MATIERE : TECHNIQUES D’ASSURANCE

MODULE : ORGANISATION DES ENTREPRISES

D’ASSURANCES
Niveau : 2ème Année DT-ASSURANCE

IIA/CPFA (25ème PROMOTION) : 2023-2025

FORMATEUR : ANGE PATERSON MALOANGO

PROFESSION : ASSUREUR

PAR ANGE PATERSON MALOANGO : ASSUREUR 1

« Professionnel-Enseignant- Consultant » ; Mail : [email protected] ou [email protected] ; Tel : 05 579 30 86/ 06 684 83 86

 MODULE : ORGANISATION DES
ENTREPRISES D’ASSURANCES

Objectif Général : Ce cours est une description de l’organisation type des entreprises d’assurances
tant sur le plan administratif que commercial.

Il vise à outiller les apprenants sur l’organisation administrative et commerciale

des entreprises d’assurances.

Objectifs spécifiques : Au terme de ce cours, l’étudiant sera capable de :

Comprendre l’organisation et le fonctionnement d’une entreprise d’assurance.

Programme :

I- ORGANISATION ET GESTION COMMERCIALE AU NIVEAU DES SOCIETES

1- Description, rôle et fonction des éléments de l’organisation commerciale

2- Analyse de la gestion commerciale
3- Mise en œuvre et contrôle du plan production
4- Rôle de l’informatique

II- ORGANISATION ET GESTION DES RELATIONS AVEC LES RESEAUX COMMERCIAUX

1- Les inspecteurs
2- Les agents généraux
3- Les succursales
4- Ets.

III- ORGANISATION ET GESTION ADMINISTRATIVE

IV- ANALYSE DE LA FONCTION COMMERCIALE

1- Direction commerciale
2- Réseaux commerciaux
V- GESTION COMMERCIALE

1- Mise en œuvre
2- Contrôle du plan de production

VI- ROLE DE L’INFORMATIQUE

VII- CAS PRATIQUES

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GENERALITES :

I- Définition d'une compagnie d'assurances

Le concept d'une compagnie d'assurances trouve sa réalité dans son historique et la notion qu'elle
renferme. Il serait alors plus intéressant d'évoquer rapidement cet historique pour mieux cerner son
contour.
1- Historique
L'origine du contrat d'assurances remonte aux temps anciens probablement avant même l'avènement
de Jésus-Christ. D'origine romaine, le premier type de contrat connu était une assurance au dernier
survivant. De façon plus explicite, il s'agissait d'un contrat moral permettant d'aider financièrement la
dernière personne survivante d'un groupe.
Ainsi, un groupe de personnes se connaissant mettaient de côté à des dates convenues une valeur. La
dernière personne survivante du groupe bénéficiait de l'ensemble de ces valeurs mises de côté. Ce genre
de contrat subsiste de nos jours mais sous une autre forme et porte le nom de Tontine.
Ensuite survint l'époque où les financiers garantissaient les marchandises transportées d'un port à
l'autre. Quant à la première compagnie d'assurance décès (ou vie), elle semble italienne et date des
années 1500. L'assurance incendie intervint plus tard ; elle remonte à l'incendie de Londres en 1666 où
plus de treize mille (13000) bâtiments sont détruits. L'année suivante naquit la première compagnie
d'assurance sur l'incendie. Cependant, il faut attendre le 19e siècle pour assister à l'éclosion réelle des
compagnies d'assurances. Dans ce registre et sous l'impulsion des nouvelles technologies, on cite au 20e
siècle les contrats d'assurances automobiles, avion et de protection sociale.
2- Définition
Une entreprise d’assurance, aussi appelée société ou compagnie d’assurance, est un organisme des
assureurs, pratiquant des opérations d’assurances, régi par le Code des assurances.
Sont des entreprises d’assurance :
• Les sociétés anonymes (SA) d’assurance
• Les sociétés d’assurance mutuelles (SAM)

3- L’importance de l’Assurance
L'assurance a pour but la protection des patrimoines et des personnes, mais joue également un rôle
important dans l'économie :
1- Le rôle social de l’Assureur, qui découle du principe même de son activité, celui de protéger les
personnes et les biens contre les coups du sort ;
2- Le rôle économique de l’Assureur, qui provient de la garantie qu’il accorde aux investisseurs et
de son propre rôle d’investisseur des fonds qu’il a en gestion ;

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 3- Des branches nouvelles continuent d’apparaître, augmentant l’importance de l’assurance dans
l’économie : risques liés aux nouvelles technologies de la communication et de l’information,
de gestion d’épargne, assistance…
L’assurance est un système de gestion des risques basé sur la notion de solidarité.

II- La gouvernance d'entreprise

1. définition
On peut définir la gouvernance d’entreprise comme l’organisation et la répartition des pouvoirs entre les
différentes instances qui la composent.
La gouvernance d’entreprise s’intéresse à la gestion des moyens et des risques mais également à la
création de valeurs. Elle met en place des mécanismes d’incitation, de contrôle et de sanction. Ces
mécanismes ou procédures décrivent explicitement qui a le devoir et le pouvoir d’agir au sein de
l’entreprise. Ils s’appliquent à tout le personnel et diffèrent selon la position de chaque salarié. Les
procédures visent à garantir la transparence des opérations en assurant une bonne répartition des
responsabilités et une communication efficace. Leur mise en place dépend de plusieurs facteurs :
• la culture d’entreprise,
• la structure de l’entreprise (le conseil d’administration, la direction générale, les divisions
sectorielles, etc.),
• les statuts de la société (assureur coté en bourse ou non, assureur mutualiste ou société
anonyme), son règlement intérieur, les attributions des différents comités, etc.,
• la stratégie d’entreprise,
• les procédures et organes de contrôle.

2. La structure de gouvernance dans les sociétés d'assurance

Pour le secteur de l’assurance, la bonne gouvernance implique deux niveaux organisationnels distincts.
Le premier niveau comprend les structures internes à la société d’assurance, c’est-à-dire l’ensemble des
entités et / ou systèmes mis en place par l’assureur pour gérer son activité. Ces structures internes
comprennent entre autres, le conseil d’administration, le management, l’audit et le contrôle interne.
Dans une optique plus large, le deuxième niveau organisationnel concerne les moyens externes de
contrôle. Il s’agit principalement des autorités de tutelle et des divers mécanismes de régulation du
marché.
Les autorités de tutelle contrôlent et supervisent les compagnies d’assurance alors que les mécanismes
de marché orientent les assureurs.

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 3. Gouvernance des sociétés d'assurance : Le conseil d'administration
Le conseil d’administration a pour rôle de superviser l’ensemble des composantes de la société. Il
détermine les objectifs et met en place les moyens pour y parvenir.

Les compétences du conseil d’administration sont définies par la loi, les statuts et les règlements internes
de la société d’assurance. Les statuts reprennent en grande partie les dispositions légales. Ils fournissent
des précisions sur l’organisation de l’assureur, les fonctions du conseil d’administration, ses
responsabilités, ses obligations et pouvoirs.
La juridiction à laquelle est soumis l’assureur joue un rôle primordial dans la définition des compétences
et les responsabilités du conseil d’administration. Enfin, la forme de la société d’assurance constitue
également un paramètre important dans la délimitation du périmètre de compétence du conseil
d’administration. Selon la forme de l’entreprise : société anonyme, mutuelle avec ou sans intermédiaire,
société par actions cotée en bourse, etc., les compétences et composantes du conseil d’administration
diffèrent.
Les administrateurs sont censés prendre les décisions dans l’intérêt des propriétaires et actionnaires. Ils
travaillent dans le respect de la loi et ne doivent en aucun cas faire prévaloir un intérêt personnel
quelconque. Ils sont donc tenus :
• d’avoir un jugement parfaitement objectif et dénué d’intérêt personnel,
• d’être les garants de l’indépendance du mécanisme de décisions au sein du conseil
d’administration.
Il est parfois souhaitable que les administrateurs soient issus de différents secteurs d’activité (finances,
affaires juridiques, banques, etc.). Cette diversité permet aux entreprises d’assurance de mieux répondre
aux problèmes variés auxquels les entreprises modernes sont confrontées.
Les conseils d’administration peuvent regrouper deux types d’administrateurs :
• des administrateurs internes : c’est-à-dire des salariés ou cadres de la société d’assurance,
• des administrateurs externes : Il s’agit de personnes indépendantes de la société d’assurance ou
du groupe auquel l’assureur appartient. Leur indépendance offre une neutralité accrue au sein du
processus de décision.

NB : Quelle que soit la structure adoptée, la direction rend compte au conseil d’administration. Les statuts
et autres documents internes fournissent des indications précises sur les attributions et fonctions de
l’ensemble des organes de direction de l’entreprise.
Pour le conseil d’administration, les statuts mentionnent un certain nombre de dispositions dont:
• le nombre d’administrateurs,
• les modalités de sélection des administrateurs,
• le nombre de réunions annuelles du conseil d’administration,
• le mode de prise de décisions.

