Septembre 2019

Auteurs du rapport :

Identité RH
Nicolas Bourgeois
Caroline Del Torchio
Gabriel Galland
Gilles Verrier
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des conséquences qui pourraient résulter de toute

4 Observatoire des métiers de la Banque

Sommaire
07
Introduction
08
Méthodologie
10
Les 5 principales transformations à l'œuvre
au sein du secteur bancaire

18
Les 5 grands enjeux humains dans la Banque
32
Les réalités de la fonction RH dans le secteur bancaire
40
La fonction RH et ses évolutions
57
Les 20 domaines RH
118
Recommandations

120
Annexes

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 5

6 Observatoire des métiers de la Banque
Introduction
Identité RH et l’Observatoire des métiers de la banque tiennent à remercier l'ensemble des professionnels
qui se sont impliqués dans cette étude, notamment les participants aux ateliers de travail et les personnes
interviewées, sans qui ce travail n'aurait pas été possible.

Le secteur bancaire est engagé depuis une vingtaine Ces écarts vont dans le sens d’une différenciation
d’années dans une mutation sans précédent. accrue entre ces banques. Le mouvement paraît assez
Ce mouvement de transformation n’est pas arrivé à sain dans un marché en forte transformation et après
son terme et se poursuivra plusieurs années encore. une décennie où l’inflation réglementaire a poussé à
Ce sont ces mutations qui appellent un reposition- la convergence, voire à l’uniformisation des voies de
nement de la fonction RH et de l’ensemble de ses développement.
métiers. Ces éléments auraient peu d’impact sur la fonction
RH si les entreprises en étaient restées à la concep-
tion " universaliste " de cette fonction selon laquelle
Par ailleurs, la fonction RH est confrontée, tous
il y aurait une et une seule bonne façon de procéder
secteurs confondus, à une situation inédite :
dans chacun des domaines RH. Dans cette approche,
enjeux humains d’ampleur à aborder, rôle difficile à
la valeur ajoutée de la fonction RH réside exclusive-
trouver, mises en cause récurrentes dans les médias.
ment dans son expertise. Il y aurait donc une pratique
Cet état de fait conduit à réinterroger ce qu’est sa
experte à développer dans chaque domaine RH qui
responsabilité au sein de l’entreprise.
donnerait la réponse appropriée, quelles que soient
les réalités de l’entreprise.
Le croisement de ces deux constats montre ce que
peut apporter une étude prospective sur les métiers
La plupart des entreprises ont désormais intégré une
RH dans le secteur bancaire en France.
" approche contingente " de la fonction RH selon
En effet, selon les choix que fera la Banque dans la laquelle les réponses de cette dernière (politiques
période qui s’ouvre, la valeur ajoutée de la fonction RH, priorités, outils, ...) doivent être construites à
RH ne sera pas la même. Dans cette étude, notre partir des réalités et des objectifs stratégiques,
volonté est de poser les questions et de fournir des organisationnels et culturels qui sont spécifiques
repères qui permettront à chaque banque de prendre à l’entreprise. Les expertises RH restent bien sûr
des décisions éclairées sur ses métiers RH et aux sala- nécessaires, mais elles ne sont que des moyens.
riés de se positionner sur ces métiers souvent pas-
sionnants.
L’approche contingente des RH, appliquée à des
Même si le modèle prédominant en France est celui
banques aux identités très hétérogènes, conduit à
de la Banque universelle, les banques présentes dans
des stratégies RH tout aussi différenciées. Quant à
le paysage français ont des identités très hétérogènes.
l’organisation RH et aux métiers qui la composent, ils
ne sont que des moyens au service de la stratégie RH.
L’analyse de chacun des modèles d’affaires ciblés par
les banques en France fait apparaître des différences
Les choix faits par chacune des banques sur le
fondamentales dans :
positionnement qu’elle cible conditionneront les
l’équilibre entre les différentes activités que sont réponses apportées aux différents métiers RH. Pour
la banque de détail, la banque de financement et autant, elles devront être construites en prenant
d’investissement et la gestion d’actifs, également en compte l’ensemble du champ des
les équilibres durables recherchés entre les possibles quant aux métiers RH du futur. Cette
différents enjeux économiques (croissance, étude se fixe pour ambition de décrire ce champ du
rentabilité, gestion du risque, ...), possible.
le modèle de banque de détail à construire,
incluant l’arbitrage entre ancrage géographique
et autres canaux.
Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 7
Méthodologie
Très souvent, qu’il s’agisse d’étudier la fonction RH Ce constat ne signifie pas pour autant que les réalités
ou d’autres fonctions, les démarches portant sur actuelles des métiers et des compétences ne doivent
les métiers et les compétences restent centrées sur pas être prises en compte. Mais leur analyse doit être
une description de l’existant ou au mieux sur une complétée par une approche de nature prospective.
approche prolongeant dans le futur les modifications C’est particulièrement le cas dans un secteur comme
intervenues dans le passé récent. la Banque, au regard de l’ampleur des transforma-
Une approche de cette nature peut être utile lorsqu’il tions à l’œuvre et à venir dans les prochaines années.
s’agit de donner des repères à des collaborateurs via
des descriptions de fonction ou d’établir des cota-
tions de poste.
Elle présente néanmoins plusieurs limites : Les approches traditionnelles de GPEC ont montré
leurs limites lorsqu’elles embrassent trop large et
Lorsque l’environnement du métier se trans- ciblent un horizon de temps trop éloigné.
forme rapidement, comme c’est le cas dans le L’expérience difficile de certaines entreprises en la
secteur bancaire, le contenu de ce métier doit matière a conduit à renouveler l’approche, avec des
être en capacité de s’adapter. Le décrire à un méthodologies plus modernes de type strategic
instant peut conduire à le figer. workforce planning.

De plus, pour les mêmes raisons, la description

ainsi produite peut se révéler rapidement obso-
lète.

LEXIQUE

LE STRATEGIC WORKFORCE PLANNING :

Le " strategic workforce planning " est une
approche prospective des compétences
et des effectifs, qui se veut plus opéra-
tionnelle que les démarches classiques de
GPEC, en se concentrant sur un nombre
limité d’activités, en associant fortement
les directions Métiers, dans une logique de
scénarios incluant une valorisation financière
et qui reste prudente quant aux horizons
temporels, à 2-3 ans au maximum. On parle
parfois, pour décrire la même approche de "
GPEC réinventée ".

8 Observatoire des métiers de la Banque

L’évolution de ces pratiques fournit des enseigne- Pour éviter de décrire une fonction RH qui ne serait
ments qui guident l’approche méthodologique adop- que dans la droite lignée de l’existant, l’approche
tée dans cette étude. Celle-ci a donc été réalisée en adoptée pour réaliser cette étude a donc été la
questionnant trois échéances de temps différentes : suivante :

Les réalités actuelles : comme indiqué plus Analyser les réalités actuelles pour identifier le
haut, cette structuration métiers de la fonction " point de départ ".
RH doit être prise en compte. Non pour s’y
arrêter, mais parce que s’applique là un principe
Réaliser la projection à cinq ans en identifiant
de réalité. Ce sont de ces métiers et de cette
les grandes transformations des métiers RH
organisation que partiront les différentes entre-
nécessaires pour répondre à celles de leur
prises du secteur pour les faire évoluer.
environnement.

Une échéance entre 18 et 36 mois : la descrip-

Identifier les " déformations " des réalités
tion des métiers RH dont le secteur bancaire ne
actuelles à matérialiser à dix-huit mois au
peut se limiter à une simple photographie des
regard des tendances à cinq ans. Cette projection à
métiers actuels, construits ainsi pour répondre
dix-huit mois a été abordée comme devant être
aux enjeux d’hier. Elle se doit d’être pensée pour
une première étape dans la matérialisation de la
être utile aux entreprises dans la transformation
projection à cinq ans.
de leur fonction RH.

Une projection à cinq ans : au vu des transfor-

mations du secteur et de leurs temporalités, cette Cette étude est donc centrée sur les métiers RH de
échéance de moyen terme est indispensable la Banque à un horizon compris entre 18 et 36
pour donner un cap à cette étude. Elle permet mois. L’approche adoptée permet de combiner ainsi
de ne pas enfermer la réflexion dans une simple principe de réalité et dimension prospective.
prolongation du présent. Il ne s’agit pas pour
autant de décrire les métiers Ressources
Humaines dans la Banque à cinq ans. L’impré-
visibilité des transformations du secteur et de
leur rythme, ainsi que les différences dans les
modèles d’organisation des groupes du secteur
rendraient l’exercice illusoire. Ce dont il s’agit
ici, c’est de faire émerger quelques grandes
tendances.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 9

 Digitalisation, robotisation, impact de l’intelligence artificielle, pas une semaine ne passe
sans qu’un article ou un colloque n’évoque les bouleversements et leurs conséquences en
cours ou potentielles sur l’industrie bancaire. Les réalités du terrain ne témoignent pas
encore de bouleversements radicaux, mais il est rassurant qu’un secteur d’activité aussi
important pour l’économie française se projette et anticipe ses mutations. Les entretiens
et les éléments rassemblés dans le cadre de cette étude conduisent à éviter deux types de
dérives :
- d’un côté celles des augures de la mort très prochaine des banques, au profit notamment
des fintech (pour " financial technology "),
- de l’autre celles des défenseurs d’un modèle dominant qui trouverait de nouveaux
moyens d’assurer sa survie sans vraiment changer.

Le secteur bancaire est en prise avec cinq principaux facteurs d’évolution, pour partie
interdépendants. Tous ont un impact déterminant sur l’exercice des métiers RH.

Le contexte
#1. La réglementation #2. économique #3. La technologie
10 Observatoire des métiers de la Banque
 PARTIE 1
LES 5 PRINCIPALES
TRANSFORMATIONS
À L'ŒUVRE AU SEIN
DU SECTEUR BANCAIRE

Une concurrence
#4. accrue #5. Les comportements
des clients

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 11

 Les 5 principales transformations à l'oeuvre au sein du secteur bancaire

#1. LA RÉGLEMENTATION
La poursuite des adaptations réglementaires spécifiques au secteur bancaire en
Europe et en France

1995 Depuis la publication du Livre Blanc sur le marché

unique en 1995, l’objectif affiché par la Commission
européenne est de faciliter l’arrivée de nouveaux
entrants dans les activités bancaires et financières.

2007 Cette tendance s’est accélérée avec la crise de 2007-

2008 qui a révélé des limites importantes dans le
dispositif de contrôle et de régulation du secteur.
Le système est apparu fragile et pouvant s’effon-
drer, requérant un support actif des États. Dès lors,
l’Europe a choisi la voie de la régulation renforcée,
avec une pression inédite sur les acteurs financiers.
Dans le même temps, l’heure est à la dérégulation
outre-Atlantique et dans d’autres zones en forte
croissance sur la planète.

2019 De Bâle II (2004) à Bâle IV (2019), le régulateur

européen a souhaité maintenir ses exigences de
fonds propres tout en facilitant l’accès de nouveaux
entrants sur le segment des moyens de paiement et
services.

Les banques européennes ont dû s’adapter à ces

nouvelles règles du jeu. Il s’est agi pour elles de
déployer des moyens humains et financiers
importants afin de répondre dans un calendrier
contraint aux nouvelles exigences et éviter ainsi des
sanctions.
Ces projets réglementaires sont partie intégrante
des transformations stratégiques, organisa-
tionnelles et humaines conduites par la grande
majorité des acteurs bancaires sollicités dans le
cadre de cette enquête.

12 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 1

#2. LE CONTEXTE ÉCONOMIQUE

Une situation macro-économique ayant abouti à des taux d’intérêt bas

Aucun des échanges menés avec les dirigeants des

banques dans le cadre de cette étude n’a éludé la
thématique cruciale de la détérioration des marges
d’intermédiation et de l’exercice du métier de ban-
quier dans un contexte business tendu.

Ceci a conduit les acteurs à trouver des moyens de

rééquilibrage de l’exploitation tels que la recherche
de gain d’efficacité opérationnelle et le développe-
ment des commissions dans la part du PNB.

Notons que les recherches d’optimisation de la

fonction RH trouvent leur raison d’être au cœur
de cette transformation.

"
J’ai toujours connu la fonction RH
en transformation. Cette
transformation est très souvent
endogène : nous sommes poussés
à rationaliser plus qu’à progresser.
C’est la fonction RH elle-même qui
ajoute des ambitions qualitatives à
des injonctions qui sont presque
toujours quantitatives.
Un DRH d'une banque

"
Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 13
 Les 5 principales transformations à l'oeuvre au sein du secteur bancaire

#3. LA TECHNOLOGIE
Un nouvel écosystème technologique

La révolution technologique s’impose aux banques sous plusieurs dimensions, qu’il s’agisse du traitement massif de
données, d’accumulation d’informations prédictives sur les clients, d’automatisation ou de robotisation des processus
opérationnels en front, en middle et en back-office. Ces transformations ont des impacts majeurs dans l’exercice des
métiers de la Banque.

Les spécialistes des nouvelles technologies dans le secteur bancaire recensent sept composantes dans ce nouvel
écosystème :

1 Le digital, qui bouleverse la relation client en permet- 6 L’utilisation du big data qui, par l’analyse des
tant à celui-ci de disposer d’une offre de services plus données personnelles, permet de proposer aux
large. clients ou prospects le produit adapté à leurs besoins
ou attentes.

2 Les applications installées sur les smartphones qui

pourraient amener les banques à revoir leur présence 7 La cryptologie des informations qui garantit leur
territoriale. fiabilité.

3 Les procédés de reconnaissance morphologiques

liés à des algorithmes qui permettent de garantir
l’identité du contact. Ces technologies peuvent être mobilisées comme
des outils permettant de repenser la relation client,
d’initier de nouveaux produits ou de modifier le
4 La blockchain, technologie de stockage et de
transmission d’informations, transparente, sécuri-
fonctionnement interne des acteurs tradition-
nels de la Banque.
sée, fonctionnant sans organe central de contrôle,
assurant ainsi une authenticité des données et des
transactions sans passer par un tiers de confiance. Les nouveaux outils numériques ont changé deux
paramètres majeurs : le temps et la distance. La
mise en relation est devenue immédiate et l’achat
5 L’intelligence artificielle, peut accompagner l’Homme
dans les activités les plus simples, et demain les plus
de produits ou de services bancaires est possible
à distance. Dès lors, les clients franchissent moins
complexes. souvent la porte de leur agence bancaire, sauf pour
aborder leurs projets de vie les plus significatifs.

14 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 1

#4. UNE CONCURRENCE

ACCRUE
Un champ concurrentiel fortement élargi

La réglementation allégée pour certains domaines

d’activité (tels que les moyens de paiement), le
financement participatif ou encore la logique d’open
data, a favorisé l’émergence de nouveaux acteurs.
Parmi eux, les fintech, les acteurs d’internet, des
LEXIQUE
télécoms mais aussi du commerce de détail (retail)
et des assurances, avec l’apparition de nouvelles
marques comme Orange Bank, Carrefour Banque, CRYPTO-MONNAIES : Les crypto-monnaies
Axa Banque... sont des actifs virtuels stockés sur un support
électronique permettant à une communauté
d’utilisateurs les acceptant en paiement de
Notons également le développement de moyens de réaliser des transactions sans avoir à recourir
paiement fidélisés au sein des grandes entreprises de à la monnaie légale.
commerce mondial.

Tous ces acteurs ont tiré parti, bien plus tôt que les
acteurs bancaires traditionnels, de la technologie
et des plates-formes en ligne ou des applications
mobiles pour offrir aux consommateurs de nouveaux
services, des expériences clients plus fluides et des
prix parfois plus bas. Ces évolutions du marché conduisent à développer
l’agilité organisationnelle au sein des banques, et
à améliorer l’attractivité du secteur bancaire.
Ces nouveaux entrants disposent d’une réelle avance
en matière d’open data et de financement participatif
de type crowdfunding ou de crowdequity.

Ils sont aujourd’hui en capacité de poursuivre leur

développement avec des investissements lourds en
services et infrastructures informatiques ainsi qu’en
management des risques.

D’autres start-ups transforment les modes de

paiement traditionnels en permettant la réalisation de
transferts financiers sans l’intermédiaire des banques.
On assiste à une révolution monétaire sans précédent
avec la croissance fulgurante des crypto-monnaies.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 15

 Les 5 principales transformations à l'oeuvre au sein du secteur bancaire

#5. LES COMPORTEMENTS

DES CLIENTS
Des clients dont les comportements ont radicalement évolué

Les attentes et comportements des clients changent La Banque est soumise aux mêmes évolutions des
profondément, particulièrement en matière d’uti- attentes des clients particuliers que les autres acteurs
lisation des canaux disponibles. Internet, puis les de services, marquées par une exigence accrue en
smartphones, ont bouleversé les habitudes de matière de réactivité et de disponibilité.
consommation des Français. Une partie d’entre
eux sont devenus ultra-connectés et adeptes
du 100% en ligne, alors qu’il y a seulement une
dizaine d’années ils se rendaient en agence pour de
1/3
nombreuses opérations financières. des Français
estiment en savoir
plus que leur
Il s’agit, dans le même temps, de maintenir le lien, banquier en matière
même réduit, en termes de relations humaines de de gestion
proximité, avec la valeur ajoutée attendue de conseil, de budget
et de confiance correspondante.

Environ un tiers des Français estiment en savoir plus Il faut également noter l’impact croissant des
que leur banquier en matière de gestion de budget. clients employeurs, concernant l’équipement
Ce n’est peut-être pas le reflet d’une réalité tangible, de leurs salariés dans tous les domaines de
mais cette perception a un impact fort sur la relation protection sociale complémentaire et d’épargne
client dans le secteur financier : elle est questionnée, salariale, qui supposent également une expertise et
elle ne va plus de soi, elle suppose donc d’être réin- un niveau de réponse adaptés.
ventée.

Une enquête récente conduite par le cabinet de conseil Accenture1 met en évidence trois groupes de consommateurs
dont les attentes diffèrent.

Des clients " nomades " à qui la banque doit Des clients " chasseurs " attendant particuliè-
proposer des niveaux de services similaires rement un contact humain et un prix attractif,
à ceux de leurs fournisseurs de technologie, éventuellement en contrepartie du partage ou
à savoir des prestations axées sur le digital, de la cession de données personnelles.
une forte personnalisation, des innovations
régulières, une logique de libre-service ainsi
qu’une expérience inédite en agence. Des clients " inconditionnels de la qualité ",
dont le service et la confiance sont les exi-
gences principales.
1
Etude mondiale sur les consommateurs 2017 - Accenture

16 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 1

Ces différents types de clients induisent des

"
évolutions différenciées des prestations rendues, L'agilité ?
donc de l’organisation à mettre en place et des
compétences à combiner pour les satisfaire tous. C'est juste notre condition
de survie !
La complexité des transformations bancaires
réside justement dans la composition du bon alliage
entre d’une part les tendances de fond liées à la Un Dirigeant RH
digitalisation et la " disruption " du secteur, d’autre d'une banque

"
part la segmentation de sa clientèle.

Assurer une réponse simultanée à ces deux enjeux Notons que les salariés des banques ont à l'égard de
requiert de développer une qualité, citée plusieurs leur employeur les mêmes exigences qu'ils ont en
fois par nos différents interlocuteurs dans le cadre tant que consommateurs, d'où l'importance pour les
de cette étude, qu’ils soient acteurs opérationnels ou établissements financiers de travailler sur la notion
RH : l’agilité. Et on retrouve cette exigence dans tous des " symétries des attentions " visant à proposer
les métiers RH. la même expérience qualitative à leurs salariés qu'à
leurs clients.

DES IMPACTS DIFFÉRENCIÉS

SELON L'ACTIVITÉ DES BANQUES

Les transformations présentées précédemment ont Nous soulignons ici les différences dans le
un impact sur l’ensemble du secteur financier et choix du modèle d’affaires parce qu’elles ont un
chacune des banques prise individuellement. impact majeur sur le contenu des enjeux humains
à aborder, ou plus exactement sur la façon de les
aborder pour chacune des banques.
Il est clair que plusieurs scénarios d’évolution et
d’adaptation sont à l’œuvre, car les banques n’ont
pas toutes le même mix métiers entre la banque
de détail, la banque de financement et d’investis-
sement et la gestion d’actifs, ni la même empreinte
internationale, ni une logique d’allocation de res-
sources identique. De surcroît, elles n’en sont pas au
même stade de transformation et n’adopteront pas
forcément le même rythme, ce qui amène à relativi-
ser les projections en termes d’emploi, notamment
quantitatives.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 17

 Notre étude débouche sur cinq grands enjeux humains issus des bouleversements
explicités en amont :

1 les compétences,
2 l’attractivité des banques et leur capacité à retenir et à motiver leur personnel,

3 la mutation du modèle culturel et organisationnel,

4 la gestion des dynamiques humaines dans le cadre des transformations,

5 l’évolution de la fonction RH elle-même.

Chacun de ces enjeux a un impact déterminant sur la finalité et l’exercice des métiers RH.
Nous reprendrons cette typologie pour identifier de quelle manière les 20 domaines RH
sont percutés par ces différents enjeux (cf. Les 20 domaines RH p57).

#1. Les compétences #2. Attractivité,

rétention, #3. Le modèle culturel
et organisationnel
engagement

18 Observatoire des métiers de la Banque

 PARTIE 2
LES 5 GRANDS ENJEUX
HUMAINS DANS LA BANQUE

Dynamique Positionnement
#4. humaine #5. de la fonction RH
des transformations

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 19

 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

#1. LES COMPÉTENCES

Réaliser un travail de reengineering des métiers, puis de requalification

EN QUELQUES
MOTS
Il s’agit pour la Banque de disposer des compétences stratégiques, correspondant au
modèle d’affaires qu’elle a choisi. Ceci qualitativement (contenu des compétences)
et quantitativement (niveau des effectifs), de manière à permettre son déploiement
effectif. Par compétences, nous entendons aussi bien ici les compétences techniques
(hard skills) que les compétences comportementales (soft skills).

POURQUOI EST-CE ESSENTIEL ?

1 La révolution technologique

La première des transformations majeures est bien fait de l’alignement des différentes banques sur des
évidemment la révolution technologique en cours, périodes courtes dans la mobilisation de technolo-
incluant le déploiement de l’intelligence artificielle. gies de même nature, la différenciation concurren-
Si elle ne fait encore l’objet que de mises en œuvre tielle ne se fera pas sur cette dimension. D’autant
parcellaires, de tâtonnements et d’approches non qu’elle conduit à transformer un certain nombre
linéaires privilégiant l’expérimentation, il est néan- d’opérations de la banque en " commodités ".
moins établi que cette mutation va connaître une
accélération significative dans les années à venir.
Une partie des activités aujourd’hui réalisées par les
collaborateurs sera demain effectuée par la machine. La différence se fera sur sa capacité à exploiter
Se limiter à ce constat pourrait conduire à retenir des son " capital données " et sur un développe-
scénarios très alarmistes, avec des réductions signifi- ment de son capital humain qui sera aligné sur le
catives d’effectifs. modèle d’affaires que la banque aura choisi.
Les compétences qu’elle devra développer et
Ce serait omettre le corollaire de cette révolution maîtriser devront être déclinées de la proposi-
technologique. À terme, ce capital technologique tion de valeur client qu’elle aura adoptée et du
sera accessible à toutes les banques. L’état d’avan- modèle d’affaires qui lui est associé.
cement des différentes banques en la matière et
les modèles qui ont émergé dans des secteurs en
avance de phase (santé, distribution spécialisée...)
le démontrent. Ce constat a une conséquence : du

20 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

2 Les nouvelles attentes clients

C'est ici que se positionne la deuxième transformation Dans un environnement plus concurrentiel que
majeure en termes d’impact sur les compétences : celle jamais, des compétences doivent être développées
des attentes des clients. Elles sont diverses et pour- tandis que d’autres ne seront plus nécessaires demain
raient paraître contradictoires. Elles peuvent porter, du fait de la révolution technologique.
sans les hiérarchiser et dans le désordre, sur la qualité
du conseil, les expertises mises à disposition, la proxi-
mité et l’individualisation de la relation, la simplicité, La combinaison de ces différents facteurs
l’agilité et la réactivité, les coûts ... conduit à la nécessité d’un gigantesque effort de
reengineering des métiers, puis de requalification.

Cet investissement dans le développement des compétences est d’autant plus nécessaire que ces dernières années une
part importante de la formation a été dédiée à répondre au renforcement considérable de la réglementation, au détri-
ment du besoin analysé ici. Ce dont il s’agit ici, ce n’est pas de répondre aux obligations de formation relevant des métiers
d’aujourd’hui, mais de développer les compétences nécessaires dans les métiers de demain.

POUR RÉPONDRE À CET ENJEU 2 Construire et mettre en place les dispositifs qui
QUELLES ACTIONS RH ? permettront de disposer de ces compétences

Mettre en place ce qui permettra d’attirer et de

retenir les profils requis (voir enjeu suivant).

Redéployer une partie des métiers (requalification

et réorientation), ce qui devrait être facilité par des
pyramides des âges incluant de nombreux départs en
retraite.

Développer les compétences stratégiques. Cela

1 Identifier les compétences requises requiert d’une part de hiérarchiser différem-
ment les priorités en matière de compétences à
Définir leur contenu en fonction des choix développer, jusqu’alors très centrées sur les évolutions
stratégiques en associant les instances représenta- réglementaires et les produits ou services. Cela
tives afin d'impulser et donner du sens. nécessite d’autre part de dépasser les modalités
traditionnelles de développement des compétences
au profit des apprentissages en situation de travail,
Formaliser l’organisation du travail et les métiers
au regard de l’ampleur des enjeux et de l’efficience
ciblés (design organisationnel). Quelle polyvalence
attendue des dispositifs.
pour garantir l’adaptabilité, quelle organisation des
expertises différenciantes, ...

Quantifier ces éléments : effectifs par macro-compé-

81% 3 600
tences puis par métier, à travers un exercice de type des professionnels c'est le nombre
GPEC réinventée (strategic workforce planning). RH ne se sentent pas de départs en
suffisamment outillés retraite dans la
pour accompagner les Banque en 2018
transformations en (AFB)3
cours2

2
Source : Enquête menée auprès d'un panel de professionnels RH dans la Banque dans le cadre de cette étude, intégralité des résultats p.124
3
Source : Association française des banques - Profil de branche - Juin 2019
Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 21
 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

#2. ATTRACTIVITÉ, RÉTENTION,

ENGAGEMENT
Construire et matérialiser une promesse employeur à la hauteur des attentes
du marché

EN QUELQUES
MOTS
Il s’agit pour la Banque d’attirer et de retenir les profils de plus en plus rares dont elle
a besoin et de créer les conditions de leur engagement, ceci dans un contexte ou le
capital humain dont elle dispose sera de plus en plus un facteur de différenciation
sur ses marchés.

POURQUOI EST-CE ESSENTIEL ?

