UNIVERSITE DE TUNIS EL MANAR

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION DE TUNIS

Mémoire de mastère en sciences de gestion

Spécialité : Business administration

Titre

L’impact de la digitalisation
sur la fonction RH

Elaboré par : Dirigé par :

Mademoiselle Mouhli Ameni Docteure Khaoula Ben Mansour

Année universitaire 2022/2023

 Dédicaces

À mes parents chéris, dont les sacrifices, l'amour, la tendresse et le soutien

indéfectible ont été le pilier de mon parcours académique.

À mon frère bien-aimé, dont les encouragements constants et le soutien moral

m'ont guidé à chaque étape.

À toute ma famille, dont le soutien inconditionnel a été une source d'inspiration

tout au long de mon parcours universitaire.

Que ce travail soit le reflet de vos espoirs et le résultat de votre soutien

inébranlable. Merci d'avoir toujours été à mes côtés .
 Remerciements
Je tiens à exprimer ma profonde gratitude envers ma Directrice de mémoire
docteure Khaoula Ben Mansour, pour ses précieux conseils et ses
enseignements enrichissants. Sa patience, ses encouragements et son
orientation tout au long de ce travail de recherche ont été d'une valeur
inestimable.

Je souhaite également adresser mes remerciements aux membres du jury qui

ont accepté la tâche exigeante d'évaluer ce travail. Leurs commentaires seront
une source d'enrichissement pour mes projets futurs, et je leur témoigne ici ma
reconnaissance sincère.

Je suis reconnaissant envers toutes les personnes qui, de près ou de loin, ont
contribué à l'élaboration de ce modeste travail de recherche. Leur soutien
sincère a été d'une aide précieuse et je les en remercie chaleureusement.
 Sommaire
INTRODUCTION GÉNÉRALE...........................................................................1

PREMIERE PARTIE :..........................................................................................5

LE CADRE CONCEPTUEL................................................................................5

CHAPITRE 1 : LE DIGITAL ..............................................................................7

INTRODUCTION.................................................................................................7

SECTION 1 : LA DIGITALISATION : REVUE DE LA LITTÉRATURE........7

SECTION 2 : LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES....23

CONCLUSION...................................................................................................36

CHAPITRE 2 : LA GESTION DE RESSOURCE HUMAINE.........................37

INTRODUCTION...............................................................................................37

SECTION 1 : LES CONCEPTS DE LA GRH...................................................37

SECTION 2 : TRANSFORMATIONS ET DÉFIS DE LA GRH.......................47

CONCLUSION...................................................................................................53

CHAPITRE 3 : RELATION ENTRE LA DIGITALISATION ET LA

FONCTION RH..................................................................................................54

INTRODUCTION...............................................................................................54

SECTION 1 : L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA FONCTION

RH.......................................................................................................................54

SECTION 2 : MODÈLE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ET LES

HYPOTHÈSES...................................................................................................75

CONCLUSION...................................................................................................76
DEUXIEME PARTIE : L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA
FONCTION RH : ETUDE EMPIRIQUE...........................................................78

CHAPITRE 1 : MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE..............................80

INTRODUCTION...............................................................................................80

SECTION 1: CHOIX MÉTHODOLOGIQUE ET MODE

D’ÉCHANTILLONNAGE :...............................................................................80

SECTION 2. CHOIX DES MÉTHODES D’ANALYSE DES DONNÉES ET

LES INSTRUMENTS DE MESURE.................................................................90

CONCLUSION...................................................................................................93

CHAPITRE 2 : IMPACTE DE LA DIGITALISATION SUR LA FONCTION

RH (ÉTUDE EMPIRIQUE)................................................................................94

INTRODUCTION...............................................................................................94

SECTION 1 : ANALYSE DESCRIPTIVE ET VALIDATION DES ÉCHELLES

DE MESURES....................................................................................................94

CONCLUSION.................................................................................................114

CONCLUSION GÉNÉRALE...........................................................................116
 LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Définitions de la digitalisation..........................................................11
Tableau 2: Récapitulation de l’évolution des TIC :............................................30
Tableau 3: Définitions de la GRH :.....................................................................39
Tableau 4: Evolution de la GRH (BERNARD Just, 2010).................................41
Tableau 5Mise en Pratique des Objectifs Stratégiques de la Gestion des
Ressources Humaines..........................................................................................60
Tableau 6: Caractéristique des trois principaux paradigmes de recherche et
positions épistémologiques des chercheurs.........................................................82
Tableau 7: Sexe...................................................................................................88
Tableau 8: Tranche d'âge.....................................................................................88
Tableau 9: Niveau d'expérience..........................................................................89
Tableau 10: Nombre d'années au sein de l'entreprise actuel..............................90
Tableau 11: e-recrutement...................................................................................92
Tableau 12: e-learning.........................................................................................92
Tableau 13: communication interne....................................................................93
Tableau 14: Les méthodes employées pour postuler à un poste.........................95
Tableau 15: : Les avantages de la digitalisation du processus de recrutement...96
Tableau 16: : Les types d’entretiens dans le processus de recrutement..............98
Tableau 17: La formation est aussi efficace que l’apprentissage en présentiel..99
Tableau 18: : Les sujets de formation en ligne les plus pertinents pour la carrière
...........................................................................................................................100
Tableau 19: Les formations en lignes sont personnalisées en fonction de besoin
individuels des apparents..................................................................................100
Tableau 20: La formation en ligne impacte l’évolution de carrière..................101
Tableau 21: Investir plus qu’un jour pour une formation certifiéeInvestir plus
qu’un jour pour une formation certifiée............................................................103
Tableau 22: Temps consacrer par jour pour une certification en ligne.............104
Tableau 23: Résultats de l’introduction d’outils digitaux facilitant la
communication interpersonnelle au sein de l’entreprise...................................105
Tableau 24: : Les outils utilisés dans une entreprise pour la communication
interne................................................................................................................107
Tableau 25: : Gérer les feedbacks des employés concernant les outils de
communication interne......................................................................................111
Tableau 26: Les effets de chaque variable.......................................................112
Tableau 27: Validation des hypothèses.............................................................113
 LISTE DES FIGURES
Figure 1: L’évolution du Web.............................................................................28
Figure 2: Le modèle conceptuel de la recherche :...............................................76
Figure 3La démarche hypothético-déductive......................................................84
 LISTE DES
ABREVIATION

GRH : gestion des ressources humaines

TIC : Les technologies de l’information et de la communication

SIRH : Le système d’information des ressources humaines

LMS: Le learning management système

CMS: Le content management système

LCMS: Le learning content management système

VCS: Virtual classroom système

ITS: Les intelligents Tutoring système

ERP : entreprise ressource planning

 Introduction générale

Toutes les entreprises sont placées dans un environnement constamment concurrentiel et en

évolution, les organisations sont toujours amenées à réagir, à performer et de faire des
modifications internes et externes pour pouvoir être compétitif sur le marché régional ou
mondial (suryanto.T et al, 2018).

Dans ces dernières années, nous vivons dans une ère du digital où le monde évolue autour
de programmes et d’outils digitaux.

Le terme général de la digitalisation correspond au processus par lequel une entreprise

intègre le numérique dans son fonctionnement, et domine en même temps la culture digitale
dans ses modes de fonctionnement comme dans ses spécificités individuelles et collectifs
(Storhaye, 2016).

« Il faut voir la transformation digitale comme une aventure, amenant le dirigeant à repenser
sa culture d’entreprise, le défi consiste non seulement à développer sa visibilité à travers la
création d’un site web ou grâce aux réseaux sociaux, mais aussi à réviser le fonctionnement
interne de l’entreprise, où le digital peut répondre à de nombreux besoins » selon Kevin
Bordas.

Selon Fethi Ferhane (2019), la transformation digitale soutient la performance des

entreprises comme stratégie et attirer de nouveaux investissement.

Une transformation réellement réussie est censée assurer une organisation cohérente et
« intelligente » capable de prévenir l’attrition des clients, d’anticiper les attentes des clients
potentiels, de développer une offre exclusive, etc.

La transformation digitale est l’utilisation des nouvelles technologies digitales, telles que les
réseaux sociaux, les téléphones mobiles, l’analytique ou les systèmes intégrés, afin de
permettre des améliorations majeurs de l’entreprise, telles que l’amélioration de
l’expérience client, la rationalisation des opérations ou la création de nouveaux modèles
économique (Fitzgerald et all).

1
C’est pour cela, les initiatives de mise en place de la transformation digitale dans une
entreprise présente un centre d’intérêt ambitieux aussi bien pour toute partie prenante de
l’entreprise.

La fonction Rh s’est établie en tant que discipline de gestion et de management c’est-à-dire

qu’elle a pour objectif de gérer les personnes et de travailler dans le cadre organisation. Elle
englobe divers aspects de gestion des personnes tels que le recrutement, exécution des
contrats de travail, gestion de carrières, formation, rémunération ainsi que l’organisation du
travail et le management de l’entreprise stratégique c’est-à-dire contribution stratégique à la
réalisation des objectifs de l’entreprise (Taskin et Dietrich, 2016).

Nous pouvons définir les ressources humaines comme un ensemble d’activités de gestion
visant à mobiliser et à développer les ressources humaines pour atteindre une productivité
plus élevée et une meilleure qualité de travail. Il vise principalement à améliorer les
compétences, la motivation, l’information et l’organisation (Pascal.L, 2022).

Dans une entreprise, qu’elle soit commerciale, de service industrielle ou publique, la GRH
est considérée comme un ensemble d’activités créatrices de valeur pour l’entreprise elle-
même en termes de résultats nets et pour ses salariés, en termes d’avantages et de conditions
d’emploi/contrat (Chytiri, 2019).

Dans ce contexte actuel, l’intégration de la digitalisation au sein des entreprises et

l’utilisation croissante des nouvelles technologies de l’information et de communication ont
conduit à l’émergence de nouvelles méthodes de gestion des ressources humaines. Il est
donc essentiel d’évaluer l’influence de cette transformation digitale sur la réforme de la
fonction des ressources humaines. En s’adaptant à cette transformation, les entreprises
bénéficient de l’avantage de rester en phase avec l’évolution de leur environnement externe.
Cette réalité est particulièrement pertinente pour la fonction des ressources humaines, qui
aspire à devenir un partenaire stratégique reconnu au sein l’organisation (Troshani et al,
2011).

Dans cette perspective, l’implémentation d’un système d’information des ressources

humaines (SIRH) par la direction générale qui joue un rôle stratégique au sein de
l’entreprise représente une étape cruciale vers une gestion efficace et efficiente de la
fonction des ressources humaines (Hussain et al, 2007).

2
D’après Jean Marie (2017), l’informatisation de la fonction des ressources humaines a
entrainé une amélioration de la productivité et de la qualité du service fourni à l’entreprise
ainsi qu’aux travailleurs.

Dans la période de crise sanitaire, des dirigeants et salariés d’entreprises ont soumis au test
et était conscient de l’importance de la fonction du digital et son rôle et ont assisté à la
digitalisation de tous les aspects de la fonction RH, y compris tout ce qui touche à
l’administration, au recrutement, à la formation.

La digitalisation de la GRH se définit comme l’exploitation du potentiel offert par la

numérisation, au travers des différentes solutions numériques RH (déjà existantes sur le
marché ou à développer) pour atteindre des objectifs stratégique et opérationnelles
(Strhmeier, 2020).

La transformation digitale de la fonction Rh passe par deux aspects clés : Transformer la

fonction elle-même et accompagner la fonction globale de l’entreprise (Boudoin et all,
2019).

Dans le cadre de ce travail nous adoptons une approche scientifique qui vise à examiner la
littérature existante sur les concepts de la digitalisation et de la fonction RH.

Ainsi, nous sommes en mesure de formuler nos hypothèses et d’établir notre modèle de
recherche en décrivant la méthodologie et le type de recherche utilisés pour répondre à notre
question de recherche. Notre objectif est de fournir une réponse à la question de recherche
suivante :

Quel est l’impact de la digitalisation sur les pratiques de gestion des ressources
humaines ?

L’objectif de cette recherche est d’étudier la nature de la relation entre la digitale et la

fonction RH.

Pour ce faire un plan de cinq chapitres est mis en œuvre, notre travail de recherche s’inscrit
dans le paradigme épistémologique positiviste et il s’articulera autour de deux volets :

Le premier volet portera sur le cadre théorique et conceptuel de notre recherche et il sera
composé de trois chapitres :

3
Dans le premier chapitre nous allons tenter d’interroger la littérature sur les définitions de
concept de la digitalisation dont en troue dans la section 1 la digitalisation (revue de la
littérature) et la section 2 s’occupera de la transformation digitale de l’entreprise.

Le second chapitre s’occupera de la GRH dont la première section portera sur les concepts
clés de la GRH et la seconde section sera sur la transformation et les défis de la GRH.

Dans le troisième chapitre nous allons discuter la relation entre la digitalisation et la GRH
dans la première section on trouvera l’impact de la digitalisation sur la fonction RH et dans
la seconde section nous allons présenter nos hypothèses et le modèle conceptuelle.

Le deuxième volet de notre recherche portera sur le test des hypothèses et la discussion des
résultats et il sera composé de deux chapitres : le premier chapitre sera intitulé «La
méthodologie de la recherche» quant au deuxième chapitre, sera consacré à la présentation
de L’analyse et interprétation des résultats de la recherche.

4
PREMIERE PARTIE :
Le cadre conceptuel

5
Introduction de la première partie

De nombreux travaux de recherche se penchent sur la question de la transformation digitale

des organisations et sur les conséquences qu'elle peut avoir sur leur fonctionnement (Wirtky
et al 2011 ; Brynjolfsson et McAfee, 2014 ; Autor, 2015).

La digitalisation se réfère au processus d'intégration du digital dans les opérations d'une

entreprise, englobant à la fois la culture digital et numérique dans ses méthodes de travail et
ses aspects individuels et collectifs (Storhaye, 2016).

La digitalisation est le processus de transition de l'analogique au numérique, impliquant des

transformations dans les modèles établis et des innovations complémentaires dans
l'économie et la société (Negroponte, 1995 ; Lobokke et al. 2015 ; Schreckling et Steiger,
2016 ; E&Y, 2011).

La fonction RH est au cœur de la révolution numérique dans les organisations, Intégrant les
technologies digitales pour divers usages, tels que les communications internes et externes.
Le terme "digital" a remplacé "numérique" il y a environ dix ans, englobant les applications
informatiques sur les objets connectés.

Rossi (2018) met en évidence le rôle crucial des nouvelles technologies de gestion et
d'organisation dans les entreprises modernes, souvent qualifiées d'entreprises "du futur".
Ces dispositifs numériques sont devenus une composante essentielle de l'environnement
quotidien des entreprises au cours de la dernière décennie.

L'objectif de cette première partie est de définir le cadre théorique de notre recherche en
démontrant théoriquement l'impact de la digitalisation sur la fonction RH.

Le travail sera structuré en trois chapitres principaux. Le premier chapitre examinera les
définitions de la digitalisation et se penchera sur la transformation digitale des entreprises.
Le deuxième chapitre abordera les concepts clés de la Gestion des Ressources Humaines
(GRH) ainsi que ses transformations et défis. Enfin, le troisième chapitre explorera la
relation entre la digitalisation et la GRH, en analysant l'impact de la digitalisation sur la
fonction RH et en présentant nos hypothèses et notre modèle conceptuel.

6
Chapitre 1 : Le digital

Introduction

Aujourd'hui, le digital est devenu une réalité pour chacun d'entre nous. On en parle
constamment, il est omniprésent et fait partie intégrante de notre quotidien, tant personnel
que professionnel. Cependant, derrière ce terme familier se cache un phénomène d'une
ample importance, provoquant d'importants changements dans notre vie. Le digital se
présente comme un paradoxe : il est partout et pourtant difficile à saisir dans toute sa
complexité.

La transformation digitale va bien au-delà d'un simple effet de mode. Elle révèle une réalité
qui perturbe les entreprises traditionnelles. Il est crucial de la rendre compréhensible en lui
donnant un sens concret et facile à saisir. Cette transformation ne se limite pas à la simple
utilisation de la technologie ou des réseaux sociaux comme Facebook, elle implique un
changement fondamental dans la mentalité de l'entreprise et dans son fonctionnement
(Jacques Bungert, Marc Simoncini et Jacques-antoine Granjon, 2013).

La transformation digitale force les entreprises à réexaminer leur mode de fonctionnement

et leur structure afin de profiter pleinement des avantages de la digitalisation.

Dans le cadre de ce chapitre, nous commençons par le concept de la digitalisation et celle de

la transformation digitale des entreprises dans deux sections ou nous allons clarifier d’abord
ces concepts en présentant ses différentes définitions, ses évolutions historiques, et ses
différents fondements théoriques et par la suite nous occuperons de l’entreprise digitale.

7
Section 1 : la digitalisation : Revue de la littérature.

Le terme digital décrit quelque chose en relation avec les technologies numérique ou
informatique. Les technologies digitales sont omniprésentes dans notre vie quotidienne, et
ont transformé de nombreux aspects de notre vie, y compris la communication, le travail,
l’éducation, la santé et bien d’autre domaine.

L’émergence massive de la digitale dans domaine professionnel entraine un changement de

comportement que l’entreprise doit apte à en bénéficier.

Ce concept est désormais considérée comme une technologie polyvalente affectant tous les
secteurs de l’économie (OCDE, 2013), il est à l’origine de transformations fondamentales
dans les domaines économique, social et culturel (Brynjolfsson et McAfee, 2014).