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 4. L'influence du conseil d'administration sur la direction
Les relations de pouvoir entre les administrateurs et l’équipe dirigeante d’une société d’assurance sont
souvent difficiles.
Gérard Charreaux et Jean Pierre Pitol-Belin, deux professeurs universitaires français, ont étudié en 1990
le pouvoir du conseil d’administration sur le président et le directeur général selon le type de société. Les
auteurs concluent que l’influence du conseil d’administration fluctue selon le type de société :
C’est dans les sociétés familiales où souvent l’actionnaire principal est également président du conseil,
que le pouvoir des administrateurs est le plus faible. Dans ces cas, les administrateurs jouent un rôle
marginal et le conseil d’administration apparaît plus comme une chambre d’enregistrement des décisions
de l’actionnaire principal qu’un organe collégial de prise de décision.

A l’opposé, dans les sociétés où l’actionnariat est émietté, le conseil d’administration joue parfaitement
son rôle, il est le véritable détenteur de pouvoir. Les dirigeants suivent les recommandations des
administrateurs.

5. Les questions abordées par le conseil d'administration

Source: Gérard Charreaux et Jean Pierre Pitol-Belin (1990)

• Gérard Charreaux (né en 1950): professeur et chercheur français en sciences de gestion.
• Jean-Pierre Pitol-Belin (1948-2015): professeur français à l'Ecole Supérieur de Commerce de Dijon (France).

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 I- ORGANISATION ET GESTION COMMERCIALE AU NIVEAU DES SOCIETES

1- Description, rôle et fonction des éléments de l’organisation commerciale

a- Description de l’organisation commerciale
La fonction commerciale englobe la conception, la mise en œuvre et la coordination de la politique
commerciale de la compagnie. Cette action consiste en la fixation des objectifs de développement du
chiffre d’affaires de la compagnie à court, moyen et long termes, globalement puis par produit et par
canal et par point de vente, en la mise en place de la stratégie et de l’intendance nécessaires pour
atteindre ces objectifs en quantité et en qualité, ainsi qu’en la conception et la mise en œuvre des outils
de suivi et d’évaluation .
Cette fonction implique la création, l’animation et le contrôle du réseau de distribution et des points
de vente, ainsi que le recrutement, la formation et l’encadrement de tous types de vendeurs : agences,
courtiers, bureaux directs et agents commerciaux (Bureaux directs, Agents généraux, Producteurs
salariés, Courtiers, banques et établissements financiers, prescripteurs divers, etc.)

b- Rôle et fonction de l’organisation commerciale

L’organisation commerciale d’une société d’assurance a pour attributions :
La conception, la mise en œuvre et la coordination de l’action commerciale

• la fixation des objectifs de développement du chiffre d’affaires à court, moyen et long termes, et
la mise en place de la stratégie et de l’intendance nécessaires pour les atteindre,

• la création, l’animation et le contrôle du réseau de distribution et des points de vente : (agences

générales, courtiers, bureaux directs, apporteurs, prescripteurs et banques et établissements
financiers)

• le suivi-évaluation de la production par la mise en place des outils de suivi et d’évaluation ;

• l’analyse des modes de distribution et l’évaluation à intervalles réguliers de la rentabilité des

différents canaux de distribution (bureaux directs, agences générales, courtiers, apporteurs,
prescripteurs, banques et établissements financiers et éventuellement l’Internet) afin de faciliter
des décisions stratégiques en ce qui concerne la configuration du réseau, en validant la valeur
ajoutée apportée au client par tout canal et en la confrontant aux coûts générés ainsi qu’à la
concurrence ;

• le développement du réseau : l’augmentation de la rentabilité du réseau existant en accroissant

son efficacité et l’évaluation de la pertinence des nouveaux canaux de distribution en envisageant
leur capacité d’évolution, leur compétence, le potentiel de vente et le degré de couverture de la
cible, tout en veillant à la compatibilité entre les divers circuits de distribution déjà en place ;

• Le développement de partenariats : l’élargissement du réseau de distribution en établissant des

conventions avec des prescripteurs qui peuvent intégrer nos produits d’assurance dans un autre
produit, tels que les banques.

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 • La fidélisation du réseau commercial : la mise en place d’un programme de fidélisation des
apporteurs (agents généraux, courtiers, producteurs salariés, prescripteurs, etc.), en tenant en
compte du fait qu’il est souvent plus économique pour la société de supporter davantage de coûts
d’acquisition que de perdre une part de son portefeuille.

• La mise en œuvre de la politique de vente « multi canal » : il s’agit de mettre en place, de concert
avec le service marketing, un programme permettant d’atteindre chaque client par de multiples
moyens, y inclus le réseau de distribution, le téléphone, le courrier, le courriel, etc.

• L’animation du réseau : la fixation des objectifs à atteindre, l’encadrement du réseau de

distribution et la mise en œuvre de la politique de rémunération des intermédiaires pouvant les
encourager à générer du profit pour la compagnie.

• La mise en place des classements mensuels de meilleur commercial et l’organisation des concours
périodiques de vente ;

• La conception des outils d’aide à la vente : l’appui aux commerciaux dans la conduite globale de
l’entretien avec le client en leur fournissant un encadrement pour maîtriser l’approche de la
clientèle et les techniques de vente. Cela inclut les bonnes questions à poser, les argumentaires
de vente et si possible les outils informatisés pour effectuer des cotations et des simulations.

• Le suivi de l’activité commerciale : la mise en place des tableaux de bord et des outils de suivi de
l’activité commerciale, telle que la prospection, le nombre de réunions tenues, le nombre de
contrats signés, etc.-

• Tenue et mise à jour d’un fichier central client

• La politique de ventes croisées : maintenir à jour les fiches client pour pouvoir développer une
approche de rétention de clientèle, essayer d’élargir la part du portefeuille d’assurances sur la vie
de chaque client souscrite auprès de la compagnie et mettre en place un traitement spécial pour
les clients importants et rentables.

• Faire en sorte que les divers points de vente fonctionnent comme des vraies vitrines de la société
et qu’ils soient propres, accueillants et attractifs.

2- Analyse de la gestion commerciale

Cette analyse se fait à travers les tableaux de suivi de la prospection :
a. Fiches de prospects
Les commerciaux de toute nature doivent faire précéder leurs visites quotidiennes de vente auprès des
clients potentiels par l’établissement de Fiches de prospects.
Ces fiches de prospects sont établies par le commercial lui-même, mais elles sont vérifiées par la
hiérarchie commerciale. Ces fiches de prospect seront sauvegardées sur Excel avec les résultats de la
vente.
b. Fichier hebdomadaire de prospection
Les fiches de prospect sont récapitulées hebdomadairement dans un Fichier hebdomadaire de
prospection par vendeur rempli par le commercial, puis vérifié par sa hiérarchie commerciale.

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 c. Tableau de suivi de la prospection mensuelle par vendeur
Les objectifs mensuels, hebdomadaires et journaliers de contacts à prendre par chaque vendeur sont
mis en place sur Excel et suivis par hiérarchie commerciale et par le vendeur lui-même.
Ce document est appelé « Tableau de suivi de la prospection mensuelle de chaque vendeur » et il permet
de suivre la prospection mensuelle de chaque vendeur.
Les résultats de ces contacts de prospection sont consignés dans un « Rapport de contact »

d. Tableau de suivi de la prospection mensuelle du réseau commercial

A partir de ce document établi pour chaque vendeur, la hiérarchie commerciale établit un Tableau de
suivi de la prospection mensuelle du réseau commercial, qui lui permet de suivre la prospection
mensuelle de tous les commerciaux.
Les commerciaux étant aussi impliqués dans le renouvellement des contrats périodiques, les fiches
d’échéance doivent être fournies aux vendeurs deux mois avant l’échéance mensuelle des contrats à
renouvellement annuel pour leur permettre de rencontrer les clients pour le renouvellement et éviter
leur départ pour la concurrence.

