MOD 04 : Communiquer en milieu de travail

Sommaire :
RESUME THEORIQUE
I. LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION
I.1 Introduction
I.2 Processus de communication
I.3 Les obstacles de la communication
I.4 Le travail en équipe
II. LES REGLES DE LA COMMUNICATION
III. LES RESEAUX ET LES CANAUX DE COMMUNICATION
III.1 La communication affirmative
III.2 Le processus de solution de problèmes
III.3 La motivation
III.4 L’écoute active
III.5 La rétroaction, clé de contact
IV. APPLICATION DE TECHNIQUE DE COMMUNICATION
GUIDE DE TRAVAUX PRATIQUES
Exercices d’application
Evaluation de fin de module

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L’objectif de ce module est de faire acquérir les connaissances nécessaires à
la communication efficace en situation de travail d’équipe et à l’utilisation des
mécanismes de transmission de l’information écrite tels que les bons de
commande et les listes de matériel. Il vise donc à rendre le stagiaire apte à
communiquer en milieu de travail.
Le présent module se prête bien à la simulation d’activités liées à la réalisation
de réunions de chantier, et à la réparation des tâches et des responsabilités au
sein d’une équipe de travail.
Au cours de travaux d’équipe, il convient de relever l’importance d’une bonne
communication en regard de la santé et de la sécurité au travail, de la qualité
des travaux, etc.

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 I. LES PRINCIPES GENERAUX DE LA COMMUNICATION

I.1 Introduction :
La communication rend possible une réponse à nos besoins physiques, affectifs,
sociaux et quotidiens. Surtout, elle nous permet d’influencer les situations et de les
modifier au besoin. Cette activité occupe d’ailleurs une part très importante de notre
temps. Le processus de communication comporte toujours un émetteur, un message
émis, un médium ou canal, un message reçu, un récepteur et généralement une
rétroaction. Malgré la meilleure volonté des interlocuteurs, il est très facile de mal
comprendre et d’être mal compris, vu les enjeux en cause et tous les facteurs qui
peuvent interférer dans le processus.

I.2 Processus de communication

Le processus de communication comprend cinq étapes :

1. L’émetteur ;
2. Le message ;
3. Le récepteur ;
4. Le code ;
5. La rétroaction.

L’émetteur : est celui ou celle qui transmet ou demande de l’information. Au cours

d’une discussion, cette personne communique des renseignements, donne son
opinion et interroge ses collègues. Pour s’acquitter convenablement de son rôle, elle

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s’efforce d’être objective et accepte que la perception de ses collègues diffère de la
sienne.
La perception est dite sélective parce qu’elle est intimement liée aux besoins, à
l’expérience et à la culture de chacun individu. Dans ce contexte, un événement, une
personne ou un objet quelconque peut être perçu et interprété de différentes façons
par diverses personnes.
Conscient de l’influence du phénomène de la perception, l’émetteur s’applique à
différencier les faits de sa perception afin que la communication soit efficace. Ainsi, il
distingue l’information qu’il transmet de l’opinion qu’il donne.
Le message : le message verbal comprend l’information transmise et l’opinion
donnée. Au cours de la discussion, vous transmettrez de l’information lorsque vous
renseignerez vos collègues sur les résultats de votre exploration. Les
renseignements fournis devront porter exclusivement sur des faits et être exempts
d’interprétation.
Par ailleurs, vous émettrez votre opinion lorsque vous ferez part à vos collègues de
votre interprétation des faits ou de sujet de la discussion.
La demande d’information peut prendre la forme d’une question fermée ou d’une
question ouverte. La première se traduit habituellement par oui ou non et freine la
communication ; la seconde au contraire alimente la discussion. Ainsi pour favoriser
la communication, vous aurez tout avantage à utiliser les questions ouvertes.
Le récepteur : le récepteur est celui ou celle qui reçoit l’information et l’interprète
silencieusement. Pour remplir correctement ses fonctions, cette personne doit, par
son comportement, manifester une écoute active. Ainsi, au cours d’une discussion,
elle est attentive au message transmis, regarde l’émetteur, évite de l’interrompre, lui
transmettre des signes d’approbation et prend de notes au besoin.
Le code : le code permet la production et la conversion du message. Il est
généralement comme le moyen (ou la façon) utilisé pour transmettre l’information.
Au cours de votre discussion, le code sera la langue que vous utiliserez. Afin que vos
collègues vous comprennent bien, vous devrez soigner votre langage et utiliser des
termes justes.
La rétroaction : la rétroaction indique à l’émetteur si le message qu’il a transmis a été
clairement compris. Lorsqu’on communique des renseignements au cours d’une
discussion, on anticipe une certaine réaction de la part des autres. Cette rétroaction
permet de déterminer si nos propos ont été bien saisis et d’ajuster le code utilisé ou
le contenu de notre message en conséquence.
Certaines perturbations peuvent cependant nuire à la communication. Il peut s’agir
de bruits émanant de l’intérieur ou de l’extérieur, d’un manque d’intérêt ou d’une
préparation, de dérangements tels que des problèmes personnels, etc. Pour
favoriser la discussion, vous devrez donc vous appliquer à les éliminer.
En matière de communication interpersonnelle, le processus de communication idéal
serait celui qui permettrait au récepteur de comprendre le message transmis
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exactement comme l’émetteur le concevait au moment de l’exprimer. Plusieurs
facteurs rendent cette situation impossible. D’une part, l’émetteur peut ne pas être
conscient d’une partie du message qu’il transmet, et d’autre part, le récepteur
comprend et interprète le message qu’il reçoit à travers ses filtres personnels.