La digitalisation est un sujet de recherche passionnant qui a attiré l’attention de nombreux

domaines différents, des sciences de l’information et de la communication aux sciences
humaines et sociales, l’ingénierie, les arts et la santé (Benedetto et Boboc, 2019).

Les raisons qui justifient la grande importance accordée à ce phénomène de nos jours c’est
que depuis quelques années, les entreprises sont confrontées à la nécessité de transformer
pour rester efficace et compétitif, la deuxième raison s’inscrit dans le cadre de l’évolution
des recherches liées à la digitalisation.

L’objectif de cette section est de clarifier le concept de digitalisation à travers la revue de la

littérature, en indiquant ses définitions son évolution.

1. Définition et clarification d’un ensemble de concepts de base.

Dans cette recherche il est utile de clarifier un ensemble de concept de base et avoir une
précision terminologique.

Les termes tels que ‘‘ transformation digitale’’, ‘‘ digitalisation’’, ‘ ‘ Numérisation’’ sont

souvent utilisés. Cependant, ces termes n’ont pas de définitions claire et précise, et peuvent
être utilisé de manière interchangeable, malgré cela, nous pouvons tenter d’expliquer ces
différentes notions.

8
 1.1. La numérisation :

Ce terme consiste à traiter une information sous une forme codée en nombres, il est apparu
dans les villes de France au tout début de l’informatique. La numérisation fait classiquement
référence au format numérique des documents (archives, procédures, fichier clients etc…) et
à l’équipement (ordinateurs, Smartphones etc…).

« La numérisation est le codage d'informations analogiques dans un format digital (en zéros
et en uns) de sorte que les ordinateurs puissent stocker, traiter et transmettre ces
informations.» (Dougherty.D 2011 ; Loebbecke.K 2015).

« La révolution numérique peut être définie comme une accélération générale du rythme du
changement technologique dans l'économie, entraînée par une expansion massive de notre
capacité à stocker, traiter et communiquer des informations à l'aide d'appareils
électroniques.» (Enrique.F.M, 2018).

« L’usage du numérique est devenu, dans la vie professionnelle comme dans la vie hors
travail, une pratique ordinaire.» (Martin, Dagiral, 2016).

1.2. La transformation digitale :

Le terme digitalisation où transformation digitale est entré dans le vocabulaire du

management depuis le milieu des années 2010, remplaçant progressivement le terme digital
en français (Ughetto, 2018), la transformation digitale est décrite comme l’effet global et
sociétal de la digitalisation,

Besson et all (2017) la décrit comme la combinaison de trois phénomènes, l’une est
l’automatisation, dématérialisation et la réorganisation des schémas d’intermédiation, qui
affecte tous les processus d’affaires, allant du modèle économique aux relations avec les
parties prenantes.

« La transformation digitale, elle constitue un concept plus large, elle est un résultat direct
de la combinaison des technologies de l'information et de la plupart des dispositifs et
processus internes.» (Ebert & Duarte, 2018 ; Sebastian et al ; 2017).

Allouche (2020) a défini la transformation digitale comme un processus qui dirige une
entreprise et qui intègre les technologies digitales dans toutes ses opérations pour améliorer

9
ses performances, il s’agit d’une approche centrée sur les données dépend de manière
significative de l’extraction d’un ensemble d’algorithmes plus ou moins développé.

Selon Bloomberg, 2018 La transformation digitale est centrée sur le client et nécessite des
changements, structure organisationnelle transversale ainsi que la mise en œuvre des
technologies numériques.

La transformation digitale consiste à utiliser la technologie pour améliorer considérablement

les performances ou l’étendue des entreprises (Westerman et al, 2011).

La transformation digitale est généralement définie comme l’utilisation des technologies de

l’information et de la communication pour créer de nouvelles capacités et apporter des
changements significatifs dans les entreprises, les administrations publiques ainsi que dans
la vie des individus et de société en général. Cela ca au-delà de la simple automatisation des
taches pour engendrer des transformations profondes (Martin, 2008).

La transformation digitale indique l’utilisation de nouvelles technologies numériques telles

que les réseaux sociaux, les appareils mobiles et les outils analytiques pour apporter des
améliorations significatives aux activités d’une entreprise. Cela peut inclure l’amélioration
de l’expérience client, la rationalisation des opérations et la création de nouveaux modèles
d’affaires. La transformation digitale va au-delà de la simple numérisation des ressources,
elle crée de la valeur et génère des revenus à partir d’actifs numériques (Fitzgerald et all,
2013. Mcdonalds et Rowsell, 2012).

1.3. La digitalisation :

Aujourd’hui, avec la révolution digitale, le passage à la digitale est devenu essentiel pour
toute entreprise souhaitant réussir le marché. Pour certains experts, la digitalisation est un
changement induit par les technologies digitales dans tous les aspects de la vie humaines
(Stoltermane et Fors, 2004).

« La digitalisation regrouperait à la fois les opérations de numérisation citées

précédemment, mais également les phénomènes d’informatisation et d’automatisation des
tâches réalisées par des machines, des ordinateurs où des robots» (Albessart et al ; 2017).

La digitalisation se définie comme le processus de passage de l'analogique au numérique, qui

entraîne des changements de modèles établis et des innovations complémentaires dans notre

10
économie et notre société (Negroponte, 1995 ; Lobokke et al, 2015, Schreckling et Steiger,
2016 ; E&Y, 2011).

Auvray (2018) affirme que : «Qui dit digitalisation d’une entreprise, dit mise en place de
nouveaux canaux internes et externes de communication, valorisation de la culture
collaborative et de la prise d’initiative, fonctionnement transverse au-delà des comportements
organisationnelles, agilité c’est-à-dire réactivités et capacité d’adaptation des processus».

Au vu de ce qui précède, et pour distinguer la digitalisation des concepts similaires, nous

allons définir le concept de digitale.

Tableau 1: Définitions de la digitalisation

Digitalisation

Activité qui utilise la technologie digitale pour changer les modèles

commerciaux et offrir de nouvelles opportunités de revenus et de
Gardner Glossary
création de valeur, c’est-à-dire la transition vers le commerce
(2018)
digitale.

Changements apportés par la technologie numérique dans tous les

aspects de la vie humaine.
Stolterman, et Fors
(2004)

Processus de transformation des services (financiers,

commerciaux) d’une entreprise, grâce à une utilisation accrue des
Dictionnaire Larousse
technologies de l’information.
(2022)

La digitalisation implique une transformation organisationnelle

pour réduire les couts et améliorer l’efficacité de l’entreprise.
Weerakkody et
Dhillon, 2008 ; Norris
et Reddick (2013)

Réduire la taille des organisations, les rendant plus plates, moins

complexes et moins gourmandes en ressources.
Janssen et Estevez
(2013)

11
 Regroupe toutes les situations dans laquelle les TIC sont utilisées
pour améliorer les échanges, les interactions entre le gouvernement
Moon (2002)
et le gouvernement d’autres parties prenantes, telles que les
citoyens, entreprises et autres organisations.

Roux (2010) Détermine quatre stades de développement : information,

interaction, transaction et intégration.

Weerakkody et all Apparait comme un levier de transformation pour faire évoluer les
(2011) processus orienté vers les besoins des usagers.

Lorino (1999) La relation entre ressources consommées par une opération (ses
coûts) et l’importance des besoins sociaux qu’il le rend possible (sa
valeur).

Source : élaborer par moi même

En se basant sur ces définitions qui ont été citées, nous pouvons dire que la digitalisation a
joué un rôle important dans la vie de toute organisation depuis toujours. Cependant la
digitalisation a pris de plus en plus d’importance dans la vie de toute organisation dans ces
dernières années en raison de l’évolution rapide des technologies numériques et de leur
impact sur les entreprises.

2. Les fondements théoriques de l’adoption de la digitalisation

La digitalisation consiste à utiliser de nouvelles technologies digitales, comme les réseaux

sociaux, les technologies mobiles et les outils analytiques, pour améliorer considérablement
les activités d’une entreprise, notamment l’expérience client. Cela implique de changer les
processus opérationnels existants ou de créer de nouveaux modèles d’affaires afin
d’améliorer les performances de l’entreprise. Dans la suite nous présenterons les théories
sur l’adoption de la digitalisation.

2.1. Apprentissage organisationnel :

La théorie de l’apprentissage organisationnel peut être appliquée dans le contexte de la

diffusion de la digitalisation. L’apprentissage organisationnel se réfère à la capacité d’une
organisation à acquérir, partager et utiliser des connaissances afin d’améliorer sa
performance et de s’adapter aux changements de l’environnement.

12
2.1.1 Définition du concept de l’apprentissage organisationnel.

Selon le dictionnaire encyclopédique Larousse (1994), l’apprentissage peut être décrit

comme le processus de formation professionnelle des jeunes dans le but d’acquérir des
compétences métier spécifiques. C’est une période pendant laquelle une personne est
apprentie, il fait également référence à une ensemble de méthodes permettant d’établir des
connections entre certains stimuli et certaines réponses chez les êtres vivants.

Selon Lazaric et al (1995), le concept d’apprentissage a connu de nombreux

développements dans les domaines des sciences humaines et de l’économie. Les
psychologues, en particulier soutiennent que l’apprentissage implique un changement au
niveau des structures de comportement, qui résulte de l’expérience vécue par une personne.

Cet apprentissage peut être acquis par le biais de l’observation de la pratique ou de la

lecture.

Dans le dictionnaire Larousse (1994), on trouve que l’apprentissage peut être défini comme
suit « formation professionnelle des jeunes en vue d’apprendre un métier, temps pendant
lequel on est apprenti…Ensemble des méthodes permettant d’établir chez les êtres vivants
des connections entre certains stimuli et certaines réponses ».

Lazaric, N et al (1995), ont confirmé que le concept d’apprentissage a fait l’objet de

nombreux développements dans le domaine des sciences humaines et économie ».

En effet le même auteur affirme que les psychologues gravitent autour de l’idée que
l’apprentissage est un changement au niveau des structures de comportement issu de
l’expérience vécue par une personne qui peut être acquis grâce à l’observation ou la
pratique lecture, par contre les économistes ont un point de vue différent de la notion
d’apprentissage.

En effet dans la conception évolutionniste ont définis l’apprentissage comme « un processus

cumulatif qui facilite la réalisation de certaines tâches et d’identification de nouvelles
opportunités de production.

13
2.1.2. Les dimensions de l’apprentissage organisationnel :

[Link]. La vision partagée :

La vision partagée consiste à établir un équilibre dynamique entre les aspirations

individuelles et les objectifs organisationnels. Cela implique d’évaluer l’écart entre la réalité
actuelle et les possibilités futures, tout en cherchant continuellement à le réduire afin de
maintenir un intérêt renouvelé (Daniel Tanguay, 2001).

Pour devenir une organisation apprenante, il est essentiel d’établir des mécanismes qui
encouragent à la fois la vision individuelle des membres et celle de l’équipe.

Selon pierre Barrere (2006), la vision partagée est une vision qui permet à une équipe ou
aux membres d’une organisation de rester unis, de se reconnaitre mutuellement et de se
développer malgré les obstacles internes et externes. Le développement d’une vision
partagée est une étape cruciale, car elle favorise une orientation à long terme et souligne
l’importance de l’apprentissage en lien avec la réalisation de cette vision (Senge, 1990). De
plus elle peut influencer la capacité d’apprentissage de l’organisation (Goh, 1998).

[Link]. L’émergence d’une culture organisationnelle :

Selon Gephart et Marsick, la culture organisationnelle se compose des normes et des valeurs
qui influencent le comportement des employés. Elle est le produit de divers éléments tant
internes qu’externes.

Cette culture peut persister à travers le temps, même lorsque les employés et les dirigeants
changent. Ainsi elle peut favoriser l’apprentissage devenir un référentiel pour
l’organisation. D’après Marie Hélène Abel (2013), une organisation apprenante possède une
culture organisationnelle qui encourage et permet l’apprentissage à différents niveaux :
individu, groupe et organisation.

[Link] Le partage de connaissance :

Lorsqu’une organisation rassemble et partage son capital intellectuel, elle peut atteindre un
niveau d’apprentissage au niveau des systèmes (Gephart et Marsick, 1996).

Le partage des connaissances est un élément essentiel pour favoriser l’apprentissage au sein
d’une organisation apprenante. De plus, l’utilisation de la technologie est également
employée pour stimuler l’apprentissage et faciliter le partage des connaissances.

14
[Link] Le système de pensée :

Selon Neefe, la dimension du système de pensée dans l’apprentissage organisationnel

permet aux leaders de percevoir l’organisation de manière holistique et de mettre en
évidence les problèmes fondamentaux. Cela implique la discipline d’apprendre à considérer
l’ensemble plutôt que les parties individuel et un ensemble de connaissance et d’outils qui
favorisent le développement des organisations, de l’intelligence humaine et de l’humanité
dans son ensemble.

[Link] Le leadership :

Selon Neefe, le leader est identifié comme la sixième dimension de l’apprentissage

organisationnel. A cet égard, Goh (1998) soutient que le rôle du leadership consiste à établir
les conditions favorables au développement d’une capacité d’apprentissage efficace au sein
de l’organisation.

Garvin soutient également que « un leadership efficace est celui qui met en place des
systèmes et des processus permettant aux membres de l’organisation de gérer leur
apprentissage de manière plus efficace.

Le leadership joue un rôle essentiel au sein d’une organisation apprenante en influençant les
comportements d’apprentissage, en fournissant des systèmes facilitant l’apprentissage, en
encourageant le partage des connaissances et des idées, en favorisant la Co-leadership et en
allouant des ressources pour démontrer l’engagement de l’organisation envers
l’apprentissage (Gephart et Marsick, 1996).

Selon Goh (1998), le leadership a pour rôle de mettre en place les conditions propices à la
création d’une capacité d’apprentissage efficace au sein de l’organisation.

[Link] La compétence :

La capacité d’apprentissage est un processus par lequel les entreprises encouragent le

développement des compétences. Traditionnellement, la compétence est généralement
associée à un ensemble de savoir-faire et de savoir-être. Elle représente la capacité à
mobiliser des ressources matérielles et organisationnelles, telles que le travail d’équipe et la
sollicitation d’aide, pour atteindre les objectifs visés.

15
La capacité d’apprentissage se réfère à la façon dont une organisation mobilise ses
compétences pour intégrer les connaissances. Elle englobe également la manière dont
l’organisation reconnait la valeur de la connaissance, comment elle l’intègre et comment
elle l’exploite (Nicolas, R, 2000).

[Link] Le travail et l’apprentissage en équipe :

L’apprentissage en équipe est le processus par lequel une équipe aligne et développe sa
capacité à atteindre les résultats souhaités par ses membres. C’est un élément fondamental
de toutes les organisations apprenantes. Il repose sur la discipline de développer une vision
partagée et s’appuie également sur la maitrise personnelle (Senge, 1990).

Selon le même auteur, les équipes plutôt que les individus constituent l’unité principale
d’apprentissage dans les organisations compétitives, elles bénéficient de l’avantage
d’apprendre ensemble. Les organisations apprenantes favorisent généralement le travail en
équipe et l’apprentissage en équipe commence par le partage de la culture, la
communication ouverte et le dialogue.

2.2 Théorie de la diffusion de l’innovation :

Cette théorie développée par Everett Rogers, se concentre sur la façon dont les innovations
se propagent dans une société. Elle met en évidence différents facteurs qui influencent
l’adoption d’une innovation, tels que l’avantage relatif perçu, la comptabilité, la complexité,
la possibilité d’essayer l’innovation et la communication interpersonnelle. Cette théorie peut
être utilisé pour analyser comment la digitalisation se diffuse au sein des organisations et de
la société en identifiant les facteurs qui influencent son adoption et sa mise en œuvre.

Selon Chanaron (1999), l’innovation technologique concerne les changements apportés aux
aspects physiques des biens, services, produits ou procédés, tandis que l’innovation
managériale concerne les modifications apportées aux méthodes de coordinations et de
motivation des éléments d’une structure sociale qui garantissent son fonctionnement.

L’innovation managériale peut être définit comme quelque chose de nouveau qui est mise
en place dans une organisation et qui change la façon dont les informations sont disponibles
pour prendre des décisions. Cela peut être un programme, un produit ou une technique et
cela peut affecter la qualité, la quantité, la localisation ou la nature des informations
disponibles (Alcouffe et al, 2003).

16
Rogers (1994), la diffusion est un processus par lequel une innovation est communiquée à
travers certains canaux au fil du temps parmi les membres d’un système social. C’est un
type particulier de communication, dans la mesure où les messages sont liés à de nouvelles
idées. La communication est un processus au cour duquel les participants créent et partagent
des informations les uns avec les autres afin d’arriver à une compréhension mutuelle.

Wolfe (1994), explique que les études qui appartiennent aux domaines de la diffusion de
l’innovation visent à répondre à la question de savoir comment une innovation se répand
parmi une population d’adoptants. Ces recherches cherchent à comprendre la forme de la
courbe de diffusion de l’innovation dans le temps et à identifier les facteurs qui influencent
cette forme.

La diffusion de l’innovation est définie par Rogers (1995) comme un processus duquel une
innovation est transmise à travers des canaux spécifiques, en fonction du temps et parmi les
membres d’un système social particulier.

