LA COMMUNICATION

INTERNE DANS
L’ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT
Étude, analyse et regards de professionnels
en Nord - Pas-de-Calais // 2014
LE PROFESSIONNEL
DE LA COMMUNICATION
A UN RÔLE STRATÉGIQUE
À JOUER DANS
L’ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT”

Pascal Caillé
Président, Place de la Communication

Cécile Thys
Directrice associée,
quel progrès ! - NETCO Group
 ÉDITO
Pascal Caillé
Cécile Thys

Depuis quelques années, les organisations doivent augmenter leur capacité En savoir
à réagir face à des marchés exigeants. Cette adaptation constante se
traduit par des projets internes transverses qui impliquent un changement Place de la Communication
Place de la Communication (association des
des pratiques de travail au sens large. professionnels de la communication du Nord -
Pas-de-Calais, anciennement ARREP) est née
Communiquer sur ces changements consiste d’une part à rassurer les en 1967 de la volonté de défendre et de valoriser
une profession : la communication.
collaborateurs et d’autre part, à insuffler une dynamique de construction Fort de ses 280 membres communicants dans
basée sur l’intelligence collective. Il s’agit donc d’entrer en conversation la région, ce réseau de professionnels est le
avec l’ensemble des parties prenantes. plus important au nord de Paris.
Il se positionne comme “L’association de réfé-
rence en Nord - Pas-de-Calais pour tous les
Cette conversation peut devenir gage de transparence et permettre d’ame- projets de communication et pour tous les pro-
nuir les risques de rejet de la part des parties prenantes externes et, surtout, fessionnels qui considèrent la communication
comme un tremplin essentiel à la réussite des
des publics internes. Elle permet aussi d’augmenter l’engagement organisations”.
de ces derniers. Dans cette optique, le communicant a donc un rôle
stratégique à jouer.
Plus d’informations :
[Link]/
Face à ce constat, l’association Place de la Communication et l’agence Contact :
quel progrès ! - NETCO Group ont réalisé un état des lieux et animé Magali FOSSE • 03 20 05 30 30
magali@[Link]
des réflexions avec les professionnels du métier sur l’implication de la
communication interne dans l’accompagnement du changement.
quel progrès ! - NETCO Group
NETCO Group accompagne les marques et
Cette démarche porte un double objectif : les organisations (entreprises, groupements,
• établir un diagnostic quantitatif de l’implication réelle de la communica- associations, institutions, collectivités) sur une
tion interne dans l’accompagnement du changement au sein des problématique spécifique ou sur la globalité de
leur communication. Au sein de NETCO Group,
entreprises du Nord - Pas-de-Calais en 2013 ; quel progrès ! se définit depuis 25 ans comme
• alimenter la réflexion par des témoignages, des apports d’experts un activateur d’avancées collectives. L’agence
et des repères, afin de constituer une base de référence pour questionner capitalise et co-entreprend avec ses clients la
réussite de leurs projets en s’appuyant sur la
les pratiques de la profession. communication et la mobilisation des acteurs.
Convaincus qu’il faut donner sens et créer la
Les données collectées auprès des communicants internes en Nord- synergie nécessaire à la réussite des projets,
ses clients collaborent avec elle en vue de
Pas de Calais ont été rassemblées dans ce livre blanc tout autant destiné comprendre et faire comprendre les enjeux de
aux communicants qu’aux dirigeants. l’évolution en cours, co-designer avec les par-
ties prenantes internes et externes les moyens
d’y parvenir, embarquer tous les acteurs dans
Place de la Communication et quel progrès ! - NETCO Group remercient l’évolution à mener, valoriser les étapes fran-
l’ensemble des professionnels de la communication qui, bénévolement, ont chies et la mobilisation de tous.
œuvré pour concevoir ce livre blanc.
Plus d’informations :
[Link]/
[Link]
Contact :
03 20 63 82 30 • agence@[Link]

0203
 À L’ORIGINE DE CE LIVRE BLANC :
UNE ÉTUDE ET DES ATELIERS
D’ÉCHANGES ENTRE PROFESSIONNELS

Janvier
2014

étude quantitative menée personnes participent à

auprès des responsables professionnels répondent des temps d’échanges
de la communication interne,
dans des organisations de 100 à l’étude entre janvier
en mars : entretiens 20 et de co-production qui
sont venus compléter
200 salariés et plus, installées téléphoniques ou cette étude par des repères
en Nord - Pas-de-Calais questionnaire en ligne à l’action

36% 15% 49%

Taille des
organisations : 200 à 500 salariés 500 à 1000 salariés > 1000 salariés

42% 34% 18% 4% 2%

Secteurs des
organisations : Tertiaire Industrie Commerce Santé Construction

Mai
2014

Un comité éditorial est créé

1 pour la capitalisation du travail

dans ce livre blanc

Sept.
2014

9 professionnels de la communication
témoignent pour le livre banc

La publication du livre blanc

résulte de la contribution de
150
professionnels
Nov
2014
 SOMMAIRE
Page 06
CHAPITRE 1 : LE CHANGEMENT, UNE RÉALITÉ VÉCUE DANS LES ENTREPRISES

P.08 Résultats-clés
P.10 Clés de lecture / Des changements stratégiques, souhaités et pilotés
P.12 Repères à l’action / 4 postures pour jouer la complémentarité et gagner en pertinence
P.14 Regards de professionnels
. Henri Cléty, Motiver la stratégie de changement, pour limiter la résistance
.C hristine Leturcq, Le binôme dirigeant-communicant, un gage de confiance
pour une communication d’accompagnement du changement
. André Robitaille, La culture d’entreprise, une clé pour comprendre et agir

Page 18
CHAPITRE 2 : LA COMMUNICATION INTERNE, UN RÔLE STRATÉGIQUE
DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

P. 20 Résultats-clés
P. 22 Clés de lecture / La communication interne, vers plus de légitimité ?
P. 24 Repères à l’action / 5 fondamentaux pour un rôle stratégique de la communication
P. 26 Regards de professionnels
.A
 ssaël Adary, La communication doit prendre le pouls de son entreprise
dans une démarche de changement
.A
 nne Herlax, Le défi de la communication, impliquer 8 000 collaborateurs
dans une démarche Vision

Page 28
CHAPITRE 3 : LES PRATIQUES DE COMMUNICATION INTERNE,
VERS UNE PLUS GRANDE PRISE EN COMPTE DES PUBLICS

P. 30 Résultats-clés
P. 32 Clés de lecture / Des pratiques en question
P. 34 R
 epères à l’action / 6 bonnes pratiques de communication
pour accompagner le changement
P. 36 Regards de professionnels
. Arnaud Delanoy, Le manager au cœur de la stratégie
. Jean-Luc Cardinael, Que les collaborateurs soient les acteurs du mouvement permanent
. Ghislain Fauquet, Le réseau social d’entreprise, au cœur d’un changement de culture

Page 40
PROSPECTIVE : DE LA GESTION DE PROJET À L’ENTREPRISE AGILE

P.41 Témoignage / Changeons notre manière de communiquer le changement, par Olivier Bas

Page 42
Check-list : Où vous situez-vous dans votre démarche d’accompagnement du changement ?

0405
Le changement,
une réalité vécue
dans les entreprises

Quels sont les grands changements

vécus en entreprise ?

De quelle manière ces changements

ont-ils été conduits ? Avec quel niveau
d’implication de la communication ?

Que signifie le changement

du point de vue individuel ?

En quoi la culture d’entreprise

influence-t-elle les modalités
d’accompagnement du changement
et le rôle de la communication interne ?
 DES ENTREPRISES ONT VÉCU
AU MOINS UN GRAND CHANGEMENT
DEPUIS 2010

NOTION-CLÉ
LE CHANGEMENT
Le changement est une rupture entre un existant obsolète et un futur synonyme de progrès.*
Cet état transitoire demande une remise en cause des acquis, des habitudes ou du sentiment
de sécurité de celles et ceux qui en sont impactés.
Au sein d’une organisation, le changement peut intervenir à plus ou moins long terme,
en touchant des sphères individuelles et/ou collectives. Il concerne aussi bien l’évolution
des métiers, des activités, de la structure et des modes de gestion ; que la transformation
des dimensions culturelles, humaines et sociales de l’entreprise.

 *David Autissier et Jean-Michel Moutot. Méthode de conduite du changement -

Diagnostic, accompagnement, pilotage. (Dunot, 3è édition, Paris 2013)

0607
Le changement, une réalité vécue dans les entreprises

RÉSULTATS CLÉS Clés de lecture Repères à l’action Regards de professionnels

Parmi les entreprises ayant connu un changement...

4 PRINCIPAUX CHANGEMENTS VÉCUS PAR

LES ENTREPRISES DEPUIS 2010 :

Une nouvelle orientation Une réorganisation

84% stratégique 67%

L’intégration d’une nouvelle Le lancement d’une nouvelle

83% technologie 66% démarche (innovation, RSE...)

QUEL CHANGEMENT A IMPACTÉ LE PLUS GRAND NOMBRE DE COLLABORATEURS ?

Une nouvelle orientation stratégique

46%

Une réorganisation
12%

Une fusion/une acquisition/un regroupement

11%

En savoir

LES TYPES DE CHANGEMENTS CITÉS DANS L’ÉTUDE

• Nouvelle orientation stratégique (nouveau projet • Fusion-acquisition, regroupement…

d’entreprise, changement de dirigeant, démarche “vision”...). • Lancement d’une nouvelle démarche (innovation,
L’orientation stratégique doit permettre d’accroître la qualité, RSE/développement durable, QHSE…) qui sous-tend
cohérence entre la finalité de l’organisation et son environ- des nouvelles façons de faire, avec des indicateurs et
nement, par définition évolutif. Les démarches “vision” objectifs chiffrés à atteindre dans des délais définis.
sont de nouvelles orientations stratégiques pensées sur • Diversification des activités (nouvelle offre de produit/service)
le moyen-long terme (10 ans) nécessitant une démarche • Changement d’identité (nom, logo…)
de prospective et d’anticipation. • Evolution des effectifs
• Intégration d’une nouvelle technologie (nouvel outil infor-
matique, nouvel outil de production, nouveau process, …)

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Concernant le changement vécu comme le plus impactant...