3- Mise en œuvre et contrôle du plan production

a- La prospection et ses outils de suivi

La prospection est l’action qui consiste à rechercher des personnes physiques et morales susceptibles de
devenir des clients. La prospection est une opération de recherche continue de la clientèle potentielle, et
elle est une démarche de première importance pour le commercial qui doit constamment veiller à
l’augmentation de son chiffre d’affaires et à sa rentabilité.
La prospection est un processus ininterrompu d’inventaire qui se déroule généralement en deux phases :
- la première phase consiste à inventorier toutes les sources possibles par lesquelles nous pouvons
avoir les noms des clients potentiels, puis à les recenser ;
- la deuxième phase consiste à trier et à sélectionner les noms de ces clients potentiels obtenus de
diverses sources en fonction de critères objectifs, afin d’augmenter nos chances de les transformer
en clients.
Ainsi, elle se fait par les étapes ci-après :

L’inventaire des sources de noms et leur recensement

La vente est une opération graduelle, et le vendeur doit recenser les noms des prospects par ordre de
difficultés croissantes, en allant du prospect connu vers le prospect inconnu. Il dispose pour cela de
plusieurs sources : le Fichier central des clients de la société, celui de ses différents intermédiaires, lui-même

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et sa famille au sens large, ses amis et anciens collègues, ses anciens clients, etc. L’une des approches est
la démarche par cercles :
- Le premier cercle : le fichier central des clients de la société.
A partir du Fichier Central des Clients de la société, segmenté en « Clientèle d’Entreprises » et en
« Clientèle de Particuliers » qu’il exploitera, le Commercial recueillera, la liste des clients qui ont déjà fait
confiance à la société telle que l’IARD (non-vie) et à qui il sera proposé les produits d’autres filiales, telle
que la Vie, en grande branche et en groupe.
Cette première opération doit être systématique et permet de déterminer pour chaque client, entreprise
ou particulier, les types de produits à proposer. Tous les clients non équipés en contrats vie, par exemple,
(retraite, prévoyance, épargne…,) seront recensés et deviendront des prospects.
Le commercial dressera leurs listes, et confectionnera pour chacun d’entre eux une fiche de prospect.
Cette approche suppose que tous les commerciaux ont accès à cette base de données qui est
systématiquement enrichie à partir des ventes quotidiennes des services de production de la société non-
vie et de la société vie.

- Le deuxième cercle : les fichiers des clients de différents partenaires

Le service commercial prend toutes dispositions utiles et nécessaires pour se procurer divers autres
fichiers et listings détenus par des organisations et entreprises diverses au Congo, afin de les croiser avec
son propre fichier central. L’objectif est de déceler des clients potentiels non encore assurés à la société,
afin d’établir leurs fiches de prospects et de les contacter.
Peuvent être cités entre autres :
o Les fichiers ou annuaires des entreprises adhérentes de la chambre de commerce et de
l’Industrie,
o Les fichiers ou annuaires des associations des professions libérales : l’Ordre des Médecins et
Pharmaciens du Congo, l’Ordre des Avocats du Congo, l’Ordre des Notaires, l’Ordre des
Architectes et des Géomètres, l’Ordre des Experts Comptables.
o Les listings des clients « Entreprises » et « Particuliers » à partir d’un certain niveau de revenus,
des banques partenaires opérant au Congo,
o Les fichiers clients des entreprises de grande consommation : sociétés de téléphonie mobile,
brasseries, compagnies aériennes, etc.
o Les annuaires téléphoniques ;
o Les listings ou fichiers des membres des clubs professionnels tels que le Rotary Club, le Lion’s
Club, etc.
- Le troisième cercle : la détection de prospects à partir de nos relations personnelles

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Nous sommes tous, en tant qu’êtres humains, issus d’une famille. Nous avons grandi dans un milieu social
donné, avons été à l’école, au lycée et peut-être à l’université. Nous vivons dans un quartier, au milieu
d’autres personnes, avec qui nous avons des contacts plus ou moins réguliers, plus ou moins suivis.
Nous avons ou avons eu à exercer une profession, et avons des collègues de bureau, d’atelier, ou d’usine,
etc.
En tant qu’africains, nous appartenons à une famille, à une ethnie, à une région et connaissons par ce
biais des parents, proches ou éloignés.
Toutes ces personnes, que nous connaissons et que nous fréquentons ou nous avons perdu de vue,
peuvent connaître à leur tour d’autres personnes que nous ne connaissons pas, par exemple leurs
collègues de bureau, d’atelier ou d’usine (leurs collègues de travail), leurs coreligionnaires, leurs supérieurs
et leurs subordonnées au travail, et enfin leurs amis et leurs familles élargies.
De cet ensemble de personnes directement et indirectement connues, le commercial recensera également
une liste de prospects.

La sélection des prospects

Les prospects du premier cercle sont déjà des clients de la société et le travail du commercial consiste
uniquement à déterminer la liste des contrats susceptibles de leur être proposés, selon qu’il s’agit d’une
entreprise, d’une organisation ou d’une personne physique.
La sélection se fera uniquement par l’appréciation que le commercial fera de la capacité d’absorption des
contrats à proposer, c’est-à-dire à du pouvoir d’achat du client. Cette capacité d’acheter est optimale pour
une grande entreprise dans un secteur économique rentable, et ira décroissante selon la taille de
l’entreprise. Pour les particulières personnes physiques, le commercial évaluera leur pouvoir d’achat...

Par contre pour les prospects des deuxième et troisième cercles, une sélection doit impérativement être
faite, en prenant toujours soin de différencier les cas des entreprises de ceux des particuliers.
Pour les entreprises et les organisations, lorsqu’elles ne sont pas clientes de la société, cela signifie
qu’elles sont à la concurrence le commercial considérera ces entreprises et organisations comme des
prospects intéressants et établira leurs fiches de prospect. Il devra leur proposer les produits de la société,
en complément (ou en substitution selon le cas) de leur couverture auprès de la concurrence en jouant sur
les conditions offertes.
Pour les personnes physiques, elles sont à ce stade plutôt des suspects, c’est-à-dire des personnes
susceptibles d’être intéressées par nos contrats, que des prospects qu’ils ne deviendront réellement
qu’après que commercial aura recueilli des informations sur chacun d’eux, afin de bien les identifier, et
ensuite de les sélectionner.
En effet, ces personnes physiques « suspectes » ne deviendront des prospects, c’est-à-dire des clients
potentiels, que s’ils répondent favorablement aux critères suivants :

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 - avoir un patrimoine, une activité ou une famille nécessitant une couverture d’assurance),
- avoir les moyens financiers de payer sa prime d’assurances,
- être accessible (avoir une adresse pour le mailing et être accessible pour entretien car il faut que le
prospect puisse être rencontré)
Seuls les prospects personnes physiques répondant aux trois critères ci-dessus seront retenus dans notre
listing de prospects.

L’établissement des fiches de prospect

L’étape suivant le tri est l’établissement des fiches de prospects sur les formulaires prévus à cet effet. Il
s’agit d’y transposer les renseignements obtenus sur le prospect, d’analyser ses besoins en couvertures,
afin de lui envoyer présenter l’offre de la société par courrier ou au cours d’une visite de vente.
L’ensemble des fiches de prospects sont une base de données à partir de laquelle le commercial
confectionnera de façon rationnelle la liste des personnes morales et physiques ciblées, ce qui lui permettra
d’établir son plan de mailing et son calendrier de travail.
Les fiches de prospects seront complétées après la réponse au mailing et/ou l’entretien de vente, et en
constateront soit l’échec (avec raison motivée), soit le succès.
Les fichiers de prospects renseignés après la réponse aux mailings et les premiers entretiens de vente
permettent à la fin du processus d’affiner l’analyse des besoins par rapport aux renseignements qui y sont
contenus et ainsi, d’améliorer la connaissance du marché. Dans tous les cas, les fiches de prospect
constituent une base de données d’une importance capitale, car le client qu’on n’a pas pu convaincre
aujourd’hui demeure une cible potentielle.
Par ailleurs, la tenue des fiches oblige le commercial à travailler de façon systématique et organisée, et
contribue à donner une efficacité optimale à la recherche de nouveaux clients.

L’organisation de l’emploi du temps du commercial

Le métier de la vente nécessite une discipline personnelle à respecter. Le commercial est maître de son
temps et l’organise de façon autonome. Son chef hiérarchique l’assiste, le cas échéant, dans la confection
de son emploi du temps à partir de la liste des prospects et vérifie que cet emploi de temps est
scrupuleusement respecté. Le commercial établit son emploi du temps hebdomadaire selon la procédure
suivante :
- il dresse la liste des personnes à visiter dans la semaine, avec la date et l’heure prévue de la visite ;
- à partir de ce document, il remplit son calendrier de travail hebdomadaire, du lundi au samedi, avec
les noms et les heures de visite.
En principe, le nombre d’heures de travail quotidien n’est pas déterminé mais le maximum possible
d’heures de travail quotidien est nécessaire pour arriver à des résultats tangibles.

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 Le commercial doit être rigoureux dans le respect de son calendrier de travail car ces bonnes habitudes
de travail rigoureux se répercuteront sur son chiffre d’affaires et sur ses revenus.
Les visites de vente se faisant au bureau, à l’entreprise, à l’atelier, dans la boutique du commerçant, ou
à domicile, il faudra fixer les heures de visite de manière à ne pas importuner le prospect.