La théorie de la diffusion de l’innovation est une approche importante de la recherche

comportementale pour expliquer l’adoption, l’utilisation et la diffusion de nouvelles
technologies, à ma fois au niveau individuel et organisationnel. Cette théorie a été
développée et synthétisée par Everett Rogers (1962).

Selon Wolfe (1994), la plupart des recherches sur l’innovation managériale, y compris en
comptabilité et contrôle de gestion, se concernent sur trois perspectives distinctes : la
diffusion, l’adoption et la mise en œuvre de l’innovation, chacune apportant des résultats
intéressants pour répondre à des questions de recherches différentes et complémentaires.

Selon Rogers (1995), il y a cinq éléments qui déterminent si une nouvelle technologie sera
adoptée ou diffusée : l’avantage relatif, la compatibilité, la complexité, la testabilité et
l’observabilité. L’avantage relatif est si une innovation est perçue comme meilleur que
celles qui existent déjà. La compatibilité est si elle est consistante avec les valeurs existantes
et normes des utilisateurs. La complexité est si elle est facile à comprendre et utiliser. La
testabilité est la possibilité de la tester avant de l’utiliser. L’observabilité est si les résultats
et bénéfices de l’innovation sont clairs.

Selon le même auteur, pour prédire l’adoption d’une innovation, il faut prendre en compte
plusieurs caractéristiques telles que les avantages relatifs, la compatibilité avec les
croyances et les normes, le niveau de complexité, la possibilité de tester l’innovation et

17
l’observabilité. Des études ont montré que la combinaison de ces caractéristiques favorisait
l’adoption de l’innovation. De plus Tornatzky et Klein (1982) ont démontré que la
compatibilité et les avantages relatifs étaient positivement liés à l’adoption, tandis que la
complexité y était négativement liée.

Moore et Benbasat (1991), ont étudié l’adoption des technologies informatiques en ajoutant
le concept d’image et en distinguant deux dimensions de l’attribut d’observabilité. Ils ont
testé leur modèle et ont constaté que les éléments les plus influents étaient le volontarisme,
les normes sociales et l’ensemble des caractéristiques mentionnées précédemment.

Les travaux de recherches menés par Chapuis et Bovis, Valhovic en 2016 sont fondés sur
les études de Rogers (1983), qui ont mis en évidences l’importance de la communication,
des changements organisationnels et des caractéristiques individuelles des acteurs dans
l’adoption réussie d’une innovation.

Dans les travaux de Rogers, l’être humain est considéré comme un élément central dans
l’analyse de la diffusion des innovations. Selon cette perspective, la diffusion est le
processus par lequel une innovation est progressivement communiquée à travers des canaux
spécifiques dans le temps, auprès des membres d’un système social donné.

Bien que ces approches puissent paraitre au premier abord descriptif ou explicatif, elles
peuvent en réalité être influencées par certains facteurs, tels que l’avantage relatif par
rapport à l’existant, la comptabilité, la complexité, la possibilité d’essai limité et
l’observabilité.

Rogers (2003) souligne que les entreprises peuvent influencer certains de ces facteurs pour
faciliter la diffusion d’une innovation. De plus, Rogers se penche sur l’utilisation des
caractéristiques des consommateurs pour stimuler la diffusion de l’innovation, en particulier
en s’appuyant sur les adopteurs précoces qui sont souvent des leaders d’opinions.

Bien qu’Everett Rogers s’intéresse aux facteurs qui facilitent ou freinent la diffusion d’une
innovation, il accorde peu d’attention aux interactions entre clients et l’entreprise qui lance
l’innovation. En revanche, l’approche tourbillonnaire (Akrich et al, 1988) offre une
perspective complémentaire utile pour comprendre et influencer la phase d’amorçage, et
pousse ces principes plus loin.

18
La recherche exploratoire menée par Fichman (2000) a permis de regrouper les facteurs
d’adoption de l’innovation en trois catégories :

La première catégorie regroupe les facteurs pertinents pour les technologies et leur contexte
de diffusion, qui ont un impact plus direct sur le taux et le modèle de diffusion.

La deuxième catégorie inclut les facteurs pertinents pour les organisations et leur contexte
d’adoption, qui déterminent leur propension à adopter plusieurs innovations au fil du temps.

Enfin, la troisième catégorie est liée à la combinaison de la technologie et l’organisation

pour l’adoption d’une technologie spécifique (Ibenisco, 2011).

2.2.1 Processus de diffusion de l’innovation :

Rogres (1983) définit l’innovation comme une nouvelle idée, pratique ou objet qui est
considéré comme nouveau par individu ou par d’autres personnes qui adoptent cette
innovation.

L’lorsqu’une personne ou un groupe souhaite utiliser une nouvelle innovation, ils peuvent
passer par cinq étapes :

1. La première étape consiste à découvrir l’innovation et à en apprendre les bases.

2. Ensuite, la personne ou le groupe évalue l’innovation pour déterminer s’ils ont une
opinion favorable u défavorable à son égard.
3. La troisième étape est de prendre une décision sur l’acceptation ou le rejet de
l’innovation.
4. Si l’innovation est acceptée, la personne ou le groupe la teste pour en comprendre le
fonctionnement et ses caractéristiques.
5. Enfin, ils confirment leur décision d’adoption de l’innovation et cherchent à
renforcer leur choix en cherchant des arguments pour le soutenir.

2.3 La théorie de modèle d’acceptation de la technologie :

En 1989, Davis a élaboré un modèle connu sous le nom de modèle d’acceptation

technologique pour identifier les déterminants qui influencent la volonté d’adopter les
ordinateurs à son équipe.

Ce modèle d’acceptation des technologies (TAM) est basé sur la théorie de l’action
raisonnée de Fishbein et Ajzen (1975). Ils cherchent à expliquer pourquoi les gens acceptent

19
ou rejettent les nouvelles technologies, en mettant l’accent sur les facteurs qui influencent
l’acceptation des ordinateurs et d’autres technologies.

Selon Ajzen et Fishbein (1975), dans leur théorie de l’action raisonnée, deux facteurs de
base sont considérés : la motivation comprenant l’intérêt personnel et l’influence social des
autres, et la capacité représentant ce qui est réalisable en fonction des efforts à fournir.

Selon Davis (1989), le modèle d’acceptation des technologies (TAM) met en évidence deux
facteurs clés de l’acceptation des ordinateurs : l’utilité perçue et la facilité d’utilisation
perçue.

L’utilité perçue est définie comme la probabilité subjective de l’utilisateur potentiel que
l’utilisation d’un système d’application spécifique améliorera ses performances
professionnelles dans un contexte organisationnel.

En ce qui concerne la facilité d’utilisation perçue, elle se réfère au degré auquel l’utilisateur
potentiel s’attend à ce que le système cible soit facile à utiliser, sans effort important.

Ces deux déterminants jouent un rôle essentiel dans la compréhension de l’acceptation des
technologies.

Atarodi et al (2019) ont centré leurs travaux sur le modèle d’acceptation des technologies
(TAM), leur analyse s’est articulée autour de quatre thématiques : la validité du TAM,
l’évolution du rôle de chaque variable, l’influence des variables et des modérateurs externes
ainsi que le développement intellectuel du TAM.

Dans leurs études, Kamhi et Salahddine (2020), ont réalisé une synthèse de la littérature
portant sur le modèle d’acceptation technologique (Davis, 1989), la théorie unifiée de
l’acceptation et de l’utilisation des technologies de Venkatesh (2003), et enfin le modèle
d’acceptation technologie TAM3 de Venkatesh et Bala (2008), ce dernier modèle combine à
la fois les déterminants de l’utilité perçue et les déterminants de la facilité d’utilisation
perçue.

Ces déterminants sont regroupés en deux catégories distinctes :

 L’enrage : Cette catégorie comprend quatre déterminants : le sentiment d’auto-

efficacité, la perception du contrôle externe, l’anxiété informatique et l’aspect

20
 ludique de l’ordinateur. Elle englobe les croyances que l’on a concernant et leur
utilisation.
 L’ajustement : Cette catégorie représente le retour d’information des utilisateurs
après avoir utilisé le système en question.

3. Origine et émergence du concept de la digitalisation.

La notion de la digitalisation existe depuis des siècles, ce concept a été introduit pour la
première fois par Gottfried Leibniz en 1679, Gottfried Leibniz est un philosophe et
mathématicien allemand du XXIIe siècle, a contribué à l’élaboration des bases du système
binaire, qui est utilisé dans l’informatique moderne.

Le terme digitalisation a été popularisé et a été utilisé dès les années 2000 avec l’avènement
de l’ordinateur et d’internet (Patel et McCarthy, 2000), mais les technologies numériques et
les processus de digitalisation ont évolué au fil du temps pour devenir de plus en plus
intégrés dans les entreprises et les sociétés modernes.

Cependant, la digitalisation ne se limite pas à l’utilisation de ces outils de base. Il s’agit

d’un processus continu d’intégration de la technologie numérique dans tous les aspects des
opérations de l’entreprise, notamment la communication, la collaboration, la gestion de
données, la production et la distribution.

Depuis le milieu des années 2010, le vocabulaire managérial a été envahi par des termes tels
que ‘‘digitale’’, ‘‘digitalisation’’, ‘‘transformation digitale’’, qui ont progressivement
remplacé le terme français ‘‘numérique’’ (Ughetto, 2018).

La digitalisation est un prolongement des transformations qui ont commencé avec

l’informatisation dans les années 1990, et qui ont été accentuées par l’introduction des
technologies de l’information et de la communication (TIC) dans les années 2000. Ces
évolutions technologiques ont entrainé des changements dans les activités et les modes de
coordinations du travail (Benedetto, M, 2017. Klein, R, 2012 ; Metzger, 2007).

Depuis l’avènement de l’informatique et de l’internet, le terme numérique est devenu le

terme privilégié pour désigner les produits et les technologies qui utilisent des signaux
binaires. Cependant le terme digitale est également utilisé de manière interchangeable avec
‘‘ numérique’’ pour décrire ces technologies (Scribelle, 2014).

21
Selon le même auteur, aujourd’hui ces deux termes sont largement acceptés et compris par
le grand public et par les professionnels de secteur, ils sont désormais presque comme des
synonymes et peuvent être utilisés indifféremment pour décrire les technologies et les
produits qui utilisent des signaux binaires.

4. Objectifs poursuivis grâce à la digitalisation :

La transformation digitale vise à atteindre les objectifs suivants :

L’objectif fondamental de toute organisation est d’assurer sa viabilité financière en couvrant

ses couts, en générant des profits et en maintenant sa durabilité à long terme.

Chaque action de l’entreprise mentionnée a pour but d’avoir une influence positive, que l’on
peut appeler « Objectif intermédiaire », sur les objectifs finaux tels que la performance
globale et la pérennité de l’entreprise.

4.1. Objectifs intermédiaires :

L’objectif de la digitalisation de l’entreprise est d’atteindre la satisfaction des clients, la

réduction des couts d’approvisionnement de production et de distribution ainsi que
d’accroitre le succès de son réseau de plateformes numériques en augmentant le nombre
d’utilisateurs (Verhoef et al, 2021).

4.2. Objectifs finaux :

Quelle que soit sa taille ou son secteur d’activité, l’objectif primordial de toute entreprise
est d’atteindre des niveaux de performance optimaux afin de garantir sa survie et de générer
des profits. Nous distinguons ainsi la performance et la pérennité comme objectifs ultimes
d’une transformation digitale entreprise par une entreprise. Cette transformation peut être
qualifiée d’innover, car selon le Robert innover signifie introduire quelque chose de
nouveau dans un domaine.

4.3. Objectif internes :

- Optimiser les processus, en réduisant leur taille et leur complexité, en éliminant les
activités non créatrices de valeur et en favorisant la transversalité des services
(Janssen et Estevez, 2013).
- Améliorer l’efficacité du travail, en accélérant le traitement des demandes grâce à
une circulation de l’information fluide (Weerakkody et all, 2011).
22
 - Amélioration de la qualité du travail grâce à la co-production et au décloisonnement
es services (Linders, 2012 et Margetts, 2015).

4.4. Objectifs externes :

- Accroitre la qualité des services, en renforçant la relation avec les usagers, en

garantissant une disponibilité et une accessibilité accrues, en favorisant la
transparence et en proposant des services plus réactifs (Moon, 2002; Sarikas et
Weerakkody, 2007 ; Norris et Reddick, 2013)
- Favoriser la participation citoyenne et la transparence dans la gestion publique
(Bolivar et al. 2007 ; Roux, 2010 ; Janssen et Estevez, 2013), en impliquant les
citoyens dans la Co-construction des politiques publiques (Nam, 2014).

Selon Dudezert (2018) la transformation digitale des entreprises est motivée par plusieurs
facteurs, dont la création de valeur pour les clients dans le contexte numérique, l’attraction
et la fidélisation des talents, la rédaction des couts grâce à la dématérialisation des processus
productifs et l’anticipation des changements nécessaires pour maintenir un avantage
concurrentiel dans le nouvel environnement numérique et éviter l’ubérisation.

Dudezert (2018) souligne que pour créer de la valeur pour les clients dans le contexte
numérique, les entreprises doivent utiliser les technologies numériques pour améliorer
l’expérience utilisateur, la personnalisation et la rapidité des services. Les entreprises
doivent également attirer et fidéliser les talents en adoptant des pratiques innovantes, telles
que le télétravail, la flexibilité et l’utilisation de nouvelles technologies. La
dématérialisation des processus productifs permet aux entreprises de réduire les couts en
éliminant les tâches manuelles et en améliorants l’efficacité. Enfin, pour éviter l’ubérisation,
les entreprises doivent anticiper les changements nécessaires pour s’adapter aux nouvelles
technologies et aux nouveaux modèles d’affaires numériques.

Section 2 : La Transformation Digitale des Entreprises

Dans un contexte de plus en plus interconnecté la compétition entre les entreprises digitales
perturbe les modèles économiques obligeant ainsi les dirigeants à se trouver inévitablement
vers la transformation digitale. Cette évolution n’est pas récente et représente une nécessité
particulièrement pour les entreprises qualifiées de traditionnelles qui n’ont pas émergé dans

23
l’ère digitale. Etant fondées sur des modèles anciens, elles doivent entreprendre avec succès
leur transformation afin de demeurer compétitives sur le marché (Laugier Edouard, 2016).

Le but de cette section est de rendre le concept de la digitalisation plus compréhensible

grâce à une analyse approfondie de la littérature tout en éclairant également le concept de
transformation digitale des entreprises. Cela sera réalisé en explorant les différentes
définitions et l’évolution de ces deux concepts clés.

1. L’entreprise digitale

Selon Fitzgerald et al (2014), une entreprise digitale est une entreprise qui exploite les
technologies numériques telles que les réseaux sociaux et les technologies mobiles pour
optimiser son activité commerciale.

Une entreprise digitale est une entreprise qui utilise les technologies pour améliorer ses
interactions avec les clients, les fournisseurs et les ressources humaines (K, C, Laudon,
2012).

Une entreprise digitale est une entreprise qui utilise les TIC pour améliorer de manière
significative sa performance (Westerman et al, 2012).

Selon Stolterman et Fors (2004), l’entreprise digitale est le résultat de l’impact de la digitale
sur tous les aspects de la vie humaine, qui se traduit par une utilisation accrue des
technologies numériques pour améliorer les performances de l’entreprise.

Selon la définition générale, l’administration électronique consiste à utiliser les TIC par les
organisations afin de mettre à disposition des citoyens, des entreprises et des autres agences
des informations et des services, comme la décrit Nam (2014).

1.1 La transformation digitale

1.1.1 Les aspects technologiques :

Les technologies qui facilitent la transformation digitale englobent des éléments tels que la
technologie mobile, les réseaux sociaux, le Cloud computing, les Big Data et internet des
objets. Ces différentes technologies seront explorées dans les paragraphes suivants.

 La technologie mobile :

24
Selon Bucki (2016), la technologie mobile est un terme utilisé de manière générale pour
désigner différents dispositifs qui permettent aux utilisateurs d’accéder à des données et à
des informations depuis n’importe quel endroit. Parfois appelée interaction homme
machine, la technologie mobile permet le transfert de données, d’audio et de vidéo sur un
réseau à l’aide d’un appareil mobile.

La croissance du marché de la technologie mobile facilite l’accès à une multitude de

technologies et favorise l’intégration de différents environnement tels que le Cloud
computing, les réseaux sociaux, les Big Data et l’analyse des données (Ferreira et al, 2017).

 Les réseaux sociaux :

Selon Schlesinger (2014), les réseaux sociaux regroupent l’ensemble des médias
technologies et application numériques qui permettent aux utilisateurs d’internet d’échanger
des opinions, des expériences, des informations et des connaissances.

Contrairement aux réseaux traditionnels, les réseaux sociaux incluent tous les médias
technologiques et applications numériques qui permettent aux utilisateurs d’internet
d’échange des opinions, des expériences, des informations et des connaissances
(Schlesinger, 2014).

Statista rapporte qu’en 2017, en ce qui concerne l’utilisation des services proposés,
Facebook était la plus grande plateforme de réseaux sociaux avec plus de 2 milliards
d’utilisateurs. Elle était suivie par YouTube qui comptait 1.5 milliard d’utilisateurs, ainsi
que whatsApp et Facebook Messenger qui avait tous les deux 1.3 milliard d’utilisateurs.

Selon Kaschny et Nolden (2018), un nombre croissant et significatifs d’utilisateurs se

regroupent dans des réseaux sociaux pour partage des informations sur des produits, des
services et des entreprises. L’idée que les réseaux étaient uniquement utilisés à des fins
personnelles est maintenant révolue.