Près de 8 répondants LES 3 PRINCIPALES

CONSÉQUENCES DE
sur 10 déclarent que CE CHANGEMENT
le changement a été souhaité. SUR LES COLLABORATEURS :

De nouveaux
73% process/pratiques
de travail

Pour les 2/3 65%

Une nouvelle
collaboration
interne
des entreprises, le changement a été :

Rapide
(dans le temps) et
54%
De nouveaux
outils de travail

Progressif de ces changements

(dans sa mise en œuvre)
6% ont eu pourconséquence
une crise sociale

CE CHANGEMENT
Mise en place d’un
A-T-IL FAIT L’OBJET 92% comité de pilotage
D’UNE DÉMARCHE
FORMALISÉE,
AVEC UN PLAN
79%
Plan d’actions
D’ACTIONS ? 52% d’une durée > 1an

Démarche formalisée avec un plan d’actions

0809
Le changement, une réalité vécue dans les entreprises

Résultats clés CLÉS DE LECTURE Repères à l’action Regards de professionnels

Des changements stratégiques,

souhaités et pilotés
Le changement est une réalité pour les entreprises, quels que soient leur
taille et leur secteur d’activité. Cette omniprésence révèle le mouvement
permanent vécu par les entreprises, dont les modes de fonctionnement
sont en constante évolution.

Des changements internes pour s’adapter de l’entreprise pour expliquer les motivations de ce
à l’environnement externe changement et susciter l’adhésion des collaborateurs.
Les deux principaux changements cités par les entre-
prises s’avèrent fortement liés à leur environnement Pour autant ce changement a souvent été vécu
proche : évolution du marché invitant à de “nouvelles comme “rapide” par les 2/3 d’entre eux, c’est à dire
orientations stratégiques”, arrivée de “nouvelles tech- que le temps a semblé court entre la décision et
nologies”... Le changement interne est donc une la mise en oeuvre. Cela peut expliquer quelques
réponse au changement externe du marché. résistances des collaborateurs et l’importance d’ac-
compagner cette démarche.
Les “réorganisations” et “le lancement de nouvelles Par ailleurs, il est intéressant d’observer une corrélation
démarches” (innovation, RSE, QHSE…) sont citées en entre :
troisième et quatrième positions des changements • d’une part, ce changement impactant vécu comme
vécus. Ils traduisent une recherche d’optimisation “progressif” pour les 2/3 des répondants
constante des modes de fonctionnement des entre- • et de l’autre, la formalisation d’une démarche
prises pour gagner en performance. d’accompagnement avec un plan d’actions pour
près de 80%. Dans ce dernier cas, 92% ont mis en
Le fait que le changement le plus impactant pour place un comité de pilotage, notamment dans les
les collaborateurs soit une “nouvelle orientation straté- grandes entreprises.
gique” témoigne d’un besoin pour les entreprises de Cela laisse entendre une avancée par étape et le suivi
donner du sens à leur activité et leur développement. d’une méthodologie.
Cela révèle l’enjeu d’impliquer l’ensemble des collabo-
rateurs dans l’avenir de leur entreprise. Le changement est donc piloté comme une
démarche projet, menée sur une période donnée avec
Davantage que la taille, on constate que c’est le secteur des livrables, des équipes projet, un planning, etc. Cela
d’activité qui impacte le plus la nature des changements témoigne d’une préoccupation et d’une implication
vécus dans l’entreprise. L’industrie y est particulière- de l’entreprise pour accompagner ces changements
ment sensible : 6 entreprises sur 10 interrogées ont internes. D’autant que la moitié de ces démarches
intégré une nouvelle orientation stratégique. formalisées se sont déroulées sur plus d’un an, inté-
grant ainsi l’appropriation du changement par l’individu.
Un changement rapide mais jalonné
Près de 8 répondants sur 10 à l’étude déclarent que le Les résultats de l’étude illustrent les impacts du chan-
changement le plus impactant pour leurs collabora- gement sur les collaborateurs : nouveaux process,
teurs a été “souhaité”. Cela laisse supposer qu’il existe nouvelles pratiques de travail à plus de 70%, nouvelle
une conscience collective sur les besoins d’évolution collaboration interne… Ils montrent la nécessité
de leur entreprise. Et donc un terrain fertile au sein d’accompagner les collaborateurs en proximité.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Plus de 3/4 des entreprises
ont formalisé une
démarche d’accompagnement
du changement.

“Les impacts
du changement
sur les Près de 8 répondants
collaborateurs sur 10 déclarent
sont à plus que le changement
de 70% des le plus impactant
nouveaux process
et de nouvelles
pour leurs
pratiques collaborateurs
de travail.” a été souhaité.

1011
Le changement, une réalité vécue dans les entreprises

Résultats clés Clés de lecture REPÈRES À L’ACTION Regards de professionnels

4 postures pour jouer

la complémentarité
et gagner en pertinence
La place qui est accordée à la communication interne dans le pilotage
de la démarche d’accompagnement du changement révèle une reconnaissance
du rôle de cette fonction. Lors des ateliers d’échanges (lire page 4),
les professionnels soulignent la transversalité et les complémentarités
de la communication interne avec les autres fonctions de l’entreprise.

Extrait des ateliers de co-production

Le manager ou la direction doivent savoir

communiquer. Les professionnels de la
communication vont alors les conseiller.

89% 71%

La communication interne, La communication

comme la fonction RH, interne a été impliquée
ont été impliquées à 71% dans le comité
dans 89% des cas, de pilotage
à la démarche
d’accompagnement
du changement

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 1 3
Une présence dans les Un binôme “humain”
instances de pilotage communication/ressources humaines
Etre intégrés dans les comités de pilotage, voire Dans une phase de changement, la prise en
les comités de direction, permet aux profession- compte du facteur humain est déterminante. Les
nels de définir une stratégie de communication professionnels incitent à une étroite collaboration
cohérente, renforçant et multipliant l’efficacité avec les ressources humaines pour allier sens et
de chaque action d’accompagnement du chan- développement des hommes.
gement.
La sollicitation de la communication interne en
amont du changement et son intégration dans la
démarche formalisée d’accompagnement, sont,
pour les professionnels du métier, le reflet de 4
la place qui leur est donnée au sein même de
l’organisation. Un binôme “fonctionnel”
Une des valeurs ajoutées de la communication communication/directions concernées
interne réside dans sa connaissance des diffé- Plus globalement, les professionnels invitent à
rents publics concernés par les changements. une collaboration avec toutes les directions
Elle doit donc la partager et être constamment à impactées par ce changement. Des binômes
l’écoute des publics de l’entreprise afin de les peuvent également être développés avec les
accompagner au mieux. chefs de projets “experts métier”, dès l’amont
des projets. Un tandem indispensable à la
compréhension et l’adhésion du projet par les
collaborateurs, et donc à leur implication.

2
Un binôme “stratégique”
communication/direction générale
Les professionnels constatent que la sensibilité
Extrait des ateliers de co-production
du dirigeant envers la communication interne est
un facteur qui influe sur l’importance et la marge
de manœuvre qui leur sont données.
La communication est
Un binôme communication/direction générale
se révèle à leurs yeux un véritable atout pour en quelque sorte le fournisseur
l’accompagnement du changement. Ce tandem
va faciliter la formalisation des messages, en leur
conférant une dimension stratégique.
de tous les acteurs internes.
Dans le même temps, la direction s’appuiera
sur les conseils de la communication pour
Elle doit donc être centrale
accompagner la démarche du changement à
chaque étape. avec un rôle très transverse.

Extrait des ateliers de co-production

Il faut que la communication soit impliquée

en amont du changement.

1213
Le changement, une réalité vécue dans les entreprises

REGARDS DE
Résultats clés Clés de lecture Repères à l’action
PROFESSIONNELS

Motiver la stratégie
de changement,
pour limiter la résistance

Regard d’Henry Cléty,

Maître de conférences en psychologie du travail –
Santé au travail, Université Catholique de Lille

L’individu et le groupe auquel il appartient vivent les changements de manière

spécifique. Les implications en termes de communication et d’accompagnement
diffèrent selon que l’on s’adresse à l’un, à l’autre ou aux deux.

Comment le changement est-il vécu au niveau Avez-vous des conseils à donner aux communicants ?
de l’individu et du groupe ? Il est essentiel de participer en amont à la conception stratégique du
Le changement est un bouleversement de l’environnement de l’individu. projet, pour entendre ce qui a motivé la stratégie de changement. Les
Or, ce dernier supporte difficilement ces changements, car il préfère communicants doivent aider les dirigeants à verbaliser le projet de
maîtriser son environnement. Il risque donc de créer de nouvelles manière pratique. Dans toute phase, il faut se rappeler que l’individu
croyances ou normes pour réduire l’incertitude. Il va mettre en œuvre des va ramener ces changements à son propre environnement. Il est donc
stratégies pour conserver une certaine liberté et développer une forme de essentiel de traduire le changement dans le quotidien du salarié.
résistance. Communiquer est donc essentiel, car ne pas communiquer, c’est
Pour les groupes, il faut comprendre qu’ils suivent des dynamiques et produire de l’incertitude. Il faut alors aussi savoir communiquer sur le
des processus particuliers qui vont affecter leurs membres. Les groupes fait que l’on ne sache pas, et ne jamais tarder dans l’information sur le
deviennent donc un atout vers l’adhésion ou un facteur de résistance changement.
plus forte.
Il est important de s’inquiéter des cibles visées par la communication.
Y a-t-il des phases dans l’appropriation au changement ? La “logique de l’organigramme” (ou de l’encadrement) n’est pas
Confronté à une situation de changement, le doute s’inscrit à trois toujours la bonne lecture. Il existe d’autres cibles à identifier, par exemple,
niveaux : (i) émotionnel, les affects ressentis doivent pouvoir s’exprimer les personnes qui occupent des positions stratégiques car elles sont
afin de permettre d’avancer, (ii) cognitif, la personne va chercher au croisement des flux ou celles qui disposent d’un pouvoir de compé-
des réponses, de l’information sur les motifs et les conséquences du tences ou d’informations-clés. Il faut donc s’appuyer sur les expertises
changement, et (iii) comportemental, l’individu va créer des comporte- de chacun et comprendre ce qui encourage l’esprit participatif.
ments de résistance dans son activité.
Enfin, il faut aussi être vigilant au moment et à la forme de la commu-
Constatez-vous aujourd’hui une plus grande facilité chez nication. Une fois que l’on sait quoi dire et à qui le dire, il faut choisir le
l’individu à s’approprier un changement ou inversement moment où les cibles seront suffisamment sensibles à l’écoute et à la
une plus grande perméabilité ? réception du message. Par exemple, si le groupe se trouve dans une
Le problème est qu’au sein de notre société, le changement est perçu phase de repli ou de colère et donc peu réceptif, mieux vaut privilégier
comme le passage d’un point A à un point B stable. Or, ce message est la communication individuelle où l’on encouragera chacun à exprimer
erroné. Nous sommes en permanence dans le changement (missions, ses problèmes plutôt que de “s’arc-bouter” à ce qu’ils aient tout compris.
organisation, logiciels…). L’incertitude n’est donc pas temporaire De toute façon, ils ne seront pas réceptifs.
mais quotidienne. L’enjeu de l’accompagnement au changement ne se
situe donc pas sur les plans individuels ou groupaux mais sur la culture
de l’entreprise. Cela permet d’identifier le changement comme faisant
partie de la vie.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Le binôme dirigeant-communicant,
un gage de confiance pour une
communication d’accompagnement
du changement

Regard de Christine Leturcq,

Directrice de la branche Services-Courrier-Colis
du Pas-de-Calais, Groupe La Poste

Avoir un dirigeant sensible aux enjeux de la communication, qui forme un binôme

de confiance avec la direction communication, est un appui solide pour
l’accompagnement des changements.

