SIRH, comme «une procédure de collecte,
stockage, traitement et validation des données sur les ressources humaines, les activités du
personnels et les caractéristiques des unités organisationnelles dont toute entreprise1.

2.1.2. Principales fonctionnalités d’un SIRH:

 Paie & Administration : traitement de la paie, production des déclarations,

administration du personnel.

 Formation & Développement : gestion, diffusion et suivi des formations,

administration d’un catalogue, planification des sessions, suivi des budgets.

 Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) : gestion d’un

référentiel de compétences, revue des talents, administration des campagnes
d’entretiens.

 Gestion des temps : gestion de l’activité et planification permettant de gérer

l’organisation des temps, élaboration des plannings prévisionnels, gestion des
absences, etc.

 Analyse & Reporting : élaboration de tableaux de bord.

2.1.3. Principaux bénéfices d’un SIRH Système d’information des ressources

humaines :

 Mettre en place une politique de gestion des talents performante et révéler les
potentiels

 Mettre en œuvre une politique de formation adaptée aux besoins stratégiques de

l’entreprise

 Piloter de façon cohérente l’ensemble de vos activités RH

1
LAVAL. F et GUILLOUX .V,»Impact de l'implantation d'un SIRH sur la GRH d'une PME : une
étudelongitudinalecontextualisté et conventionnaliste», Dans management et avenir, 2007N°37,Ed Management
Prospective Ed.p329.60
JUST.B,«Pas de DRH sans SIRH», 3eme Ed Liaisons, France, 2012, p 462

59
Chapitre II le pilotage de la FRH
 Anticiper et maîtriser les coûts de personnel

 Rationaliser votre gestion de la paie et optimiser son coût dans le respect de toutes les
contraintes légales.

 Optimiser l’organisation et harmoniser le temps de travail

 Mobiliser et impliquer vos collaborateurs avec un portail RH moderne et dynamique

 Faciliter le pilotage en s’appuyant sur des indicateurs RH fiables

Le Système d’Information des Ressources Humaines, aussi nommé Human Resource

Information Systèmes (HRIS) en anglais, est un système qui couvrant l’ensemble des
processus de ressources humaines.

Il permet alors de gérer les grandes fonctions RH telle que la partie administrative, la
formation, la gestion de la paie, le recrutement, la gestion des talents et même l’évolution
des carrières.

Le SIRH a une base de données centralisée. En d’autres termes, cela lui permet d’élaborer
des tableaux de bord précis. Grâce à ce système, la direction géné

60
Chapitre II le pilotage de la FRH
Schema n° 03 : le système d’information des ressources humaines

Source : Groupe eyrolles .com

2.1.4. Le rôle de système d’information RH : Pour l’entreprise, le SIRH permet

essentiellement une simplification et une centralisation des taches relevant de
l’administration du personnel
EN effet ils peuvent par exemple, inscrire directement leurs propres informations sur le
portail du SIRH, les responsables des RH sont assurés quant à la véracité des informations
et peuvent se concentrer sur des taches à plus forte valeur ajoutées
Le SIRH responsabilise également l’ensemble des salariés en effet, ils vont

61
Chapitre II le pilotage de la FRH
désormais accomplir une partie du travail des RH comme par exemple remplir
le formulaire de demande de congé maternité.

POUR conclure le SIRH est une interface entre la GRH et les techniques de l’information et
de la communication TIC se sont les systèmes d’information de RH .il facilite la gestion de
RH en centralisant les données de RH.

Jean Marie PERETTI parle plutôt de quatre motivations par rapport à la mise en place d’un
SIRH.

3. La première motivation serait selon lui, une volonté de la part de l’entreprise d’optimiser
les processus RH. Le SIRH lui permettrait alors de faciliter la gestion des savoirs, la
diffusion des connaissances mais aussi le développement des compétences et leur
conservation.
4. La motivation suivante concernerait la mondialisation, le SIRH aiderait à répondre à une
logique à la fois locale mais aussi mondiale.
5. Troisièmement, la fonction RH a besoin pour être en accord avec la stratégie de
l’entreprise d’avoir une vision globale de ses ressources. Le SIRH permettrait alors
d’obtenir une centralisation des données en un seul et même endroit.

Enfin, pour PERETTI, la quatrième motivation serait la volonté de responsabiliser le

personnel, le SIRH permettrait alors la décentralisation de l’ensemble du personnel, d’abord
vers les directeurs opérationnels, puis vers l’encadrement et enfin le salarié

 D’autres auteurs ont complété la liste que PERETTI a proposée. Ces derniers
parlent : d’une politique de transparence, c’est-à-dire que le SIRH permettrait de
fournir des informations et de données qui ne sont pas visibles directement, mais
exposées dans un rapport, elles deviennent visibles.
 La mise en place d’un système d’information serait aussi un intérêt recherché par
l’entreprise puisque celui-ci permet de traiter, avec le maximum de faciliter et de
sécurité, les tâches administratives et permettrait le recentrage de la fonction RH
permettant au service RH de se libérer des tâches fastidieuses et répétitives.
 Pour les entreprises, l’intégration du SIRH au sein de leur SI serait source de
performance puisqu’il occasionne « gain de productivité, optimisation, et maîtrise

62
Chapitre II le pilotage de la FRH
des flux d’information, réduction des délais, maîtrises des coûts, et plus grande
disponibilité vis-à-vis des collaborateurs1.
2.5. Le tableau de bord contrôle de gestion social :

Les indicateurs de gestion sociale, peuvent être utilisés dans des tableaux de bord
spécifiques (tableaux de bord sociaux) ou être inclus dans un ensemble plus global
d’indicateurs, au sein de tableaux de bord stratégiques ou opérationnels. À cet effet, il est
opportun de préciser dans un premier temps, quelques éléments de définition et de rappeler
quelques principes de base d’un tableau de bord

2.5.1. Définition de bord contrôle de gestion social :

Le tableau de bord est un ensemble d’indicateurs conçu pour permettre aux gestionnaires de
prendre connaissance de l’état et des systèmes qu’ils pilotent et d’identifier les tendances
qui les influenceront un horizon cohérent avec la nature de leurs fonctions.

Pour les professionnels RH, ils vont donner des éléments d’analyse statistique sur la masse
salariale, les indicateurs sociaux (absentéisme, licenciement, démission, les temps et
activités, les actions de formation, les recrutements).

Il constitue pour les responsables RH et les décideurs un outil de pilotage et d’aide à la prise
de décision. Il permet de prendre des décisions efficaces et efficientes et justement basées
sur des informations pertinentes.2

Un tableau de bord RH est un outil de gestion des ressources humaines d’une entreprise. On
pourrait donc l’appeler le tableau de bord de la GRH. C’est un outil de pilotage qui aide une
direction des ressources humaines ou une direction générale à orienter leurs actions en
matière de gestion du personnel. Il contient des indicateurs du domaine de la GRH3.

(Cap Géminiet Ernst & Young, IBM et Price Waterhouse Coopers Consulting…).
1

2
ANGOST.H, «système d’information de l’entreprise»,5éme Ed de Boeck, Paris, 2006, P 52.
3 Y. KHALLOUK TEMSAMANI, Quels tableaux de bord pour un meilleur pilotage de la fonction RH, 10 mars 2018.

63
Chapitre II le pilotage de la FRH
2.5.2. L’utilité des tableaux de bord Ressource humaine :

Il Est utilisé pour avoir un regard sur l’effectif travaillant au sein de l’entreprise. Il peut être
divisé sur deux taches qui sont :

Le pilotage global des ressources humaines, porte son analyse sur les indicateurs suivants :
l’emploi (effectifs, recrutements, départ,), les salaires et charges sociales (masse salariale,
salaire moyen,), Conditions de travail (risque social, absentéisme,), les formations (nombre
de stages, charge de formation...), et enfin la sécurité (nombre d’accident, nombre de
journées perdues dues aux accidents...).

La deuxième tache c’est le suivi de la formation RH : comme pour toute la direction

fonctionnelle, il est utile à la direction RH de suivre en cours d’exercices, le coût global de
sa direction et les indicateurs d’efficacité ou de qualité adaptée à chaque service1.

Un tableau de bord est un outil de pilotage et d’aide à la décision à destination des

responsables, mettant en évidence des écarts entre une situation prévue et une situation
réelle. De cet écart, naît la mise en place de solutions (actions correctives) par les
responsables. Les outils de reporting RH s’adressent principalement, au travers d’états, de
rapports, de tableaux de bord, à la DRH qui va les utiliser pour des synthèses, des rapports
obligatoires, des analyses prévisionnelles. Mais ils s’adressent aussi aux managers afin de
leur fournir, au niveau de leurs services Les tableaux de bord GA (gestion administrative –
GTA (gestion administrative à (effectifs, absentéisme, entrées/sorties, heures
supplémentaires) et productivité (heures / production). Enfin, ils peuvent également
s’adresser aux salariés avec des fiches de synthèse (récapitulatif de carrière, historique des
formations suivies ...).
Pour le professionnel RH, ils vont donner des éléments d’analyse statistique sur la masse
salariale, les indicateurs sociaux (absentéisme, licenciement, démission), les temps et
activités, les actions de formation, les recrutements, L’essentiel de l’apport de ces outils
d’analyse réside dans le fait d’être les instruments d’une visualisation ordonnée et pertinente
d’un certain nombre de priorités et de données de gestion de la stratégie RH, au service de la
stratégie globale de l’entreprise. En effet, de tels outils, bien utilisés, contribuent à

LEROY.M. « Le tableau de bord au service de l’entreprise », édition d’organisation 1998, paris p107
1

64
Chapitre II le pilotage de la FRH
dynamiser le système dans son ensemble et tendent, de ce fait, à rendre la GRH plus
stratégique.
En ressources humaines comme dans les autres domaines, la qualité des décisions est
dépendante de la qualité des informations détenues. Pour construire une politique des
ressources humaines efficace et dynamique, il est donc primordial de se doter d’outils
performants permettant de faire circuler l’information. Le tableau de bord ressources
humaines est encore fort peu utilisé, en dehors des traditionnelles statistiques d’effectifs, de
rotation du personnel et d’absentéisme, cet instrument est portant appelé à un très rapide
développement.