I.3 Les obstacles de la communication

Les obstacles courants à la communication :
Pourquoi est-ce parfois difficile ?
- Parce que les deux personnes ont un code différent (mots,
gestes, etc.).
- Parce qu’elles ne connaissent pas le code de l’autre.
- Parce qu’il y a de l’interférence avec le message.
Nous entendons ce que nous voulons entendre.
Bien souvent nous entendons ce qui fait notre affaire. Poussée à l’extrême, cette
forme de communication nous amène à créer des préjugés.
Nous cherchons les informations qui confirment nos croyances actuelles Nous
sommes tous, jusqu’à un certain point, résistants au changement. Nous ignorons
donc facilement l’information qui contredit ce que nous savons déjà. Ainsi, nos
communications n’ont pas toujours l’effet souhaité parce qu’elles sont conflictuelles
avec d’autres informations que le récepteur possède.
Nous évaluons très subjectivement la source des informations.
Nous avons de la difficulté à faire part des choses entre ce que nous entendons et
nos sentiments et préjugés à l’égard de la personne qui nous communique de
l’information.
L’effet de halo
Nous accordons toute notre attention à la personne qui a déjà gagné notre
confiance. Par contre, nous pouvons être d’une méfiance extrême à l’égard des
propos d’une personne que nous n’aimons pas.
Nous confondons le sens des mots
On donne une signification toute personnelle aux mots. Par ailleurs, les mots et les
symboles ont souvent plusieurs sens dans l’utilisation qu’on fait
Nous sautons aux conclusions
Bien souvent, nos sentiments et nos émotions nous empêchent de rechercher et
d’analyser les faits disponibles.
Nous n’entendons plus.

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Nous sommes stimulés de toutes parts et il vient un moment où nous fermons les
écouteurs.

I.4 Le travail en équipe

Le groupe est un ensemble de trois personnes ou plus qui sont en interaction
pendant un certain temps et qui poursuivent un objectif commun. Le groupe est
omniprésent dans l’expérience humaine et il demeure une occasion de parfaire ses
connaissances et ses habilités dans l’art de la communication.
Techniques favorisant le consensus
Le consensus peut être défini comme étant la position commune d’un groupe de
personnes par rapport à un objet donnée, position commune ou accord résultant du
libre consentement des parties impliquées. Il s’agit d’un processus parfois difficile,
consommant temps et énergie. Les techniques suivantes favorisent le consensus :
- Préciser les objectifs poursuivis.
- Favoriser le partage de l’information.
- Favoriser la participation et l’expression de chacun.
- Reformuler les interventions.
- Identifier les points de désaccord
- Préciser les limites de l’engagement Remue - méninges (brainstorming)
L’objectif poursuivi est de produire en quantité des idées créatrices dont on fera le tri
uniquement lors d’une étape ultérieure. La critique et le feed-back ne sont pas
permis à ce moment-ci, mais l’imagination et l’humour sont les bienvenus.
L’animateur inscrit à mesure sur un tableau les idées dans la forme où elles
viennent. Dans une deuxième étape, les questions de compréhension sont permises,
les idées jugées trop farfelues sont éliminées. Le groupe procède ensuite à une
analyse des idées conservées et dégage celles qui sont les plus valables et qui
mériteraient le passage à la planification et éventuellement à l’exécution d’actions
concrètes.
Groupe nominal
Cette technique de travail en groupe comprend normalement 7 étapes :