Quel parcours vous a portée Le service communication est donc garant

à votre poste actuel ? de la communication de tous les acteurs ?
Mon début de carrière est marqué par la communication. Après des Le service communication n’a pas le monopole de la communica-
études à l’Iscom de Lille, j’ai travaillé dans une agence de publicité, tion, au contraire ! Il impulse, il outille, il aide mais en aucun cas il ne
puis j’ai été consultante dans un cabinet de conseil en communica- se substitue. La communication est en quelque sorte le fournisseur
tion. Je suis entrée au sein du groupe La Poste en 2003 comme de tous les acteurs internes, elle doit donc être centrale avec un
directrice de la communication du Courrier du Nord. En 2010, on rôle très transverse. En effet, tout le monde ne maîtrise pas les tech-
m’a proposé d’évoluer vers le management opérationnel et on m’a niques de communication, n’a pas l’aisance pour s’exprimer. La
confié la responsabilité du département Pas-de-Calais pour l’activité communication propose alors du training auprès des facteurs par
Courrier. Depuis, j’occupe la fonction de directrice opérationnelle. Je exemple, lorsqu’ils sont confrontés à la mise en place d’un nouveau
suis à la tête de 2 200 collaborateurs, dont 1 300 facteurs. service pour nos clients. Le service communication forme aussi le
directeur de la plateforme à communiquer en interne ou externe,
Quel rôle occupe Odile Buirette, auprès des élus par exemple, qui représentent une population assez
directrice de la communication ? “sensible”.
En tant que directrice de la communication rattachée à la direction
territoriale, Odile Buirette est en charge de la communication interne Quels conseils donneriez-vous pour réaliser
et externe. En ce qui concerne l’accompagnement des change- une bonne communication d’accompagnement
ments, mon crédo c’est que la communication interne doit être du changement ?
portée par le management. Le rôle d’Odile Buirette est donc Tout d’abord, il faut communiquer très en amont du changement,
d’impulser, former et accompagner les managers dans leur rôle puis élaborer un plan de communication qui sous-tend la réussite du
de premiers communicants. Pour cela, elle leur fournit les outils projet, en interne comme en externe. Ensuite, il faut communiquer
clé-en-main, mais surtout elle les forme à les utiliser et à communi- très régulièrement pour dire où l’on en est et annoncer les étapes
quer à travers eux, grâce à des form’actions, des jeux de rôle, etc. à venir. Pour finir, il faut garder la maîtrise de la communication, “la
nature ayant horreur du vide”, d’autres acteurs pourraient prendre
Pour moi, il ne faut pas se tromper de combat : c’est le management la place laissée vide pour communiquer, au risque de créer la
qui doit porter et accompagner le changement. Pour cela, j’avais confusion.
mis en place lorsque j’étais directrice de la communication des
“Ateliers du sens” pour chaque plateforme, où l’on partage la straté- La stratégie de communication doit s’élaborer en concertation et en
gie de la branche et sa traduction concrète dans le quotidien de cohérence avec la stratégie globale. Il faut pour cela que le binôme
chacun. Partager le sens, c’est répondre à la question : pourquoi on direction générale/communication fonctionne bien, avec un dirigeant
fait ce changement, comment on le fait et quel rôle chacun a à jouer sensible à la communication et une culture d’entreprise qui favorise
dans la stratégie ? ce type de rapprochement.

1415 LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Le changement, une réalité vécue dans les entreprises

REGARDS DE
Résultats clés Clés de lecture Repères à l’action
PROFESSIONNELS

La culture d’entreprise, une

clé pour comprendre et agir

Regard d’André Robitaille,

Expert en culture d’entreprise, Terreaux culturels®

La culture d’entreprise constitue la nature profonde de l’entreprise et permet de comprendre

pourquoi certains changements ont du mal à y être installés. Cela dépend en effet du
terreau culturel® dans lequel ils s’insèrent. Comme la plantation d’un arbre dans la nature, le
plus beau des projets de transformation, s’il n’est pas réalisé avec une terre adaptée, conduit
à l’échec. C’est également pour cela que les modes de communication ou de management
diffèrent selon les organisations, car chaque culture d’entreprise est unique.

La culture d’entreprise influence-t-elle la place • Dans un terreau non collaboratif, le changement aura beaucoup de dif-
donnée à la communication ? ficulté à voir le jour. Si ce n’est par une volonté farouche de la direction
Oui tout à fait. Il n’y a pas qu’une seule façon d’accompagner les chan- d’engager l’évolution et de prendre des décisions radicales.
gements et la fonction communication n’aura pas la même place et la Dans tous les cas, donner le sens du changement sera le levier principal
même marge de manœuvre suivant les entreprises. L’objectif est donc de l’accompagnement.
de connaître le terreau culturel® sur lequel elle va agir.
• Dans un terreau culturel® collaboratif, par exemple, la communication
est transversale et l’information accessible à tous. Les communicants
sont impliqués dès l’amont du projet d’évolution. La communication est 3 clés pour accompagner le changement
fortement corporate et les plates-formes collaboratives actives. en tenant compte de la culture d’entreprise
• Dans un terreau culturel® moyennement collaboratif, la communication
se vit par le canal hiérarchique. La fonction communication est impli-
quée lorsque le projet d’évolution est finalisé par les porteurs de projet
1 Faire un diagnostic de l’évolution souhaitée
L’objectif est de mesurer l’écart culturel entre la réalité de
et son rôle vient en appui de la hiérarchie. l’entreprise et le changement voulu. Si l’écart est faible, il
• Dans un terreau culturel® non collaboratif, on observe une rétention s’agira simplement d’une amélioration à effectuer. Plus
d’informations. La fonction communication, lorsqu’elle existe, est uni- l’écart sera grand, plus il faudra échelonner la démarche
quement instrumentale. dans le temps et y consacrer de moyens.

La culture d’entreprise peut-elle avoir un impact 2 Jumeler actions structurelles et actions humaines
Les actions structurelles concernent les changements
sur la manière de conduire les changements ?
Effectivement, l’accompagnement du changement (méthodes, moyens d’organisation, la création de nouvelles fonctions ou pro-
et outils à déployer) sera différent selon le terreau culturel®. D’autant cess, etc. Les actions humaines représentent les actions
que moins le terreau est collaboratif, moins la remise en question et de communication, de formation ou de motivation. Elles
l’évolution font partie des gênes. Or, changer c’est se remettre en cause. viennent en appui mais ne modifieront pas à elles seules
• Dans un terreau collaboratif, il suffit d’impulser le changement, lui la culture d’entreprise. Sur les terreaux moins collabora-
donner sens et communiquer globalement dans l’entreprise. Les tifs, la tendance est à l’oubli de l’influence humaine. Sur
acteurs de l’entreprise s’inscriront naturellement dans ce mouvement. les terreaux très collaboratifs, celle-ci est parfois suréva-
• Dans un terreau moyennement collaboratif, il faudra par contre accom- luée par rapport à l’influence structurelle.
pagner le changement avec une stratégie de communication visant
à faire comprendre l’importance du changement à la hiérarchie et
aux managers relais. Si ceux-ci sont convaincus, ils embarqueront
3 Adapter la communication de l’évolution
S’il faut davantage insister sur le “pourquoi” du change-
tous les niveaux avec eux et se révèleront un véritable moteur du chan- ment dans les terreaux moins formalisés, il faut particuliè-
gement. Il faut également que la décision soit portée clairement par la rement insister sur le “comment” y parvenir dans les
direction, qui montrera sa volonté et lancera la démarche au travers terreaux très formalisés. Ainsi selon le terreau culturel®
d’une action forte. le contenu diffère afin de permettre aux collaborateurs de
mieux s’inscrire dans les transformations à venir.
 Matrice des terreaux culturels®, d’André Robitaille

Communication Communication Communication

liberté opportunité planifiée

Degré de
collaboration

Terreau Terreau Terreau • Multilogue

• Communication transversale
culturel® culturel® culturel®
• Information accessible à tous
Club Projet Communautaire • Vision commune de l’organisation
• Fort sentiment d’appartenance
• Culte de la transparence
• Information interne avant externe

• Dialogue
Terreau Terreau Terreau • Communication descendante
culturel® culturel® culturel® et montante
Maillage Management Réglementaire • Information filtrée
• Vision partielle de l’organisation
• Faible sentiment d’appartenance
• Culte de la maîtrise
• Information interne/externe

Terreau Terreau Terreau • Monologue

• Information descendante
culturel® culturel® culturel®
• Information gardée, “pouvoir”
Individualisme Cloisonnement Centralisme • Pas de vision de l’organisation
• Sentiment d’appartenance nul
• Culte du secret
• Information externe avant interne

Degré de
formalisation

1617
La communication interne,
un rôle stratégique
dans l’accompagnement
du changement

Comment qualifier le rôle de la communication

interne dans l’accompagnement du changement ?

Dans quel contexte intervient-elle ?