 Un outil d’aide à la gestion et à la décision:

Le tableau de bord est indispensable à la bonne gestion de l’ensemble des moyens dont
dispose le responsable d’une entreprise, d’un département ou d’une unité de travail pour
accomplir ses missions. C’est un outil d’aide à la décision, conçu pour atteindre les
objectifs.
Le tableau de bord donne des informations sur les points-clés de la gestion et sur ses
dérapages possibles mais il doit surtout être à l’initiative de l’action. La connaissance des
points faible doit être obligatoirement complétée par une analyse des causes de ces
phénomènes et par la mise en œuvre d’actions correctives suivies et menées à leur terme. Ce
n’est que sous ces conditions que le tableau de bord peut être considéré comme une aide à la
décision et prendre sa véritable place dans l’ensemble des moyens du suivi budgétaire. Il
permet aux décideurs enfin de prendre des décisions efficientes, efficaces et justes basées
sur des informations pertinentes.
 Un outil de pilotage:

Le tableau de bord en tant qu’outil de pilotage, présente plusieurs intérêts. Il permet en effet
de: Construire les bases d’un système de management stratégique intégré afin de: Clarifier
et rendre lisible la stratégie de l’organisation; Communiquer la stratégie à tous les niveaux
de l’organisation; Rendre cohérent les objectifs des services et des individus avec la
stratégie globale, Relier les objectifs stratégiques à la programmation et à la budgétisation,
Procéder périodiquement à des analyses et évaluations de performance. Mettre en cohérence
ses processus managériaux; Faciliter la mise en œuvre de la stratégie à long terme par
l’ensemble de l’organisation. On peut retenir là que le tableau de bord RH synthétise les
65
Chapitre II le pilotage de la FRH
informations propres à un responsable RH, dans ce sens il constitue un outil de pilotage et
non du contrôle, parce qu’il permet à un responsable d’évaluer ses performances et de
piloter ses propres actions pour améliorer les dits performances en se référant aux différents
clignotants clés, des données opérationnelles quantitatives et qualitatives, chiffrés ou non et
qui porte sur l’entreprise et son environnement
2.5.3. Procédure de tableau de bord

parmi plusieurs démarches de réalisation d’un tableau de bord social :

Environnement de l’entreprise: au cours de cette étape, l’entreprise sera identifiée

en termes de marché, stratégie, et le management. Afin de contrôler la finalité,
mesurer l’engagement de la direction et la participation du personnel, et évaluer les
difficultés et le degré de coopération
Identification de l’entreprise: l’étude est concentrée sur la structure de l’entreprise,
dont il faut identifier ces processus cibles, les activités concernées, les acteurs et
aussi les groupes de travail.
Définition des objectifs : le choix des objectifs les plus adaptés pour prendre des
décisions, à partir d’une analyse des critères d’un « bon objectif », et une méthode
efficace pour les sélectionner.
Construction du tableau de bord : pour réaliser un tableau de bord social cohérent,
il faut analyser sa structure et notamment la relation entre les informations de la GRH
et les indicateurs.
Choix des indicateurs: un décideur doit choisir un bon indicateur RH adapté aux
besoins, un indicateur RH utilisable en temps réel, mesurer un ou plusieurs objectifs,
induire l’action, et constructible...etc.
La collecte d’information : une fois les indicateurs choisis, le décideur les construit
avec les informations à leur disposition.
Le système de tableau de bord : le décideur et son tableau de bord sont intégrés
dans l’organisation. Cette étape est une collection des différents tableaux de bord de
la GRH afin d’assurer la cohérence globale1.

1F, Allan, les nouveaux tableaux de bord des managers, édition d’organisation 3eme édition Allemagne, juin 2005 pp
168.198

66
Chapitre II le pilotage de la FRH
2.6. La Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
Au-delà de la gestion quotidienne, une véritable maîtrise des moyens en personnels suppose
une gestion à plus long terme, permettant de dépasser les problèmes et les besoins
immédiats pour s’organiser en fonction des problèmes et des besoins à venir, en d’autres
termes une gestion planifiée permettant, autant que possible, de prévoir, dite pour cette
raison « prévisionnelle ». Afin de prendre en compte les aspects quantitatifs et qualitatifs de
cette gestion, on parle de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).

2.6.1. Définition de la GPEC :

La GPEC définit l'essentiel de la démarche engagée par une organisation de l'ensemble des
actions visant à assurer l'adéquation emploi-ressource. Elle permet de résoudre l’adéquation
entre prévision RH et grandes orientations stratégiques. Il s’agit d’une gestion anticipative
et préventive des ressources humaines, en fonction des contraintes de l’environnement et
des Choix stratégiques de l’organisation.

La GPEC (en anglais, « strategic work force planning ») est composée par l'ensemble des
démarches, procédures et méthodes ayant pour objectif de décrire et d'analyser les divers
avenirs possibles de l'entreprise en vue d'éclairer, d'analyser et d'anticiper les décisions
concernant les ressources humaines.

Cette gestion prévisionnelle repose à la fois sur une connaissance la plus exacte possible de
l’existant, tant en moyens qu’en besoins, et sur une évaluation aussi précise que possible des
disponibilités et des besoins prévisibles.

 L’évaluation des disponibilités s’appuie sur l’évolution probable de l’existant, en

termes de départs et d’arrivées de personnels, appréciés sur une base de données
statistiques et de projections, ainsi qu’en termes de ressources budgétaires.
 L’évaluation des besoins se fonde sur une estimation de l’évolution de l’importance
des structures, sur l’analyse des missions et des tâches à remplir et sur la mesure du
volume des besoins correspondants. Ces opérations relèvent des compétences de
mise en œuvre de probabilités développées par la GRH.

On sait la très forte inertie qui affecte la gestion des effectifs et des compétences dans
l'Administration, plus encore que dans toute autre organisation, en raison même des

67
Chapitre II le pilotage de la FRH
principes sur lesquels est fondé le statut général de la fonction publique : recrutement par
concours, Garantie de l'emploi, principe de carrière" écrit Serge Vallemont (1998). Les
évolutions dans le domaine de la GPEC sont donc très lentes, d'autant qu'elle implique de
consolider les savoir-faire des services centraux de gestion de ressources humaines par un
renforcement des tâches d'analyse et de conception par rapport aux tâches de gestion
proprement dites.1

La G.P.E.C est une démarche R.H. qui « consiste à concevoir, à mettre en oeuvre et à

Contrôler les politiques et les pratiques visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins et les ressources de l’entreprise, tant sur un plan quantitatif (en terme d’effectifs)
que qualitatif (en terme de compétences) ».

Elle a une dimension collective (les R.H. sont ressource stratégique à part entière) et
individuelle (parcours professionnel du salarié).

La GPEC comme instrumentation de gestion, emprunte deux conceptions de la GPRH

(Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines) :

 la Gestion Prévisionnelle de l’Emploi

 la Gestion Anticipée des Compétences.

2.3.1. Les objectifs de la gestion prévisionnelle dans la fonction Ressource humaine :

La gestion prévisionnelle des ressources humaine de l’Etat poursuit des objectifs précis, de
nature à assurer le fonctionnement optimal de l’entreprise. Il s’agit de :

 Assurer la maîtrise des effectifs, c’est-à-dire de suivre leur évolution quantitative et

qualitative, et la maîtrise des coûts correspondants, en mesurant les conséquences qui
en découlent pour les finances de l’Etat en termes de charges salariales et de
rémunérations annexes ;
 Concevoir et mettre en œuvre une politique de promotion et de développement des
ressources humaines, en ce qui concerne les systèmes de rémunération et de
motivation, les régimes juridiques d'emploi des différentes catégories d'agents – et

1
DOI: 10.9790/0837-2202014559 [Link]
68
Chapitre II le pilotage de la FRH
notamment les règles statutaires des fonctionnaires -, les perspectives de carrière et
les possibilités de mobilité géographique ou intersectorielle;
 Pouvoir mesurer les besoins quantitatifs et qualitatifs de personnel à court et moyen
termes, en tenant compte d'une part de l'évolution des attributions et des charges des
services publics, d'autre part des ressources financières nécessaires pour assurer les
rémunérations et les moyens de fonctionnement correspondant à ces besoins ;
 Concevoir et mettre en œuvre un programme de satisfaction des besoins ainsi
déterminés selon les possibilités offertes, sur le plan interne, par le système national
de formation et le marché de l'emploi, compte tenu des coûts sociaux et politiques
des mesures envisagées, et, sur le plan externe, par les apports financiers et humains
des bailleurs de fonds, compte tenu des conditions mises à ces apports.1

2.3.2. L’utilité de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences :

. En effet, la GPEC cache des enjeux très importants pour l’organisation comme:

-Développer l’employabilité mais aussi la mobilité.

-Assurer le plan de succession.

-Recruter dans la diversité et fidéliser les meilleurs

-Répondre aux évolutions des métiers et évolutions des technologies

-Répondre aux exigences opérationnelles, en affectant les bonnes compétences, au bon

moment et au bon poste.

-Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois

-Une meilleure maitrise des conséquences des changements technologiques et économiques.

-Une meilleure synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante,

développement des compétences des salariés.

-Une meilleure gestion des carrières.

-Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres.

-Des meilleures sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire.

1
Vallemont, 1998 Concept de la gestion ressource humaine
69
Chapitre II le pilotage de la FRH
 La GPEC un outil de control

C'est une démarche d'ingénierie des ressources humaines qui consiste à concevoir, à mettre
en œuvre et à contrôler des politiques et des pratiques visant à réduire de façon anticipée les
écarts entre les besoins et les ressources de l'entreprise tant sur le plan quantitatif que sur le
plan qualitatif. La GPEC c'est de la GRH + de la prévision à moyen terme (3-5ans)

Il s'agit donc :

•D'adapter en terme quantitatif et qualitatif les effectifs afin de répondre aux besoins de
l'organisation en tenant compte des progrès technologiques et des contraintes économiques

•De mettre en place la gestion de carrière des salariés afin de permettre cette adaptation

•De définir un processus permettant d'adapter les ressources humaines à la stratégie globale
de l'organisation

•De permettre la restructuration de l'organisation en misant sur ses ressources internes. Le

salarié devient un acteur stratégique de l'organisation, pour ce faire l'entreprise va chercher
à:

- Identifier et analyser les emplois et métiers actuels et futurs, en fonction de la

stratégie de l'organisation
- Etablir des référentiels de compétences pour chacun de ces métiers afin de définir des
emplois types et les compétences nécessaires
- Analyser les composantes de l'environnement susceptibles de modifier le contenu de
ces emplois et en mesurer la conséquence sur ces emplois
- Faire le diagnostic des écarts entre les besoins et les ressources tant au niveau
quantitatif que qualitatif
- Définir et mettre en œuvre des politiques de GRH afin de réduire les écarts constatés
 Les outils d'aide à la décision :

•Etude de la pyramide des âges par catégorie hiérarchique, niveau de qualification,

fonction.... Cela permet de déterminer le profil des personnes à recruter ou à promouvoir.

•Etablissements de référentiels de compétences faisant apparaître les exigences en termes de

savoirs, savoir-faire et savoir-être pour chaque emploi type.

70
Chapitre II le pilotage de la FRH
•Réalisation d'une nomenclature des emplois types.

•Etablissement d'un bilan de carrière pour chaque salarié dont l'objectif est de connaître les
attentes du salarié, d'évaluer ses compétences et de définir les moyens à mettre en œuvre
pour lui permettre d'atteindre ses objectifs.

•La formation : elle permet de corriger les écarts de compétences entre les besoins et les
ressources humaines dont l'entreprise dispose

•Le recrutement : obtenir les compétences qui lui font défaut et qu'il est impossible d'avoir
par voie interne (formation).

•Le dé-recrutement : licenciements, départs à la retraite... avec les évolutions certains postes
sont amenés à disparaître ou à ne pas être remplacés

•La mobilité à la fois horizontale par des stages de reconversion afin de suivre l'évolution de
certains métiers ou même la disparition de certains, et verticale en favorisant la promotion
interne.

Aujourd'hui la tendance est à la GPEC : gestion prévisionnelle, préventive, personnalisée et

partagée des emplois et des compétences qui met en valeur les quatre conditions de réussite
que sont la fiabilité des prévisions, la réduction des risques par la prévention, la prise en
compte de la dimension individuelle, et l'implication de la hiérarchie

2.7. L’audit social :

L’audit social est bien souvent une étape négligée par l’entreprise qui le
considère comme un élément couteux et superflu. Il reste néanmoins une
démarche capitale pour le bon fonctionnement de chaque structure.