1. Le groupe identifie le sujet spécifique.

2. Individuellement, chacun met par écrit ses idées sur le sujet.
3. Chacun partage ensuite ses idées avec le groupe et l’animateur inscrit sur un
tableau bien en vue chacune des idées émises.

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4. Au besoin, le groupe procède à la clarification et au regroupement des idées
apparentées.
5. Les idées ainsi retenues sont toutes numérotées par l’animateur, selon leur
ordre d’apparition.
6. Les participants sont invités à établir leur ordre de priorité personnel à l’égard
de l’ensemble des idées numérotées. Exemple : s’il est convenu de choisir les trois
meilleures idées dans la liste, il accordera 3 points à la première, 2 points à la
deuxième et 1 points à la troisième.
7. L’animateur demande aux participants de communiquer seulement les
numéros correspondant aux trois idées qu’ils privilégient, dans l’ordre de priorité
qu’ils ont déjà attribué. L’idée qui recueille le plus grand total de points devient l’idée
prioritaire du groupe. On peut dès lors étudier les possibilités de réalisation des deux
ou trois idées ainsi jugées prioritaires et planifier l’action.
Les remue-méninges et le groupe nominal sont représentatifs de ces nombreuses
techniques de travail en groupe. Celles-ci sont de plus en plus utilisées dans les
entreprises pour encourager la participation optimale des employés et atteindre la
qualité totale.

II. LES REGLES DE LA COMMUNICATION

Le verbe communiquer ne signifie pas seulement transmettre. On l’utilise dans le

sens de mettre en commun, échanger, partager, consulter, conférer, participer.
Définition : communication = processus interactif et dynamique d’émission et de
réception de messages.
Principes de base
1. La communication peut être volontaire ou involontaire. Parfois les mots
dépassent la pensée (sous le coup de l’émotion). Il serait plus juste de dire
ici que, vu son intensité, l’émotion a été communiquée involontairement et à
un point tel que sa présence a modifié le message que l’on voulait émettre.
Une fois l’émotion ainsi exprimée on aurait le goût de nuancer son
message.
2. Il nous est impossible de ne pas communiquer. On peut décider de ne pas
parler, mais cette décision communique quelque chose. De plus, les
expressions de notre visage, notre attitude, nos gestes, notre posture, nos
comportements et notre façon de nous habiller parlent à notre place.
3. La communication est unique et irréversible. Ce qui est dit est dit, on ne
peut l’effacer. Tout au plus, on pourra le nuancer ou l’expliquer pour le
rendre plus compréhensible. On ne peut pas non plus recréer une situation
de communication du simple fait que les interlocuteurs ne sont plus
exactement ce qu’ils étaient il y a une semaine.

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Le grand sourire qui a fait un petit miracle avec telle personne dans tel contexte
pourrait vous attirer des ennuis avec une autre personne dans un autre contexte.
Limites
Un certain nombre de croyances erronées circulent au sujet de la communication.
Les connaître est aussi important que de comprendre ses principes de base si on
veut s’améliorer comme communicateur.
L’erreur la plus fréquente consiste à croire que le sens se trouve dans les mots. Une
autre erreur consiste à croire que la communication peut résoudre tous les
problèmes.
Enfin, la communication n’est pas un don naturel, mais une habilité qui se développe.
Nature de la relation
Il y a deux types de communications de cette pointe de vue : la relation fonctionnelle
et la relation intime. Dans la relation fonctionnelle, le but de la relation est d’ordre
pratique et utilitaire ; la relation n’est pas personnalisée. Par contre, dans une
relation intime, le but de la relation consiste premièrement à répondre mutuellement
à des besoins d’ordre socio- émotif.