Pour quelle valeur ajoutée ?
Comment mesurer son apport
à la réussite du changement ?
 DES CHANGEMENTS LES PLUS
IMPACTANTS ONT ÉTÉ ACCOMPAGNÉS
D’UNE COMMUNICATION SPÉCIFIQUE

NOTION-CLÉ
LA COMMUNICATION INTERNE
Avec une dimension transversale, la communication interne accompagne la stratégie globale de
l’entreprise, sa vision économique et sociale. Elle a pour mission, non seulement de communiquer
auprès des publics internes, mais également d’épauler la Direction dans la création et la mise en
forme de l’information en amont.
Par l’utilisation de techniques spécifiques, la communication interne crée également du lien et
fédère autour du projet d’entreprise.
La communication interne est “une composante d’un système global d’organisation des flux d’infor-
mations et des échanges visant un équilibre informationnel et relationnel”*
*Nicole d’Almeida et Thierry Libaert, La communication interne des entreprises. (7é édition, publiée en 2014).

1819
La communication interne, un rôle stratégique dans l’accompagnement du changement

RÉSULTATS CLÉS Clés de lecture Repères à l’action Regards de professionnels

Parmi les entreprises ayant mise en place une communication

spécifique d’accompagnement du changement...

26%
des entreprises ont fait appel
à une ressource extérieure
COMMENT LES
pour accompagner la
PROFESSIONNELS
démarche de communication
DÉFINISSENT-ILS
du changement
LEUR RÔLE DANS
L’ACCOMPAGNEMENT
DE CE CHANGEMENT ?

71% Conseil

68% Pédagogue /
Vulgarisateur
QUELS SONT LES PRINCIPAUX FREINS AU DÉPLOIEMENT
D’UNE COMMUNICATION SPÉCIFIQUE ?

L’objet du changement était complexe

64% Mobilisateur 47%
Le calendrier de mise en œuvre
du changement a posé problème
39%
52% Co-pilote La communication interne n’a pas
été assez intégrée en amont
29%

L’entreprise fait peu appel

à la communication interne
29%

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 LES PRINCIPAUX
OBJECTIFS DE LA COMMUNICATION
INTERNE DANS

74%
L’ACCOMPAGNEMENT
DU CHANGEMENT :
Dans des cas, cette communication
spécifique a été formalisée dans un plan de communication
89%
Dans 50% des cas, cette communication
spécifique a obtenu un budget dédié
Faire adhérer

79%
des entreprises n’ont pas mesuré l’efficacité
67% de leur communication spécifique
Faire connaître

d’accompagnement du changement

63%
Faire agir

2021
La communication interne, un rôle stratégique dans l’accompagnement du changement

Résultats clés CLÉS DE LECTURE Repères à l’action Regards de professionnels

La communication interne,
vers plus de légitimité ?
Si une communication interne spécifique est majoritairement mise en place dans les
entreprises pour accompagner le changement, son déploiement se heurte à un certain
nombre de freins organisationnels et/ou structurels. Pour autant, les professionnels sont
assez explicites sur leur mission d’appui, de pédagogie et de mobilisation.

Une communication dédiée à La mission clé de la communication :

l’accompagnement du changement faire adhérer
Les résultats de l’étude montrent que les entreprises Les professionnels de la communication interne voient
confèrent à ces changements une dimension importante en premier lieu dans leur mission, un rôle d’appui
rendant indispensable le déploiement d’une communi- (conseil pour 71%) et d’(ap)porteur de sens (pédagogue/
cation spécifique (80%), notamment dans les grandes vulgarisateur pour 68%). Des missions historiques de
entreprises et le secteur tertiaire. la communication interne.
Rappelons que la même proportion d’entreprises avait
déjà formalisé une démarche globale d’accompagne- Pour 2/3 des professionnels interrogés, la communica-
ment du changement avec un plan d’actions. La tion interne vise aussi à mettre en synergie et en action
communication semble donc s’intégrer logiquement les publics internes (rôle de mobilisateur pour 64%).
dans ce process.
Pour autant, seule la moitié de ces entreprises dédie La communication interne doit accompagner le chan-
un budget à cette communication spécifique, créant gement en respectant chaque étape nécessaire à un
un décalage entre la volonté de bien communiquer sur individu pour s’approprier le changement (être écouté,
ce changement et les moyens mis en œuvre. comprendre, adhérer, impliquer, expérimenter, parta-
Cette communication spécifique fait face à des freins ger...). La nécessité d’accompagner le changement
dans son déploiement. La complexité de l’objet permet au communicant de réaffirmer son rôle de
du changement est relevée pour la moitié des profes- créateur de lien et d’aide à l’action.
sionnels interrogés. Les autres principaux freins
évoqués renvoient bien au questionnement posé dans Un rôle de co-pilote sous estimé
le chapitre précédent, à savoir : une implication trop La moitié des répondants considère être “co-pilote”
tardive de la communication interne après le démar- et ainsi porter une responsabilité dans la réussite des
rage du projet, qui peut en partie s’expliquer par changements.
une culture d’entreprise peu encline à faire appel à La notion de co-pilote est intéressante car elle renvoie
la communication interne, quatrième frein évoqué. à la complémentarité que la communication interne
peut avoir avec d’autres fonctions de l’entreprise,
et notamment les ressources humaines, dans l’accom-
pagnement du changement.

La communication interne se donne-t-elle ou a-t-elle

toujours les moyens d’être stratégique ?

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 La communication semble
s’intégrer logiquement dans
la démarche globale d’accom-
pagnement du changement.

“71% des
professionnels de
la communication La notion de
interne se voient co-pilote renvoie
comme un appui, à la complémentarité
un conseil, et
68% comme de la communication
un (ap)porteur interne avec d’autres
de sens.” fonctions de
l’entreprise.

2223
La communication interne, un rôle stratégique dans l’accompagnement du changement

Résultats clés Clés de lecture REPÈRES À L’ACTION Regards de professionnels

5 fondamentaux pour un rôle

stratégique de la communication
Lors des ateliers d’échanges (lire page 4), les professionnels de la
communication réaffirment leur plus-value dans l’accompagnement
du changement au travers de 4 enjeux stratégiques :
sensibiliser les publics, favoriser l’adhésion et la mobilisation autour du projet,
maintenir la dynamique du déploiement et mesurer pour évaluer les résultats.

La réussite de ces interventions repose selon eux sur 5 principes d’action

fondamentaux de la profession.

Extrait des ateliers de co-production

Une démarche
stratégique de communication
part d’un diagnostic
et propose les solutions
adaptées, pensées en lien avec
la stratégie de l’entreprise.
Extrait des ateliers de co-production

La mesure des actions de communication qui

accompagnent le changement est une nécessité.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 1 4
Identifier les publics et les enjeux Favoriser la communication ascendante
• Réaliser un benchmark des autres projets • Écouter les collaborateurs et permettre la
mis en œuvre en interne remontée d’informations, de remarques,
• Identifier les publics concernés : la direction, de ressentis des personnes sur le terrain
le top management, les managers de • Assurer un rôle de vigilance et d’alerte
proximité, l’ensemble des collaborateurs, vis-à-vis des directions
les représentants du personnel…
• Détecter pour chaque public les points qui
sont sources d’inquiétude et les objectifs
de communication interne pour y répondre
• Définir un plan de communication spécifique 5
en fonction de chaque public
Évaluer, analyser les retours, s’ajuster
• Mettre en place des outils d’évaluation
et de mesure des actions engagées

2
• Débriefer et valoriser les résultats obtenus
par la communication
• Analyser les raisons d’un échec
Donner du sens
• Clarifier les messages avec la direction :
sens/lien avec la stratégie, points délicats
du changement…
• Rendre lisible le projet, l’organisation,
les étapes et le pilotage Extrait des ateliers de co-production
• Adapter les messages aux publics
et les mettre en perspective en fonction
des attentes repérées pour chacun
J’ai besoin de la communication
• Légitimer, démocratiser le message
en choisissant son champ sémantique
pour animer mes pilotes de chantier.
et en le faisant adopter par tous
• Apporter des explications et illustrer avec
des exemples concrets

3 Extrait des ateliers de co-production

Permettre l’appropriation
Partager le sens, c’est
et la mise en action
• Rassembler, réunir et motiver en montrant
répondre aux questions :
l’intérêt du projet
• Impliquer, favoriser l’interactivité pour amener
Pourquoi fait-on
chacun à traduire les enjeux du changement
dans le quotidien
ce changement ?
• Partager les actions déjà amorcées pour une
capitalisation des expériences à l’ensemble
Comment le fait-on ?
des publics (faire témoigner) Quel est le rôle de chacun ?

2425
La communication interne, un rôle stratégique dans l’accompagnement du changement

REGARDS DE
Résultats clés Clés de lecture Repères à l’action
PROFESSIONNELS

La communication doit prendre

le pouls de son entreprise dans
une démarche de changement

Regard d’Assaël Adary,

Co-président d’Occurrence

Occurrence est un cabinet d’études et de conseil fondé en 1995,

dont le cœur de métier est d’évaluer la communication. Assaël Adary a co-écrit
Évaluez vos actions de communication. Mesurer pour gagner en efficacité
(Collection : Fonctions de l’entreprise, Dunod – 2012)

D’après l’étude, 67% des communicants ne mesurent pas Parfois, les dirigeants pensent écouter, leur implication même dans
l’efficacité de leur communication d’accompagnement du l’entreprise fait naître des « angles morts » que seul un regard extérieur
changement. Qu’en pensez-vous ? pourra éviter. Il est difficile d’être à la fois juge et partie. Notre expertise
Je suis étonné de ce chiffre. Je pense que la réalité est encore plus métier et notre position externe sont deux éléments forts de la qualité
mauvaise et que le chiffre est sous-estimé. D’ailleurs, je me demande, de l’évaluation recherchée. Nous nous autorisons aussi à re-questionner
parmi les 33% qui évaluent leur communication, quels sont les budgets les objectifs poursuivis : des concepts comme “fédérer les collabora-
alloués à cette mesure ? La mesure nécessite du temps et le plus teurs”, “créer un sentiment d’appartenance” sont nobles mais pas
souvent un budget dédié pour recueillir les perceptions et les opinions. sacrés. La qualité du mesureur, c’est de douter.
Un taux de clic sur une page d’un site intranet ne dit rien de l’usage
qui est fait des informations données sur la page en question. C’est Mesurer le changement est-il une nécessité ?
pourtant cet usage que l’on souhaite évaluer pour mesurer les résultats Avant de discuter de la nécessité d’une mesure du changement, c’est
du changement. la nécessité du changement lui-même qu’il faudrait poser. En tant que
“mesureur”, la première question que je pose est : “un changement est-il
Quelles sont les étapes pour mesurer réellement nécessaire ?”. Par analogie, de quoi un patient avec un héma-
l’appropriation d’un changement ? tome aura t-il besoin ? De patience, d’une crème ou d’un plâtre ? Pour
La mesure peut se faire en trois temps. Tout d’abord, il s’agit de mesurer trouver le bon remède, il est nécessaire de poser le bon diagnostic (dans
la situation en amont du projet. Seul un diagnostic de la situation initiale notre cas, l’hématome).
permet de délimiter le problème et d’y apporter une réponse adaptée.
Les moyens alloués seront plus efficients. Une fois que l’entreprise a La vraie difficulté à ce stade, est de faire entendre que parfois, la bonne
fixé l’objectif vers lequel elle souhaite aller, je préconise de contrôler solution est de “ne rien faire”, parce que le coût (humain, organisationnel,
régulièrement l’efficacité des actions et la progression par rapport aux financier…) généré par le changement sera plus élevé que le coût de la
objectifs. Enfin, une fois que l’entreprise est arrivée là où elle voulait se situation actuelle. Dans d’autre cas de figure, l’évaluation de la situa-
rendre, nous pouvons évaluer les effets obtenus et nous assurer que la tion initiale permet de justifier et valoriser le choix du dirigeant, ou
nouvelle situation répond aux ambitions posées au départ. du communicant, d’initier une démarche de changement.

