Ch 04 : L’Approvisionnement

 Fondements théoriques: Théorie des coûts de transaction

 Application à la gestion des approvisionnement et achats
 Stratégie de réduction des coûts de transaction
 La fonction approvisionnement et achat
 Les objectifs de la fonction approvisionnement
 Stratégie de gestion des approvisionnement
 Les principes de base de la gestion des
approvisionnements
 Les techniques et outils de la gestion des
approvisionnements et achats
 Divers
 Théorie des coûts de transaction (TCT)
2

 Concept de Base : La théorie des coûts de transaction, développée

par Ronald Coase et Oliver Williamson, repose sur l'idée que chaque
transaction économique comporte des coûts. Ces coûts peuvent être
répartis en trois catégories principales :
 Coûts de recherche et d'information : Coûts liés à la recherche de
partenaires commerciaux, à la collecte d'informations sur les
fournisseurs potentiels et à l'évaluation de leur fiabilité.
 Coûts de négociation et de conclusion des contrats : Coûts
associés à la négociation des termes et conditions des contrats, y
compris les coûts de rédaction et de conclusion des accords.
 Coûts de surveillance et d'exécution : Coûts engagés pour surveiller
et garantir le respect des termes du contrat par les partenaires
commerciaux, ainsi que pour résoudre les différends éventuels.
 Application à la gestion des approvisionnements
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1. Coûts de Recherche et d'Information :

 Exemple : Une entreprise qui cherche un nouveau
fournisseur pour un composant critique doit investir du
temps et des ressources pour identifier les fournisseurs
potentiels, évaluer leur capacité de production, leur qualité
et leur fiabilité.
 Illustration : L'entreprise peut utiliser des bases de
données de fournisseurs, participer à des foires
commerciales ou engager des consultants pour réduire les
coûts de recherche et obtenir des informations fiables plus
rapidement.
 Application à la gestion des approvisionnements
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2. Coûts de Négociation et de Conclusion des Contrats :

 Exemple : La négociation d'un contrat avec un nouveau
fournisseur peut impliquer des discussions prolongées sur
les prix, les délais de livraison, les spécifications
techniques et les conditions de paiement.
 Illustration : Pour minimiser ces coûts, l'entreprise peut
standardiser ses contrats d'achat, former ses équipes de
négociation et utiliser des systèmes de gestion des
contrats pour automatiser certaines parties du processus.
 Application à la gestion des approvisionnements
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3. Coûts de Surveillance et d'Exécution :

 Exemple : Une fois le contrat signé, l'entreprise doit
s'assurer que le fournisseur respecte les termes du contrat,
livrant les produits à temps et selon les spécifications
requises. Cela peut nécessiter des audits, des inspections
et des réunions de suivi.
 Illustration : L'entreprise peut mettre en place des
systèmes de gestion de la qualité, utiliser des tableaux de
bord de performance des fournisseurs et établir des
mécanismes de résolution de conflits pour réduire les coûts
de surveillance et d'exécution.
 Stratégie de réduction des coûts de transaction
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Pour minimiser les coûts de transaction, les

entreprises peuvent adopter plusieurs stratégies :
 Intégration verticale :
 Concept : L'intégration verticale consiste à internaliser certaines
transactions en acquérant ou en développant des capacités de
production en interne.
 Avantage : Réduit les coûts de recherche, de négociation et de
surveillance en intégrant les activités en amont ou en aval dans la
chaîne de valeur.
 Illustration : Une entreprise automobile qui fabrique ses propres
composants critiques plutôt que de les acheter à des fournisseurs
externes.
 Stratégie de réduction des coûts de transaction
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 Partenariats stratégiques et relations à long

terme :
 Concept : Développer des relations à long terme avec un
nombre limité de fournisseurs stratégiques pour réduire les
coûts de transaction.
 Avantage : Améliore la confiance et la coopération, réduisant
ainsi les coûts de négociation et de surveillance.
 Illustration : Un fabricant d'électronique qui établit un
partenariat exclusif avec un fournisseur de composants pour
bénéficier de conditions préférentielles et d'une meilleure
collaboration.
 Stratégie de réduction des coûts de transaction
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 Utilisation de la technologie :
 Concept : Utiliser des systèmes informatiques et des
plateformes numériques pour automatiser et rationaliser les
processus d'approvisionnement.
 Avantage : Réduit les coûts de recherche, de négociation et de
surveillance grâce à l'automatisation et à la centralisation des
informations.
 Illustration : L'utilisation d'un système ERP (Enterprise
Resource Planning) pour gérer les achats, les contrats et la
performance des fournisseurs.
 Conclusion: La théorie des coûts de transaction offre un cadre
précieux pour analyser et optimiser la gestion des
approvisionnements et des achats, en comprenant et en réduisant
les coûts de recherche, de négociation et de surveillance
 La fonction approvisionnement
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 C'est l'ensemble des opérations qui permettent de mettre

un bien à la disposition d'un utilisateur.

 La fonction approvisionnement regroupe (généralement) la

fonction achat, la logistique et la gestion des stocks.