II- ORGANISATION ET GESTION DES RELATIONS AVEC LES RESEAUX COMMERCIAUX

1- Les inspecteurs
le réseau direct : la force de vente
Le métier d'inspecteur commercial assurances consiste à animer et gérer un réseau de conseillers
en assurance ou d'agents généraux d'assurances dont la mission repose sur la gestion et le
développement d'un portefeuille de clients et de prospects dans le secteur de l'assurance.

a- Description
L’inspecteur commercial assurance gère une équipe de conseillers en assurance ou d’agents généraux
d’assurance qui analyse et évalue les risques dans le cadre de la souscription, par ses clients, de contrats
d’assurances.
Il encadre et organise ses équipes (recrutement, formation) et leur apporte un soutien technique et
commercial. Il détermine les objectifs à atteindre, conçoit des plans d'action commerciale et assure un
reporting régulier des résultats tant auprès de ses équipes que de sa direction.

b- Activités principales
Le métier d’inspecteur commercial assurances consiste à animer et gérer un réseau de conseillers en
assurance ou d’agents généraux d’assurances dont la mission repose sur la gestion et le développement
d’un portefeuille de clients et de prospects dans le secteur de l’assurance. Par son action, l’inspecteur
commercial assurances contribue ainsi au développement économique de sa structure et de ses revenus.

c- Comment travaille-t-il ?
Aussi bien personne de terrain que meneur de troupes, l’inspecteur commercial assurances, tout en
assurant un soutien technique et commercial auprès de ses équipes, fixe les objectifs, ainsi que les
moyens mis en place et le budget nécessaire pour les atteindre. Son quotidien s’inscrit également dans
la conception et la mise en place d’une stratégie commerciale à suivre pour l’ensemble de ses équipes
(définition et développement d’un plan d’actions). Véritable gestionnaire d’un centre de profit,
l’inspecteur commercial assurances est amené à recruter et à former ses futurs collaborateurs.
Enfin, son quotidien consiste également à élaborer et à tenir à jour des tableaux de suivi de l’activité et
des résultats de ses forces de ventes.

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 d- L'animation de la force de vente
La fonction marketing et commerciale d’une société d’assurance a pour objectifs d'accroître la part de
marché de l'entreprise et de réduire les charges inhérentes à son fonctionnement.
Pour y arriver, elle a pour stratégie première l'animation de la force de vente ; celle-ci est composée du
personnel des services commercial et marketing.
Le but de cette animation est le développement des performances de la force de vente. En effet, cette
animation est faite en vue de l'atteinte des résultats attendus par l'entreprise (croissance du chiffre
d'affaires, amélioration de la rentabilité, développement des compétences des hommes).
Elle consiste, en fonction des forces et des faiblesses de chaque membre de la force de vente, à lui fournir
des aides techniques et des aides d'encouragement et à établir avec lui des relations de travail positives.
Les aides techniques consistent à mettre à la disposition de la force de vente divers documents et
prospectus, ce qui leur permet d'informer plus facilement les clients vers lesquels ils vont ou qui les
approchent. Quant aux relations privilégiées, elles sont relatives au système d'information qui doit être
mis en place entre les chefs et leurs subordonnés
Pour y parvenir, deux types de circuits sont utilisés : les circuits courts qui consistent à s'adresser
directement à chaque individu concerné par une information et les circuits longs qui permettent de faire
descendre l'information depuis la Direction commerciale jusqu'aux membres ayant une fonction
commerciale. Dans les deux circuits l'on retrouve notamment des communiqués sur support papier à
faire circuler dans l'entreprise et des réunions au cours desquelles des annonces sont diffusées.

Les axes de formations des commerciaux :

- Développement de l'autonomie du commercial : il s'agit pour le commercial d'avoir une vision
juste de sa mission en accord avec les attentes de la direction et ses propres attentes;
- Construction et déploiement du plan d'actions commerciales : pour ce faire, chaque commercial
a une vision claire des enjeux qui ont été arrêtés avec la Direction commerciale.
Il doit se servir des statistiques existantes afin de se déployer de manière optimale.
En outre, le commercial doit segmenter son portefeuille clients pour définir ses priorités et rationaliser
ses prospections. Cela fait, il pourra savoir quelles actions entreprendre pour que ses actions sur le terrain
soient véritablement porteuses. Cependant, dans la réalité ces préalables ne sont pas toujours respectés
par les commerciaux ;
- Construction et déploiement du plan d'actions managériales : ce point concerne surtout le chef
des commerciaux et la Direction commerciale. Il s'agit pour eux d'effectuer le diagnostic des
forces et faiblesses de l'équipe de vente au regard des objectifs à atteindre. Cela se fait en général
pour résorber des situations de crise.

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Le management est ensuite adapté pour atteindre les objectifs en tenant compte du profil de chaque
collaborateur, des actions individuelles et collectives sont entreprises, un plan d'actions est mis en œuvre
et des réunions sont organisées avec les vendeurs afin de fixer les objectifs globaux de vente ;
- Développement de la motivation des commerciaux par des challenges, des concours et l'octroi de
certains avantages tel que les crédits téléphoniques etc. ;
- Développement de l'efficacité de l'accompagnement sur le terrain afin que les commerciaux
soient le plus possible efficaces sur le terrain.
Le responsable commercial est tenu de fournir aux commerciaux des divers documents, des prospectus,
des gadgets lorsque cela s'avère nécessaire et des techniques leur permettant d'améliorer leurs ventes
et d'être performants dans l'exécution de leurs tâches.

2- Les agents généraux

L'agent général d'assurances est un professionnel indépendant exerçant l'activité d'intermédiaire pour
le compte d'une compagnie d'assurance dont il a reçu un mandat.
Il faut faire remarquer que l’agent général d’assurance est un intermédiaire qui peut est défini comme
celui qui reçoit la mission de « mettre en relation deux ou plusieurs personnes en vue de la conclusion d’une
convention ». Nombreux sont ceux qui semble-t-il peuvent correspondre à cette définition : mandataires,
courtiers, commissionnaires, agents commerciaux, agents immobiliers, intermédiaires en assurances et
bien d’autres.

Les agents généraux d'assurances analysent les risques de leurs clients, puis conseillent ces derniers sur
les opportunités d'assurance, placent les risques auprès de leurs compagnies d'assurances, suivent la
gestion des contrats au jour le jour, et assistent leurs clients en cas de sinistre de l'ouverture du dossier
jusqu'à l'indemnisation ; ils sont aussi encore appelés « assureurs conseils », mandatés par leurs clients
pour les représenter face aux compagnies.
Les agents généraux d'assurances ont un statut d'intermédiaire avec leur compagnie mandante, ils sont
libéraux et chefs d'entreprises, statut qui régit leurs relations avec les sociétés d'assurance. La plupart du
temps un agent général d'assurance pratique aussi le courtage auprès d'autres compagnies pour les
risques qu'il ne peut placer dans sa compagnie mandante (pour des raisons techniques ou commerciales)

3- Les succursales

a- Définition :
La succursale est une entreprise secondaire créée et gérée directement par une société mère.
Généralement, la succursale est implantée dans un autre espace géographique (régulièrement à
l’étranger), que l’entreprise qui en a la charge.
Véritable excroissance de la société-mère, la succursale exerce la même activité, agit toujours au nom de
sa grande sœur et n’a aucune autonomie juridique (nous allons y revenir). Gérée par un représentant

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(souvent expatrié) de l’entreprise principale, la succursale peut néanmoins commercer avec des clients
qui lui sont propres.
Autrement dit, La "succursale" est un établissement stable qui ne bénéficie pas de la personnalité
juridique, mais qui dispose d'une certaine autonomie de gestion et de direction par rapport à une
entreprise principale à laquelle elle est financièrement et commercialement rattachée.

b- Quelle est la différence entre une filiale et une succursale ?

Souvent confondus, les termes de succursale et de filiale pourtant, à y regarder de plus près, plusieurs
éléments en font deux types de structures bien distinctes :
• Alors que la filiale est une entité distincte de la société-mère et agit en son nom propre, la
succursale est simplement une extension à l’étranger d’une entreprise principale et est
dépendante de cette dernière ;
• Une filiale doit avoir un capital en accord avec la réglementation en vigueur du pays dans lequel
elle est créée. La succursale n’a de son côté aucun capital social ;
• La filiale est dirigée par les associés de la société-mère dans la limite de leur apport en capital. La
succursale est gérée par un ressortissant de l’entreprise principale ;
• En cas de de litige, la filiale sera la seule à assumer les conséquences, puisqu’elle est dissociée de
la société-mère. A l’inverse, une succursale voit tous ses impôts payés par l’entreprise principale.
C’est donc cette dernière qui doit assumer les retombées de tout contentieux impactant la
succursale.
c- Avantages et inconvénients de la succursale
Avantages
• La création et l’implantation d’une succursale à l’étranger est relativement simple puisqu’une
simple formalité administrative suffit pour démarrer. C’est donc une option intéressante pour une
entreprise souhaitant développer un pied-à-terre dans une autre aire géographique ;
• Le capital de départ peut-être de 0 F CFA, ce qui facilite le déploiement de l’entreprise à l’étranger.
Cela en fait une option très économique dans un premier temps ;
• Si une région est identifiée comme étant à fort potentiel dans un futur proche pour
l’entreprise, l’implantation d’une succursale en amont peut donner un avantage stratégique non
négligeable face à une concurrence plus lente ;
• La succursale peut toujours recevoir l’aide de sa grande sœur en cas de difficultés financières,
tout en gardant la main sur les clients et la vente.