Nos métiers font
"
1 Pour une image employeur plus favorable aujourd'hui moins rêver
La crise de 2008 et la récurrence de prises de position
critiques d’acteurs publics ont contribué à dégrader
l’image du secteur bancaire dans l’opinion. Certes, Un DRH d'une banque
l’image qu’ont les Français de leur propre banque

"
s’est améliorée ces dernières années. Mais celle qu’ils
ont des banques en général reste significativement
moins positive4.
2 Pour un mode de fonctionnement moins formel
Cette perception du secteur n’est pas sans Par ailleurs, le modèle organisationnel et managérial
conséquence sur son image employeur, qui de la Banque reste très marqué par l’environnement
s'est dégradée par rapport à ce qu’elle était par dans lequel il s’est construit et déployé durant des
le passé. décennies : modes de fonctionnement très formels,
procédures lourdes, ... Cet héritage est bien évidem-
Certains classements sur l’attractivité employeur de ment renforcé par les contraintes réglementaires
la Banque pourraient sembler battre en brèche cette du secteur et ses impératifs de contrôle. Toujours
affirmation, mais leurs critères peuvent être ques- est-il que ce modèle tel qu’il survit aujourd’hui
tionnés. L’attractivité de certains métiers a pu être répond moins aux aspirations émergentes que celui
particulièrement forte par le passé, notamment dans déployé dans des organisations plus agiles, dont
la Banque de Finance et d’Investissement, mais ces les piliers seraient la confiance, l’autonomie et la
métiers sont aujourd'hui moins prisés. responsabilité. En tant qu’employeur, la Banque est
concurrencée par des acteurs d’autres secteurs dont
la légèreté de structure peut paraitre un atout plus
attractatif.
4
Source : " L'observatoire de l'image des banques 2018 " publié par la Fédération bancaire française et réalisé en décembre 2018 avec BVA et
enquête Audirep de la Banque de France publiée en mars 2019

22 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

3 Pour gagner la guerre des talents

Cette guerre des talents renforcée se jouera avec tou- Avec des besoins accrus dans un environnement
jours plus d’acuité dans les prochaines années dans concurrentiel renforcé, le risque pour la Banque
un contexte global de montée en gamme des com- réside dans trois enjeux :
pétences requises par le secteur, comme souligné
plus haut. 63% des recrutements réalisés en 2018 par sa capacité à attirer les profils dont elle a besoin ;
les banques l’ont été à un niveau bac+4 ou plus, pour
52% il y a 4 ans5. sa capacité à retenir ceux qu’elle veut garder alors
que ceux-ci se voient proposer une offre élargie ;
LEXIQUE
EXPÉRIENCE COLLABORATEUR : Ensemble sa capacité à générer un engagement renforcé de ses
des interactions et expériences vécues par populations clés, sur la base de ce qu’elle propose
un collaborateur au sein de son entreprise, comme expérience collaborateur.
dans les moments clés de son parcours
comme dans son quotidien professionnel, de En la matière, une banque ne peut raisonner unique-
son recrutement jusqu’à son départ. ment dans une logique d’offre, avec une promesse
employeur qui ne serait construite et matérialisée
que pour attirer, fidéliser et engager. Celle-ci doit être
pensée pour servir l’activité, de manière à ce qu’elle
Quelle évolution impactera le plus les métiers du recrutement constitue en premier lieu un investissement généra-
ces 5 prochaines années ?6 teur d’activité et pas d’abord un coût.
Les attentes des candidats,
plus difficiles à satisfaire 37%
La pregnance de l'intelligence

63%
artificielle et du big data 29%
Une plus forte tension
du marché du traval 18%
Les outils de recrutement
c'est le nombre
digitaux à intégrer 15% de recrutements
La marque employeur réalisés à bac+4 ou
1% plus dans la Banque
en 2018
(AFB)5

POUR RÉPONDRE À CET ENJEU 2 Traduire cette proposition de valeur pour le recrutement
QUELLES ACTIONS RH ?
Traduire cette proposition de valeur collaborateur dans
sa démarche de recrutement (processus, communi-
cation...) afin d’attirer les profils dont elle a besoin, en
qualité et en quantité. Pour mémoire, la Banque
a procédé à 42 300 recrutements en 2018, soit
l’équivalent de 11,7% de son effectif7.
Valoriser les atouts du secteur bancaire mal connus
des candidats dont les politiques en matière de RSE.
1 Identifier et formaliser la proposition
de valeur collaborateur

Identifier et formaliser la " proposition de valeur 42 300

collaborateur " qui servira le modèle d’affaires qu’elle c'est le nombre
cible, puis mettre en œuvre les projets et actions de recrutements
qui permettent de la matérialiser en une expérience réalisés dans la
collaborateur qui génère de l’engagement. Banque en 2018
(FBF)7
5
Source : Association française des banques - Profil de branche - Juin 2019
6
Source : Enquête menée auprès d'un panel de professionnels RH dans la Banque dans le cadre de
cette étude, intégralité des résultats p.124 23
7
Source : Fédération bancaire française - Chiffres Clés FBF - 2018
 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

#3. LE MODÈLE CULTUREL

ET ORGANISATIONNEL
Faire évoluer le cadre organisationel

EN QUELQUES
MOTS
Il s’agit pour la Banque de faire évoluer son cadre organisationnel (modes de
fonctionnement, procédures, organisations formelles de travail...) et ses caracté-
ristiques culturelles de manière à développer chez ses collaborateurs adaptabilité,
intelligence des situations, prise d’initiative, comportements de nature entrepreneu-
riale en utilisant leurs marges de manœuvre au sein du cadre préétabli (réglementa-
tion et règles internes incontournables).

POURQUOI EST-CE ESSENTIEL ?

1 Pour augmenter sa créativité 2 Pour un modèle hiérarchique moins descendant

Les activités bancaires ont été structurées depuis L’ensemble de ces éléments ont contribué à
plusieurs décennies autour d’objectifs premiers maintenir, voire à renforcer le modèle culturel et
d’alignement dans l’exécution et de sécurisation. Il organisationnel traditionnel. Ce modèle est notam-
s’agissait, face à une situation donnée, d’apporter ment caractérisé par une dichotomie forte entre
une réponse unique, définie en amont. des décideurs et des exécutants, par un mode de
management descendant, par une importance des
normes et des procédures pour réguler l’activité.
Cette approche a tout d’abord répondu, dans les
années 1980, à un besoin d’industrialisation d’un Ce modèle répondait aux besoins du secteur
certain nombre d’activités, notamment en back et durant les dernières décennies, au regard des enjeux
middle-office, puisqu’il permettait de gagner en auxquels il était confronté. Mais ceux de demain ne
productivité et de réduire les coûts. Le besoin a sont plus les mêmes. Nous avons vu que dans le futur,
été renforcé par la nécessité de mieux contenir une part croissante des activités assurées aujourd’hui
les risques, ainsi que par l’inflation réglementaire, par l’Homme le sera par la machine ou plus largement
qui ont conduit de fait à démultiplier la dimension via l’automatisation. Cette part des activités concerne
normative des activités. Cette approche a été en premier lieu celles qui sont normées, donc
favorisée par la nature même des métiers de la facilement automatisables.
Banque, avec une culture rationnelle, laissant a
priori moins de place aux émotions que dans d’autres
secteurs où la créativité est centrale.

24 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

Dans une telle configuration, la valeur ajoutée des peut en passer par des termes imposés, mais relève
collaborateurs, demain, est ailleurs que dans l’exécu- à la fois d’une sensibilité à l’enjeu et de la capacité à
tion. Elle réside dans trois types d’activités : s’adapter à son interlocuteur.

Celles qui, dans un parcours client mixte combinant

Le modèle organisationnel et culturel qui en
digital et lien social, permettent de capitaliser sur la
découle est à l’opposé de celui décrit plus haut. Il vise à
qualité de la relation individuelle avec le client ;
redonner aux collaborateurs des marges de ma-
nœuvre qui s’inscrivent bien sûr au sein du cadre
Celles qui requièrent de faire preuve d’intelligence réglementaire. Il suppose de les faire monter en com-
des situations et appellent un traitement sur mesure ; pétences et en esprit de responsabilité pour assumer
l’autonomie nécessaire afin d’assurer les activités
Celles qui nécessitent un niveau d’expertise répondant aux caractéristiques détaillées ci-dessus.
approfondie.

Sur un marché qui n’est pas extensible à merci et où

la tension concurrentielle se renforce, la capacité d’un
acteur du secteur à occuper ces terrains sera différen-
ciante. Notons que le premier trait commun de ces
activités est qu’elles ne peuvent être normées. Pour
ne prendre qu’un exemple, l’amélioration de la qua-
lité de la relation intuitu personae avec le client ne

POUR RÉPONDRE À CET ENJEU 2 Sensibiliser ses collaborateurs

QUELLES ACTIONS RH ?
Réaliser un travail détaillé et approfondi de
sensibilisation de ses collaborateurs sur les enjeux
auxquels elle est confrontée et sur les réponses
qu’elle y apporte. Ce sont ces éléments de sens qui
permettront de basculer d’un modèle culturel basé
sur les "comment" à un modèle culturel basé sur les
"pourquoi". Ce sont eux qui donneront un sens aux
initiatives à prendre par les collaborateurs.

1 Alléger son organisation 3 Accompagner les managers

Mener une démarche d’allègement de son cadre Accompagner les managers dans cette mutation.
organisationnel pour que les comportements Avec ce changement de modèle organisationnel
nécessaires demain puissent se déployer. Ce qui et managérial, leur rôle est radicalement modifié.
suppose de distinguer entre ce qui relève de la Ils passent d’une posture prescriptive basée sur un
réglementation et des règles internes incontour- modèle d’autorité traditionnel à un rôle de conseil
nables d’une part, des autres normes et procédures et de développement de leurs collaborateurs dans
qu’elle a pu construire d’autre part et qu’il s’agit de lequel ils se positionnent comme ressource à leur
simplifier. disposition.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 25

 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

#4. DYNAMIQUE HUMAINE

DES TRANSFORMATIONS
Faire vivre la transformation

EN QUELQUES
MOTS
Il s’agit pour la Banque de gérer ses projets de transformation de manière à ce
qu’ils puissent effectivement entrer dans les faits, sur la base d’un engagement des
collaborateurs dans leur mise en œuvre. Ce qui suppose d’intégrer dès la concep-
tion de la transformation l’enjeu de la dynamique à créer, puis de la traiter comme
centrale durant le déploiement.

POURQUOI EST-CE ESSENTIEL ?

1 Pour une mise en mouvement des collaborateurs

Nous l’avons vu, la Banque entre dans une période luent-elles ? Vers quel métier est-ce que je me
de transformation de ses activités sans précédent. dirige ? Quels sont les comportements en rupture par
Certes, la pression des années quatre-vingt sur la rapport au passé que j’adopte, aussi bien en interne
rationalisation de ses coûts, puis celle combinée de qu’avec mes interfaces externes ? Cette première
la crise de 2008 et du régulateur ont provoqué dans série de questions est loin d’être limitative.
chacun des cas des bouleversements dans le quoti- La logique qui émerge renvoie au contraire à l’agilité
dien des collaborateurs du secteur. Nous répétons et à la capacité de l’organisation et de ceux qui la
ici que les transformations qui s’annoncent sont non composent de développer une culture de remise en
seulement d’une tout autre ampleur, mais aussi d’une cause permanente.
tout autre nature.

"
Change is the new run
2 Pour un engagement plus fort des collaborateurs
La capacité des collaborateurs à se repositionner
dans ce nouvel environnement et à absorber ces
transformations sera cruciale pour la réussite de
Un Dirigeant d'une banque
celles-ci. Ce qui se joue ici, c’est le niveau d’engage-

"
ment dans la mise en œuvre des transformations qui
sera le leur dans cette phase de bouleversements.
D’une tout autre nature puisqu’elles vont néces- Or, l’engagement aura un impact renforcé sur la
siter une mise en mouvement des collaborateurs performance au fur et à mesure que les activités des
sur leurs fondamentaux. Comment est-ce que je personnes monteront en gamme, avec la prise en
participe à un renouvellement profond et rapide charge croissante par les technologies des activités à
de mon socle de compétences ? Comment évo- faible valeur ajoutée. En effet, l’engagement impacte

26 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

moins la réalisation des tâches prescrites que la mise

en œuvre d’initiatives décidées par la personne.
Les transformations à mener interviennent désormais
"
Faire pour les gens, sans les gens,
dans un contexte où les comportements ont consi-
dérablement évolué. L’élévation du niveau d’éduca-
c'est faire contre les gens
tion de nos sociétés contemporaines et l’émergence

"
Proverbe Touareg
de nouvelles attentes font que les situations dans
lesquelles les personnes mettent en œuvre quali-
tativement sans adhérer sont de plus en plus rares.
Ce phénomène a été analysé en premier lieu
chez les générations arrivant sur le marché du Dans le contexte qui est le sien, la Banque est
travail, mais il est loin de se limiter à cette popula- aujourd’hui confrontée à la nécessité de gérer de
tion. Dans les organisations, quand les raisons d’un façon différente ses projets de transformation, de
changement ne sont pas partagées avec une démarche leur conception à leur mise en œuvre.
d’appropriation par les intéressés, il n’est pas mis en
œuvre.

POUR RÉPONDRE À CET ENJEU 2 Accompagner le changement

QUELLES ACTIONS RH ? Accompagner la mise en œuvre du changement en
veillant plus spécifiquement à l’engagement. Les
bouleversements majeurs à venir peuvent l’impacter
à la baisse. L’intervention sur les différents acteurs
(collaborateurs, managers, dirigeants) sur la façon
dont la transformation est déployée doit au contraire
permettre de le renforcer.

1 Faire évoluer l'approche pour transformer 3 Développer la relation de confiance

Modifier sa démarche d’ingénierie de la transforma- Développer des relations de confiance entre
tion en bousculant son approche traditionnelle pour partenaires sociaux en se centrant sur les
prendre en compte les comportements contempo- éléments permettant un dialogue de qualité, quelle
rains. Ce qui suppose de partager dès l’amont les que soit l’ampleur des transformations : montée en
raisons de la transformation projetée en veillant à compétences, partage des informations, dialogue,
convaincre. prise en compte des contributions.

Quel rôle la fonction RH joue-t-elle dans les multiples transformations

(digitale, managériale, culturelle, organisationnelle...) ?8

Un rôle de partenaire 64%

Un rôle de maître d'oeuvre 25%

Un rôle secondaire 7%

Un rôle de leader 3%

Aucun rôle 1%

8
Source : Enquête menée auprès d'un panel de professionnels RH dans la Banque dans le cadre de cette étude, intégralité des résultats p.124

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 27

 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

#5. LE POSITIONNEMENT
DE LA FONCTION RH
La fonction RH au coeur des projets de transformation

EN QUELQUES
MOTS
Il s’agit pour la Banque de faire évoluer le positionnement de la fonction RH en
développant ses compétences et en transformant ses pratiques pour qu’elle joue
pleinement et combine ses rôles d’expert, de People Partner et de Strategic Partner,
en adoptant la posture qui correspond.

POURQUOI EST-CE ESSENTIEL ?

1 Pour ajuster les enjeux humain au modèle business 2 Pour renforcer le rôle de la fonction RH
Nous évoquions précédemment les différences dans
le choix du modèle d’affaires entre les différentes Quels sont les acteurs pertinents pour construire
banques, en soulignant que ces différences ont un et déployer les réponses à ces enjeux humains ?
impact majeur sur le contenu des enjeux humains Les responsables opérationnels ont bien évidemment
à aborder, ou plus exactement sur la façon de les un rôle à jouer. Pour autant, ce n’est pas leur fonction
aborder pour chacune des banques. première. Et quand ces enjeux ne sont traités que par
eux, les logiques de court terme pèsent parfois trop,
au détriment des transformations à mener. L’exemple
Pour une banque, cela suppose d’être en capacité de ce qui est aujourd’hui réalisé en matière de
de définir comment ces grands enjeux humains sont développement des compétences par les directions
articulés de manière spécifique à leurs déterminants opérationnelles de plusieurs banques l’illustre bien.
business, puis d’ajuster en continu ces articulations
dans la mise en œuvre.
Pour ne prendre que l’exemple de l’enjeu
compétences, il s’agit en amont de décliner le La fonction RH peut jouer le rôle central dans
positionnement stratégique ciblé et les enjeux la construction des réponses aux grands enjeux
business en compétences requises, puis de construire humains de la banque et l’animation de leur
et déployer les actions de développement néces- mise en œuvre.
saires. Il s’agit en aval de veiller à ce que la mise en
œuvre des compétences ainsi acquises soit effective
et réponde bien au besoin initial.

28 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

Mais cette contribution suppose qu’elle réunisse trois ancrage. La nécessité de proximité RH étant posée,
caractéristiques : notons toutefois que si elle ne conduit qu’à répondre
aux demandes ponctuelles des opérationnels, elle
La fonction RH de la Banque doit avoir développé des n’apporte pas de valeur ajoutée en soi. C’est parce
expertises par grands domaines RH et enrichir celles- que ces réponses seront " orientées " par les choix
ci régulièrement. Il s’agit là d’une nécessité sine qua stratégiques faits par l’entreprise en matière de RH
none. Notons toutefois que si la maîtrise et le renfor- que la fonction RH aura plus qu’un rôle supplétif.
cement de ces expertises sont indispensables, elles
ne sont qu’un moyen au service de la valeur que doit La fonction RH de la Banque doit avoir dévelop-
créer la fonction RH : elles en sont la " boîte à outils ". pé son approche stratégique. Cela en passe par la
Une fonction RH dont le centre de gravité résiderait nécessité d’être associée le plus en amont possible
dans ses expertises se couperait inévitablement des sur les choix stratégiques, d’avoir intégré les grands
enjeux de la banque. Chez les experts RH, c’est une enjeux humains de l’entreprise à partir de leurs déter-
posture de service vis-à-vis des généralistes RH qui minants stratégiques. Cela se traduit ensuite dans la
doit alors dominer, et non une posture de " prescrip- capacité des généralistes RH à décliner ces choix sur le
teur gardien de la règle ". terrain en orientant les réponses du quotidien en
fonction de ceux-ci. La posture se doit alors d’être
La fonction RH de la Banque doit avoir déve- pédagogique avec les opérationnels, afin de les aider à
loppé son ancrage terrain. Cet ancrage terrain comprendre pourquoi un tel input est ajouté, puis
permettra à la fonction RH d’appréhender les réalités de les faire monter en compétences sur ces enjeux
effectives vécues au quotidien par les collaborateurs humains et les réponses apportées par l’entreprise
et leurs managers, d’apporter des réponses adaptées afin qu’eux-mêmes puissent les déployer, notamment
et concrètes aux différentes situations ou demandes dans leurs pratiques managériales.
exprimées, à travers un accompagnement rapproché, Au regard des transformations de la Banque, c’est
et d’agir avec rapidité et agilité pour aider à dépasser donc bien la combinaison de ces trois dimensions
les rigidités et les lourdeurs pouvant exister dans les qui peut permettre à la fonction RH d’apporter une
modes de fonctionnement de la banque. Le renfor- valeur ajoutée plus forte.
cement des logiques de contrôle et de gestion des
risques a pu conduire certaines banques à centraliser
certaines décisions RH, au détriment de ce nécessaire

POUR RÉPONDRE À CET ENJEU 1 Consolider les compétences de la

QUELLES ACTIONS RH ? fonction RH

Renforcer les compétences de la fonction RH sur

les trois dimensions de son métier : expertises dans
les domaines RH, contenu de la présence terrain et
contribution stratégique.

2 Renforcer la posture RH
Faire évoluer la posture de la fonction RH vis-à-vis

71%
de l’ensemble des autres acteurs de l’entreprise de
manière à ce qu’elle soit en position de maximiser
la contribution qu’elle apporte sur les grands enjeux
des professionnels RH humains auxquels la Banque est confrontée.
pensent que la fonction
RH a aujourd'hui beau-
coup plus d'impact sur
la stratégie qu'il y a 5
ans9

9
Source : Enquête menée auprès d'un panel de professionnels RH dans la Banque dans le cadre de cette étude, intégralité des résultats p.124

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 29

 Les 5 grands enjeux humains dans la Banque

LES PREMIÈRES CONSÉQUENCES

SUR LES MÉTIERS RH DE LA BANQUE

L’analyse des grands enjeux humains découlant des transformations de la Banque met en évidence
plusieurs phénomènes :

La nécessité d’une reconfiguration du contenu de

chacun des domaines RH existants, de manière à ce
que ces contenus et la façon de les mettre en œuvre
permettent de traiter les grands enjeux humains.

L’intérêt pour engager et mener efficacement cette

reconfiguration de se recentrer pour chacun des
domaines RH sur son utilité potentielle quant aux
enjeux humains listés ci-dessus, avec un impératif :
lui redonner du sens. " À quoi est-il utile ? ".

Le besoin, au-delà des responsabilités et tâches à

assumer, de réajuster les compétences RH puisque
celles requises demain pour faire face à ces enjeux
ne sont plus exactement les mêmes que celles néces-
saires aujourd’hui.

Nous présenterons plus loin le niveau d’impact (de 0 " aucun ", à 5 " très fort ") de chacun de ces cinq enjeux sur les 20
domaines RH (p57).

30 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2

1. LES COMPÉTENCES

5. 2.
ATTRACTIVITÉ,
POSITIONNEMENT RÉTENTION,
DE LA FONCTION RH LES 5 ENGAGEMENT
ENJEUX
HUMAINS

4. 3.
DYNAMIQUE MODÈLE
HUMAINE DES CULTUREL &
TRANSFORMATIONS ORGANISATIONNEL

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 31

 Si nous avons évoqué les évolutions qui touchent les métiers RH dans la Banque, nous
n’avons pas encore cerné précisément ce que représente en France cette communauté
professionnelle. Quelles sont les réalités quantitatives de la fonction RH du secteur
bancaire aujourd’hui ? Voici un portrait de ces collaborateurs, avec quelques chiffres clés.

Profil
#1. Les effectifs #2. des métiers RH #3. Les activités RH
32 Observatoire des métiers de la Banque
 PARTIE 3
LES RÉALITES
DE LA FONCTION RH
DANS LE SECTEUR BANCAIRE

Les impacts
#4. sur l'emploi

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 33

 Les réalités de la fonction RH dans le secteur bancaire

#1. LES EFFECTIFS

Les effectifs de la fonction RH représentent environ 3% de la population bancaire
totale en France

ENVIRON 11 000 COLLABORATEURS RH DANS LA BANQUE EN FRANCE

Pour saisir les réalités de la fonction RH dans les
banques, il est utile d’analyser la situation plus ÉVOLUTION TENDANCIELLE DES EFFECTIFS FBF
globale du secteur, notamment en termes d’effectifs
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
gérés par les acteurs RH.
Sur la base des chiffres publiés par la Fédération
-0,2%
bancaire française en 2019, les effectifs du secteur
bancaire s’érodent légèrement entre 2011 et 2018, -0,6%
passant de 382.600 à 362.800, soit une diminution de -0,9% -1,0%
-1,0%
moins 1% chaque année depuis 2011. -1,2%
Aujourd’hui, les salariés des banques représentent -1,5%
1,9% de l’emploi salarié en France

Il n’existe hélas pas d’enquête précise permettant de

connaître le nombre de professionnels RH travaillant
dans le secteur bancaire. Pour approcher cette réalité,
il nous faut croiser plusieurs sources d’information
très hétérogènes.

Au niveau mondial, le ratio entre les effectifs RH et les

effectifs gérés dans les entreprises de plus de 5 000
collaborateurs s’établit autour de 1,35%, tandis qu’en
France les enquêtes sur la fonction RH établissent
un ratio proche de 1,6% pour la même taille d’entre-
prises, mais de 1,9% pour des entreprises du secteur
financier de plus petite taille (entre 2 000 et 5 000
salariés).

Ainsi, sur la base de ce faisceau d’indices, la

fonction RH bancaire rassemblerait entre 4 900 et
6 900 collaborateurs.

34 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 3

L’Observatoire des Métiers de la banque recense,

sur le seul périmètre de ses adhérents (AFB), 5 238
collaborateurs RH sur un total de 176 245 salariés.
Dès lors, le ratio précédent s’établit autour de 3%.
Ce taux, plus élevé que dans d’autres secteurs,
peut notamment s’expliquer par des dispositions
réglementaires plus nombreuses, des dispositifs de
formation plus complets mais aussi plus contraints,
une organisation éclatée sur l’ensemble du territoire.

En extrapolant ce chiffre à l’ensemble du secteur

bancaire, qui comprend 362 800 collaborateurs
salariés, la fonction RH dans la banque comprend
environ 11.000 professionnels des ressources
humaines.

Cette population RH s’est érodée, sans doute dans des proportions supérieures à la légère décroissance globale des
effectifs du secteur.

"
Nous avons, depuis 2008,
"
Il y a eu des plans drastiques pour
largement réduit nos fonctions limiter les effectifs RH et le ratio
supports, et les métiers RH ont de 1,5% [effectifs RH rapportés aux
particulièrement été impactés dans effectifs totaux] a longtemps été
nos premiers plans de réduction des notre point de mire. Á présent, nous
effectifs. Les recruteurs, la communi- pesons chaque recrutement, surtout
cation RH, mais aussi les centres de au niveau central, et nous position-
développement du management... nons les embauches RH là où nous
tout cela a souffert. devons nous transformer le plus :
recrutement et gestion des parcours.

"
Un responsable d’une organisation Un DRH d'une banque

"
syndicale de salariés.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 35

 Les réalités de la fonction RH dans le secteur bancaire

#2. PROFIL DES MÉTIERS RH

Une fonction assurée avec un haut degré de qualification

PROFIL DU COLLABORATEUR RH DANS LA BANQUE EN FRANCE

Parmi les métiers-repères de la Convention Collective du secteur bancaire, deux représentent les métiers RH :

le technicien des ressources humaines

le spécialiste / responsable des ressources humaines.

Sur la base des données AFB10, il est possible de RÉPARTITION TECHNICIENS / CADRES
dresser un profil type du collaborateur RH au sein des
banques :
Techniciens
23%
Les métiers RH de la Banque représente près de 3% de
la population bancaire totale et sont très largement 77%
féminisés : on compte, en effet, 76% de femmes Cadres
parmi ces effectifs.

76% 24% 77% des collaborateurs RH sont cadres.

Près de 15% des collaborateurs RH travaillent à temps

Les collaborateurs RH ont en moyenne 45,9 ans soit partiel, la majorité étant des femmes.
un peu plus âgés que la population bancaire globale
(42,2 ans).
Hors stagiaires et alternants, les équipes RH sont en
CDI dans 98% des cas.
Ils ont une ancienneté moyenne de 19 ans au sein de
leur entreprise, ce qui est particulièrement élevé (9,8
ans en moyenne en France dans le secteur privé).

10
Source : Association française des banques - Données statistiques à fin 2018

36 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 3

EMBAUCHES EN CDI PAR DIPLÔME EN 2018

39,7%

22,5% 21,4%

7,4% 9,0%

<Bac+2 Bac+2 Bac+3 Bac+4 ≥Bac+5

Près de 40% des collaborateurs RH ont un diplôme

Bac+5.

Ce sont 56% qui ont un diplôme égal ou supérieur à

Bac+3.

La fonction RH des banques est donc très

qualifiée, renvoyant à une expertise de plus en
plus élevée et à une croissance des exigences vis-
à-vis de la fonction, notamment dans ses relations
avec le management intermédiaire et supérieur.