 Elle peut être scindée en deux (négociation/réappro)

 Les objectifs de la fonction
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 Assurer la disponibilité des matières premières et des

composants pour éviter les interruptions de la production.
 Réduire les coûts en obtenant les meilleurs prix et
conditions d'achat.
 Maintenir la qualité des matières premières pour garantir
la qualité des produits finis.
 Optimiser les stocks pour minimiser les coûts de
stockage tout en évitant les pénuries.
 Améliorer les relations avec les fournisseurs pour
garantir des partenariats à long terme et des conditions
d'achat favorables.
 Stratégie de gestion des approvisionnements
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a. Approvisionnement Centralisé vs Décentralisé :

Centralisé : Les décisions d'achat sont prises par une seule unité centrale,
permettant une meilleure négociation et une standardisation.
Décentralisé : Les unités opérationnelles prennent leurs propres décisions
d'achat, offrant plus de flexibilité et de réactivité.
b. Sourcing Global vs Local :
Sourcing Global : Rechercher les fournisseurs à l'échelle mondiale pour
bénéficier de coûts plus bas ou de technologies avancées.
Sourcing Local : Privilégier les fournisseurs locaux pour réduire les délais
de livraison et les risques liés à la chaîne d'approvisionnement.
c. Partenariats Stratégiques :
Établir des partenariats à long terme avec des fournisseurs clés pour
sécuriser les approvisionnements et bénéficier de meilleures conditions de
coopération.
 Les principes de base de la gestion des
approvisionnements
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 Sélection des fournisseurs : Identification et évaluation des fournisseurs

potentiels basés sur des critères tels que le prix, la qualité, la fiabilité, et la
capacité.
 Négociation : Négocier les termes et conditions des contrats pour obtenir
les meilleures conditions possibles.
 Commande : Processus de passation des commandes aux fournisseurs
sélectionnés.
 Réception et inspection : Réception des matières premières et
inspection pour s'assurer qu'elles répondent aux spécifications requises.
 Gestion des stocks : Surveillance et contrôle des niveaux de stock pour
équilibrer les coûts de stockage et la disponibilité des matériaux.
 Gestion des relations fournisseurs : Maintien de bonnes relations avec
les fournisseurs pour assurer une collaboration efficace et la résolution
rapide des problèmes.
 Les techniques et outils de la gestion des
approvisionnements
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a. Techniques de Prévision :
 Utiliser des techniques de prévision de la demande pour estimer les besoins en
matières premières et planifier les approvisionnements en conséquence.
b. Méthodes de Gestion des Stocks :
 Juste-à-temps (JIT) : Réduire les niveaux de stock en synchronisant les
approvisionnements avec la production.
 Stock de sécurité : Maintenir un stock tampon pour se prémunir contre les
incertitudes de la demande et des délais de livraison.
 Analyse ABC : Classer les articles en trois catégories (A, B, C) selon leur
importance et leur volume d'utilisation, pour concentrer les efforts de gestion sur
les articles les plus critiques.
c. Systèmes d'Information :
 ERP (Enterprise Resource Planning) : Intégrer et automatiser les processus de
gestion des approvisionnements au sein du système de gestion de l'entreprise.
 SRM (Supplier Relationship Management) : Outils pour gérer les relations avec
les fournisseurs et améliorer la collaboration.
 Politique et procédure d’achat et
cahier de charges fournisseurs
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1. Représente les termes et conditions ainsi que les attentes

de l’entreprise que doit matérialiser le fournisseur de
biens ou services.
2. Définit toutes les normes sur lesquelles la qualité des
produits à recevoir sera évaluée lors de la réception.
3. Établit le processus administratif par lequel les achats de
l’entreprise doivent obligatoirement passer avant de
libérer le bon de commande au fournisseur.
 Vendor Management Information et gestion
d’inventaire
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 Gestion d’inventaire fournisseur : Relation commerciale

entre un client et un fournisseur à l’intérieur de laquelle, le
fournisseur est électroniquement lié au client de son client
afin de suivre dès qu’il y a consommation le niveau
d’inventaire. Le GIF permet de gérer la demande de façon
optimale dès le premier niveau de consommation facilitant
le réapprovisionnement de l’inventaire du client.

 Fortement utilisé dans le commerce au détail (WalMart, Big

Box)
 Achat : Variables à considérer
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 Prix
 Établir la juste valeur
• Délais de paiement
• Escomptes de paiement
• Modes de paiement
 Quantité
 Qualité
 Contraintes externes
 Transport et logistique (Inclut ou non, Services spéciaux,
Entreposage, Assurances, Réclamations, etc.)
 Regroupement d’achats logistique
(Buying Group)
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 Regroupement d’acheteurs consolidant leurs pouvoirs

d’achat afin de bénéficier d’escomptes de volumes sur
l’achat de biens et services.
 Plus les intérêts ou besoins des membres convergent, plus
grands sont les bénéfices.
 En logistique le regroupement d’achats permet :
 De capitaliser sur l’achat d’un volume annuel d’espace
réservé sur les lignes maritimes.
 De garantir la priorité de chargement/déchargement aux
ports d’origine et de destination
 De profiter d’économies substantielles grâce à la
négociation de volume combiné.
 Fiabilité des fournisseurs
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 Mettre plus d’emphase sur la fiabilité, la qualité et

l’engagement à long terme plutôt que sur le prix.
 Sentiment de besoins mutuels
 Implication sur le choix d’emplacement (GM a 3500
fournisseurs, dont certains éloignés alors que Toyota en a
250 qui sont tous à moins d’une heure de route)
 Implication sur le mode de transport
 Contacts fréquents sur place
 L’approvisionnement et le transport
(logistique outre-mer)
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 Les Incoterms (International Commercial Term) sont des

termes commerciaux définissant les responsabilités et les
obligations d'un vendeur et d'un acheteur dans le cadre de
contrats de commerce internationaux.