En pratique, comment mesurer ?

Au-delà d’indicateurs simples mais qui n’évaluent que les moyens mis en
œuvre (nombre de documents distribués, taux d’ouverture d’un message
électronique), nous devons mesurer les résultats, les effets du chan-
gement. Ils sont cognitifs (connaissance, compréhension, adhésion)
ou conatifs (attitudes, comportements). L’écoute est la qualité première
du mesureur qui part d’un dialogue objectif avec les parties prenantes
concernées et analyse ce qui est dit, et surtout, comment cela est dit :
thématiques, champs lexicaux, tonalité.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Le défi de la communication :
impliquer 8 000 collaborateurs,
dans une démarche vision

Regard d’Anne Herlax,

Responsable Communication Interne & Corporate Groupe Kiabi

Les exercices vision permettent aux entreprises de se projeter dans l’avenir. Chez Kiabi,
le comité de direction a souhaité réaliser cet exercice en embarquant 100% de ses
équipes, soit 8 000 collaborateurs ! Une démarche collaborative et participative conduite
en un temps record et accompagnée par la communication interne.

Quel important changement a vécu votre entreprise ? conscience de tous les enjeux qui se jouent au travers d’une vision d’en-
En 2010, l’équipe de direction de Kiabi a réalisé pour la première fois un treprise. C’est là que la communication interne joue un rôle : elle montre
exercice vision, c’est-à-dire une démarche pour construire le futur de au collaborateur les impacts de la stratégie dans son quotidien, elle aide
l’entreprise en se demandant à quoi elle pourrait ressembler dans 10 ans à faire le lien avec le rôle de chacun de façon pédagogique. En
et plus. En découvrant la puissance de cette démarche, notre comité résumé : elle donne du sens à l’action.
de direction a souhaité qu’elle soit expérimentée par 100% des équipes,
soit 8 000 collaborateurs… et sans attendre : un véritable défi ! Quel est, pour vous, la clé de réussite
Aujourd’hui, nous sommes - en ce moment même - dans la deuxième de ce changement ?
édition de cette vision, avec nos collaborateurs et nos partenaires. Pour nous, la clé a été de se dire que les gens font les choses bien
par essence. Nous ne voulons pas appliquer des règles multiples et
Comment implique-t-on 8 000 collaborateurs contraignantes à cause de 3 ou 4 personnes qui ne feraient pas comme
dans une telle démarche prospective ? tout le monde ou parce qu’elles manifestent un mécontentement. Nous
Ecrire une vision à 8 000 est complexe. Dans un premier temps, nous mettons en place nos projets en partant du principe que les collabora-
avons projeté 250 ambassadeurs dans ce futur, puis, avec leur aide, teurs veulent bien faire, qu’ils sont motivés.
nous avons emmené l’ensemble des collaborateurs à se projeter en 2020
et au-delà. “Nous sommes le 9 septembre 2020…” : nous les avons Le processus est aussi important que le résultat. Cet exercice met en
guidés dans une histoire en leur demandant de décrire ce qu’ils imagi- mouvement et rend fiers tous les collaborateurs. La manière de conduire
naient, en se mettant à la place d’un client, puis d’un collaborateur, etc. un changement en dit beaucoup sur une entreprise, ici la démarche
Avec de la méthode, un accompagnement externe et du conseil, l’idée collaborative a été centrale. Cette démarche vision a renforcé notre
était de leur dire “raconte ce dont tu rêves pour l’entreprise, sincère- envie de travailler en transversalité et en mode projet.
ment”, sans jugement, et les gens ont su rêver de façon incroyable ! Pour
remonter et regrouper les contributions des 8 000 collaborateurs, il a Nous avions hâte de revivre cela, car rêver en équipe a été une aventure
fallu une véritable orchestration de toutes les données via une solution palpitante. Surtout quand le rêve débouche sur du concret, avec des
informatique qui permet une analyse de toutes les réponses écrites, dans décisions rapides et applicables. Le plus incroyable c’est qu’au final,
la langue maternelle de chaque pays puis traduite avec l’objectif de nous n’avons pas attendu 10 ans pour mettre en place toutes ces idées,
ne pas déformer le sens des mots et de rester fidèle aux idées. dans les 3 ans qui ont suivi, la majorité d’entre elles étaient réalisées
ou largement amorcées ! Nous sommes en ce moment même dans
Quel a été le rôle de la communication interne ? la deuxième édition de cette démarche vision avec un but : rêver et
Ce changement a été piloté par les ressources humaines : nous co-construire un cap commun, donner du souffle, libérer les énergies en
avons formé un beau binôme entre la formation et la communication mobilisant les équipes sur leurs rêves ! Nous ne partons pas de zéro,
interne, avec l’appui de 250 ambassadeurs issus de tous nos pays et nous voulons juste rêver plus loin.
métiers. A la première édition, le collaborateur n’a pas forcément

2627
Les pratiques de
communication interne,
vers une plus grande
prise en compte
des publics

Quelles sont les pratiques de communication

interne pour accompagner le changement ?

Quelle place pour la communication

collaborative ?
Quels enjeux
d’une communication
managériale ?

Quels repères pratiques pour

une bonne communication ?
 ONT COMMUNIQUÉ DE MANIÈRE
SPÉCIFIQUE À L’ENSEMBLE DES
COLLABORATEURS, AUX MANAGERS
ET AU TOP MANAGEMENT

NOTION-CLÉ
LE PLAN DE COMMUNICATION
Le plan de communication fixe le schéma directeur de la communication à court, moyen et long termes.
Il est bâti suivant un plan logique :
• Les faits (analyse de la situation)
• Les objectifs de communication (les enjeux)
• Les cibles (principales, secondaires..)
• Les axes stratégiques (définitions de(s) message(s), hiérarchisation des cibles et adaptation
des messages)
• Les moyens d’exécution (les techniques de communication)

Le plan de communication peut être rattaché à la politique de communication générale

de l’entreprise. Il est dans ce cas annuel. En articulation, des plans de communication spécifiques
peuvent être établis pour accompagner des projets.

2829
Les pratiques de communication interne, vers une plus grande prise en compte des publics

RÉSULTATS CLÉS Clés de lecture Repères à l’action Regards de professionnels

Parmi les entreprises ayant mise en place une communication

spécifique d’accompagnement du changement...

Les publics ciblés sont :

Ensemble des collaborateurs Managers/encadrement intermédiaire

Top management/comité de direction Top management/comité de direction

Ensemble des collaborateurs

5% 3%
Managers/encadrement intermédiaire
14%
42% Ensemble des collaborateurs

36%

Ensemble des collaborateurs

Managers/encadrement intermédiaire

Top management/comité de direction

53% ont créé une communication spécifique auprès

des managers/encadrement intermédiaire

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 OUTILS

Utilisation de l’existant Création

Journal interne / newsletter Identité visuelle propre

77% 44%

46% 57%

41% 55%

Plaquette / support écrit Plaquette / support écrit

30% 31%

20% 26%

21% 28%

Information sur site Information sur site

58% 27%

Intranet / extranet
39%

54%

52%

ACTIONS
Utilisation de l’existant Création

Séminaires / convention Séminaires / convention

25% 34%

31% 43%

52% 38%

Concertation avec les partenaires sociaux Groupes / ateliers

42% 38%

23% 66%

52% 72%

Mobilisation des correspondants

communication et/ou référents
34%

28%

Événements / jeux / team building

36%

• L’ensemble des collaborateurs • Managers/Encadrement intermédiaire • Top Management/Comité de Direction

3031
Les pratiques de communication interne, vers une plus grande prise en compte des publics

Résultats clés CLÉS DE LECTURE Repères à l’action Regards de professionnels

Des pratiques en question

Les réalités de mise en œuvre d’une communication interne accompagnant
le changement révèlent une approche peu différenciée selon les publics et les pratiques.
Il semble exister un écart entre ce que les professionnels voudraient réaliser - pour
rendre efficace leur stratégie de communication d’accompagnement du changement -
et leur réelle capacité d’action.