III.3 LES RESEAUX ET LES CANAUX DE COMMUNICATION

Les réseaux de communication se rapportent aux différentes

modalités de circulation de l’information entre les membres d’une
organisation au sens large. Il faut d’abord préciser que trois
réseaux coexistent toujours :

1. Le réseau formel : quand l’émetteur et le récepteur du

message sont connus et qu’ils communiquent à travers
une structure établie.
2. Le réseau informel : quand l’émetteur et le récepteur du
message sont connus mais qu’ils ont communiqué en
dehors d’une structure officielle.
3. Le réseau implicite : quand l’émetteur n’est pas identifié, le
récepteur n’est pas désigné et l’information se répand à la
façon d’une rumeur.

Plus le climat est sain dans une entreprise, plus le réseau formel
est le véhicule majeur de l’information pertinente. A l’opposé, plus
le réseau implicite et informel est florissant, plus le climat risque
d’être perturbé. Les trois réseaux sont toujours présents. Certains
leaders utilisent même le réseau informel pour tester des projets
ou prendre le pouls de certaines personnes sur certains
questions.

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Les canaux comprennent l’ensemble des voies ou moyens
utilisés pour assurer la transmission des messages de l’émetteur
aux récepteurs. On peut distinguer :

4. Les circuits physiologiques, incluant les émissions réceptions

sensorielles.
5. Les circuits technologiques, qui servent à convoyer les
messages à travers l’espace et le temps par
l’intermédiaire d’un appareillage plus ou moins
complexe.

1. III.1 La communication affirmative

Dans le rôle d’émetteur, la maîtrise de l’art consiste à savoir

s’exprimer d’une façon claire, ferme mais cordiale. Il est donc
important de préciser comment se manifeste une telle habilité.
S’exprimer de façon affirmative, c’est faire connaître avec
précision et spontanéité ses goûts, ses désirs, ses idées, ses
opinions, ses sentiments et ses intentions.

Se révéler à l’autre de façon authentique exige comme préalable

d’être conscient de soi et à jour dans cette connaissance, car nous
sommes en constante évolution. En effet, dans le feu de l’action,
nous ne sommes pas toujours tout à fait clair avec nous- mêmes,
avec nos véritables sentiments, parfois même avec notre opinion.

En plus, il faut reconnaître que votre interlocuteur a lui aussi tout

à fait le droit d’être authentique, donc éventuellement d’être en
désaccord avec vous. S’affirmer signifie donc aussi assumer le
risque d’être désapprouvé. En plus, s’affirmer, c’est à être
capable d’accueillir le point de vue de l’autre avec ouverture.

L’émetteur capable de s’affirmer avec respect tiendra compte de

ce principe de base en négociation. Voici deux applications
concrètes de cette habilité :

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Au travail un employé rencontre des difficultés à exécuter un travail parce que son
patron ne lui a pas fourni toutes les informations nécessaires.

Attitude hostile : comment voulez-vous que je sois performant si vous ne me donnez

pas les renseignements requis ?

Attitude affirmative : je sais que vous êtes très occupé, mais j’aurais besoin que vous
m’expliquiez davantage vos attentes à ce travail. Qu’en pensez-vous ?

Attitude passive- agressive : l’employé ne dit rien à son patron. Il se plaint à d’autres
de son problème.

Les qualités d’un bon émetteur

1. Préparez-vous en fonction du récepteur :

1. Quels sont ses besoins ?
2. Quel est son cadre de référence ?

2. Annoncez le sujet tout de suite :

1. Précisez dès le début de la conversation le sujet de discussion.

3. Définissez le but, l’intention du message :

1. A quoi voulez-vous en arriver ?
2. Qu’est-ce que le récepteur doit retenir ou faire ?

4. Formulez clairement le message :

1. Tirez profit d’une approche directe et concise ;
2. Ne négligez pas votre élocution ;
3. Choisissez bien votre vocabulaire.

5. Favorisez la rétroaction (feed-back) :

1. Posez des questions pour vous assurer de la compréhension
du message ;
2. Montrez de l’intérêt à la réaction de l’autre.

Le message en « je »

Cette façon de s’exprimer permet plus d’ouverture et plus de franchise. En plus

d’être moins accusateur, donc plus facile à recevoir, ce type de message vous
permet de dire vraiment ce que vous avez à dire, en mettant l’accent sur ce qui vous
préoccupe vous-même. Cette approche n’est pas superficiellement gentille ni diluée
uniquement pour éviter de déplaire à l’interlocuteur. A l’opposé, les messages en je
ne représentent pas une charge directe pour le récepteur. Ils deviennent alors plus
faciles à accepter sans contestation.