2.7.1. Définition de l’audit social :

Né dans le prolongement du bilan social, l’audit social a pour finalité d’analyser les
pratiques de GRH. Il intègre aujourd’hui les problématiques de RSE (responsabilité
sociale d’entreprise). Réalisé par des consultants accrédités pour conduire ces analyses,
il s’appuie sur les règles de droit du travail international. L’objectif est de comparer les
pratiques de l’entreprise en matière de gestion sociale aux référentiels et aux codes de

71
Chapitre II le pilotage de la FRH
conduite en vigueur. Le rapport réalisé par l’auditeur fournit des informations sur les
dysfonctionnements éventuels constatés et les pistes d’amélioration à envisager1

L’audit social et de responsabilité sociétale peut être défini comme un processus

méthodique, indépendant et documente ́, reposant sur des référentiels pertinents, permettant
d’exprimer une opinion sur les divers aspects de l’impact social d’une organisation et de la
participation des personnes aux objectifs d’une organisation et de formuler des
recommandations permettant d’améliorer la qualité de la GRH et la prise en compte de sa
responsabilité ́sociétale.

Cette définition permet de préciser cinq points :

Le caractère méthodique, indépendant et documente de l’audit découle de

l’utilisation de démarches et d’outils rigoureux et d’une compréhension approfondie
du domaine audite ́.
Le champ de l’audit social est large : tous les aspects qui découlent de la mobilisation
de ressources humaines par une organisation en font partie. C’est a dire que la nature
juridique du lien existant entre l’organisation et la personne n’est pas une limite. Au
de la des salariés, l’audit social intéresse tous ceux qui contribuent à l’organisation
(travailleurs extérieurs, intérimaires, sous-traitants, notamment).
L’utilisation de référentiels pertinents est essentielle : Chaque élément constaté prend
toute sa valeur lorsqu’il peut être comparé avec un référentiel, une norme de
comparaison. Ainsi, l’auditeur peut constater que l’entreprise X a consacré, en 2014,
3,3 % de sa masse salariale a `la formation. Pour que ce constat permette d’étayer
une opinion, il faut que l’auditeur choisisse un référentiel.
La formulation d’une opinion est essentielle. La qualité de l’opinion dépend à la fois
du choix de l’indicateur et du choix du référentiel. Dans l’exemple précédent,
l’indicateur (pourcentage de la masse salariale consacre ́a la formation) peut être
insuffisant pour refléter l’effort de formation. Le nombre d’heures effectives par
salarie ṕ eut être un meilleur indicateur de l’effort formation.

1Joëlle Imbert les tableaux de bord Rh éditions d’organisations

72
Chapitre II le pilotage de la FRH
Au-delà de l’opinion, l’audit doit permettre de formuler des recommandations afin
d’améliorer la qualité ́de la GRH et de la RSE.1

Selon Raymond VATIER

l’Audit social est « un instrument de direction et de gestion et une démarche
d’observation, qui, à l’instar de l’audit financier ou comptable, dans son domaine,
tend à estimer la capacité d’une entreprise ou d’une organisation à maîtriser les
problèmes humains ou sociaux que lui pose son environnement, et à gérer ceux
qu’elle suscite elle-même par l’emploi du personnel nécessaire à son activité »2.
Selon Pierre CANDAU
l’audit social est une démarche objective indépendante et inductive d’observation,
d’analyse, d’évaluation, et de recommandation reposant sur une méthodologie et utilisant
des techniques permettant, par rapport à des référentiels explicites, d’identifier, dans une
première étape, les points forts, les problèmes induits par l’emploi du personnel, et les
contraintes, sous formes de coûts et de risques. Ceci conduit à diagnostiquer les causes des
problèmes décelés, à en évaluer l’importance et enfin à aboutir à la formulation de
recommandations ou propositions d’action qui ne sont jamais mises en oeuvre par
l’auditeur3.
Selon IGALENS et PERETTI
L’Audit social peut être défini comme suit : « Forme d’observation qui tend à vérifier
concernant les principes, les politiques, les process et les résultats dans le domaine des
relations de l’entreprise avec ses parties prenantes:
- qu’elle a effectivement réalisé ce qu’elle dit avoir fait ;
- qu’elle utilise au mieux ses moyens ;
- qu’elle conserve son autonomie et son patrimoine ;
- qu’elle est capable de réaliser ce qu’elle dit vouloir faire ;
- qu’elle respecte les règles de l’art ;
Pour IGALENS aussi, l’audit des ressources humaines est un jugement porté sur la
qualité des ressources humaines d’une organisation.2. Afin que ce jugement ne soit

1
Jean marrieperriti page 22. 23
2
VATIER Raymond « L’audit social, un instrument utile au pilotage des entreprises et des organisations »,
Enseignement et Gestion, n°16, Hivers 1980, p.25.
3
CANDAU Pierre. « Audit social », Edition Vuibert Gestion, Paris, 1985, p.51.
73
Chapitre II le pilotage de la FRH
pas faux, l’auditeur ne doit pas mesurer la performance des individus (le potentiel ou
les perceptions d’un individu) de la même façon que celles d’un groupe. Dans ce
cadre, il a rappelé la différence entre l’audit de la ressource humaine et l’audit des
ressources humaines.

2.4.2. Objectifs de l’audit RH

Les objectifs d'un audit des ressources humaines est de reconnaître les points forts et
d'identifier les besoins d'amélioration dans la fonction des ressources humaines. Un Audit
proprement exécuté va permettre de :
 En matière de gestion des ressources humaines
- Vérifier la conformité aux exigences des référentiels de l’entreprise (normes, textes
réglementaires, conventions collectives, …), et à sa stratégie et objectifs
- Evaluer l’efficacité des contrôles interne et des instruments de pilotage de la gestion
des ressources humaines ;
- Vérifier si les procédures sont établies, connues, comprises et appliquées par
l’ensemble des effectifs concernés ;
- Décrire la réalité du terrain (donner une photographie de ce qui existe réellement).
Action qui peut servir comme outil de négociation avec les partenaires sociaux
(syndicats) ;
- Révéler les bonnes pratiques et les problèmes rencontrés ; -
S’assurer de la fiabilité du système d’information et de la pertinence des indicateurs
sociaux ;
- Anticiper les crises sociales et aider à la prise de décision ;
- Calculer les écarts entre les objectifs et la stratégie de l’entreprise et la réalité du
terrain ;
- Identifier les risques, et en déceler les causes et les effets ;
- Evaluer et mesurer la performance réelle et la performance requise de la gestion des
ressources humaines et prescrire les mesures nécessaires pour combler les écarts ;

74
Chapitre II le pilotage de la FRH
- Préconiser les pistes d’amélioration et les recommandations nécessaires pour
conduire l’entreprise vers le progrès et lui permettant d’adapter les procédures et les
pratiques de la gestion des ressources humaines à la stratégie de l’entreprise.

 En matière des ressources humaines

- Faire un diagnostic objectif des Ressources Humaines de l’entreprise, avec une
vision précise des forces et faiblesses des relations sociales, des conditions de vie et
de travail ;
- Vérifier l’efficacité des ressources humaines, et apprécier leur aptitude à atteindre les
objectifs (mobilisation des effectifs) ;
- Diagnostiquer les talents et les compétences individuelles pour augmenter leurs
performances (gestion par les compétences)
- Améliorer le climat social ce qui contribue à l’amélioration de la confiance, de
l’engagement et de la productivité des ressources humaines

2.4.3. Les missions de l’audit de la GRH

C’est l’audit qui peut être mené le plus souvent par les auditeurs internes, et peut avoir
plusieurs types :
 Les missions d’audit selon ses objectifs :
Audit de conformité (régularité)
Il s’agit de comparer la réalité des pratiques avec les règles et les données prévisionnelles :
 Les textes législatifs et réglementaires sont-ils respectés ?
 Les dispositions conventionnelles et les obligations sociales sont-elles respectées ?

 Les instructions sont-elles mises en œuvre et suivies des faits ?

L’auditeur doit :
 S’assurer du respect des dispositions légales, réglementaires ou conventionnelles :
L’auditeur en contrôle le respect et évalue les risques encourus du fait d’une
application insuffisante.

 S’assurer de l’application des instructions de la direction : Pour mettre en œuvre leur

politique de GRH, les entreprises élaborent un ensemble de procédures (guides,
75
Chapitre II le pilotage de la FRH
manuels, notes de service), l’auditeur social collecte ces documents et en contrôle le
respect.1

Audit d’efficacité :
Les objectifs sont-ils atteints ? Quels sont les résultats et les couts ?
L’auditeur évalue les critères et les indicateurs utilisés pour évaluer l’atteinte des objectifs
par rapport aux moyens humains mobilisés, la pertinence et la cohérence des procédures par
rapport aux résultats attendus.
Les principales missions d’audit d’efficacité concernent les pratiques en matière :
- de l’emploi ;
- de gestion des compétences ;
- des rémunérations ;
- d’amélioration des conditions de travail ;
- de formation ;
- de relations avec les partenaires sociaux ;
- de communication…
Exemple :
- l'audit de mobilisation ;
- l’audit des procédures de recrutement
- l'audit des emplois ;
- l'audit des conditions de vie au travail.

Audit stratégique :
 La politique sociale suivie est-elle cohérente avec la stratégie et les objectifs de
l’entreprise ? Les plans et les programmes mis en œuvre sont-ils cohérents avec la
stratégie sociale et avec la qualité des ressources humaines ?

 Identification des facteurs de faiblesse et de force à moyen et à long termes et

recommander les pistes d’évolution et d’amélioration (politiques à mettre en œuvre).

76
Chapitre II le pilotage de la FRH
 Les missions d’audit selon le domaine audité :
Il s’agit là d’étudier et de comprendre une situation sociale particulière liée à l’apparition ou
le constat d’un problème embarrassant constituant un risque mettant l’organisation dans une
situation désagréable.
 Audit d’une politique, processus ou procédure RH :
L’auditeur procède à l’audit d’une fonction de la gestion et du développement des
ressources humaines (recrutement, formation, rémunération …etc.)
Audit de la valeur et des risques
« Cette démarche vise à apprécier – en termes financiers le plus souvent – la valeur
immatérielle que représentent les hommes d’une part, les risques associés à leur présence
ou leur départ, d’autre part. Il révèle les coûts cachés actuels et futurs, associé au
personnel d’une organisation. Il vise ainsi à évaluer les risques sociaux. Enfin, et de façon
plus ambitieuse, il conduit à identifier les valeurs actuelles ou futures que représentent les
personnels d’une entreprise.
Exemple : un absentéisme exagéré peut conduire à l’appel aux heures supplémentaires ou
au gonflement des effectifs d’intérimaires pénalisant les résultats financiers. La mission
d’audit concernera l’analyse de ses conséquences économiques et sociales et la proposition
des pistes de progrès. »1

1
MARTORY Bernard. Audit social Pratiques et principes, Revue française de gestion 2003/6 (no 147) Éditeur :
Lavoisier P.274

77
Chapitre II le pilotage de la FRH
Un autre exemple : apprécier les risques de la perte des cadres ou d’hommes clés
(démissions) et les conséquences sur la productivité et la performance de l’entreprise.
Audit du climat social
L’audit du climat social est : « une étude des perceptions et des opinions des salariés. A
partir d’une analyse qualitative et/ou quantitative, ces perceptions sont mises à plat, parfois
recoupées entre elles et parfois analysés dans leur évolution ou par rapport à des « normes
» ou encore à des scores obtenus dans d’autres entreprises. »
Cet audit du climat social permet :
- De servir d’outil de pilotage social ;
- De mesurer le climat social de l’entreprise ;
- De servir de base à une politique sociale plus efficace ;
- De servir de moyen lors des négociations avec les syndicats.

