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pédagogique enrichi. Coll. Objectif Bac

Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.1. Quels produits ou quels services pour quels besoins ?

Chapitre 1 – Identifier les besoins

1. Comment détecter les besoins et tendances du marché ?

L’organisation doit avoir une connaissance des marchés sur lesquels elle évolue, afin de proposer des
produits et/ou services adaptés aux besoins des consommateurs.

Par exemple, face aux succès de ses produits destinés à l’origine aux hommes, la marque Le Slip
français lance en 2017 une collection pour femmes.

Cette adaptation de l’organisation selon son marché n’est pas nouvelle. Par exemple, dans les années
1970, l’entreprise BIC se rend compte que ses rasoirs jetables pour hommes étaient utilisés dans le
cercle familial par les femmes, pour l’épilation de leurs jambes. BIC a alors développé des rasoirs
spécifiquement destinés aux femmes.

Les principales caractéristiques d’un marché sont les tendances, l’offre, la demande et
l’environnement.

L’organisation collecte un ensemble de données sur les consommateurs ou usagers et les concurrents,
par le biais d’études de marché. L’étude de marché peut prendre plusieurs formes : entretien
individuel, entretien de groupe, technique d’observation, questionnaire en ligne, questionnaire en
face-à-face… Cette collecte d’informations s’appelle la veille marketing et commerciale.

2. Quels sont les objectifs de la démarche marketing et ses différentes approches ?

Par sa démarche marketing, l’organisation cherche à répondre au mieux aux attentes et besoins des
consommateurs. Cette démarche passe par une analyse du marché, la mise en œuvre d’actions
marketing et de leur suivi.

Quatre approches marketing sont possibles :

 L’approche médiatrice (ex. : commander sur une borne son menu chez McDonald’s).
 L’approche créatrice (ex. : IKEA propose de personnaliser ses meubles).
 L’approche anticipatrice (ex. : face au danger environnemental que représente la pollution,
l’entreprise Lego a commercialisé des briques en plastique recyclable. L’entreprise a réagi à
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un besoin latent, car la pollution par le plastique crée de plus en plus de freins chez les
consommateurs).
 L’approche réactive (ex. : depuis la crise sanitaire du Covid-19, les consommateurs cherchent à
consommer de façon plus responsable des produits français. De nombreuses entreprises se sont
alors lancées dans la livraison à domicile à vélo ou par triporteur électrique).

3. Pourquoi adapter son modèle économique (business model) ?

A. Quels sont les indicateurs de valeur ?

Le produit mis sur le marché crée de la valeur. Cette valeur peut être fondée soit sur les revenus,
c’est-à-dire l’activité elle-même (compte de résultat) soit sur le patrimoine, ce que possède
l’organisation (le bilan).

B. Qu’est-ce qu’un business model ?

Le business model (modèle économique ou modèle d’affaires) présente le modèle de

développement qu’envisage d’adopter une entreprise. Il met en évidence les principales recettes et
dépenses envisagées ainsi que la stratégie de rentabilité.

Il sera nécessaire d’adapter régulièrement son business model en fonction de l’environnement (la
concurrence, la situation économique et sociale du pays, les progrès techniques, etc.) afin d’assurer
sa pérennité. Par ailleurs, l’innovation joue un rôle primordial dans la proposition de valeur.

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Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.2. Quelles ressources pour produire ?

Chapitre 2 – Produire avec des ressources adaptées

Pour produire des biens et des services, une entreprise doit combiner différents types de ressources.
Les ressources se définissent comme des actifs qu’elle détient et qui lui permettent de développer
des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance. L’efficacité d’une entreprise dépend donc de
sa capacité à trouver la bonne combinaison de ressources tangibles et intangibles pour dégager un
avantage concurrentiel.

1. Comment catégoriser les ressources pour produire ?

Les ressources peuvent être tangibles (matérielles) et intangibles (immatérielles). L’art du manager
sera de combiner et de mobiliser les différentes ressources de l’entreprise, selon leur qualité VRIN
(Valorisables, Rares, Inimitables, Non Substituables) et leur agencement, pour apporter à
l’organisation un avantage qui lui permettra de se différencier de la concurrence et de rester rentable
et pérenne.

A. Les ressources tangibles

Les ressources tangibles regroupent les ressources qui sont facilement observables et évaluables. On
y retrouve :

 les ressources matérielles : le matériel, l’outillage et les équipements (ex. : les magasins et
les équipements de production) ;
 les ressources financières : elles comprennent toutes les sources de financement à court
terme et long terme de l’entreprise (ex. : capital, trésorerie, etc.) ;
 les ressources humaines quantitatives : l’effectif d’une entreprise (ex. : le nombre de
salariés).

B. Les ressources intangibles

Les ressources intangibles regroupent les ressources immatérielles dont :

 les ressources technologiques : le site Internet, les brevets et licences (droit de propriété
immatérielle), les applications ;

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 les ressources mercatiques : le nom, la marque, la notoriété, la réputation (ce qui se dit de
positif ou de négatif sur une marque ou une entreprise), les labels ou certifications qualité.
Ex. : Nike, Apple ;
 les ressources humaines qualitatives : les compétences des salariés (leur expérience, leur savoir-
faire). Ex. : prix du meilleur artisan, compétences spécifiques.

2. Quel financement pour produire ?

A. L’analyse fonctionnelle du bilan comptable

L’activité de l’entreprise doit être financée : l’entrepreneur doit toujours disposer de ressources
financières suffisantes pour couvrir ses besoins. Sa situation financière, son environnement ainsi que sa
stratégie lui permettront de trouver la solution la plus adaptée pour son financement.

En termes de bilan, les emplois (à l’actif) doivent être financés par des ressources (au passif).

Le bilan fonctionnel est une représentation simplifiée du bilan dans lequel on peut voir d’où viennent les
ressources et comment elles sont employées. Les emplois et les ressources sont classés selon leur
utilisation, comme suit (exemple d’une entreprise commerciale) :

Actif Passif
Actif immobilisé Ressources stables
Locaux Matériel Capital
Dettes financières
(emprunt à long terme)

Actif circulant Passif circulant

Stocks Dettes fournisseurs
Créances clients
Trésorerie active Trésorerie passive
Disponibilités Autorisation de découvert
Total Total

À noter que :

 le cycle d’investissement est représenté dans le bilan comptable par les actifs immobilisés ;
 les immobilisations corporelles représentent les ressources tangibles (immeubles, matériel
industriel, informatique, de transport) ;

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 les immobilisations incorporelles représentent les ressources intangibles (brevet, fonds

commercial, frais de recherche et développement, etc.) ;
 le cycle d’exploitation est représenté par les actifs et passifs circulants.

Le dirigeant réalise une analyse fonctionnelle du bilan afin d’apprécier les besoins financiers grâce à trois
indicateurs : le fonds de roulement net global (FRNG), le besoin en fonds de roulement (BFR) et la
trésorerie nette (TN).

Un principe de saine gestion consiste à disposer de ressources adaptées aux emplois à financer : les
emplois à long terme (les immobilisations) doivent en principe être financés par des ressources stables
(capital et dettes à long terme) et les emplois à court terme (ex. : les stocks) doivent être financés par des
ressources à court/moyen terme (dettes d’exploitation).

L’analyse fonctionnelle du bilan repose sur le calcul de certaines variables qui permettent de juger de la
capacité de l’entreprise à financer son activité. À noter, les modes et besoins de financement d’entreprises
appartenant au même secteur d’activité peuvent être différents.

> Le fonds de roulement net global (FRNG) = ressources stables – emplois stables.
Le FRNG doit en principe être positif, ce qui est le signe que l’entreprise peut financer ses emplois durables
par des ressources durables.

> Le besoin en fonds de roulement (BFR) = actif circulant – passif circulant.

Le BFR doit en principe être négatif, mais il peut être positif en fonction du cycle d’activité de l’entreprise.
Un BFR négatif signifie que l’entreprise peut financer son exploitation sans recourir à des financements
externes. Un BFR positif signifie que l’entreprise connaît un décalage entre ses recettes et ses dépenses et
doit étudier les différents éléments du bilan pour les rééquilibrer.

> La trésorerie nette (TN) = FRNG – BFR.

La TN doit être positive pour que la situation financière de l’entreprise soit saine.

B. Le financement de l’investissement

Si une entreprise souhaite porter un nouveau projet, elle peut rechercher un financement interne ou
externe. Le choix de financement du cycle d’investissement d’une entreprise dépendra de ses capitaux
propres (capacité d’autofinancement) et de sa situation d’endettement (crédit en cours).

Pour investir, l’entreprise peut utiliser un financement interne : s’autofinancer avec sa trésorerie positive
ou solliciter ses associés pour une augmentation de capital (obtenir une levée de fonds).

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Mais elle peut également choisir un financement externe :

 emprunt bancaire : la banque demande des garanties pour la prise de risques ;

 crédit-bail ou location avec option d’achat : l’entreprise n’est pas propriétaire du bien acquis
durant la durée du contrat, mais peut l’acheter à la fin de location. Les loyers sont considérés
comme des charges d’exploitation ;
 location financière ou longue durée : location longue durée sans option d’achat. Des services tels
que l’entretien et l’assurance du matériel loué peuvent être assortis à la location (notamment
pour les véhicules, par exemple) ;
 subventions des collectivités publiques ;
 financement participatif ou crowdfunding : échange de fonds entre individus en dehors des
circuits financiers institutionnels. La demande de fonds se fait sur une plateforme dématérialisée
(ex. : ClubFunding ou Homunity).

C. Le financement de l’exploitation

Vis-à-vis du cycle d’exploitation, l’entreprise peut le financer par elle-même, avec ses fonds propres,
lorsque sa trésorerie nette est positive. Si sa trésorerie nette est négative, elle doit trouver des solutions
de financement de son exploitation externe. Deux possibilités s’offrent alors à elle.

Soit elle doit trouver des solutions pour optimiser son besoin en fonds de roulement (BFR) en :

 réduisant ses stocks ;

 réduisant les délais de règlement des clients ;
 allongeant les délais de règlement fournisseurs ;
 utilisant un affacturage inversé. Le factor (banque) rembourse rapidement les créances
fournisseurs afin de permettre à l’organisation de négocier des remises commerciales avec ses
fournisseurs qui sont souvent plus importantes que le coût de l’affacturage inversé. L’organisation
remboursera ensuite, selon des délais de règlement le factor. L’article 106 de la loi PACTE
promulguée en 2019 vise à dynamiser ce système, qui, selon le législateur, présenterait des
avantages certains pour les PME.

Soit l’entreprise doit chercher des solutions extérieures pour financer son exploitation en demandant à
la banque un découvert autorisé ou un crédit à court terme.

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3. Quelle gestion des ressources humaines pour produire ?

A. Définir la démarche GPEC

Dans un environnement instable et mouvant et afin de mener à bien sa production de biens et

services, une entreprise a besoin de ressources humaines, adaptées en nombre, mais également
adaptées en termes de compétences, selon le mode de production choisi.

Le rôle de la GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences) est d’adapter les
ressources humaines aux besoins immédiats et futurs de l’organisation tant au niveau quantitatif
que qualitatif.

B. Évaluer les besoins en recrutement et formation

Pour ce faire, l’entreprise dispose de plusieurs actions :

 pour adapter les effectifs, il est possible de procéder à des ajustements sur le nombre de
salariés (en recrutant ou en licenciant), mais également à des ajustements en termes de
temps de travail nécessaire en jouant par exemple sur les heures supplémentaires ;
 pour adapter les compétences, une entreprise peut former ses salariés (pour qu’ils
développent de nouvelles compétences ou qu’ils les actualisent) ou leur proposer des
programmes de mobilité professionnelle (un changement de poste en fonction des besoins
de l’entreprise).