On peut même affirmer que ce dernier type de message, parce que moins menaçant,
risque fort d’augmenter la compréhension chez le récepteur et favorise davantage
une modification de comportement chez le dernier.

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Comment dire «non» ?

L’incapacité de refuser représente pour certains personnes un problème majeur. La

difficulté à refuser comporte de nombreux inconvénients. Dire oui à des demandes
auxquelles vous auriez le goût de répondre non, et agir ainsi façon répétée, vous
amènera certainement un jour à vous sentir envahi.

Mais comment opposer un refus poli mais ferme ? Le premier aspect à considérer
est la demande imprévue. Or dans le doute, il peut être indiqué de s’abstenir : « je
vais réfléchir…. Je vous donne une réponse d’ici…. ». Cette simple précaution vous
donne le temps de vous situer par rapport à la requête et de donner une réponse
plus sûre, ce qui à moyen terme est à l’avantage des deux interlocuteurs.

Par ailleurs, il y a des situations où votre réponse est claire. Il s’agit d’un refus, mais
la pression est très forte. La technique du disque brisé vous permettra alors d’évier
la manipulation et de vous centrer sur vos besoins et sentiments ; elle vous
permettra aussi d’amener l’autre à vous entendre.

Empathie et sympathie

L’empathie permet donc de comprendre les motivations d’une autre personne sans
pour cela les approuver, de comprendre son problème sans le faire sien au point
d’en prendre charge, comme on pourrait avoir le goût de le faire avec un ami.

Comme la sympathie, l’empathie implique une approche de non-jugement et de non

critique. Dans les deux cas, on doit mettre temporairement entre parenthèses ses
propres opinions, valeurs et idées pour comprendre l’autre de l’intérieur.

3. III.2 Le processus de solution de problèmes

Le processus de solution de problèmes est fréquemment mis à profit dans une

session de travail en groupe. Par exemple, l’équipe d’un service dans une entreprise
peut utiliser ce processus pour tenter de solutionner un problème de qualité dans la
production. En fait, tout écart entre une situation existante et une situation désirée
peut être abordée comme un problème à solutionner.

Les étapes du processus sont au nombre de sept :

1. Identifier le problème
1. Préciser les données factuelles relatives au problème
2. Faire un consensus sur la nature exacte du problème

2. Analyser la situation
1. Recueillir les informations précises et pertinentes
2. Déterminer les causes et le champ de forces en présence

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3. Identifier des pistes de solution
1. Encourager l’imagination et la créativité
2. Eviter la tentation de choisir dès ce stade

4. Choisir une solution

1. Considérer les différents critères
2. Tenir compte de la réalité

5. Planifier l’action
1. Définir un objectif opérationnel
2. Déterminer les actions et les ressources nécessaires
3. Etablir l’échéancier

6. Exécuter le plan
1. Passer à l’action
2. Assurer un contrôle

7. Mesurer les résultats de l’action

1. Appliquer des mesures et des évaluations
2. Tracer le portrait de la nouvelle situation

En pratique, une des erreurs fréquemment rencontrées réside dans la tendance à

franchir plus d’une étape à la fois. Quoique compréhensible, ce télescopage des
étapes s’avère très peu efficace à l’usage.

1. Identifier le problème

Il importe généralement de prendre le temps de bien poser le problème, en se

donnant les moyens de passer du domaine des impressions subjectives
individuelles aux faits quantifiables et vérifiables par tous. En plus de baser votre
démarche sur des données plus précises et plus objectives, cette recherche initiale
permet aux membres du groupe de centrer leur énergie sur un objet commun.

Un autre gain de cette façon de procéder réside dans le fait qu’elle permet en même
temps aux membres d’ajuster leurs perceptions face au problème à solutionner, ce
qui sera un atout précieux quand il s’agira plus tard de mobiliser ces mêmes
personnes à des actions correctrices concertées.

Identifier le problème consiste souvent à établir des données quantifiables relatives à

ce qui apparaît non désirable. Il est souhaitable de laisser chacun s’exprimer et d’en
arriver à un consensus sur ce qui pose un problème, avant de passer à l’étape
suivante.