 Principalement utilisé du côté logistique et plus

spécifiquement dans le transport, le chargement, les
assurances et la livraison des biens.

 Dans un deuxième temps, le rôle de l’incoterm est de

définir le lieu du transfert du risque entre l’acheteur et le
vendeur.
 Coût de commande (administratif)
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Il comprend :
 Planification des besoins
 Émission
 Suivi
 Réception
 Inspection
 Manipulation physique
 Coût d’achat ou de possession
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 Comprend l’ensemble de tous les frais associés à un

achat :
1. Achat du bien ou service
2. Transport, assurance, douane et autres
3. Réception, inspection et échantillonnage

N. B. Dans le cas d’équipement, gestion de la vie utile

 Le coût de stockage
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 Le coût de stockage est composé d'une multitude de coûts

qui varient en fonction du produit et de l'entreprise. Il
comprend :

 Coût de l'argent
 Obsolescence
 Entreposage
 Assurance
 Manipulation
 Gestion
 Réduction des coûts d’achat
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 Réduire la paperasse (EDI, contrats à long terme,

paiement à période fixe)
 Réduire les frais fixes de transport (proximité des
fournisseurs, réduction du nombre de fournisseurs)
 Certification des fournisseurs (élimination de l’inspection à
la livraison)
 Évaluer dans quelle mesure chaque commande entraîne
vraiment un coût
 Réduire la taille des lots
 Utiliser le concept du juste à temps
 Le juste-à-temps et la fonction approvisionnement
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 Le fournisseur est un partenaire

 Le fournisseur est souvent localisé à proximité de l’usine
acheteur
 Livraisons fréquentes avec respect des délais. bonne
quantité
 Réduction importante des stocks de sécurité puisque le
fournisseur en assure la gestion
 Un outil : Le Kanban
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 Mot signifiant « Carte visible » développé par Toyota.

 La différence entre un système en amont et un système en

aval.
 Il faut partir de la demande de produits finis et remonter à
la source plutôt que le contraire (un exemple à l’appui).
 Le Kanban de production qui se trouve sur le dessus de la
boîte et qui sert au département qui produit la pièce.
 Le Kanban de transfert qui se trouve au fond de la boîte et
qui sert au département qui nécessite la pièce.
 Fonctionnement du système Kanban
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 Le département d’assemblage utilise des alternateurs pour l’assemblage de

moteurs. On dispose d’un nombre fixe de contenants comprenant chacun un
nombre donné d’alternateurs. Dans le fond de chaque contenant se trouve un
Kanban de transfert.
 Le département d’assemblage reçoit une commande. On prend alors un
alternateur. Une fois le contenant vide, un préposé de l’assemblage se rend au
département fabriquant les alternateurs. Un employé de ce département lui
remet alors une boîte d’alternateurs, mais en s’assurant d’exiger le Kanban de
transfert et de retirer le Kanban de production se trouvant sur le dessus de la
boîte.
 Puisque le département fabriquant les alternateurs dispose maintenant d’un
Kanban de transfert et d’un Kanban de production, il peut alors produire des
alternateurs. Toute production est interdite s’il n’a pas en main ces deux
cartons.
 Le département fabriquant les alternateurs agit de la même façon avec le
département l’alimentant en pièces et ainsi de suite.
 Comment fixer le nombre de cartes?
27

 K = DT (1+V)
C
 D = Nombre d’unités à produire par unité de temps

 T = Délai de fabrication d’un contenant (temps d’opération + temps

d’attente + temps de manutention)
 C = Capacité d’un contenant

 V = Variable établie par les responsables et ne dépassant pas 10 % de

UD. Idéalement égale à 0, cette variable permet un minimum de stocks
de produits en cours.
 Conclusion : Pour accroître ou diminuer le nombre de Kanbans

 Comment interpréter le résultat?

 Un exemple chiffré
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 Imaginons qu’une pièce est utilisée à un rythme de 8 à

l’heure. Supposons aussi qu’il faut compter 4 heures pour
obtenir un contenant de la pièce en question (temps de
réapprovisionnement). Si le contenant contient 10 pièces et
que l’on veut un stock de sécurité de 10 %, quel est le
nombre de contenants ou cartons Kanban que l’on devrait
avoir?
 La réponse : 8 * 4 (1 +0,1)/10
 3,52 cartons. Comme les contenants doivent toujours être
pleins, on a donc besoin de 4 contenants.