C. Prévoir et adapter les ressources humaines

Les organisations pourront mobiliser différentes formes juridiques pour redéfinir la relation de
travail et accroître leur flexibilité vis-à-vis des nouvelles formes de travail.

Le télétravail et le nomadisme
Lorsque les tâches de travail sont réalisées hors de l’entreprise, souvent à l’aide d’outils numériques.

Le coworking
Il s’effectue lorsque les bureaux sont délocalisés dans différents espaces, proches des lieux de vie des
salariés. Des salariés de plusieurs entreprises peuvent ainsi partager un même immeuble, un même
étage, voire les mêmes locaux (on parle alors de corpoworking), ceci afin de faciliter la créativité, les
échanges, mutualiser des projets, partager des fichiers clients… Lorsque le lieu est mis à disposition
des salariés par une commune, on parle de télécentre plutôt que d’espace de coworking, mais les
deux concepts sont identiques.

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Le travail en freelance
Les salariés experts dans leur domaine peuvent s’affranchir des contraintes d’une organisation et
travailler sous statut d’autoentrepreneur.

L’intrapreunariat
Il permet de mener un projet innovant au sein d’une entreprise de manière autonome, sans se
soucier de hiérarchie et sans tenir compte des normes habituelles. Cela permet de libérer la créativité
de salariés talentueux, mais qui auraient pu se sentir trop contraints dans leur cadre de travail
habituel.

Le portage salarial
Le salarié possède un statut intermédiaire entre celui de salarié classique et l’indépendance totale. Il
propose de manière autonome ses prestations à des clients, mais elle sera rémunérée par une
entreprise de portage qui s’occupe de facturer les clients et gère la partie administrative ;

Le travail en temps partagé

Le salarié travaille à temps partiel pour plusieurs entreprises, mais en bénéficiant d’un contrat
unique, qui lui permettra de conserver plus d’avantages.

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Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.3. Quels choix d’organisation de la production pour concilier flexibilité,

qualité et maîtrise des coûts ?

Chapitre 3 – Optimiser la chaîne d’approvisionnement, un enjeu de qualité

1. Comment l’innovation peut-elle être au cœur de la flexibilité des organisations ?

La flexibilité est la capacité d’une entreprise à s’adapter aux mutations rapides des modes de
consommation et des enjeux environnementaux et sociétaux.

A. Les innovations de procédé

Les organisations évoluent dans un environnement changeant et doivent s’adapter aux enjeux
sociétaux et environnementaux. En innovant sur leurs procédés, elles mettent en œuvre des
méthodes de production/fabrication ou de distribution nouvelles ou améliorées. Ces changements
permettent de s’adapter et d’être flexible pour répondre aux besoins des consommateurs et de tous
les partenaires de l’entreprise. On observe également, ces dernières années, l’émergence de
plateformes (telles que Leboncoin, Vinted, Airbnb ou encore BlaBlaCar) qui permettent aux
consommateurs d’échanger entre eux des biens ou des services et de favoriser ainsi l’économie
circulaire.

B. Les modes de production

Différents modes de production permettent d’ajuster la production en fonction des objectifs de

l’entreprise et des attentes des clients, afin d’être performant sur son marché. Ils sont classés en
quatre modes : fabrication à l’unité, en série, en continu ou en discontinu. Chacun de ces modes
définit la façon et la cadence de fabrication des produits sur sa ligne de production.

La production de service présente des particularités. Le service étant intangible et ne pouvant pas
être stocké, il nécessite de s’adapter aux souhaits de chaque client. Ce dernier sera amené à
participer à la production du service, on parlera alors de servuction (ex. : le client d’un restaurant
exprime le besoin de manger rapidement et d’être dans un endroit calme. Le serveur répondra à son
besoin en interaction directe avec le client et en coproduisant le service). L’adaptabilité au besoin du
client en temps réel et face à lui fait partie intégrante du système de production d’un service. Les

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pédagogique enrichi. Coll. Objectif Bac

nouvelles technologies permettent aisément, aujourd’hui, de placer le client au cœur du processus

de production de service.

2. Comment une entreprise peut-elle créer un avantage concurrentiel ?

A. La logistique et la chaîne d’approvisionnement

La supply chain est un processus d’optimisation qui concerne les flux au sein d’une organisation.
Différents échanges (physiques/matériels, financiers, d’informations), qualifiés de flux, s’opèrent pour
mener à bien la production et la livraison des produits.

La logistique intègre la supply chain au niveau du stockage et de la livraison, elle gère uniquement
les flux physiques pour l’acheminement du produit. En optimisant la circulation des flux, la chaîne
logistique permet de minimiser les coûts et les délais.

B. Les flux tendus

Afin de réussir au mieux sa logistique, l’entreprise pourra choisir parmi deux méthodes :

 Les flux poussés (en amont) : l’entreprise commande des matières premières en plus ou
moins grande quantité au prix le plus intéressant avant de passer à la phase de
production. Une partie de la production sera stockée avant d’être écoulée. On réalisera
alors une production qui « pousse » les produits vers le marché.
 Les flux tendus (en aval) : on identifie les besoins des consommateurs et la production
sera lancée en fonction des commandes des clients. Les stocks sont ainsi
considérablement réduits voire inexistants. Cette méthode permet de faire des
économies, mais nécessite une grande réactivité dans le processus de fabrication.

Une optimisation de ces flux permet une gestion efficace de la production et une satisfaction de la
clientèle.

C. La qualité

En engageant une démarche et un contrôle qualité au niveau de tous les postes de la chaîne de
production, l’entreprise sera en mesure d’offrir une satisfaction optimale à sa clientèle. Le contrôle
qualité permet d’identifier les produits défectueux ou non conformes aux attentes du marché. Il s’agit
donc d’une étape essentielle pour garantir la satisfaction de sa clientèle.

De plus, afin de s’adapter rapidement aux diverses difficultés rencontrées lors du processus de
production, les entreprises adoptent une démarche d’amélioration continue qui touche à l’ensemble

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des fonctions des organisations en réduisant les sources de gaspillage, de perte et de non-
productivité.

Tous ces différents leviers permettent à l’entreprise de créer un avantage concurrentiel et ainsi d’être
flexibles face à la concurrence. En faisant les meilleurs choix d’organisation de la production,
l’entreprise pourra allier qualité et flexibilité afin de s’adapter aux besoins des consommateurs.

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pédagogique enrichi. Coll. Objectif Bac

Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.3. Quels choix d’organisation de la production pour concilier flexibilité,

qualité et maîtrise des coûts ?

Chapitre 4 – Contrôler les coûts dans les organisations

L’évaluation de la performance des différents types d’organisation se mesure notamment grâce au

contrôle des coûts. Il est donc indispensable d’en assurer le suivi. Pour calculer les coûts, plusieurs
méthodes de calcul peuvent être utilisées en fonction de la stabilité de l’environnement. Aujourd’hui,
la question de la prise en compte du développement durable dans les processus de production est
incontournable et cette notion doit être intégrée dans la détermination des coûts.

1. Pourquoi contrôler les coûts dans les organisations ?

A. Les entreprises privées doivent être performantes

Les organisations (quel que soit leur type) doivent avoir une très bonne connaissance de leurs coûts,
afin de prendre des décisions judicieuses et d’assurer leur pérennité.

Un coût regroupe l’ensemble des charges liées à un objet de coût (matières premières, main-
d’œuvre, dépense affectée à un bien, à un service, à une activité). Par exemple, le coût d’achat d’un
pull trouvé sur un site Internet comprendra : son prix d’achat + d’éventuels frais de livraison + une
petite partie de l’amortissement de l’ordinateur ayant permis la commande + l’abonnement au
fournisseur à un accès Internet + une partie de la facture d’électricité.

Le calcul du coût de revient d’un bien ou d’un service permet notamment de déterminer le prix de
vente qui assurera sa rentabilité. En effet, l’entreprise fixe généralement le prix de vente en ajoutant
une marge souhaitée au coût de revient calculé : PV HT = coût de revient + marge. Le coût de revient
fournit également des informations financières sur la répartition des charges.

La maîtrise des coûts permet à l’entreprise d’être compétitive face à la concurrence et d’avoir une
meilleure gestion de la qualité de ses produits. En effet, le suivi du coût de revient d’un bien ou d’un
service peut mettre en évidence des dysfonctionnements de l’appareil productif, des écarts entre les
résultats obtenus et les objectifs initiaux, etc. Ainsi, en surveillant ses coûts, l’organisation sera à
même d’intervenir rapidement et de mettre en place des actions correctrices.

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B. Le contrôle des coûts des organisations publiques et OSC

Les organisations publiques et celles de la société civile doivent également contrôler leurs coûts et
leurs dépenses, car elles ont des ressources financières limitées et fournissent des services non-
marchands. Par exemple, le Comité d’organisation des Jeux Olympiques Paris 2024 a dû, dès
novembre 2022, demander une extension de 10 % du budget initialement alloué à l’organisation des
JO, soit une somme supplémentaire de 400 millions d’euros. Les raisons invoquées sont l’inflation,
mais aussi des dépenses « mal anticipées ».

2. Comment calculer les coûts ?

Plusieurs méthodes de calcul peuvent être utilisées pour calculer les coûts.

A. La méthode des coûts complets

La méthode des coûts complets comptabilise l’ensemble des charges directes (directement ou
facilement rattachables au produit concerné) et indirectes (communes à plusieurs produits) liées à la
fabrication et la vente du produit/activité. Cette méthode est lourde et coûteuse à mettre en œuvre,
elle est donc utilisée dans un environnement stable.

Le calcul du coût de revient d’un produit suppose de bien connaître à la fois les composants et les
enchaînements d’opérations (achat, processus de production, distribution). Ils peuvent être sources
de frais supplémentaires en cas d’erreur d’approvisionnement ou de gaspillage de ressources.

Coût de revient = coût de production (incluant les coûts d’approvisionnement) + coût hors production
(coûts de distribution, d’administration générale).

Méthode de calcul pour le coût de revient :

1. Calcul du coût d’achat des matières premières (= prix d’achat des matières premières
+ charges directes d’approvisionnement + charges indirectes d’approvisionnement).
2. Calcul du coût de production = coût d’achat des matières premières utilisées + charges
directes de production + charges indirectes de production.
3. Calcul du coût hors production = charges directes et indirectes de distribution,
d’administration générale, etc.
4. Coût de revient = coût de production + coût hors production.

Le résultat (perte ou bénéfice) = chiffre d’affaires HT – coût de revient global.

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FICHE MÉMO POUR RÉALISER LE CALCUL DU COÛT COMPLET

1. Au brouillon, réaliser un petit schéma sur le processus approvisionnement → production →
distribution.
2. Se remémorer les définitions de charges directes et charges indirectes.
3. Repérer et noter sur l’énoncé les charges directes et indirectes.
4. Se remémorer les éléments de la définition du coût de revient (penser à la succession des coûts)
et que le coût d’achat est intégré dans le coût de production. CR = coût de production et coût
hors production (distribution et administration générale)
5. Calculer les différents coûts permettant d’arriver au coût de revient complet.
6. Ne pas oublier que le résultat dégagé (perte ou bénéfice) = chiffre d’affaires HT – coût de
revient.
7. Se souvenir que tous les calculs se font HT (hors taxe).

B. La méthode des coûts spécifiques

La méthode des coûts spécifiques pousse l’analyse plus loin que celle des coûts complets, car elle
repose sur une étude plus fine des charges indirectes. En effet, les charges sont comptabilisées en
fonction de deux critères : leur variabilité et leur caractère direct ou indirect.

La méthode des coûts spécifiques permet alors de décider de l’abandon ou de la poursuite d’une
activité en fonction de la marge sur coût spécifique dégagée (MCS).