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 Inconvénients
• En cas de difficultés financières ou de différends, la succursale est liée à sa maison-mère, ce qui
peut ternir l‘image de cette dernière (alors que ce n’est pas le cas de la filiale) ;
• Du fait de son autonomie extrêmement limitée, la succursale est difficilement en mesure
d’effectuer des actions stratégiques. Même chose en interne, puisque succursale et maison-mère
ne représentent qu’une seule et unique entité juridique ;
• La succursale doit faire remonter des informations ayant attrait à la société-mère une fois par an.
Cela peut être assez problématique dans certains cas (données sensibles…) ;
• Les banques et clients par exemple vont probablement vouloir discuter avec l’entreprise-mère
plutôt qu’avec la succursale pour de gros contrats, occasionnant pertes de temps et lenteurs
administratives ;
• Ce n’est pas vraiment la formule idéale dans le cadre d’un projet de développement “risqué”,
puisque c’est la société principale qui porte toute la responsabilité en cas de problème.

III- ORGANISATION ET GESTION ADMINISTRATIVE

Deux principaux organes coordonnent les actions au sein de la compagnie. Il s'agit des organes
d'orientation et des organes administratifs.

I- Organes d'orientation
Un organe d'orientation est l'ensemble des structures qui tracent les grandes lignes des actions à mener
dans une entreprise ou dans une société pour une période donnée. Ce sont en général les actionnaires
de la société ; Ces organes d'orientation regroupent l'assemblée générale des actionnaires, le conseil
d'administration et les partenaires.
1- L'Assemblée Générale
Elle constitue l'organe suprême de la société, elle englobe l'ensemble des actionnaires de l'entreprise ou
leurs représentants qui peuvent être des personnes physiques ou morales. Elle assure entre autres
fonctions la désignation des membres du Conseil d'Administration et leurs prérogatives, l'approbation
des orientations de la société. Enfin, elle procède à la modification des statuts après accord du Ministre
en charge du secteur des assurances conformément à l'article 305 du code CIMA et nomme les
commissaires aux comptes.

2- Le Conseil d'Administration (CA)

Il est l'organe de définition des objectifs et de l'orientation de la société. Il est constitué des membres
élus par l'Assemblée Générale parmi les actionnaires à l'exception de la tierce personne. Globalement, le

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CA est investi des pouvoirs les plus étendus pour agir au nom de la société et autoriser tous actes et
opérations relatifs à son objet dans les limites de la loi et des statuts. Il nomme en son sein un président
dans le respect des critères d'éligibilité prévus par la CIMA et désigne également un administrateur ou
non au poste de secrétariat ;
Parallèlement, la société entretient également de multiples relations avec des partenaires ; Ceux-ci
agissent indirectement sur la conduite des affaires de la société. On cite dans cette catégorie des
courtiers, réassureurs, banques et établissements financiers, acteurs de micro finance, pharmacies
agréées, médecins agréés, laboratoires agrées ...

II- Organes administratifs

2. Structure des organes administratifs

En ce qui concerne les organes administratifs, ils sont constitués de la Direction Générale et ses
démembrements. Il s'agit en fait de l'ensemble des structures de la compagnie d'assurances qui
s'occupent de la gestion quotidienne du portefeuille. Elles agissent pour atteindre les performances
assignées à la société par la hiérarchie supérieure. On dénombre à ce niveau généralement cinq(05)
structures que sont :
- La direction générale ;
- Le Contrôle Interne ;
- La Direction du Marketing et du Développement ;
- La Direction Financière et Comptable ;
- La Direction Technique.

3. Fonction et attributions
- La Direction Générale
La Direction générale est l'organe responsable de la gestion matérielle, administrative et financière
notamment comptable de la société vis-à-vis du Conseil d'Administration et de l'Assemblée générale.
A ce titre, le Directeur Général assume la représentation de la société et donne l'impulsion nécessaire à
l'atteinte des résultats. Il exerce les prérogatives qui lui sont attribuées en mettant en place
l'organigramme approprié et validé par les instances supérieures.
Dans l’exercice de ses fonctions, la direction générale est investie des pouvoirs les plus étendus qu’elle
exerce dans la limite de l’objet social, et elle mobilise les ressources humaines, matérielles et financières
de la compagnie en vue d’atteindre les objectifs tant quantitatifs que qualitatifs définis par les organes
de supervision.

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ATTRIBUTIONS
• Fixer la politique générale de la compagnie et ses objectifs globaux ;
• Arrêter les moyens nécessaires à la réalisation de ces objectifs ;
• Valider l’organisation et les procédures de travail ;
• Donner les orientations globales en matière d’organisation commerciale, de production, de
gestion administrative et technique, de comptabilité et d’investissements, en valider les options
et en suivre l’exécution ;
• Donner les orientations en matière de gestion des ressources humaines qui sont responsables
devant elle et en valider les options ;
• Etre responsable devant la tutelle et le Conseil d’Administration à qui elle rend compte.
• Engager la société dans ses rapports avec les tiers ;
• Signer tous documents et actes engageant la compagnie, et déléguer, en tant que de besoin, ce
pouvoir de signature ;
• Etre destinataire ou ampliatrice de tous documents reçus et produits par la compagnie ;
• Fixer les limites d’engagement de la compagnie par les différents responsables sur le plan
opérationnel, fonctionnel et financier.
Au nombre de ces structures installées, on cite :
- Le Contrôle Interne
Il propose les outils de gestion adaptés aux spécificités du secteur et les instruments de mesure de la
performance. Le suivi des comptes des agences et bureaux directs lui incombe également ;
- La Direction du Marketing et du Développement
Elle supervise les aspects commerciaux et Marketing de la société surtout la conception des stratégies
de conquête et de présentation des produits accessibles et adaptés aux besoins de la clientèle et des
partenariats ;
- La Direction Financière et Comptable
Il comprend l'administration générale et la gestion financière et comptable. Elle garantit la solvabilité de
la société à travers la gestion optimale des ressources et biens de la société. Elle établit les états financiers
et toutes questions liées à la gestion du personnel. Les services comptables et informatiques qui lui
viennent en appui s'occupent des opérations comptables et des indicateurs de résultats aux différents
responsables de la société dans la conduite du plan d'action global ;
- La Direction Technique
Il assure les fonctions de production, de règlement des sinistres et de la réassurance.

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 IV- ANALYSE DE LA FONCTION COMMERCIALE

Une entreprise produit des biens ou des services dans le but de les vendre, ce qui est le rôle de la fonction
commerciale. Elle dépend de la nature du produit, de son usage, de sa complexité et des caractéristiques
des acheteurs.
En règle générale, elle comporte trois parties :
▪ la distribution,
▪ la vente,
▪ le marketing.
L’assurance est un service et, en tant que tel, se distingue, comme tous les services, des biens matériels
en ce sens que la vente d’un bien matériel est réalisée par le transfert de propriété du vendeur à l’acheteur
alors que le service ne peut être un objet de propriété : il est consommé en même temps que produit,
certains disent même qu’il est coproduit par l’entreprise et le client : ainsi un voyage en avion ne peut
être réalisé que si le passager joue correctement son rôle ; acheter un billet, se présenter en temps utile
pour l’embarquement avec les documents demandés, prendre à bord la place qui lui est assignée,
récupérer ses bagages etc.
De même, en assurances, le client doit donner des informations sur le risque, prendre les mesures de
prévention ou de précaution qui conditionne la mise en place de la garantie, faire les déclarations de
sinistres dans les temps, et les formes prescrites etc.
La vente d’un bien est donc située à un moment précis dans le temps alors qu’un service comporte
plusieurs phases et la relation contractuelle n’est complète qu’au terme de ce processus.