 Audit des performances individuelles et des potentiels :

L’audit de la ressource humaine qui s’intéresse à l’individu regroupe deux types d’audit
(selon IGALENS) :
 Audit des performances est une démarche logique et rigoureuse d’investigation qui
permet de mettre en évidence l’efficience du travail, c’est-à-dire sa capacité à
produire les résultats prescrits au meilleur cout. Mais cette démarche n’est pas une
démarche d’autorité, elle ne peut être menée à bien que dans le cadre d’une
participation des intéressés.2
 Audit des potentiels est l’évaluation des procédures mises en œuvre par
l’organisation pour la prospection, l’identification précoce, la valorisation et la
mobilisation des potentiels managériaux et des talents. Et l’appréciation des systèmes
d’évaluation des compétences des individus et de leurs résultats, et ce partant du
principe : l'intelligence ne s'use que lorsque l'on s'en sert pas.

 Les missions de l’audit social

Le concept de la qualité totale TQM (Total Quality Management), la recherche de
l’avantage compétitif et l’adoption des stratégies de croissance par adjacence et des
politiques de développement durable par les grandes compagnies nationales mais
78
Chapitre II le pilotage de la FRH
notamment internationales recherchant toujours une position dominante dans le marché
selon le principe du « winner takes all » (le gagnant rafle tout), ainsi que le rôle des médias
et des organisations non gouvernementales dans les compagnes médiatiques déstabilisant les
entreprises. Tous ces facteurs, imposent aux sociétés de se conformer aux règles et normes
en matière de responsabilité sociale. Et de ce fait, la recherche permanente d’améliorations
ou d’adaptations ce qui implique un besoin pressant à l’audit social.
Ce besoin se manifeste par la pratique de l’audit social :
- préalable à l’achat d’entreprise
- de la chaine d’approvisionnement
- Responsabilité Sociale de l’Entreprise

 L’audit social préalable à l’achat d’entreprise :

C’est l’audit d’acquisition par lequel l’auditeur procède à l’évaluation du passif social de
l’entreprise à acquérir ou à fusionner afin de connaitre les différents engagements d’ordre
social de cette entreprise.
Cet audit est essentiel lors de la négociation d’acquisition puisqu’il permet d’avoir une
information réelle sur la valeur et les risques sociaux de l’entreprise concerné.
 L’audit social de la chaîne d’approvisionnement et de la sous-traitance :
Les exigences incessantes en matière de qualité par les consommateurs, ont amené à la mise
en place des audits sociaux « délocalisés » qui peut aller du fournisseur direct jusqu’aux
fournisseurs des fournisseurs, les sous-traitants des sous-traitants. Pour :
- Evaluer les conditions permettant le respect des engagements des fournisseurs ou des
sous-traitants.
- Porter assistance à un fournisseur pour améliorer les conditions de mise à niveau
dans le domaine social.

 L’audit de la Responsabilité Sociale de l’Enterprise :

L’audit de la responsabilité sociale se réfère à des normes (nationales) existantes, telles que
les textes législatifs et réglementaires régissant le droit du Travail, les conventions
collectives, et des normes internationales liées notamment au développement durable.

79
Chapitre II le pilotage de la FRH
A ce titre, l’ISO donne la définition suivante à la RSE : « la responsabilité d’une
organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et activités sur la société et sur
l’environnement, se traduisant par un comportement éthique et transparent qui :
- Contribue au développement durable, y compris à la santé et au bien-être de la société ;
- Prend en compte les attentes des parties prenantes ;
- Respecte les lois en vigueur et qui est en accord avec les normes internationales de
comportement ; et qui est intégré dans l’ensemble de l’organisation et mis en œuvre dans
ses relations. »

Parmi les domaines que couvre l’audit de la RSE : Les conditions de travail, les droits des
syndicats, l’interdiction du travail des enfants, les temps de travail, le travail forcé, la santé
et la sécurité au travail, la discrimination, la rémunération, le système de gestion des
ressources humaines, le management environnemental (ISO 14001)
Il est utile de préciser qu’actuellement, les ONG (organisation non gouvernementale) et les
médias, jouent un rôle très important pour la valorisation et le développement de ce
domaine1.
2.4.4. Le pré-diagnostic de l’audit social :
Cette phase permet de recueillir et analyser des informations d’ordre social. Elles vont
servir de base pour construire le référentiel et mener un audit de conformité. Ces
informations portent sur :
 L’état de l’effectif de la concession de distribution de l’entreprise.

 Des données sur le climat social à savoir le turn-over, l’absentéisme, les accidents de
travail au sein de l’entreprise.

 La politique de formation au sein de l’entreprise.

 La politique de rémunération au sein l’entreprise avec les avantages particuliers
 Les relations sociales chez l’entreprise.
Et pour atteindre cet objectif, il faut suivre la démarche suivante :
 Analyse des indicateurs sociaux ;
 Entretien auprès d’un cadre de l’administration sociale chargé d’étude ;

1
Ebidem, 275-276.
80
Chapitre II le pilotage de la FRH
 Visite du site internet.

Ce pré-diagnostic permet de recueillir des informations, de les analyser, et de construire le

référentiel pour mener à terme l’opération d’audit1.

Conclusion :

On conclut que le pilotage ressource humain et l’un des piliers essentiel de la justification
ressources humaines. Il permet de visualiser les points forts et les points faibles de la FRH Il
permet aussi d’optimiser les performances dans différentes tâches afin de produire
rapidement et de manière fiable des résultats et des informations dans une entreprise.

Le pilotage ressources humaines a donc une vocation principalement informative et une clé
qui désigne et accompagne le développement des personnes travaillant.

1
KOUDACHE Amine, MAKOUDI Amira , audit social et qualite de vie en millieu professionnel,2019/2020 p.20
81
 Chapitre 3

Application des outils de

Pilotage social dans l’entreprise
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Introduction :

Pour répondre à notre problématique de la recherche, une étude sur le terrain s’est faite avec
le responsable de service RH de la direction générale BOUMERDES ?sous forme des
collectes des données ; dont l’objectif est d’apprécier et mettre en clair l’importance des
outils du pilotage des Ressources humaines.
Cependant ce chapitre est réparti en 3 sections à savoir, la première est consacré à la
délimitation du champ d’étude qui est l’entreprise KANAGHAZ ; dans la deuxième section
nous présenterons les procédures des outils de pilotage exécutés dans l’entreprise; en fin la
dernière section est consacré a l’étude de cas des outils de pilotage social et l’analyse des
données.
Afin de vous permettre de vous familiariser avec notre domaine d’application, nous allons
présenter dans ce chapitre l’entreprise kanaghaz et étudié le cas

Section01 : historique et présentation de l’entreprise kanaghaz :

1.2. Présentation de kanaghaz :

La société de réalisation de canalisation par abréviation « kanaghaz » est une société par
actions, au capital social de 450 millions de D.A. les actions de la société sont détenues en
totalité par SONNELGAZ.

1.2.1. Historique :

 En 1970, une société mixte algéro-espagnole, dénommée « SERIG » (société d’études et

de réalisation des industries du gaz), est créée entre SONELGAZ (51%)et le bureau
d’études espagnol HEYMO (49% des actions)
 En 1976, et après rachat des parts de HEYMO, cette société a été intégrer SONELGAZ,
comme unité chargée de la réalisation de l’ensemble des infrastructures de transport et
de distribution de GAZ
 Suite à la restructuration des entreprises publiques, cette unité fut érigée en 1983 en
entreprise Nationale de réalisation de canalisations, par abréviation, « KANAGHAZ »,
puis en EPE suite à la décision de l’autonome des entreprises en 1989
 Enfin, dans le cadre de passage à l’autonome elle fut transformée en entreprise publique

83
Chapitre III Application des outils de pilotage social
 économique société par actions (SPA)
 Le mois de janvier 2006, KANAGHAZ a été rattachée au groupe SONELGAZ, en tant
que filiale travaux gaz. Elle acquiert dés lors, le statut de société filiale du groupe
SONELGAZ 1
 Elle est classée parmi les entreprises algériennes les plus importantes dans son domaine
d’activités qui est orienté vers la réalisation des projets industriels dans les secteurs des
hydrocarbures et d’hydraulique.

1.2.2. Statuts juridiques :

La société de réalisation de canalisations par abréviation « KANAGHAZ » est une société

par actions, au capital de 450 millions de dinars D.A. les actions de la société sont détenues
en totalité par SONELGAZ.

1.2.3. L’objet social

Fluides. Dans ce cadre elle a pour objet de :

 Renforcer les moyens de réalisation de canalisations de gaz et de tous autres fluides

par la promotion et la rentabilisation maximales des moyens dont elle dispose.
 Développer ses moyens de conception et d’études pour maitriser la technologie
rattachée à son objet.
 Promouvoir les études d’organisation et de gestion pour rentabiliser l’économie et la
conduite de ses chantiers
 Créer et développer tous moyens concourant à la réalisation de son objet, en
particulier les parcs de stockage, les installations techniques de maintenance.
 Développer les nouvelles techniques en particulier, les soudeurs, et la préfabrication
 Concevoir, acquérir, exploiter ou déposer tous modèles, licence ou procédés
d’installation ou fabrication se rattachant à son objet.
 Les prestations de maintenance, de location d’engins et véhicules, et de transport de
marchandises diverses pour propre compte ou pour compte de tiers

84
Chapitre III Application des outils de pilotage social
 Et d’une manière générale, toutes opérations commerciales, industriels mobilières,
immobilières et financières inhérentes à ces activités et de nature à favoriser son
développement.

1.2.4. Mission :

Conformément à son objet social, KANAGHAZ a pour missions principales :

 La réalisation de canalisations de transport et de distribution de tout fluide ainsi que

les ouvrages annexes s’y rattachant (situations de compressions ou de pompage,
postes de coupure, postes de sectionnement, postes de livraison…)
 Elle intervient également dans la réalisation de travaux de montage d’installations
industrielles

De part son expérience et son savoir-faire, KANAGHAZ est en mesure d’offrir des
services complets (études et réalisations) dans les secteurs :

 Hydrocarbures
 Hydrauliques
 Industrie
 Télécommunications

Et ce, en intervenant soit pour des travaux neufs soit dans la réhabilitation d’ouvrages

En tout état de cause, KANAGHAZ, société à but commercial, met en œuvre ses
potentiels avec un double objectif :

 L’étude et la réalisation des canalisations de transport de distribution de gaz

 Assurer la rentabilité de ses activités et sa pérennité

1.2.5. Domaines d’intervention :

Hydrocarbures :
 Réalisation de canalisations de transport , et de leurs ouvrages annexes.
 Réalisation de collectes.
 Réalisation de réseaux de distribution du gaz
Hydraulique :

85
Chapitre III Application des outils de pilotage social
 Conduite et réseaux d’alimentation en eau potable
 Réseaux d’assainissement
 Réseaux anti-incendie
 Périmètres d’irrigation
Industrie :
 Préfabrication et montage d’installations industrielles
 Fabrication des équipements mécano soudés
Télécommunications :
 Pose de câbles de télécommunications en fibre optique en lignes et en réseaux
 Installation des systèmes scada
Engineering :
 Etude de base et de détails des canalisations de transport des hydrocarbures, de l’eau
potable, des réseaux de distribution de gaz, A.E.P, réseaux d’assainissement et
périmètres d’irrigation.
 Etudes topographiques
 Protection cathodique
 Procurèrent

1.2.5. Domaines d’activités :

Construction pipelines :
 Construction de pipelines pour le transport gaz et d’autres fluides
 Réalisation des transferts de l’eau
 Préfabrication et montage des équipements électromécaniques
 Réhabilitation des pipelines
 Travaux de soudage
 Forage horizontal pour la traversée des routes, voies ferrés etc.…
 Génie civil pour les installations énergétiques
 Tests hydrostatiques et séchage des canalisations
 Mise en service des pipelines
 Formation et perfectionnement des soudeurs

86
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Construction réseaux :
 Réalisation des réseaux de distribution gaz et eau
 Réalisation des périmètres d’irrigation
 Réalisation des réseaux d’assainissement
 Pose de câble de télécommunication en fibre optique

Montage industrie :
 Fabrication des équipements mécano-soudés
 Travaux de génie-civil des installations de production et de distribution gaz et
d’autres produits pétroliers
 Travaux de montage industriel.
 Préfabrication et montage de tuyauterie
 Instrumentation et travaux d’électricité
 Maintenance des installations industrielles

Engineering :
 Etude de base et de détails
 Projets de pipelines pour le transport hydrocarbures, de l’eau et autres produits
 Réseaux de distribution gaz et eaux
 Périmètres d’irrigation
 Réseaux d’assainissement
 Etudes topographiques
 Procurent
 Etudes de faisabilité et maturation des projets
 Spécifications et procédures de soudage

1.2.6. Les différentes directions, départements et service de KANAGHAZ

Direction des ressources humaines direction des ressources humaines.