 Si MCS de l’activité > 0, alors poursuite de l’activité.

 Si MCS de l’activité < 0, alors abandon de l’activité.

La méthode des coûts spécifiques est utilisée dans un environnement plus turbulent et permet la
prise en compte de la variabilité de l’activité.

Pour être rentable, une entreprise doit avoir des recettes supérieures à ses charges (coûts fixes et
coûts variables). Ainsi, la marge sur coûts variables d’un produit (ou d’activité), qui correspond à la
différence entre les ventes et les coûts variables, doit être supérieure à la somme des coûts fixes
directs pour obtenir une marge sur coût spécifique positive.

MCS d’un produit = CA HT du produit – charges variables liées à ce produit – charges fixes directes.

Méthode de calcul de la marge sur coût spécifique :

1. Pour chaque produit/activité, calcul de la marge sur coût variable (MCV) = chiffre d’affaires

HT – charges variables.

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2. Puis, calcul de la marge sur coût spécifique (MCS) = MCV – charges fixes directes.

3. Calcul du total des MCS des différents produits.

Le résultat (perte ou bénéfice) = total des MCS – charges fixes indirectes.

FICHE MÉMO POUR RÉALISER LE CALCUL DU COÛT SPÉCIFIQUE

 Se remémorer les définitions des charges directes, charges indirectes, charges variables,

charges fixes.

 Dans le tableau de calcul, inscrire sur la première colonne, pour chaque produit ou activité, les

calculs suivants :
Chiffre d'affaires HT
– Charges variables directes et indirectes
= Marge sur coût variable (MCV)
– Charges fixes directes
= Marge sur coût spécifique (MCS)

3. Réaliser l’analyse de la marge sur coût spécifique.

 MCS > 0 = poursuite de l’activité.

 MCS < 0 = abandon de l’activité (ou tentatives pour réduire les différentes charges pour
aboutir à une MCS positive).

3. De quelle manière la gestion du cycle de vie des produits impacte-t-elle le contrôle des
coûts ?

Aujourd’hui, les questions environnementales préoccupent les consommateurs et les producteurs de

biens et services. Certaines législations sont notamment apparues pour interdire certains produits
jugés mauvais pour l’environnement (ex. : vaisselle en plastique à usage unique, sachets plastiques
aux rayons fruits et légumes).

Pour aller plus loin, nous pouvons citer la loi Climat et Résilience, promulguée en août 2021, qui est
issue des travaux de la Convention citoyenne pour le climat. Elle comporte des mesures pour la lutte
contre le dérèglement climatique et le renforcement de la résilience face à ses effets.

Au-delà de l’innovation démocratique, la loi accélère la transition de notre modèle de

développement vers une société neutre en carbone, plus résiliente, plus juste et plus solidaire. Elle a
l’ambition d’entraîner et d’accompagner tous les acteurs dans cette indispensable mutation. Tous les
domaines de notre vie sont concernés (consommation, production, logement, etc.).

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Dans ce contexte de prise de conscience écologique, les organisations doivent de plus en plus trouver
des solutions alternatives, souvent plus coûteuses (ex. : vaisselle en bambou).

La gestion du cycle de vie des produits (ou Product Lifecycle Management) est une démarche
permettant de suivre l’ensemble des étapes du cycle de vie du produit, de sa conception jusqu’à sa fin
de vie (sa mise au rebut). Elle intègre la notion de développement durable à chaque stade :
économie conception, production, distribution, consommation et recyclage.

Suite à ces nouveaux enjeux environnementaux, des entreprises comme 1083 (fabricant de jeans
Made in France) ou Le Slip français ont rejoint le programme Moncoton. Le principe est simple : des
vieux vêtements sont recyclés pour créer un nouveau fil de coton, qui sera ensuite tissé et utilisé par
ces entreprises.

Le Slip Français et Moncoton : hachette-clic.fr/23msdgnprof037

La gestion du cycle de vie des produits peut avoir des impacts positifs ou négatifs sur les coûts des
organisations.

D’une part, elle peut permettre des économies à différents niveaux : réduction du gaspillage,
meilleure utilisation des ressources et des modes de production, achat de produits recyclés ou de
seconde main plutôt que neufs, etc. Par exemple, l’entreprise Back Market reconditionne des
appareils électroniques (voir chapitre 2) qu’elle réintroduit sur le marché. D’autres entreprises
innovent afin de préserver la planète. Par exemple, il a été constaté que les matières actuelles que
l’on retrouve dans les maillots de bain émettent des microdéchets de plastique. Pour pallier ce
problème, Le Slip Français a lancé un programme de recherche sur la matière du futur pour leurs
maillots de bain : hachette-clic.fr/23msdgnprof038

Mais d’autre part, certaines pratiques de la gestion du cycle de vie des produits peuvent être plus
coûteuses, comme la décision de produire en France, plutôt qu’en Chine, en raison du coût du travail.

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Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.4. Les transformations numériques, une chance pour la production ?

Chapitre 5 – Produire avec les technologies numériques

1. Comment les transformations digitales impactent-elles les processus de production ?

A. Le système de production à l’ère du numérique

La transformation digitale est un processus complexe et continu qui impacte tous les aspects des
entreprises, y compris les processus de production. L’objectif principal est d’intégrer toutes les
technologies digitales au sein des activités de l’organisation, ce qui permet d’augmenter la
productivité, de réduire les coûts, d’améliorer la qualité des produits et services et de renforcer la
compétitivité sur le marché.

Pour réaliser cette transformation, l’automatisation des processus métier est essentielle. Grâce aux
workflows et à l’utilisation de technologies numériques, les entreprises peuvent rationaliser les
opérations et améliorer leur efficacité. Par exemple, l’utilisation de robots pour effectuer des tâches
répétitives peut permettre de réduire les erreurs et d’optimiser les temps de production.

B. De la dématérialisation à la digitalisation du système de production

La dématérialisation est également une étape importante dans la transformation digitale des
processus de production. Elle permet de remplacer les supports matériels par des informations
numériques, ce qui facilite la gestion de l’information et rend les processus plus efficaces.

Grâce à la dématérialisation, les entreprises peuvent stocker et partager les données plus
facilement, ce qui permet une prise de décision plus rapide et plus précise.

2. Comment les nouvelles technologies viennent-elles enrichir les systèmes de

production ?

Les systèmes de production ont été grandement enrichis grâce à l’intégration de technologies
innovantes telles que les progiciels de gestion intégrés (PGI) et les objets connectés. Ces
technologies ont permis une meilleure collecte et analyse des données, une automatisation accrue
des processus de production, une réduction des coûts de production et une amélioration de la qualité
des produits.

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A. Le système de production et le système de gestion

Les progiciels de gestion intégrés (PGI) sont des systèmes informatiques qui permettent de gérer
toutes les activités d’une entreprise, de la planification des ressources à la gestion financière, en
passant par la gestion des stocks et la production. Ils ont la capacité de piloter la production en temps
réel, en collectant des données sur l’état de la production et en permettant une prise de décision
rapide en cas d’incident. Les PGI permettent également une gestion plus efficace des stocks, une
meilleure planification de la production et une réduction des coûts de production.

B. Les objets connectés

Les objets connectés sont des dispositifs qui permettent de collecter et d’échanger des données via
Internet. Ils sont utilisés dans de nombreux domaines, notamment dans la production industrielle.

Les objets connectés peuvent être des capteurs de température, de pression ou de vibration, des
caméras de surveillance ou encore des robots de production. Ils permettent de collecter des données
en temps réel sur les processus de production et d’analyser ces données pour améliorer les
processus. Les objets connectés permettent également une maintenance prédictive, en détectant les
problèmes avant qu’ils ne surviennent, ce qui permet de réduire les temps d’arrêt et les coûts de
maintenance.

L’intégration de technologies innovantes dans les systèmes de production a permis une amélioration
continue de ces derniers. Les données collectées grâce aux PGI et aux objets connectés permettent
de détecter les anomalies et les inefficacités des processus, ce qui conduit à une amélioration
constante de la qualité des produits et une réduction des coûts de production. Les PGI et les objets
connectés permettent également une meilleure planification de la production, à travers une
meilleure gestion des stocks et une prise de décision plus rapide en cas d’incident.

3. Comment le traitement des données est-il stratégique pour la production ?

Le traitement des données est devenu un enjeu stratégique pour les entreprises de production. Les
organisations ont compris l’importance de l’exploitation des données afin d’optimiser leurs processus
de production, d’accélérer l’innovation et d’augmenter leur compétitivité.

A. L’informatique en nuage (cloud computing)

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Le cloud computing est devenu une solution de choix pour les organisations souhaitant accéder à des
systèmes de production modernes et pour permettre le partage d’informations en temps réel. En
effet, le cloud permet de stocker et de traiter des données en temps réel sans avoir à investir dans
des serveurs coûteux et complexes. Les entreprises peuvent ainsi accéder à des ressources
informatiques sur demande et de manière évolutive, afin de s’adapter aux fluctuations de la
demande.

Le cloud computing offre également un environnement de travail collaboratif pour les équipes de
production. Les employés peuvent travailler à distance tout en ayant accès aux données et aux
informations essentielles en temps réel. Cela facilite la communication entre les différentes équipes
de production et permet une prise de décision plus rapide.

Les entreprises de production disposent de vastes quantités de données, notamment sur les
processus de production, les matières premières, les produits finis, les ventes et les retours clients.
L’organisation de l’information est donc essentielle pour tirer parti de la valeur des données. En cas
de désorganisation, les données sont éparpillées dans des systèmes différents, ce qui rend leur
traitement difficile et fastidieux.

B. L’intelligence artificielle (IA)

L’utilisation de l’intelligence artificielle (IA) peut aider à organiser les données, en les analysant de
manière automatique, et à fournir des informations précieuses sur la performance des processus de
production, la qualité des produits et les préférences des clients. L’IA peut également aider à prévoir
les besoins futurs en matières premières et à optimiser les délais de livraison. En libérant les
employés de tâches répétitives à faible valeur ajoutée, l’IA permet de se concentrer sur des tâches
plus créatives et à plus forte valeur ajoutée.

C. Les données ouvertes (open data)

L’utilisation des données ouvertes (open data) offre de nombreuses opportunités pour les
organisations de production. Les données ouvertes sont des informations publiques qui sont mises à
disposition par des organismes gouvernementaux ou des entreprises. Les organisations peuvent
utiliser ces données pour créer de nouveaux produits et services, en utilisant l’analyse de données
pour identifier les tendances et les besoins des clients. Par exemple, une entreprise de production
peut utiliser les données de circulation pour optimiser la logistique de transport de ses produits. De
même, des données ouvertes sur la météo peuvent aider les agriculteurs à prévoir les conditions
climatiques pour planifier leurs cultures et améliorer leur rendement.

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Thème 1. Les organisations et l’activité de production de

biens et de services

QDG 1.5. Comment assurer un fonctionnement cohérent des organisations ?

Chapitre 6 – Organiser le travail pour assurer le fonctionnement cohérent des

organisations

1. Quel type d’organisation du travail choisir ?

En fonction du niveau d’activité et de leur environnement, certaines organisations peuvent se

tourner vers une organisation inspirée du modèle taylorien, basée sur une organisation du travail
rigide adapté à un environnement stable, avec une division du travail importante. Un salon de
coiffure présente par exemple ce modèle d’organisation du travail : accueil, couleur, coupe, séchage,
brushing, etc. Un autre exemple serait la restauration rapide, dans laquelle les étapes de fabrication
d’un sandwich sont à flux tendus.