1- Direction commerciale
L’objectif du Directeur commercial est d’explorer, de mettre en place et de mobiliser tous les différents
canaux de distribution possibles, afin de permettre à la société d’atteindre ses prospects et de mieux
servir ses clients, tout en réduisant les coûts commerciaux.
Il doit analyser périodiquement les résultats des différents canaux de distribution afin de faciliter des
décisions stratégiques en ce qui concerne leur configuration, valider la valeur ajoutée apportée au client
et comparer leurs résultats aux coûts générés ainsi qu’aux résultats de la concurrence.
Il doit augmenter la rentabilité et l’efficacité du réseau existant, et évaluer la pertinence des nouveaux
canaux de distribution en envisageant leur capacité d’évolution, leur compétence, leur potentiel de vente
et leur degré de couverture de la cible, tout en veillant à leur compatibilité avec les divers circuits de
distribution déjà en place.
Il est important que les relations avec le réseau de distribution soient bien gérées.
L'objectif principal de cette Direction est d'accroître le chiffre d'affaires. Pour cela, elle a diverses
préoccupations :

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 - la fidélisation des clients existants,
- l'augmentation du nombre de clients,
- et, elle joue un rôle à la fois marketing et commercial.

a- La Fonction Marketing
La fonction marketing consiste à gérer une espèce de cellule d’intelligence chargée de comprendre d’une
part les besoins des clients, et d’autre part de suivre les activités des concurrents (observatoire de la
concurrence).
La structure Marketing est chargée des études de marché (analyse des besoins, des attentes et des
comportements des assurés) afin de déterminer leurs motivations et leurs comportements d’achat...
La fonction marketing englobe par conséquent l’étude de l’évolution de l’offre, en tenant compte des
besoins et des attentes des clients, de la situation de la concurrence et des contraintes de la
réglementation.
Elle concourt au maintien à jour des divers éléments de l’offre, c’est-à-dire les produits, les garanties, les
prix, les services liés à l’offre et les services après-vente.
Elle surveille l’émergence de nouveaux concurrents ainsi que l’évolution des offres sur le marché ; elle se
renseigne sur d’éventuelles modifications de la règlementation et observe les développements dans les
marchés étrangers afin d’identifier des nouveaux produits à développer sur le plan national.
Elle englobe enfin les relations publiques, notamment par la transmission de l’information sur la compagnie
par différents vecteurs autres que la publicité et le marketing direct.
Il s’agira pour elle de confectionner et d’utiliser des supports de communication comme les dossiers
d’information destinés au public et aux médias sur la compagnie et les produits, ainsi que d’organiser des
événements, des rencontres, des débats et des conférences, l’objectif étant de se démarquer des
concurrents et de rassurer le public sur le sérieux de la société et la qualité de ses produits et prestations.
Toujours sur le plan marketing, elle est chargé de mener des études de marché, de définir la politique de
prix, la politique de distribution, la politique de communication et la politique produit :
• Politique prix : les prix dépendent parfois de l'environnement auquel appartient la chose à assurer
ou alors de la chose en elle-même ; En automobile par exemple, les tarifs proposés sont fixés en
fonction de la catégorisation ; Cette dernière désigne l'usage auquel est destiné le véhicule. D'autres
éléments sont également à prendre en compte dans la tarification automobile ; Il s'agit du poids
total autorisé en charge, du nombre de places aménagées, de la visite technique, du type de permis
de conduire et du temps pendant lequel devra courir l'assurance.
• Politique de distribution : les garanties et produits d’assurance sont disponibles dans les agences
et bureaux des sociétés ; d’autre moyens également sont autorisés tels que l’Internet etc.

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 • Politique de communication : elle est mise en place par le biais de la publicité et est définie par la
Direction marketing et commerciale ;
• Politique produits : en ce qui concerne les produits développés, ils sont en général issus de la
compilation de garanties standards.
En outre, elle innove aussi en mettant elle-même sur pied de nouveaux produits, dans tous les cas, même
si les produits sont proches de ceux de la concurrence, ils ont cependant leurs spécificités propres.

b- La Fonction Commerciale
Sur le plan commercial, elle se charge des ventes et du service après-vente. Cette Direction fait connaître
les produits de l'entreprise aux clients potentiels qui sont des prospects. Elle met ainsi à la disposition
des commerciaux des outils et documents destinés à motiver lesdits prospects à souscrire.
La compagnie acquiert sa clientèle en partie grâce aux commerciaux, elle doit être capable de garder
cette clientèle, de remplacer les départs des clients et surtout d'améliorer la qualité de la gestion
mutualiste. Or la loi des grands nombres montre que plus grand est le nombre de risques assurés, moins
grande est la probabilité d'un écart technique entre la survenance des sinistres et leur prévision
statistique. Autrement dit, plus grande est l'assiette d'une observation statistique, plus exact peut être
le tarif des cotisations.
c- L'activité des commerciaux
Les commerciaux d’une société d’assurance sont surtout chargés des prospections et de faire connaître
les produits de la compagnie au public, tout en donnant de celle-ci une image de marque. Les objectifs
qui leur sont assignés doivent prendre en considération la nature des marchés visés par l'entreprise et le
positionnement recherché sur chaque marché. La taille de l'équipe commerciale, varie en fonction des
agences.
Les commerciaux rencontrent de nombreuses difficultés dans leurs activités :
- les prospects sont parfois réticents lorsqu'ils sont abordés et il faut pouvoir déployer des génies
de persuasion pour se faire écouter. Cela fait, il faut ensuite les amener à souscrire, ce qui n'est
pas chose facile. Il faudrait également que, une fois contactés, la compagnie les suive et les
contacte quand leur police d'assurance est sur le point d'arriver à échéance ;
- le suivi de ces prospects n'est pas non plus évident dans la mesure où, lorsque la base de données
est trop importante, le commercial a du mal à gérer ses rendez-vous et ses prospections. Cela lui
fait trop souvent perdre des affaires et lorsqu'un commercial perd une affaire, c'est un client
perdu pour la société ;
- Les commerciaux mettent cependant sur pied des stratégies leur permettant de résorber ces
différents problèmes. Ils gardent à l'esprit quelques réflexions suivantes :
o l'acte de vente est d'abord séduction ;

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 o L’acte de vente est basé sur le dialogue entre deux individus ou deux entreprises ou deux
organisations ;
o la vente est l'exercice d'une double compétence : connaissance du produit et maîtrise de
la relation ;
o vendre c'est un art et posséder son art, c'est maîtriser l'ensemble des techniques
permettant l'accomplissement d'une œuvre. Vendre requiert des connaissances
approfondies comme dans tout autre métier ;
o vendre c'est un comportement. Empathie, enthousiasme, optimisme (bonne résistance à
l'échec), simplicité, opiniâtreté sont des qualités comportementales de base qu'il est bon
d'avoir ;
o la vente est une question de compilation instinctive d'un ensemble d'informations dans le
but de persuader ; etc.
Il ne suffit tout de même pas d'avoir ces principes à l'esprit pour être efficient. Les vendeurs doivent
également être motivés. C'est souvent la mobilisation de la force de vente par une animation efficace, la
définition d'objectifs et de systèmes de contrôle judicieux qui permettent d'obtenir les meilleures
performances. Il importe de spécifier la façon dont les vendeurs répartiront leur temps et leur spécifier
des objectifs réalistes, compréhensibles et motivants. Plus un vendeur est motivé, plus il s'investit dans
son travail et meilleures sont ses performances. Il est alors mieux récompensé donc satisfait et motivé à
poursuivre ses efforts.
d- La conception des produits de la force de vente
Les produits sont conçus par la Direction technique et la Direction marketing et commerciale en
s'appuyant sur des observations faites par les services sinistres et production.
La Direction technique est chargée de développer de nouveaux produits adaptés à la demande de la
clientèle. Elle doit pour cela connaître les besoins du marché et déterminer s'ils sont comblés ou non.
Pour y arriver, elle travaille en collaboration avec le service commercial qui l'aide à percevoir le degré de
satisfaction du marché par rapport à l'offre.
La Direction commerciale doit également se frotter de manière formelle ou non à la concurrence afin de
déterminer ses méthodes, ses produits et ses garanties. Elle saura ainsi si les pratiques de ladite
concurrence sont les meilleures.
Pour fabriquer un nouveau produit, l'entreprise a recours à ses techniciens. En principe, tout chef de
service est un technicien en puissance. La procédure pour que soit mis en place un nouveau produit suit
des étapes précises. Tout peut partir des plaintes formulées par les clients, des besoins évoqués par les
prospects, l'attrait qu'exerce la concurrence sur les clients via un produit qui lui permet de se faire une
place confortable sur le marché. Ces éléments expriment qu'un besoin existe et doit être comblé.
Cependant, il faudrait encore évaluer la rentabilité du produit en fonction des attentes des clients. Rien

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ne doit être fait de manière aléatoire. Pour cette raison, des études de marché doivent être menées. A
côté de ces études, la Direction technique doit collaborer avec la Direction Administrative et Financière
afin de déterminer la rentabilité ou non du nouveau produit.
Le nouveau produit peut être une conception semblable à celle de la concurrence ou alors une innovation
totale. Dans le premier cas, il ne s'agit pas d'une copie conforme mais d'un produit adapté en fonction
des possibilités dont dispose l'entreprise et des spécificités que présente sa clientèle.

2- Réseaux commerciaux
On distingue deux types de réseaux dans les compagnies d’assurance :
1. Le réseau interne :
a- Les bureaux directs

Les implantations des bureaux directs se font sur décision de la direction générale de la société, et leurs
responsables sont des salariés de la compagnie nommés par la même autorité.
Ils doivent avoir une marge de manœuvre administrative et technique, notamment pour régler les
menues dépenses de fonctionnement. Ils seront également autorisés à régler les sinistres validés par les
services centraux dans la limite d’un plafond fixé par la Direction Générale, accélérant ainsi la réactivité
de la société.
Ils seront entièrement responsables des producteurs salariés placés sous leur responsabilité, et suivront
leur production et leur productivité, avec un devoir de compte-rendu a posteriori à la hiérarchie.
S’agissant de la formation, ils sont des cadres et techniciens d’assurances avec une formation
complémentaire en assurance, en techniques de vente et en management.

b- Les Commerciaux
La société recrute ses commerciaux par un test de sélection écrit et ils subissent une formation théorique
généralement de trois mois au moins à l’issue de laquelle un test d’évaluation et un entretien avec le jury
sont prévus. Les candidats retenus effectuent ensuite une formation pratique de terrain encadrés par
des chefs d’équipe et des inspecteurs.
L’ensemble des commerciaux doivent satisfaire aux conditions d’honorabilité et de capacité prévues par
le Code CIMA.