 Le Cloud computing :

Selon Armbrust et al (2010), le Cloud computing englobe à la fois les applications fournies
sous forme de services via internet et l’infrastructure matérielle et logicielle des centres de
données qui fournissent ces services. Ces services étaient auparavant désigne sous terme de
logiciel en tant que service. Certains fournisseurs utilisent également des termes tels que

25
infrastructure en tant que service et plate- forme en tant que service pour décrire leurs
produits.

 Les Big Data :

Selon Manyika et al (2011), les Big Data sont définis comme des ensembles de données
dont la taille dépasse la capacité des systèmes de gestion de bases de données traditionnels à
les capturer, stocker, gérer et analyser.

Les auteurs soutiennent également que le phénomène des Big Data varie d’un secteur à
l’autre. De plus le périmètre des Big Data se situe généralement quelques téraoctets et
plusieurs pétaoctets.

Des exemples tels que Google et Facebook traitent des quantités de données atteignant des
certaines de pétaoctets, tandis que Taobao une filiale du groupe Alibaba, génère
quotidiennement des données de plusieurs dizaines de téraoctets (Chen et al, 2014).

La gestion des Big Data pour les gestionnaires de données implique de relever les défis liés
aux trois dimensions des données connus sous le nom de ’’3V’’ : le volume, la vélocité et la
variété (Laney, 2001). Plusieurs auteurs ont décrit et définis les Big Data en se basant sur
ces caractéristiques (Chen et al, 2012. Et al 2014).

Le Big Data représente une source de création de valeur considérable pour les entreprises et
la société dans son ensemble. Cependant, les données ne sont pas utiles tant qu’elles ne sont
pas exploitées et analysées (Moody et Walsh, 1999).

Bien que le terme Big Data soit souvent associé à la quantité de données, il est important de
souligner que les entreprises se concentrent avant tout sur leur capacité à analyser ces
données afin d’en tirer profit. Pour les entreprises la qualité des données est prioritaire par
leur quantité (Zouhri, 2019).

L’adoption des techniques d’analyse liées aux Big Data permettra aux entreprises
d’améliorer leurs processus de prise de décision et de bénéficier d’avantages concurrentiels
(Ross et al, 2013. Reddy, 2014).

 Internet des objets :

Selon la définition de Miorandi (2012), l’internet des objets fait référence à la connexion
d’objets physiques courant équipés de capteurs, leur permettant de mesurer différentes

26
caractéristiques de leur environnement et de partager ces mesures via un réseau de capteurs
sans fil.

Ces objets également connus sous le nom ‘‘d’objets intelligents’’ ou ‘‘d’agents lot’’,
doivent être identifiables de manière unique capables d’effectuer des calculs simples à
complexes de communiquer et doivent inclure des fonctionnalités permettant de détecter et
de mesure les paramètres de leur environnement.

L’internet des objets (LOT) représente une évolution du concept de Machine to machine
(M2M) grâce à la coordination de machines, d’appareils et d’applications provenant de
différents fournisseurs et connectés à internet via différents réseaux. Ces dispositifs
intelligents, combinés à des technologies telles que l’intelligence artificielle, l’apprentissage
automatique et le cloud computing ont un impact significatif sur notre monde en permettant
le développement de nouveaux services intelligents (Miorandi et al, 2012).

Cette convergence de technologies transforme radicalement notre environnement en offrant

des possibilités étendues dans divers domaines.

Selon Bucherer et Uckelmann (2011), l’internet des objets offre aux entreprises un moyen
de transformer progressivement leurs opérations commerciales.

Roussos et Kostakos (2009), restreignent l’impact de l’internet des objets principalement

aux processus opérationnels des entreprises.

1. L’évolution de la transformation digitale

 L’évolution du Web

Les nouvelles technologies du web ont données naissance à une jeune génération
d’utilisateurs d’internet qui réinventent les règles de l’interaction sociale et de la conduite
des affaires.

Cette génération utilise des outils tels que les wikis, les blogs, les médias sociaux pour créer
de nouvelles méthodes d’interaction sociale au sein des organisations, comme l’a souligné
ZYL (2009).

27
Le World Wide Web continue de se développer de manière dynamique. Le passage du Web
2.0 au Web 3.0 représente une évolution importante. Le Web 2.0 était caractérisé par
l’interactivité, la publication de contenu et la personnalisation des sites Web. Avec
l’avènement du Web 3.0 qui a été favorisé par l’essor des appareils mobiles et des
applications basées sur l’analyse de données de nouvelles fonctionnalités ont émergé. Par
exemple le Web 3.0 permet la visualisation et le traitement de données en trois dimensions
ainsi que l’intégration croissante d’informations géographiques visuelles. Cela ouvre de
nouvelles possibilités d’expérience en ligne et de compréhension des données.

Selon une étude menée par Hall et Tiropanis (2012), le Web ne se limite pas à être une
technologie en constante évolution pour le contenu mais il implique également des
individus qui génèrent du contenu, communiquent et interagissent au sein d’environnement
collaboratifs.

Selon Fuchs et al (2010), le Web peut être défini comme un système techno social dans
lequel les individus interagissent en utilisant des réseaux technologiques. Le terme système
techno social fait référence à un système qui rend force la cognition, la communication et la
coopération humaines comme le soulignent (Aghaei et al, 2012).

Balagué et Fayon (2016), l’entreprise 1.0 se caractérise par une organisation et des relations
hiérarchiques des procédures complexes et rigides et une information gardée. L’entreprise
2.0 adopte une organisation horizontale, des procédures simples et flexibles, des relations
entre tout et une information partagée. L’entreprise 3.0 va encore plus loin en élargissant sa
participation avec le crowdsourcing en développant toutes les formes possible de télétravail
et en qualifiant l’information selon sa signification (Web sémantique). Les outils évoluent
également : l’entreprise 2.0 utilise des outils de types réseaux d’entreprise tandis que
l’entreprise 3.0 utilise sociaux d’entreprises et des univers virtuels 3D. Enfin l’entreprise, en
utilisant la qualification des données (web sémantique) pour fournir des formations précises
et ciblées.

28
 Internet 2.0
Internet 0.0 L'ére post Internt 4.0 Internet 6.0
L'ére du pc, web web mobile, Indépendant
bureau social symbiotique existence

Internet 1.0 Internet 3.0 Internet 5.0

début de Web web
Web Sémantique émotionnel,
sensible

Figure 1: L’évolution du Web

Source : Karol Krol 2020

Le schéma précédent présente l’évolution du web à travers différentes périodes. Au départ

le web était un canal de communication à sens unique. Ensuite le web 2.0 et le web 4.0 ont
introduit des fonctionnalités sociales et mobiles. Le web 3.0 également connu sous le nom
de web sémantique et de coopération, favorise la collaboration entre les personnes.

Le développement vers le web 4.0 et le web 5.0 est également envisagé, le web 4.0 permet
le transfert des fonctionnalités en ligne vers le monde physique, offrant aux agents
intelligents la capacité d’effectuer des taches de manière autonome et de superviser des
opérations locales ou à distance, tandis que le web 5.0 utilise la neurotechnologie pour
interpréter les indicateurs biométriques et lire les émotions des utilisateurs. Les différentes
technologies comme l’hypertexte pour le web 1.0, les blogs et les groupes de discussion
pour le web 2.0, et les wikis pour le web 3.0 ont joué des rôles clés dans ces évolutions.
Actuellement le web 3.0 est en cours de développement.

2. Les technologies de l’information et de la communication (TIC) :

L’avènement des nouvelles technologies de l’information et de la communication a entrainé

une révolution radicale dans les entreprises, touchant tous les secteurs et créant un nouveau
discours envers les clients. Ce changement a rendu les entreprises plus efficaces, et toute
entreprise consciente de l’existence d’une opportunité de transformation digitale devrait
s’engager dans cette voie (Dudézert, 2018).

Dans cette partie, nous aborderons l’émergence des TIC ainsi que leur intégration dans le
contexte des entreprises.

29
Il y a environ vingt ans la notion de technologies de l’information et de la communication
(TIC) a émergé avec le développement et la coexistence de trois domaines techniques : les
télécommunications, l’audiovisuelle et l’informatique. Ces domaines ont finalement été
réunis pour créer l’ère multimédia.

Les TIC englobent l’ensemble des technologies électroniques utilisées pour le traitement, la
transformation et le stockage de l’information y compris les ordinateurs, les
communications et les réseaux. Selon Robert Reic (1990), les NTIC se distinguent des
technologies antérieures par leur capacité à offrir des performances supérieures en matière
de traitement et de communication de l’information.

Selon Boutary et al (2000) les TIC désignent un ensemble de technologies qui permettent de
traiter, modifier et échanger de l’information. Elles se divisent en deux catégories : les
technologies liées à internet qui facilitent la collecte et la communication de l’information,
et les applications informatiques qui simplifient la communication des données et des
interlocuteurs, favorisent l’échange d’informations et améliorent l’entreprise et son
environnement.

3.1 Evolution des TIC

Depuis les années 1990, les TIC ont connu une évolution rapide. Le tableau ci-dessous
présente les principales caractéristiques de cette évolution récente. Il met en évidence les
différentes innovations technologiques qui se sont succédé depuis les années 1970 tous les
dix ans.

Tableau 2: Récapitulation de l’évolution des TIC :

Année Phase Innovation Caractéristiques Impact Exemple

économique

1970 Automatisation Utilisation des Augmentation Gain de la Fedex,

ordinateurs, du capital productivité Wal-Mart
robots et physique par
Grace à
machines l’automatisation
l’automatisation
des tâches
des processus
répétitives et
l’utilisation de
la technologie
30
1980 Apparition des Généralisation Gain de la IBM,
ordinateurs des outils productivité Intel,
personnels bureautiques, Ford
Réduction des
digitalisation et
couts de
transformation
transaction
des processus
internes grâce à
d'affaires.
l’automatisation
des tâches
administratives
et des processus
de travail

1990 Naissance Globalisation du Gain de la Amazon,

d’internet web réseau productivité Dell,
1.0 informatique,
Réduction des
Standardisation couts de
des interfaces transaction
utilisées. externes, et
transformation
de la chaine de
valeur grâce à
l’accès à
l’information
en temps réel

2000 Emergence de Connectivité des Gain de la Google,

web 2.0 personnes et des productivité Yahoo,
objets, Facebook.
Réduction des
Individualisation couts de
et portabilité transaction
ubiquité externes et
augmentation
des bénéfices

31
 informationnels
grâce à la
collaboration en
ligne

Source : Benoit Aubert, 2010

3.2 Les effets des technologies de l’information et de la communication (TIC)

sur la performance des organisations :

Les technologies de l’informatique et de la communication (TIC) sont devenues un vecteur

majeur de l’activité économique et sociale, tant dans les pays développées que dans les pays
émergents et le développement, (Mohammed Kassaï, 2013).

Les nouvelles TIC ont révolutionné les entreprises, offrant des opportunités de changement
vers le numérique. Cette transformation a rendu les entreprises plus efficaces et a créer de
nouveaux modes de communication avec les clients. Toute entreprise consciente de ces
opportunités devrait s’engager dans une transformation numérique (Dudézert, 2018).

Le concept d’administration électronique est né dans les pays développés dans les années
1990, avec l’émergence des TIC en tant que vecteur majeur de réforme des organisations,
comme l’ont souligné Weerakkody et Dhillon (2008).

Il est indéniable que les TIC ont eu un impact significatif sur les pratiques
organisationnelles, de communication et de contrôle au sein des entreprises. En effet, les
TIC ont permis une emprise directe sur divers processus tels que l’organisation, l’animation
et le contrôle, comme l’ont souligné J. champeaux et C. Bret (2000).

Selon nombreux auteurs, les TIC ont introduit de nouvelles règles du jeu dans les relations
de l’entreprise avec ses partenaires, tels que les clients, les fournisseurs, les institutions
financières et autres. En effet, l’ensemble de ces relations est affecté par les TIC, comme
l’ont souligné S. Bellier. [Link], E. Josserand, et I. Leroy en 2002.

Au cours des dernières années, les chercheurs et les professionnels se sont intéressés à la
relation entre l'utilisation des technologies de l'information (TI) et la performance des

32
entreprises. La corrélation entre l'investissement dans les TI et son impact sur la
performance organisationnelle reste un sujet d'étude important (Devaraj et Kohli, 2003).

Les études ont démontré une corrélation positive et significative entre l'informatique et la
performance de l'entreprise (Albadvi et al, 2007).

Les investissements dans les TIC ont été identifiés comme l'une des sources les plus
importantes de croissance au niveau des secteurs et des nations, selon Jorgenson et al.
(2003). Plusieurs études ont également montré que les TIC peuvent contribuer à améliorer
la performance organisationnelle. Dans ce contexte, l'utilisation d'un modèle orienté
processus permet de mesurer à la fois l'investissement en TIC (Input) et les résultats obtenus
(Output), tout en fournissant des informations sur les multiples utilisations des TIC.
Mebarki N. (2013) a souligné que la mise en œuvre de trois types de processus alimentés
par un système TIC permet d'identifier cette articulation.

Mesurer l’impact réel des investissements en TIC sur la compétitivité des entreprises est une
tâche complexe malgré les progrès significatifs dans ce domaine. Les études ont montré que
le système d’information est influencé par quatre pôles interconnectés : la stratégie, la
culture, la structure et les technologies, ce qui rend difficile l’attribution de la part de
chaque pole dans les performances globales de l’entreprise (Mottier et Munari, 2001).

Les entreprises compétitives peuvent apporter leur soutien pour d’autres entreprises à
développer et à exploiter leurs ressources humaines.

Les entreprises compétitives peuvent apporter leur soutien pour d’autres entreprises à
développer et à exploiter leurs ressources humaines. Plusieurs études ont été menées sur
l’impact des TIC sur les organisations comme le soulignent Albadvi et al (2007). Ces
recherches ont mis en évidences les effets des TIC sur la performance, le processus et la
structure de l’organisation. En outre Jorgenson et al (2008) ont noté que les TIC sont un
facteur clé de progrès et contribuent à améliorer la performance des entreprises, des secteurs
et des économies.

Les TIC facilitent le partage de l’information au sein de l’organisation ce qui permet une
délégation de la prise de décision et plus de souplesse dans le contrôle comme la souligné
Mohamed Kossaï (2013). En effet les TIC sont considérés comme un outil indispensable
pour maintenir un avantage entrepreneurial au sein de l’organisation.

33
Les TIC constituent un élément clé pour améliorer la performance de l’organisation en
permettant aux collaborateurs de participer activement à des projets innovants et de
favoriser la création de valeur pour l’entreprise.

Selon les recherches menées par l’organisation des nations unies (ONU) et la conférence
des nations unies sur le commerce et le développement (CNUCED) en 2004, les impacts des
TIC peuvent être mesurés à trois niveaux différents : les ménages, les entreprises et le
gouvernement. Toutefois la mesure de ces impacts qu’ils soient directs ou indirects reste
passer d’une simple logique d’administration du personnel à une véritable gestion des
ressources humaines (Abdallah Thierno, 2012).

3. Les impacts de la digitalisation sur l’entreprise :

La communication est un des facteurs ayant contribué à l’expansion commerciale. Avec la

révolution numérique, la digitale est désormais incontournable pour toute entreprise
souhaitant se positionner favorablement sur le marché.

Selon certains experts la digitalisation correspond à une transformation induite par les
technologies numériques dans les différentes sphères de la vie humaines (Stolterman et
Fors, 2004).

4.1. Impact de la transformation digitale sur le comportement organisationnel :

La mise en place ou l’utilisation des nouvelles technologies au sein d’une entreprise peut
avoir un impact sur sa culture interne ainsi que sur son comportement à l’égard de ses
parties prenantes.

Une étude menée par Ulrike Stefanie et al (2018) s’est intéressée aux entreprises qui ont
adopté une transformation digitale afin de progresser et suivre dans un marché caractérisé
par une forte concurrence. Les chercheurs sont focalisé leur étude sur le changement
organisationnels induits par la transformation digitale lesquels ont engendré des
modifications dans la gestion du leadership, les modes de pensée et les actions des
entreprises.

Les auteurs soulignent les changements significatifs nécessaires pour soutenir cette
transformation tels que la transition d’une structure hiérarchique traditionnelle vers une
organisation flexible et décentralisée avec un leadership axé sur l’équipe et le projet afin de
s’adapter à un environnement complexe et en constante évolution. De plus, de nouvelles

34
structures de travail et de leadership sont requises pour gérer la transition générationnelles
des structures de travail et de leadership sont requises pour gérer la transition
générationnelle des baby-boomers vers les générations Y et Z qui sont nées avec la
technologie numérique.

Selon Cazals (2018), la digitalisation a joué un rôle essentiel en incluant les entreprises à
remettre en question leurs pratiques et à innover. Ainsi, pour les responsables de la gestion
il ne s’agit plus seulement de gérer de l’innovation mais plutôt de cultiver l’agilité.

Emile Blanc (2018), souligne que tout changement organisationnel engendre nécessairement
un changement culturel et que les nouvelles technologies et la digitalisation jouent un rôle
essentiel dans la transformation à la fois organisationnelle et culturelle des entreprises avec
un impact direct sur leur performance.