Retrouvez les chiffres clés emploi des deux métiers-repères des ressources
humaines dans "Contours" sur le site de l'Observatoire des métiers de la
Banque

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 37

 Les réalités de la fonction RH dans le secteur bancaire

#3. LES ACTIVITÉS RH

La fonction RH : un très large périmètre

UNE FORTE PRÉSENCE DES ACTIVITÉS RH " CLASSIQUES "

La répartition des effectifs par grands domaines En complément, nous avions réalisé en 2016 pour
d’activité RH est un exercice qui requiert de la une banque un benchmark approfondi portant sur
prudence. Lors de la présente étude, nous avons l’organisation RH d’une dizaine d’acteurs du secteur
récolté des données utiles mais parcellaires, en France. En rapprochant ces différentes données,
fournies par les acteurs RH au sein de quelques banques il est possible de donner quelques éléments de la
seulement. répartition des effectifs RH par domaine. Ces chiffres
constituent des estimations.

Administration du personnel et paie 22-26%

Gestion des RH (RRH et gestionnaires RH de proximité) 18-20%
Formation et développement des compétences 16-19%
Recrutement et relations écoles 8-11%
Gestion des carrières (hors Gestion des RH) 3-5%
Relations sociales 3-4%
Prévention, médical et social 2-3%
Rémunération et avantages sociaux 2-3%
Pilotage, études RH, contrôle de gestion RH 2-3%
SIRH 1-2%
Communication RH et marque employeur 1-2%
Autres 5-10%

Sur la base de cette estimation, la fonction RH dans les

banques ne présente pas de grands écarts avec les
réalités des autres secteurs d’activité en France, si ce
n’est une légère surreprésentation de l’administration du
personnel et de la paie (de l’ordre de 1 à 2 points) et de la
formation (de 2 à 3 points).

38 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 3

#4. LES IMPACTS SUR L'EMPLOI

Triple défi en matière de gestion de l'emploi pour la fonction RH

DES MÉTIERS PROFONDÉMENT TRANSFORMÉS

Les dirigeants bancaires, en France comme au l’œuvre et au rythme de leurs conséquences effec-
niveau mondial, prévoient une poursuite voire une tives. Il ne nous appartient pas ici, au regard de l’objet
accélération des transformations, avec des impacts de cette étude, de valider ou pas ces estimations et
importants sur le dimensionnement, la forme et les ce solde.
profils des emplois.
Retenons simplement que l’évolution de la
Ainsi, une enquête internationale11 met en évidence structure de qualification et de la structure d’âge
que la moitié des dirigeants du secteur anticipe est forte. Des volumes importants de recrute-
la disparition d’au moins 20% des métiers actuels, ments de cadres doivent être anticipés, dus à la
qu’environ 80% d’entre eux imaginent des modifica- montée en valeur ajoutée de l’ensemble des
tions des formes d’emploi en recourant davantage à emplois et à l’augmentation plus que proportion-
des contrats " flexibles ". nelle de leurs départs en retraite. Il faudra gérer
En France, où le droit de travail est plus protecteur l’effet inverse sur les techniciens dont la propor-
qu’ailleurs, les acteurs rencontrés n’ont pas évoqué tion devrait être en baisse et les départs en
la volonté de recourir plus largement à des contrats retraite devraient tendre à diminuer.
courts ou à des freelances.
Les différentes estimations à horizon 2025, dont celles De manière globale, cela génère un double défi pour
réalisées par l’Université d’Oxford, l’OCDE, le Forum les fonctions RH en matière de gestion de l’emploi.
Économique Mondial et France Stratégie, convergent
vers les grandes évolutions suivantes.
D’abord, une diminution de 10% de l’emploi, elle-
1 Acquérir les talents adéquats
L’enjeu est d’abord d’acquérir des talents dans des
même concentrée sur les 40% des emplois considé- métiers où la tension sur l’offre de travail va être
rés comme encore automatisables. d’autant plus forte que le turn-over des générations
Ensuite, une évolution profonde pour plus de 30% les plus jeunes s’accroît, que l’image du secteur reste
des emplois, pour lesquels les activités relationnelles à améliorer et que d’autres secteurs sont demandeurs
et d’expertise vont s’intensifier au détriment des de profils technologiques.
activités transactionnelles.
2 Développer et adapter les compétences
Il sera enfin nécessaire d’amplifier considérablement
Différentes études ont été réalisées par des cabinets
en stratégie pour chiffrer les conséquences en termes encore les efforts d’adaptation et de développe-
d’emplois, et plus précisément le solde des nouveaux ment des compétences, et notamment pour ce qui
emplois créés et de ceux supprimés. Les résultats de concerne les managers afin de les positionner davan-
chacune de ces études sont basés sur des hypothèses tage comme porteurs de la transformation.
spécifiques quant à l’ampleur des transformations à

11
Source : Talent trends survey 2019 in financial services - Mercer
Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 39
 La fonction RH s’est largement transformée depuis 20 ans. Elle offre un nouveau paysage
avec des métiers en évolution. Au centre du jeu, le RRH est un maillon de plus en plus
décisif. Ils interviennent dans des organisations RH très différentes d’une banque à l’autre.
Un panorama s’impose donc. Il permettra de situer la réalité de la transformation des
métiers RH dans le secteur bancaire.

Un nouveau paysage Focus :

#1. des métiers RH #2. le RRH #3. Des organisations RH
différenciées

40 Observatoire des métiers de la Banque

 PARTIE 4
LA FONCTION RH
ET SES ÉVOLUTIONS

La transformation
#4. des métiers RH
dans la Banque

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 41

 La fonction RH et ses évolutions

#1. UN NOUVEAU PAYSAGE

DES MÉTIERS RH
20 domaines RH, chacun percuté par des enjeux différents qui les rendent
passionnants

Selon les secteurs d’activités et selon les entreprises, De même, un nombre significatif de dirigeants RH
le paysage des métiers RH peut être très variable. rencontrés lors des interviews ont exprimé ce constat.
Ils ont même parfois fait part d’un " sentiment de frus-
Les métiers effectivement représentés ne sont tration devant l’écart entre le positionnement effectif
pas les mêmes. Certes, sous des intitulés qui de la fonction RH, contraint par d’autres acteurs, et la
peuvent être différents, certains métiers sont valeur ajoutée qui pourrait être la sienne si elle inter-
systématiquement présents, comme ceux qui venait sur des terrains plus larges ".
renvoient aux activités régaliennes de la fonction.
Mais d’autres peuvent avoir des périmètres très Les éléments dont nous disposons pour analyser le
dissemblables. C’est le cas du métier de généraliste positionnement de la fonction RH chez les acteurs du
RH. D’autres enfin peuvent exister dans certaines secteur bancaire dans d’autres pays confirment que la
organisations et pas dans d’autres. réalité pourrait être différente :

La fonction RH dans les banques canadiennes

Au-delà de cette hétérogénéité dans les métiers,
est en prise directe sur les transformations, parce
les effectifs respectifs de ceux-ci sont également
que très centrée sur sa contribution à la perfor-
très variables d’une entreprise à une autre.
mance. La question du retour sur investissement
du capital humain est essentielle. L’analytique
L’analyse du périmètre couvert par la fonction
RH et le prédictif ne sont pas considérés comme
RH des entreprises du secteur bancaire en France
une option. Le Mouvement des Caisses Desjar-
et des métiers met en évidence des réalités
dins, considéré comme une des plus importantes
différentes selon les banques. Chacun de ces
institutions financières au monde, dont le siège
paysages est la résultante de l’histoire de la banque
est à Québec et une grande partie des activités
concernée, de sa culture, des choix qui ont été faits
à Montréal, s’est ainsi concentré sur cet enjeu,
par ses dirigeants successifs, des situations qu’elle
dans le cadre d’une culture de remise en cause
a eu à traiter.
permanente. Dans un marché de plein-emploi,
les banques canadiennes rivalisent de créati-
Néanmoins, au regard des éléments recueillis et des vité pour gérer leurs potentiels, notamment en
interviews réalisées, la fonction RH dans le secteur créant des parcours non traditionnels.
bancaire en France a, au global, un positionnement
moins ambitieux que dans certains autres secteurs,
Sur ce dernier enjeu, certaines des grandes
tandis que la masse salariale représente une part très
banques britanniques et nord-américaines ont
significative du coefficient d'exploitation.
développé des politiques et des pratiques de
Pour ne prendre qu’un exemple, les questions grande qualité qui répondent à des enjeux stra-
d’organisation sont rarement entre les mains de la tégiques pour le business et sortent des sen-
DRH. L’analyse des terrains couverts et de l’affecta- tiers battus. Les entités de Goldman Sachs en
tion des effectifs, au regard des éléments qui nous Grande-Bretagne ont ainsi construit un dispositif
ont été fournis, confirme ce positionnement limité.

42 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 4

de parcours individualisé qui génèrent un niveau

de satisfaction élevé chez leurs collaborateurs. Ces éléments de constat nous conduisent à ques-
Retenons également que la Banque Nationale tionner l’ambition qu’aura dans la prochaine
du Canada a mené un travail approfondi d’iden- période chacune des banques en France quant
tification des compétences prédictives de succès au positionnement de sa fonction RH.
dans l’emploi, sur lequel se sont appuyées l’en- L’ampleur des grands enjeux humains que devra
semble des banques du pays. traiter le secteur invite à porter au plus haut cette
ambition. D’autant que les terrains qui peuvent
potentiellement être occupés par la fonction RH sont
Notons enfin que les formes d’organisation
nombreux.
elles-mêmes sont questionnées par ces banques,
l’objectif étant d’augmenter le niveau de créati-
vité des salariés en interrogeant, voire en testant
des modèles tels que l’holacratie. Cette approche
est très présente, y compris dans l’approche
déployée par la Banque Royale du Canada (ou
RBC Groupe financier), plus importante banque
à charte du Canada en matière d'actifs et de
capitalisation boursière.

Sur la base de nos échanges avec une centaine de professionnels RH, en entretiens individuels ou lors de groupes de
travail dédiés, nous avons retenu 20 domaines RH correspondant à la quasi-totalité des métiers RH dans la banque.

1 Accompagnement généraliste de proximité - RRH 11 Expérience collaborateur

2 Recrutement & intégration 12 Gestion anticipée des effectifs & compétences

3 Paie & administration du personnel 13 Bien être au travail & Qualité de Vie au Travail (QVT)

4 Rémunération globale C&B 14 Contrôle de gestion social & pilotage RH

5 Formation & développement des compétences 15 Systèmes d'information RH (SIRH)

6 Communication RH & marque employeur 16 Gestion de projet RH

7 Talent management, carrières, parcours 17 Accompagnement des transformations

8 Relations sociales & juridique social 18 Responsabilité sociale entreprise (RSE)

9 Stratégie RH 19 Développement des managers

10 Gestion RH des dirigeants 20 Organisation

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 43

 La fonction RH et ses évolutions

Une banque qui aurait une ambition forte pour sa fonction RH et qui voudrait réorganiser les métiers RH en conséquence
adopterait une approche différenciée sur les trois étages suivants :

Activités principales Mission Source de légitimité Mots clés

Anticipation des Nourrir l'élaboration et Valeur créée Projets, transformation,

3 FONCTION STRATÉGIQUE besoins stratégiques, la mise en œuvre du engagement,

projet stratégique compétences clés
DE TERRAIN progrès continu,
gestion de projets

Processus RH Assurer le bon Technicité dans chaque Professionnalisme,

2 FONCTION récurrents fonctionnement de process RH fonction support, outils,

l'entreprise en gérant le techniques
EXPERTE quotidien

Discipline, activités Garantir que l'entreprise Paix sociale Gestion, optimisation,

1 FONCTION administratives, peut fonctionner sans à administration, qualité

coups
ADMINISTRATIVE obligations légales et
conventionnelles

Au niveau 1, la fonction administrative aurait à être Au niveau 3, la fonction RH doit être développée.
optimisée. Elle est bien sûr soumise à un impératif Certains métiers RH sont dédiés à cet étage (dans
de qualité. Pour autant, les solutions, technologiques les domaines Stratégie RH, Accompagnement des
notamment, qui permettent de garantir cette qualité transformations, Gestion de projet RH, Organisa-
en dégageant des moyens (effectifs et budget) sont tion). Ils doivent être créés ou développés. Ils n’existent
aujourd’hui disponibles. aujourd’hui qu’à la marge dans le secteur de la Banque.
D’autres métiers RH (dans les domaines Accompagne-
Au niveau 2, le renforcement de l’expertise reste ment généraliste de proximité, Expérience collabo-
un enjeu, mais il ne doit pas constituer une finalité. rateur, Développement des managers, Formation et
La banque doit travailler ces métiers de manière à Développement des compétences) peuvent aussi
ce qu’ils apportent certes des réponses aux enjeux apporter une forte contribution sous réserve que leur
opérationnels du quotidien, mais aussi à ce qu’ils soient contenu soit réorienté pour servir les choix stratégiques
pensés et utilisés pour les transformations à mettre en RH et les transformations associées.
œuvre.

C’est en intervenant sur chacun des trois étages de la fonction RH à partir de ces logiques qu’il sera possible à la Banque de
disposer d’une fonction RH qui maximisera la valeur qu’elle apporte à l’entreprise et à ses salariés.

44 Observatoire des métiers de la Banque

 FOCUS
Partie 4

#2. LE RESPONSABLE
RESSOURCES HUMAINES
Zoom sur un métier central pour l'accompagnement de proximité

Le métier de responsable ressources humaines est La place centrale de ce métier dans l’organisation
au cœur de l’attention des banques. Son positionne- RH, mais aussi le nombre important de titulaires de
ment, son rôle, ses attributions et ses interventions ce métier dans les banques (autour de 20 à 30% des
dans les différents processus RH, ainsi que son niveau effectifs RH totaux) suppose une place particulière
de proximité avec les collaborateurs et leurs mana- dans cette étude.

"
gers font l’objet d’évolutions permanentes selon les
schémas organisationnels mis en place.
La santé d'une entreprise, on peut
La place du responsable des ressources humaines
dans les organisations RH des banques est au centre la mesurer au moral du RRH, qui
d’enjeux qui se résument en quelques questions :
Le RRH doit-il porter l’ensemble de la relation de la
est en lien avec tous : direction,
fonction RH avec les collaborateurs ? Quel est son managers, collaborateurs,
périmètre d’intervention ? Qu’est-il attendu de lui
aujourd’hui ? candidats, partenaires,
prestataires.
Il voit tout, il sent tout.

"
Un responsable d’une organisation
syndicale de salariés.

UN RÔLE CENTRAL TROP LONGTEMPS LIMITÉ À LA NOTION DE BUSINESS PARTNERS

"
Le RRH est l'interlocuteur
quotidien des salariés. C'est à La notion de " responsable ressources humaines " est
elle-même assez polymorphe. Au sein de la conven-
travers lui que passe 80% des tion collective AFB, elle apparaît très large et regroupe
de nombreux métiers. Ici, nous l’entendons pour ce
prestations RH, même si des qu’elle est dans la plupart des entreprises de plus
spécialistes l’épaulent. Avoir un de 5 000 collaborateurs : une fonction généraliste,
disposant d’un " portefeuille " de plusieurs centaines
RRH qui, localement, sache porter de collaborateurs à gérer, en relation directe – et
souvent hiérarchique – avec un manager d’activité.
nos ambitions humaines et
maintenir une qualité de service
est un atout décisif pour le
climat social et la performance du
Un dirigeant d'une Banque
Groupe.

" Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 45

FOCUS
La fonction RH et ses évolutions

L’appellation " RRH " renvoie donc à des situations

très variées et de ce fait à des profils avec des expé-
riences et des positionnements très différents : du
RRH d’un site de gestion de la relation client à des

"
RRH de région dans certaines banques de détail qui
sont quasiment des " DRH " de plein exercice.
En 2014 nous avons lancé un
Tous les modèles organisationnels RH des ac- large programme de développe-
teurs bancaires intègrent un interlocuteur RH
situé en proximité et la plupart du temps dénommé ment des compétences des HR
" responsable ressources humaines ". La notion de
" HR business partner " est toutefois largement criti-
business partners. Et beaucoup des
quée parce qu’elle ne metterait pas assez en avant la RRH nous ont dit qu’ils n’étaient
dimension humaine du poste.
pas des business partners, mais des
En effet, dans les banques, particulièrement entre business players ! Le responsable
2010 et 2015, cette notion a pu conduire à un
alignement de la fonction RH sur les besoins RH n’a pas à être à côté du
opérationnels de court terme. La fonction RH n’étant business, mais dedans.
ainsi plus centrée que sur les besoins immédiats des

"
managers. De là à y voir une fonction inféodée, il
n’y avait qu’un pas que franchissait Izy Béhar, alors Un DRH d'une Banque
Rédacteur en chef de la revue Personnel, en obser-
vateur averti : " Le DRH business partner est devenu
un rouage de la politique, en passant du statut d’utile
(la fonction support par excellence) au statut nouveau
d’utilisé ".

UN DRH DE PREMIER NIVEAU OU UN AGRÉGATEUR DES PROCESSUS RH ?

"
La plupart des banques s’interrogent sur cette fonc-
tion centrale, en évitant de la cantonner dans le rôle
" gardien des règles " . Des projets sont menés actuel- Comment pourrions-nous vendre à
lement dans certaines banques pour préciser les rôles
attendus des RRH et leur référentiel de compétences. nos clients une logique sur mesure
Globalement, il se dégage deux modèles de RRH au
sein du secteur. si nous ne sommes pas en capacité
de déployer cette même logique
auprès de nos collaborateurs ?
1 RRH, un DRH de premier niveau ? Comment déployer cette exigence
D’un côté des RRH positionnés comme des " DRH auprès de nos collaborateurs sans
de premier niveau " disposant d’une réelle marge de
manœuvre, dans la limite du respect des processus accepter que chaque entité dispose
du groupe.
Est décidé en local tout ce qui permet de gagner en
de leviers propres en matière de
efficacité. Cette logique trouve surtout son illustra- ressources humaines ?

"
tion dans une forte autonomie quant aux recrute- Un DRH d'une Banque
ments à réaliser, aux formations à déployer, voire aux

46 Observatoire des métiers de la Banque

 FOCUS
Partie 4

relations sociales à animer. La plupart des banques

mettent en avant ce modèle pour l’essentiel de leurs
2 RRH, un agrégateur des processus RH ?
Dans l’autre modèle, le RRH est plutôt positionné
activités. Celui-ci apparaît en effet cohérent avec
comme un " agrégateur des processus RH ". Il inter-
l’impératif d’adapter l’offre de services bancaires
vient dans une logique d’intermédiaire entre d’une
au cas par cas, dans une logique de symétrie des
part les centres de services partagés (focalisés sur
attentions.
des prestations transactionnelles) et centres d’exper-
Pour autant, ce modèle se heurte souvent aux situa- tises (rémunération globale, juridique social, relations
tions organisationnelles, culturelles et managériales sociales, etc.), le plus souvent localisés au siège, et
des acteurs bancaires et il peut être difficile de mettre d’autre part les managers et collaborateurs.
en œuvre au niveau local les principes édictés en cen- Ainsi, il se présente comme le dernier maillon de
tral. Un RRH dans un établissement bancaire ne peut l’ensemble des dispositifs RH, le plus visible sans
être un DRH de plein exercice, comme dans une PME. doute et celui qui porte au final le contrat de services
RH vis-à-vis des salariés. Ce modèle est moins mis en
avant par les banques, mais il est celui qui s’applique
le plus largement dans les faits.

Dans la plupart des cas, le RRH intervient sur de nombreux processus RH, dont il assure une partie plus ou moins grande
des étapes.

Il effectue le plus souvent le recensement des Il met en œuvre les plans de développement indivi-
besoins en compétences auprès du mana- duels. Il intervient tout au long du cycle du mana-
gement, et est mobilisé dans la partie la plus gement de la performance pour assurer sa fluidité,
opérationnelle de la GPEC. sa bonne mise en œuvre par les managers et le
respect des délais : fixation des objectifs, évaluation de la
performance, appréciation des compétences, mesure
Il assure les entretiens de recrutement pour
du potentiel, conséquences en matière de dévelop-
une part des populations (cadres notamment),
pement personnel et de rémunération.
en lien avec les éventuels CSP positionnés sur
cette activité et il les finalise avec le manager qui
recrute. Il détermine les besoins de formation, en Dans certains cas, il peut intervenir sur d’autres
assurant la convergence des besoins exprimés domaines RH.
par le collaborateur et son management.

Il anime le plus souvent les revues de personnel

(people reviews).

DES INITIATIVES RÉCENTES POUR FAIRE ÉVOLUER LE RÔLE DU RRH

À ces interventions précises s’ajoutent une vers des centres gestionnaires dédiés, permettant
activité continue, à forte valeur ajoutée mais ainsi de décharger le RRH d’une partie des questions
aussi très consommatrice de temps : les relations de administratives (contrat de travail, congés, heures
proximité avec les managers et les collaborateurs. supplémentaires, mutuelle, etc.). La plupart continue
En effet, le RRH est le plus souvent positionné comme à mobiliser leurs RRH sur ces activités.
l’interlocuteur de premier niveau pour la plupart des
questions RH. C’est sans doute ici que se joue l’avenir de la
fonction de RRH dans les banques : peut-il rester
Quelques banques ont mis en place des logiques de un interlocuteur quotidien sur les thématiques de
hotline, renvoyant les demandes des collaborateurs gestion administrative tout en étant invité à devenir

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 47

FOCUS
La fonction RH et ses évolutions

un " accélérateur des transformations " et un facilita-

teur permettant de rapprocher les exigences opéra-
tionnelles et les attentes des collaborateurs ?

Certaines banques testent de nouveaux positionne-

ments pour le RRH.

L’une d’elles met ainsi en place des " staffing Une autre encore vise à faire du RRH celui qui
managers " qui ont pour rôle d’assurer la bonne non seulement déploie les processus RH du
allocation des compétences dans l’organisation, groupe vers les équipes, mais aussi celui qui fait
qu’ils s’agissent de recrutements ou de mobili- remonter les attentes des collaborateurs pour
tés internes. Ce faisant, elle libère du temps aux adapter les processus et dispositifs RH à leurs
RRH, sur une activité traditionnellement portée besoins.
par eux, afin qu’ils assurent une prestation plus
personnalisée auprès des collaborateurs.

À l’inverse, une autre banque repositionne ses

RRH afin qu’ils assurent des prestations plus
fréquentes et plus poussées en matière de
gestion individuelle des parcours, proposant de
nouveaux chemins de carrière, accompagnant les
mobilités et les reconversions, mettant en œuvre
des entretiens carrière, alimentant les viviers.

Lorsque le RRH est centré sur sa technicité " proces-

sus ", il est déconnecté des enjeux réels et crée peu
de valeur. Lorsqu’il est sous la contrainte des seules
logiques opérationnelles, il n’apporte aucune valeur
ajoutée non plus. Or, la fonction RH doit avoir
pour finalité de créer de la valeur et d’impacter
les résultats de l’entreprise, idéalement dans la
durée. Pour cela, quelle doit être sa posture ?

UN ENJEU DE POSTURE TRÈS AFFIRMÉ DEPUIS QUELQUES ANNÉES

La lecture attentive des référentiels d’activité ou de Un autre référentiel indique que le RRH :
compétences des RRH dans les banques conduit
inévitablement à une interrogation : la même facilite les transformations,
personne peut-elle réussir à combiner autant de conduit les changements,
savoir-faire ? développe les talents,
Le référentiel de RRH dans une des banques précise anticipe les besoins de l’activité,
cinq missions : anime le développement managérial,
acteur de la stratégie, est à l’écoute des besoins des collaborateurs.
développeur du capital humain,
garant d’une bonne gestion de la performance, Ces référentiels permettent de situer les attentes
vis-à-vis de la fonction et témoignent de
agent du changement,
l’importance des compétences comportementales
garant de l’efficacité RH. qui y sont intégrées.

48 Observatoire des métiers de la Banque

 FOCUS
Partie 4

"
Nous avons longtemps vécu avec
l’idée que c’était l’expertise de nos
RRH qui ferait la différence auprès
des managers. Nous savons
désormais qu’elle ne suffit pas. Ainsi, plusieurs banques ont initié ces dernières
années des programmes visant à renforcer la posture
Nous recherchons des RRH en de leurs RRH en développant leur assertivité afin de
mieux aborder les comités de direction complexes
capacité de gagner en impact et les relations avec les dirigeants. Ces programmes
auprès des dirigeants. visent également à développer leur leadership pour
mobiliser les collaborateurs sous leur responsabilité,
La dimension relationnelle est lorsqu’ils en ont, et faire respecter les contrats de
services avec les centres d’expertise ou de
déterminante. Nous voulons des services partagés. Leur capacité d’innovation est aussi
RRH experts de leurs domaines et stimulée pour bousculer les habitudes et se nourrir
des meilleures pratiques du marché.
de la qualité relationnelle.

"
Un DRH d'une Banque

LE PARTENARIAT ENTRE LES RRH ET LES MANAGERS AU CŒUR DE LA QUALITÉ RH

Plusieurs acteurs bancaires ont récemment précisé la

nature du partenariat entre les RRH " business par-
tners " et leur ligne managériale. Il est évident que la
"
Nous avons demandé à chacun de nos
bonne coordination entre ces deux acteurs impacte RRH d’établir un plan d’action RH avec
de nombreux processus RH, tels que le recrutement, son manager. Ce plan résumait les prio-
la formation, l’évaluation ou la rémunération.
Or, pour que ce partenariat fonctionne, six conditions rités stratégiques de leur entité, discutées
sont à remplir par les deux acteurs :
au préalable avec leur comité de direction
une connaissance précise des collaborateurs
(parcours, attentes, potentiel ...) , local. Puis, il listait les moyens que la DRH,
une connaissance précise des activités opéra- localement ou plus globalement, pouvait
tionnelles (enjeux, transformations en cours ...),
une clarté dans les rôles et fonctions de chacun, mettre à disposition pour atteindre ces
des objectifs communs, priorités. Le document final était co-signé
des obligations réciproques,
par le responsable de l’activité et le RRH.
une formalisation minimale de ces précédents
éléments. Cela a marqué les esprits et a été utile
pour que nos RRH prennent bien leurs
Au-delà de la volonté de bien travailler ensemble, les
RRH et leurs managers opérationnels – responsables
marques.
d’activité, de service, de région ou de site important
Un DRH d'une Banque

"
– sont parfois incités à formaliser leur coopération.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 49

 La fonction RH et ses évolutions

#3. DES ORGANISATIONS RH

DIFFERENCIÉES
Dans la plupart des banques, l’organisation de la fonction RH a été construite au
fil du temps, par ajustements successifs en fonction des besoins et contraintes du
moment

QUATRE ORIENTATIONS ORGANISATIONNELLES

La recherche d’efficacité de la fonction RH dans les banques s’illustre par quatre tendances organisationnelles majeures
et, bien entendu, par la transformation digitale qui les traverse toutes.