2. Le réseau externe
a. Les agents généraux
Mandataires de la compagnie, les agents généraux sont nommés par décision de la direction générale,
consacrée par un traité de nomination fixant les conditions matérielles et financières de la collaboration
ainsi que le statut de l’agent général.

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Conformément à la réglementation en vigueur, ils doivent justifier à tout moment qu’ils remplissent les
conditions de capacité et d’honorabilité pour exercer leurs fonctions.
b. Les courtiers
Mandataires du client et ayant la qualité de commerçants, les courtiers signent une convention de
courtage avec la société, qui fixe également les conditions matérielles et financières de la collaboration.
Conformément à la réglementation en vigueur, ils doivent justifier à tout moment qu’ils remplissent les
conditions de capacité et d’honorabilité pour exercer leurs fonctions.
Il faut concevoir et mettre en œuvre des politiques de fidélisation des courtiers, afin de les encourager
à développer leurs courants d’échanges avec la société.

c. Les banques et établissements financiers

Dans le cadre d’une certaine forme de bancassurance, la société signe des conventions avec les banques
et des établissements financiers pour distribuer ses produits, contre une rémunération sous forme de
commissions. Le membre du personnel de la banque dédié à la vente des produits à la clientèle reçoit la
formation prévue par le code Cima pour les producteurs salariés.

d. Les prescripteurs divers

La société signe également des conventions avec des prescripteurs divers (experts comptables, notaires,
etc.) pour distribuer ses produits, contre une rémunération sous forme de commissions.
Le collaborateur du prescripteur dédié à la vente des produits à la clientèle reçoit la formation prévue
par le code Cima pour les producteurs salariés.

V- GESTION COMMERCIALE

La gestion commerciale basée sur l’accroissement du chiffre d’affaires des sociétés commerciales donc
sur la vente des produits et services, met le client au centre de son activité ; dans un premier temps, nous
allons voir les conditions de sa mise en œuvre puis dans un second temps, nous ferons l’analyse du
contrôle de plan de production.

1- Mise en œuvre
Cette mise en œuvre se fera sur l’analyse des actions préliminaires à la vente et aux techniques de
fidélisation de la clientèle.

A- Actions préliminaires à la vente : la préparation du courrier de présentation de l’offre (mailing)

et de la demande de rendez-vous pour la visite de vente

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Le commercial a déjà déterminé les produits à proposer au client grâce à l’analyse faite à partir des
informations recueillies et consignées dans la fiche de prospect selon la nature de leurs activités, et selon
qu’il s’agit d’entreprises, d’ONG, de PME/PMI, d’artisans, de commerçants ou de particuliers.
Il connaît également les produits similaires de la concurrence et leurs tarifs. Soulignons à ce propos que le
fait d’avoir un ou des produits plus chers que ceux de la concurrence ne constituent pas forcément un
handicap s’il se justifie par la qualité des services ou sa disponibilité (réseau d’agences et de bureaux) et le
commercial doit identifier les points forts de la société afin d’argumenter avantageusement par rapport à
la concurrence.
Ces préalables réunis, le commercial adoptera une démarche professionnelle d’approche : mailing puis
appel téléphonique pour la prise de rendez-vous de la visite de vente.

1. Le courrier de présentation de l’offre et de la demande de rendez-vous.

Le prospect étant ciblé et connu, le commercial lui enverra une correspondance lui présentant
succinctement ses besoins de couverture en assurance (Auto, MRH, épargne retraite, prévoyance..), et les
solutions proposées par la société.
La compagnie dispose de modèles-types de lettres à envoyer aux prospects, selon qu’ils sont déjà clients
de la société pour d’autres contrats ou encore qu’ils soient de vrais prospects, pour présenter l’offre de la
société et demander les rendez-vous au profit des commerciaux.

▪ Si le prospect est déjà client de la société pour d’autres contrats :

La lettre doit commencer par un remerciement pour la confiance : « Vous nous avez fait confiance en
choisissant notre société, pour vous protéger contre…. dans le cadre de votre (vos) contrats(s) suivant(s).
Nous vous remercions et souhaitons vous apporter une protection plus complète en vous proposant……..
Monsieur X, notre chargé de clientèle, se propose de vous rencontrer le……à…heures pour vous en
entretenir ….Nous espérons que ces dates et heures vous conviennent et vous prions de croire en nos
sentiments cordiaux ».
▪ Si le prospect n’est pas client de la société
La lettre doit commencer par une très brève présentation de la société. Précisez aussi que votre société
fournit sa protection aux personnes physiques et aux entreprises. Continuez par, notre expérience nous
conduit à vous proposer la(les) couverture(s) d’assurance suivante(s), indispensable(s) votre sécurisation
à des conditions optimales. ……..Monsieur Y, notre chargé de clientèle, se propose de vous rencontrer
le……à…heures pour vous en entretenir ….Nous espérons que ces dates et heures vous conviennent et
vous prions de croire en nos sentiments cordiaux »
Le commercial désigné dans le courrier en vendeur aura naturellement une copie de cette lettre, afin de se
présenter au prospect à la date et à l’heure convenue.

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Si le destinataire réagit favorablement par courrier au RV proposé, le commercial lui confirme à nouveau la
date et l’heure en l’en remerciant. S’il ne réagit pas, le commercial se présentera néanmoins au rendez-
vous proposé, en vertu de l’adage « qui ne dit mot consent » S’il réagit par courrier en proposant une autre
date, le commercial doit la noter et la confirmer au prospect tout en le remerciant

2. La prise de rendez-vous (téléphonique - par courrier - sur place, etc.)

B. La fidélisation de la clientèle
La quatrième fonction du commercial est la fidélisation de la clientèle. S’il est bon pour la société d’accroître
sa part de marché, en gagnant tous les jours de nouveaux clients, il est encore mieux de pouvoir les garder.
La fidélisation du client est une opération qui implique tous les services après-vente de la société :
- services de production et de la gestion administrative pour la qualité de la réception des clients, la
réponse diligente à leurs différentes requêtes, etc. ;
- le service de gestion technique (sinistres) pour la qualité de ses prestations: le client est très sensible
à la diligence dans le règlement des sinistres et des autres prestations (rachats, avances), et à la
qualité des services qui lui sont effectivement rendus dans le cadre des sinistres.
La meilleure publicité d’une compagnie d’assurances est essentiellement la qualité des services rendus à
la clientèle. Si la qualité des services est médiocre, aucune action de communication ne pourra y pallier.
Le commercial contribue à fidéliser la clientèle en étant à son écoute, et en le faisant participer à la vie de
l’entreprise.
Ainsi la fidélisation ou consolidation est un acte de tout premier ordre dans le plan d’action commerciale
de la société et du commercial .Elle doit se faire par toutes les techniques des relations publiques, en
utilisant les fichiers de clients qui doivent être mis à jour et bien tenus :
1. Actions phoning :
Selon un programme à établir et un échantillonnage par zone et par activités, le responsable commercial
téléphone à certains clients pour avoir de leurs nouvelles et pour leur demander s’ils ont des suggestions
ou des problèmes.
2. Mailing (courrier) :
Le but du mailing est de communiquer aux clients des informations sur la vie de la société (nouveaux
produits, promotions ou mutations survenues, etc.…) La hiérarchie commerciale peut également
sélectionner les clients les plus importants et leur envoyer, en fin d’exercice, le rapport d’activités de la
société, surtout lorsque celui-ci rend compte d’une expansion.
3. Carte de vœux et objets publicitaires
A la fin de l’année, les cartes de vœux et objets publicitaires permettent d’établir des liens de confiance
et de sympathie.

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L’objectif recherché par ces différentes actions est de conforter le client dans l’assurance que la société
est à son écoute et le suit. Il devient ainsi un vecteur de bonne publicité et presqu’un commercial de la
société dans son entourage.