4.2. Impact de la transformation digitale sur la performance de l’entreprise :

La digitalisation a profondément perturbé de nombreux secteurs d’activité. Unruh et Kiron

(2017), illustrent cet impact en prenant l’exemple de l’industrie de a vente au détail ou des
entreprises telles qu’Amazon ou Alibaba qui ont adopté la digitalisation, ont
considérablement affecté les centres commerciaux traditionnels, devenant ainsi parmi les
entreprises les plus performantes et rentables.

Selon Fethi Ferhane (2019), affirme que la transformation digitale constitue une stratégie
permettant d’améliorer la performance de l’entreprise et attirer de nouveaux
investissements. Cependant il souligne également les risques associés à ce changement tels
que la perturbation des processus commerciaux et des pratiques établies.

5. ERP : Entreprise ressource planning

L’ERP est reconnu comme un puissant outil d’intégration de partage des informations et
d’amélioration de la fluidité des processus au sein des organisations (El Amrani et al, 2006.
Kocoqlu et Moatti, 2010).

L’ERP est un progiciel développé par un éditeur de logiciel qui se compose d’une couche
générique destinée à répondre aux besoins de plusieurs clients, ainsi que d’une couche
spécifique conçue pour s’adapter aux particularités d’une organisation donnée grâce à un
paramétrage ( Frédéric Fontane, 2002).

35
L’ERP également connu sous le nom de progiciel intégré peut être défini comme une
application qui combine des modules configurables et intégrés dans le but d’intégrer et
optimiser les processus de gestion de l’entreprise Il offre un référentiel unique et se fonde
sur des règles de gestions standardisées (Reix et al, 2011).

L’adoption d’un ERP engendre de nombreux enjeux pour les PME qu’ils soient financiers
ou organisationnels ce qui en fait un choix stratégique majeur dans la vie de ces
organisations. Il existe plusieurs éléments qui soutiennent la reconnaissance du caractère
stratégique des ERP pour les PME, tout d’abord les montants substantiels investis dans la
mise en œuvre des ERP en font un engagement à long terme pour les entreprises ce qui en
fait une décision de nature stratégique (Mourain, 2007).

Lorsque les entreprises cherchent à adopter des solutions qui permettent une intégration
étroite des données, elles ont possibilité de mettre en œuvre des systèmes de planification
des ressources d’entreprise (entreprise Resource planning ou ERP) (Yusuf, K. Frédéric, M.
2010).

L’ERP est devenu une solution viable pour les PME qui souhaitent rationaliser et intégrer
leur système d’information de manière plus efficace. Cependant, la mise en place d’un ERP
demeure un projet à enjeux significatifs en raison de sa complexité de son cout élevé et des
implications potentielles qu’ils engendrent (Deltour et Sargis, 2010. Deixonne, 2011).

Conclusion

Dans notre conclusion, nous avons mis en avant l'importance cruciale de la digitalisation
dans le monde des affaires contemporain. Ce processus de transformation numérique
façonne profondément la façon dont les entreprises opèrent, interagissent et évoluent. Il

36
représente un élément essentiel pour l'innovation et la compétitivité des organisations. La
digitalisation offre des opportunités considérables tout en imposant des défis aux
professionnels des ressources humaines. C'est devenu un impératif pour les entreprises
cherchant à prospérer dans un environnement de plus en plus technologique et connecté.

Dans la suite de notre travail, nous nous focaliserons exclusivement sur le deuxième
chapitre consacré à la gestion des ressources humaines (GRH). Nous explorerons en
profondeur les concepts et les défis essentiels de la GRH

Chapitre 2 : La gestion de ressource humaine

Introduction

37
L'emploi offre un point d'accès privilégié pour saisir les défis fondamentaux de la société
depuis les débuts de la sociologie en tant que discipline distincte, les penseurs classiques se
sont penchés sur l'importance du travail au sein de la société et sur son rôle en tant que
pilier du tissu social (Murray et al, 2004).

Les premières analyses sociologiques se sont penchées sur les transformations du travail,
abordant des sujets tels que le salariat, les formes de domination et la division sociale et
technique. La sociologie du travail a utilisé ces études pour comprendre des aspects
tangibles des grands enjeux sociaux, comme la qualification et les inégalités liées à
l'organisation du travail (Murray et al, 2004).

Grankpa (2000) définit la gestion des ressources humaines comme l'ensemble des choix
tactiques et professionnelles concernant les employés, qu'ils travaillent pour une entreprise
lucrative ou non lucrative. Cela implique l'application de règles, de techniques et de moyens
appropriés pour superviser les activités professionnelles de ces individus.

La gestion des ressources humaines dans une organisation implique toutes les initiatives
visant à gérer les compétences et la motivation des individus afin de favoriser la réalisation
des missions, des stratégies et des objectifs de l'entreprise (Dolan et al. 2002).

Dans le deuxième chapitre, nous aborderons la gestion des ressources humaines (GRH). La
première section se concentrera sur les principaux concepts de la GRH, tandis que la
seconde se penchera sur ses transformations et les défis auxquels elle est confrontée.

Section 1 : Les concepts de la GRH

La gestion des ressources humaines consiste à s’occuper des besoins et des intérêts à la fois
de l’organisation et des employés. Il existe différentes définitions de cette activité, certains
étant plus complète que l’autre.

38
 1. Définition :

Bovin et al (2004), les ressources humaines englobent tous les phénomènes liés aux rapports
de travail individuels ou collectifs, à la fois au sein de l’entreprise et dans l’ensemble du
secteur industriel et de société en général.

Selon Loïc Gadin et all (2012) : « la gestion des ressources humaines est l’ensemble des
activités qui permettent à une organisation de disposer des ressources humaines
correspondant à ses besoins en quantités et qualité ».

La gestion des ressources est essentiel pour aider l’entreprise à relever les défis, s’adapter à
son environnement, devenir agile et compétitive. Elle vise à développer et mobiliser les
compétences des salariés en ligne avec la stratégie de l’entreprise, à accompagner les
changements et les transformations et à favoriser la motivation, l’implication et
l’engagement des salariés (Jean, M, P, 2013).

Ce concept établit les stratégies et les méthodes en matière de ressources humaines, les
structures organisationnelles et les moyens logistiques de soutien pour développer les
compétences requises afin d’atteindre les objectifs de l’entreprise (Moreno, M, 2008).

Selon Watson (2010), la GRH consiste à utiliser de manière managériale les efforts, les
connaissances, les compétences et les comportements que les individus apportent à une
entreprise humaine coordonnée avec autorité dans le cadre d’un contrat d’emploi afin
d’accomplir les tâches de travail de manière à assurer la pérennité de l’entreprise à l’avenir.

Dans une perspective stratégique, la GRH est envisagée comme une combinaison
minutieusement élaborée de telles pratiques dans le but d’améliorer l’efficacité
organisationnelle et d’obtenir de meilleurs résultats de performance.

Cette approche est définie par Wright et McMahan (1992) comme étant la planification et la
mise en œuvre des ressources Humaines pour aider une organisation à atteindre ses
objectifs.

La recherche en gestion des ressources humaines s’intéresse dans son sens le plus large aux
décisions prises par les organisations parmi une variété de politiques, de pratiques et de
structures de gestion des employés (Sisson, 1990 ; Broxall et Purcell, 2003).

39
La gestion des ressources humaines d’une organisation englobe toutes les actions
entreprises pour gérer les compétences et les motivations des individus dans le but de
soutenir la réalisation des missions de la stratégie et des objectifs de l’organisation (Dolan et
al, 2002).

Grankpa (2000), englobe les décisions tactiques et professionnelles relatives aux individus
travaillant dans une entreprise qu’elle soit à but lucratif ou non. Elle implique l’utilisation
des règles, des techniques et des moyens appropriés pour gérer ces individus dans leur
activité professionnelle.

Selon Ngay aben (2009), la GRH implique d’acquérir les bonnes personnes pour les placer
aux postes appropriés et les motiver à donner le meilleur d’eux même pour l’entreprise.
L’objectif est de créer un environnement de travail satisfaisant pour ces individus.

Tableau 3: Définitions de la GRH :

GRH

Burke (2011) Toutes les pratiques liées à la gestion des

employés, ensemble de pratiques qui
permettent à un organisme de fournir un
nombre suffisant de personnel qualifié pour
contribuer à la réalisation des objectifs de
l’entreprise.

Saba et Dolan (2013) les pratiques RH dont les plus généralement

admises sont les suivantes : l’organisation du
travail, le recrutement, la sélection, la
formation et le développement, la gestion du
rendement et la rémunération.

La gestion des ressources humaines vise à

fournir à une entreprise les compétences
Dietrich et Pigeyre (2005)
humaines nécessaires pour atteindre ses

40
 objectifs dans les délais fixés.

Cadin, L et al (2002) Une discipline des sciences sociales qui

consiste à rassembler et à utiliser des diverses
connaissances pour aider les acteurs à
comprendre, négocier et résoudre les
problèmes liés à la régulation du travail au sein
d’une organisation.

Une démarche visant à aligner le nombre et les

compétences des employés de manière
adéquate avec les besoins en termes d’effectifs
Jean, M, G (2003) et de qualifications des emplois dans le but
d’assurer une concordance.

La gestion des ressources humaines est une

discipline qui se focalise sur les choix opérés
par les organisations parmi une multitude de
politiques, de pratiques et de structures de
gestion des employés. Elle englobe l’étude et
Simon (1990) ; Boxall et Purcell (2003)
l’analyse de ces différentes sélections
effectuées par les entreprises.

La GRH est conçue comme une combinaison

réfléchie de pratiques visant à améliorer
Wright et Mcahan (1992)
l’efficacité organisationnelle et à obtenir de
meilleurs résultats de performance.

La GRH est les plans et les activités délibérées

des ressources humaines qui permettent à une
organisation d’atteindre ses objectifs.

Boxall et purcell (2003) La gestion des ressources humaines peut être

décrite comme une approche stratégique,
globale et harmonieuse visant à gérer l’emploi,
le développement et le bien être des individus

41
 au sein des organisations.

La GRH englobe toutes les activités liées à la

gestion des relations de travail au sein de
l’entreprise.

2. Origine et évolution du concept RH :

2.1. Origine et bref historique de GRH :

La gestion des ressources humaines est liée à l’évolution du concept de ressource humaine
qui a longtemps été mise de côté et peu valorisée. Selon l’historique des origines de la GRH
établi par Marciano (1995), le temps ressource humaine aurait été introduit par Drucker
(1954) dans son livre intitulé ‘‘ the practice of management’’. Drucker a introduit le concept
selon les travailleur doivent être considérés comme une ressource humaine au sein de
l’organisation similaire aux autres ressources.

Selon Drucker (1954), les ressources humaines se distinguent par leur capacité à
coordonner, à intégrer, à exercer un jugement et à faire preuve d’imagination. Il met ainsi en
évidence l’importance pour les gestionnaires de prendre en compte les besoins des employés
dans l’organisation de leur travail, en concevant des postes qui représentent un défi et qui
favorisent leur développement professionnel.

Une autre contribution majeure à l’évolution du concept de GRH, Bakke (1958) a élevé la
GRH au rang d’une fonction de gestion à part entière, au même titre que les fonctions de
marketing, de fiance, de comptabilité et de production. Selon Bakke la fonction de GRH
engloberait à la fois la gestion du personnel, les relations humaines, les relations
industrielles, l’organisation du travail et la formation des dirigeants.

Face aux pressions économiques, technologiques et sociales, les organisations ont adopté
des stratégies de gestion qui ont évolué au fil du temps en fonction des contextes. Ces
stratégies se sont appuyées successivement sur la fonction ‘‘personnel’’ et la fonction
‘‘ressources humaines’’. Les liens entre ces deux fonctions ont connu des variations au
cours des différentes périodes (Kochan et Cappelli, 1982).

42
Avant la guerre mondiale l’intendant s’occupe de la gestion du personnel. L’organisation
scientifique du travail de Taylor a ensuite ouvert la voie à l’émergence des services du
personnel centrés sur le recrutement, la répartition des tâches et les problèmes de
performance. Le concept de poste issu du modèle taylorien-fordien a joué un rôle clé dans la
gestion du personnel à cette époque (Peretti. J.M, 2013).

Le développement du domaine de la gestion des ressources humaines trouve ses origines

dans les perspectives novatrices de recherches selon Dyer (1984) et Schuler et Jackson
(1987). La progression de ce domaine a été favorisée par l’élan généré par les études
empiriques pionnières menées par des auteurs tels que Huselid et MacDuffie (1995), Delery
et Doty (1996).

2.2. Evolution du rôle de GRH :

Tableau 4: Evolution de la GRH (BERNARD Just, 2010)

Période Evolution de la GRH

Absence de fonction RH, les tâches sont

assurées par le directeur général, le
De 1870 au XXE siècle
comptable et le secrétaire.

Avant 1ère Guerre mondiale Organisation scientifique du travail

(Taylor), rationalisation du travail,
nouvelles lois pour répondre à l’essor du
capitalisme.

Développement de la réglementation
sociale, recrutement, formation et
Fin 1ère Guerre mondiale
apprentissage.

Transformation du droit social, congés,

allocations, chômage, régulation du temps
Début 2ème Guerre mondiale
de travail.

43
 On cherche la possibilité de faire de
nouveaux gains de productivités.
Fin 2éme Guerre mondiale
Les travaux de d’Elton Mayo dans les
années 30 et la création de l’école des
relations humaines initient un changement
d’approche.

Période des 30 glorieuses, augmentation de

la réglementation et nouvelles formes
d’organisation du travail.

1960-1980 Développement de la législation sociale,

nouveaux besoins d’expression et
d’accomplissement

Depuis 1980 Fonction RH de plus stratégique impact des

innovations technologiques et de la
révolution internet, conjoncture économique.

Depuis 1990 L’homme est au cœur du management.

Gestion des compétences face aux évolutions

technologiques rapides, mondialisation de
l’économie, gestion de la pyramide des âges,
équilibre vie privé-travail.

Année 2000 : Focaliser sur l’adaptation des

ressources et compétences aux besoins de
l’entreprise.

Année 2008-2012 : Centré sur les individus

et leur développement, répond aux attentes
d’équité et de reconnaissance des salariés.
2000-2012

44
L’évolution de la fonction RH se manifeste par le passage de la fonction du personnel,
caractérisée par une approche administrative des ressources humaines vers la GRH et le
management des RH.

3. Les objectifs et mission de la GRH :

La gestion des ressources humaines vise à soutenir l’organisation dans l’atteinte de ses
objectifs en alignant les stratégies RH sur la stratégie globale de l’entreprise. Elle favorise
une culture d’excellence et veille à ce que l’organisation dispose des talents compétents et
engagés nécessaires à sa réussite. Elle encourage une relation de travail positive et promeut
une approche éthique dans la gestion des personnes (Antoine et al, 2018).

La mission de la GRH des ressources humaines est d’assurer une adéquation efficace et
durable entre les activités à accomplir et les personnes chargées de les réaliser (Maurice
Thévenet, 2009).

La mission de la GRH consiste à orienter les comportements individuels et collectifs de

manière à maximiser les résultats obtenus (Maurice Thévenet, 2009).

Les objectifs de la gestion des ressources humaines sont variés et influencent les activités
RH pour soutenir la réalisation des objectifs de l’organisation. Ils incluent l’équité en
emploi, impactant des domaines tels que le recrutement et la formation. De plus les
performances des gestionnaires sont évaluées en fonction de critères tels que la part de
marché et le niveau de profit.

Dyer et Holder (1988) ont établi une liste antérieure d’objectifs RH, les classant en termes
de contribution (comportements attendus des employés), de composition (effectifs, ratio de
dotation en personnel et mélange de compétences), de compétence (niveau général
d’aptitude souhaité) et d’engagement (niveau d’attachement et d’identification des
employés). Guest (1987) a suggéré que les quatre objectifs de la GRH étaient l’intégration
stratégique, l’engagement élevé, la qualité élevé et la flexibilité. Boxall (2007) a proposé
que la mission de la GRH soit de soutenir la validité de l’entreprise en établissant un
système de gestion du travail rentable et socialement légitime.

Selon Tayson et Fell (1991), il existe trois grands types de DRH basés sur les taches
dominantes de l’organisation :

45
 - L’exécutant : Gère un département avec un personnel important dédié aux tâches
administratives récurrentes.
- L’administrateur de contrat : travail en collaboration avec les managers et les
partenaires sociaux, détenant une connaissance approfondie de la doctrine.
- L’architecte : a une équipe plus petite et se concentre dur l’adaptation des
compétences des employés à la stratégie de l’entreprise en définissant les politiques
RH mise ne œuvre par les opérationnels.

Dave Ulrich et Wayne Brockbank (2005), ont également identifié les principaux rôles du
DRH liés à la stratégie :

- L’avocat des employés : défend les intérêts des salariés et favorise une relation
gagnant-gagnant entre l’entreprise et l’employés.
- Le développeur de capital humain : concentré sur la croissance des compétences
individuelles pour répondre aux besoins futurs de l’entreprise.
- L’expert fonctionnel : maitrise des connaissances RH pour créer des solutions et
développer des programmes adaptés aux besoins de l’entreprise.
- Le partenaire stratégique : collabore avec les managers opérationnels pour atteindre
les objectifs de l’entreprise.
- Le leader RH : valorise la fonction et établit un programme RH efficace pour
l’entreprise en assurant une gestion structurée des activités RH.

4. Les activités de la RH :

4.1. Gestion des carrières :

D’après Grawtz (2004), la carrière se définit comme l’évolution des statuts, rôles et
responsabilités au sein d la vie professionnelle. La gestion des carrières est un élément
essentiel de la politique d’emploi des organisations comprenant la planification individuelle
par les employés et la gestion anticipée des besoins futurs par l’entreprise.