1 ou " corporate " de plus en plus stratégique

Première tendance : une DRH " centrale "

Les banques ont largement focalisé le rôle de leur Les activités RH prises en charge par les niveaux
DRH " centrale " ou " corporate " sur des missions " corporate " des banques sont relativement
dites à forte valeur ajoutée, en lien direct avec la stra- semblables d’un groupe à l’autre. Ces derniers
tégie de l’entreprise. concentrent les fonctions d’édiction des politiques
Ce constat ne concerne pas seulement les banques, et programmes RH, rassemblent le plus souvent
mais l’ensemble des grands groupes en France ou les outils communs de recrutement, la gestion des
à l’étranger. Concrètement, les états-majors qui carrières et des rémunérations des dirigeants, les
étaient plus étoffés il y a une quinzaine d’années se activités de formation et de développement destinées
sont sensiblement réduits. Ceci étant, l’écart-type aux populations clés ainsi qu’aux dirigeants – avec
entre les différentes banques des effectifs RH de souvent le rattachement des universités d’entreprise,
niveau central est important. Certaines entreprises les politiques de rémunération globale, l’animation
bancaires disposent de fonctions centrales de plusieurs du dispositif de management de la performance,
centaines de collaborateurs du fait de leur effec- les relations sociales de niveau groupe, la marque
tif global qui dépasse parfois 100 000 salariés. employeur, le déploiement des baromètres sociaux
Il faudrait ainsi rapporter les effectifs RH des niveaux internes et la gestion de la filière RH.
" corporate " en France à l’ensemble des effectifs RH
dans le monde ou bien au total des effectifs gérés. Évidemment, des choix particuliers ont été faits
Ces éléments quantitatifs ne relèvent pas du cœur par tel ou tel acteur pour compléter leur niveau RH
de notre étude. Cependant, nous estimons que les " central " d’autres activités qu’ils jugent pertinentes.
niveaux " corporate " RH représentent entre 15 et 20% Mais ces dernières représentent autour de 90% de
des effectifs RH de chacune des banques. celles que l’on peut trouver au sein d’une fonction RH
centrale de banque.

50 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 4

2 aujourd'hui matures
Deuxième tendance : les centres de services partagés

Les DRH du secteur bancaire ont conduit d’impor- Les mouvements d’optimisation de ces activités sont
tants projets de concentration des tâches administra- bien connus, dans la Banque ou ailleurs : dans un
tives dans des centres de services partagés (CSP). premier temps ils ont été rattachés au siège, puis
Il s’agissait principalement de mettre en place des autonomisés et positionnés dans des régions à plus
plateformes rassemblant des collaborateurs RH, faible coûts fixes et parfois délocalisés à l’étranger
assurant des prestations en volume, de nature plus et, dans quelques cas, externalisés. Ces centres de
ou moins répétitive, avec une forte récurrence dans services partagés ont été des sujets clés de l’optimisa-
les solutions à apporter. tion des organisations RH pendant la décennie 2000.

Dans plusieurs banques, l’expérience de l’externalisa-

Les activités concernées ont été le plus souvent tion n’a pas été concluante et les activités concernées
le calcul de la paie, l’édition du bulletin, la gestion ont été ré-internalisées par la suite. En cause, le coût
administrative RH au sens large incluant parfois les caché du pilotage des prestataires et bien souvent
questions relatives aux contrats de travail, aux congés, un déficit de qualité des réponses apportées aux
à la gestion du temps et des activités, aux questions collaborateurs.

"
concernant la protection sociale complémentaire.
Plus récemment, d’autres domaines ont pu faire
l’objet d’externalisations partielles, comme en La paie s’externalise facilement, il y
matière de formation pour ce qui relève des activités
suivantes : l’organisation, la planification des forma- a abondance de prestataires. Mais
tions, les convocations, le suivi de la réalisation du l’on a oublié que les professionnels
plan, les déclarations légales.
de la paie dans les entreprises

"
Il nous faut optimiser les coûts sur
faisaient plus que cela lorsqu’ils
étaient situés en proximité des
nos activités administratives pour collaborateurs. Sur certains sites,
financer les domaines RH plus en ils étaient parfois les seuls collabo-
lien avec les compétences des rateurs RH présents physiquement,
collaborateurs. Notre enjeu, c’est avec un rôle de capteur social et de
de participer au résultat de l’entre- régulateur aussi. Ce que l’on a perdu
prise au travers de l’optimisation. ainsi, on a essayé de le regagner
C’est cela qui donne du sens à nos ensuite en positionnant des RRH très
métiers. opérationnels sur le terrain.

"
Un responsable du domaine paie
d'une Banque
"
Un ancien DRH d'une banque

Aujourd’hui, nos interlocuteurs évoquent des ajuste-

ments marginaux concernant les services partagés, et
leur éventuelle externalisation. Cependant, la fonc-
tion RH reste soumise à des ajustements permanents.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 51

 La fonction RH et ses évolutions

3 Troisième tendance : La mise en place plus fréquente

de centres d’expertises, parfois appelés " centres
d’excellence ".
Selon les banques, ces centres peuvent être position- Ces centres sont cependant moins fréquents dans les
nés au niveau global, en l’appui de l’ensemble des banques que dans d’autres secteurs, et concernent
unités du groupe au travers du monde, à un niveau principalement les sociétés bancaires internatio-
d’une région du monde ou d’un pays. nales. En règle générale, les centres d’expertises ne
Leur mission est d’apporter une expertise de haut sont pas sollicités directement par les salariés, à la
niveau aux généralistes RH, voire aux services RH différence des CSP, mais par les généralistes RH
centraux, sur des domaines complexes où se posent positionnés localement (HR managers, RRH, gestion-
des questions avec une occurrence faible et qui naires de population, ...).
nécessitent une réponse sur mesure. Il peut s’agir
d’expertises en droit du travail, en matière de
conformité, de rémunération globale, de mobilité
internationale ...

4 Quatrième tendance : l'appui plus sélectif de la ligne

managériale sur certaines activités RH
L’émergence dans les années 1995-2000 des autres activités connexes. Ce phénomène de décon-
systèmes d’information et des outils de " self-service centration des activités RH auprès de la commu-
" a permis à de nombreux éditeurs, utilisant diverses nauté managériale a nettement moins concerné les
technologies, de proposer une prise en charge par banques françaises que leurs consœurs étrangères et
les managers de proximité d’activités jusqu’alors que d’autres secteurs d’activité en France, comme la
dévolues aux services RH. Ceci avec une logique distribution ou les services aux entreprises.
forte : ce qui peut être fait par le manager, qui est
décideur sur de nombreux sujets quotidiens concer- L’équilibre obtenu depuis quelques années est stable:
nant la gestion de ses collaborateurs, sera mieux pris très peu de projets de déconcentration sont en cours
en charge et n’aura plus besoin d’être produit par les dans les banques. C’est sans doute lié à un effet de
services RH. saturation ressenti par de nombreux managers, à la
Parmi ces activités : la gestion des temps et des activi- croisée de nombreux processus fonctionnels, au-delà
tés (temps de présence, d’absence, congés, formation, de leurs rôles opérationnel et managérial quotidiens.
...), la validation des éléments variables de paie, les
demandes de formation, de promotion et quelques

Ainsi, le système d’action RH est complexe. Il associe quatre piliers sont de deux ordres : une tendance des
quatre acteurs principaux que sont le niveau central, managers et des centres d’expertise à court-circui-
les niveaux régionaux et locaux généralistes, les ex- ter le rôle du RRH et à entretenir un rapport direct
perts et les centres de services mutualisés. Sans ou- de client à fournisseur, ce qui fragilise la cohérence
blier les destinataires finaux des prestations que sont RH sur le terrain ; une difficulté pour le RRH à por-
les collaborateurs et leurs managers. ter le contrat de services liés aux prestations des CSP,
surtout lorsque ces dernières sont défaillantes.
Ce système d’action ne s’autorégule pas, il se gère
au quotidien comme le rappelle un expert : " Ce qui
importe c’est de bien répartir les rôles et responsabi- Aujourd’hui, les organisations en quatre piliers se
lités, d’établir des contrats de services et des engage- généralisent dans les banques, elles ne font plus
ment réciproques. " Les difficultés rencontrées dans réellement débat. C’est en revanche, sur le rôle
les fonctionnements de ces organisations dites en attendu du RRH que se cristallise aujourd’hui les
réflexions.

52 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 4

DES ORGANISATIONS RH ENCORE CENTRALISÉES

ET L'ÉMERGENCE D'UNE SUBSIDIARITÉ RH

L’organisation RH d’une entreprise ne dit rien des Puis, le niveau RH des grands " métiers " de la
modalités d’animation de la fonction RH. En effet, il banque (banque de détail, banque d’investisse-
est possible de disposer d’une organisation RH avec ment, ...) le plus souvent organisé lui-même en
trois ou quatre piliers et de modes de décisions très deux ou trois étages (monde, sous-régions ou
centralisés ou au contraire très décentralisés. pays).
Ainsi, les banques mutualistes ont elles en général
une organisation RH avec un niveau de décentrali- Enfin les " géographies ", organisées elles-mêmes
sation très élevé. Ceci est principalement lié à leur en deux niveaux (sous-régions, pays).
histoire, leurs modes de gouvernance et de mana-
gement.
La matrice qui résulte de ces multiples croisements
de périmètres est complexe et suppose un leadership
Il apparaît que la majorité des fonctions RH dans clair. C’est la raison première du fonctionnement de
les banques commerciales françaises sont de nature nature centralisée de ces organisations, et spécifique-
centralisée. Elles comprennent chacune entre 3 et 5 ment de plusieurs banques françaises commerciales
niveaux différents, qui sont autant d’étages organi-
sationnels.
Une tendance s’impose depuis quelques années
dans les banques : dans leur approche pour défi-
Tout d’abord, un niveau RH " corporate ". En toute nir les politiques, l’organisation, les processus, les
logique, les fonctions RH centralisées disposent

w
priorités RH et les fonctionnements pertinents, les
d’un niveau central renforcé, tandis que les dirigeants RH partent de plus en plus souvent du
fonctions RH déconcentrées ou décentralisées se niveau local. Il s’agit plus particulièrement pour eux
caractérisent par des niveaux corporate très d’être davantage connectés avec les besoins opé-
limités. rationnels exprimés par les clients. C’est en quelque
sorte l’application du principe de subsidiarité, qui
consiste à transférer pour partie la prise de décision à
ceux qui devront au final la mettre en œuvre.

Pour appliquer ce principe, le graphique suivant donne une illustration des relations vertueuses entre la DRH
centrale et les RH locales.

LES LOGIQUES VERTUEUSES DE FONCTIONNEMENT ENTRE LA DRH CENTRALE ET SES RH LOCALES

DRH CENTRALE Impulsion Conception Appui, expertise

RH LOCALES Besoins terrain Mise en oeuvre

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 53

 La fonction RH et ses évolutions

C’est dans ce cadre organisationnel que les métiers développement. Un autre, avec le même intitulé de
RH interviennent. L’exercice d’un métier ne sera donc fonction, les déploiera en les adaptant à un niveau
pas exactement le même selon la place occupée dans régional. Un dernier sera conduit à les mettre en
l’écosystème qui vient d’être décrit. Par exemple, un œuvre localement. C’est ainsi que la fonction RH est
responsable développement RH au niveau central capable d’offrir un panel de rôles passionnants.
pourra concevoir des dispositifs de fidélisation et de

ATTENTION AU BUZZ !

Entreprise libérée, expérience collaborateur, Chief A contrario, si la notion d'expérience collaborateur

Happiness Officer, bullshit jobs, multiples approches renvoie à un enjeu de fond, son émergence dans
de développement personnel, flex office, généra- le débat public peut être une opportunité pour la
tion Z, ... Nous pourrions continuer longtemps ici Banque de modifier ou d’enrichir son approche RH.
à énumérer les notions RH qui, dans la dernière Les entreprises qui se sont saisies de la notion d’ex-
période, ont fait le buzz et généré des débats parfois périence collaborateur pour analyser sous un angle
enflammés entre des acteurs convaincus (ou à l’inté- nouveau et modifier leurs pratiques RH de manière à
rêt économique bien compris) et des critiques parfois améliorer les perceptions des collaborateurs et ren-
féroces. forcer leur engagement ont vu toute la valeur ajoutée
de l’approche.
Cette étude, du fait de sa dimension prospective, se
doit de poser la question de l’innovation en RH. Elle Mais cela suppose de traiter l’enjeu de fond, et pas
ne peut faire l’impasse sur une question : la fonc- seulement de " surfer sur le buzz ". Mener un projet
tion RH dans le secteur bancaire en France doit-elle de flex office peut avoir du sens pour certains métiers
prendre en compte tout ou partie de ces notions, si la démarche est accompagnée d’une réflexion de
qui ont pour point commun de se présenter comme fond sur le contenu du travail, ses modalités et ses
innovantes ? D’autant que le constat d’une fonction localisations, pas uniquement parce que le thème est
RH qui pourrait se transformer de façon assez signi- à la mode et qu’il faudrait céder à une injonction de
ficative dans les prochaines années dans le secteur modernité.
confère à cette question un intérêt tout particulier. Le buzz peut alors être une opportunité pour la fonc-
tion RH de promouvoir un projet dont elle a analysé
Si la motivation de la Banque n’est que de se saisir la nécessité pour la banque en utilisant son impact
du buzz existant autour du sujet et qu’elle n’en reste sur les dirigeants et d’autres acteurs comme un levier
qu’au gadget, cette approche ne conduira qu’à la pour mener cette transformation effective. Le goût
détourner des vrais enjeux. L’emballement ces d’un certain nombre d’acteurs de l’entreprise pour les
dernières années autour de la notion de chief happi- communications sur les générations X, Y ou Z, même
ness officer, par exemple, n’a conduit dans la plupart si elles ne reposent pas sur des travaux à caractère
des entreprises qui ont créé cette fonction (confiée scientifique, peut tactiquement être un moyen pour la
dans près de la moitié des cas à un stagiaire) qu’à la DRH de traiter du mode d’autorité et des pratiques de
mise en place d’activités récréatives. management dans son entreprise, par exemple.
Comme dans d’autres domaines, l’effet de mode
renvoie toujours pour partie à un phénomène
artificiel, pour partie à un enjeu réel.

54 Observatoire des métiers de la Banque

#4. LA TRANSFORMATION
DES MÉTIERS RH
DANS LA BANQUE

D'ABORD UNE QUESTION "SYSTÉMIQUE" !

Dans toute entreprise, l’écosystème RH est complexe. système complexe peut être construit et analysé en le
Sa description à travers l’organigramme de la DRH découpant en sous-systèmes, sous réserve d’appro-
ou via son découpage en domaines RH ne traduit cher ensuite non seulement les différents sous-sys-
que très partiellement les réalités de ses modes de tèmes, mais aussi les interactions qui existent entre
fonctionnement. En effet, il existe de multiples eux. Autrement dit, une banque peut refondre son
interactions entre ces différents domaines. Pour organisation RH en travaillant chacun des domaines
ne prendre que quelques exemples parmi les plus RH, puis en analysant les interactions qu’elle souhaite
évidents, mais qu’il serait possible de démultiplier : voir déployer entre ces différents domaines.

Tout poste à pourvoir peut mobiliser le Les 20 domaines analysés ici donneront aux DRH
domaine marque employeur, " recrutement " ou le des banques des repères sur chacun des sous-sys-
domaine carrières-parcours. tèmes RH. Ils leur permettront de s’interroger sur le
contenu à mettre en place en leur sein et sur les mé-
Travailler à faire vivre l’expérience collaborateur tiers à créer, à développer, à transformer, à optimiser
ciblée par la banque si le point de départ n’est ou à supprimer.
pas constitué par la stratégie RH n’a pas de sens.

Nombreux sont les domaines qui interviennent En revanche, au-delà des quelques exemples très
en support de l’accompagnement généraliste de généraux cités plus haut, les interactions entre les
proximité (RRH). différents domaines ne peuvent être décrites qu’en
questionnant les pratiques effectives. Cet exercice
doit donc être réalisé dans chaque banque.
Alors que d’une banque à l’autre les priorités RH
sont par nature différentes, vouloir capturer toute la Nous soulignons simplement ici la nécessité de le
complexité de ce qu’est l’organisation de la fonc- mener et de ne pas se limiter à redéfinir l’organisation
tion RH, à travers son découpage en domaines et en de chaque domaine RH sans poser des choix quant à
métiers est donc en partie illusoire. leurs interactions.

Faut-il pour autant renoncer à une analyse com-

plète de ce que peut être demain l’organisation de la
fonction RH ? La réponse est bien évidemment
négative. C’est ici que l’approche systémique peut
aider une banque à redéfinir son système orga-
nisationnel RH. Elle pose comme principe qu’un

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 55

 La fonction RH et ses évolutions

RÉALITES ET TENDANCES DES MÉTIERS RH DANS LA BANQUE :

ZOOM SUR 20 DOMAINES RH

Pour approcher chacun des domaines

RH, listés précédemment, de nombreuses
informations ont été croisées. Elles sont
issues de travaux de recherche, de nos
entretiens avec des experts RH, des
7 ATELIERS
dirigeants opérationnels dans la banque,
de DRH et professionnels RH au sein et en
dehors du secteur bancaire, ainsi que de La méthode de travail proposée par Identité RH, pour produire une étude proche
sept groupes de travail rassemblant des des réalités des professionnels RH dans les banques, comprenait l’animation de
sept ateliers portant sur les principales activités RH. 61 participants, issus des
titulaires des principaux métiers RH. banques AFB, ont livré une analyse détaillée des enjeux de leur domaine, des
principales transformations en cours, des impacts de ces dernières sur l’exercice
concret de leur métier.

Recrutement et intégration

Gestion collecitve, formation, compétences - GPEC

LES THÉMATIQUES DES ATELIERS

1
Paie et gestion administrative

Rémunération globale
Cerner ce qui se joue
aujourd'hui
dans la Banque Talent management, gestion individuelle
sur le domaine RH
concerné Communication RH et marque employeur

2
Identifier
3
Qualifier la nature
Relations sociales

les compétences des transformations

nécessaires à venir des métiers RH
pour faire face dans la Banque TOP 3 des métiers RH qui ont le plus évolué ces 5 dernières années ?12
à ces évolutions
Recrutement

Formation Marque employeur

et développement 1
2
des compétences 3

TOP 3 des métiers RH qui évolueront le plus ces 5 prochaines années ?12

Carrière, parcours et mobilité

Formation Recrutement
et développement 1
2
des compétences 3

12
Source : Enquête menée auprès d'un panel de professionnels RH dans la Banque dans le cadre de cette étude, intégralité des résultats p.124

56 Observatoire des métiers de la Banque

LES 20 DOMAINES RH

Ce sont donc 20 domaines que nous présentons, avec pour chacun une structure identique comprenant une définition
rapide, les impacts des grands enjeux humains sur le domaine, les métiers rattachés au domaine, les transformations
potentielles du domaine, les compétences croissantes qu’il requiert, les relations à renforcer dans l’environnement de
travail et quelques éléments quantitatifs. Pour conclure, nous poserons une question iconoclaste "et si…?" et présente-
rons ce que les professionnels concernés considèrent être le " top du job ".

1 Accompagnement généraliste de proximité - RRH p58

2 Recrutement & intégration p61

3 Paie & administration du personnel p64

4 Rémunération globale C&B p67

5 Formation & développement des compétences p70

6 Communication RH & marque employeur p73

7 Talent management, carrières, parcours p76

8 Relations sociales & juridique social p79

9 Stratégie RH p82

10 Gestion RH des dirigeants p85

11 Expérience collaborateur p88

12 Gestion anticipée des effectifs & compétences p91

13 Bien être au travail & Qualité de Vie au Travail (QVT) p94

14 Contrôle de gestion social & pilotage RH p97

15 Systèmes d'information RH (SIRH) p100

16 Gestion de projet RH p103

17 Accompagnement des transformations p106

18 Responsabilité sociale entreprise (RSE) p109

19 Développement des managers p112

20 Organisation p115

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 57

 ACCOMPAGNEMENT GÉNÉRALISTE
DE PROXIMITÉ - RRH

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Ce domaine est au cœur de toutes les attentions. Il
o Responsable des ressources humaines
rassemble les professionnels RH qui assurent une
fonction d’accompagnement RH généraliste auprès o Gestionnaire des ressources humaines (senior)
d’une population spécifique (une entité juridique o Coordinateur ressources humaines
complète, un établissement, une direction fonction- o DRH adjoint
nelle, un métier, une population particulière). Au sein o Directeur des relations sociales/
des banques de détail, le RRH peut se situer au niveau Responsable du dialogue social
d’un groupe d’agence, tandis que le responsable RH
régional est davantage dans un rôle de DRH de plein
exercice, dont il a parfois l’intitulé.

Selon les organisations retenues, le RRH peut disposer d’une équipe de quelques gestionnaires, assurant un relais
opérationnel vers les collaborateurs, voire de spécialistes (recrutement, formation, relations sociales...).

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Dans la mesure où le RRH est bien souvent
Enjeu 2. Attractivité,
positionné à la frontière entre les clients finaux de
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 la DRH (collaborateurs, managers, candidats, IRP*,
Enjeu 3. Modèle culturel prestataires) et le dispositif RH (centres d’exper-
et organisationnel tise, centres de services partagés, niveau corpo-
0 1 2 3 4 5 rate), il doit prendre en compte l’ensemble des
Enjeu 4. Dynamique humaine enjeux humains de la banque.
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

TENDANCES D'ÉVOLUTION
COMPÉTENCES CROISSANTES DES EFFECTIFS
Les RRH, et plus largement la
Accompagnement des managers gestion RH de proximité, consti-
tuent une des communautés les
plus importantes dans la fonction
Connaissance des métiers de l'entreprise RH des banques. Elle est estimée à
environ 18 à 20% des effectifs RH
Capacité d’écoute totaux. La tendance est plutôt au
maintien des effectifs, du fait de
Communication écrite et orale la contraction de certaines activi-
tés. Le ratio idéal le plus souvent
cité par nos interlocuteurs DRH
Gestion de projet est autour d’un RRH pour 200-225
collaborateurs.
*IRP : Instances Représentatives du Personnel

58 Observatoire des métiers de la Banque

 ACCOMPAGNEMENT GÉNÉRALISTE
DE PROXIMITÉ - RRH
TRANSFORMATIONS À VENIR

Les transformations du rôle du RRH portent sur les éléments suivants :

1 2

DES EXIGENCES " CLIENTS " L'APPUI

CROISSANTES AUX ORGANISATIONS
Le RRH sera conduit à répondre Il appuiera de plus en plus
aux exigences croissantes des fréquemment, avec l’outillage
collaborateurs, dans une logique adéquat, la transformation et
croissante de " sur mesure ", en l’optimisation des organisations
mobilisant à bon escient les outils de travail, en mobilisant ses
et processus RH à sa disposition. compétences de business partner,
techniques et relationnelles.

3 4

DES SOFT SKILLS LA DÉCLINAISON

DÉTERMINANTES DE LA STRATÉGIE
Ses compétences relationnelles Il déclinera la stratégie RH de
seront de plus en plus décisives, l’entreprise, dans une logique de
pour expliciter les besoins de ses subsidiarité, lorsque le modèle de
clients et challenger les gouvernance et de management
managers sur les solutions RH. le permettra.
Dès lors, avec l’appui des outils
digitaux, des centres de services
partagés et des centres
d’expertises, débarrassé de
l’essentiel des tâches de gestion
de premier niveau, il sera conduit
à assurer principalement deux
missions relationnelles :
- l’accompagnement des projets
stratégiques de son entité,
- l’appui aux collaborateurs pour
mettre en œuvre des parcours
professionnels motivants en
cohérence avec les besoins de
l’entreprise.
 ACCOMPAGNEMENT GÉNÉRALISTE
DE PROXIMITÉ - RRH

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

L’enjeu réside dans le fait de bien positionner le curseur,

en termes de temps et de valeur ajoutée apportée, entre la
relation aux managers (dont les RRH dépendent hiérarchique-
ment dans les banques) et la relation aux collaborateurs.

ET SI
Et si… le RRH disposait plus fréquemment d’une expérience opérationnelle d’au moins trois ans dans
le cœur de métier du domaine qu’il gère ?
Les débats sur l’intérêt de disposer d’une expérience au sein des métiers opérationnels de la banque
avant de devenir RRH sont assez récurrents. L’idéal serait de disposer d’une formation RH de base
(initiale ou continue) puis, dans son parcours professionnel, d’occuper au moins un poste opération-
nel, et de devenir RRH ensuite. Dès lors, il pourrait y avoir une combinaison entre les expertises RH et
la connaissance des activités opérationnelles.

LE TOP DU JOB
Métier clé des ressources humaines, il permet d’abor-
der tous les domaines RH et d’avoir un rôle avec
une forte dimension relationnelle. Ce domaine se
caractérise par une très grande hétérogénéité en
termes de profils, d’expérience et de rémunération.
En effet, le poids des postes (niveau de classifica-
tion requis) des différents RRH est très variable selon
l’activité bancaire, le niveau d’exposition à l’interna-
tional, l’importance des transformations en cours, la
complexité des populations gérées.

60 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2
RECRUTEMENT & INTÉGRATION

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine recrutement et intégration comprend o Responsable du recrutement
l’ensemble des étapes visant à rechercher, sélection-
o Chargé de recrutement
ner et intégrer de nouveaux collaborateurs suite à un
besoin identifié dans la banque. o Responsable expérience candidat
o Responsable intégration
o Conseiller staffing

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Le recrutement est très " impacté " par l’enjeu
Enjeu 2. Attractivité,
Compétences.
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5
Enjeu 3. Modèle culturel L’enjeu Attractivité, rétention, engagement est
et organisationnel également central : recruter les compétences
0 1 2 3 4 5
requises, alors que les profils recherchés seront de
Enjeu 4. Dynamique humaine plus en plus rares, suppose de s’appuyer sur une
des transformations communication employeur différenciante.
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
Utilisation des nouveaux outils technologiques de sourcing
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Maîtrise et exploitation data DES EFFECTIFS
Les effectifs dédiés à ce domaine
Compréhension des métiers devraient très légèrement croître
ces prochaines années afin de faire
face à la pénurie de ressources et
Négociation et assertivité
au fort enjeu d’attractivité.