2- Contrôle du plan de production

Ce contrôle se fera à travers les OUTILS DE SUIVI DE LA PRODUCTION :

Etablissement des tableaux hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels des prévisions de vente
et de production, ainsi que les tableaux de comparaison aux mêmes échéances de la production par
rapport aux prévisions.
Les commerciaux qui ont identifié et sélectionné des prospects, puis ont pris des rendez-vous et enfin
établi des emplois de temps hebdomadaires, doivent également effectuer des prévisions de vente.
Par conséquent, les tableaux suivants seront confectionnés et suivis :
1. Tableau récapitulatif des prévisions hebdomadaires de vente par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial effectuera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses prévisions
de vente hebdomadaire.
2. Tableau récapitulatif des prévisions mensuelles de vente par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial effectuera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses prévisions
de vente mensuelle.
3. Tableau récapitulatif des prévisions trimestrielles par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial effectuera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses prévisions
de vente trimestrielle
4. Tableau récapitulatif des prévisions annuelles par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial effectuera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses prévisions
de vente annuelle.
La compilation de ces données par vendeur, par équipe, par inspection et par canal de distribution sera
ainsi obtenue selon les périodicités arrêtées, et la société aura un tableau de prévisions de vente
périodique où chaque canal de distribution aura des projections de vente précises.
Ensuite, les ventes effectives, c’est-à-dire la production de chaque vendeur est reprise, par la hiérarchie
commerciale et sur Excel, police par police et chronologiquement, dans les différents tableaux
récapitulatifs suivants :
5. Tableau récapitulatif des réalisations hebdomadaires par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial enregistrera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses réalisations
(ventes) hebdomadaires.

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 6. Tableau récapitulatif des réalisations mensuelles par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial enregistrera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses réalisations
(ventes) mensuelles
7. Tableau récapitulatif des réalisations trimestrielles par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial enregistrera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses réalisations
(ventes) trimestrielles
8. Tableau récapitulatif des réalisations annuelles par vendeur
Dans ce tableau sur Excel, le commercial effectuera, sous la supervision de sa hiérarchie, ses réalisations
(ventes) annuelles.
La compilation de ces données par vendeur, par équipe, par inspection et par canal de distribution sera
ainsi obtenue selon les périodicités arrêtées, et la société aura un tableau des réalisations (ventes)
périodiques, où la production globale de chaque canal de distribution est disponible.
Enfin, l’intérêt de suivi de la production vient de sa comparaison aux prévisions d’une part, et aux
réalisations de la même période des années n- 1, n-2 et/ou n-3.
Par conséquent, les tableaux suivants seront élaborés, toujours sur Excel et sous la supervision de la
hiérarchie commerciale :
9. Tableau récapitulatif des réalisations hebdomadaires par vendeur (et par branches),
comparées aux prévisions sur la même période
Dans ce tableau sur Excel, le responsable effectuera la comparaison des réalisations (ventes)
hebdomadaires du vendeur (et par branche) par rapport aux prévisions de la même période.
10. Tableau récapitulatif des réalisations mensuelles par vendeur (et par branches),
comparées aux prévisions sur la même période
Dans ce tableau sur Excel, le responsable effectuera la comparaison des réalisations (ventes) mensuelles
du vendeur (et par branche) par rapport aux prévisions de la même période.
11. Tableau récapitulatif des réalisations trimestrielles par vendeur (et par branches)
comparées aux prévisions sur la même période
Dans ce tableau sur Excel, le responsable effectuera la comparaison des réalisations (ventes)
trimestrielles du vendeur (et par branche) par rapport aux prévisions de la même période.
12. Tableau récapitulatif des réalisations annuelles par vendeur (et par branches),
comparées aux prévisions sur la même période
Dans ce tableau sur Excel, le responsable effectuera la comparaison des réalisations (ventes) annuelles
du vendeur (et par branche) par rapport aux prévisions de la même période.
La compilation de ces données par vendeur, par équipe, par inspection et par canal de distribution sera
ainsi obtenue selon les périodicités arrêtées par la compagnie et aura ainsi un tableau d’ensemble des
performances de son réseau commercial, par branches, afin d’en tirer les leçons appropriées.

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 VI- ROLE DE L’INFORMATIQUE

I- Objectifs
L’évolution sans cesse croissante du marché des assurances, impose une attention particulière sur les
outils techniques et technologiques utilisés pour la modernisation et le développement des fonctions de
l’entreprise d’assurance.
Le système d’information qui est au cœur de l’activité de l’entreprise, exige une mise à jour continue,
pour le mettre au diapason des défis de cette modernisation.
Comprendre l’intérêt et la nécessité de la mise en place d’une solution de Gestion de Relation Client
(GRC), en anglais CRM, peut épargner aux compagnies la perte de la clientèle qu’il s’agit justement de
connaître et de fidéliser par une relation permanente afin d’anticiper ses préoccupations.
Ce chapitre nous permet d’analyser deux objectifs principaux :
• Appréhender les enjeux et l’importance des solutions informatiques au sein d’une compagnie
d’assurance ;
• Comprendre et s’approprier les solutions GRC pour répondre, au moins, au besoin immédiat de
préservation de la clientèle ;

II- Généralités
Les compagnies d’assurance font partie du secteur tertiaire, grand consommateur de papier, travailleur
acharné etc. En général, les opérations qu’elles doivent effectuer ne sont pas très complexes, mais
nombreuses, successives, morcelées.
En conséquence, un instrument tel qu’un ensemble électronique de traitement de l’information leur
convient parfaitement :
- Rapide et discipliné :
Un ensemble électronique de traitement de l’information est constitué par une série d’appareils
interconnectés, dont la pièce maîtresse est un calculateur. Cet ensemble est capable de lire (des cartes
perforées, des bandes magnétiques, de l’écriture manuscrite etc.), de trier, de classer, de calculer et enfin
d’écrire ; le tout avec deux caractéristiques :
• la vitesse (Inimaginable pour l’esprit humain en ce qui concerne les calculs ou les transferts
internes) ;
• La possibilité d’être programmé (l’ensemble peut suivre des instructions qui s’enchainent ; dans
la mesure où on lui a donné les instructions nécessaires, il peut donc exécuter, sans se tromper,
une suite de travaux de nature différentes : calcul, tri, impression etc.
- Connaissance du passé et de l’avenir :
Permet d’obtenir rapidement les renseignements d’ordre comptable, statistique nécessaires à une
direction pour orienter sa politique ; on peut parfois, lui demander de prévoir les conséquences

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éventuelles de telle ou telle décision d’ordre tarifaire ou commercial, cela permet de connaitre au moins
approximativement, les conséquences d’un choix et de les connaitre avant même que ce choix ne soit
fait.
- Gestion à distance :
Il s’agit de la gestion des contrats d’assurance et du suivi du règlement et paiement de sinistres grâce à
l’informatique via les sites web des compagnies d’assurances.
- Une image nouvelle :
L’arrivée de l’informatique a modifié profondément la profession des Assureurs, l’image traditionnelle
des compagnies d’assurances, l’absence d’esprit commercial et marketing, le manque du
professionnalisme etc disparaissent grâce à la force novatrice de l’informatique.

III- Rôle et attributions

L’informatique au sein d’une compagnie d’assurance est souvent tenue soit par une Direction, soit un
Département ou soit un Service.
Les compagnies d'assurance ont grandement recours à l'informatique ; En effet, le suivi manuel de la
clientèle en nombre pléthorique ne serait pas évident sans l'utilisation de différents logiciels de gestion.
Le Responsable du service informatique, placé généralement sous l’autorité du Directeur Général, pour
les raisons suivantes :
- L’informatique est prestataire de services à l’ensemble des structures de la Compagnie et ne
doit donc pas être rattaché à un Département particulier. De ce fait, l’Informatique doit relever
du Directeur Général.
- De même, l’actuariat étant au cœur des activités techniques d’une compagnie d’assurance, la
pratique usuelle en assurance est qu’il soit partie intégrante des services techniques.
Ainsi donc, l'informatisation de tous les systèmes au sein d'une société d’assurance, permet d'assurer la
coordination de ses activités, pour l'organisation de son fonctionnement.
Le responsable de ce secteur a donc les attributions suivantes :
- Veiller à la régularité des saisies de toutes les opérations,
- Programmer et assurer la sortie régulière de tous les états prévus par le plan informatique et
en contrôler la fiabilité,
- Assurer la maintenance qualitative et la disponibilité du système informatique, ainsi que son
adaptation permanente aux besoins des utilisateurs et son évolution,
- Assurer la modernité, la maintenance qualitative, la disponibilité et l’évolution du système de
télécommunication,
- Elaborer, en relation avec les services compétents, les différents tableaux de bord,
- Assurer les sauvegardes de sécurité,
- Assurer la formation des utilisateurs sur les outils mis à leur disposition

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 - Généralement, recueillir aux fins de satisfaction, toutes les requêtes relatives à l’informatique
et au système de communication de la société.
- Recueillir les avis des uns des autres afin de satisfaire, toutes les requêtes relatives à
l’informatique
- Assurer l’assistance et la formation des utilisateurs sur les outils mis à leur disposition,
- Intervenir constamment dans l’assistance, la maintenance et dans l’exploitation
- D’informer et recevoir les nouvelles applications et les intégrer dans le système
- D’élaborer un budget informatique soumis à la Direction Générale
- Faire le contrôle du matériel à la fin de chaque bimestre, hors mis les éventuelles interventions
au besoin des agents.
- Etc.,

VII- CAS PRATIQUES SYNTHESE

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