87
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Schéma n°4 : organigramme de département RH

Direction des ressources humaines

Secrétariat Chef département emploi et

compétences RH

Chef de département de
formation

Chef de département
réglementation et contrôle

Chef de services relève RH

Chef de département de
gestion administrative RH

Source : documents de l’entreprise

Département formation ce service se charge de former le personnel de

KANAGHAZ.
Département emploi et compétence : il s’occupe du recrutement du personnel.

88
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Département réglementation et contrôle : il s’occupe de la réglementation
générale de l’entreprise.
Département gestion administrative ressources humaines : il réalise et assure la
rémunération du personnel de la société et il veille sur les déclarations sociales.
Service gestion relève : elle s’assure le développement des compétences pour les
mener à occuper des postes stratégiques.
Direction Technico-commerciale DTC : La DTC est responsable de la mise en
œuvre en concordance des objectifs de développement de la société, avec les besoins
exprimés par le marché, et prioritairement, le groupe SONELGAZ.
Les attributions du département gestion des offres :
Exploitation des cahiers de charge et des barèmes de prix.
Des clients et établissement des offres techniques et commerciales

Ainsi que le suivi des relations avec la clientèle.

Les attributions de la division facturation recouvrement :

Assurer la réception, l’enregistrement, le contrôle et le traitement des attachements
des travaux ainsi que l’établissement des factures de travaux en assurant leur suivi et
leur transmission aux clients
Direction engineering DE :

La participation dans l’élaboration des offres techniques de la DTC

Préparation des opérations d’acquisition des équipements et matériels incorporables et

contrôle de la qualité des travaux des projets

Réalisation des plans et études mécaniques et topographiques

Schéma n°5 : Organigramme de l’entreprise KANAGHAZ

89
 Chapitre III Application des outils de pilotage social

PRESENTATION DE KANAGHAZ

Directeur générale

Cellule audit
Secrétariat
Cellule système
d’information
CHS
Assistante

SOSC Division affaire générale

Direction Direction
Direction Direction
Des financier et Direction
travaux engineering
Ressources comptabilité approvisionnement
humaines

Pole travaux Alger

Projet A Projet C

Pole travaux centre

Projet B Projet D
Pole travaux est

Projet E
Pole travaux ouest

Pole travaux sud

Source : documents de l’entreprise

90
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Section 02 : les procédures d’outils de pilotage social :

2.1. Le système d’information RH a KANAGHAZ ( l’application NOVA ) :

L’application nova et composée de modules suivants :

Gestion administrative :
Le module gestion administratif englobe
-les informations générales sur le travailleur : matricule de paie, nom, prénom, date et
lieu de naissance, sexe, situation familiale, adresse, distance lieu de travail/domicile,
numéro de sécurité sociale CNAS, groupe sanguin, situation vis-à-vis du service
national etc.)
-Les informations liées & la famille : conjoint les enfants les parents à charge
- les informations liées à la formation : niveaux formation générale, formation
professionnelle les perfectionnements.
Gestion de carrière :

-les informations liées à la carrière : les promotions, les mutations, changement de poste, de
grade, les absences, les médailles, les sanctions, les départs.

- les informations sur les emplois antérieurs : sont saisies es emplois antérieurs au
recrutement exercés par le travailleur suivants les certificats présentés

- les rubriques fixes de paie : sont enregistrés les éléments fixes de paie (prime indemnités,
retenues, taux…) auxquels ouvre droit le travailleur périodiquement

gestion de temps et activités :

Le module gestion de temps et activités ; sert au traitement de la paie (saisie des donné) à
partie des relevés des éléments variables d’activité (REVA), des redressements manuels

gestion de la paie :

C’est le résultat du module gestion des temps et activité. C’est la sortie des états de la paie
(fiche de paie, journal de paie état comptable-CNAS-MUTUELLE-IMPOT)

reporting RH :

Il sert à étudier des états de statistiques, listes

91
Chapitre III Application des outils de pilotage social
La mesure de performance locale est également destinée aux dirigeants de L’entreprise. On
appelle reporting le processus de remontée d’information des différentes entités de
l’organisation vers la direction générale, le terme désignant aussi parfois la nature des
informations ainsi transmises.

Le reporting est lié en premier lieu aux obligations légales de publication des comptes de
l’entreprise, pour lesquelles une remontée des informations comptables de terrain est
nécessaire. Ce type de reporting est généralement appeléreporting statutaire, et dans
certaines entreprises, reporting légal oureporting comptable.

Destiné essentiellement aux tiers de l’entreprise (banquiers, actionnaires réels ou potentiels,

analystes financiers, État, etc.), il offre également aux dirigeants un premier niveau
d’information sur la performance du groupe (indicateurs d’activité et de marge). Un usage
indirect est la production d’états fiscaux ou sociaux nécessaires à la vie de l’entreprise
(déclarations URSSAF, TVA, etc.). La fréquence de production des informations n’est pas
uniquement annuelle, mais également trimestrielle, voire mensuelle, en raison de la pression
des marchés financiers.

Redressement :

Il sert à demander le calcul automatique redressements de paie : promotions, avancements,

changement de catégorie…

Déclarations annuelles des salaries :

Il sert à éditer des déclarations annuelles des salaires à déposer auprès des CNAS auras le 31
janvier de chaque année

2.1.1. Intégration dans NOVA :

NOVA est un logiciel élaboré sur la base d’un système d’information automatisme qui
permet au gestionnaire de Rh de gérer l’ensemble des données qui qualifient un agent dans
l’entreprise

Les premiers pas d’utilisation du système NOVA dans la société kanaghaz, est en 01/2015

La page d’accueil permet à l’utilisateur d’accéder aux différents modules d’application :

92
Chapitre III Application des outils de pilotage social
 Gestion administratif « GA » (caractéristique individuelle, familiale, formation,
emploi intérieur, gestion recrutement, élément fixe de paie)
 Gestion carrière (contrats de travail de l’agent et, notation périodique affectations
successives, évolution de carrière).
 Gestion du temps et des activités (GTA), permet la gestion et production des REVA,
rubriques variables
 Gestion de la paie (permet la consultation et l’enregistrement des bulletins des paies
et des états comptables
 Reporting RH (permet d’extraire des données relatives à la paie)
 Méthodes de l’intégration dans le système NOVA :

Le module gestion administrative permet de gérer, à partir d’un dossier unique,

l’ensemble des données qui qualifient un agent dans l’entreprise.

2.1.2. Procédure du système d’information NOVA

Le système Nova tel qu’il est développé dans sa première phase, est composé de 08modules
principaux constituants la base de gestion et l’outil des gestionnaires comme suit : gestion
administrative, gestion des carrières, gestion des temps et des activités, gestion des
absences, gestion de la paie, gestion des redressements.
Figure n°7 :Ecran1 accueil du logiciel NOVA

93
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Source : logiciel NOVA
Le module « Gestion administrative » GA :
C’est le module à travers lequel l’ensemble des informations liées à l’agent et à l’acte de
recrutement servant à la constitution du dossier administratif sont introduits dans le système,
avec la génération automatique d’un matricule paie personnel après sauvegarde des données
saisies.
Figure n°8 : ecran2 gestion administrative

Source : logiciel NOVA

94
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Figure n 09 : Ecran3 la saise de la caracteristique individuelle

Source : logiciel NOVA

Le module « Gestion carrière » GC :

C’est le module servant à l’introduction dans le système pour la mise à jour du dossier
agent, de toute décision établie touchant au déroulement de carrière de l’agent et pouvant
avoir un impact direct sur sa situation professionnelle et son classement personnel.

95
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Figure n10 : Gestion de carrière

Source : logiciel NOVA

Le module « Gestion du temps et des activités » GTA :

C’est le module servant à l’introduction, à travers des masques de saisie, de l’ensemble des
informations heures temps de travail, aux primes et indemnités, aux absences… et servant
au calcul de la paie

96
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Figure n 11 : gestion des temps et des activites

Source : logiciel NOVA

Le module « Gestion paie » GP :

C’est les moteurs de calcul de la paie et de la comptabilité, à travers lesquels sont générés
les fichiers post paie et post comptabilité servant aux paiements, déclarations et à la
comptabilisation et aux justifications comptables.

97
Chapitre III Application des outils de pilotage social

Figure n12 : gestion de paie

Source : logiciel NOVA

98
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Figure n 13 : Ecran 8 élément fixe de paie

Source : logiciel NOVA

99
Chapitre III Application des outils de pilotage social

Figure n 14 :Ecran 9 choix population

Source : logiciel NOVA

Le module « Reporting » :

Qui restitue l’ensemble des rapports et des bilans relatifs à la gestion du personnel, servant à
la prise de décision et à travers lequel les gestionnaires peuvent développer des
interrogations au système par rapport à leurs besoins spécifiques.
Le logiciel NOVA à travers ses modules et leur contenu est un levier stratégique de la FRH.
En effet son utilisation peut garantir :
- Toutes les informations nécessaires à la gestion administratives des employés
- Les informations concernant le suivi de carrière des employés et leurs chances
dévolutions
- Les informations concernant la gestion de temps, des activités et de paie
- La gestion de reporting
Cette large gamme d’utilisation et de garantie d’actions de gestion nous permet de
constater l’importance du SIRH dans la gestion des RH et notamment son impact sur la
FRH en assurant :
- Facilité d’accès aux informations de carrières de chaque employé.
- La disponibilité d’informations pour la planification de carrière des employés.
100
Chapitre III Application des outils de pilotage social
- Garantir une meilleur prévision en matière de recrutement et de formations par la
présence de rapports détaillés concernant l’évolution de carrière et des tableaux de
bord des prévisions à moyen terme avec la jointure des informations générales des
employés utilisés dans la gestion administratives qui fournis les informations
nécessaires a la planification (situation familiale, nombre d’enfants, ancienneté, âge,
nombre de formation………etc).
- La disponibilité d’informations concernant les RH par le module reporting RH qui
aide à la prise de décisions.
- La garantie d’un meilleur contrôle des RH à travers la gestion des activités.
Section 3 : Etude de cas la réalisation de tableaux de bord

Notre étude de cas s’articule autour de la réalisation de tableaux de bord de recrutement et

de formation à travers une étude de cas des étapes de réalisation des différents tableaux qui
constituent le tableaux de bord et d’une analyse du contenu.

Les prévisions de recrutement et de formation pour la période 2022-2026, sont élaborées

conformément aux objectifs assignés par la Société, dans le cadre de son projet de
réaménagements organisationnels, ainsi qu’aux orientations spécifiques, portant
diversification du portefeuille d’affaire, l’amélioration de la compétitivité pour participer
dans des regroupements sur des projets à l’échelle nationale et continentale, notamment
dans les domaines hors gaz (eau, électricité, télécom, etc.).