Une communication de masse, Quelques dispositifs sont toutefois créés spécifi-

non ciblée par public quement, en particulier des groupes/ateliers, une
Force est de constater que pour accompagner identité visuelle propre au projet, des séminaires
le changement, la communication interne n’a spécifiques ou encore, dans une moindre
pas encore intégré les codes du marketing. Elle mesure (1/4 des cas), la mobilisation des corres-
communique encore fortement d’une manière pondants communication.
uniforme envers l’ensemble des collaborateurs
(42%), sans faire de réelle distinction entre les La communication interne reste en retrait sur les
différents publics internes. tendances actuelles : réseaux sociaux d’entre-
On peut supposer qu’elle réalise donc peu de prise, team building, jeux… pour mobiliser les
cartographie d’acteurs de l’entreprise, et que collaborateurs. Elle ne réalise par ailleurs que très
les messages et supports sont peu adaptés aux peu d’enquêtes/études ou kits de communication.
acteurs internes et à leurs différentes attentes.
Si les professionnels de la communication sont
Des managers sollicités pour moitié conscients de l’intérêt de ces outils et actions
comme relais de communication (voir “repères à l’action” dans les pages sui-
Seule la moitié des répondants affirme avoir mis vantes), dans la pratique ils ne les mettent pas
en place une communication spécifique envers souvent en place.
les managers et l’encadrement intermédiaire.
Les managers ne semblent donc pas toujours Une communication
impliqués en tant que relais de la communication encore descendante
interne auprès de leurs équipes. et peu encline au collaboratif
Pas plus qu’ils ne sont considérés par la moitié Autre constat, la communication interne se révèle
des répondants comme un public à part entière, encore très descendante. Or, on retient mieux ce
devant lui-même comprendre et adhérer à que l’on verbalise. Les dispositifs participatifs
ce changement. Or les accompagner dans le (ateliers, groupes de travail...) sont principale-
changement, c’est leur donner les moyens d’en ment destinés au top management (72%) et non
porter le sens auprès de leurs équipes. à l’ensemble des collaborateurs (38%) qui sont
davantage considérés comme des récepteurs
Des outils et actions que comme des acteurs du changement.
encore peu innovants
Journal interne, intranet, convention… restent La direction communication reste aujourd’hui
les principaux outils de communication accom- seule dépositaire de la communication sans en
pagnant le changement dans l’entreprise. La faire un outil commun qui permettrait à tous de
communication s’appuie donc majoritairement communiquer en interne autour du changement.
sur les outils existants.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 1/3 des entreprises
met en place des ateliers
collaboratifs pour
l’ensemble des salariés.

“53% des
entreprises
déploient une
communication Une entreprise
spécifique auprès sur deux crée
des managers et une identité
de l’encadrement
intermédiaire.” visuelle pour
sa démarche de
changement.

3233
Les pratiques de communication interne, vers une plus grande prise en compte des publics

Résultats clés Clés de lecture REPÈRES À L’ACTION Regards de professionnels

6 bonnes pratiques de communication

pour accompagner le changement
Afin d’optimiser leur intervention dans l’accompagnement du changement
et répondre à ses besoins spécifiques, les professionnels de la communication
qui ont participé aux ateliers (lire page 4) identifient 6 bonnes pratiques pour
lever les freins au changement tels que les habitudes et les routines, la peur
du changement, l’incompréhension du sujet, l’appropriation des outils.

1 2 4
Travailler le discours en veillant Informer rapidement Instaurer une régularité
à sa possible mémorisation • Informer les salariés avant les clients dans la communication
• Formaliser le ou les messages-clés ou les médias • Accompagner phase par phase en
en allant à l’essentiel • Être le premier à parler pour ne pas respectant des temps de sensibilisation,
• Communiquer sur ce qui ne change laisser place à la rumeur d’expérimentation, de mobilisation
pas en faisant appel à l’ADN de l’entreprise • Anticiper la préparation de l’annonce • Planifier des rendez-vous de
• Rafraîchir la mémoire avec “nous avons publique communication réguliers pour informer
déjà vécu des changements” des avancées du projet (ce qu’il faut
• Créer une identité propre au projet retenir, les 5 messages clés, les délais)

3
du changement • Créer l’attente de ces rendez-vous
• Créer des supports dédiés • Inciter au partage et à la transparence
(guide du discours, FAQ…) • Ne pas tomber dans l’écueil : “tout le
• Organiser des sessions d’appropriation Une communication à vivre monde le sait, c’est dans l’intranet”
du discours avec les porte-paroles favorisant l’implication
• Impliquer la direction, rencontrer
le top management, relayer la voix
de la direction générale sur ces projets
• Privilégier le face-à-face et la rencontre,
les réunions d’expression et forums de
discussion
• Faire vivre le projet et fédérer en célébrant
Extrait des ateliers de co-production les victoires, les étapes et en remerciant
les collaborateurs du chemin parcouru
Nous avons mis en place • Donner un côté ludique et marquer les
esprits avec une expérience forte
de nouveaux dispositifs • Valoriser les gens, les services et leurs
projets
de communication interne • Détecter les signaux faibles positifs

pour communiquer auprès

de toutes les cibles.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Extrait des ateliers de co-production

Grâce à des tables

rondes connectées, les Extrait des ateliers de co-production

managers ont confronté Travailler en mode

leurs idées sur les collaboratif demande
nouvelles collaborations, réactivité, agilité,
les objectifs et la
manière de les rendre
confiance et transparence.
pédagogiques pour
les collaborateurs.

NOTION-CLÉ
INFORMER - COMMUNIQUER
5
Le partage d’expériences, ÉCOUTER
de bonnes pratiques • Visites de service •Q
 uestionnaires, sondages
• Faire témoigner des gens qui ont déjà vécu un • Déjeuners du directeur téléphoniques
projet similaire afin qu’ils partagent leurs bonnes • Interviews •A
 nalyse de documents
pratiques et aident à anticiper les “erreurs •T ables rondes, comité de (tracts syndicaux, journaux,
à éviter” lecteurs, d’utilisateurs… brochures, articles de presse…)
• Détecter et valoriser les émetteurs de bonnes
idées dans l’entreprise (émulation)
• Apporter des témoignages, des éléments
pour montrer / démontrer que c’est possible
• Mettre en place une plateforme accessible
Com uniquer

à tous pour partager les bonnes pratiques

et les idées
• Utiliser des outils de partage collaboratif Informer
d’informations comme Evernote, One Note,
l’intranet ou le réseau social d’entreprise MONTRER DIRE
• Logo • Signature institutionnelle
• Charte graphique • Discours porte-parole
• Déclinaisons • Argumentaire
• Signalétique “questions/réponses”

6 • Ligne graphique
• Photographies
• Dossier d’information,
de presse, communiqué
• Éditions : brochure
S’appuyer sur des relais en interne institutionnelle, journaux,
guides, annonce presse
• Animer une communauté “d’ambassadeurs”
institutionnelle,
ou “d’influenceurs” constituée de relais internes
AGIR ENSEMBLE livret d’accueil…
reconnus et légitimes
• Groupe de communication
• S’appuyer sur les managers de proximité
• Comité de rédaction du journal
• Transférer l’expertise à des correspondants • Relations avec les journalistes
de communication • Journées portes ouvertes, visites
• Leur donner la parole et les faire témoigner, ce découvertes
qui permet de les crédibiliser et de les valoriser, • Déjeuners avec les responsables
en valorisant également la démarche • Salons, congrès, conventions
• Accueil, séminaire d’intégration
• Leur donner les moyens et les outils adaptés • Groupe de progrès
pour relayer

3435
Les pratiques de communication interne, vers une plus grande prise en compte des publics

REGARDS DE
Résultats clés Clés de lecture Repères à l’action
PROFESSIONNELS

Le manager
au cœur de la stratégie

Regard d’Arnaud Delanoy,

Responsable Communication, Groupe SIA

Troisième bailleur social privé du Nord-Pas-de-Calais, le Groupe SIA, a lancé deux plans stratégiques
successifs entre 2009 et 2014, avec la volonté de responsabiliser ses cadres managers dans leur
rôle de premiers DRH et premiers communicants de leurs équipes. L’objectif de la communication
a été de faire des managers les personnes-ressources pour accompagner les changements auprès
des équipes. Au-delà des dispositifs de communication dédiés, la participation et l’implication des
managers à chaque étape d’élaboration de la stratégie ont été les éléments-clés de réussite.

Comment la communication a-t-elle Quelles sont les clés de réussite et les points de progrès
accompagné ces changements ? de l’accompagnement mené ?
Notre première volonté était de faciliter le rôle de relais stratégiques Je vois trois éléments déterminants. Le premier a été de positionner la
des managers auprès de leurs équipes. Dès le départ, les ressources communication comme une fonction stratégique dès la genèse du
humaines et la communication ont travaillé conjointement pour définir projet. Être intégrée au comité de direction lui permet de prendre toute
le plan de communication et d’accompagnement du changement. sa place, d’être en écoute active, force de proposition et efficace pour
Nous avons positionné les 90 cadres managers comme courroie de accompagner le changement. La deuxième clé a été d’innover dans
transmission privilégiée de la stratégie, en les valorisant dans les circuits nos pratiques et d’expérimenter de nouveaux modes de participa-
d’information et en leurs proposant des dispositifs dédiés (espace tion et d’expression. Ambassadrice du changement, la communication
intranet, réunion et conférences managers, circuit d’information, kits de doit faciliter l’émergence de nouveaux usages, à condition d’en mesurer
communication…). la pertinence et la valeur ajoutée. Cela conduit au troisième levier de
réussite : l’évaluation des dispositifs et le feed-back. Nous avons
Un baromètre social réalisé au terme de cette période de quatre ans nous systématisé, après chaque rendez-vous, une enquête de perception du
a permis de constater que le manager était passé du rang de troisième à fond et de la forme des ateliers, ainsi que du résultat même des travaux.
celui de première source d’information déclarée par les collabora- Ces retours qualitatifs et quantitatifs en temps réel sont autant d’indica-
teurs. Au lancement du plan stratégique suivant, nous avons franchi teurs qui éclairent l’entreprise sur les ajustements nécessaires.
un palier supplémentaire avec l’ambition de les faire passer du statut de
“récepteur et relais” de la stratégie à celui “d’acteur et co-producteur”, Notre participation au baromètre de la communication managériale (lire
renforçant par là même leur leadership et leur autonomie. page suivante), réalisé par l’Afci, Inergie et l’ANDRH, nous a confirmé
les effets bénéfiques de notre démarche. En effet, 83% de nos managers
Pour cela, nous avons organisé durant l’année 2013, cinq événements répondants ont déclaré être consultés et bien informés dans le processus
managériaux participatifs : des ateliers sous forme de tables rondes d’élaboration du plan stratégique, contre 34% en moyenne dans le panel
connectées générant une restitution directe des contributions. Les d’entreprises interrogées. Nos axes de progrès résident dans le dévelop-
managers ont proposé et confronté leurs idées successivement sur la pement d’outils collaboratifs ou encore dans la formation des managers
vision, sa traduction en axes stratégiques, leur mise en œuvre opération- à la communication, pour libérer l’intelligence collective et faire de
nelle, la vulgarisation du plan d’actions pour les équipes, jusqu’au nom et la communication une fonction davantage partagée dans l’organi-
à l’identité de la stratégie. Enfin, nous les avons associés à l’organisation sation.
d’une vingtaine de réunions de proximité baptisées « Échanges du plan
de groupe », mises en place pour partager le sens de la stratégie avec les
équipes et répondre à leurs questions.
Cette communication relationnelle et participative constituait une étape
préalable et complémentaire aux supports habituels d’information,
qui ont donc été lancés dans un second temps.