Marketing RH

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 61

 RECRUTEMENT & INTÉGRATION

TRANSFORMATIONS À VENIR
Le domaine du recrutement dans les banques devraient connaître des transformations majeures dans les prochaines années :

1 2 3

INTÉGRATION UTILISATION DE LA MARQUE ÉLARGISSEMENT DES CANAUX

DES MÉTHODES MARKETING EMPLOYEUR RENFORCÉE DE RECRUTEMENT
Les chargés de recrutement Pour faire face à la pénurie des Les modalités traditionnelles
pourront s’inspirer des méthodes candidatures, les actions du de recrutement par la voie
de marketing client. recruteur devront être d’annonces ou via les job boards
Un expert en recrutement : cohérentes avec la marque tombent en désuétude.
" Les recruteurs vont devoir développer employeur, afin de mettre en L’élargissement des canaux de
leur agilité afin notamment d’adapter valeur les atouts et spécificités de recrutement est un enjeu
à chaque profil de candidat les canaux la banque. important. Les chargés de
de recrutement les plus pertinents. " Un chargé de recrutement : recrutement utiliseront de façon
" La banque de détail est souvent plus intensive les réseaux sociaux:
assimilée à un métier du passé. Linkedin, Facebook, Glassdoor...
Beaucoup de candidats ignorent que la L’utilisation du mobile et de ses
Banque recrute. Nous devons applications se généralisera.
davantage interpeller par l’image et les
mots. "

4 5 6

RENFORCEMENT EXPERTISE RECOURS À L'INTELLIGENCE OUVERTURE VERS DE

MÉTIERS SENSIBLES ARTIFICIELLE, EXPLOITATION NOUVEAUX TYPES DE PROFIL
Les chargés de recrutement DE LA DATA En parallèle, pour s’adapter à la
devront développer leur expertise Le recours à l’intelligence arti- " guerre des talents ", les banques
sur les métiers sensibles requérant ficielle permettra de gagner du s’ouvriront progressivement à de
une forte technicité. temps et d’optimiser le sourcing nouveaux types de profils. Les
et le matching. Sur le site carrière chargés de recrutement devront
Un dirigeant RH :
de demain seront détectés les convaincre les managers de la
" Pour recruter des profils pointus,
éléments-clés chez un candidat. pertinence de parcours ou
nous allons devoir intégrer plus
d’expertise dans le métier du recru- Un expert du recrutement : d’expériences moins
teur afin qu’il soit crédible face aux " La data va permettre aux recruteurs conventionnels.
candidats. " d’aller plus vite. Elle permettra
également d’évaluer les éléments liés Un dirigeant RH :
au potentiel, à la motivation et au " Notre valeur ajoutée sera d’ouvrir
désir de mobilité. " les yeux des managers sur les profils
atypiques auxquels ils n’auraient pas
pensé. Cette ouverture à de nouveaux
8
profils favorisera la transformation
RENFORCEMENT DE culturelle de nos structures."
7 L'EXPÉRIENCE CANDIDAT
9
L’expérience candidat dans les
DÉVELOPPEMENT D'OUTILS
banques sera plus fluide, plus DÉVELOPPEMENT DE LA
D'ÉVALUATION DES SOFT SKILLS
humaine, voire originale. La durée PÉRIODE D'INTÉGRATION
Pour évaluer les soft skills, les des processus de recrutement
banques développeront L’expérience candidat devra se
devra être raccourcie.
différentes nouvelles approches : prolonger de manière cohérente
De nombreuses banques ont
utilisation des serious games, lors de la période d’intégration.
encore des processus lourds.
recrutement par simulation, recours
Un directeur des ressources humaines :
à la réalité virtuelle et à la réalité
" Nous devons accélérer. Cela passe par
augmentée.
exemple par la réalisation d’entretiens
en binôme avec les managers et donc
par le fait que les managers intègrent
davantage le discours employeur. "
 RECRUTEMENT &Partie
INTÉGRATION
2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les liens avec les opérationnels, chefs de projets et les

managers devront être renforcés afin de raccourcir les
délais de recrutement.

2 Les équipes recrutement devront travailler de plus en plus en

continuité avec les RH généralistes et les managers en phase
d’intégration des collaborateurs.

ET SI
Et si… des dispositifs structurés de recommandation de candidats, à la main des collaborateurs et
des managers, étaient plus fréquents dans les banques ? Cela permettrait à certaines banques de
diminuer leurs coûts et d’assurer un taux de rétention plus élevé.

LE TOP DU JOB
La qualité des recrutements est la condition de réussite
de la transformation de la Banque dans un contexte de
" guerre des talents ". Ce domaine est en forte évolu-
tion du fait de l’impact du digital.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 63

 PAIE & ADMINISTRATION
DU PERSONNEL

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine paie et administration du personnel
o Responsable paie et administration du personnel
rassemble en premier lieu les activités de calcul et
d’édition de la paie. Il garantit également le respect o Assistant ressources humaines
des obligations légales, la gestion et le paiement des o Comptable paie
cotisations sociales, la gestion des temps de travail o Gestionnaire traitement et salaires
et des absences (congés payés, maternité, maladies, o Gestionnaire administratif du personnel
autres), la production des contrats de travail et ave-
nants aux contrats de travail, des déclarations de for-
mation continue et autres procédures administratives,
et parfois les études et la veille sociale et fiscale, la
gestion des frais professionnels et d’autres activités de
support administratif.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
C’est l’enjeu Positionnement de la fonction RH
Enjeu 2. Attractivité,
qui a un impact fort sur le domaine de la gestion
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 administrative et de la paie. En effet, ce domaine
Enjeu 3. Modèle culturel a été touché par les opérations de mutualisa-
et organisationnel tion ou d’externalisation RH. Souvent considérée
0 1 2 3 4 5 comme une activité à valeur ajoutée moindre, elle
Enjeu 4. Dynamique humaine a déjà largement participé à la rationalisation de la
des transformations fonction RH depuis une quinzaine d’années.
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Relation client DES EFFECTIFS
Une diminution sensible des effec-
Agilité avec les nouveaux outils digitaux tifs de ce domaine est attendue.
Ils représentent aujourd’hui envi-
Veille, contrôle et analyse à partir des données ron 22 à 25% du total des effectifs
RH. En revanche, sa montée en
valeur ajoutée devrait revaloriser
Pédagogie, qualités d’observation, d’écoute et d’empathie
les métiers du domaine.

64 Observatoire des métiers de la Banque

 PAIE & ADMINISTRATION
DU PERSONNEL
TRANSFORMATIONS À VENIR

Les transformations organisationnelles du domaine : massification, mutualisation, externalisation, délocalisation, sont

moins d’actualité aujourd’hui, l’essentiel des optimisations ayant sans doute été conduites.
Ce sont quatre autres transformations qui sont au cœur de ce domaine :

1 2

LES NOUVELLES ATTENTES LA BASCULE

DES COLLABORATEURS DIGITALE
La première transformation est En effet, les SIRH et le
liée aux nouvelles attentes des développement de nouveaux
" clients internes ". Les experts RH outils et applications génèrent de
du domaine sont, dans la majorité la part des professionnels un
des cas, en lien direct avec les exercice différent du domaine
collaborateurs. Ils sont d’ailleurs pour le bon enchaînement des
souvent les interlocuteurs les tâches et la gestion de la file
mieux identifiés par les salariés, d’attente.
comme les RRH. Un expert paie et administration
Les collaborateurs exigent d’eux du personnel :
des réponses immédiates à leur " C’est une nouvelle gymnastique.
demande. Une nuance est à Aujourd’hui, nous avons 90
apporter : certains collaborateurs interfaces générées à partir du système
de ce domaine, selon les de gestion administrative. Le dossier
organisations RH des banques, ne collaborateur, que nous mettons à
sont pas en front office. jour, a des impacts sur l’ensemble des
processus RH. "

3 4

LE DÉVELOPPEMENT L'ATTRACTIVITÉ
DES ACTIVITÉS D'ANALYSE DU DOMAINE
ET DE CONTRÔLE L’enjeu est d’identifier les voies et
Il s’agit souvent pour les moyens pour améliorer
spécialistes de ce domaine de l’attractivité des métiers
sortir de leur spécialité pour positionnée sur cette activité.
appréhender les impacts de De nombreuses pistes sont
leur activité sur l’ensemble de la possibles : le télétravail, les par-
chaîne de valeur. Ce domaine est cours professionnels transverses.
conduit à manipuler de plus en Un expert paie et administration
plus de données sensibles, avec du personnel :
des enjeux de confidentialité, "Disons-le franchement, nous sommes
d’éthique et de responsabilité. Il considérés comme une activité
est probable que la robotisation déversoir de tous les problèmes RH.
et l’intelligence artificielle L’administration et la paie c’est le
conduiront la gestion administra- parent pauvre, le fond de la mine."
tive à se concentrer davantage sur
une activité de contrôle.
 PAIE & ADMINISTRATION
DU PERSONNEL

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Les spécialistes du domaine étant souvent en interface di-

recte avec les collaborateurs, ils sont également en capacité,
du fait de cette proximité, de relayer des attentes, besoins,
difficultés portant sur d’autres domaines RH. Ils jouent
souvent un rôle de " capteurs " des signaux faibles au sein
des entités.

ET SI
Et si… la gestion administrative et la paie formaient un module obligatoire dans les formations des
collaborateurs RH ?
D’abord du fait de la méconnaissance des métiers concernés, y compris au sein de la fonction RH.
Ensuite, parce que nombre de professionnels RH gagneraient à améliorer leur niveau de
connaissance sur ce domaine, ne serait-ce que parce qu’il a été largement transformé depuis quelques
années (lois dites " Macron ", notamment).

LE TOP DU JOB
La base des métiers de la gestion administrative et
de la paie est de répondre à la mission régalienne de
la DRH : assurer la rétribution de ses collaborateurs.
L’application du droit du travail en France oblige
à adapter en permanence les dispositifs, à assurer
une veille constante. Le niveau d’interface avec les
collaborateurs est élevé et permet d’articuler l’applica-
tion des processus et les relations humaines.

66 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2
RÉMUNÉRATION GLOBALE C&B

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
La rémunération globale (souvent dénommée Com- o Responsable rémunération et avantages sociaux
pensation & Benefit, ou C&B) comprend la rémunéra-
o Responsable régulation et conformité (compliance)
tion fixe, la rémunération variable, l’épargne salariale.
Y sont adjoints enfin les avantages sociaux dont le o Spécialiste rémunération
détail et du contenu dépend pour partie de la stratégie o Expert avantages sociaux
de l’employeur et de l’historique des relations sociales. o Actuaire
Les banques sont parmi les employeurs qui offrent le o Spécialiste classification et évaluation / pesée des
panel le plus large en la matière. postes
o Responsable rémunération des dirigeants et
Dans le secteur bancaire, le C&B assure également un mandataires sociaux
rôle clé et très consommateur de temps, du fait de son o Communication rémunération (dont bilan social
rôle dans l’application des règles internationales et individuel)
nationales en matière de régulation et de conformité.
o Responsable et spécialiste expatriation

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Les politiques de rémunération sont dépendantes
Enjeu 2. Attractivité,
de chaque organisation, et constituent plutôt
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 une science sociale qu’une science exacte. De
Enjeu 3. Modèle culturel ce point de vue, ce sont les enjeux stratégiques
et organisationnel de la banque qui déterminent ce que doit être le
0 1 2 3 4 5 dispositif de rémunération globale. Le C&B doit
Enjeu 4. Dynamique humaine prioritairement répondre aux enjeux Attractivité et
des transformations Compétences, en trouvant le bon niveau et le bon
0 1 2 3 4 5 mix pour attirer et fidéliser les compétences clés
Enjeu 5. Positionnement de au sein de la banque.
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Accompagnement des dirigeants dans l’élaboration DES EFFECTIFS
de la stratégie de rémunération Le domaine de la rémunération
globale représente environ 2 à 3%
Compréhension des enjeux business
des effectifs RH dans les banques.
Il est clairement distinct, dans le
Communication des éléments de rémunération globale secteur, du domaine de la paie,
tandis qu’il peut être commun
Veille réglementaire dans d’autres organisations. L’im-
portance des enjeux sur ce thème
Data-visualisation plaide pour une croissance des
effectifs dans ce domaine expert.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 67

 RÉMUNÉRATION GLOBALE C&B

TRANSFORMATIONS À VENIR
1

LE CADRE
RÉGLEMENTAIRE
Il y a une évolution permanente
du cadre réglementaire. Elle 4
génère un challenge technique,
LA COMMUNICATION
dans la mesure où le régulateur et
ET LE MARKETING
le législateur renouvellent réguliè-
rement les règles du jeu. Il s’agit La rémunération a trop longtemps
également d’un défi en matière été un sujet tabou et la
de communication auprès des communication en matière de
2 rémunération est un quatrième
personnels ciblés par les différents
dispositifs. facteur de changement. Tout
DES PACKAGES
pousse à en faire un véritable
ATTRACTIFS
objet d’échange entre managers
La deuxième transformation et collaborateurs. La maturité
concerne le développement de grandit parmi les banques sur le
packages en réponse au enjeux sujet, mais très peu ont déjà agi
d’attractivité. Or, les contraintes en la matière, sinon au travers
réglementaires pèsent sur les d’un bilan social individuel, qui
possibilités offertes, notamment recense et valorise l’ensemble des
au regard de ce que peuvent éléments de rétribution que reçoit
proposer les start-up ou les un collaborateur. Il est encore
fintech. fréquent qu’aucun moment
3 spécifique ne soit formellement
prévu par l’entreprise pour que
LA DATA managers et collaborateurs
Il s’agit d’imaginer les usages échangent sur le sujet. Il s’agirait
possibles des data concernant les pourtant non seulement de traiter
rémunérations avec les dirigeants les aspirations, les interrogations
et managers de l’entreprise. et les inquiétudes qu’il recouvre,
Beaucoup reste à faire en la mais aussi d’éclairer le " contrat "
matière dans le secteur bancaire. qui lie les salariés et la banque en
Il y a un enjeu de centralisation tant qu’employeur.
des données, de mise à jour
mais surtout de conception des
modèles.
 RÉMUNÉRATION GLOBALE
Partie 2
C&B

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Avec le département SIRH, afin de mieux exploiter les data

issues des différents systèmes d’informations de la banque.

2 Avec les unités en charge du développement RH, pour mieux

coordonner les dispositifs de rémunération avec le cycle de
management de la performance.

ET SI
Et si… le C&B se rapprochait de la fonction RH davantage que de la fonction Finances ?
Le C&B est certes un maillon entre ces deux fonctions, mais il peut ou ne peut rester durablement
à distance des processus RH qui le concernent directement. " Combien de fois avons-nous constaté
que les processus annuels de management de la performance n’associaient pas les C&B, ou alors trop
tardivement ? " rappelait un DRH interrogé dans le cadre de l’étude. Il y a souvent une dichotomie
entre d’une part le processus de développement RH, comprenant les entretiens annuels, les people
reviews et leurs conséquences, et d’autre part les processus de rémunération incluant la simulation de
la masse salariale, le budget d’augmentation et l’impact sur la paie.

LE TOP DU JOB
L’évolution du domaine est rapide, avec une dimension réglementaire
croissante. Sa dualité le rend passionnant : du quantitatif (chiffres, data,
enquêtes) et du qualitatif (conseils), des enjeux individuels et collectifs, la
nécessaire créativité pour monter les packages et les communiquer, mais aussi
la rigueur des chiffres.
La fonction est de plus en plus stratégique et politique : " Nos prestations
sont un enjeu de performance économique pour l’entreprise. Nous sommes au
service de la performance de la banque et de celle des collaborateurs. "
- Un expert rémunération globale C&B d'une banque.

Dans un contexte de réduction des marges, piloter les coûts sociaux et leur
évolution dans le temps donne une légitimité évidente à cette fonction,
réduisant l’incertitude et offrant ainsi plus de visibilité aux dirigeants.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 69

 FORMATION & DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine " formation et développement des
o Responsable du développement RH
compétences " comprend l’ensemble des actions
visant à identifier et caractériser les compétences à o Responsable de la formation
développer, puis à concevoir, déployer et mesurer o Chargé de formation
l’impact des actions permettant de les développer. o Chargé de module de formation
o Concepteur de formation
o Formateur interne

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
Les métiers de la formation, et plus largement
0 1 2 3 4 5 du développement des compétences, sont en
Enjeu 2. Attractivité, première ligne pour aborder l’enjeu Compétences. Il
rétention, engagement s’agit également de traiter l’enjeu Modèle culturel et
0 1 2 3 4 5
Enjeu 3. Modèle culturel organisationnel au travers du développement des
et organisationnel compétences comportementales requises par la
0 1 2 3 4 5 banque demain comme l’adaptabilité, l’intelligence
Enjeu 4. Dynamique humaine des situations, la prise d’initiative...
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
Connaissance des activités opérationnelles
et des situations de travail TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
Appréhension des compétences comportementales Les effectifs dédiés à ce domaine
doivent croître significativement
Coopération ces prochaines années.

Logique compétences

Prospective RH

Capacités d’ingénierie pédagogique

Connaissance et veille sur les nouveaux outils

70 Observatoire des métiers de la Banque

 FORMATION & DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES
TRANSFORMATIONS À VENIR

Les transformations de ce domaine sont orientées vers un objectif simple : permettre à la banque de disposer des compétences
dont elle a besoin pour faire face aux ruptures de son environnement. L’enjeu pourrait être que la Banque fasse de ses
compétences son premier avantage concurrentiel. Pour y parvenir, les transformations suivantes sont impératives :

1 5

LA RÉORIENTATION LES RÉSEAUX

DES PRIORITÉS APPRENANTS
Les priorités formation doivent Il s’agit donc d’enrichir
aller vers les domaines qui l’environnement
présenteront demain un organisationnel en offrant l’accès
caractère stratégique. Ceci, dans 2 en temps réel aux informations
un contexte où le poids des nouvelles indispensables à
LE DÉVELOPPEMENT
formations obligatoires sur les l’activité. Des ressources d’appren-
DES PRATIQUES DIGITALES
thématiques réglementaires est tissage sont mises à
important. Ceci, notamment dans la banque disposition par l’entreprise, avec
Un dirigeant RH : de détail, où le sujet est décisif. des contenus variés et facilement
" Le réglementaire est très structurant : il accessibles. Des réseaux
préempte entre 40 à 50% de nos budgets apprenants sont mis en place,
de formation. Le secteur bancaire est avec une vraie influence des
plus contraint en la matière que celui du communautés.
3
nucléaire. D’où notre difficulté à nous Un accompagnement pédago-
positionner sur d’autres thématiques
LES COMPÉTENCES gique personnalisé est proposé,
et avec des modalités d’apprentissage
COMPORTEMENTALES prenant en compte les différences
innovantes." dans la capacité d’apprentissage.
Les soft skills devraient croître en
importance du fait des nouveaux
modèles relationnels déployés par
6 les banques.
7
LA LEARNING
LA RESPONSABILITÉ
COMPANY
DU SALARIÉ
La Banque devra construire de
4 Il sera nécessaire, enfin, de
nouvelles approches pour
positionner le collaborateur
développer les compétences. LE CO-DÉVELOPPEMENT comme premier acteur de son
Il s’agit principalement de faire
Pour soutenir ces nouvelles développement en intégrant ses
du travail quotidien la principale
logiques d’apprentissage, il est besoins.
modalité de développement des
nécessaire que les banques Un responsable formation :
compétences. L’entreprise doit
promeuvent et organisent les " Demain, nous serons beaucoup plus
faire en sorte que la pratique du
logiques de co-développement, centrés sur les demandes des colla-
métier puisse être elle-même
afin d’alimenter une dynamique borateurs, avec une logique d'indivi-
apprenante. La Formation En
collective. dualisation renforcée." Ceci, à l’aide
Situation de Travail (FEST, qui peut
être considérée comme une appli- notamment du micro-learning et de
cation de la learning company) l’adaptive learning.
suppose que la Banque repense
à la fois le développement des
compétences au cœur des
situations de travail qui doivent
devenir apprenantes, l’organi-
sation du travail pour qu’elle
embarque cette possibilité au
quotidien, le management pour
qu’il soutienne ces nouveaux
processus d’apprentissage de
leurs collaborateurs.
 FORMATION & DÉVELOPPEMENT
DES COMPÉTENCES

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Au regard de la transformation des enjeux opérationnels, le

responsable du développement des compétences travaillera
très étroitement avec les dirigeants opérationnels, porteurs de
ces enjeux.

2 Les métiers du domaine renforceront leurs interactions avec

les entités en charge du digital dans la banque, aussi bien en
matière de digitalisation des métiers que du développement
de nouvelles modalités pédagogiques.

ET SI
Et si… la formation en réalité virtuelle venait compléter les dispositifs de type FEST ?
Les progrès fulgurants en la matière au cours des dernières années permettent de mettre
l’apprenant en situation, de lui apprendre par exemple comment réagir ou se comporter face à un
client exigeant dans une agence.

LE TOP DU JOB
Les enjeux de montée en compétences sont centraux
pour les banques. Les dispositifs et outils émergents
promettent une révolution dans les approches. Sans
doute ce domaine est-il celui où les pratiques se seront
le plus transformées d’ici 2025.

72 Observatoire des métiers de la Banque

 COMMUNICATION
PartieRH
2
& MARQUE EMPLOYEUR

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
La communication RH et la marque employeur se o Chargé de communication RH
centrent autour des actions de communication à o Community manager RH
destination des salariés de l’entreprise et des candi-
o Chargé de marketing RH / Responsable Marque
dats potentiels. La marque employeur est constituée
employeur
de deux dimensions, qui doivent être alignées et
cohérentes : d’une part l’identité employeur telle que o Media planner
vécue en interne par les collaborateurs (ou " pro- o Organisateur/Responsable évènementiel corporate
position de valeur collaborateurs "), d’autre part la o Graphiste/Infographiste
communication employeur en direction des acteurs o Concepteur/Rédacteur
externes, et en premier lieu des candidats ciblés.
o Chef de projet communication RH

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
L’enjeu Compétences a une telle importance pour
Enjeu 2. Attractivité,
la Banque de demain qu’il doit être constitutif de
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 l’identité employeur de chaque banque.
Enjeu 3. Modèle culturel
et organisationnel
0 1 2 3 4 5
Enjeu 4. Dynamique humaine
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
Construction et pilotage des plans de communication interne,
de marque employeur et de marketing RH
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Capacité à accompagner les managers et les collaborateurs
DES EFFECTIFS
sur les enjeux de communication
Ce domaine représente une part
Utilisation des outils de gestion et de publication de contenus marginale des effectifs RH (autour
de 1%). Cependant, après avoir
Communication sur les réseaux sociaux connu une décroissance forte dans
les années 2010, cette activité se
Capacité à imaginer, designer et générer des contenus renforce aujourd'hui.

Data Science

Achats média

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 73

 COMMUNICATION RH
& MARQUE EMPLOYEUR
TRANSFORMATIONS À VENIR
Trois évolutions d’importance sont à l’œuvre et appelées à se prolonger :

1 2 3

L'ATOMISATION DE LA UN NOUVEAU RAPPORT DES CONTENUS

COMMUNICATION EMPLOYEUR DE FORCE PERSONNALISÉS
Le domaine est impacté par une Une transformation culturelle Les transformations décrites ont
atomisation de la communication inverse la hiérarchie entre les conduit à une profusion de
et une exigence de transparence. candidats potentiels et les contenus. Les collaborateurs étant
Le smartphone et l’émergence de banques. Quand hier les acteurs sollicités en permanence, leur
nouveaux outils et médias bancaires étaient en position capacité d’attention a diminué et
(réseaux sociaux) ont d’offre, aujourd’hui ce sont les l’indifférence est possible.
profondément transformé les collaborateurs et candidats qui Le défi pour les communicants RH
modes de communication. le sont, tout au moins pour les consistera à produire des
Désormais, chacun est en métiers qualifiés (sachant que les contenus singuliers – moins
mesure de communiquer de deux tiers des besoins actuels d’écrits, plus de supports
façon autonome et l’interaction des banques sont pourvus par dynamiques et de vidéos, moins
entre institutions et individus est des collaborateurs fortement de mails, plus de réseau social –,
continue. Ce phénomène a diplômés). Les collaborateurs ne personnalisés et avec une forte
bousculé la communication s’inscrivent plus dans une logique réactivité. Il s’agira d’imaginer
institutionnelle, les messages de long terme au sein d’une seule la communication à destination
doivent désormais faire écho à entreprise. La Banque doit donc des différentes communautés qui
une réalité vécue plus qu’à une les " séduire " et leur proposer constituent l’entreprise. Pour cela,
promesse " idéalisée " susceptible une expérience collaborateur la data-analyse, la capacité à
de générer de la déception. Aussi, dynamisante. produire des contenus ou à orga-
communication RH et marque niser des événements seront
employeur doivent générer prépondérants.
de l’envie tout en témoignant Un expert RH
d’authenticité.
" Les collaborateurs attendent de
vivre une expérience startup tout en
bénéficiant des avantages des grands
groupes. La communication RH et la
marque employeur doivent répondre
à cette combinaison de besoins pour
motiver et fidéliser."
 COMMUNICATION RH
& MARQUE EMPLOYEUR
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 La marque employeur et la communication RH sont

étroitement liées à la dimension recrutement.
Leur coopération constitue un prérequis. La séparation avec
le domaine du recrutement, qui peut exister dans certaines
entités, ne doit pas induire une moindre transversalité.

2 De la qualité de l’interface avec les services informatiques

dépendent la qualité et le profilage des contenus. La maîtrise
de la contingence technique par les professionnels RH du
domaine doit être renforcée.

ET SI
Et si… la communication RH ne produisait plus aucun contenu et ne se positionnait qu’en
accompagnatrice des collaborateurs qui en seraient les créateurs, voire les principaux diffuseurs au
travers de leurs propres réseaux professionnels ?

LE TOP DU JOB
Le domaine est en mutation constante, la communi-
cation RH s’étant totalement transformée en dix ans.
Il est nécessaire d’y innover en permanence et de s’en-
richir des pratiques externes à la Banque (benchmark).

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 75

 TALENT MANAGEMENT,
CARRIÈRE, PARCOURS

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine " Talent management, carrières et par-
cours " renvoie à l’ensemble des politiques, processus, o Responsable du talent management
actions et outils relevant des parcours professionnels o Responsable du développement RH
et carrières des collaborateurs et visant à : o Gestionnaire de parcours professionnel
- permettre à l’entreprise de disposer en interne des o Coach interne
ressources correspondant à ses besoins qualitatifs à
court, moyen et long termes. Il s’agit notamment de
détecter, développer et fidéliser les talents.
- construire pour les collaborateurs l’évolution
professionnelle correspondant à la fois à leurs attentes
et à leur potentiel d’évolution.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
Avant d’être un instrument de rétention et d’enga-
0 1 2 3 4 5 gement, la gestion des carrières et des parcours
Enjeu 2. Attractivité, doit servir l’enjeu Compétences de la banque.
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 L’accompagnement individuel découle des
Enjeu 3. Modèle culturel chantiers menés en amont par l’entreprise pour
et organisationnel définir les métiers qu’elle cible (design organisa-
0 1 2 3 4 5 tionnel), les quantifier, puis redéployer si besoin
Enjeu 4. Dynamique humaine une partie des effectifs (requalification et réorien-
des transformations tation).
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Agilité dans la capacité à imaginer des solutions DES EFFECTIFS
Les professionnels de ce domaine
Accompagnement individualisé des parcours sont rattachés au développement RH
et les dénombrer est complexe. Leur
Coaching individuel et coaching d’équipe activité est souvent confondue avec
celle des RRH. Les effectifs dédiés à ce
domaine devraient croître sensible-
Capacité à engager
ment ces prochaines années.