Peretti (2005), ajoute que la gestion des carrières doit prendre en compte les besoins de
l’entreprise, les potentiels des individus ainsi que leurs souhaits personnels. Cela implique

46
d’évaluer l’autonomie et l’employabilité des employés en répondant à la fois aux exigences
organisationnelles et aux aspirations individuelles.

Selon Martory et Crozet (2013), la gestion des carrières également appelée développement
du potentiel humain de l’entreprise a pour objectif d’harmoniser au mieux les besoins en
ressources humaines des structures, les attentes envers le travail et les potentiels ainsi les
aspirations des employés.

Selon les recherches de Bird et al (2002), et Baruch et Rosenstein (1992), la gestion des
carrières se réfère à l’évolution professionnelle d’un individu au sein d’une organisation qui
est caractérisée par une série d’expériences variées tout au long de sa vie. Une approche
soutenue par Kuijpers et Scheerens (2006), consiste à mesurer les compétences individuelles
des employés afin de les développer et de favoriser leur progression de carrière. Ces
chercheurs soulignent également que le succès d’une carrière repose sur la détection et le
développement de compétences non spécifiques à un poste de travail particulier.

4.2. Gestion des compétences :

Développement des compétences individuelles et collectives :

Le concept de compétence est devenu omniprésent dans les discours du management. Il est
également présent dans la récente réforme de la formation ou l’accent est mis depuis deux
ans sur le plan de développement des compétences remplaçant ainsi le plan de formation.
L’évolution des compétences est maintenant envisagée dans le contexte spécifique du
métier et de la mission ce qui nécessite une clarification des attentes de l’organisation
(Charles, Pauvers et Schieb, B, 2010).

Les compétences des individus vont progressivement être reconnues comme une ressource
précieuse. Coninck et Zarifian (1995), décrit généralement la compétence comme un
ensemble de savoir-faire opérationnels validés.

Les connaissances et l’expérience des employés dans différents métiers pratiques dans le
domaine professionnel, plutôt que de se limiter aux qualifications requises pour les
fonctions effectivement exercées (Anact, 2000).

D’après Boterf (2018), la compétence peut être considérée comme un savoir agir, elle
caractérise les capacités des individus de manière prédictive en intégrant diverses modalités
qui sont identifiables et applicables dans différents contextes de gestion.

47
La gestion des compétences est une approche globale et structurée qu’une entreprise adopte
pour identifier, évaluer, développer et utiliser les compétences individuelles et collectives
requises aujourd'hui et au future, conformément à la définition donnée par Pemartin (1999).

4.3. Recrutement :

Le recrutement est une fonction essentielle du département des ressources humaines, étant
la première étape du parcours des employés. Le processus de recrutement englobe diverses
étapes telles que l’analyse des besoins, la recherche et l’attraction de talents, la présélection
et la sélection, la formalisation du contrat ainsi que l’accueil et l’intégration du candidat
retenu (Elkam et Faridi, 2022).

Les pratiques de recrutement sont largement reconnues comme des variables stratégiques
dans le domaine de la gestion des ressources humaines (Grimand, 2013 et Veiga, 1999). La
nécessité de recruter de nouveaux employés se présente inévitablement à toute organisation
qu’elle soit confrontée à des besoins immédiats ou qu’elle planifie ses ressources à long
terme.

Recruter de nouveaux talents est une décision stratégique essentielle pour une entreprise
impliquant un investissement humain et financier important. Il est crucial de mettre en place
des moyens pertinents pour un recrutement efficace et une bonne adaptation des candidats à
leurs postes de travail (Allani, S. Arcand et Bayad, 2005).

4.4. Gestion des talents :

La formation scolaire était considéré comme adéquate pour exercer pleinement son activité
professionnelle mais cette situation a évolué (Baudoin, 1992). De nos jours, il est largement
reconnu que les connaissances deviennent rapidement obsolètes ce qui nécessite une
formation continue pour être efficace dans son métier (Ben Ammar Mmlouk, 1995).

La formation du personnel joue un rôle essentiel dans la valorisation des ressources

humaines. Les pratiques de formation font références à un ensemble d’initiatives visant à
promouvoir le développement des compétences des employés dans l’exercice de leurs
fonctions. Sur le plan théorique investir dans la formation devrait améliorer la performance
des salariés. De nombreuses études ont confirmé cette relation (Arthur, 1994. Delery et
Doty, 1996). Par conséquent certains dirigeants considèrent la formation comme un

48
investissement essentiel. Cependant, d’autres peuvent négliger son importance en la
considérant simplement comme un cout supplémentaire (Plane, 2004)

Les initiatives de formation entreprises par les entreprises offrent aux employés une
opportunité d’amélioration et de développement professionnel en renforçant leurs
compétences à la fois sur le plan personnel et professionnel. Cela permet aux salariés
d’acquérir une valeur accrue au sein de l’organisation et potentiellement au-delà.

Section 2 : Transformations et Défis de la GRH

Parler des ressources humaines ne signifie pas considérer les individus comme des
ressources, mais reconnaître qu'ils possèdent des ressources essentielles. La mission du
département des ressources humaines est de développer et mobiliser les compétences des
employés. Intégrer cette dimension dans la stratégie de l'entreprise est une nécessité
reconnue. Les structures et les employés offrent un avantage concurrentiel à leur
organisation. Les entreprises doivent avoir une stratégie de développement humain et social
en accord avec leur stratégie économique et leur responsabilité sociale. Elles attendent de la
fonction ressources humaines une contribution significative. Le directeur des ressources
humaines (DRH) est un "partenaire d'affaires" qui aide l'entreprise à relever des défis, à
s'adapter à son environnement et à devenir agile et compétitive (Jean-Marie Peretti, 2019).

Il est crucial d'analyser les défis majeurs auxquels l'organisation est confrontée, notamment
en tenant compte des évolutions économiques, technologiques, démographiques et
éducatives. Cette évaluation permet de concevoir des politiques et des pratiques RH
adaptées au contexte organisationnel, en anticipant les conséquences de ces défis sur la
gestion des ressources humaines.

1. La nouvelle gestion des ressources humaines :

Selon Louise Lemire et Yves Chantal (2018), dans le passé l’utilisation de l’expression de
gestion du personnel implique une approche collective ou les employés étaient perçus
comme une charge conséquente. En revanche avec l’introduction du terme gestion des
ressources humaines le modèle a évolué vers une approche plus individualisée valorisant les
individus en tant que ressources à développer au sein des organisations.

Auparavant, la fonction personnelle était considérée comme secondaire et non stratégique

dans les organisations aspects administratifs tels que la paie et les absences. Cependant ces

49
dernières années les directions des ressources humaines ont évolué vers un rôle plus
stratégique en alignant les compétences et les aspirations des employés sur les besoins de
l’organisation. Les RH jouent un rôle essentiel dans la gestion du capital humain et sont de
plus en plus intégrées aux états-majors ministériels (Serge Vallemont, 2005).

La fonction des ressources humaines et le rôle des managers ont évolué vers une orientation
plus centrée sur les besoins individuels, leur intérêt est désormais porté sur le
développement des compétences et la préparation des futurs employés (Cerdin, 2018).

De nos jours, on observe un intérêt croissant pour le rôle de l’organisation dans la gestion
de l’avenir des individus, mettant ainsi l’accent sur la projection et la planification à long
terme.

En effet le fait de modifier le contrat psychologique entraine des transformations notables

dans le comportement et les convictions des employés (Russeau, 1990 ; Coyle et Parzefall,
2008).

En revanche, le contrat relationnel entre les individus et l’organisation repose

principalement sur la sécurité de l’emploi et l’idée d’un emploi à vie est désormais obsolète.
Ainsi ces évolutions ont donné naissance à de nouvelles formes de transactions au sein des
organisations.

Ainsi il incombe au directeur des ressources humaines d’harmoniser les besoins futures de
l’entreprise avec les attentes à venir des collaborateurs (Zongo, 2008). Pour ce faire, le
responsable RH doit établir des contacts solides avec les employés afin de bien cerner les
aspirations en matière de développement.

2. Fondements théoriques de la gestion des ressources humaines :

2.1 Théorie de gestion des ressources humaines :

En raison de l’évolution de la gestion des ressources humaines vers un rôle de partenaire

stratégique au sein des organisations, de nombreuses théories ont émergé pour démontrer
l’avantage concurrentiel apporté par la GRH. Arcand et al (2004), ont recensé plusieurs
théories qui illustrent la contribution de la gestion des ressources humaines à la position
concurrentielle de l’organisation.

50
La théorie des ressources humaines stratégiques établit comme principe fondamental que
pour devenir un avantage concurrentiel, un actif organisationnel doit présenter, certaines
caractéristiques spécifiques. Ces caractéristiques comprennent la capacité de générer de la
valeur, d’être un atout rare sur le marché des facteurs d’être facilement imitable et d’être un
atout are sur le marché des facteurs d’être difficilement imitable et d’être non substituable
(Arcand et al, 2004).

Cette approche peut être appliquée à l’ensemble des ressources financières,

organisationnelles ou matérielles mais elle trouve une pertinence dans le domaine de la
gestion des ressources humaines. En effet la gestion des ressources humaines a la capacité
d’accroitre la motivation des employés et de développer leurs compétences ce qui s’aligne
parfaitement avec les principes de cette approche (Barney et Wright, 1998).

Cette approche peut être appliquée à l’ensemble des ressources financières,

organisationnelles ou matérielles mais elle trouve une pertinence particulière dans le
domaine de la gestion des ressources humaines. En effet, la gestion des ressources humaines
a la capacité d’accroitre la motivation des employés et de développer leurs compétences, ce
qui s’aligne parfaitement avec les principes de cette approche (Barney et Wright, 1998).

La théorie du capital humain est une autre théorie qui met en évidence la capacité de la
gestion des ressources humaines à devenir un avantage stratégique pour l’organisation,
Selon Schultz (1961), considérer les ressources humaines comme une ressource à part
entière au sein de l’organisation est essentiel et négliger cette dimension a été une erreur
économique majeur par le passé. Les individus qui exercent le travail plus que toute autre
combinaison de machines représentent un capital économique significatif de la création des
produits et le fonctionnement des opérations. Les connaissances et compétences des
employés qui sont au cœur de la gestion des ressources humaines sont une source de valeur
et d’avantage concurrentiel un moyen d’amélioration la performance globale de
l’organisation (McMahan et al, 1999).

2.2 Théories de motivation et de satisfaction :

Au XXème siècle, le terme motivation en tant qu’Object de recherche est apparu pour la
première fois avec les travaux des psychologues Tolman (1932) et Lewin (1936). Les
premières études sur la motivation ont été influencées par Taylor qui considérait que les
ouvriers étaient motivés par le salaire en échange de leur travail. Cependant, c’est avec les

51
travaux d’Elton Mayo (1940) de l’école que les gens étaient motivés lorsqu’ils se sentaient
liés à un groupe social partageant des objectifs attrayants.

Le travail de Mayo a inspiré de nombreuses contributions dans le domaine de la psychologie

liée à la motivation au travail. Ces contributions sont d’un grand intérêt pour les chercheurs
en gestion des ressources humaines et elles sont présentées dans l’ordre chronologique des
plus anciennes aux plus récentes.

2.2.1 Maslow (1954) :

La théorie des besoins d’Abraham Maslow est très célèbre et présente une vision
systématique des besoins humains au travail classés selon une pyramide, selon Maslow la
motivation d’une personne est guidée par la satisfaction de ses besoins. Il distingue cinq
groupes de besoin de sécurité, les besoins de sociaux comme l’amitié, le besoin d’estime et
le besoin de s’épanouir et de réaliser son potentiel.

2.2.2 Herzberg (1971) :

Herzberg explique que la motivation est due à la recherche de la satisfaction de certains

besoins. Il a développé la théorie des deux facteurs en identifiant deux ensembles de
facteurs, les facteurs intrinsèques ou facteurs motivateurs liés au contenu de la tache tels
que l’accomplissement les responsabilités, la reconnaissance, l’avancement et la nature de la
tache elle-même.

D’autre part les facteurs extrinsèques ou facteurs d’hygiène sont liés au contexte du travail
et semblent toujours être associés à l’insatisfaction. Ils incluent les politiques de gestion, la
supervision technique, les relations, les relations interpersonnelles, les conditions physiques
de travail, le salaire, les avantages sociaux, le statut, la sécurité de l’emploi et la vie
personnelle. Ces facteurs sont liés aux besoins de conservation et leur absence peut causer
de l’insatisfaction. La présence de ces facteurs engendre la satisfaction au travail alors que
leur absence laisse les travailleurs dans un état neutre (Roussel, 2001).

Pour motiver les salariés Herzberg propose de leur donner un travail qui les stimule et les
intéresse avec des taches variées un certain degré d’autonomie et des responsabilités. Il
insiste sur l’importance de leur accorder plus de pouvoir et de liberté dans leur travail ainsi
que de leur offrir des opportunités de développement professionnel. Cela les aidera à se
sentir plus impliqués et motivés (Roussel, 2001).

52
2.2.3 McGregor (1960) :

La théorie de McGregor oppose les caractéristiques des individus démotivés à celles des
individus motivés. Selon la théorie X, les individus ne sont pas intrinsèquement motivés par
leur travail, ils évitent les responsabilités n’ont pas d’ambition et n’aime pas le changement.
Ils ont besoin de consignes strictes, de contrôles et de sanctions. Dans ce contexte une
organisation doit être contraignante avec des procédures détaillées, une parcellisation des
taches, une sélection rigide et un management autoritaire.

La théorie de MacGregor distingue deux types d’individus : ceux de la théorie ‘‘X’’ sont
démotivés, évitent les responsabilités et nécessitent un management autoritaire avec des
consignes strictes et des contrôles. En revanche dans la théorie ‘‘Y’’ les individus sont
naturellement motivés, autonomes et créatifs. Cette approche encourage un regroupement
des tâches une décentralisation des responsabilités et la délégation pour atteindre
l’excellence par la motivation, MacGregor met en évidence l’interaction, sa structure, le
style de management et les motivations du personnel.

2.2.4 Ruth Kanfer (1990) :

La théorie de Kanfer s’inscrit dans le paradigme de l’autorégulation- métacognition qui est

le plus récent dans ce domaine (Rousel, 2001). Ces théories se concentrent sur la manière
dont les attributs cognitifs et émotionnels d’une personne l’aident à atteindre ses objectifs.
Elles expliquent principalement comment les objectifs influencent le comportement plutôt
que de se concentrer sur le choix des objectifs par l’individu. Trois groupes de théories sont
dominants dans cette approche : la théorie de la fixation des objectifs (Locke et al, 1981), la
théorie sociocognitives (Bandura, 1991) et la théorie du contrôle (Carver et Sheier, 1981).

La théorie de l’échange social (Blau, 1964 ; Gouldner, 1960) examine les attitudes et les
comportements des employés ainsi que leur impact sur la performance. Elle joue un rôle
critique dans la théorisation et la recherche empirique pour comprendre les mécanismes de
médiation.

2.3 Théories actuelles de la gestion des ressources humaines

2.3.1 La gestion stratégique des ressources humaines :

Selon Laurent Granger (2023), au cours des dernières années, le rôle de la fonction des
ressources humaines s’est considérablement renforcé dans la stratégie des entreprises. Au-

53
delà d’une simple fonction opérationnelle, la RH est désormais intégrée à la stratégie
globale de l’entreprise mettant en avant l’importance de l’homme dans toutes les décisions.

Par conséquent, la fonction RH collabore étroitement avec les autres départements pour
aligner les politiques et les pratiques sur les objectifs globaux de l’entreprise. Elle est
impliquée dans la planification stratégique, la gestion du changement, la gestion des
performances, la gestion des talents, la culture d’entreprise, la diversité et l’inclusion et
d’autres aspects clés de la stratégie organisationnelle (Laurent Granger, 2023).

3. Facteurs de transformation :

De nombreux auteurs estiment que le développement de la gestion des ressources humaines

dite ‘‘Stratégique’’ ou ‘‘gestion stratégique des ressources humaines’’, est le résultat d’un
environnement économique renouvelé marqué par l’émergence de nouvelles contraintes.

Selon Guest (1987), ce renouvellement de la GRH est motivé par cinq nouveaux défis : la
recherche d’un avantage compétitif, l’émergence des modèles de l’excellence initié par
Peters et Watermen (1982), la crise du modèle traditionnel de GRH, le déclin syndical et les
changements dans la conception et la nature du travail. D’autres chercheurs tels que Guérin
et Wils (1992), ont également énuméré d’autres raisons à ce phénomène.

Les changements dans la gestion des ressources humaines sont influencés par plusieurs
facteurs. Selon les auteurs Peter et Waterman (1982), Guérin et Wils (1992) et Guest
(1987), ces facteurs comprennent les évolutions économiques, les avancées technologiques,
les transformations démographiques et l’évolution du niveau d’éducation de la population.
Ces éléments ont contribué à remodeler les pratiques et les approches en matière de gestion
des ressources humaines.

4. Défis de GRH :

Pour définir des politiques et des pratiques RH adaptées au contexte, il est important
d’identifier les principaux défis auxquels l’organisation est confrontée et d’évaluer leurs
conséquences en matière de GRH.