Au contraire, le niveau d’activité et l’environnement peuvent pousser certaines organisations à se

tourner vers un modèle inspiré du toyotisme, axé sur la polyvalence, la flexibilité, et
l’enrichissement des tâches, pour une organisation du travail plus souple adaptée à un
environnement plus mouvant (des entreprises comme BlaBlaCar, BECT, Google, en sont des
exemples).

2. Comment coordonner le travail ?

Les grands modes de coordination qui peuvent être retenus sont :

 l’ajustement mutuel (ex. : deux collègues cherchent à résoudre un dysfonctionnement dans

l’entreprise) ;

 la supervision directe (ex. : le patron fixe des objectifs aux commerciaux) ;

 la standardisation des procédés (ex. : enregistrement d’une réclamation d’un client par
téléphone) ;

 la standardisation des résultats (ex. : objectifs à réaliser par un commercial) ;

 la standardisation des qualifications (ex. : une infirmière travaillant en milieu hospitalier) ;

 la standardisation des normes ou valeurs (ex. : les BlaBlaTalk chez BlablaCar).

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 Cette coordination peut s’accompagner d’une délégation du pouvoir de décision plus ou

moins centralisée tout au long de la ligne hiérarchique.

Voici quelques ouvrages intéressants pour aller plus loin sur le sujet :

 Retour sur la condition ouvrière : enquête aux usines Peugeot de Sochaux-Montbéliard, de

Michel Pialloux et Stéphane Baud, publié en 1999 aux éditions Fayard.
 « Travail : les nouvelles fractures », Sciences Humaines, n° 337, juin 2021.
 « Les nouveaux rapports au travail », Cahiers français, n° 418, novembre-décembre 2020.
 « XVIIe- XXIe siècle. Travail : l’enfer de la cadence » dans L’Histoire, n° 497-498, juillet-août
2022.

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Thème 2. Les organisations et les acteurs

QDG 2.1. Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

Chapitre 7 – Fédérer les acteurs, au cœur de l’organisation

1. Comment créer une cohésion au sein de l’organisation ?

A. Des intérêts convergents ou divergents

L’organisation doit porter une attention particulière à ses parties prenantes internes : les salariés, les
dirigeants, les délégués du personnel et délégués syndicaux, sans oublier les actionnaires qui, par leur
prise de participation dans l’entreprise, peuvent être considérés comme des parties prenantes
internes.

Ces différentes parties prenantes internes ont des intérêts qui leur sont propres. Ces intérêts
peuvent être convergents, cela signifie qu’ils ont le même intérêt ou tout du moins qu’il va dans le
même sens. Nous pouvons par exemple citer la pérennité de l’organisation, qui est dans l’intérêt de
toutes les parties prenantes.

Mais parfois ces intérêts peuvent être divergents. Par exemple, la répartition du résultat net de
l’organisation peut être source d’intérêts divergents entre les actionnaires qui souhaitent davantage
de dividendes, les salariés qui souhaitent des augmentations de salaires ou des primes et les
dirigeants qui souhaitent investir ou mettre en réserve le résultat de l’organisation pour des projets
futurs. Lorsque les intérêts sont divergents, ils peuvent être source de conflits.

B. La culture d’entreprise

La culture d’entreprise est définie par Maurice Thévenet comme « un ensemble de références
partagées dans l’organisation, construites tout au long de son histoire en réponse aux problèmes
rencontrés. ». Nous pouvons donc définir la culture d’entreprise comme un ensemble des valeurs et
des règles communes à une organisation, partagées par tous ses collaborateurs.

La culture d’entreprise repose sur :

 une vision commune de l’organisation ;

 des valeurs partagées par les membres de l’organisation ;
 une histoire, un mythe qui correspond à des légendes liées à l’histoire du créateur de
l’organisation ou à l’organisation elle-même ;

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 des rites et coutumes qui ont souvent un lien avec le mythe. L’intérêt des rites et coutumes
est de renforcer le sentiment d’appartenance à l’organisation. Ces rites et coutumes peuvent
être constitués d’évènements, de la mise en place d’un onboarding spécifique (accueil des
nouveaux talents), de cadeaux d’accueil ou pour certains moments spécifiques (date
anniversaire d’entrée dans l’organisation, etc.) ;
 des symboles qui permettent de représenter l’organisation, comme le slogan, le logo, la
tenue professionnelle qui permet de distinguer les membres de l’organisation, etc.

La culture d’entreprise favorise également la cohésion au sein de l’organisation en véhiculant des

valeurs communes et un sentiment d’appartenance qui favorise l’implication.

Il existe toutefois des limites à la culture d’entreprise. En effet, il faut veiller à ce qu’elle ne fige pas
l’organisation. Si la culture est trop forte, elle peut figer l’organisation et freiner le changement quand
il est nécessaire.

2. Manager, ça repose sur quoi ?

A. Une organisation, un style de direction

Le management est exercé par un(e) dirigeant(e) à travers un style de direction en fonction de
l’organisation et de son environnement.

Il existe quatre styles de direction selon Rensis Likert :

Le style de direction autoritaire

Les décisions sont prises par le dirigeant et imposées aux subordonnées. Les décisions sont donc
descendantes. Il y a une distance entre la direction et les subordonnés. Les consignes sont claires,
nettes et précises et la communication est à sens unique. L’autorité est fondée sur les menaces, les
sanctions et la distribution de récompenses.

Les avantages du style autoritaire sont une prise de décision accélérée et une productivité accrue
dans les situations d’urgence. Les inconvénients sont les turnovers importants et les risques de
conflit du fait de l’incompréhension.

Steve Jobs caractérise le style de direction autoritaire, ce dernier souhaitait tout contrôler.

Le style de direction paternaliste

Les décisions restent centrées sur la direction. La communication n’est pas à sens unique mais elle est
principalement descendante.

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Il existe une proximité avec les subordonnés basée sur la bienveillance. L’autorité de ce style de
direction est fondée sur le principe « de la carotte et du bâton » tout en prenant en compte le bien-
être des subordonnés.

Les avantages du style paternaliste sont une performance et un bien-être au travail avec un
sentiment d’appartenance. Les inconvénients sont une prise de décision limitée pour les
subordonnés et un(e) dirigeant(e) dont la personnalité et les capacités influencent la performance.

André et Édouard Michelin, du Groupe Michelin, ont mis en place un style paternaliste en offrant des
privilèges à leurs salariés.

Le style de direction consultatif

Les décisions sont prises en consultant les subordonnés, même s’ils ont peu d’influence. Le travail
en équipe est encouragé et la communication va dans les deux sens. L’autorité dans ce style de
direction est fondée sur la relation de confiance, mais la délégation de pouvoir reste limitée.

Les avantages du style consultatif sont une communication facilitée et l’installation d’une relation de
confiance en sollicitant la participation de chaque subordonné. Les inconvénients sont le faux-
semblant de participation et le peu d’influence des subordonnés.

En janvier 2018, le PDG d’EDF, Jean-Bernard Lévy a organisé une consultation de ses 100 000
collaborateurs pour nourrir la stratégie de l’organisation. « Notre volonté est de donner la parole aux
agents et aux salariés qui sont les mieux placés pour dire si l’orientation choisie est tenue ou si elle
pourrait être ajustée » explique Philippe Méchet, pilote stratégique du projet.

Voici un article qui permet d’en savoir plus : hachette-clic.fr/23msdgnprof070

Le style de direction participatif

Les décisions sont prises en équipe. La coopération est forte et la communication va dans les deux
sens. Dans ce style de direction le management est peu directif et est fondé sur l’esprit d’équipe, la
dynamique de groupe et l’initiative.

Les avantages du style participatif sont la valorisation des collaborateurs, l’ambiance conviviale, le
faible turn-over. Il favorise l’innovation. Les inconvénients sont les temps d’échanges importants,
pouvant être source de conflits.

Ingvar Kamprad, fondateur d’Ikea, précise que « prendre des responsabilités est un privilège ». Chez
Ikea, vous pouvez prendre des responsabilités en entreprise avec un principe : le droit à l’erreur. Les
collaborateurs évoluent dans cette culture, bénéficient dès leur arrivée d’autonomie et ont des
responsabilités.
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B. Une dynamique de groupe essentielle dans l’organisation

Un groupe est constitué d’un ensemble de personnes au sein d’une même organisation qui ont un
but commun. La notion de dynamique de groupe a été étudiée par Kurt Lewin. Pour lui, la
dynamique de groupe représente toutes les connexions qui peuvent se créer au sein d’un groupe ou
entre groupe. Si ces connexions créent des synergies, alors la dynamique est dite positive. Si elles
entraînent des blocages, la dynamique est dite négative. La qualité du fonctionnement du groupe se
construit au fil des interactions au sein du groupe lui-même ou entre les différents groupes.
Attention, elles ne mènent pas systématiquement à la cohésion.

La présence de leadership (aptitude à diriger) au sein des groupes ou à la direction d’une

organisation favorise la cohésion. En effet, le leadership représente la capacité d’une personne à
influencer et fédérer les membres d’un groupe pour atteindre un objectif commun ou réaliser une
action, favorisant ainsi la cohésion. Le leadership existe donc en complément ou en parallèle du style
de direction.

C. Les différents modes d’action coopératifs

La coopération au sein de l’organisation est favorisée par les modes d’actions coopératifs, c’est-à-dire
l’ensemble des processus et des outils mobilisés pour mener à bien un projet au sein d’une
organisation ou d’une équipe. Ces modes d’actions coopératifs peuvent être numériques, ou pas.

L’utilisation des outils collaboratifs s’est intensifiée dans le cadre de la crise du Covid-19, notamment
pour répondre au besoin de travailler ensemble en partageant des documents ou des informations. Il
existe des outils collaboratifs de visioconférence (ex. : Zoom, Google Meet, Microsoft Teams), de
partage de documents (ex. : Google Drive, Dropbox, Microsoft OneDrive, Cloud), de gestion de
projets (ex. : Slack, Monday, Trello, Doodle) de réseaux sociaux d’entreprise (ex. : BlueKiwi, Jive, Tibbr,
Yammer, Workplace).

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Thème 2. Les organisations et les acteurs

QDG 2.1. Comment fédérer les acteurs de l’organisation ?

Chapitre 8 – Favoriser la motivation et l’implication dans le travail pour

atteindre la performance

1. Comment rassembler ses membres pour atteindre la performance visée ?

Être à la tête d’une organisation implique la mobilisation de ses ressources humaines pour atteindre
les objectifs fixés dans une logique de performance. Cette capacité du manager à mobiliser et
impliquer ses acteurs internes doit être en adéquation avec l’environnement dans lequel
l’organisation évolue. Ce dernier peut être plus ou moins stable et changeant.

Ainsi, pour mobiliser ses salariés, chaque manager doit comprendre que la motivation n’est pas
toujours spontanée et qu’elle va dépendre de facteurs, internes et externes, qui vont influencer le
comportement de ces derniers.

Les facteurs internes, tels que la recherche de plaisir, la satisfaction personnelle ou l’intérêt pour son
travail, vont dépendre de l’individu lui-même. Les facteurs externes dépendent davantage du cadre
du travail, des conditions de travail, de la rémunération et de la bonne communication en interne. La
combinaison de ces facteurs va permettre de fixer le niveau de motivation pour chacun des salariés
dans son organisation.

Depuis les années 1950 jusqu’à aujourd’hui, les recherches sur la motivation prennent une place
importante en psychologie, notamment en psychologie du travail. Dans l’ouvrage intitulé Work in the
21st Century : An Introduction to Industrial and Organizational Psychology (Boston, Mc Graw Hill,
2004), les professeurs d’université Franck Landy et John Conte soulignent d’ailleurs que le terme de
« motivation » figure dans le titre de 40 000 publications, apparaissant plus de 12 000 fois au seul
niveau des années 1990.