Aussi, ces prévisions visent une mise à niveau de la ressource humaine pour répondre aux
besoins de la situation économique et financière actuelle de la Société, qui nécessite une
utilisation très rationnelle de la ressource humaine.

3.1. Les tableaux de bord de prévisions de formation : pour mener une étude saine et
claire nous présentons les différents tableaux qui constituent le tableau de bord de
formation.

La réalisation de tableau de bord de formation se présente sous les rubriques suivantes :

3.1.1. : Réalisations de prévisions par type de formation : les tableaux suivants

présentent les prévisions enregistrés par la direction RH concernant les besoins de formation

101
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
selon le type de formation, le profil de formation et la catégorie socioprofessionnelle de
l’employé.
Tableau n° 1 (1/3) : Réalisations de prévisions par type de formation
2022 2023

Type C M E Total C M E Total

d’action
Agt Agt Agt H/ Agt Agt H/ Agt Agt H/ Agt
H/J H/J H/J H/J H/J
s s s J s s J s s J s

FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE

FPS 8 560 16 80 24 136 6 60 30 226 5 45 41 277

Techniques 0 0 0 0 0

FPS en 2 60 2 60
Gestion

8 560 16 80 24 136 6 60 32 232 5 45 43 283

Total
0 0 0 0 0

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL

PP 28 215 46 290 19 95 93 600 35 20 41 185 13 37 89 423

Techniques 1

199 123 80 550 279 178 76 43 14 70 90 500

PP en Gestion
3 3 0

227 144 126 840 19 95 372 238 111 63 55 255 13 37 179 923
Total
8 3 1

Total 227 144 134 140 35 89 396 374 117 69 87 257 18 48 222 375
FPS+PP 8 0 5 3 1 5 7 3

Source : documents de l’entreprie

102
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
2/3

2024 2025

C M E Total C M E Total
Type d’action
Agt H/ Agt Agt H/ Agt Agt H/ Agt Agt Agt
H/J H/J H/J H/J H/J
s J s s J s s J s s s

FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE

24 159 14 68 38 227 16 106 24 146 40 252

FPS Techniques
0 0 0 0 0 0

6 24 6 240
FPS en Gestion
0

6 24 24 159 14 68 44 251 16 106 24 146 40 252

Total
0 0 0 0 0 0 0

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL

21 14 56 260 58 25 135 661 49 29 66 235 45 105 160 630

PP Techniques
9 2 0

44 42 32 242 76 670 30 67 8 132 38 807

PP en Gestion
8 5

65 57 88 502 58 25 211 133 79 96 74 367 45 105 198 143

Total
7 2 1 5 7

71 81 112 209 72 93 255 384 79 96 90 142 69 156 238 395

Total FPS+PP
7 2 2 1 5 7 5 7

Source : documents de l’entreprise

103
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
3/3

2026

Type d’action C M E Total

Agts H/J Agts H/J Agts H/J Agts H/J

FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE

FPS Techniques 6 60 32 2320 5 450 43 2830

FPS en Gestion

Total 6 60 32 2320 5 450 43 2830

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL

PP Techniques 21 155 36 180 13 37 70 372

PP en Gestion 90 1150 20 310 110 1460

Total 111 1305 56 490 13 37 180 1832

Total FPS+PP 117 1365 88 2810 18 487 223 4662

Source : documents de l’entreprise

Ces tableaux présentent des tableaux de bord de prévisions de formation, qui contiennent 02types
de formation FPS (formation professionnelle Spécialisée), et FPP (formation de perfectionnement
professionnel), Ils contiennent aussi 02 profils d’actions technique et gestion, chaque profil est
structuré selon les 03 catégories socioprofessionnelle (cadres, maîtrises et exécution).

D’après les résultats enregistrés dans les 3 tableaux précédents on peut remarque que les prévisions
sont élaborés a moyen terme de 5 ans (2022, 2023, 2024, 2025 ; 2026).

Cette réalisation nous permet de constater que la réalisation de besoins de formation a

kanaghaz se fait sur la base de spécialité, de profil et de catégorie socioprofessionnelle. Ce
triple complexe prouve la validité des critères d’naalyse de esoins de formation et de
réalisation de tableaus de bord ; en effet le choix d’une formation pour un cadre est différente
par rapport du choix d’une formation pour un agent de maitrise ou d’’exécution. De même

104
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
pour le profil de formation. Ce complexe démontre l’utilité de critères pertinents pour la
réalisation de tableaux de bord de formation, cette analyse nous permet de distinguer la
présence d’un facteur essentiel au développement de la FRH qui est les critères d’évaluation
et de réalisation de tableaux de bord formation.

Nous remarquons à travers le tableau et les résultats, que le taux le plus élevé de formation prévus
pour 5 ans concerne la catégorie maîtrise suivi de la catégorie cadre et en dernier le personnel
d’exécution du a la nature de travail de kanaghaz qui nécessite la présence de compétences de
maitrise des employés et des projets sur terrain. La formation des agents de maitrise est fortement
un élément de développement de la FRH a travers une bonne maitrise des projets et des employés.

Aussi le nombre de formation prévus concernant le profil technique

Les types de formations prévus pour 5 ans et qui montrent

3.1.2. Prévisions de formation par moyens / structures de formation : les prévisions de

formation sont aussi élaborés selon la structure de formation pour une période de 5 ans.

Tableau n° 2 (3/3): Préversion de formation par moyens /structure de formation

1/3

2023
2022

Structure C M E Total C M E Total

Agt Agt Agt H/ Agt Agt H/ Agt Agt H/ Agt
H/J H/J H/J H/J H/J
s s s J s s J s s J s
FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE
Structures 8 560 16 80 24 136 6 60 32 232 5 45 43 283
IFEG 0 0 0 0 0
Moyens
propres
Structures
Nationales
Structures

105
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Etrangères
8 560 16 80 24 136 6 60 32 232 5 45 43 283
Total FPS
0 0 0 0 0
PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL
Structures 227 144 126 840 19 95 372 238 105 62 50 250 6 30 161 905
IFEG 8 3 5
Moyens 6 6 5 5 7 7 18 18
propres
Structures
Nationales
Structures
Etrangères
227 144 126 840 19 95 372 238 111 63 55 255 13 37 179 923
Total PP
8 3 1
Total 227 144 134 140 35 89 396 374 117 69 87 257 18 48 222 375
FPS+PP 8 0 5 3 1 5 7 3
Source : documents de l’entreprise

2/3

2024 2025

C M E Total C M E Total
Structure
Ag H/ Ag H/ Ag H/ Ag H/ Ag H/ Ag H/ Ag H/ Ag H/
ts J ts J ts J ts J ts J ts J ts J ts J

FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE

Structures 6 24 24 15 14 68 44 25 16 10 24 14 40 25
IFEG 0 90 0 10 60 60 20

Moyens
propres

106
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Structures
Nationales

Structures
Etrangères

6 24 24 15 14 68 44 25 16 10 24 14 40 25
Total FPS
0 90 0 10 60 60 20

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL

Structures 65 57 88 50 58 25 21 13 54 92 39 31 15 75 10 13
IFEG 7 2 2 1 31 5 7 8 17

Moyens 25 40 35 50 30 30 90 12
propres 0

Structures
Nationales

Structures
Etrangères

65 57 88 50 58 25 21 13 79 96 74 36 45 10 19 14
Total PP
7 2 2 1 31 5 7 5 8 37

Source : documents de l’entreprise

3/3

2026

Structure C M E Total

Agts H/J Agts H/J Agts H/J Agts H/J

FORMATION PROFESSIONNELLE SPECIALISEE

Structures IFEG 6 60 26 1840 5 450 37 2350

107
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Moyens propres 6 480 6 480

Structures Nationales

Structures Etrangères

Total FPS 6 60 32 2320 5 450 43 2830

PERFECTIONNEMENT PROFESSIONNEL

Structures IFEG 111 1305 56 490 6 30 173 1825

Moyens propres 7 7 7 7

Structures Nationales

Structures Etrangères

Total PP 111 1305 56 490 13 37 180 1832

Total FPS+PP 117 1365 88 2810 18 487 223 4662

Source : documents de l’entreprise

D’après le résultat de ce tableau ci-dessus, nous observons que l’entreprise kanaghaz compte
utiliser la structure de formation IFEG (ETB et CBA) pour élaborer ou exécuter les tâches de
formation, on remarque la présence de formations par moyens propres d’un nombre baissé, les
autres structures ne prouve aucune présence.

3.1.3. Prévisions de formation par profil et par thème de perfectionnement : dans les
tableaux qui suivent, on obtient une catégorisation des formations prévus selon la catégorie
socioprofessionnelle et le profil de formation, et qui contient le thème de chaque formation
prévus.

108
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Tableau n° 3(3/3) : Prévision de formation par thème de perfectionnement

1/3

Année 2022 2023

Profils Nb Profils N Profils Profils de Nb

GSP Nbr
techniques r gestion br techniques gestion r

Formation sur Formation sur

le métier de Chef de chantier le métier de
chef de projet lignes chef de projet
Cadres 2 06 4
multidisciplin souterraines multidisciplinai
aire référence HTB re référence
PMBOK PMBOK

Certification des
contrôleurs de
Chef d’équipe radiographie
différentes
Chefs d'équipes
phases
Maitris (Transport Monteur lignes

e Electriques HTB 36
Gaz et
Electricité) Opérateur essais

Certification des
contrôleurs de
Chef de parc 8 radiographie

Câbleurs Conducteurs
Electriques d'engins
Exécuti
30 Soudeur TIG 19
on
(Moyens
Electriciens propres)

109
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Meuleurs Meuleurs
(Moyens (Moyens
propres) propres)

Soudeurs(Mo
yens propres)

Source : documents de l’entreprise

2/3

Année 2024 2025

Profils Profils de Profils Profils de

GSP Nbr Nbr Nbr Nbr
techniques gestion techniques gestion

Formation sur le
Formation sur le
métier de chef de
métier de chef de
projet
projet
Cadres multidisciplinaire 06 2
multidisciplinaire
référence
référence
PMBOK
PMBOK
Formation CHP

Opérateur Opérateur
de de
Maitrise 24 16
protection protection
cathodique cathodique

WeldingInspector WeldingInspector
(Inspecteur (Inspecteur

110
Chapitre III Application des outils de pilotage social
soudage) soudage)

Meuleur (Moyens Soudeurs (Moyens

propres) propres)

Conducteurs
Fusionneurs d'engins

Câbleurs 26 36
Electriques
Fusionneurs
Dérouleurs (Moyens propres)

3/3

Année 2026

GSP Profils techniques Nbr Profils de gestion Nbr

Formation sur le métier de chef

Cadres Radio Protection 06 de projet multidisciplinaire 2
référence PMBOK

Chef de parc

Chefs d'équipes
(Phase)

Maitrise Chefs d'équipes 26

Monteur lignes
Electriques HTB

Vérificateur d'essai

Conducteurs d'engins

Exécution Soudeurs (Moyens 11

propres)

111
 Chapitre III Application des outils de pilotage social
Source : documents de l’entreprise

Les données de ce tableau montrent que les prévisions de formation par profil et par thème de
perfectionnement ne sont pas les mêmes

Dans le profil technique les thèmes changent chaque année (2022 -2026)

Par contre le profil de gestion le thème reste le même.

De ces résultats on peut constater que l’entreprise possède de multiples projets à l’avenir, ce
qui explique le changement des thèmes dans le profil technique. En effet les tableaux de bord
sont un support de pilotage essentiel dans les prévisions des projets à venir.