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Trois clés pour faire de la communication
managériale un levier de performance

Dans un environnement de plus en plus complexe et en évolution permanente, la performance des organisations repose plus
que jamais sur leur capacité à maintenir une dynamique collective et à fédérer toutes les énergies autour d’une vision partagée.
Afin d’accompagner au mieux ces transitions, les managers jouent un rôle majeur : ils doivent favoriser l’appropriation des
décisions stratégiques et faciliter leur mise en œuvre opérationnelle. L’Association Française de Communication Interne*
livre trois clés pour faire de la communication managériale, un levier de performance.

2
Qu’est ce que la communication Inscrire la communication des communiquer sur des sujets sensibles et
managériale ? managers dans les processus complexes, les managers ont besoin de dis-
La communication managériale est une commu- RH et animer la communauté poser d’un temps d’avance et d’éléments
nication portée directement par les managers, managériale de contexte pour bien échanger avec leurs
en vue de mobiliser leurs collaborateurs au ser- Pour faire de la communication une mission équipes. Pour les équipes de communica-
vice de la performance économique et sociale fondamentale – et non accessoire – des tion interne, il est essentiel de pouvoir prépa-
de leur entreprise. Elle contribue à fluidifier la managers, il faut inscrire celle-ci au cœur rer bien en amont les contenus et supports
circulation interne d’informations et vise à don- des processus et des actions de développe- de communication et de les tester auprès
ner du sens au travail, en informant chacun et en ment managérial. d’un panel de managers pour s’assurer
favorisant le dialogue autour de la mise en œuvre La mission de communication est encore qu’ils sont facilement “appropriables”. La
opérationnelle des projets de l’entreprise. peu présente dans les objectifs individuels mise en place de canaux de remontée de
et dans les dispositifs d’évaluation des ma- questions et de remarques des salariés, via
nagers. Pourtant, elle permet de (re)créer du leurs managers, permet d’adapter ces

1 Développer l’exemplarité lien au sein d’une entreprise et de mobiliser contenus pour mieux répondre aux attentes
des dirigeants et les échanges l’ensemble des collaborateurs sur des des publics internes.
sur la stratégie objectifs communs. La communication
La communication managériale ne peut se managériale représente un vecteur fort de Pour aller plus loin :
déployer sans le soutien et l’implication des cohésion entre managers, et donc d’anima- Le Livre blanc de la
dirigeants, car leurs pratiques dans ce domaine tion de sa communauté managériale. communication managériale.
donnent un message fort à l’ensemble de la Afci. Juin 2013
communauté managériale. Les dirigeants doivent
ouvrir la voie à leurs managers et les associer

3
*Créée en 1989, l’Association française de
étroitement à l’élaboration des contenus straté- Concevoir des contenus
communication interne (Afci) est un réseau
giques autour desquels ils devront mobiliser pédagogiques adaptés de professionnels. À la fois réservoir de compétences
leurs équipes. La communication managériale aux attentes internes et d’expériences, espace de réflexion et d’échanges,
repose donc sur un dialogue régulier, mais plus Si la communication managériale ne se ré- elle se trouve au carrefour des évolutions
de la communication des organisations.
largement sur des actes forts des dirigeants duit pas à des contenus, ces derniers sont
[Link]
qui montrent leur volonté d’écoute, d’ouverture pourtant indispensables pour nourrir les
et de partage avec l’ensemble des salariés. échanges. La pertinence des supports de Source : Baromètre de la communication
Mettre en place des dispositifs participatifs ou communication spécifiquement dédiés aux managériale Afci-ANDRH-Inergie 2013
d’échanges avec les managers permet à la fois managers repose sur leur valeur ajoutée tant
d’enrichir la stratégie mais aussi d’en favoriser en termes de contenus privilégiés qu’en
l’appropriation. termes de réactivité. Lorsqu’il s’agit de

3637
Les pratiques de communication interne, vers une plus grande prise en compte des publics

REGARDS DE
Résultats clés Clés de lecture Repères à l’action
PROFESSIONNELS

Que les collaborateurs

soient les acteurs du
mouvement permanent

Regard de Jean-Luc Cardinael,

Fondateur et Directeur de Traversence, Consultant et coach

Jean-Luc Cardinael est le pionnier des pédagogies interactives. Ancien directeur

de formation, il présente dix ans d’expérience en management, accompagnement
collectif et individuel, pilotage de projet d’ingénierie de transformation, d’alternance
et d’autoformation tutorée.

A vos yeux, que représente le changement équipes à s’exprimer, à casser les codes anciens dans lesquels le
pour les entreprises ? collaborateur se contentait de faire ce qu’on lui disait. Cela change
Les changements sont devenus une réalité quotidienne pour les sensiblement les modes de fonctionnement et parfois, les collaborateurs
entreprises. Partant de ce constant, je ne parle plus de “changement”, eux-mêmes sont déstabilisés par l’absence d’un plafond de verre… Le
mais de “mouvement permanent”. D’une certaine façon, on s’installe socle d’une démarche collaborative est posé.
définitivement dans le provisoire.
Avez-vous un conseil pour initier une
Comment gérer ces mouvements démarche collaborative ?
permanents de l’entreprise ? Si les entreprises sont aujourd’hui convaincues de l’intérêt de faire du
Quand une entreprise bouge, les membres de la Direction fixent un cap, “co”, la mise en œuvre est, quant à elle, délicate. Initier une démarche
une orientation claire et l’entreprise s’engage vis-à-vis de ses publics, de collaboration nécessite beaucoup de vigilance, tant au niveau des
et plus particulièrement ses collaborateurs. Une fois cette vision définie collaborateurs que des managers, puisque l’ensemble des participants
(le “vers quoi”), on passe à la mise en œuvre du projet (le “comment”). s’engage dans un “contrat” de coopération dans lequel apparaissent
C’est à ce stade que les démarches de collaboration sont particulière- de nouvelles règles du jeu : réactivité, transparence, agilité, lâcher
ment efficaces. prise… Les collaborateurs deviennent acteurs de leurs projets et peuvent
remonter des informations parfois déstabilisantes à leurs managers qui
La définition des modalités opérationnelles s’organise de deux manières. sont, de fait, très exposés. Il est essentiel d’accompagner les managers,
D’un côté, chaque équipe travaille de manière autonome pour définir de les préparer à recevoir un retour sur leurs (dys)fonctionnements mana-
son propre cap dans le cap global. L’objectif est de rendre chaque gériaux.
service “propriétaire de son propre projet”, et non “locataire du projet de
l’entreprise”. Je reste très vigilant lors de ce travail vertical car il existe un En même temps, chaque individu va à la rencontre d’un autre et se place
risque pour les équipes, de marquer trop fortement leur territoire ou de parfois dans une situation inconfortable : s’ouvrir à l’autre, c’est risquer
s’organiser en silo. de montrer ses faiblesses, c’est aussi parfois perdre une partie du
contrôle du projet mené… Le rôle des managers est alors de réguler
En parallèle, les équipes se mixent entre elles pour travailler en transverse d’éventuelles zones de frictions, afin de toujours faire converger l’inté-
et faire avancer l’ensemble des projets. Le processus de coopération rêt collectif et l’intérêt individuel.
devient alors un levier très fort pour mener efficacement les projets.
Mettre en œuvre une démarche collaborative demande du temps,
Travailler en mode “collaboratif” c’est un véritable investissement qui vise un but unique : faire gagner
est-il toujours le plus pertinent ? l’individu (compétences, talents, savoir-faire) et le groupe (efficacité, com-
En andragogie, art qui consiste à former des adultes (par comparaison à pétitivité).
la pédagogique, qui s’adresse aux enfants), ce n’est pas le formateur qui
s’adresse aux équipes, mais l’inverse. Mon travail consiste à aider les

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Le réseau social d’entreprise,
au cœur d’un changement
de culture

Regard de Ghislain Fauquet,

Directeur de la communication de M comme Mutuelle

M comme Mutuelle est une institution mutualiste qui compte 350 collaborateurs.
Pour accompagner un changement majeur de stratégie, l’entreprise a cherché
à installer une nouvelle culture, basée sur le collaboratif et l’esprit d’initiative.
Une importante transformation que la fonction Communication doit accompagner.

Quel changement de culture a vécu votre entreprise ? collaborateurs s’habituent à ce type de pratique. Désormais, My Com
Notre mutuelle a pris son indépendance au 1er janvier 2014 pour devenir comporte plusieurs communautés transversales, illustration du décloi-
“M comme Mutuelle”. Nos collaborateurs ont vécu à la fois un change- sonnement des directions. Elles favorisent le dialogue, la collaboration
ment d’employeur, d’organisation et d’entreprise, tout en conservant le entre services et apportent des informations pratiques. Un baromètre
même métier : la complémentaire santé et la protection de la personne. social, mené après 7 mois d’activité, a permis de mesurer les attentes
Pour accompagner ce nouveau projet de développement, nous avons de nos collaborateurs concernant ce changement.
réinventé l’organisation et le management pour gagner en agilité, et ainsi
mieux servir nos 253 000 adhérents au quotidien. Pour que nos collabo- Comment engager la participation
rateurs intègrent le changement comme un élément permanent de leur à ces communautés transverses ?
activité, nous basons notre culture d’entreprise sur cette capacité C’est une question de communication et de changement de culture
à changer pour s’adapter aux évolutions de notre environnement et managériale. Nous insistons beaucoup auprès des collaborateurs sur
aux attentes de nos adhérents. leur droit à oser, essayer, proposer mais aussi se tromper. Nous
Ce changement de culture est conduit de manière transversale, au sein travaillons en parallèle avec nos managers, qui doivent véhiculer ces
de toutes les directions, sous l’impulsion des directions communication nouvelles postures et les encourager.
et ressources humaines, et soutenu par toute la ligne managériale. Pour que My Com devienne un véritable outil collaboratif, il nous fallait
aussi inciter les collaborateurs à contribuer à son enrichissement. Un
Votre réseau social d’entreprise reflète-t-il animateur par communauté s’appuie sur des rédacteurs pour favoriser
votre accompagnement dans ce changement ? la démultiplication de contenus : ils ont été sélectionnés parmi les colla-
Nous devions gagner en transversalité, en rapidité de diffusion de l’infor- borateurs M comme Mutuelle, puis formés à la rédaction et à l’animation
mation, donner les moyens aux collaborateurs de s’exprimer et de de réseaux.
mutualiser les pratiques et les savoirs. L’idée d’un réseau social
d’entreprise (RSE), baptisé “My Com” (un nom proposé et choisi par les Point important pour favoriser le collaboratif : il n’y a pas de modérateur,
collaborateurs) s’est vite imposée. La fonction communication a joué un chacun est libre de s’exprimer, de proposer, commenter et parfois
rôle stratégique dans l’accompagnement de ce changement en construi- critiquer. Nous considérons que les utilisateurs, identifiés personnelle-
sant à travers My Com, non pas un outil, mais un projet qui encourage ment lorsqu’ils s’expriment, se trouvent en posture professionnelle
les nouvelles pratiques et reflète la nouvelle culture. et qu’ils savent se réguler seuls. Et cela fonctionne ! Après 10 mois
d’activité, les connections et commentaires sont en constante évolution,
Une démarche stratégique nécessite de partir d’un diagnostic et de sans aucun incident. Avec My Com, nous sommes réellement en train de
proposer des solutions adaptées, pensées en cohérence avec la straté- faire évoluer les manières de travailler.
gie globale. C’est pourquoi, nous avons écouté nos collaborateurs.
De leurs idées sont nés plusieurs outils, dont My Com. Le RSE s’est
ainsi monté brique à brique, en démarrant d’abord sous la forme d’un
intranet collaboratif et en évoluant vers un véritable RSE, le temps que les