4.1. Défis technologiques :

Les mutations technologiques ont un impact sur la gestion des ressources humaines. Les
qualifications deviennent rapidement obsolètes en raison de l’acquisition et le

54
développement des compétences nécessaires pour bénéficier pleinement des nouvelles
technologies. Ils doivent anticiper les conséquences de l’introduction de ces technologies
sur la gestion des emplois et des compétences (Peretti. J.M, 2013).

Les mutations technologiques ont des impacts majeurs sur les entreprises. Tout d'abord,
elles transforment profondément l'organisation du travail et la structure des entreprises,
nécessitant une adaptation continue de la fonction RH pour accompagner ces changements.
Ensuite, ces évolutions technologiques accroissent la productivité, mais peuvent également
entraîner des sureffectifs dans certains secteurs, exigeant une surveillance constante de la
productivité. De plus, les compétences requises évoluent constamment, obligeant les
entreprises à investir dans la formation et l'adaptation des salariés. Enfin, le coût des
équipements augmente en raison de leur obsolescence rapide, conduisant à la nécessité
d'amortir ces investissements sur des périodes plus courtes grâce à divers aménagements du
temps de travail.

4.2. Défi démographique :

De 2013 à 2020 l’environnement démographique des entreprises se démarquera par trois

aspects fondamentaux.

4.2.1 La diminution de la population active et la rareté de travailleurs qualifiés :

L’évolution démographique a joué un rôle important dans l’augmentation de la population

active grâce à l’arrivée de générations nombreuses sur le marché du travail. Cependant avec
le départ à la retraite des baby-boomers, les entreprises rencontrent des difficultés
croissantes pour recruter une main d’œuvre qualifié Bien que le niveau moyen de formation
ait augmenté le pourcentage de jeunes ayant une formation technologique ou
professionnelle reste faible.

L’insertion professionnelle des jeunes peu qualifiés est également menacée. Les progrès
actuels dans le domaine de la formation ne sont pas suffisants pour répondre aux exigences
des nouvelles technologies et les entreprises doivent également surmonter des déficits
structurels en manière de qualification.

Conclusion

Dans cette conclusion du chapitre sur la Gestion des Ressources Humaines, il est clair que
l'évolution de la GRH vers un rôle stratégique au sein des organisations est le fruit des

55
nouveaux défis économiques, technologiques, démographiques et sociaux. Ces
transformations ont entraîné la nécessité d'adopter des politiques et des pratiques RH
adaptées, capables de répondre aux enjeux actuels et futurs. En analysant ces défis, les
organisations peuvent mieux anticiper les impacts sur leur gestion des ressources humaines
et mettre en place des stratégies efficaces pour assurer un avantage concurrentiel sur le
marché. La gestion stratégique des ressources humaines devient ainsi un pilier essentiel
pour le succès et la pérennité des organisations dans un environnement en constante
évolution.

56
Chapitre 3 : Relation entre la digitalisation et la fonction RH

Introduction

Dans un monde en perpétuelle évolution, les entreprises sont contraintes de s'adapter à un

environnement changeant. Cette adaptation implique l'adoption de nouvelles méthodes de
travail et de processus innovants.

Pour rester compétitives et productives, les entreprises ont trouvé dans la technologie un
allié puissant. Les avancées technologiques ont révolutionné les communications
organisationnelles, permettant des interactions efficaces via les sites web, les conférences
virtuelles et les courriers électroniques. Les pratiques courantes des ressources humaines,
telles que les inscriptions, l'aide en ligne, la gestion d'accueil et d'orientation, ainsi que les
systèmes de suivi des ressources humaines (SIRH) et les processus de gestion de la
performance, ont également été profondément influencées par ces technologies (Amechi et
Long, 2015).

Face à ce changement constant, notre recherche s'est concentrée sur l'impact général de la
digitalisation au sein des entreprises. Nous avons examiné de près comment ces avancées
technologiques ont remodelé les processus RH traditionnels, créant ainsi un environnement
professionnel plus efficace et innovant.

Notre étude s'est inscrite dans cette dynamique de transformation, visant à comprendre
comment la digitalisation a influencé les pratiques RH dans les entreprises en général. Nous
avons exploré les défis et les opportunités que la digitalisation présente pour l'avenir de la
gestion des ressources humaines, dans un contexte où l'adaptation technologique est
devenue essentielle pour toutes les organisations.

57
Section 1 : L’impact de la digitalisation sur la fonction RH

Dans notre ère en constante évolution, les entreprises se voient obligées de s'ajuster à un
paysage en mutation. Cette adaptation requiert l'adoption de méthodes de travail et de
processus novateurs. Afin de demeurer compétitives et productives, les entreprises ont
embrassé la technologie comme un atout majeur. Les progrès technologiques ont bouleversé
les communications organisationnelles, facilitant des interactions efficaces à travers les sites
web, les conférences virtuelles et les courriers électroniques. De même, les pratiques
courantes des ressources humaines, telles que les inscriptions, le support en ligne, la gestion
de l'accueil et de l'orientation, ainsi que les systèmes de suivi des ressources humaines
(SIRH) et les processus de gestion de la performance, ont été profondément transformées
par ces avancées technologiques (Amechi et Long, 2015).

1. La digitalisation de la fonction RH :

L'intégration de la digitalisation dans le département RH est devenue essentielle pour la

gestion quotidienne des opérations. Cette généralisation de l'informatique constitue un
changement structurel majeur dans de nombreuses entreprises aujourd'hui. La digitalisation
de la GRH implique l'utilisation des technologies numériques pour la gestion interne et
externe du service, y compris le recours croissant des employés à des logiciels numériques
et leur gestion à travers des outils informatiques (Vaneeta Aggarwa et al. 2017).

Cependant, cette transformation digitale a exigé des responsables de revoir les programmes
élaborés par le service RH et de réévaluer les outils utilisés pour la prise de décision et la
communication, entre autres. Ce processus organisé vise à garantir l'efficacité, l'efficience et
l'objectivité organisationnelle (Vaneeta Aggarwa et al. 2017).

La digitalisation implique l’adoption d’outils informatiques adaptés en tenant compte des

modes de consommation connectés. Elle vise à transformer la logistique, les produits, les
services ou les secteurs d’activité en les intégrant dans le domaine numérique (Yaacoubi et
Yamani, 2018).

Avec l’avènement de la technologie, les pratiques RH évoluent rapidement notamment avec

l’accès permanent à la messagerie professionnelle et le partage instantané de l’information.

58
De nouvelles solutions comme le e-learning, l’externalisation de la paie en ligne et le
recrutement via les réseaux professionnels sont apparues. Cette digitalisation permet
d’accompagner le changement avec réactivité en s’adaptant aux contextes et en tirant parties
nouveaux outils efficaces (Yaacoubi et Yamani, 2018).

Le recrutement en ligne a débuté avec l’émergence des sites d’emploi et des outils de
sourcing numériques marquant ainsi le début de ce que l’on nomme l’e-recrutement.

Internet continue de jouer un rôle prépondérant dans le recrutement du personnel. Il a

d’abord permis aux entreprises d’élargir leurs bases de données de CV à travers trois
principaux outils : les sites d’emplois, les sites carrières et les logiciels de gestion des
candidats (Lamiri et Belmoufed, 2022).

Ila environ une décennie publier des annonces dans les journaux était la norme pour
recevoir des CV. C’était couteux, lent et peu pratique tant pour les entreprises que pour les
candidats. L’avènement des sites d’offres d’emploi a révolutionné le processus de
recrutement permettant de publier une offre en quelques minutes et de recevoir des
informations précieuses aux recruteurs tout en facilitant la diffusion des opportunités en
ligne. Aujourd’hui grâce au numérique les professionnels des RH disposent d’outils
puissant pour effectuer des recrutements de qualité rapidement et à moindre cout (Lamiri et
Belmoufeq, 2022).

2. Le système d’information des ressources humaines (SIRH)

Les fonctions d'un Système d'Information sont constituées de composants interconnectés qui
permettent de collecter, traiter, stocker et diffuser l'information. Ces fonctions soutiennent
la prise de décision, facilitent la coordination et simplifient le contrôle au sein de
l'organisation, (Laudon ; Laudon, 2006).

Récemment, l'attention s'est fortement portée sur les systèmes d'information numérisés,
exploitant matériel, logiciels et télécommunications, ainsi qu'une variété de techniques.
L'objectif est de transformer les données collectées en divers produits informatifs soulignent
(O'Brien et ses collaborateurs en 1995).

Aujourd’hui, les nouvelles technologies de l’information et de la communication remplacent

progressivement les méthodes traditionnelles de gestion, grâce à l’automatisation et la
dématérialisation. Cette transformation touche toutes les activités de l’entreprise notamment

59
la fonction RH. L’utilisation accrue des technologies de l’information et de la
communication a un impact direct et significatif sur la performance des entreprises.

Kalika (2002), met en évidence deux aspects majeurs de la performance induite par les
TIC :

- Sur le plan économique, les TIC réduisent considérablement les couts tout en
améliorant la productivité individuelle.
- Sur le plan organisationnel, les TIC facilitent la circulation et le partage de
l’information au sein de l’entreprise renforçant la coordination et la collaboration
entre les différents services.

L’impact des TIC sur le fonctionnement organisationnel repose sur leurs divers avantages
Rex (2000) :

- Accélération du traitement des données, économisant ainsi du temps.

- Gestion améliorée de l'espace grâce à la transmission en temps réel de l'information
à divers endroits.
- Partage étendu de l'information stockée grâce au développement de supports
performants en termes de capacité, de sécurité et de mobilité.
- Flexibilité accrue grâce à la multitude de fonctionnalités offertes par les nouveaux
logiciels.

Les systèmes d'information peuvent englober toutes les fonctions de l’entreprise :

production, vente, marketing, gestion des ressources humaines, finance et comptabilité.

2.1 Le Progrès de la Fonction RH face à la Digitalisation par les SIRH :

La transformation numérique des RH est un processus complexe qui augmente

considérablement la quantité d'informations produites, les rendant instantanément
accessibles. Elle modifie profondément la nature des interactions entre l'entreprise et ses
collaborateurs, remettant ainsi en question les méthodes de travail et même la conception du
travail.

L'avènement des Technologies de l'Information et des Communications (TIC) a

indéniablement transformé le rôle des ressources humaines dans le monde professionnel.
Selon Ben Hassel et Raveleau (2012), la digitalisation a introduit de nouveaux instruments

60
tels que les intranets, les progiciels de gestion intégrés, ainsi que les Systèmes d'Information
des Ressources Humaines (SIRH).

Ces auteurs soulignent que les nouveaux outils permettent d’automatiser les taches à faible
valeur ajoutée, telles que la gestion administrative du personnel ou les premières étapes du
recrutement. En libérant du temps, cela permet aux gestionnaires des ressources humaines
de se concentrer sur d’autres misions. Selon Jean Marie Peretti (2017), l’information de la
fonction RH a amélioré la productivité et la qualité du service rendu à l’entreprise et aux
travailleurs.

Mark. L. Hall et Moritz (2003), avancent que l’intégration du SIRH favorise l’efficacité
opérationnelle et réduit les couts. Permettant ainsi à la fonction RH de générer des bénéfices
grâce à des données plus précises qui améliorent la prise de décision. Les employés ont
indubitablement joué un rôle clé dans le succès des organisations depuis l’émergence de la
fonction RH à la fin des années 1960 et au début des années 1970.

Dans le cadre de la digitalisation des RH, le système de l’information des ressources

humaines peut assurer le suivi des qualifications des employés, des candidats ainsi que des
travailleurs permanents ou temporaires. Il gère des aspects tels que la démographie,
l’évolution des performances, le développement professionnel, la gestion de la paie, le
processus de recrutement et de sélection entre autres (Troshani et al, 2011).

2.1.1 Simplification de l’accès à l’information :

Les systèmes d’information pour la gestion des ressources humaines simplifient l’accès à
l’information en connectant tous les acteurs via un réseau. Ces outils rassemblent et mettent
à disposition des données éparpillée dans l’entreprise, couvrant divers aspects
organisationnels tels que la législation sociale et les conventions collectives. Grace à ces
systèmes numériques, l’abondance d’information disponible est constamment enrichie
facilitant ainsi la prise de décision.

Les nouveaux outils numériques ont révolutionné la production des données permettant une
génération permanente et une augmentation exponentielle de l’information disponible.
Grace aux systèmes d’information des ressources humaines, les profils et le suivi de carrière
des collaborateurs ainsi que les requêtes adressées ai SIRH sont désormais facilement
accessible tout comme les tableaux de bord dans la gestion du temps et des activités
(Baudoin et al, 2019).

61
La digitalisation des RH implique également la gestion efficace des énormes flux de
données souvent appelés « Big Data », en préservant leur cohérence. L’organisation
automatisée des données pertinentes offre à la direction une vue globale de la situation de la
gestion des ressource humaines au sein de l’entreprise améliorant ainsi la gestion des
données et des décisions stratégiques basées sur ces informations internes (Baudoin et al,
2019).

Cette transformation numérique de la fonction RH grâce au SIRH optimise, automatise et

intensifie la décentralisation et les circuits de la validation des demandes. Cela réduit les
détails d’exécution et améliore les méthodes de la validation. La numérisation de la fonction
RH permet également une meilleure maitrise des données relatives aux ressources
humaines, garantissant la conformité aux pratiques RH, aux réglementations légales telles
que le règlement général sur la protection des données ainsi qu’à la gestion la gestion de la
performance (Baudoin et al, 2019).

2.1.2 Décentralisée de la Gestion des Ressources Humaines :

Actuellement les directeurs des RH des multinationales peuvent obtenir divers états sur
leurs effectifs dans différentes filiales grâce à une simple requête. Cela inclut des
informations telles que les effectifs de chaque structure, les rémunérations moyennes par
catégorie de salariés et la répartition des âges. Les responsables RH avec des droits d’accès
appropriés peuvent comparer ces données avec d’autres structures du même groupe
favorisant ainsi la coopération et le partage des meilleurs pratiques (Mintzberg, 1990).

La décentralisation est un acte organisationnel qui défit clairement les niveaux hiérarchiques
responsables des actions et des prises de décision, un phénomène souvent associé à la
révolution digitale dans de nombreux secteurs d’activité.

De nos jours, les entreprises utilisent de plus en plus la technologie pour simplifier les
processus. Cela signifie que les gens peuvent obtenir ce dont ils ont besoin sans avoir à
parler à de nombreuses personnes en charge. Les employés peuvent faire des demandes sans
avoir à atteindre l’approbation de plusieurs personnes. Cela rend les choses plus faciles et
plus rapides pour tout le monde au travail.

2.1.3 Restructuration des ressources humaines :

62
La fonction RH subit actuellement d’importants changements dus à la digitalisation des
entreprises. Cela se traduit par une simplification des processus internes et une amélioration
des performances externes des entreprises. L’automatisation de certaines taches RH permet
de gagner du temps, d’améliorer la réactivité et de suivre de près chaque collaborateur sur
des questions cruciales (Dudezert, 2018).

La mise en place du SIRH moderne améliore significativement la qualité de vie au travail

des membres de l’équipe RH. Cet outil digital est accessible à tout moment que ce soit au
travail ou à la maison via un ordinateur ou un appareil mobile. Cela améliore
considérablement l’expérience des collaborateurs au sein du département RH (Dudezert,
2018).

L’introduction des outils numériques dans les RH a simplifié de nombreux processus. Elle a
automatisé les recrutements, facilité la mobilité interne avec des candidatures en ligne et
encouragé de nouveaux modes de travail y compris le télétravail. Chaque collaborateur peut
désormais suivre sa carrière et ses formations en ligne favorisant ainsi une communication
transparente au sein de l’entreprise (Dudezert, 2018).

2.2 Responsabilisation des parties prenantes grâce au SIRH :

Les quartes objectives définis par Blancheot et Wacheux (2002), illustrent les divers aspects
de la dimension stratégique de la GRH. Celle-ci peut créer de la valeur en attirant,
développant, mobilisant et préservant les compétences nécessaires dans l’entreprise.

Les auteurs répertorient les différentes technologies de l’information et de la

communication (TIC) qui peuvent être utilisées pour atteindre ces objectifs. Ils démontrent
que bien que les TIC puissent contribuer à ces objectifs elles comportent également des
risques et des couts potentiels (Blancheot et Wacheux, 2002).

Tableau 5Mise en Pratique des Objectifs Stratégiques de la Gestion des Ressources

Humaines

"Objectifs stratégiques de la Gestion des Mise en Pratique

Ressources Humaines

Attractivité et Acquisition des Talents Pour attirer les compétences nécessaires,

cela implique le processus de recrutement,
ainsi que la gestion des salaires, des postes,

63
 de la formation, des évolutions
professionnelles et de la communication

Favoriser le développement des Promouvoir le développement des

compétences essentielles compétences à travers la formation, la
communication et la gestion des parcours
professionnels. Il est essentiel de anticiper et
d'adapter les évolutions de l’environnement
dans la gestion de l’emploi et de la
formation, tant au niveau collectif
qu'individuel

Exploitation des compétences disponibles Optimiser l'utilisation des compétences

disponibles implique une allocation efficace
de ces compétences. Cela nécessite leur
alignement sur les valeurs et objectifs de
l'entreprise, à travers la gestion individuelle
(recrutement et formation), la gestion de
l'emploi (promotion de l'autonomie et de
l'initiative) et la gestion des relations
collectives (communication, circulation et
transparence des informations).
L'organisation du temps de travail et la
gestion des effectifs sont également des
éléments clés de cette mobilisation

Préservation des compétences essentielles L'objectif de conservation des compétences

réside dans la rétention sélective des talents
cruciaux pour l'entreprise. Cette stratégie
implique une gestion proactive des postes et
des effectifs, ainsi que l'utilisation d'outils
d'adaptation tels que l'organisation flexible
du temps de travail et la mobilité interne

Source : Blanchot, F. et F. Wacheux (2002)

64
Le SIRH en tant qu’outil complet de gestion des ressources humaines partage les mêmes
objectifs stratégiques que la GRH. Il peut être définit comme une application visant à
acquérir, développer, mobiliser et fidéliser les compétences nécessaires à l’entreprise.