2. Analyser la situation

Après l’identification de problèmes on constate parfois que certains aspects de celui-

ci ou certaines autres informations factuelles échappent. C’est à cette étape qu’il
convient de combler ces lacunes d’information. A cette étape, aussi on peut

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comparer la situation à celle d’autres groupes similaires et ainsi pouvoir se situer par
rapport à une moyenne.
Analyser la situation, c’est aussi tenter de cerner les causes du problème. Il est
souvent plus facile d’agir sur les causes que de combattre fébrilement un symptôme.

3. Identifier des pistes de solution

Le but de cette étape est d’imaginer un certain nombre de pistes et non de s’en tenir
à une seule. Le plus grand danger ici est que les participants tentent déjà de
défendre leurs idées tout en critiquant celles des autres.

Cette attitude provoque deux effets néfastes :

1. Une critique émise sous forme de jugement entraîne une réaction

défensive chez les personnes dont les idées ont été attaquées ;
2. Ce genre de critique s’avère un moyen d’étouffer la créativité.

Les participants qui sont témoins de cette charge contre une idée, aussi polie soit la
charge, auront de la difficulté à penser à une solution de rechange, à l’exposer
ouvertement et à risquer la critique à leur tour.

3. Choisir une solution

Une fois que les pistes de solution ont été listées, le groupe peut faire un choix. Cette
décision peut être facilitée par des critères qui sont de trois ordres : rationnel, socio-
affectif et moral.

4. Planifier l’action

Une fois l’analyse de situation terminée et la piste de solution retenue, la première

étape de toute bonne planification consiste à se fixer un objectif opérationnel.
L’objectif équivaut aux résultats recherchés par une action. Un objectif opérationnel
doit toujours comporter un délai. En plus, il doit être : vérifiable, observable,
mesurable, réaliste, stimulant.

Une fois l’objectif énoncé, il devient plutôt facile de compléter votre planification en
précisant :

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 5. Les ressources nécessaires ;
6. Les étapes de réalisation ;
7. Les modalités de contrôle et d’évaluation.

8. Exécuter le plan

Pendant cette étape il est important d’assurer le suivi et les modalités de contrôle
préidentifiées. Elles permettent aussi de déceler des lacunes du plan d’action et
d’ajuster celui-ci au besoin.

Un plan bien fait inclut des modalités ou des moments de mise à jour et
d’ajustements à apporter, si le besoin s’en fait sentir.

9. Mesurer les résultats de l’action

Le plan d’action contenait normalement la prévision de modalité d’évaluation des

résultats atteints. Si vos objectifs sont atteints, vous avez le loisir de vous reposer.
Par ailleurs, si vos objectifs ne sont pas atteints, les prises de conscience rendues
possibles par votre réalisation de ce processus de solution de problèmes vous ont
nécessairement mieux outillé pour faire face à la situation et pour reprendre les
étapes du processus.

1. III.3 La motivation

La motivation est un déclencheur psychologique propre à chaque personne. Parmi

les caractéristiques comportementales d’une personne motivée, on remarque
d’abord sa capacité à tenir bon malgré les difficultés.

Il y a trois principes au sujet de la motivation :

10. La motivation ne s’impose pas.

11. La motivation ne se négocie pas.
12. La motivation se gère.

La motivation est fonction de : la clarté du but à atteindre ; la perception que cet objet
est désirable pour moi ; la perception que je suis capable, par mon action, d’atteindre
ce but.

Pour mobiliser quelqu’un, il s’agit donc d’intervenir sur les trois éléments précédents,
au moyen de diverses modalités d’action. Par ailleurs, un des fondements de la
gestion participative, mise de l’avant par un nombre toujours croissant d’entreprises,
réside dans la volonté de mobiliser les employés au moyen de la participation.

La motivation est en lien étroit avec les besoins humains. Comprendre ce principe
est un acquis en communications et en relations humaines.

Il existe de très fortes chances que les raisons qui vous incitent à admirer des
personnes correspondent aux qualités humaines que vous valorisez (le moi idéal).
En effet, chacun cherche continuellement à améliorer l’image qu’il se fait de lui-

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 même et sa propre estime de soi.