Les grandes théories sur la motivation sont classées en trois catégories :

Les théories des besoins, mobiles et valeurs

 Abraham Maslow et sa hiérarchie des besoins dans A Theory of Human Motivation (1943).
 Frederick Herzberg, The Motivation to Work (1959).
 La théorie ERG de Clayton Alderfer en 1969.

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Les théories du choix cognitif

 Victor Vroom, dans Work and Motivation (1964), avec son modèle VIE.

Les théories de l’autorégulation

 La théorie de l’autodétermination de Edward L. Deci et Richard

 M. Ryan dans Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior (1985).
 Les théories de la compétence et de l’autodétermination d’Edgar Thill et Robert J. Vallerand
dans Introduction à la psychologie de la motivation (1993).

2. Comment améliorer la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ?

A. Le bien-être au travail ; B. Les risques psychosociaux

La Qualité de Vie et des Conditions de Travail est une démarche qui vise à améliorer à la fois le bien-
être des salariés dans leur travail, à l’échelle individuelle comme collective, et la performance de
l’entreprise.

Plusieurs champs/domaines sont abordés pour faire évoluer et pour évaluer la Qualité de Vie et des
Conditions de Travail :

 le climat social ;
 les relations professionnelles : communication en interne entre salariés, supérieurs,
moments d’échanges, convivialité, clarté des rôles et fonctions des individus… ;
 la santé au travail : organisation adaptée du temps de travail, prévention des risques
psychosociaux, sécurité (ex. : port des EPI, formations pour limiter les TMS) ;
 la qualité et l’adaptabilité de l’environnement : bureaux, locaux, espaces de vie… ;
 le contenu du travail : télétravail, autonomie, responsabilisation, variété des tâches, des
projets… ;
 le développement des compétences professionnelles : formations, certifications, VAE… ;
 le management : clarté dans les procédures de travail, droit à l’erreur, responsabilisation,
reconnaissance et valorisation du travail, temps d’échanges, communication interne… ;
 l’égalité des chances : politique de rémunération, pratiques non discriminantes,
transparence, équilibre entre vie professionnelle et personnelle…

La Qualité de Vie et des Conditions de Travail est une préoccupation majeure pour les organisations,
dans le sens où des salariés épanouis professionnellement seront à même d’être plus motivés donc
investis et performants dans leur travail.

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Des exemples fleurissent dans les entreprises pour montrer leur(s) engagement(s) dans la QVCT.
Ainsi, des entreprises telles que Nap&Up ont créé des mobiliers propices à la sieste afin de favoriser
la déconnexion sur le lieu de travail et le lâcher-prise.

D’autres entreprises font appel à Fidensio pour ses services de conciergerie digitale, permettant aux
salariés de mieux concilier leur vie personnelle et professionnelle et d’alléger leur charge mentale.

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Thème 2. Les organisations et les acteurs

QDG 2.2. Les transformations numériques, vecteur d’amélioration de la

relation avec les clients et usager ?

Chapitre 9 – Améliorer la relation avec les clients et usagers grâce aux

transformations numériques

1. Comment la digitalisation permet-elle la connaissance du consommateur ?

A. L’accès aux données client

La digitalisation du parcours client produit une grande quantité de données sur le comportement
des consommateurs. En effet, grâce à Internet, les consommateurs laissent une trace numérique de
leurs interactions avec les entreprises : visites sur un site web, achats en ligne, commentaires sur les
réseaux sociaux, etc. La numérisation permet aux organisations de collecter et d’analyser ces
données, afin de comprendre les préférences et besoins des consommateurs, pour ensuite adapter
ses offres/services.

B. Comprendre le comportement du consommateur

À travers l’interactivité, les outils et les traces numériques, les organisations peuvent mieux
connaître leurs clients (leurs besoins, leurs motivations et leurs freins) afin d’analyser leur attitude qui
explique leur comportement.

Les technologies numériques telles que l’analyse prédictive, l’apprentissage automatique et

l’intelligence artificielle permettent aux entreprises de traiter ces données rapidement et
efficacement, en identifiant des modèles et des tendances dans le comportement des
consommateurs. Cela peut aider les entreprises à personnaliser leur offre, à améliorer leur
communication et à mieux répondre aux besoins de leurs clients.

2. La digitalisation est-elle au service de la relation client ?

A. Les consommateurs et usagers, acteurs du processus d’achat

Le digital permet au consommateur d’être acteur du processus d’achat. Grâce à la digitalisation, les
consommateurs ont aujourd’hui un accès facile à une multitude d’informations sur les produits et les
services qu’ils souhaitent acheter. Ils peuvent ainsi comparer les prix, les caractéristiques, les avis
d’autres clients, etc., avant de prendre une décision d’achat.

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Par ailleurs, les technologies numériques ont permis l’émergence de nouveaux modèles de
consommation, comme le commerce électronique, les marketplaces, les systèmes de paiement en
ligne, etc. Ces modèles donnent aux consommateurs un plus grand contrôle sur leur processus
d’achat, leur permettant d’être acteur et de choisir les produits et les services qui répondent le mieux
à leurs besoins, de les acheter en ligne, de les recevoir chez eux.

La digitalisation a également fait naître de nouvelles pratiques d’achat telles que le « click and
collect » ou la réservation en ligne, qui permettent aux consommateurs de choisir et de commander
des produits en ligne, puis de les récupérer dans un magasin physique à leur convenance.

B. La gestion de la relation client numérique

La digitalisation, grâce aux outils numériques, sites Internet, applications, réseaux sociaux, conduit à
l’interactivité de la relation client. Elle permet par la suite aux organisations de proposer une offre
personnalisée.

Les plateformes en ligne comme les réseaux sociaux, les chats en direct ou les e-mails permettent
aux clients de communiquer plus facilement avec les entreprises. Les clients peuvent donner leur
avis sur les produits et les services, partager des expériences

positives ou négatives, ou encore interagir avec d’autres clients. Cette transparence peut également
aider les entreprises à comprendre les besoins de leurs clients et à améliorer leur offre.
Parallèlement, les plateformes en ligne permettent à l’entreprise de répondre rapidement aux
questions des clients et de résoudre les problèmes. La relation client est ainsi entretenue et
optimisée en temps réel.

Voici quelques exemples d’entreprises emblématiques qui utilisent la digitalisation de manière

optimale :

Amazon
Le géant de l’e-commerce utilise la digitalisation pour offrir à ses clients une expérience d’achat
rapide et facile. Ces derniers peuvent commander des produits en ligne, suivre leur commande en
temps réel, et bénéficier d’une livraison rapide et fiable. Amazon utilise également des algorithmes
de recommandation pour suggérer des produits qui correspondent aux goûts et aux préférences de
chaque client.

Uber
La plateforme de VTC utilise la digitalisation pour permettre aux clients de commander une voiture en
quelques clics depuis leur smartphone. Ils peuvent suivre l’arrivée du chauffeur en temps réel et

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payer directement depuis l’application. Uber utilise également des algorithmes pour optimiser les
trajets et minimiser les temps d’attente pour les clients.

Sephora
La chaîne de magasins de cosmétiques utilise la digitalisation pour offrir à ses clients une expérience
d’achat personnalisée. Ils peuvent utiliser des outils en ligne pour trouver des produits qui
correspondent à leur type de peau et à leurs préférences, et bénéficier de conseils de beauté en
ligne. Sephora utilise également des applications de réalité augmentée pour permettre aux clients
d’essayer virtuellement des produits avant de les acheter.

Nespresso

La marque de café utilise la digitalisation pour offrir à ses clients un service de commande en ligne
facile et rapide. Les clients peuvent commander des capsules de café depuis leur ordinateur ou leur
smartphone, et bénéficier d’une livraison rapide et gratuite. Nespresso utilise également des données
clients pour proposer des offres personnalisées et des recommandations de produits.

Tesla
Le constructeur automobile utilise la digitalisation pour offrir à ses clients une expérience d’achat
innovante. Les clients peuvent personnaliser leur voiture en ligne, commander leur voiture
directement depuis le site web de Tesla, et suivre la production et la livraison de leur véhicule en
temps réel. Tesla utilise également des technologies avancées pour améliorer la sécurité et la qualité
de conduite de ses voitures.

3. Quel est le rôle du numérique dans l’administration ?

Les administrations utilisent également les outils numériques pour faciliter la relation avec les
usagers et faciliter leurs démarches. En effet, le numérique rend les services administratifs plus
efficaces, plus transparents et plus accessibles. L’automatisation des processus, l’intelligence
artificielle ou encore les algorithmes permettent d’optimiser les opérations

administratives, ce qui réduit les délais de traitement et améliore la qualité des services et l’efficacité
de l’administration.

De plus, les technologies numériques modifient la collecte, la gestion et la diffusion de l’information,

ce qui contribue à une plus grande transparence et un meilleur accès à l’information pour les usagers.

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Thème 2. Les organisations et les acteurs

QDG 2.3. Communique-t-on de la même manière avec tous les acteurs ?

Chapitre 10 – Communiquer avec les différents acteurs

1. Quels sont les enjeux stratégiques de la communication ?

Communiquer, c’est informer l’ensemble des acteurs sur la stratégie de l’organisation afin d’obtenir
l’adhésion du personnel aux objectifs communs et de renforcer son image auprès d’un public varié. La
communication globale et intégrée vise à harmoniser ces informations entre les différents acteurs
internes et externes.

Les risques d’une mauvaise communication peuvent avoir un impact sur la pérennité de
l’organisation, en voici quelques exemples :

 Exemples de stratégies d’entreprises : hachette-clic.fr/23msdgnprof096

 Évitez à tout prix les bad buzz : hachette-clic.fr/23msdgnprof097

En conséquence, il devient primordial pour l’organisation de construire son message (contenu de

l’information) en fonction des acteurs concernés (émetteurs et récepteurs) et d’opter pour le canal
(la manière de transmettre le message) et le support (moyen pour le transmettre) adaptés tout en
restant vigilante au contexte (l’environnement dans lequel le message est délivré).

2. Quelles sont les différentes modalités de la communication ?

La communication prend alors différentes formes.

A. La communication interne

La communication interne s’adresse principalement aux salariés afin de les mobiliser, motiver,
fidéliser ou créer un sentiment d’appartenance, autour des valeurs de l’organisation.

B. La communication externe ; C. La communication financière

La communication externe, elle, s’adapte à des publics extérieurs variés comme les clients,
fournisseurs, actionnaires…

On distingue la communication institutionnelle (promotion de l’identité de l’organisation), la

communication commerciale (promotion du produit) et la communication financière (axée sur les
résultats économiques de l’organisation). L’objectif est de développer une bonne image de
l’organisation afin d’attirer un maximum de clients, investisseurs…

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3. Quels sont les apports des nouvelles technologies dans la communication ?

Les possibilités offertes par les technologies numériques ont profondément modifié la manière dont
les organisations appréhendent la communication. Ces dernières cherchent désormais à véhiculer
une identité forte et dynamique sur le web tout en surveillant leur e-réputation sur les réseaux
sociaux ou par le biais de la marque employeur.

Pour aller plus loin, voici quelques ouvrages de référence :

 Assaël Adary, Céline Mas, Marie-Hélène Westphalen, Communicator, toute la communication

pour un monde responsable, 9e édition, publié aux éditions Dunod, 2020.
 Arnaud de Baynast, Jacques Lendrevie, Julien Levy, Mercator, tout le marketing à l’ère de la
data et du digital, 13e édition, publié aux éditions Dunod, 2021.
 Jean-Marie Peretti, Ressources humaines, publié aux éditions Vuibert, 2019.

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Thème 3. Les organisations et la société

QDG 3.1. Les organisations peuvent-elles s’affranchir des questions de

société ?