Capacité de coopération avec les clients et partenaires RH

76 Observatoire des métiers de la Banque

 TALENT MANAGEMENT,
CARRIÈRE, PARCOURS
TRANSFORMATIONS À VENIR

Il s’agit en premier lieu pour les banques de mieux gérer les parcours de l’ensemble de leurs collaborateurs, de manière à
ce que le potentiel effectif de chacun puisse se déployer. Notons plus particulièrement les transformations suivantes :

1 2 3

LA RESPONSABILITÉ LA PROSPECTIVE LES EXPERTS

DES SALARIÉS ORGANISATIONNELLE AUSSI !
Dans des organisations qui se Les revues de personnel (ou La gestion des parcours devra
devront d’être de plus en plus people reviews), qui existent dans mieux intégrer les experts. Ces
agiles, les collaborateurs auront à toutes les banques, devront être derniers sont souvent les " grands
devenir acteurs de leurs parcours complétées d’un travail de oubliés " du management des
professionnels. La responsabilité prospective organisationnelle. talents.
de la DRH consistera à les Il s’agit d’intégrer, au cœur de Un responsable
alimenter en informations sur cet exercice, l’accélération de la Talent management :
le champ des possibles et à les transformation des métiers et des " Les expertises seront de plus en plus
accompagner individuellement. compétences, en intégrant les sources de différenciation entre une
travaux de GPEC ou de strategic banque et ses concurrentes. Et nous
workforce planning. sommes encore mal organisés pour
développer les parcours d’experts, gérer
leur rémunération et leur
développement, y compris en
assurant la capitalisation des savoirs. "

4 5 6

L'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE LES PARCOURS LA CRÉATION

Les outils d’intelligence artificielle ATYPIQUES D'OPPORTUNITÉS
joueront un rôle croissant dans la Dans les prochaines années, Dans ce contexte, l’activité du
gestion des parcours. certaines compétences talent manager est donc amenée
Ils permettront, d’ici quelques comportementales (soft skills) à se transformer. Accompagné
années, d’élargir le sourcing seront autant de moyens de se dans son rôle par l’intelligence
interne et de renforcer démarquer pour les nouveaux artificielle, sa mission consistera à
l’objectivation de l’évaluation des talents. Les collaborateurs ayant créer des opportunités pour que
profils. eu des parcours atypiques les collaborateurs se révèlent. Il
témoignant d’une grande capa- aura un rôle clé dans
cité d’adaptabilité et de remise en l’accompagnement individuel.
question seront plus valorisés par
les banques.
Un dirigeant RH :
"Les processus de talent management
restent très contrôlants, très
descendants. Ils ne permettent pas
de s’ouvrir à de nouveaux profils de
collaborateurs, ceux dont nous aurons
besoin demain."
 TALENT MANAGEMENT,
CARRIÈRE, PARCOURS

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les interactions entre ces métiers et les collaborateurs et

managers sont amenées à se renforcer.

2 Les interfaces entre les gestionnaires de parcours et les

équipes formation et développement RH vont croître, afin de
permettre à chaque collaborateur de disposer d’un parcours
de développement individualisé.

3 Dans un contexte de " guerre des talents ", les liens entre les
équipes recrutement et les talents managers vont se densifier,
particulièrement durant la phase d’intégration des nouveaux
collaborateurs.

ET SI
Et si… les banques pratiquaient davantage la mobilité inter-entreprises ? Ces dispositifs, qui sont sécurisés
pour les collaborateurs comme pour les entreprises, permettent de générer des expériences utiles pour les
salariés des banques qui en bénéficient, notamment au sein d’autres secteurs d’activité également confron-
tés à l’impact du digital.

LE TOP DU JOB
La notion de parcours professionnel évolue et se com-
plexifie, les profils à accompagner se renouvellent, les
outils disponibles sont plus élaborés. Ce qui conduit à
des métiers plus riches dans ce domaine.

78 Observatoire des métiers de la Banque

 RELATIONS SOCIALES
Partie 2
& JURIDIQUE SOCIAL

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine des relations sociales regroupe l’en- o Juristes relations sociales/Juriste en droit social
semble des relations qu’entretient l’entreprise avec ses o Chargé/Responsable gestion social
partenaires sociaux. Il couvre les relations prescrites
o Chargé d’affaires sociales
à travers les instances représentatives du personnel,
ainsi que les négociations avec les représentants du o Chargé de relations sociales/
personnel. Plus largement, il s’inscrit dans le dialogue Chargé de dialogue social
social qui doit contribuer à un climat social harmo- o Directeur des relations sociales/
nieux entre employeur et personnel. Responsable du dialogue social

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Les partenaires sociaux ont vocation à in-
Enjeu 2. Attractivité,
tervenir sur l’ensemble des grands enjeux
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 humains qui impactent l’entreprise. L’enjeu Dyna-
Enjeu 3. Modèle culturel mique humaine des transformations impactera
et organisationnel fortement le contenu et la nature des relations
0 1 2 3 4 5 sociales dans les prochaines années. En effet,
Enjeu 4. Dynamique humaine gérer les projets de transformation sur la base
des transformations d’un engagement des collaborateurs dans leur
0 1 2 3 4 5 mise en œuvre suppose un dialogue continu per-
Enjeu 5. Positionnement de mettant de développer des relations de confiance.
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
Conseil de la Direction générale sur les différents sujets et sur
les stratégies de négociation
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Qualités de communication et de coopération DES EFFECTIFS
Le domaine rassemble approxima-
Compréhension des enjeux business tivement 3 à 4% des effectifs RH
dans les banques. La tendance est
Maîtrise du cadre rénové du dialogue social au maintien de ce niveau.
L’émergence du CSE** n’aura a
Gestion de projet priori que peu d’effets sur les effec-
tifs dédiés aux relations sociales.
Dimension RSE*

*RSE : Responsabilité Sociale Entreprise **CSE Comité Social Entreprise

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 79

 RELATIONS SOCIALES
& JURIDIQUE SOCIAL
TRANSFORMATIONS À VENIR
Quatre types de transformations sont attendues dans les prochaines années :

1 2 3

LE CADRE DE NOUVELLES UNE MESURE SIMPLIFIÉE DE LA

D'ACTION INTERACTIONS QUALITÉ DU CLIMAT SOCIAL
De nouvelles évolutions du cadre Une transformation des modes Les modes de concertation
législatif et règlementaire sont d’interaction avec le corps social traditionnels se conjuguent avec
appelées à modifier les modalités de l’entreprise peut également d’autres formes de consultation,
des relations sociales. Le paysage être anticipée. permises par l’émergence d’outils
du dialogue social est en pleine En effet, la concertation avec les digitaux simples (applications,
évolution. À court terme, l’évo- partenaires sociaux demeure le pulse survey ...), intuitifs,
lution principale est la mise en cœur des relations sociales, même maîtrisables par tous.
place du CSE en 2020. C’est un si le dialogue direct se développe
changement auquel les banques avec les salariés de l’entreprise,
sont préparées. La grande majo- par le biais des nouveaux canaux
rité a fait le choix de conserver de communication et du fait
une dynamique de " terrain " en d’une demande d’expression
maintenant des représentants de croissante.
proximité. Une part importante
de la qualité du dialogue social
opérationnel se jouera dans les
relations du responsable de
proximité avec les partenaires
sociaux.

LA RSE
Les relations sociales vont
s’inscrire dans l’exigence de
responsabilité sociale de
l’entreprise. Il s’agit d’un enjeu RH
fondamental mais également d’un
enjeu opérationnel concret pour
les banques.
 RELATIONS SOCIALES
& JURIDIQUE Partie
SOCIAL2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 La connexion entre les relations sociales et la communication

interne est encore trop limitée et doit être renforcée.

2 Des interactions doivent être développées avec les directions

opérationnelles : plus les sujets et enjeux stratégiques sont
partagés, plus il est possible de déployer une approche claire
et cohérente de négociation avec les partenaires sociaux. Les
relations sociales se placent au cœur des sujets stratégiques,
plus leur ancrage aux réalités de l’entreprise est fort, plus le
dialogue social gagne en pertinence.

ET SI
Et si… l’enjeu du renforcement de la confiance avec les partenaires sociaux devenait pour chacune
des parties un sujet central, sans attendre que l’autre agisse tel que l’on aimerait qu’il agisse ? Ce qui
supposerait d’aller plus loin qu’aujourd’hui dans la prise en compte des logiques de ses interlocuteurs.

LE TOP DU JOB
Le métier conjugue des compétences très diverses et
se place au cœur des enjeux de l’entreprise, avec dans
l’idéal un " coup d’avance " sur les projets structurants,
afin d’anticiper leurs impacts potentiels. Par ailleurs,
le domaine est en mutation constante du fait des
évolutions législatives et règlementaires, ce qui génère
des contraintes mais aussi une réelle dynamique.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 81

 STRATÉGIE RH

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine " Stratégie RH " recouvre en pre-
o Directeur Général des Ressources Humaines
mier lieu les orientations structurant les activi-
tés de la fonction sur plusieurs années (générale- o Directeur des Ressources Humaines
ment de 3 à 5 ans). Il peut s’agir des contributions à o Chargé de mission auprès du DRH
apporter au projet stratégique de l’entreprise, à ses o Généraliste RH, RRH
transformations majeures ou des réponses aux o Chef de projet RH
enjeux RH identifiés comme essentiels pour l’avenir de
l’entreprise. Le domaine concerne par ailleurs l’anima-
tion et le suivi de la mise en œuvre effective de ces
choix stratégiques.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
Ce domaine concentre par essence les réponses aux
0 1 2 3 4 5 grands enjeux humains de la Banque.
Enjeu 2. Attractivité,
Ceux qui sont en charge de la démarche
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 d’élaboration, de partage et de déploiement de la
Enjeu 3. Modèle culturel stratégie RH doivent prendre en charge la spécificité
et organisationnel des réponses apportées par leur entreprise à l’enjeu
0 1 2 3 4 5 Compétences, pour garantir qu’il serve le modèle
Enjeu 4. Dynamique humaine d’affaires choisi. Ils ont aussi à engager la mutation
des transformations permettant d’aborder l’enjeu Modèle culturel et orga-
0 1 2 3 4 5 nisationnel.
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
COMPÉTENCES CROISSANTES Au sein de la fonction RH, les
effectifs dédiés à la stratégie
Compréhension des enjeux business de la banque et du RH ne sont pas très nombreux.
modèle d’affaires choisi par son entreprise Par nature, ils n’ont pas vocation
Intégration des transformations à œuvre à se démultiplier. Une croissance
dans l’environnement du secteur devrait néanmoins être observée
dans les prochaines années au
Ouverture sur l’extérieur regard de l’importance de cette
dimension. De plus, certaines
compétences relevant de la stra-
Focus sur le résultat
tégie RH devront être diffusées
largement au sein de la fonction
RH.

82 Observatoire des métiers de la Banque

 STRATÉGIE RH

TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

DES STRATÉGIES RH L'ANTICIPATION L'OUVERTURE SUR

DIFFÉRENCIÉES L'ENVIRONNEMENT
L’élaboration d’une stratégie
La stratégie RH devra être RH solide suppose de renforcer Cela suppose pour la fonction
définie en premier lieu à partir de significativement l’anticipation des RH d’être beaucoup plus en
son articulation avec la stratégie transformations à venir. Certes, veille sur l’environnement de la
business. Il ne peut désormais plus l’incertitude économique se Banque, l’extérieur, le marché. Il
s’agir de définir une stratégie RH renforce, mais les tendances de s’agit d’une part d’identifier de
qui n’est qu’un des volets de la fond quant aux transformations façon plus précise l’avancée des
stratégie globale de l’entreprise, du secteur sont pour l’essentiel transformations qui appellent des
volet qui serait distinct, connues. La stratégie doit per- réponses RH de la Banque. Il s’agit
permettant de respecter un mettre de préparer la banque à d’autre part de capter les bonnes
" affichage social ". La démarche les affronter, voire à capitaliser pratiques ou idées des autres
pour la banque doit au contraire sur elles, plus que les traiter de acteurs du secteur ou d’acteurs
consister à élaborer chacun de ses manière réactive. RH d’autres secteurs en pointe.
choix stratégiques en Un dirigeant RH :
interaction avec la dimension " Cet exercice stratégique, c'est
humaine et en mettant en quelque chose de puissant mais de
évidence la contribution qu’elle rare. Nous avons sans doute tendance
doit apporter. Cette démarche est à nous laisser régir par le cours des
rendue d’autant plus complexe choses."
que les modèles d’affaires sont
totalement différenciés selon les
activités de la banque. Ce qui
renvoie à la nécessité non pas
d’une stratégie RH unique, mais
à celles de stratégies RH pour les
différentes activités, cohérentes
entre elles.
4 5

UN DOMAINE UN PILOTAGE
PARTAGÉ PRÉCIS
L’élaboration de la stratégie RH La mise en œuvre de la stratégie
sera demain beaucoup plus sera demain plus rigoureuse et
partagée. Dans les mêmes basée sur un suivi plus structuré
logiques que celles développées qu’il ne peut l’être aujourd’hui.
dans cette étude sur Dans un secteur soumis à des
l’accompagnement des contraintes économiques fortes,
transformations, la stratégie RH le principe de la mesure, dans une
(tout comme les autres logique de retour sur
stratégies de la banque investissement, se doit d’être
d’ailleurs) doit solliciter en son généralisé à tous les domaines.
sein la population la plus large
possible, avec un double
objectif : enrichir le contenu de
cette stratégie RH, traiter dès
l’amont l’enjeu d’appropriation de
son contenu de manière à faciliter
son déploiement.
 STRATÉGIE RH

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Pour développer la contribution stratégique de la fonction RH,

la première interaction à renforcer est celle avec les dirigeants
de la banque. Non seulement sur les sujets strictement RH,
mais plus largement aussi sur les enjeux business.

2 Les interactions avec l’environnement extérieur permettront

à la DRH d’être en veille sur l’environnement de la banque :
acteurs RH du secteur et d’autres secteurs, experts du secteur
bancaire, acteurs du conseil et enseignants-chercheurs en RH.

ET SI
Et si… les banques pratiquaient toutes un exercice de " business plan RH ", où chaque DRH ou
RRH formulerait avec les dirigeants opérationnels de son entité un plan d’actions identifiant les
priorités business principales, proposant pour chacune un ou deux leviers RH pour y répondre et un
indicateur de performance ?

LE TOP DU JOB
La stratégie est par définition le domaine " noble "
de chaque fonction. De plus, les inflexions à apporter
dans la stratégie RH des banques dans les prochaines
années vont encore renforcer l’intérêt de ce domaine.

84 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2
GESTION RH DES DIRIGEANTS

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
La gestion RH des dirigeants est une activité particu- o Responsable de la gestion RH des dirigeants
lière au sein de la fonction RH bancaire. Selon les tailles o Gestionnaire spécialisé
des banques, le périmètre géré ne comprend pas plus
o Spécialiste rémunération des dirigeants
de quelques centaines de dirigeants et de quelques
mandataires sociaux. o Secrétaire des comités de rémunération
La gestion des dirigeants couvre leur recrutement, leur o Responsable des modules de développement des
intégration, le développement de leurs compétences compétences dédiés aux dirigeants
et leur rémunération globale.
Cependant, la plupart des banques ne disposent pas
de l’ensemble de ces activités propres aux dirigeants
dans une entité dédiée à cette population. La plupart
intègrent une ou plusieurs de ces dimensions " diri-
geants " dans leurs activités communes à l’ensemble
des collaborateurs.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Par définition, si la gestion RH des dirigeants est
Enjeu 2. Attractivité,
complète, elle permet de répondre à l’ensemble
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 des enjeux humains de la Banque. Elle œuvre
Enjeu 3. Modèle culturel naturellement pour développer les compétences
et organisationnel nécessaires à l’atteinte des objectifs stratégiques
0 1 2 3 4 5 de l’entreprise, dans une logique très individua-
Enjeu 4. Dynamique humaine lisée (coaching notamment), et elle permet de
des transformations répondre aux enjeux posés par les évolutions du
0 1 2 3 4 5 modèle culturel et organisationnel.
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
La gestion RH des dirigeants est
Empathie, écoute, logique de service une activité très minoritaire dans
les entreprises. Elle concerne moins
Rémunération des dirigeants (bonus, variable, ILT*, benefits, d’une trentaine de collaborateurs
stocks, ...) dans les banques en France. Il n’y
a pas à attendre de progression des
Juridique : droit européen, droit des sociétés, droit du travail
effectifs de ce domaine.

*Incentive long terme

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 85

 GESTION RH DES DIRIGEANTS

TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

UN ENJEU UN MIX DE PLUS EN PLUS UNE COMPLIANCE

CROISSANT COMPLEXE CROISSANTE
La présence de dirigeants Une dimension importante Les rémunérations des dirigeants
réunissant les compétences résidera dans la détermination seront, tout autant qu’aujourd’hui,
requises constitue un facteur de du système de rémunération soumises à la complexité
réussite pour les banques. Attirer, adapté en fonction des besoins croissante des réglementations
engager et motiver les dirigeants, de l’entreprise et en accord avec et des législations ainsi que les
ou cadres supérieurs de talent les pratiques de marché. En la exigences des actionnaires. La
qui s'imposent au niveau national matière, beaucoup d’options sont conformité en la matière est un
voire international constituera un disponibles et le bon " mix " est enjeu clé, particulièrement dans
enjeu croissant pour les acteurs l’affaire de spécialistes le domaine bancaire soumis à de
bancaires afin de garantir leur (rémunération en espèces et en nombreuses obligations
excellence à long terme. titres, fixe et variable, avantages (CRD 4* notamment).
sociaux...), prenant en compte les Les dispositifs de variable sont
intérêts des dirigeants, des ainsi largement encadrés.
actionnaires et de l'organisation.

4 5

PLUS D'INDIVIDUALISATION DES RÉFÉRENTIELS

ENCORE STRATÉGIQUES
Les dispositifs de développement Le principal enjeu ne résidera
des dirigeants sont plutôt de plus vraiment dans les solutions
nature individuelle, dans une de développement elles-mêmes,
logique sur mesure, à l’exception mais dans les référentiels
de programmes de utilisés pour recruter, identifier et
développement communs développer les compétences des
permettant de souder la dirigeants (leadership,
communauté dirigeante autour management stratégique...).
du projet stratégique de En effet, ces référentiels devront
l’entreprise. Organisés le plus être plus encore alignés sur la
souvent par les Universités stratégie de la banque et porter
internes des banques en lien ses ambitions, ses choix
avec des prestataires externes ou d’évolution managériale et
des Grandes Écoles, ces disposi- culturelle également.
tifs utiliseront plus souvent des
assessments et leur débriefing, des
programmes personnalisés de
formation, du coaching individuel.

*CRD4 : Capital Requirements Directive 4

 GESTION RH DES DIRIGEANTS
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Les interfaces principales du domaine de la gestion RH des

dirigeants résident dans ses liens avec le " développement
RH ", pour ce qui concerne les programmes de développe-
ment et, dans la nécessaire coordination avec le domaine de
la " rémunération globale ".

ET SI
Et si…toutes les banques mettaient en place une mesure de la performance managériale de leurs
dirigeants (via des enquêtes d’opinion salariés, des évaluations à 180 ou 360 degrés) qui entrerait,
pour une part significative, dans le calcul de leur bonus ?

LE TOP DU JOB
La gestion RH des dirigeants est une activité qui
permet d’aborder les enjeux stratégiques de la
banque et leur déclinaison sur les politiques de ges-
tion des dirigeants. Elle revêt un caractère technique,
en particulier en matière de rémunération, mais aussi
relationnel.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 87

 EXPÉRIENCE COLLABORATEUR

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
L’expérience collaborateur est l’ensemble des interac-
o Responsable expérience collaborateur
tions et expériences vécues par un collaborateur au
sein de son entreprise, dans les moments clés de son o Responsable Ressources Humaines
parcours et son quotidien professionnels, de son recru-
tement jusqu’à son départ.
Le domaine " expérience collaborateur " recouvre à la
fois l’analyse de cette expérience collaborateur, mais
aussi l’animation de l’approche visant à ce que les
pratiques RH soient centrées sur cette expérience.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
C’est en se focalisant sur ce que vivent au quotidien
0 1 2 3 4 5 les collaborateurs, ce qu’ils ressentent, et non ce que
Enjeu 2. Attractivité, l’entreprise croit mettre en œuvre, que la fonction
rétention, engagement RH obtiendra des résultats sur l’enjeu Attractivité-
0 1 2 3 4 5
Enjeu 3. Modèle culturel rétention-engagement.
et organisationnel Ce qui suppose qu’elle travaille l’enjeu Positionne-
0 1 2 3 4 5 ment de la fonction RH notamment en renforçant
Enjeu 4. Dynamique humaine son ancrage terrain pour appréhender au plus
des transformations près les perceptions des collaborateurs.
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES TENDANCES D'ÉVOLUTION

DES EFFECTIFS
Qualités d’observation, d’écoute et d’empathie L’approche " expérience collabo-
rateur " n’a pas vocation à être
Techniques d’animation incarnée durablement par des pro-
fessionnels RH en nombre signifi-
catif. Elle est actuellement dans une
Maîtrise d’outils de mesure des perceptions phase émergente.
L’enjeu est sa diffusion progressive
Capacité d’analyse des perceptions mesurées pour transformer les pratiques de
la fonction RH.

88 Observatoire des métiers de la Banque

 EXPÉRIENCE COLLABORATEUR

TRANSFORMATIONS À VENIR

L’approche par l’expérience collaborateur en est à ses prémices. Elle va connaître quatre évolutions :

1 2

UN CHANGEMENT L'EXPÉRIENCE CLIENT

DE LOGIQUE COMME BOUSSOLE
La transformation majeure sera Cette approche pourra bénéficier
constituée par la prise en compte des réalisations du secteur en
de ce que ressentent les matière d’expérience client :
collaborateurs eux-mêmes, en lieu certaines démarches, certains
et place de ce que les décideurs outils peuvent être transposés,
pensent que les salariés res- tout en veillant néanmoins à ne
sentent concernant les politiques, pas déshumaniser la relation.
processus et dispositifs RH ainsi Un expert RH :
que des modes de management. " Avec la digitalisation et les
Cela conduit à un vrai " change- changements de comportements, nous
ment de pied " de la fonction RH. développons de nouvelles solutions
pour le client. Il y a des similitudes
avec ce que nous pourrions
Un dirigeant RH : développer pour le collaborateur. Un
" Nous devons sortir du millefeuille des exemple : l’utilisation du smartphone.
outils et des techniques, pour Cela change les interactions avec le
organiser les RH en fonction des collaborateur. Mais comme avec le
moments de vie. Il s’agit de mettre les client, nous ne devons pas perdre la
outils au service des usages, ce qui dimension humaine."
n’est pas le cas."

3 4

UNE CONCEPTION DIFFÉRENTE UN ÉLÉMENT

DES PROJETS RH DE DIFFÉRENCIATION
L’expérience collaborateur sera Enfin, l’expérience collaborateur
prise en compte dès l’amont en deviendra un argument vis-à-vis
mettant en place des " groupes de l’extérieur. S’adresser aux
miroir " constitués de candidats ciblés par l’intermé-
collaborateurs décrivant leur diaire des collaborateurs est
expérience sur la thématique cou- efficace. Plus largement, c’est
verte par le projet et réagissant l’image globale de la Banque qui
aux évolutions peut être améliorée à travers le
envisagées. partage de l'expérience
collaborateur.
 EXPÉRIENCE COLLABORATEUR

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 La première interaction à structurer est celle avec les

collaborateurs. Elle constitue le cœur même du domaine.

2 La relation doit être étroite avec les généralistes RH, en

contact quotidien avec les collaborateurs, ainsi qu’avec la
communauté managériale.

3 Les métiers intervenant sur l’expérience collaborateur sont par

ailleurs en interaction directe avec tous ceux qui conçoivent
des politiques, processus, outils et projets RH. Ceci de manière
à garantir que l’approche mise en œuvre est centrée sur
l’expérience collaborateur actuelle et sur celle qui est ciblée.

ET SI
Et si… toutes les politiques RH et tous les nouveaux processus RH construits dorénavant mobilisaient
une approche " expérience collaborateur " ?

LE TOP DU JOB
Travailler dans le domaine de l’expérience collabo-
rateur permet pleinement d’intégrer les postures
nécessaires aujourd’hui à l’ensemble de la fonction
RH. C’est une activité transversale permettant d’être
au cœur de la conception des nouveaux dispositifs
humains dans la Banque.

90 Observatoire des métiers de la Banque

 GESTION ANTICIPÉE
Partie 2
DES EFFECTIFS
& DES COMPÉTENCES

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine de la " gestion anticipée des effectifs et o Responsable GPEC
compétences " correspond à l’ensemble des acti- o Responsable emploi
vités permettant de projeter l’offre et la demande
o Responsable prospective emploi et compétences
d’effectifs et de compétences de la banque à un
horizon de court et moyen terme et de proposer des o Chargé d’étude GPEC
moyens de combler les éventuels écarts (recrute- o Chef de projet strategic workforce planning
ment, formation, externalisation, redéploiement).
Ce domaine comprend des activités d’analyse et de
recommandations qualitatives et quantitatives. Elle
est le plus souvent dénommée " gestion prévisionnelle
des emplois et compétences " (GPEC). Cette activité
suppose de prendre en compte le plan stratégique de
la banque et implique le salarié dans le cadre de son
projet d’évolution professionnelle.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
La "gestion anticipée des effectifs et compétences"
Enjeu 2. Attractivité,
a pour objectif de répondre à une grande partie
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 des enjeux humains de la banque, particulière-
Enjeu 3. Modèle culturel ment à l’enjeu Compétences, en ciblant les enjeux
et organisationnel véritables, qualitatifs et quantitatifs, et proposant
0 1 2 3 4 5 des moyens d’y répondre.
Enjeu 4. Dynamique humaine
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
Méthode de strategic workforce planning / "GPEC réinventée" DES EFFECTIFS
Les effectifs dédiés à ce domaine
Maîtrise des outils de simulations quantitatives dans le secteur bancaire en France
sont très faibles.
Connaissance des activités et métiers de la banque Ils devraient s'accroître dans les
prochaines années, en intégrant
Accompagnement des dirigeants dans les plans d’action des cellules dédiées.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 91

 GESTION ANTICIPÉE
DES EFFECTIFS & DES COMPÉTENCES
TRANSFORMATIONS À VENIR

Le domaine " gestion anticipée des effectifs et compétences " est en pleine évolution.
Le scepticisme prévalait il y a 5 ans encore lorsque qu’était abordée avec des praticiens RH la thématique de la GPEC.
Trois facteurs ont décrédibilisé la GPEC :
- Certaines démarches étaient très associées à des logiques venant ralentir l’incendie des plans sociaux.
- D’autres ont débouché sur des référentiels inutilisables.
- Enfin, le législateur français a contraint l’exercice de GPEC, ce qui a conduit de nombreuses entreprises à considérer le
thème comme un point de passage obligé.
Elle est progressivement devenue davantage un enjeu de relations sociales plus que de stratégie d’entreprise.

1 2

UNE DÉMARCHE DE NOUVEAUX MOYENS POUR

RÉINVENTÉE RÉUSSIR LA DÉMARCHE
Conduire demain une démarche Cette approche est facilitée par
de GPEC " réinventée " (ou trois éléments :
strategic workforce planning) o L’existence d’un outillage
suppose de prendre en compte prédictif permettant de faire
trois principes : glisser les pyramides des âges
o Partir des orientations en y intégrant les différentes
stratégiques de l’entreprise, variables (mobilités, promotions,
formulées en scénarios ; turnover, ...) ;
o Aborder successivement, et o La valorisation monétaire de
dans cet ordre, les métiers, les toutes les composantes (évolution
postes et les emplois, les de la masse salariale, actions de
localisations et les parcours formation, recrutements, ...) ;
professionnels ; o La formulation de scénarios
o Considérer qu’il n’y a que différenciés permettant l’arbitrage
trois options possibles pour agir entre les différentes options.
concrètement : former les
collaborateurs, recruter, jouer sur
les mobilités.
 GESTION ANTICIPÉE
DES EFFECTIFS & DES COMPÉTENCES
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 L’interface la plus importante du domaine est construite avec

les dirigeants et managers. Il s’agit de partir des objectifs
stratégiques et opérationnels et de les traduire en
scénarios d’évolution en termes d’effectifs et de compétences.
La qualité des relations avec ces acteurs est déterminante
pour la pertinence des solutions proposées au final.