III.4 L’écoute active

Pour communiquer, il ne suffit pas qu’un message soit émis ; il est aussi nécessaire que le message
soit capté. C’est à dire que, contrairement à une perception fort répandue, un bon communicateur n’est
pas uniquement habile à transmettre des messages et à se faire entendre ; il a aussi développé une
capacité certaine à recevoir et à décoder des messages, donc à écouter.
Dans le processus de communication, une bonne écoute est primordiale, car c’est par elle que le
récepteur a le plus de chances de saisir la totalité du message qui lui est destiné.
L’écoute active est le moyen utilisé pour saisir toute la signification du message. Celle-ci implique que le
récepteur doit :

- Centrer son attention sur la personne qui parle ;

- Ne pas le juger, du moins dans un premier temps ;
- Chercher à saisir «au-delà des mots», c’est-à-dire à comprendre ce que la personne
éprouve relativement au contenu de son message ;
- Reformuler ce qu’il a compris de ce que l’autre lui a communiqué.

Voilà une liste de points qui pourraient servir guides pour une écoute active :

1. Avoir une attitude active (se concentrer).

2. Regarder la personne qui parle.
3. Arrêter de parler.
4. Etre objectif : une opinion est une opinion, un fait est un fait.
5. Chercher la même longueur d’ondes.
6. Découvrir l’idée maîtresse (l’essentiel) du message.
7. Découvrir le but de la communication.
8. Réagir s’il y a lieu.

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En règle générale, posez des questions ouvertes et n’hésitez pas à reformuler ce
que vous croyez avoir compris afin de mieux comprendre ce que l’autre personne
vous dit. C’est seulement lorsque vous écoutez et surtout, lorsque vous vous sentez
écouté, que la communication se concrétise.

III.5 La rétroaction, clé de contact

La rétroaction ou le feed-back est la réponse, verbale ou non verbale, que le

récepteur d’un message donne en retour à l’émetteur. Quand le récepteur d’un
message donne en feed-back, il intervertit les rôles avec l’émetteur initial. C’est ce
processus interactif où les rôles sont périodiquement renversés qui forme l’essence
de la communication.

Les réactions des autres face à nos comportements peuvent nous aider à voir et à
comprendre ce que nous faisons, comment nous le faisons et finalement qui nous
sommes.

N’hésiter pas à provoquer la communication :

- Poser des questions.
- Donnez du feed-back.
- Encouragez la communication dans les deux sens.

Règles d’application du feed-back

1. Centrer le feed-back sur le comportement plutôt que sur la personne, s’en

remettre à ce que la personne fait plutôt qu’à ce qu’on imagine ou juge
qu’elle est.
2. Centrer le feed-back sur des observations factuelles plutôt que sur des
impressions.
3. Dire les bonnes choses à la bonne personne.
4. Centrer le feed-back sur des comportements reliés à une situation
spécifique, ici et maintenant, plutôt que sur des comportements abstrait et
passés.

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5. Centrer le feed-back sur un partage d’idées et d’informations plutôt que sur
des conseils
6. Centrer le feed-back sur l’exploration de solutions plutôt que sur la
recherche de réponses et de solutions toutes faites.
7. Centrer le feed-back sur la valeur que celui-ci peut avoir pour le récepteur
plutôt que sur le soulagement qu’il procure à l’émetteur uniquement.
8. Donner du feed-back à un moment approprié pour le récepteur.
9. Centrer le feed-back sur ce que la personne dit plutôt que sur ses raisons
de le dire.

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Cette démarche vers le moi idéal serait le ressort le plus puissant de la motivation.

Ainsi, toute activité qui, à vos yeux, risque de vous rapprocher de

ce moi idéal suscitera probablement chez vous une forte
motivation. Inversement un projet qui vous éloignerait de ce moi
idéal ne provoquera pas chez vous beaucoup d’enthousiasme.
De plus, une réussite dans ce que l’on tente de réaliser entretient
la motivation alors que les échecs répétés dans un domaine
réduisent la motivation.

L’estime de soi est un effet conditionné par l’échec et la réussite.

Le désir de s’améliorer, de s’actualiser, de se développer est un

signe, une indication à l’effet que la plupart des humains essaient
d’atteindre un stade supérieur à celui où ils se trouvent.

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