Chapitre 11 – Prendre en compte les questions de société

1. En quoi les évolutions des modes de consommation influencent-elles l’éthique ?

A. Le concept d’éthique dans les organisations

Une organisation éthique est une organisation qui se conforme aux normes éthiques et morales
établies, notamment en ce qui concerne les pratiques commerciales et les droits de l’homme. Elle
doit également prendre en compte l’impact environnemental de ses activités et s’efforcer de
minimiser son empreinte carbone.

En France, la loi relative à la consommation et à la qualité du 1er août 2005 a été complétée par le
décret du 30 avril 2016 qui définit les règles concernant l’utilisation du terme « bio » dans les
produits cosmétiques. En résumé, ceux-ci doivent contenir moins de 5 % d’ingrédients de synthèse et
non issus de l’agriculture biologique. Ils doivent également être obtenus sans cruauté vis-à-vis des
animaux. La Rosée respecte la législation en vigueur, mais ne détient pas de label Ecocert pour le
moment.

B. Le consommateur à travers le temps

L’évolution des consommateurs permet également une nouvelle perception des questions de
société. L’étude du consommateur et de l’évolution de ses habitudes peut débuter avec l’avènement
de l’ère industrielle, de la production de masse, puis de la publicité à la fin du XIX e siècle. La
comédie décalée Aux bons soins du Dr Kellogg (1994) illustre parfaitement la dynamique foisonnante
et consumériste du début du XXe siècle, aux États-Unis. Dans ce film, on peut voir le personnage
principal, qui s’inspire du Dr John Harvey Kellogg, cofondateur des céréales Kellogg’s, créer plus de 75
inventions, des céréales au beurre de cacahuète en passant par la couverture chauffante. C’est le
début de l’ère de la consommation de masse.

De manière moins anecdotique, le documentaire Arte Trois villes à la conquête du monde 1800-
1880 : Amsterdam, Londres, New York est excellent et très intéressant pour approfondir le sujet.

Dans les années 1920-1930, la notion de « confort moderne » apparaît, avec notamment l’apparition
des automobiles, radios, réfrigérateurs.

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Après la Seconde Guerre mondiale, dans les années 1950-1960, on peut souligner l’essor d’une
classe moyenne et la mondialisation des marques (Coca-Cola, McDonald’s, etc.).

Dans les années 1980-1990, apparaît la généralisation des technologies à l’échelle planétaire et dès
1994, le premier site marchand apparaît aux États-Unis : NetMarket.

Depuis les années 2000, c’est la sécurisation des moyens de paiement et l’avènement d’une
génération « digital native » qui a permis la généralisation des achats en ligne.

Afin d’aller encore plus loin dans le sujet, le court-métrage d’Éric Lombardot Le consommateur est
intéressant à visionner : hachette-clic.fr/23msdgnprof128

Soulignons que la vidéo est chapitrée et minutée, ce qui rend son usage facile en classe ou en
pédagogie inversée. Les aventures de Bob sont actuelles et sympathiques, faciles à aborder et le
dentifrice n’est pas très loin des cosmétiques évoqués dans le chapitre. Bien sûr, on notera le
caractère assez marketing de cette sous-partie, mais n’oublions pas que l’étude du marketing est
aujourd’hui enrichie de sociologique, de neurosciences, d’économie comportementale (cf. biais
cognitifs étudiés par Kahneman et Tversky, Prix Nobel 2002).

C. Les ONG, partenaires des entreprises

Les organisations évoluent au travers de leur perception de l’éthique, de la déontologie et de la

législation, qui les amènent à déterminer leurs orientations stratégiques. La loi PACTE a introduit la
qualité de société à mission, permettant à une entreprise de déclarer sa raison d’être à travers
plusieurs objectifs sociaux et environnementaux (art. 176 de la loi du 22 mai 2019). Selon BPI France,
il s’agit pour les entreprises d’expliciter un engagement d’intérêt collectif qui leur est propre et vis-à-
vis duquel elles estiment devoir répondre devant leurs parties prenantes et la justice.

Le congé solidaire, lui, est un dispositif qui permet aux salariés de concilier leur travail et leur
engagement citoyen, tout en renforçant leur motivation et leur engagement envers leur entreprise. Il
dure au maximum six mois, hors de France, pour le compte d’une organisation à objet humanitaire.

Les ONG aident les organisations à s’impliquer dans les questions de société (écologie, parité
hommes-femmes, transparence).

2. Comment les parties prenantes influencent-elles la conduite éthique ?

A. Les parties prenantes et la société

Les parties prenantes participent aux réponses aux questions sociétales en interagissant (en interne
ou en externe) avec d’autres organisations ou consommateurs.

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Les entreprises et les organisations ont un impact sur la société dans laquelle elles évoluent, en
créant des emplois, en payant des impôts, en fournissant des biens et des services et en affectant
l’environnement. Les parties prenantes, en tant que représentantes

de la société, ont un rôle important à jouer dans la mesure où elles peuvent influencer les décisions
et les actions de l’organisation pour qu’elle soit plus responsable sur le plan social et
environnemental. Quand les organisations prennent ces engagements, la normalisation est un
moyen d’amorcer les bonnes démarches, méthodologiquement.

La norme ISO 26000, publiée en 2010, est une norme internationale élaborée par l’Organisation
internationale de normalisation (ISO) qui fournit des lignes directrices pour la responsabilité sociétale
des entreprises (RSE). Elle vise à encourager les organisations à prendre en compte leur impact social,
environnemental et économique et à agir de manière éthique et transparente. C’est une norme
volontaire, c’est-à-dire qu’elle n’est pas obligatoire. Elle offre un cadre de référence pour les
organisations souhaitant évaluer et améliorer leur contribution à la société. Elle couvre plusieurs
domaines de responsabilité sociétale, notamment les droits de l’homme, les conditions de travail,
l’environnement, la loyauté des pratiques, la gouvernance, les questions relatives aux
consommateurs, la participation active et le développement de la communauté. Elle a été élaborée
avec la participation de diverses parties prenantes : gouvernements, organisations non
gouvernementales, syndicats, entreprises et consommateurs. On peut souligner qu’elle est conçue
pour être applicable à toutes les organisations, quels que soient leur taille, leur secteur d’activité ou
leur emplacement géographique.

B. L’organisation et son écosystème

L’écosystème participe à l’encadrement des activités des organisations par le biais de la législation et
de l’éthique gouvernementale. La RSE passe également par l’éthique dans l’usage du numérique.

Point de rappel sur ce qu’est un écosystème d’affaires : hachette-clic.fr/23msdgnprof129

Pour aller plus loin sur le sujet, il peut être intéressant de se pencher sur la raison d’être d’une
entreprise, qui est une déclaration qui décrit la finalité de l’entreprise au-delà de la simple réalisation
de profits. La raison d’être exprime la contribution que l’entreprise souhaite apporter à la société et
aux enjeux environnementaux, sociaux et économiques auxquels elle est confrontée.

La démarche de coconstruction implique la participation des parties prenantes de l’entreprise, telles

que les employés, les clients, les fournisseurs, les actionnaires et la société civile, dans l’élaboration
de la raison d’être de l’entreprise. Cette approche permet de mieux intégrer les attentes et les

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besoins de toutes les parties prenantes dans la stratégie de l’entreprise, et peut contribuer à
renforcer la légitimité et la confiance de l’entreprise auprès de la société.

En France, plusieurs entreprises ont adopté une démarche de coconstruction pour élaborer leur
raison d’être. Parmi celles-ci, on peut citer :

 Danone, qui a élaboré sa raison d’être en 2017 en collaboration avec ses parties prenantes et
qui vise à apporter la santé par l’alimentation au plus grand nombre ;
 Michelin, qui a coconstruit sa raison d’être en 2019 avec ses salariés et qui vise à contribuer à
une meilleure mobilité pour tous ;
 La Poste, qui a adopté une raison d’être coconstruite en 2020 avec ses parties prenantes et
qui vise à connecter les territoires, faciliter les échanges et contribuer au bien-être de
chacun.

Ces entreprises, parmi d’autres, ont intégré leur raison d’être dans leur stratégie d’entreprise et l’ont
utilisée pour guider leur prise de décision et leur engagement en faveur de la durabilité et de la
responsabilité sociale.

Par ailleurs, la raison d’être d’une entreprise peut jouer un rôle important dans le recrutement en
attirant des candidats talentueux qui partagent les valeurs et la vision de l’entreprise. Elle peut
également aider à engager et à motiver les employés existants en créant un sentiment de fierté et
de satisfaction au travail.

3. Quels risques peuvent naître de l’éthique dans les affaires ?

A. Le risque, indissociable du projet d’entreprise

Le risque, c’est l’incertitude acceptée. Un projet peut réussir ou échouer. Se déclarer éthique est
risqué car les parties prenantes vont scruter toutes les actions. Le risque est un élément indissociable
de tout projet d’entreprise, car il y a toujours une incertitude quant aux résultats attendus et à la
réussite du projet. Le risque peut provenir de divers facteurs, tels que l’instabilité économique, la
concurrence, les changements réglementaires, les facteurs géopolitiques, les catastrophes naturelles,
les pannes techniques, les erreurs humaines, etc. Néanmoins, il est important de rappeler que le
risque peut certes être négatif, mais il peut aussi être positif. Une prise de risque peut être bénéfique
pour une entreprise.

Le risque peut entraîner des conséquences financières, juridiques, réputationnelles et

opérationnelles. Il est donc important pour les entreprises de le gérer de manière proactive et de
mettre en place des plans d’urgence (PCA : plan de continuité d’activité). Cela peut inclure

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l’identification des potentiels risques, l’analyse de leur impact et de leur probabilité, la mise en place
de mesures de prévention et de réduction des risques, ainsi que la planification de la gestion des
crises en cas d’événements imprévus. La gestion efficace du risque peut aider les entreprises à éviter
les pertes financières, à maintenir leur réputation et leur image de marque, à respecter les
réglementations en vigueur et à assurer la continuité de leurs activités. En outre, la gestion du risque
peut également être considérée comme une source d’avantage concurrentiel (durable et défendable,
selon Michael Porter, 1985), car les entreprises qui sont en mesure de gérer efficacement les risques
peuvent être mieux préparées à faire face aux défis du marché et à saisir les opportunités qui se
présentent.

B. Le profit et l’éthique

Le lien entre profit et éthique fait débat depuis de nombreuses décennies. On peut remonter à 1936,
dès Berle et Means avec la théorie de l’agence.

Certains pensent que le profit est le principal objectif des entreprises (Milton Friedman) et que cela
justifie toutes les actions, y compris celles qui pourraient être considérées comme éthiquement
douteuses. D’autres estiment que l’éthique doit être une préoccupation centrale des entreprises,
même si cela peut entraîner une réduction des profits à court terme (Peter Drucker ; John Elkington
avec la « triple bottom line » ; Michael Porter et Mark Kramer, avec le concept de valeur partagée,
prônent l’alignement entre les deux).

Ainsi, les entreprises devraient chercher à maximiser leur impact positif sur la société et
l’environnement, tout en minimisant les impacts négatifs. Cela peut inclure la prise en compte des
conséquences sociales et environnementales de leurs décisions, l’adoption de pratiques
commerciales équitables, la promotion des droits de l’homme, la gestion de la chaîne
d’approvisionnement et des relations avec les parties prenantes, la transparence et la responsabilité.
Il est donc possible d’adopter une approche éthique qui permet également de maximiser les profits à
long terme, par exemple en investissant dans des pratiques durables, en améliorant la qualité des
produits et services, en fidélisant les clients, ou encore en renforçant la réputation de l’entreprise.
Ainsi, répondre aux attentes d’éthique peut amener du profit via la croissance.