Cette classification et cette étude concernant les formations prévus par profil e par thème aide
sans doute les exécuteurs en FRH a mieux exercer et planifier leurs activités de formation.

3.2. Les rapports d’activité :

Au plan de formation, la Société a réalisé des actions de formation professionnelles dans de

divers profils.

Les actions de formation mise en œuvre sont récapitulées par type comme suit :

3.2.1. Aperçu sur la Formation Professionnelle Continue du 01/04/2022 au 30/04/2022

Le plan de formation 2022 de la Société réalisera des actions de formation professionnelles

dans divers profils.
Les prévisions du plan de formation 2022, sont récapitulées comme suit :

- Le plan de formation comprend 90 thèmes de formation, dont 83 thèmes PP, et 07 thème

FPS,
- Le nombre d’agents à former prévu est de 445 agents soit 4293 homme/jour, dont 40
agents pour le type PP, et 414 agents pour type FPS,
Ces actions seront prises en charge par les trois organismes de formation de l’IFEG, en
l’occurrence le centre CBA, l’école de l’ETB et le centre de CAM.

La situation des actions de formation déjà réalisées au 30Avril 2022, se présentent ainsi :

112
Chapitre III Application des outils de pilotage social

3.2.2. Situation des actions de formation réalisées du 01/04/2022 au 30/04/2022

Tableau n° 4 : Situation des actions de formation réalisées du 01/04/2022 au 30/04/2022

Type de Nbre des Nbr

N
Formation Formati participan e
°
on ts H/J

1 Secourisme PP 10 50

2 Excel Avancé PP 10 50

3 Ecrits Professionnels PP 10 50

Chef D’équipe Construction Réseaux Distribution et

4 PP 11 220
Transport Gaz

TOTAL 41 370

Le nombre d’agents global formés au 30Avril 2022 est de 41 agents.

Le nombre total en Hommes / jours est de 370 agents.

3.2.3. Programmation de la formation sur site :

En sus des actions de formation organisées dans les centres de l’IFEG, la Direction des
Ressources Humaines, continue la programmation des actions de formations sur les sites de
la Société (DG et DM/DA), à savoir :

- Ecrits Professionnels
- Excel Avancé
3.2.4. Aperçu sur la Formation professionnelle par Apprentissage au 30/04/202

Quant à la formation par apprentissage la Société a enregistré les actions suivantes :

 Apprentissage : 28apprentis enregistrés dans 06spécialités,

 Stage pratique : 51stagiaires dans 08filières d’enseignements,

113
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Tableau n° 5 : Aperçu sur la Formation professionnelle par Apprentissage au
30/04/202

Nombre de
Intitulé des Formations Type de Dates des
Participants / H/J plan 2022
réalisées/ prévues Formation Formations
prévu
Personne Responsable en
DU 12/12/2021
Radio Protection en PP 2 16
AU 11/01/2022
milieu Industriel PCR
Chef d'equipe
Construction Réseaux DU 01/01/2022
PP 11 242
Distribution et Transport AU 20/01/2022
Gaz
Chef d'equipe
Construction Réseaux DU 21/01/2022
pp 11
Distribution et Transport AU 20/03/2022
Gaz
Efficacité enrgétique et
promotion de la
PP DU 11/01/2022 1 1
cogéneration dans le
domaine industriel
PLD Professionnalisation DU 23/01/2022
PP 2 10
des AGPP AU 27/01/2022
Cadre a Haut Potententiel DU 30/01/2022
PP 1 5
CHP AU 03/02/2022
Chef d'equipe
Construction Réseaux
PP fevrier 11 220
Distribution et Transport
Gaz
PLD Professionnalisation Du 20/02/2022
PP 2 10
des AGPP Au 24/02/2022

114
Chapitre III Application des outils de pilotage social
PLD Professionnalisation Du 20/02/2022
PP 2 8
des AGPP Au 23/02/2022
Cadre a Haut Potententiel DU 27/02/2022
pp 1 4
CHP AU 02/03/2022

Du 27/02/2022
Excel Initiation PP 11 55
Au 03/03/2022

Chef d'equipe
Construction Réseaux 01/03/2022 au
PP 11 253
Distribution et Transport 20/04/2022
Gaz
PLD Professionnalisation Du 20/03/2022
PP 2 6
des AGPP Au 22/03/2022
PLD Professionnalisation Du 20/03/2022
PP 3 15
des AGPP Au 22/03/2022
PLD Professionnalisation DU 20/03/2022
PP 2 8
des AGPP AU 24/03/2022
PLD Professionnalisation
DU 20/03/22
des AGPP PP 3 15
AU 24/03/22
RATTRAPAGE
Du 13/03/2022
Power Point PP 8 40
Au 17/03/2022
Communication Du 13/03/2022
pp 10 50
Interpersonnelle Au 17/03/2022
Cadre a Haut Potententiel DU 27/03/2022
pp 1 5
CHP AU 31/03/2022
DU 27/03/2022
AutocadNiv 1 PP 10 50
AU 31/03/2022
DU 03/04/2022
Ecrit Professionnels pp 11 55
AU 07/04/2022

Excel Avancé PP DU 10/04/2022 10 50

115
Chapitre III Application des outils de pilotage social
AU 14/04/2022

DU 17/04/2022
PLD AGPP PP 2 6
AU 19/04/2022
Chef d'équipe
Construction Réseaux du 3/04/2022 au
pp 11 220
Distribution et Transport 28/04/2022
Gaz
DU 17/04/2022
Secourisme pp 10 50
AU 21/04/2022
DU08/05/2022
Ecrit Professionnels pp 11 55
AU 12/05/2022

PLD AGPP PP DU 15/05/2022 2 10

du 22/05/2022
Access initiation pp 9 45
au 26/05/2022
Maintenance Préventive du 29/05/2022
pp 8 40
Mécanique au 02/06/2022
Cadre a Haut Potententiel DU 29/05/2022
PP 1 5
CHP AU 02/06/2022
Chef d'equipe
Construction Réseaux du 01/ 05/2022
pp 11 253
Distribution et Transport au 31/05/2022
Gaz
du 22/05/2022
AutocadNiv 2 PP 8 40
au 26/05/2022
du 05/06/2022
Conduite de Réunion pp 7 35
au 09/06/2022
DU 19/06/2022
Ecrit Professionnels PP 11 55
AU 23/06/2022
DU 19/06/2022
PLD AGPP PP 2 10
AU 23/06/2022

116
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Cadre a Haut Potententiel DU 26/06/2022
PP 1 5
CHP AU 30/06/2022
Chef d'equipe
Construction Réseaux du 1/06/2022 au
pp 11 242
Distribution et Transport 30/06/2022
Gaz

2173

Source : documents de l’entreprise

La réalisation des rapports d’activité de formation est un acte indispensable pour le contrôle
de formations et du rendement des employés. Les rapports d’activités sont des tableaux
mensuels qui détaillent les formations exécutées chaque mois. Le rapport est détaillé selon
les types de formation et les profils afin d’en tirer le feed back des formations qui sera de
retour comme besoins pour l’année prochaine.

La classification des rapports d’activités de formations facilite la gestion et

l’implémentation des actes de formation et contrôler le feedback, ce qui résolue une
amélioration de la gestion des formations à kanaghaz.

La programmation des activités de formation sur site (……………….et excel avancé), et la

catégorisation des formations par apprentis et stage pratique, ainsi que le nombre prévoir, la
classification des formations par type de formation et les statistiques prévus des formations
sont d’autant d’actions qui augmentent le rendement de la FRH en matière d’organisation et
de planification des prévisions de formation.

La programmation des formations sur site est autant un élément qui montre la contribution
du SIRH dans l’amélioration de la FRH a kanagha.

3.3. Les prévisions de recrutement :

Pour les postes vacants, le pourvoi est subordonné aux perspectives de l’organisation la
Société et les perspectives en matière de la préparation de la relève, par le biais des
ressources existantes sans recours au recrutement externe à l’exception de certains postes de
travail dont les occupants sont arrivés à l’âge de retraite.

117
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Le portefeuille d’affaires prévoit une légère hausse de 5% dans l’activité transport du gaz à
partir de l’année 2022, ainsi qu’à la réalisation dans le cadre des regroupements d’une partie
études et génie civil des affaires de transport d’électricité souterraine durant l’année 2022,
avant d’acquérir la capacité de réaliser toutes les phases des chantiers de transport
d’électricité souterraine à partir de l’exercice 2024 et des postes électriques à moyenne
terme.

3.3.1. Ressources existantes au mois de Septembre 2021 et Probable 2021

L’effectif en activité au 30 Septembre 2021 est composé de 461 agents permanents et 1941
agents temporaires, soit un total de 2402 agents.

Par rapport aux objectifs, l’effectif actuel représente 94% de l’effectif projeté en 2021 qui
est de 2545, soit l’effectif actuel est inférieur de 06 % par rapport au prévu.

La Société compte terminer l’exercice en cours avec ce même niveau d’effectif, soit
l’effectif probable de 2021 est de l’ordre 2402 agents.

3.3.2. Hypothèses adoptées pour la détermination des prévisions de recrutement :

Les hypothèses adoptées pour ce plan portent sur les perspectives de remplacement des
départs âge 60 ans, les perspectives en matière de plan de charge et les perspectives
d’étouffement des pôles travaux.

 Hypothèse 1 : Perspective de remplacement des départs âge 60 ans :

Les prévisions de départs à la retraite (60 ans) durant les cinq prochaines années, sont de
l’ordre de 246 agents dont 103 permanents et 143 temporaires.

Sur les 103 agents permanents :

- 06 postes de travail ont été déterminés comme nécessaire pour la continuité des activités
et ont été prévus dans les prévisions de recrutement sur le poste de cadres d’étude avec
contrat CDI ;

- 63 postes de travail parmi les prévisions de départ, sont des postes clés et doivent être
remplacé pour préserver le métier de base de la Société, Ces derniers ont été prévus en
Contrat CDD ;
118
Chapitre III Application des outils de pilotage social
- 34 postes de travail représentent divers profils de gestion et dont de remplacement n’a
pas été planifié.
La liste nominative de ces postes est indiquée ci-après :

Remplacement des départs du personnel permanent prévus sur le poste de

cadre d’étude en CDI

Tableau n° 6 : Remplacement des départs du personnel permanent prévus sur le poste

de cadre d’étude en CDI

Profil 2022 2023 2024 2025 2026 Total

Assistant du Directeur Général 1 1

Assistant Senior 1 1

Assistant SIE Senior 1 1

Cadre d'études 1 1

Chargé d'Etudes 1 1

Directeur Technico-commercial 1 1

Total 2 2 0 1 1 6

Source : documents de l’entreprise

Remplacement des départs du personnel permanent prévus en contrat

CDD :

119
Chapitre III Application des outils de pilotage social
tableau n° 7 : Remplacement des départs du personnel permanent prévus en contrat
CDD :

Profil 2022 2023 2024 2025 2026 Total

Directeur de Chantier (Ingénieur

2 2
Travaux)

Ingénieur Etudes 1 1

Ingénieur Travaux 1 1

Agent de Gestion Parc Auto 1 1

Agent Technique Contrôle Visuel 1 1

Chef d'Equipe Pose Pipe 1 1 1 3

Chef Soudeur Pipe 2 2

Conducteur Bulldozer 1 1

Conducteur Engins Polyvalent 1 1 2

Conducteur Semi-remorque
1 1
Principal

Conducteur Travaux 2 2

Contrôleur de Soudure 1 1

Contrôleur du Personnel Principal 1 1

Inspecteur Matériel 1 1

Maitre Ouvrier Cintreur 1 1

Maitre Ouvrier Electromécanicien 1 1

Maitre Ouvrier Mécanique Auto 1 1 1 3

Maitre Ouvrier Tôlerie Peinture 1 1

120
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Radiométallographie 2 1 3

Radiométallographie HC 1 1

Soudeur Pipe Principal 2 2 4

Technicien Principal Contrôle

1 1
Stocks

Technicien Principal Magasinage 1 1

Technicien Principal Suivi et

1 1
Evaluation

Technicien Radiocommunication
1 1
Principal

Aide Chaudronnier 1 1

Braseur 1 1

Chaudronnier 1 1 2 4

Cintreur 1 1

Clampser 2 1 3

Conducteur Pelle-Hydraulique 1 1

Conducteur Pipe Layer 1 1

Conducteur PL 4 4

Electromécanicien 1 1

Enrobeur 1 2 1 4

Operateur Foreuse 1 1

Soudeur Pipe 1 1

Vérificateur Essais 2 2

Source : documents de l’entreprise

121
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Le tableau ci-dessus nous montre que l’effectif des CDD est plus important et supérieur que
l’effectif des CDI, et donc nous constatons que l’entreprise kanaghaz a plus d’effectifs
temporaires que l’effectif permanent, vu que les CDD ne touchent pas la catégorie cadre.