3839
Prospective :
de la gestion
de projet à
l’entreprise agile
L’étude “La communication interne dans
l’accompagnement du changement” illustre que
les changements sont généralement accompagnés par
une démarche de communication formalisée en mode
projet, bornée dans le temps, encadrée, structurée
par des plans d’actions et des comités de pilotage.

Est-ce encore efficace ? Cette façon de faire

n’est-elle pas devenue trop lourde pour un éco-système
demandant toujours plus de réactivité ?

Le changement est une réalité à prendre en compte

dans l’entreprise. Or, dans un environnement mouvant,
en transformation perpétuelle, le changement doit
être considéré comme permanent. Il doit être intégré
dans les process et dans l’organisation des entreprises
au travers de démarches d’innovation continue.
Les entreprises doivent évoluer vers un fonctionnement
“agile”, avec un engagement fort de la fonction
communication dans son rôle d’accompagnement
du changement.
 Changeons notre
manière de communiquer
le changement
Par Olivier Bas, vice-président
d’Havas Worldwide

Olivier Bas enseigne la communication dans le master 2 “Communication des entreprises

et des institutions” à Sorbonne Nouvelle. Son ouvrage à paraître début 2015 s’intitule
La stratégie de l’envie : quand l’enthousiasme stimule la performance (Dunod).

87 % des organisations du Nord - Pas-de-Calais ont Il est salvateur que les managers ne soient plus consi-
vécu un changement lors des trois dernières années ! dérés comme de simples courroies de transmission,
Changer est devenu une pratique ordinaire, un acte des répétiteurs. Leur responsabilité n’est pas de
de management courant. On pourrait croire que diffuser des informations mais de transmettre des
le changement est vécu aujourd’hui, dans les convictions et l’envie qui va avec. Cette conviction ne
entreprises, de manière plus sereine. Force est de se décrète pas. Elle se fabrique, avec eux. En leur
constater que ce n’est pas le cas. Les transformations permettant d’exprimer leurs ressentis, leurs craintes
apportent toujours leurs lots de mécontentement, de parfois face aux changements, en acceptant qu’ils
crispation, d’inquiétude. traduisent et donc qu’ils trahissent un peu la forme
du message et parfois même son contenu. Ce qui est
Il est temps de changer la manière de communiquer important, ce n’est pas la précision froide du message
le changement. mais l’enthousiasme avec lequel ils le partagent. Si
l’intention est bonne, la communication l’est aussi.
Il appartient d’abord aux dirigeants d’abandonner
cette conviction erronée qui consiste à penser que Face aux changements, les entreprises s’emploient à
pour mobiliser face à une transformation, il faut alerter investir toutes leurs énergies pour l’accompagner ?
des dangers de l’immobilisme et brandir la menace Elles ont oublié un moteur formidable, l’ENVIE.
d’un environnement hostile, seules conditions selon
eux pour maintenir leurs salariés sur le qui vive. Il leur C’est une mission essentielle des communicants que
faut prodiguer, sans relâche, une parole enthousias- de contribuer à stimuler le désir de changer en
mante, qui active le sentiment de fierté, rassure chacun remplaçant le “nous devons” par “nous voulons”.
sur l’utilité de sa contribution et dessine un futur désiré, Ainsi, nous ferons de chaque salarié un acteur du
transformant les menaces en défis stimulants. changement plus qu’une cible et de notre fonction un
déclencheur plus qu’un accompagnateur.
Il est temps que la communication ne produise plus, à
grand renfort d’éléments de langage et de kits de dé- Une communication transformative pour un changement
multiplication, du prêt-à-penser. Les communicants réussi.
que nous sommes doivent encourager toutes les
formes ouvertes de débats pour que se partagent les
opinions. Il nous faut développer une communication
empathique qui fait de la sincérité le préalable
à l‘émergence de ces terrains d’entente sans Il faut prodiguer, sans relâche,
lesquels aucune action collective n’est possible.
Empathie et sincérité, deux puissants activateurs
une parole enthousiasmante,
de confiance source d’engagement en période de
changement.
qui active le sentiment de fierté,
rassure chacun et dessine un
futur désiré.

4041
Check-list : où vous situez-vous
dans votre démarche d’accompagnement
du changement ?
Le positionnement de la communication interne
q Présence dans le comité de direction
q Présence dans le comité de pilotage
q Existence d’un binôme communication/direction générale
q Existence d’un binôme communication/ressources humaines
q Collaboration avec les chefs de projet
q Occupation du terrain (proximité avec les collaborateurs)
q Mise en place d’une communication spécifique d’accompagnement du changement
q Existence d’un budget dédié à cette communication
q Existence d’un plan de communication pour ce projet
q Recours à une agence conseil

Les cibles
q Identification des différents publics concernés (cartographie des acteurs)
q Écoute des collaborateurs et détection de leurs attentes (qui peuvent être sources d’inquiétude)
q Adaptation des messages et des supports aux différents publics
q Détection des émetteurs de bonnes idées dans l’entreprise et émulation de ceux-ci
q Utilisation de la formation pour mobiliser les acteurs
q Implication des acteurs dans la démarche de changement, faire témoigner
q Utilisation d’outils/méthodes collaboratives
q Création et animation d’une plateforme de partage d’idées et de bonnes pratiques
q Valorisation des services, des acteurs et de leurs projets
q Prise en compte des étapes d’appropriation du changement chez l’individu (être écouté, comprendre,
adhérer, impliquer, expérimenter, partager..)
q Renforcement du sentiment d’appartenance (carte, photo, organigramme, …)

Les messages
q Clarification du sens du projet, son lien avec la stratégie et les points délicats du changement
q Lisibilité donnée au projet, son organisation, le phasage et le pilotage
q Apport de concret, des explications et messages clairs
q Appel à l’ADN de l’entreprise pour communiquer également sur ce qui ne change pas
q Détection des signaux faibles positifs
q Fêter les victoires, les étapes et remercier les collaborateurs
q Valorisation des projets en convention annuelle du personnel, proposition d’une expérience ludique
q Préparation en amont de l’annonce publique
q Information donnée en premier aux salariés, avant les clients, les médias et la rumeur
q Instauration de rendez-vous de communication réguliers

Les dispositifs
q Création d’une identité propre au projet du changement
q Création de dispositifs de communication dédiés au changement
q Attractivité de ces supports
q Création et animation d’une communauté de relais internes reconnus et légitimes
q Appui sur un réseau de correspondants de communication
q Appui sur les managers de proximité
q Mise à leur disposition de moyens et d’outils adaptés

L’évaluation de la communication et l’ajustement

q Veille et benchmark des projets similaires
q Mise en place des outils d’évaluation et de mesure des actions engagées
q Débriefing et valorisation des résultats obtenus par la communication
q Analyse des raisons d’un échec

LA COMMUNICATION INTERNE DANS L’ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

 Ce livre blanc est le fruit de l’une collaboration pilotée par l’agence
quel progrès ! - NETCO Group et l’association Place de la Communication.

Sont particulièrement remerciés les professionnels ayant répondu

au questionnaire, participé aux ateliers, témoigné dans ce livre blanc
et contribué au comité de pilotage.

Toute l’équipe remercie Nord’imprim pour

la qualité de son travail, la compétence de ses équipes
et son soutien à la publication de cet ouvrage.

Directeurs de publication : Pascal Caillé et Cécile Thys

Comité éditorial : Alexandra Bizouerne, Christelle Blandin, Céline Decoster, Arnaud Delanoy, Magali Fosse, Anne Fovet,
Delphine Halle, Florence Moreau, Pauline Morelle, Emma Patin, Tifenn Quirion
Conception-réalisation : Mélanie Augustynski
Impression : Nord’Imprim - Steenvoorde
Ce document est imprimé sur Satimat Green. Le choix de ce papier, proposé par Nord’Imprim, comparé à un papier non recyclé, permet de réduire l’impact environnemental de :
52 kg de matières envoyées en décharge - 6 kg de CO2 équivalent à : 60 km parcourus en voiture européenne moyenne - 1 222 litres d’eau - 112 kWh d’énergie - 85 kg de bois
L’évaluation de l’empreinte carbone est réalisée par Labelia Conseil conformément à la méthodologie Bilan Carbone®. Les calculs sont issus d’une comparaison
entre le papier recyclé considéré et un papier à fibres vierges selon les dernières données disponibles du European BREF (pour le papier à fibres vierges).

Place de la Communication : 40, rue Eugène Jacquet - 59708 Marcq-en-Barœul

quel progrès ! - NETCO Group : 63, rue d’Angleterre - 59000 Lille

4243
 vision globale transversalité
animation des projets
participation médiateur

écoute valorisation
connaissance
des publics
conduite de projet
créativité
vulgarisation évaluation

réactivité
curiosité
appropriation
se mettre au service
favoriser l’expression
disponibilité esprit d’analyse &
de synthèse

architecture de l’information
psychologie de groupe
management