C. L’éthique et les ressources humaines

L’éthique doit également être présente dans le recrutement, où la discrimination hommes-femmes

est interdite. Pour lutter contre les stéréotypes de genre, la loi pour l’égalité réelle entre les femmes
et les hommes a été adoptée en 2014.

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Malgré les progrès réalisés au cours des dernières décennies, l’égalité hommes-femmes est encore
loin d’être atteinte dans de nombreux domaines à travers le monde. Selon le rapport 2021 du Forum
économique mondial sur l’égalité entre les sexes, qui se tient à Davos tous les ans, l’écart global entre
les sexes dans les domaines de l’économie, de la politique, de l’éducation et de la santé est de 68 %.
Bien que certains pays aient mis en place des politiques et des programmes visant à promouvoir
l’égalité des sexes, de nombreux défis persistent, tels que la discrimination, les stéréotypes de genre,
le harcèlement sexuel, l’écart salarial, l’accès limité à l’éducation et aux soins de santé, ainsi que la
sous-représentation des femmes dans les postes de direction et de prise de décisions. Selon le forum
de 2022, il faudrait encore 132 années à ce rythme pour arriver à la parité des genres. La crise du
Covid-19 aurait fait reculer les progrès de 36 années, pénalisant en priorité les femmes qui œuvrent
dans des emplois de services, majoritairement moins qualifiées, travaillant souvent à temps partiel.
Dans ce classement, la France tient le 16e rang sur 156, après les pays nordiques et la Nouvelle-
Zélande.

À ce sujet, nous pouvons citer :

 Gary Becker, prix Nobel d’économie 1992, pour ses contributions à la théorie économique du
capital humain ;
 Amartya Sen, prix Nobel d’économie 1998, pour ses travaux sur le bien-être social. Amartya
Sen a également développé la théorie des capabilités.

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Thème 3. Les organisations et la société

QDG 3.2. Les changements de modes de vie s’imposent-ils aux organisations ?

Chapitre 12 – S’adapter aux changements de modes de vie au sein des

organisations

1. Quels sont les nouveaux rapports au travail ?

L’évolution des rapports sociaux au travail et l’omniprésence du numérique contraignent les

organisations à s’adapter à ces changements et à se transformer en conséquence. Le changement de
comportement des individus vis-à-vis de leur travail va donc induire une réponse de l’organisation et
de son management.

A. Le télétravail

De nouveaux rapports au travail se profilent : le rapport à la hiérarchie se modifie et se veut moins

vertical (ex. : modèle de l’entreprise libérée), le travail indépendant (autoentrepreneur, entreprise
individuelle, création d’entreprise…) se développe pour l’autonomie qu’il confère à l’individu, la
demande de télétravail partiel ou total (ex. : développement des espaces de coworking) devient une
tendance/réalité forte chez les salariés.

L’équilibre entre la vie privée (personnelle, familiale…) et la vie professionnelle est recherché, pour
répondre aux besoins des individus de bien-être, de réalisation de soi, d’épanouissement en dehors
comme sur leur lieu de travail.

B. Le droit à la déconnexion

Les individus au travail sont également beaucoup plus connectés voire hyperconnectés, ce qui
constitue un défi pour les sociétés : la nécessité d’établir des frontières claires (droit à la
déconnexion) dans cette ère du tout numérique. En effet, face à la place prédominante des écrans
par rapport aux relations en face-à-face, un des enjeux de l’organisation est de gérer les risques de
burn-out, d’isolement et de cyberdépendance.

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2. Comment évoluent les modes de consommation ?

A. De nouvelles attentes chez les consommateurs ; B. L’ère du numérique

L’avènement du numérique a bouleversé les modes de consommation des individus, participant ainsi
à l’essor de plateformes d’intermédiation telles que BlaBlaCar, Uber, Airbnb ou de consommation à
la demande (ex. : films et séries en streaming).

L’économie collaborative (de partage) connaît également un vif succès car le numérique permet la
rencontre des individus pour échanger, avec ou sans contrepartie, des biens, des services ou des
connaissances (ex. : AMAP, VTC, soutien scolaire…).

En 2017, le Conseil d’État a publié une étude intitulée Puissance publique et plateformes
numériques : accompagner l’ubérisation, qui a permis de définir cinq types de plateformes
collaboratives :

 les plateformes de création de biens communs ;

 les plateformes de partage de frais ;
 les plateformes d’économie contributive ;
 les plateformes de courtage ;
 les plateformes-activité.

D’autres modes de consommation apparaissent, basés sur une volonté de consommer plus durable,
plus sain. Ainsi, la consommation responsable, le mouvement locavore et l’anticonsumérisme
prennent leurs racines dans des choix de consommation raisonnés quand l’économie de la
fonctionnalité prône la vente de l’usage d’un bien plutôt que le bien même, préservant ainsi les
ressources naturelles.

Enfin, l’avènement du numérique et les crises (financières, économiques, sanitaires, climatiques…)

sont autant de facteurs qui vont modifier les sociétés. Ainsi, les individus, comme les organisations,
façonnent leur société.

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Thème 3. Les organisations et la société

QDG 3.3. Les transformations numériques, de nouvelles responsabilités pour

les organisations ?

Chapitre 13 – S’impliquer dans les nouvelles responsabilités prescrites par les

transformations numériques

1. Comment provoquer de nouvelles occasions de partage entre organisations et parties

prenantes ?

A. Les nouveaux liens « citoyen/organisation » offerts par le numérique

Les nombreuses possibilités, offertes par le numérique, se situent dans les domaines de la
communication, de collecte de fonds, de recrutement de bénévoles et de promotion de leurs causes.
On notera, par exemple, l’émergence :

 des réseaux sociaux : les réseaux sociaux comme Facebook, Twitter, Instagram et LinkedIn
offrent aux associations la possibilité de communiquer avec leur communauté, de
promouvoir leurs activités et de collecter des fonds. Ils permettent également aux
associations de recruter des bénévoles et de sensibiliser le public à leur cause.
 des plateformes de financement participatif : les plateformes de financement participatif
comme Ulule ou KissKissBankBank sont devenues des outils populaires pour les associations
afin de collecter des fonds. Ces plateformes permettent aux associations de solliciter des
dons en ligne pour des projets spécifiques et de mobiliser leur communauté pour atteindre
leurs objectifs financiers.
 des outils de marketing par courriel : ces outils, comme Mailchimp ou Constant Contact,
permettent aux associations de communiquer avec leur communauté et de promouvoir leurs
activités. Ils leur permettent également de collecter des adresses électroniques et de
segmenter leur liste de diffusion pour des messages plus ciblés.
 des logiciels de gestion de bénévoles : les associations peuvent utiliser des logiciels de
gestion de bénévoles tels que VolunteerMatch ou Better Impact pour recruter et gérer les
bénévoles. Actuellement, le logiciel de gestion de bénévoles le plus connu en France est
Helloasso. Ce dernier a notamment mené une étude sur les outils numériques utilisés par les
associations : hachette-clic.fr/23msdgnprof162

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pédagogique enrichi. Coll. Objectif Bac

B. L’évolution des formes d’engagement

Les évolutions numériques offrent un large éventail d’innovations et de solutions technologiques

qui peuvent être utilisées par les organisations pour atteindre leurs objectifs et finalités dans :

 la transformation numérique : améliorer les processus métier, améliorer les procédures

opérationnelles, rester compétitif, productif, améliorer l’expérience client, etc. ;
 la collecte et l’analyse des données : pour un traitement et un croisement plus efficient des
datas collectées ;
 la collaboration et la communication interne : mise en place de plateformes et d’outils
d’échange et de mutualisation ;
 le marketing numérique : gain en visibilité par toutes les parties prenantes ;
 l’intégration d’objets connectés (IoT) : pour la sécurité, la traçabilité, la qualité de services
(capteurs divers, détection des pannes).

Parmi les axes à explorer : les outils collaboratifs, de diagnostic ou de mutualisation (Slack,
Monday.com, etc.) ou ceux utilisés par la classe : Trello, Teams, etc.

Les outils TICE, l’actualité des outils numériques pour l’éducation et la formation professionnelle :
hachette-clic.fr/23msdgnprof163

Grâce aux évolutions numériques, les organisations gagnent ainsi en visibilité (image), ubiquité
(temps) et en efficience (rapport ressources/objectifs) :

Ubiquité
L’ubiquité désigne le fait d’être présent partout, en tout lieu et en tout temps. L’ubiquité peut faire
référence à la capacité des dispositifs et des réseaux d’être disponibles en permanence et à tout
moment, permettant ainsi une connectivité constante entre les utilisateurs.

Temps
Le temps mesure la durée ou la séquence des événements. Ici, on fait référence à la rapidité
d’exécution des tâches ou des processus, à la disponibilité en temps réel des données et des
informations, ainsi qu’à la gestion du temps en tant que ressource précieuse et limitée.

Efficience
L’efficience est la capacité à réaliser une tâche ou un objectif de manière optimale, en utilisant le
minimum de ressources possible. On peut faire référence à l’utilisation efficace des technologies pour
améliorer la productivité, la qualité et la rentabilité des processus et des activités. Cela peut inclure
l’automatisation des tâches répétitives, la réduction des délais de traitement et la minimisation des

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coûts de production. L’efficience peut également être mesurée en termes de satisfaction de

l’utilisateur et d’amélioration de l’expérience client.

Ces engagements via le numérique séduisent les parties prenantes externes et internes, très
sensibles aujourd’hui aux valeurs portées par l’organisation.

2. Comment la cybersécurité vise-t-elle à protéger les données de tous les usagers ?

A. Protéger les données stratégiques de tous les usagers

Les organisations ont la responsabilité de protéger leurs usagers en interne comme en externe,
notamment en appliquant le RGPD, code commun européen.

Pour le ministère de la Défense, par exemple, les trois piliers de la cybersécurité sont :

 la cyberprotection (avant l’attaque : équipement, bouclier numérique) ;

 la cyberdéfense (pendant l’attaque : moyens opérationnels déployés) ;
 la cyberrésilience (après l’attaque : pour apprendre du conflit rencontré).

Les organisations se doivent d’être prudentes et transparentes dans leurs pratiques. Cette prudence
nécessite des armes face au chantage numérique ou aux rançongiciels.

Bande dessinée sur le chantage numérique : hachette-clic.fr/23msdgnprof164

B. Le traitement des données sensibles

Le Règlement Général sur la Protection des Données, RGPD, est entré en vigueur le 25 mai 2018 et
remplace la directive européenne sur la protection des données de 1995. Le RGPD vise à renforcer la
protection des données personnelles des citoyens européens, en imposant de nouvelles règles aux
entreprises et organisations qui collectent et traitent ces données.

Les principales dispositions du RGPD incluent :

 Le champ d’application : le RGPD s’applique à toutes les entreprises et organisations qui

traitent des données personnelles de citoyens européens, qu’elles soient basées dans l’union
européenne ou non.
 Le consentement : les entreprises doivent obtenir le consentement explicite des personnes
avant de collecter et de traiter leurs données personnelles.
 La transparence : les entreprises doivent fournir des informations claires et compréhensibles
sur la manière dont elles collectent, traitent et utilisent les données personnelles.
 Le droit des personnes : les personnes ont le droit de demander l’accès à leurs données
personnelles, de les corriger ou de les supprimer.
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 La responsabilité : les entreprises doivent mettre en place des mesures de sécurité

appropriées pour protéger les données personnelles, signaler les violations de données
personnelles aux autorités compétentes et prendre des mesures pour prévenir de futures
violations.