2 Le domaine a également des interactions avec les relations

sociales (obligations légales en matière de dialogue social,
impacts sur l'emploi), la gestion des carrières et le dévelop-
pement des talents (parcours de carrières et mobilités, people
review, organigrammes de remplacement et plans de succes-
sion).

ET SI
Et si… les DRH utilisaient le plan d’actions issu des démarches de " GPEC réinventée " (strategic work-
force planning) comme le volet humain du plan stratégique de l’entreprise ?

LE TOP DU JOB
Ce domaine présente une grande richesse d’activités.
Il articule des sujets " macro " et " micro ", qualitatifs
et quantitatifs, il permet d’être en interface avec les
dirigeants et managers, dans une logique d’apporteur
de solutions tangibles.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 93

 BIEN ÊTRE AU TRAVAIL
& QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine "bien-être au travail et qualité de vie au
o Responsable de la qualité de vie au travail
travail - QVT " renvoie aux démarches d’audit et de
diagnostic du niveau de bien-être des collaborateurs, o Responsable des relations sociales
ainsi qu’aux actions mises en place. o Chef de projet QVT
o Auditeur interne QVT

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
La corrélation entre bien-être au travail et engage-
0 1 2 3 4 5 ment a été démontrée par de multiples travaux de
Enjeu 2. Attractivité, recherche. De même que celle entre engagement
rétention, engagement et performance, qui augmente avec le niveau de
0 1 2 3 4 5
Enjeu 3. Modèle culturel compétence.
et organisationnel Le domaine " bien-être au travail et QVT " doit
0 1 2 3 4 5 être investi par les banques non seulement parce
Enjeu 4. Dynamique humaine qu’il répond à l’enjeu Attractivité-rétention-enga-
des transformations gement, mais aussi parce qu’il a un impact sur leur
0 1 2 3 4 5 performance économique.
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
Écoute et observation du terrain
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
Animation de projets participatifs
Les effectifs dédiés à ce domaine,
Utilisation des nouveaux outils technologiques d’évaluation inférieur à 1% aujourd’hui, ne
du bien-être devraient pas évoluer significati-
vement ces prochaines années.
Maîtrise et exploitation des Data

Compréhension des Métiers

94 Observatoire des métiers de la Banque

 BIEN ÊTRE AU TRAVAIL
& QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL
TRANSFORMATIONS À VENIR
De très nombreuses actions ont été mises en place dans les banques depuis plus de dix ans en faveur du bien-être et de
la qualité de vie au travail. Pourtant, la situation en termes de résultats obtenus reste mitigée.
Comment les sujets du bien-être et de la QVT seront-ils traités par la Banque ces prochaines années ?

1 2 3

UNE APPROCHE DU SYMPTÔME UNE ANALYSE COMPLÈTE

PLUS GLOBALE AUX CAUSES DU TRAVAIL
Ils devront tout d’abord être Les responsables de la QVT Demain, les actions en faveur du
abordés de façon globale et devront mettre en place des bien-être et de la QVT devront
systémique en repensant dispositifs qui se focalisent sur les être centrées sur le travail lui-
l’ensemble des paramètres causes profondes des enjeux à même.
organisationnels : l’organisation traiter, à l’opposé des approches Exemples : une optimisation de
du travail, les pratiques de dans lesquelles la satisfaction des l’utilisation des mails ou des
management et le modèle salariés relève d’actions portant réunions pour réduire le
d’autorité associé, le degré sur ce qui est périphérique au phénomène de surcharge mentale
d’autonomie, la communication, travail (la convivialité organisée, et favoriser le respect de
l’environnement de travail, la le babyfoot, le panier de fruits l’équilibre entre vie
culture de la reconnaissance et du bio, ...). Il s’agira de construire des professionnelle et vie privée
feedback, les perspectives solutions aux enjeux de la charge malgré le contexte d’hyper
d’évolution, le sens et les valeurs de travail, du manque de sens, de connexion, l’installation de
de l’organisation, le droit à l’évolution accélérée des métiers... nouveaux espaces de travail,
l’erreur... notamment dans les agences
bancaires, pensant
conjointement l’expérience client
et l’expérience collaborateur, le
développement du télétravail et
du management à distance afin
de développer l’autonomie, la
transformation des pratiques de
management vers des modes
de fonctionnement favorisant la
confiance et la responsabilité...

4 5 6

UNE DÉCENTRALISATION UN MEILLEUR USAGE LA DATA RH

PLUS FORTE DES BAROMÈTRES EN APPUI
Les dispositifs en faveur de la QVT Des baromètres sociaux ont été Les actions en faveur du bien-
seront de plus en plus mis en place par de nombreuses être et la QVT vont devenir plus
décentralisés, nécessitant une banques. Ils débouchent sur des ciblées grâce à la data RH. Elles
compréhension approfondie du plans d’actions. Ils placent parfois toucheront plus efficacement les
terrain. les managers en posture différents publics, dans un souci
défensive. Les banques mettront de retour sur investissement.
en place des baromètres Les impacts de la QVT au travail
proposant des résultats immédiats pourront être davantage
et en continu. Ils répondront au quantifiés.
rythme des transformations ainsi
qu’aux besoins des managers, qui
pourront ainsi mieux piloter le
bien-être de leurs équipes.
 BIEN ÊTRE AU TRAVAIL
& QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

Les démarches QVT doivent être articulées aux projets de

transformation et d’amélioration de la performance. Elles
mobilisent, au-delà des RH, tous les services de l’entreprise
(achats, finances, SI, production, etc.) dont les décisions ont
un impact sur le fonctionnement quotidien et les conditions
de travail des collaborateurs.

ET SI
Et si… les managers construisaient avec leurs équipes les indicateurs de performance à suivre en
matière de bien-être au travail et de QVT ?

LE TOP DU JOB
Ce domaine est au cœur des transformations du
travail : travail à distance, transformation des espaces
de travail et du management. Il requiert un travail
approfondi d’accompagnement des équipes et des
collaborateurs.

96 Observatoire des métiers de la Banque

 CONTRÔLE DE GESTION
PartieSOCIAL
2
& PILOTAGE RH

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine contrôle de gestion social et pilotage o Responsable du contrôle de gestion social
RH comprend les activités de pilotage, de suivi des o Responsable du pilotage RH
effectifs et de la masse salariale, les projections
o Chargé du pilotage des effectifs
quantitatives et qualitatives des besoins en termes de
et de la masse salariale
ressources.
o Assistant contrôle de gestion social
Sa raison d’être est de mesurer la performance des
ressources humaines de l’entreprise et de rechercher o Actuaire
un équilibre satisfaisant entre les coûts de person- o Data scientists
nel, leur efficacité et le maintien de l’engagement des
collaborateurs.
Ses activités sont le plus souvent organisées autour de six sous-domaines : le contrôle de la masse salariale,
aussi bien en termes d’effectif que de coût, l’analyse des raisons de l’évolution de la masse salariale (effectif,
ancienneté,...), l’aide à la définition d’une politique d’augmentation salariale cohérente ; la réalisation de prévi-
sions de masse salariale à travers un budget de fonctionnement des ressources humaines, la mise en place et le
suivi d’outil permettant de juger de l’efficacité de la masse salariale, l’analyse et la recherche de solutions sur les
dysfonctionnements possibles (turn-over, absentéisme important, ...).

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Enjeu 2. Attractivité, Les impacts sur le domaine sont principalement
rétention, engagement liés à l’enjeu Compétences, dont le contrôle de
0 1 2 3 4 5 gestion social doit quantifier les évolutions et le
Enjeu 3. Modèle culturel coût. Le domaine est également très dépendant
et organisationnel du positionnement de la fonction RH, y compris
0 1 2 3 4 5 dans ses relations avec la direction des finances et
Enjeu 4. Dynamique humaine le contrôle de gestion de l’entreprise.
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
Dialogue équilibré avec les interlocuteurs Finances
La plupart des collaborateurs du
domaine dans les banques sont
Outils de business intelligence aujourd’hui issus du contrôle de
gestion classique. L’évolution de
Capacité d'analyse des Data leur nombre dépendra en premier
lieu de la capacité des banques à
Capacité de présentation synthétique des reportings RH capitaliser sur les data.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 97

 CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL
& PILOTAGE RH
TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

VERS UN DES COMPLÉMENTARITÉS UNE DÉCENTRALISATION

VÉRITABLE PILOTAGE À CONSTRUIRE NÉCESSAIRE
Le contrôle de gestion social Son champ de compétences Son positionnement vis-à-vis
sera progressivement positionné pourrait être rapproché et com- de la ligne managériale et des
comme un véritable niveau de plémentaire du domaine " gestion DRH de proximité est susceptible
pilotage dans les banques, et pas anticipée des effectifs et des d’évoluer fortement. Jusqu’ici le
seulement comme une instance compétences ". Dans certains cas, domaine du contrôle de gestion
de consolidation. Il est encore les activités de strategic workforce social est centralisé, positionné
trop souvent une extension de la planning peuvent être rattachées exclusivement à la DRH de niveau
direction des finances au sein de au contrôle de gestion social qui central. Or, managers et RRH sont
la DRH, avec un pilotage dispose de la plupart des données de plus demandeurs de données
relativement faible par le et outils pour y procéder. pour améliorer leur gestion RH
Directeur des Ressources et leur performance globale. Les
Humaines. outils de business intelligence
permettent de
décentraliser l’information et de
ne plus aborder les entités locales
comme des fournisseurs de
reporting sans qu’elles ne
4 5 disposent en retour d’éléments
d’aide à la décision sur leur
L'IMPACT ÉVIDENT UN LEVIER POUR LA périmètre.
DES DATA RH PERFORMANCE RH
C’est ainsi que l’utilisation des Enfin, le contrôle de gestion social
data pourrait révolutionner ce devrait demain être mieux utilisé
domaine, sous réserve que le par les banques pour leur propre
recueil d’informations en amont mesure de performance RH :
soit qualitatif et que les effectifs, coûts globaux et
utilisateurs soient formés à leur salariaux de la fonction,
exploitation. optimisations possibles, analyses
comparées avec d’autres
entreprises.
 CONTRÔLE DE GESTION SOCIAL
& PILOTAGE RH
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 La bonne coopération avec la Direction des Finances et le

Contrôle de Gestion global de l’entreprise est décisive.

2 Le contrôle de gestion social fournit des informations

cruciales pour l’élaboration de la politique salariale par les
acteurs du domaine " rémunération globale " (effet niveau,
masse, report) et leur collaboration est essentielle lors de la
phase du budget des augmentations individuelles et
collectives.

ET SI
Et si… le contrôle de gestion sociale se faisait moins discret ? Il le ferait en apportant non seulement un
conseil aux dirigeants RH de niveau corporate mais aussi en se rapprochant davantage des business
units.

LE TOP DU JOB
Ce sont le maniement et l’interprétation des données
qui rendent ce domaine attrayant. Il rassemble des
professionnels qui apprécient de travailler sur des
données chiffrées et qui entendent mesurer ce qu’est
la contribution RH à la performance globale de la
banque.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 99

 SYSTÈMES D'INFORMATION RH

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine des systèmes d’information RH (SIRH)
o Directeur ou Responsable SIRH
rassemble les activités liées à la définition, à la gestion
et au déploiement opérationnel des différents outils o Chef de projet SIRH
informatiques et applicatifs RH nécessaires à l’entre- o Responsable d’un module ou d’un applicatif
prise. Il peut regrouper de multiples types d’outils, issus particulier
de prestataires variés, sur la quasi-totalité des proces- o Chargé d’étude SIRH
sus RH de l’entreprise. Ce domaine est donc transversal o Consultant interne SIRH
et participe à l’optimisation des différents domaines RH
en termes de coûts, de fiabilité et, en premier lieu, de o Expert fonctionnel
digitalisation.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
Le SIRH est directement impacté par l’enjeu
0 1 2 3 4 5 Positionnement de la fonction RH dans la
Enjeu 2. Attractivités, banque. Créateur de solutions pour les domaines
rétention, engagement fonctionnels de la DRH, il s’ajuste au niveau
0 1 2 3 4 5
Enjeu 3. Modèle culturel d’ambition qu’a la fonction RH pour accompagner la
et organisationnel transformation de l’entreprise. Il est concerné par les
0 1 2 3 4 5 autres enjeux, du fait de sa nature transversale.
Enjeu 4. Dynamique humaine
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
Architecture globale SIRH
Les professionnels SIRH dans les
Écoute clients banques représentent environ 1 ou
2% des effectifs RH totaux.
Ces métiers très qualifiés supposent
Management data lake
une formation continue forte sur
les aspects techniques. La crois-
Intelligence artificielle sance de ce domaine est évidente
au regard des attentes des " clients
Blockchain internes " et des candidats.

100 Observatoire des métiers de la Banque

 SYSTÈMES D'INFORMATION RH

TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

PLUS D'IMPLICATION SUR LES LA SIMPLIFICATION LA POURSUITE

PROCESSUS "COEUR" DE LA RH DES ARCHITECTURES SIRH DE LA DIGITALISATION
Après avoir conduit ces dernières Les dispositifs mis en place L’informatisation des proces-
années de nombreux projets de depuis 20 ans dans les banques sus RH ne cesse de s’élargir à
nature obligatoire (la réglemen- se sont souvent ajoutés les de nouvelles fonctionnalités et
tation générale de protection des uns aux autres. Ils font appel à l’intelligence artificielle est embar-
données - RGPD) , les bulletins des données similaires et sont quée dans la plupart des solutions
clarifiés, la Déclaration sociale connectés au module de gestion développées par les éditeurs,
nominative (DSN), le prélèvement administrative et de paie pour particulièrement en matière de
à la source, les équipes SIRH des disposer des données de base et recrutement et de management
banques seront désormais de plus proposer des solutions diverses. Il de la performance. Cette
en plus centrées sur le dévelop- s’agit de mettre en place un data tendance se poursuivra dans les
pement de nouvelles solutions lake (littéralement lac de données) prochaines années mais suppose
de digitalisation des processus facilitant la fiabilité et la sécurisa- de répondre à l’enjeu précédent
RH, particulièrement en matière tion de l’ensemble de l’architec- : disposer d’une gouvernance de
de recrutement, de formation, de ture SIRH. Dès lors, la création de la donnée. Il est impératif que
management des talents et de rapports, la visualisation, l'analyse, la donnée RH soit de qualité.
management de la performance. l'apprentissage automatique, Pour optimiser les processus RH,
l’exploitation par l’intelligence une étude de Markess (2018)
artificielle et l’usage du big data met en avant le fait que 62%
4 seront plus fluides. des décideurs RH perçoivent les
Un expert RH : bots comme utiles ou incontour-
L'INTERNALISATION " Cette simplification est nécessaire nables. Pour le moment, les chats
DES RESSOURCES pour placer la donnée au coeur de apparaissent comme un outil de
AU SEIN DES ACTIVITÉS RH l'entreprise et de ses dispositifs RH " promotion et de marketing RH
Il n’y a pas d’activité plus externa- plus que comme un outil à valeur
lisée en ressources humaines que ajoutée au sein des banques.
celle du SIRH. Il y a là de fortes
La responsable de l'étude Markess :
similitudes avec les enjeux des
" Les initiatives dans ce domaine ont
directions des systèmes
surtout concerné le prélèvement à la
d’information (DSI) : faut-il
source. Pour ne pas être sur-sollicités,
acheter des prestations externes
les services de paie se sont équipés de
ou assurer en interne le maintien
bots capables de répondre aux ques-
des compétences ? Les banques
tions les plus fréquentes des salariés
semblent être les acteurs qui,
sur la collecte des impôts "
pour des raisons de maîtrise des
risques et de sensibilité de leur
activité de financement, devraient
arbitrer en faveur des solutions
internes. Ceci suppose de faire
significativement croître leur
dispositif de développement des
compétences de leurs profession-
nels SIRH et de mieux s’aligner en
matière de rémunération globale
sur un marché très tendu.
 SYSTÈMES D'INFORMATION RH

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les entités en charge des SIRH doivent souvent améliorer

leurs interfaces avec les autres services RH. Créé au sein de la
DRH, le SIRH doit faire prévaloir une logique fonctionnelle et
non technique, en étant à la fois à la disposition des services
RH utilisateurs et en capacité de leur proposer des nouvelles
solutions.

2 Parfois en compétition avec la DSI sur les budgets, les entités

en charge du SIRH s’appuient sur les services informatiques
de la banque.

ET SI
Et si… les professionnels SIRH étaient davantage au cœur de la gouvernance des directions ressources
humaines des banques qu’aujourd’hui ?

LE TOP DU JOB
Il s’agit d’un domaine qui associe la technologie et
l’humain. Il est au cœur des enjeux de transformation
et de digitalisation de la banque. " La condition pour
bien exercer ce métier, c’est de ne penser qu’à l’utili-
sateur final et à son expérience et de ne pas acheter
de module prêt à penser ! Notre valeur ajoutée est de
partir du besoin pas de l’outil. ", précise le responsable
SIRH d’une banque.

102 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2
GESTION DE PROJET RH

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
La gestion de projet RH, tout comme la gestion o Gestionnaire de projet RH dédié à un projet
de projets au sens large, couvre l’ensemble des o Gestionnaire de projets RH affecté à plusieurs
dimensions du projet : formalisation des objectifs projets
et des résultats à atteindre, structuration du projet,
o Gestionnaire de projet RH assurant cette activité
définition et validation des moyens à mobiliser et du
en addition d’un autre métier RH
calendrier, lancement, mobilisation des acteurs, suivi
des avancées, mesure des impacts.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences La gestion de projet RH est une activité concer-
née par tous les enjeux humains de la banque, par
0 1 2 3 4 5
définition. Les projets RH visent en effet à répondre
Enjeu 2. Attractivité,
aux grands enjeux stratégiques et opérationnels
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 de la banque.
Enjeu 3. Modèle culturel
et organisationnel
0 1 2 3 4 5
Enjeu 4. Dynamique humaine
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES TENDANCES D'ÉVOLUTION

DES EFFECTIFS
Capacité d’analyse des réalités humaines
Qu’il s’agisse d’effectifs dédiés à la
gestion de projets RH ou de colla-
Focus sur le résultat borateurs de la fonction RH qui, en
parallèle d’autres activités, vont se
Capacité à gérer la complexité voir confier un projet, les moyens
affectés à la gestion de projets RH
Intégration des logiques métiers vont augmenter.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 103

 GESTION DE PROJET RH

TRANSFORMATIONS À VENIR

La gestion de projet RH devrait connaître les trois évolutions suivantes :

1 2 3

UN LEVIER LA MOBILISATION UNE MESURE

DE LA "BASCULE RH" DES CLIENTS INTERNES DES IMPACTS
Elle se développera au fur et à Cette démarche de gestion de L’approche de la gestion de
mesure de la bascule vers une projet RH intègre dès l’amont, projets RH est centrée sur les
fonction RH de transformation. Le beaucoup plus que par le passé, effets produits et les usages effec-
focus sur les enjeux de la dimension mobilisation des tifs, plus que sur les processus et
transformation requiert de acteurs qui auront à mettre en outils. Puisque ce sont bien les
détourner une partie des moyens œuvre les productions du projet, usages et donc la réalité quoti-
de la fonction RH vers une dans un souci d’efficacité. dienne des collaborateurs qu’il
approche de type gestion de Elle suppose donc d’adopter une s’agit de transformer.
projet. approche ancrée dans les réalités
humaines de la banque, avec à
chaque étape du projet une ana-
lyse des avancées effectives, un
retour d’expérience, des ajuste-
ments, pour garantir les résultats
ciblés.
 GESTION DE PROJET
Partie 2
RH

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les interactions doivent être fortes avec les acteurs internes

qui seront concernés par le projet.

2 Les échanges avec d’autres entreprises ayant mené le même

type de projets ainsi que le travail avec des experts externes
permettre d’ouvrir le champ du possible et de renforcer le
caractère professionnel de la démarche.

ET SI
Et si… les DRH des banques pilotaient leur portefeuille de projets RH de manière plus transversale au sein
de la DRH ? Trop souvent les projets RH restent l’apanage des services initiateurs et pilotes et sont marqués
par une faible transversalité au sein même de la DRH.

LE TOP DU JOB
Le contenu de chaque projet RH est différent.
Ce métier est donc à la fois riche en contenus et en
opportunités d’apprentissage pour celui qui l’exerce.
En ce sens, il est également très formateur pour
évoluer ensuite vers d’autres métiers RH.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 105

 ACCOMPAGNEMENT
DES TRANSFORMATIONS

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
L’accompagnement des transformations couvre les
o Directeur de la transformation
différentes dimensions du pilotage ou du co-pilotage
d'une démarche de transformation, du processus de o Chargé de transformation
décision de la transformation jusqu’au moment où la o Gestionnaire de projet RH
mise en œuvre de cette transformation est pleinement
effective et où celle-ci a produit tous ses effets.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Les métiers positionnés sur l’accompagnement des
Enjeu 2. Attractivité,
transformations sont en première ligne pour aborder
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 l’enjeu Dynamique humaine des transformations.
Enjeu 3. Modèle culturel Ils conduisent, tous comme les métiers dédiés à la
et organisationnel Gestion de projets RH, à faire évoluer les terrains
0 1 2 3 4 5
d’intervention de la fonction RH et contribuent donc à
Enjeu 4. Dynamique humaine traiter l’enjeu Positionnement de la fonction RH.
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES TENDANCES D'ÉVOLUTION

DES EFFECTIFS
Qualités d’écoute et d’observation des réalités sociales
Les effectifs dédiés à ce domaine,
ayant développé un véritable
Capacité d’analyse des dynamiques humaines à l’œuvre savoir-faire dans l’articulation
entre transformation et engage-
Maîtrise des outils facilitant les coopérations en mode agile ment, devraient augmenter signi-
ficativement dans les prochaines
années.

106 Observatoire des métiers de la Banque

 ACCOMPAGNEMENT
DES TRANSFORMATIONS
TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

UNE INGÉNIERIE L'APPUI À UN DIALOGUE

DIFFÉRENTE LA MISE EN OEUVRE PLUS CONSTRUCTIF
En effet, la banque doit modifier Il s’agit ensuite pour elle Elle doit en parallèle développer
sa démarche d’ingénierie de la d’accompagner la mise en œuvre des relations de confiance entre
transformation en partageant dès du changement en veillant plus partenaires sociaux en se centrant
l’amont les raisons de la spécifiquement à l’engagement. sur les éléments permettant un
transformation projetée pour L’intervention sur les différents dialogue de qualité, quelle que
convaincre et gagner l’adhésion acteurs (collaborateurs, managers, soit l’ampleur des transformations.
et la mobilisation des acteurs dirigeants) quant à la façon dont
concernés. la transformation est déployée
doit permettre de le renforcer.
 ACCOMPAGNEMENT
DES TRANSFORMATIONS

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les interactions doivent tout d’abord être renforcées avec les

dirigeants puisque ce sont eux qui décident de la nature de la
transformation à mener.

2 Elles iront en croissant avec l’ensemble des acteurs internes

qui doivent être impliqués dans un projet de transformation,
et ce dès l’amont du projet.

3 Les interactions seront plus nombreuses avec des acteurs

externes en capacité d’éclairer l’approche de la transformation
par des pratiques différentes et d’assurer un
accompagnement méthodologique, ou même simplement de
fournir un outil adapté.

ET SI
Et si… les DRH des banques étaient systématiquement en charge de la transformation, au-delà de la
seule transformation RH ?

LE TOP DU JOB
Ces métiers sont par essence au cœur des enjeux de
la banque de demain. Ils permettent d’être expo-
sés aux acteurs clés de l’entreprise. Ils conduisent à
développer des compétences d’une grande variété.

108 Observatoire des métiers de la Banque

 RESPONSABILITÉ
Partie 2
SOCIALE DE L'ENTREPRISE

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
La RSE renvoie à la responsabilité de l’entreprise quant o Directeur RSE
aux effets qu’elles exercent sur la société via quatre o Responsable RSE
dimensions : économique (déontologie, intégrité́
o Chargé de mission RSE
des marchés, respect de l’intérêt du client et du
fournisseur, etc.), environnementale (réduction des o Responsable Diversité
impacts de l’activité́ et promotion de produits et
services " verts "), sociétale (implication dans le
territoire, actions de développement, mécénat, ...) et
sociale. Cette dernière dimension peut être travaillée
dans différentes directions : améliorer le bien-être au
travail, renforcer la diversité, développer l’employabi-
lité en anticipant les effectifs et compétences requis,
garantir un socle social minimal pour l’ensemble des
pays, sensibiliser les différents métiers à la nécessité
d’intégrer les enjeux RSE dans leur activité.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5 Les problématiques sociales et éthiques ont une
Enjeu 2. Attractivité, place croissante dans les sociétés contemporaines.
rétention, engagement Au regard de l’image du secteur, la Banque devra
0 1 2 3 4 5 renforcer leur prise en compte. La nature même
Enjeu 3. Modèle culturel de ces problématiques renvoie à la dimension
et organisationnel humaine des activités de l’entreprise. La fonction
0 1 2 3 4 5
RH a toute légitimité pour les prendre en charge,
Enjeu 4. Dynamique humaine sous réserve de ses expertises en la matière et du
des transformations développement de son approche stratégique. Ce
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de qui relève directement de l’enjeu Positionnement
la fonction RH de la fonction RH.
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
Les collaborateurs RH en charge de
Capacités de coordination la RSE ne sont pas beaucoup plus
d’une vingtaine en France dans le
Connaissance des problématiques de RSE secteur bancaire. Sur le volet social
dans toute la diversité de leurs dimensions. comme sur les autres volets, il s’agit
plus demain d’animer des acteurs
Capacité d’influence
pour qu’ils intègrent cette dimen-
sion que de mettre en œuvre direc-
tement. Les effectifs dédiés à la RSE
ne devraient pas progresser.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 109

 RESPONSABILITÉ
SOCIALE DE L'ENTREPRISE
TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2 3

UNE ACUITÉ UNE COHÉRENCE UN DISCOURS

CROISSANTE RENFORCÉE DE PREUVE
La thématique devrait encore Les politiques RSE devraient être L’accent sera de plus en plus mis
croître dans les stratégies plus cohérentes et complètes sur les pratiques concrètes. En
d’entreprise. Le mouvement est dans les prochaines années. Pour effet, sur ces thématiques où il
clair du fait de la place croissante ne prendre que le volet social, il s’agit de démontrer son
de l’enjeu dans les discours des est encore rare aujourd’hui qu’une caractère respectueux et intègre
dirigeants du secteur. Le dévelop- entreprise intègre dans sa poli- au grand public, celui-ci est de
pement du recours à des orga- tique RSE l’ensemble des champs plus en plus sensible à un discours
nismes tiers spécialisés illustre possibles. de preuves basé sur des
également cette tendance. réalisations effectives.

UNE MEILLEURE
COORDINATION
La nécessité d’un acteur
coordonnant l’ensemble des
volets de la politique RSE et
garantissant sa cohérence sera
évidente. Même si ce n’est pas
toujours le cas dans les
entreprises, le positionnement de
cette fonction au sein de la DRH
fait sens. D’un côté, le volet social
est sous la responsabilité directe
de la fonction RH. De l’autre,
celle-ci peut également assurer la
sensibilisation des acteurs internes
sur les autres volets. Ceci est
d’autant plus vrai dans le secteur
bancaire où le volet
environnemental a une place
différente de celle qu’elle peut
avoir dans l’industrie.
 RESPONSABILITÉ
SOCIALE DE L'ENTREPRISE
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Sur le volet social, les interactions doivent être développées

avec les responsables RH en charge de chacune des politiques
devant intégrer la dimension RSE, de manière à les
accompagner dans leurs choix.