Prévision de départs du personnel permanent non concernés par le

remplacement :

Tableau n° 8 : Prévision de départs du personnel permanent non concernés par le

remplacement :

Profil 2022 2023 2024 2025 2026 Total

Cadre de Gestion 1 1 1 3

Cadre de Gestion Principal 1 1 2

Agent Coursier Polyvalent 1 1

Agent de Gestion Archives 1 1

Agent de Gestion des Commandes 1 1

Agent de Gestion Magasin 3 1 1 1 6

Agent de Gestion Principal 1 1 2

Agent de Gestion Principal Règlements

1 1
Financiers

Assistant Administratif de Chantier 1 1

Comptable Principal 1 1

Econome HC 1 1

Agent de Surveillance / Sécurité 5 1 6

Agent d'Entretien Polyvalent 1 1

Conducteur VL 1 1

Fichiste 1 1 2

122
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Gardien de Chantier 1 1

Menuisier 1 1

Terrassier 1 1

Tôlier / Peintre 1 1

Total des départs CDI non remplacés 17 4 3 4 6 34

Source : documents de l’entreprise

La gestion de recrutement est une fonction stratégique pour toutes entreprise, sa gestion
nécessite un contrôle des effectifs existant, des compétences existantes et des compétences
requises pour le futur, le maitrise des systèmes d’évaluation et des prévisions, ainsi qu’une
politique clair afin de pouvoir contrôler et mener une opération de recrutement efficace et
doter l’entreprise de l’effectif et les compétences nécessaire au bon déroulement du travail.

L’entreprise kanaghaz programme son recrutement en priorité de mobilité interne en cernant

les départs prévus pour 5 ans, cela lui permet de mener une gestion efficace des
compétences et de motivation de ses employés, ainsi un maintien de ses compétences.

La programmation des actions de recrutement prévu pour 5 ans et en matière de CDI, CDD
et effectifs non concerné par la relève indique un bon contrôle des actions de recrutement
dans l’entreprise et une optimisation des couts par la FRH.

 Hypothèse 2 : Perspectives en matière de plan de charge :

Ces prévisions se sont focalisées sur la dotation en personnel qualifié des projets projetés
dans le portefeuille d’affaires prévues dans le plan 2022-2026 de la Société.

Selon les perspectives de la Direction des Travaux, 19 affaires et projets seront clôturés
prochainement, dont le personnel est constitué de 244 spécialistes et 415 agents de main-
d’œuvre ordinaire (gardien, terrassier et manœuvres)

Les 244 agents spécialistes seront dans la mesure du possible redéployés sur les affaires de
réalisation du programme d’électrification prévu par GRTE, mais le recours au recrutement
des profils spécialisés dans ce domaine est inévitable, vu l’importance et la spécificité de ce
plan de charge.

123
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Ainsi, la Société prévoit à partir de l’année 2022, le recrutement de 277 agents, pour
constituer deux(02) équipes de réalisation des études et génie civil des affaires de transport
d’électricité souterraine dans le cadre des regroupements du programme d’électrification
prévu par GRTE indiqué ci-après :

3.3.3. Synthèse des prévisions de recrutement 2022-2026 :

Tableau n° 9 : Synthèse des prévisions de recrutement 2022-2026

Groupe

Domaine Activité Socioprofessionnel Total

C M E

Engineering 8 8

Maintenance et Logistique 18 29 47

Technique Réalisation Réseau Electrique 2 21 310 333

Réalisation Travaux 21 21 20 62

SIE / HSE / Gardiennage 2 76 78

Total Technique 25 68 435 528

Approvisionnements / Magasinage 5 3 8

Commercial 2 3 5

Communication 1 1

Gestion Finances et Comptabilité 4 4

Management 1 1

Prestations communes 5 6 11

RH 1 4 5

Total Gestion 10 22 3 35

124
Chapitre III Application des outils de pilotage social
TOTAL (Technique + Gestion) 35 90 438 563

Source : documents de l’entreprise

Les recrutements pour le domaine technique représentent 94%, contre 06% pour le domaine

gestion

Le tableau ci-dessus nous montrons que l’effectif de prévisions de recrutement sur le domaine
technique est plus supérieur à l’effectif De prévisions de recrutement sur le domaine de gestion

Le pourcentage pour le domaine technique représentant 94%, contre 06% pour le domaine gestion

Source : documents de l’entreprise

3.3.4. Evolution des effectifs globaux de la société

Tableau n° 10(2/2) : Effectifs permanents

1/2

Effect

Effectif Les départs Les recrutements prévus if fin

GSP probab 2026

le 2021 202 202 202 202 202 tot 202 202 202 202 202 tot
2 3 4 5 6 al 2 3 4 5 6 al

Cadre 181 7 6 1 2 4 20 17 12 2 1 3 35 196

Maitrise 424 25 9 9 9 10 62 49 15 18 4 4 90 452

Exécuti
1797 471 29 26 32 26 584 269 12 131 9 17 438 1651
on

Total 2402 503 44 36 43 40 666 335 39 151 14 24 563 2299

2/2

125
Chapitre III Application des outils de pilotage social

Effect

Effectif Les départs Les recrutements prévus if fin

GSP probab 2026

le 2021 202 202 202 202 202 tot 202 202 202 202 202 tot
2 3 4 5 6 al 2 3 4 5 6 al

Cadre 147 6 5 1 3 15 2 2 1 1 6 138

Maitrise 179 21 6 8 5 9 49 0 130

Exécuti
135 19 6 7 6 1 39 0 96
on

Total 461 46 17 15 12 13 103 2 2 0 1 1 6 364

Source : documents de l’entreprise

II.1.2- TEMPORAIRES :

Taleau n° 12 : effectif temporaire

Effect

Effectif Les départs Les recrutements prévus if fin

GSP probab 2026

le 2021 202 202 202 202 202 tot 202 202 202 202 202 tot
2 3 4 5 6 al 2 3 4 5 6 al

Cadre 34 1 1 1 1 1 5 15 10 2 2 29 58

Maitrise 245 4 3 1 4 1 13 49 15 18 4 4 90 322

Exécuti
1662 452 23 19 26 25 545 269 12 131 9 17 438 1555
on

Total 1941 457 27 21 31 27 563 333 37 151 13 23 557 1935

126
Chapitre III Application des outils de pilotage social
Les résultats suivants présente la situation d’évolution des effectifs globaux prévus par la
société kanaghaz pour les permanents et les temporaires, nous constatons qu’il y une
oscillation de résultats aux effectifs sur la tranche de départ, et aussi il y une diminution
prévue de recrutement après 05 cinq ans.

Nous pouvons constater la séparation des actions de recrutement prévues par kanaghaz
selon les catégories socioprofessionnelles, par nature de contrat de travail, par profil et par
spécialité ainsi que le nombre d’effectif prévu facilite la programmation es actions de
formation, aide à une meilleur gestion de l’effectif de l’entreprise et améliore le rôle de la
FRH dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.

Mener une opération sainte de recrutement à moyen terme en entreprise est un levier de
réussite et de développement d’une entreprise.

Résultats :

D’après notre étude limitée à des cas réelles sur les outils de pilotage social notamment le
SIRH el les tableaux de bords de prévisions (recrutement et formation), nous avons pu
cerner les résultats suivants :

L’existence d’un SIRH dans l’entreprise kanaghaz influence la FRH et aide à

une meilleure exécution des taches administrative et améliore son efficacité
envers les employés et l’entreprise.

La gestion prévisionnelle des emplois et compétences à travers ses deux

modules essentiels recrutement et formation aide la FRH à réaliser une
meilleure anticipation des effectifs et des compétences des employés.

L’utilisation des tableaux de bord de prévision garantie à la FRH un meilleur

contrôle des fonctions recrutement, formation prévisions et gestion de carrière
des employés.

Le résultat général de ces bénéfices est l’aide et la garantie d’une meilleure

gestion des RH dans l’entreprise kanaghaz de la part de la FRH

127
Conclusion Général
 Conclusion générale
Conclusion Générale

Aujourd’hui toutes les entreprises en quête de la performance doivent s’inscrire dans une
dynamique de transformation et opter pour de nouvelles technologies et de nouveaux outils
de gestion ; en effet la réussite d’une entreprise dépend des dispositions prises concernant la
GRH , et pour un meilleur pilotage cette dernière doit vérifier ses instruments de mesure tels
que les outils de pilotage.

Les outils de pilotage social sont des instruments de mesure qui aident à la prise de décision
pour améliorer la productivité des rh de l’entreprise, ces outils pertinents tels que le SIRH,
Tableau de bord rh, la gestion prévisionnelle, qui s’installe petit à petit dans les entreprises
algériennes pour répondre aux besoins de la direction RH liée à la mesure de sa
performance et à l’atteinte de ses objectifs.

Notre mémoire a été guidé par une question principale formulée comme suit : Quel est
l’impact des outils de pilotage social sur la fonction ressources humaines ? Pour y répondre,
nous avons été en stage au sein de l’entreprise KANAGHAZ, où nous avons pu dégager les
meilleurs pratiques RH à savoir le pilotage RH, gestion des relations sociales, et les
pratiques FRH ; impactant positivement la fonction ressources humaines.

Ainsi, l’objectif majeur de la FRH est de maitriser l’évolution de l’environnement social,

afin que celui-ci soit en concordance avec les objectifs globaux que se fixe l’entreprise, cet
outil permet ainsi de contrôler, maitriser, mesurer et analyser tous les aspects inhérents aux
activités RH.

Selon notre étude nous avons pu cerner les réponses des hypothèses comme suite :

Hypothèse 01 :

Le pilotage social dans l’entreprise KANAGHA existe et largement utilisés dans la FRH.

Hypothèse 02 :

Les outils de pilotage RH existant dans l’entreprise sont : l’audit social, les tableaux de bord
social, la GPEC, le SIRH.

Hypothèse 03 :

129
 Conclusion générale
Les outils de pilotage social Possède un rôle important dans la FRH.

- Le SIRH permet la gestion administrative efficace des employés.

- Les tableaux de bord permettent un meilleur contrôle des actions de formation et de

recrutement.

- La GPEC permet une meilleure anticipation des effectifs et des compétences.

Hypothèse 04 :

L’utilisation des outils de pilotage social dans l’entreprise KANAGHA garanti une
meilleure gestion des RH de la part de la FRH.

130
Bibliographie
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