Un manquement à ces obligations peut entraîner de lourdes conséquences pour les entreprises. En
voici quelques exemples :

 Google a été condamné en janvier 2019 à une amende de 50 millions d’euros par la CNIL
française pour non-respect des dispositions relatives au consentement et à la transparence.
 La compagnie aérienne British Airways a également été condamnée à une amende de
20 millions de livres sterling par l’autorité britannique de protection des données en
octobre 2020 pour une violation de données qui a affecté plus de 400 000 clients.
 Marriott International (groupe hôtelier) a été condamné à une amende de 23,5 millions de
livres sterling par l’autorité britannique de protection des données en octobre 2020 pour une
violation de données qui a affecté plus de 339 millions de clients dans le monde.
 La société française de commerce électronique Cdiscount a été condamnée à une amende de
1 million d’euros par la CNIL française en décembre 2020 pour non-respect des dispositions
relatives au consentement et à la sécurité des données.

Chaque trimestre, la CNIL réalise un bilan du trimestre écoulé et se projette dans le suivant. Sur RGPD
Academy, elle propose aux entreprises de se former sur la protection des données :
hachette-clic.fr/23msdgnprof165

Les avancées de la CNIL en 2023 : hachette-clic.fr/23msdgnprof166

Aujourd’hui, les données de l’économie de l’immatériel constituent un véritable patrimoine qui

renforce la capacité d’entreprendre des acteurs économiques. À partir du 24 septembre 2023, le
règlement sur la gouvernance des donnés, ou Data Gouvernance Act, sera mis en place. Il instaure,
notamment, un statut d’intermédiaire de données fondé sur la confiance. Celui-ci mettra en exergue
les nouvelles règles de partage et de monétisation des données à de fins économiques.

3. Comment garantir la nécessaire transparence des algorithmes ?

A. La régulation et la transparence des algorithmes

Les évolutions sociales et sociétales conduisent l’État à rehausser le niveau de transparence de ses
algorithmes. On notera qu’un algorithme peut être une simple feuille de calcul (type Excel) ou une
grille d’évaluation papier (grille de notation, de recrutement). Or, tout traitement par algorithme doit

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être clairement notifié à toute personne physique ou morale ayant fait l’objet d’une évaluation ou
d’une sélection par ce même algorithme. Le fait de ne pas faire preuve de transparence dans l’usage
(ex. : omettre de publier ce type d’algorithme) peut conduire à l’invalidation de tout le processus.

Par exemple, l’algorithme de Pix est transparent. En effet, le dispositif utilise une plateforme de
certification numérique open source, ce qui signifie que son code source est disponible au public, sur
la plateforme de développement collaboratif GitHub.

B. Les algorithmes et les préférences

Le site etalab.gouv.fr a pour mission d’accompagner les administrations dans l’application du cadre
juridique des algorithmes publics.

Voici quelques exemples d’usages d’algorithmes dans les administrations :

 calcul des taxes et impôts ;

 attribution de prestations sociales ;
 gestion de la mobilité des agents de la fonction publique (attribution des postes aux
concours) ;
 attribution des places en crèche ;
 Parcoursup (notre exemple dans le chapitre) ;
 lutte contre la fraude fiscale ;
 simulations proposées en ligne sur les sites du Service Public.

On parle de principe de redevabilité (rendre des comptes) en matière d’algorithme. En effet, celui-ci
implique que l’administration signale leur usage, décrive le fonctionnement général, justifie les
objectifs, explique les effets, rende accessible le code source associé et permette la contestation.

C. La blockchain, une innovation au service de la confiance

Pour sécuriser les données stratégiques, les organisations font appel à des technologies comme la
blockchain, pour contrer les cyberattaques ou les tentatives de phishing des données personnelles.

On peut prendre des exemples dans le secteur du notariat, de la santé ou encore de la météorologie.
De nombreux jeux en ligne existent notamment sur le site du CREG-Versailles :
hachette-clic.fr/23msdgnprof167

Un jeu de société, Wallcrypt, a même été créé par Jean-Luc Lasquellec :

hachette-clic.fr/23msdgnprof168. Ces jeux de médiation ont pour objectif de sensibiliser à
blockchain et à la cybersécurité, en rendant accessibles ces sujets complexes.

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La blockchain, porte d’entrée du Web 3 ?

Le terme « Web 3 » fait référence à l’évolution potentielle du World Wide Web, au-delà du Web 2.0
actuel, pour inclure des technologies et des fonctionnalités plus avancées telles que la blockchain,
l’intelligence artificielle, l’Internet des objets (IoT) et la réalité virtuelle. Le Web 3 permettrait une
interaction plus directe et sécurisée entre les utilisateurs, ainsi qu’une plus grande confidentialité et
un plus grand contrôle sur les données personnelles. Le Web 3 est également considéré comme une
évolution vers une économie numérique plus ouverte et transparente, où les utilisateurs peuvent
échanger des actifs numériques de manière plus fluide et sans intermédiaires. Les crypto-monnaies
et les tokens (jetons, à l’image du poker) numériques sont souvent associés au Web 3 en raison de
leur potentiel à faciliter ces échanges. Il est important de noter que le Web 3 est encore en
développement.

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Thème 3. Les organisations et la société

QDG 3.4. Quelles relations entre les organisations et leur écosystème ?

Chapitre 14 – Lier les organisations et leur écosystème

Les organisations sont implantées sur un territoire et intégrées dans un écosystème : elles
interagissent avec leur environnement et le façonnent. Un partage des ressources se construit alors
entre l’environnement et les organisations : ressources humaines, financières et fiscales, mise à
disposition d’infrastructures de transport ou numériques, d’organismes de formation, de laboratoires
de recherche, de centres techniques, etc.

1. Comment choisir l’implantation de l’organisation ?

A. Les ressources du territoire

Le dirigeant va évaluer les ressources du territoire et ses atouts pour son activité (critères financiers
et qualitatifs) afin de faire son choix d’installation.

Les ressources du territoire, facteurs favorisant le choix d’implantation des entreprises, sont :

 le positionnement géographique (proximité de grandes agglomérations, présence de moyens

de transport, présence ou absence de concurrents, qualité de vie) ;
 les compétences présentes dans le bassin d’emploi, telles que les compétences en nouvelles
technologies (Bangalore, Silicon Valley) ;
 la possibilité d’obtenir des aides de l’État (locaux adaptés mis à disposition des
entrepreneurs, ressources dédiées à leur accompagnement) ;
 la présence d’équipements techniques (présence d’Internet haut débit, de la fibre et d’outils
collectifs comme une photocopieuse, etc.).

Les territoires sont en concurrence entre eux et vont chercher à mettre en valeur leurs infrastructures
et proposer des aides financières, matérielles et technologiques pour séduire les entreprises qui,
ensuite, dynamiseront leur bassin d’emploi et favoriseront le développement économique et social
du territoire.

B. Les effets de l’intégration de l’organisation

L’action des organisations produit de multiples effets sur les territoires. Ces effets sont d’ordre social
(offres d’emploi), économique (contribution au financement des collectivités locales) ou encore en

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matière de développement d’infrastructures. Il en découle une volonté d’attractivité des territoires,

qui peut se traduire par une certaine forme de concurrence pour attirer des entreprises.

2. Quelles relations de partenariat choisir ?

A. Les écosystèmes d’affaires (ESA)

Un écosystème est un milieu organisé, un réseau d’échanges, qu’il soit pour le développement de la
vie ou pour le développement des affaires.

L’écosystème d’affaires est une communauté économique (clients, fournisseurs, producteurs,

concurrents et autres parties prenantes) qui produit des biens et des services en apportant de la
valeur aux clients eux-mêmes au cœur de cet écosystème (notion popularisée par James F. Moore).

La présence de ces écosystèmes d’affaires est aujourd’hui perceptible dans tous les secteurs de
l’économie : réservation de vacances ou de voyages sur Booking.com ou Expedia.com, achats sur
Amazon.fr… Les partenariats entre entreprises sont devenus la règle et les nouveaux
comportements des consommateurs font qu’il est devenu difficile pour les petites entreprises de ne
pas chercher à s’intégrer sur ces plateformes d’e-commerce, qui leur imposent souvent leurs propres
règles de fonctionnement.

B. Les clusters et le développement de plateforme d’innovation dans les territoires

Les clusters
Soutenus par les politiques européennes et régionales, les réseaux d’entreprises favorisent le
partage des ressources, l’innovation et les partenariats. Ils favorisent la croissance, le développement
économique et l’emploi. Ils sont essentiels dans le paysage industriel européen et pour surmonter les
crises économiques.

Les clusters sont des réseaux d’entreprises qui regroupent des PME en réseau, une activité
dominante, un territoire de proximité, des coopérations et des liens avec le territoire. Selon leur
label, les clusters portent des noms différents :

 Pôle de compétitivité (financé par l’État et la Direction générale des Entreprises) ;

 Grappe d’entreprises (anciennement les SPL – Systèmes Productifs Locaux – financé par l’État
et la Direction générale des Entreprises) ;
 Clusters régionaux (financés par les régions), comme PRIDES (Pôles Régionaux d’Innovation
et de Développement Économique Solidaire) PACA ou les clusters d’Aquitaine.

Pour en savoir plus sur les clusters : hachette-clic.fr/23msdgnprof176

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pédagogique enrichi. Coll. Objectif Bac

Au sein des groupements, les entreprises peuvent également développer des offres
complémentaires. Par exemple, le centre d’assistance dédié aux personnes âgées Assystel s’est
associé à l’entreprise suédoise Doro afin de distribuer son bijou connecté rendu compatible avec le
téléphone de Doro pour proposer un service de téléassistance pour les seniors. L’entreprise Doro est
spécialisée dans les téléphones fixes, mobiles et smartphones destinés aux personnes âgées et
propose des équipements adaptés aux besoins spécifiques des seniors : interface intuitive, larges
touches espacées, son fort et puissant, touche d’assistance en cas d’urgence.

Le développement de plateformes d’innovation dans les territoires

Les moyens mis en œuvre par les territoires pour développer leur attractivité sont nombreux : locaux
ou quartiers dédiés à l’accompagnement des entrepreneurs, parcs technologiques (ex. : Sophia-
Antipolis).

Parmi ces dispositifs, on retiendra plus particulièrement :

 Les pépinières d’entreprises qui proposent des locaux, des équipements et des services
partagés permettant une réduction de charges, ainsi qu’un accompagnement personnalisé au
démarrage de l’activité des nouvelles entreprises afin de favoriser leur réussite.
 Les pôles de compétitivité, créés en 2005 sous l’impulsion de l’État afin d’accélérer
l’innovation. Concrètement, ils permettent aux entreprises de trouver des partenaires et de
s’associer avec des laboratoires publics afin de créer les technologies de demain, mais aussi
d’obtenir des financements publics. Le pôle de compétitivité lance, parmi ses entreprises
adhérentes, des appels à projets, sélectionne les meilleurs projets qui lui sont présentés, puis
contribue à l’obtention des financements publics nécessaires.
 Les grappes d’entreprises (clusters régionaux), qui sont composées d’entreprises qui se
regroupent géographiquement dans le but de mutualiser des ressources, des équipements et
des moyens techniques. Cela leur permet de réaliser des économies sur des investissements
lourds et de bénéficier des avancées technologiques d’autres entreprises qui exercent dans
des secteurs d’activité proches.
 Les campus des métiers et des qualifications, qui permettent aux acteurs de l’Éducation
nationale intervenant dans un secteur d’activité particulier de coopérer avec les entreprises
pour mieux former les futurs jeunes professionnels de ce secteur.
Les FabLabs, les incubateurs et espaces de coworking sont également des plateformes d’innovation
qui favorisent la créativité et l’innovation. Ce sont des écosystèmes d’innovation (ESI).

Pour en savoir plus sur l’écosystème d’innovation à Sophia Antipolis :

hachette-clic.fr/23msdgnprof177
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