2 Sur les autres volets, c’est avec l’ensemble des lignes Métier
qu’il s’agit de définir comment cette dimension est de plus en
plus intégrée.

3 Par ailleurs, les interfaces externes sont essentielles dans ce

domaine, qui doit à la fois se nourrir des réalisations d’autres
entreprises et valoriser celles de la banque.

ET SI
Et si… le secteur bancaire, dans son ensemble, communiquait davantage sur sa politique de RSE, comme
source directe de performance économique et avantage concurrentiel obtenu grâce à l’engagement
additionnel généré chez les collaborateurs ? Nul doute que cela participerait de l’amélioration de
l’image employeur de la Banque.

LE TOP DU JOB
Participer à la conception et au déploiement effec-
tif d’une politique RSE complète et cohérente, avec
une évolution du positionnement de la banque sous
l’effet de cette politique est très gratifiant. Il s’agit d’un
domaine très transversal, au sein de la DRH elle-même
et de l’entreprise en général.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 111

DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine " développement des managers " renvoie
o Responsable qualité des pratiques managériales
à l’ensemble des politiques, actions, dispositifs et ou-
tils visant ou contribuant à rapprocher les pratiques o Responsable développement des compétences
managériales de celles que cible la banque. Ces o Coach interne
dernières sont directement déclinées de son plan o DRH et RRH
stratégique et des évolutions culturelles qu’il s’agit de
conduire.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5
Le manager restera pour le collaborateur l’acteur
Enjeu 2. Attractivité,
de proximité, et donc le premier représentant de
rétention, engagement
0 1 2 3 4 5 l’entreprise. Il sera celui qui déploie les réponses de la
Enjeu 3. Modèle culturel banque à ses grands enjeux humains, et en premier
et organisationnel lieu à l’enjeu Compétences et à l’enjeu Attractivité,
0 1 2 3 4 5 rétention, et engagement.
Enjeu 4. Dynamique humaine Il le fera avec d’autres postures et un autre rôle
des transformations qu’aujourd’hui, en cohérence avec les réponses
0 1 2 3 4 5
apportées par l’entreprise à l’enjeu Modèle culturel et
Enjeu 5. Positionnement de
organisationnel.
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
COMPÉTENCES CROISSANTES Le développement des managers
est le premier levier pour traiter
Qualités relationnelles un des cinq grands enjeux humains
de la Banque : la transformation
Compétences de conception et d’ingénierie du modèle culturel et organisa-
des dispositifs de développement tionnel. La banque devrait donc
investir de façon plus significative
Compréhension des choix stratégiques de l’entreprise dans ce domaine durant les pro-
chaines années. Ses effectifs vont
probablement augmenter.

112 Observatoire des métiers de la Banque

 DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS

TRANSFORMATIONS À VENIR

Dans les prochaines années, les transformations du domaine " développement des managers " seront nombreuses :

1 2 3

UN NOUVEAU DES PRATIQUES CIBLÉES, DE NOUVELLES MODALITÉS DE

MODÈLE MANAGÉRIAL CLAIRES ET EXPLICITÉES DÉVELOPPEMENT
C’est le modèle managérial lui- Le préalable à la transforma- Les modalités de développement
même qui vivra une tion du modèle managérial sera connaîtront des transformations
transformation en profondeur, en d’avoir défini les pratiques ciblées, importantes, tout comme pour
cohérence avec la mutation du d’avoir largement partagé avec les le développement des autres
modèle culturel et intéressés cette cible, de manière compétences (voir domaine
organisationnel. Les managers à pouvoir ensuite concevoir et "formation et développement des
auront dans quelques années un déployer l’offre de compétences").
rôle essentiel de développement. Ces pratiques
responsabilisation et de montée ciblées doivent être définies à
en autonomie et en compétences partir de déterminants straté-
de leurs collaborateurs. Ils seront giques. La question à laquelle
positionnés comme ressources au chaque banque devra répondre
service de ces collaborateurs. est la suivante :
" De quelles pratiques
managériales avons-nous besoin
dans les prochaines années pour
réussir le déploiement de notre
projet stratégique et les
transformations qui y sont
associées ? "

LA DYNAMISATION DU RÔLE
DU MANAGER
Ces transformations devront être
menées en traitant la nécessité
de redynamiser l’intérêt pour les
responsabilités managériales, le
constat de nombreuses
entreprises, corroboré par
plusieurs études, étant celui d’un
mouvement de désaffection.
DÉVELOPPEMENT DES MANAGERS

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 Les premières des relations à renforcer dans l’environnement

de travail sont celles avec les managers, bien évidemment.

2 Il est par ailleurs essentiel que les dirigeants soient en

première ligne dans les transformations à venir dans ce
domaine, d’une part du fait de sa contribution stratégique et
d’autre part du fait de l’exemplarité attendue d’eux dans les
pratiques qu’ils déploient.

ET SI
Et si… une banque envoyait un signal fort à ses collaborateurs en accélérant le mouvement de
suppression des symboles culturels du modèle d’autorité ancien (vouvoiement, codes
vestimentaires, environnements de travail dépendant de la position hiérarchique, attributs divers du
pouvoir), ainsi que l’ont fait d’autres secteurs depuis une dizaine d’années ?

LE TOP DU JOB
Le domaine " développement des managers " est
caractérisé à la fois par l’importance de l’enjeu pour
la banque, la nécessité de son articulation avec les
déterminants stratégiques, l’impact de l’ensemble des
transformations qui affectent le développement des
compétences et par la multiplicité des interactions à
travailler. C’est cette richesse qui explique l’intérêt tout
particulier de travailler dans ce domaine.

114 Observatoire des métiers de la Banque

 Partie 2
ORGANISATION

DÉFINITION EMPLOIS-TYPES
Le domaine de l’organisation couvre d’une part la mise o Directeur Organisation
en place des structures (ou entités organisationnelles) o Responsable Organisation Design
des différents niveaux de la banque, d’autre part les
o Chargé de mission organisation
modes de fonctionnement (processus, articulations,
comités, ...) qui permettent à ces structures de fonc- o Chef de projet organisation
tionner ensemble de manière optimale. Il comprend
à la fois la définition de ces éléments (organisation
design) et leur déploiement.

IMPACT DES GRANDS ENJEUX HUMAINS DE LA BANQUE

Enjeu 1. Compétences
0 1 2 3 4 5 La fonction RH dans le secteur bancaire est
Enjeu 2. Attractivités, encore assez peu présente sur ces terrains dans
rétention, engagement les banques en France. Elle est trop souvent sollici-
0 1 2 3 4 5 tée pour déployer les décisions organisationnelles,
Enjeu 3. Modèle culturel une fois celles-ci définies. Investir ce terrain de
et organisationnel l’organisation constituerait donc pour la fonction
0 1 2 3 4 5
RH une rupture qui apporterait une contribution
Enjeu 4. Dynamique humaine forte à l’enjeu Positionnement de la fonction RH.
des transformations
0 1 2 3 4 5
Enjeu 5. Positionnement de
la fonction RH
0 1 2 3 4 5
0=aucun impact 5=impact très fort

COMPÉTENCES CROISSANTES
TENDANCES D'ÉVOLUTION
DES EFFECTIFS
En règle générale, les banques
Design organisationnel disposent d’une équipe de taille
réduite (de moins d’une dizaine
Compréhension des modèles et des choix stratégiques de collaborateurs) en charge de ce
domaine, plutôt au niveau cen-
tral. En revanche, ce domaine est
Compétences RH généralistes
en forte croissance, de manière
autonome avec des professionnels
dédiés ou bien dans une logique de
partage avec d’autres responsabili-
tés (RRH, gestionnaire de carrières).

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 115

 ORGANISATION

TRANSFORMATIONS À VENIR

1 2

UNE ACTIVITÉ UNE INTÉGRATION PROBABLE

PROGRESSIVEMENT RATTACHÉE DE TOUS LES ENJEUX
AU PÉRIMÈTRE RH ORGANISATIONNELS
Les transformations en cours Une des transformations majeures
dans le secteur bancaire ont eu à venir pourrait donc résider dans
et auront dans les prochaines la création ou le développement
années des conséquences dans chaque banque d’un pôle
organisationnelles majeures. d’expertise en matière
En fonction des choix de déve- d’organisation, afin de mieux
loppement, des pans entiers de aborder cette dimension.
l’activité peuvent être désinvestis La DRH est d’ores et déjà en
et d’autres créés ou développés charge des conséquences des
rapidement. Dans certains pays, décisions organisationnelles de la
les entreprises du secteur ban- banque : augmentation ou
caire ont développé un véritable réduction d’effectifs dans une
savoir-faire dans ce domaine, entité, traduction des choix
notamment en matière de design organisationnels en termes de
organisationnel. Ces directions ou compétences requises via les
départements organisation sont exercices de GPEC, accompa-
alors intégrés au sein de la DRH. gnement des réorganisations...
Un expert RH : Il serait donc logique que l’en-
" Dans l’ensemble des pays anglo- semble des approches relevant
saxons, la première responsabilité des de l’organisation soit placée sous
DRH relève de la dimension organisa- sa responsabilité, sous réserve
tionnelle. Les dirigeants attendent de qu’elle ait effectivement acquis ou
leur part un accompagnement expert développé une expertise effective
dans la déclinaison de leurs choix sur ces sujets.
stratégiques en cible organisationnelle,
en prenant en compte dès l’amont
l’ensemble des critères de désirabilité et
de faisabilité. Ils sont ensuite en bonne
position pour mettre en œuvre ces
décisions. "
 ORGANISATION
Partie 2

RELATIONS À RENFORCER DANS

L'ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL

1 L’interface première du domaine doit être construite avec

les dirigeants puisqu’il s’agit en premier lieu de les accom-
pagner dans la traduction de leurs choix stratégiques en
conséquences organisationnelles.

2 Les interactions doivent être fortes avec l’ensemble des

domaines RH dont l’activité est impactée par les choix
organisationnels (GPEC, recrutement formation, relations
sociales) en veillant à les associer dès l’amont aux projets
organisationnels.

ET SI
Et si… on laissait les DRH, avec l’appui de leur direction de l’organisation, dessiner le modèle de la
banque relationnelle de demain ?

LE TOP DU JOB
Ce domaine présente un intérêt majeur : il est à l’inter-
face des décisions stratégiques de la banque et de la
transformation du quotidien de ses salariés.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 117

Recommandations
Pour conduire les changements nécessaires : quelques recommandations pour
les professionnels RH actuels et futurs
Les deux approches les plus couramment pratiquées pour transformer l’organisation de la DRH présentent des
limites :

1 La logique incrémentale 2 Le reegineering

Cette approche consiste à travailler de manière Cette approche relève du reengineering complet
incrémentale par rapport à l’organisation exis- de la fonction, dans une logique de " big bang ".
tante. Les limites de cette approche en rupture sont
En fonction des besoins qui apparaissent et des dans l’acceptabilité de cette nouvelle organi-
opportunités, un poste est créé, un autre est sation par les différents acteurs qui peuvent
supprimé. L’organisation RH est supposée ainsi se sentir bousculer et dans les délais que cela
s’adapter à ce qui est requis. génère pour que cette organisation soit intégrée
De fait, la transformation de la structure ne se et opérationnelle.
fait dans ce cas qu’à la marge et non en fonction
de choix stratégiques structurants.
De plus, le risque est que l’organisation de la
DRH, ajustée ainsi de façon ponctuelle, soit
toujours en retard par rapport au besoin.

118 Observatoire des métiers de la banque

Une approche alternative ?

3 impact
La combinaison entre pertinence, acceptabilité et

Une troisième approche est possible pour Chacune de ces étapes doit alors être décidée
conduire le changement d’organisation de et initiée dans une logique d’opportunité, à
la DRH, qui permet de combiner pertinence, partir de la réponse à une question : où y a-t-
acceptabilité et impact : il un besoin évident pour de nombreux acteurs
dans la banque ?
Le préalable est de se mettre en position de
Cette dimension tactique est indispensable pour
penser l’organisation RH de la banque et ses
assurer l’acceptabilité de la transformation de
déterminants. Ce qui suppose de comprendre le
l’organisation RH. Cette question se reposera à
business, de multiplier les occasions d’échanges
chaque étape, l’ensemble des modifications de
avec les dirigeants sur les enjeux stratégiques,
l’organisation prenant progressivement sens
de s’immerger sur le terrain et de se nourrir de
pour tous.
l’externe.
Chaque étape de cette deuxième phase devra
être conçue avec des acteurs RH, mais aussi avec
La première phase d’un tel projet est ensuite des opérationnels directement concernés par ce
constituée par la réflexion stratégique et orga- que doivent apporter les métiers RH impactés.
nisationnelle. Il s’agit dans un premier temps
de définir la stratégie RH et les priorités de la
DRH sur les prochaines années pour maximiser Une telle approche, alliant dimension straté-
la contribution de la fonction RH à la mise en gique et sens tactique, permet de transformer
œuvre des choix stratégiques de la banque et de l’organisation RH de manière efficace et durable.
ses transformations. Notons que dans une entre- C'est à cette condition que les métiers RH seront
prise où le DRH a intégré toute la valeur ajoutée sans doute, parmi tous les métiers bancaires, les
que peut apporter la fonction RH alors qu’elle est plus décisifs pour la transformation et la perfor-
cantonnée aux yeux des autres décideurs à des mance globale de la Banque.
champs plus restreints, il n’est pas indispensable
que la totalité de cette production soit partagée.
La réalisation de cet exercice permet d’avoir une
visibilité forte sur les métiers RH où investir pour
servir la banque et ceux à désinvestir.

La deuxième phase comprend une dimension

tactique. La cible est connue, reste à construire
les différentes étapes du chemin pour l’atteindre.

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 119

Annexes
Liste des professionnels associés à l'étude
Un grand merci à toutes les personnes ayant participé à la réalisation de cette étude :

ANDRIER Marie-Aude Head of employer branding BNP PARIBAS

BARABEL Michel Professeur associé IEP de Paris
BAZIN Eric Responsable Relations Sociales  Crédit Agricole CIB
BELOIS-FONTEIX Béatrice Directrice des ressources humaines Orange
BENARD Christel Responsable statistiques - affaires sociales Association Française des Banques
BERNAZZANI Corinne DRH - fonction RH Société Générale
BLANC Pierre Président fondateur Athling
BLOT Sylvie Responsable projet paie BPCE
BOISSIER Thierry Directeur développement humain LCL
BONNEFON Joelle Responsable des politiques de rémunération La Banque Postale
BONNIVERT Stéphanie Responsable formation, employabilité et mixité Crédit Agricole
BONTEMPS Nicolas Directeur des ressources humaines Crédit Agricole Ile-de-France
BOURDIN Laëtitia Responsable relations sociales Société Générale
BOURGOIN Emeline DRH France ING Direct
BOUTINET Martine Global head of compliance Crédit Agricole CIB
BUREAU Romain Expert RH SpringBoard
CAILLET Sébastien Group head of compensation & benefits BPCE
CALDO Agnès Responsable équipe formation - ingénierie pédagogique Société Générale Investment Banking
CATHERINE Hugo Expert RH Bluebell Korea
CAUJOLLE Christelle Conseillère Banques Populaires - CTFC
CHEVELARD Isabelle Directrice des ressources humaines Crédit Mutuel
COPIN Emmanuel Directeur des ressources humaines Malakoff Mederic Humanis
CORDIER Nathalie Responsable GPEC et formation pour la Direction Société Générale
des ressources et de l’innovation
CUVILLIER Bernard Responsable de la formation LCL
DAL-MOLIN Emmanuelle Responsable mobilité recrutement Société Générale
DANESI Hélène Responsable formation HSBC - CFDT
DAY Christian Group benefits & international mobility manager Société Générale
DBJAY Alain Talent management & engagement survey BNP Paribas
DE ROUCY Guillaume Directeur opérationnel des ressources humaines La Banque Postale
DEBREF Janick Directeur des ressources humaines adjoint MAIF
DEHEUNYNK Pierre Directeur général adjoint RH Engie
DEPOND Eric Directeur de la formation groupe BPCE
DERICK Serge Directeur transformation & développement RH et social BPCE
DESLOGE Sophie Responsable équipe IRP Services centraux Société Générale
DOREL Gaëlle Strategic Workforce Planning Société Générale
DUBUIS Karine Directrice évolution professionnelle et vie au travail  La Banque Postale
DUPON Jean-Marc Syndicat national de la banque et du crédit SNB-CFE-CGC
DURIEU Anne-Christine Head of HR academy program Société Générale
DUROCHAT Xavier Head of learning, change and digital BNPP - International Retail Banking
DUVAL Marie-Béatrice Directrice adjointe des ressources humaines Société Générale
ENLART Sandra Consultante chercheur Dsides
ETIENNE Francis Expert RH FET Consulting

120 Observatoire des métiers de la banque

FITUSSI Sandra Responsable recrutement, carrière et mobilité BPCE
GALLAND François Directeur des ressources humaines International Crédit Agricole
GARDEL Adrien Responsable du pôle sourcing et recrutement La Banque Postale
GEUZE François Consultant Fiabilis
GIFFON Martine Responsable rémunération Société Générale
GOUADAIN Nathalie Responsable communication RH  Société Générale
GOUTARD Valérie Responsable relations écoles, innovation et pilotage Société Générale
GRIMOND Anne Responsable rémunération et avantages sociaux LCL
GUERMAZI RENUCCI Nadia Directrice Recrutement, Mobilité et Formation France BNP Paribas
GUILLOU Stéphanie Expert rémunération La Banque Postale
GUINAULT-MARTINO Emilie Responsable staffing interne et projets BNP Paribas
HULIN Mélanie Chargée de mission Observatoire Métiers de la Banque
JANVIER Emmanuel Responsable emploi et pilotage social BPCE
LA PINTA Franck Group innovation & digital learning Manager Société Générale
LACHAUD Nadine Responsable évolution professionnelle La Banque Postale
et marque employeur
LAGNY Bertrand Directeur des métiers et de la formation Société Générale
LAJOIE Isabelle Responsable du pôle recrutement et gestion de carrière La Banque Postale
LAURENCIN Sophie Head of leadership & organizational development  Société Générale
LAVAL Christophe Senior advisor Alexander Hugues Canada
LAYAN Béatrice Responsable de l'observatoire Observatoire Métiers de la Banque
LE GOFF Krystell Talent manager LCL
LE ROLLAND Annie DRH direction de la communication Société Générale
LE TEXIER Florence Responsable formation Association Française des Banques
LEKBIR Coralie Responsable recrutement et marque employeur LCL
LEONARD Jacques Responsable pôle environnements de travail, BNP Paribas
sante et action sociale
LEROY Lionel Directeur Opérations et Services RH LCL
LETONDEL Lise Chef de projet RH Société Générale
LHERMET Sarah Chef de projet RH BPCE
LLAURO-BARRES Evelyne Directrice des ressources humaines MAIF
LONGIN Jessica Responsable marque employeur et relation candidat France BNP Paribas
LORENTZ Hélène Responsable rémunération - banque de détail Société Générale
à l'international et fonctions centrales
MACHLIS Sandie Responsable de projets RH BPCE
MARTIN Eliane Directrice du département SSC France Société Générale
MARTIN-DELAHAYE Isabelle Directeur RH développement collectif  LCL
MORY Patrick Responsable syndical CGT
PELISSE Frédérique Talent program manager La Banque Postale
PELLERAY-SERRA Véronique Staffing project manager BNP Paribas
PELLETIER Florence Chargée de projet marque employeur  LCL
PENOT Juliette Directeur GPEC et projets RH LCL
PERNOUD Cristèle Responsable GPEC et accompagnement RH Société Générale
des projets de transformation
PETTE Nicolas Senior partner Oliver Wyman
PORTAIS Patrick Arbitrage BNP Paribas
RICHEZ Nadège Chef de projet GPEC La Banque Postale

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 121

Annexes
ROCHE Stephanie Responsable recrutement France Société Générale
RUTHARDT Olivier Directeur des ressources humaines Matmut
SARRAZIN Xavier International HR manager et responsable projets Crédit Agricole
SOLERE Olivier Directeur des rémunérations, des cadres dirigeants La Banque Postale
et des cadres stratégiques
TEXEIRE Catherine Chef de projet RH Société Générale Investment Banking
THIBAULT-BIACABE Blandine Directrice des ressources humaines France L'Oréal
THIZY Aurélie Ingénierie de la rémunération BNP Paribas
THORAL Frédéric Directeur des ressources humaines BNP Paribas Personal Finance
TOUMI Maïté Responsable Adjointe Gestion Assistance et Paie BNP Paribas
TROUILLET Hélène Responsable du recrutement france et fonctions centrales  BNP Paribas Personal Finance
VIALIS Laurent Conseiller recrutement et mobilité Société Générale
ZAKARIAN Stéphane Directeur du pilotage RH et de la transformation La Banque Postale

122 Observatoire des métiers de la banque

Bibliographie

The B Team, Virgin Unite, “New Ways of Working”, 2015

Barabel M., Meier O., Perret A., A quoi ressemblera la fonction RH demain ?, Dunod, 2014
Beaudoui C., Stratégie bancaire et réglementation, Dunod, 2019
Bedoin T., Transition digitale : les API sont une chance pour tous les acteurs de la finance, Banque et Stratégie n°376, 2019
Betbèze J-P., Les mutations de l’industrie financière, Revue d’économie financière n°118, 2015
Bernier P., La GPEC, Dunod, 2012
Besseyre des Horts C.-H., RH au quotidien, Dunod, seconde édition 2015
Bigi M., Cousin O., Méda D., Sibaud L. et Wieviorka M., Travailler au XXIe siècle, Robert Laffont, 2015
Blanc P., L’intelligence artificielle dans la banque : emplois et compétences, Observatoire des Métiers de la Banque, 2017
Choukri I., Banques et assurances digitales, Revue Banque, 2017
David L., Conduire les négociations sociales autrement, Essai ESF, 2003
De Philippi P., Blockchain et cryptomonnaies, PUF, 2018
Enlart S. et Charbonnier O., À quoi ressemblera le travail demain ? Dunod, 2013
Enlart S. et Charbonnier O., Quelles compétences pour demain ? Les capacités à développer dans un monde digital, Dunod, 2014
Karvotis C., L’essentiel de la banque, Gualino, 2019
Laloux F., Reinventing organizations : A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness, Nelson Parker, 2014
Legrand B., Changeons la banque, Le Cherche Midi, 2015
McMillan J., Pourquoi les banques vont disparaître, Lattès, 2018
Manceron H., Fintech, les banques contre-attaquent, Dunod, 2018
Maxwell J C., The 360 degree leader : Developing Your Influence from Anywhere in the Organisation, 2011
Morgan J., The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization, 2014
Observatoire des RH et de la e-transformation, Résultats de l’enquête 2014”, 2014
Roberts B., The Benefits of Big Data, HR Magazine, 2013
Roman B., Bâtir une stratégie de rémunération, Dunod, 2006
Roman B., Transformer la banque, Dunod, 2017
Roux M., Management de la banque de détail, MA Editions, 2017
Scouarnec A., Quels métiers RH pour demain ?, Dunod, 2016
Shelton Hunt, C., Managing Human Capital in the Digital Era, People & Strategy, 2014
Storhaye P., Transformation RH & digital, EMS, 2016
Storhaye P., Le SIRH : enjeux, facteurs de succès et perspectives, 2013
Thevenet M., Fonctions RH - Politiques, métiers et outils des ressources humaines, Pearson, 2018
Vamparys X., La blockchain au service de la Finance, RB Presse, 2018
Verrier G., Réinventer les RH, Dunod, 2007
Verrier G., Stratégie et RH : l’équation gagnante, Dunod, 2012
Verrier G., Bourgeois N., Faut-il libérer l’entreprise ?, Dunod, 2017

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 123

Annexes
Les RH de demain en questions
Une enquête a été réalisée au 1er semestre 2019 auprès d'experts RH sur le devenir de la fonction RH. En voici les
résultats :

#1. Quel profil pour le DRH de demain, dans la banque ?

Steve Jobs Mère Thérésa

70% 30%

#2. Êtes-vous d'accord avec l'affirmation suivante :

"La fonction RH a aujourd'hui beaucoup d'impact sur les décisions stratégiques de mon
Groupe qu'il y a 5 ans ?"

7% 22% 25% 46%

Pas du tout ! Non pas vraiment... Oui, peut-être... Tout à fait !

124 Observatoire des métiers de la banque

#3. Parmi ces métiers RH lesquels ont le plus évolué ces 5 dernières années ?

Recrutement 55%
Formation et développement des compétences 50%
Marque employeur 42%
Carrière, parcours et mobilité 40%
Communication interne RH 24%
Médecine du travail, QVT 24%
Paie et gestion administrative 24%
Contrôle de gestion social 16%
SIRH 14%
Rémunération gobale, compensation & benefits 7%
Lecture : 55% des répondants ont placé le recrutement en premier choix

#4. Quels sont ceux qui évolueront le plus ces 5 prochaines années ?

Carrière, parcours et mobilité 64%

Formation et développement des compétences 51%
Recrutement 35%
SIRH 27%
Rémunération gobale, compensation & benefits 25%
Marque employeur 24%
Communication interne RH 18%
Paie et gestion administrative 18%
Contrôle de gestion social 16%
Médecine du travail, QVT 16%
Lecture : 64% des répondants ont placé " Carrière, parcours et mobilité " en premier choix

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 125

Annexes
#5. Quelle évolution impactera le plus les métiers du recrutement ces 5 prochaines années ?

Les attentes des candidats,

37%
plus difficiles à satisfaire

La pregnance de l'intelligence
artificielle et du big data 29%

Une plus forte tension du marché 18%

du traval

Les outils de recrutement digitaux à

intégrer 15%

La marque employeur
1%

#6. Quel rôle la fonction RH joue-t-elle dans les multiples transformations

(digitale, managériale, culturelle, organisationnelle...) ?

Un rôle de partenaire
64%

Un rôle de maître d'oeuvre

25%

Un rôle secondaire 7%

Un rôle de leader
3%

Aucun rôle
1%

126 Observatoire des métiers de la banque

#7. Quel sera l'enjeu principal des 5 prochaines années en matière de gestion des parcours
et des carrières ?

Fidéliser les collaborateurs 34%

Proposer à tous des évolutions intéressantes 24%
Gérer les experts 10%
Intégrer les nouvelles générations 10%
Manager les hauts potentiels 10%
Gérer les seniors 8%
Gérer les sorties de l'entreprise 4%

#8. Question de perception... Vous sentez-vous suffisamment outillés pour appréhender

dans de bonnes conditions les évolutions quantitatives - compétences, effectifs,- et
accompagner les transformations en cours ?

46% 35% 10% 9%

Pas du tout ! Non pas vraiment... Oui, peut-être... Tout à fait !

Voyage au coeur de la fonction RH dans la Banque 127

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Responsable de l'Observatoire
Béatrice Layan
Communication
Mélanie Hulin

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