L’introduction du SIRH entraine des économies significatives en libérant la DRH des tâches
administratives. Les enquêtes au sein de la fonction RH indiquent que 60% du temps est
consacré à ces opérations. Ainsi les SIRH visent à responsabiliser les salariés (Jean Marie
Pretti, 2001). Les professionnels des RH considèrent l’aspect humain comme essentiel,
l’information étant un outil pour simplifier les tâches administratives et améliorer
l’implication stratégique de l’entreprise (Storhaye, 2016).

3. Digitalisation de la GRH : e-recrutement, e-learning et digitalisation de la

communication interne

Refonte numérique des différents processus RH tels que le recrutement, la communication,

la formation, la rémunération, etc.

3.1 E-recrutement :

L'intégration des médias sociaux dans le processus de recrutement constitue un enjeu crucial
pour diverses raisons. Traditionnellement, le recrutement s'appuie sur deux sources
principales : le CV et le réseau professionnel.

Depuis la fin des années 1990, Internet a joué un rôle central dans le processus de
recrutement, permettant aux organisations d'élargir leurs bases de données de CV à travers
trois principaux outils : les sites d'emploi ou jobboards, les sites dédiés aux "carrières" et les
logiciels de gestion des candidatures. Malgré l'omniprésence de la technologie dans le
recrutement, les recherches dans ce domaine sont rares et principalement axées sur les
candidats (Bartram, 2000 ; Parry et Wilson, 2009).

D'un point de vue employeur, Parry et Wilson (2009) ont examiné les raisons pour
lesquelles les entreprises adoptent les sites dédiés aux carrières et les plateformes d'emploi.
Parry et Tyson (2008) ont également mené plusieurs études de cas, démontrant que
l'utilisation conjointe de sites de recrutement en ligne et de logiciels de gestion des

65
candidatures offre de nombreux avantages aux entreprises, notamment en termes de coûts,
d'efficacité, de fiabilité et de service.

Ces études confirment que l'avènement d'Internet a bénéficié aussi bien aux recruteurs, en
termes de diffusion rapide, à grande échelle et à moindre coût des offres d'emploi, d'accès
aux CV et de traitement des candidatures, qu'aux candidats, en termes d'accès facilité aux
offres d'emploi et de diffusion de leurs CV et candidatures. Cependant, cela a également
rendu le marché du travail plus transparent tout en le rendant plus "bruyant", créant ainsi un
dilemme transparence-bruit" (Fondeur, 2006). Internet a non seulement favorisé
l'augmentation du nombre d'offres d'emploi, mais a également conduit à une banalisation de
l'acte de candidature, réduisant le niveau d'autocensure des candidats et entraînant une
augmentation des candidatures qualifiées de "non qualifiées" (Fondeur, 2006).

Les candidats se retrouvent également confrontés à ce problème de bruit en raison de la

prolifération des offres d'emploi en ligne faisant d'Internet une véritable jungle (Beauvallet
et al. 2006).

Aujourd'hui, les médias sociaux constituent une solution innovante pour atténuer le
problème de bruit généré par le recrutement en ligne. Ils offrent aux entreprises et aux
candidats l'opportunité de mobiliser plus efficacement leur réseau social dans le processus
de recrutement. Ces plateformes permettent non seulement de maintenir et d'étendre les
réseaux existants, mais aussi d'accéder à de nouvelles opportunités de mise en relation et de
cooptation. Grâce à cela, les informations pertinentes peuvent être filtrées plus
efficacement.

L'évolution du comportement en ligne des internautes et des candidats est également un

élément clé. Les internautes ne sont plus de simples spectateurs, mais des consommateurs
d'informations (Rosnay, 2006). Ils créent, partagent et échangent divers contenus en ligne.
De plus, ils n'hésitent pas à exprimer leurs opinions, à remettre en question les sources
d'information traditionnelles et à critiquer les entreprises sur diverses plateformes échappant
à leur contrôle. Cette tendance pousse les individus à s'informer via Internet et les médias
sociaux avant de prendre des décisions importantes, que ce soit concernant un produit, un
service ou un employeur potentiel.

66
De nouvelles stratégies émergent dans le monde professionnel, mettant en avant l'utilisation
des médias sociaux par les entreprises et les agences de recrutement. Cependant, ces
méthodes demeurent largement inexploitées dans la recherche académique.

Certains chercheurs se penchent spécifiquement sur les candidats, analysant leurs profils
(Kluemper et Rosen, 2009 ; Dekay, 2009) et leurs interactions sur les réseaux sociaux
numériques (RSN) (Fondeur et Lhermitte, 2006). D'autres explorent les implications des
médias sociaux pour les ressources humaines et le recrutement en se basant sur des données
secondaires (Joos, 2008 ; Roberts et Roach, 2009, Malita et al. 2010).

3.1.1 L'e-recrutement et la Génération Y : un lien essentiel :

Il est complexe de définir précisément la Génération Y, car elle engendre des réactions
contradictoires et suscite de nombreux débats. Cette génération, également connue sous les
termes de « Digital Native » ou « Always on », est caractérisée davantage par des
comportements que par un groupe d'âge précis (Besson & Digout, 2012). Les opinions
divergent quant à sa tranche d'âge, certains la situant entre 20 et 25 ans, d'autres entre 20 et
35 ans, voire entre 11 et 30 ans (Besson & Digout, 2012).

La Génération Y se distingue par son indépendance et son autonomie, entraînant un choc

culturel entre les différentes générations au sein des entreprises. Leur présence a bouleversé
les pratiques traditionnelles des ressources humaines et les structures hiérarchiques. Les
membres de cette génération se caractérisent par leur curiosité, leur mobilité et leur capacité
à effectuer plusieurs tâches simultanément. Ces compétences sont précieuses et contribuent
à trouver des solutions innovantes pour des problèmes complexes (Besson & Digout, 2012).

La Génération Y recherche l'épanouissement personnel au travail et attend que l'entreprise

corresponde à ses valeurs. Elle valorise la compréhension des consignes, la reconnaissance
basée sur les compétences et a souvent un parcours éducatif et professionnel axé sur les
stages (Besson & Digout, 2012).

La Génération Y est compétitive et active sur internet, diffusant des informations et créant
du buzz. Elle privilégie les réseaux et la coopération plutôt que la hiérarchie stricte, et elle
aspire à l'innovation tout en recherchant la stabilité et la sécurité (Besson & Digout, 2012).

La Génération Y a suscité l'intérêt des recruteurs, l’incitant à les identifier activement et à

explorer les opportunités qu'ils offrent dans le processus de recrutement. Ils explorent les

67
réseaux sociaux fréquentés par cette génération, tout en étant attentifs à leur e-réputation.
Ces plateformes facilitent les échanges entre les employeurs et les candidats, permettant
ainsi aux recruteurs d'obtenir une vision globale du parcours et des compétences des
individus de la Génération Y (Besson & Digout, 2012).

3.2 Les Bénéfices des Réseaux Sociaux dans le Processus de Recrutement :

Traditionnellement, deux sources de recrutement étaient reconnues : les CV et les réseaux

professionnels. Cependant, depuis la fin des années 90, Internet a pris une place
prépondérante dans ce processus, permettant aux organisations d'élargir leurs bases de
données de CV à travers trois outils clés : les sites d'emploi, les pages « carrières » des
entreprises et les logiciels de gestion des candidatures. Selon une enquête de l'Apec (2010),
presque toutes les offres d'emplois cadres sont désormais diffusées en ligne, soit sur des
sites d'emploi, soit sur les sites officiels des entreprises, dont 81% exclusivement via
Internet (Marchal et al. 2007).

Selon Parry et Wilson (2009), les employeurs ont adopté les sites carrières et les sites
emplois pour diverses raisons. Parry et Tyson (2008) ont mené des études de cas montrant
que l'utilisation conjointe d'un site de recrutement en ligne et d'un logiciel de gestion des
candidatures offrait plusieurs avantages aux entreprises en termes de coûts, d'efficacité, de
fiabilité et de service.

Évaluation des avantages présentés par les réseaux sociaux professionnels dans la littérature
et par les consultants.

3.2.1 Des profils variés

Un des Points forts majeurs des réseaux professionnels résident dans leur diversité de
profils accessibles. Ces plateformes, utilisées par un vaste public, offrent un vaste réservoir
de candidats potentiels pour les cabinets de recrutement. La clé résidant dans l'optimisation
de cet accès.

L'un des principaux objectifs de ces plateformes est de permettre aux candidats de mettre en
avant leur profil professionnel et de mettre en lumière leurs compétences. Des réseaux
comme Viadeo et LinkedIn sont de vastes bases de données de CV, largement utilisées par
les recruteurs pour trouver des candidats. Une enquête réalisée par Viadeo en France en juin
2010 confirme cette tendance, révélant que 40 % des utilisateurs français du service avaient

68
réussi à obtenir un entretien d'embauche grâce à ce réseau professionnel. De plus, dans un
cas sur deux, ces entretiens aboutissaient à une embauche (Viadeo, 2010).

3.2.2 Création et développement d’un réseau :

Les réseaux sociaux professionnels comme Viadeo et LinkedIn aident les cabinets de
recrutement à élargir leur réseau en contactant des profils pertinents. Utilisant la messagerie
de Viadeo, ces cabinets ciblent rapidement une trentaine de candidats qualifiés, augmentant
ainsi leur visibilité et leurs chances de trouver les meilleurs talents (Viadeo, 2010).

3.2.3 Candidats Internationaux : Une Source de Diversité et d'Enrichissement pour les

Recruteurs :

LinkedIn, le réseau social professionnel leader mondial, facilite l'accès aux candidats
internationaux, étant présent dans plus de 200 pays. Cette portée mondiale s'avère précieuse
pour les cabinets de recrutement internationaux ainsi que pour ceux à la recherche de talents
mobiles, notamment dans le domaine de l'ingénierie. Les réseaux sociaux professionnels
sont devenus des atouts essentiels pour ces cabinets, contribuant à leur image tout en offrant
un vaste réservoir de candidats. Aujourd'hui, aucun cabinet de recrutement ne peut se
permettre de négliger ces plateformes, car cela entraînerait une perte significative
d'opportunités et de profils qualifiés (Viadeo, 2010).

3.2.4 Meilleure Visibilité des Candidats et des Employeurs

La présence sur les réseaux sociaux professionnels augmente la visibilité des candidats et
des cabinets. Par exemple, être actif sur Viadeo a un impact plus fort qu'un simple dépôt de
CV sur un site d'emploi. Ces plateformes exigent des utilisateurs de divulguer leur nom,
renforçant ainsi leur présence sur les moteurs de recherche comme Google. Elles améliorent
ainsi la visibilité des candidats. Pour les cabinets de recrutement astucieux, cet outil est
particulièrement avantageux car il facilite la découverte de profils et de CV pertinents avec
un minimum d'effort (Viadeo, 2010).

4. E-learning :

Le terme « e-learning », d'abord mentionné dans certaines thèses américaines dans les
années 1980, a connu une diffusion rapide au début de l'année 1998. En Europe, il a fait son
apparition en mars 1998 avec l'« Initiative E-learning » de la Commission européenne,

69
lancée sur la recommandation de l’E-learning Industrie Groupe, dirigé par des entreprises
industrielles d'origine américaine.

Selon l'Union européenne (2003), l'e-Learning se réfère à l'utilisation des nouvelles

technologies multimédias de l'Internet pour améliorer la qualité de l'apprentissage. Cela se
fait en facilitant l'accès à des ressources et à des services, ainsi qu'en encourageant les
échanges et la collaboration à distance. D'autre part, selon la définition du Lab SET l'e-
learning est un apprentissage en ligne axé sur le développement des compétences.

Un domaine en pleine expansion depuis les années 2000, l'e-Learning a été officiellement
reconnu dans le Petit Robert, se définissant comme l'"apprentissage et la formation via
Internet". C'est l'un des domaines de recherche les plus importants et prometteurs
actuellement (Garrison et Anderson, 2003).

Il se présente sous différentes formes telles que l'é-apprentissage ou l'e-formation, avec le

"e" représentant l'abréviation d'électronique. Cette méthode d'apprentissage requiert
l'utilisation du multimédia et offre un accès à des formations interactives en ligne. En
général, le terme "e-Learning" est désormais communément compris comme "formation sur
Internet"(Garrison et Anderson, 2003).

Au départ, le terme "e-learning" faisait référence à un mode d'apprentissage en ligne via

Internet, distinct du "collaborative learning" utilisant des systèmes de communication
électronique tels que la messagerie et les forums (Garrison et Anderson, 2003). Cependant,
les études sur les échecs du modèle exclusif "tout e-learning" ont souligné la nécessité de
combiner l'e-learning, le collaborative learning et des sessions de formation en personne.

Ainsi, le terme "e-learning" englobe aujourd'hui tous les dispositifs de formation basés sur
des réseaux locaux, étendus ou Internet pour la diffusion, l'interaction et la communication.
Cette définition englobe les méthodes d'enseignement à distance en temps réel, telles que les
"classes virtuelles" et les cours en visioconférence, ainsi que les approches en temps différé
qui intègrent l'autoformation à divers degrés (Clark et Mayer, 2007).

4.1. Typologies du e-learning

En raison de cette définition étendue, divers termes ont été introduits pour décrire des
formes spécifiques d'e-learning. Trois classifications fréquemment utilisées sont exposées
ci-dessous :

70
4.1.1 La formation synchrone

Implique des interactions en temps réel entre les apprenants et les tuteurs dans un
environnement virtuel. Ces échanges peuvent se faire à l'oral ou par écrit, via des outils tels
que le chat, les web-conférences ou la visioconférence. De plus, les formations synchrones
offrent la possibilité de partager des applications et d'interagir avec celles-ci lorsque le
tuteur donne accès aux documents partagés, favorisant ainsi une expérience d'apprentissage
collaborative et interactive (EDU, 2009).

4.1.2 La formation asynchrone

Se déroule en ligne, permettant aux apprenants d'accéder aux contenus sans avoir de contact
simultané en temps réel avec les formateurs ou les autres apprenants. Cette méthode
implique l'utilisation de forums de discussion pour poser des questions, participer à des
activités pédagogiques collaboratives et résoudre des exercices en groupe. Elle inclut
également l'usage de la messagerie électronique et l'échange de cours multimédias que les
apprenants peuvent explorer de manière autonome. Ce mode d'apprentissage offre la
flexibilité de se former à son propre rythme, en fonction des besoins et des disponibilités de
chaque individu (BOB, 2005 ; EDU, 2009).

4.1.3 Le Blended-Learning,

Egalement connu sous le nom de formation mixte ou hybride, combine à la fois des
éléments de formation en présentiel et à distance. Cette approche permet d'améliorer,
d'étendre et de compléter une formation dispensée en personne. En général, le Blended-
Learning transfère les aspects théoriques de la formation dans des modules d'apprentissage
en ligne (e-learning), tandis que la formation en personne se concentre sur les aspects
pratiques et interactifs (EDU, 2009).

4.2. Gestion de e-learning

Les cours en ligne sont élaborés, administrés et exploités au moyen de systèmes de gestion
d'e-learning appartenant à diverses catégories :

4.2.1. Les Learning Management Systems (LMS)

Constituent une catégorie de systèmes permettant la gestion complète des activités de

formation. Ils organisent les utilisateurs en catégories, leur attribuent des autorisations

71
spécifiques pour les modules de formation et les assignent à des groupes d'apprentissage
définis (ORZ, 2010).

4.2.2. Les Content Management Systems (CMS)

Sont spécialement dédiés à la création, au stockage, à la gestion et à la présentation des

contenus éducatifs. Ils mettent l'accent sur la réutilisation des objets d'apprentissage,
également appelés RLG (Reusable Learning Objects), ainsi que sur la gestion des
composants de contenu (ORZ, 2010).

4.2.3. Les Learning Content Management Systems (LCMS)

Représentent la catégorie technologiquement la plus avancée. Ils fusionnent les

fonctionnalités des LMS et des CMS, permettant à la fois la création et la gestion des
contenus pédagogiques. De plus, ils offrent des mécanismes d'évaluation des connaissances
acquises par les utilisateurs (ORZ, 2010).

4.2.4. Virtual Classroom Systems (VCS)

Ces systèmes incluent des fonctionnalités telles que la transmission en temps réel de la voix
et de la vidéo entre les participants, un tableau blanc partagé, un espace pour la projection
de diapositives ou d'autres supports visuels, des interactions textuelles, y compris les
conversations et les échanges de messages, ainsi que des moyens permettant aux apprenants
de signaler leurs questions. Une autre catégorie parfois distinguée (Finkelstein, 2006).

4.2.5. Les Intelligent Tutoring Systems (ITS)

Partagent des similarités avec les Learning Management Systems (LMS), mais ils se
distinguent par leur capacité à fournir des feedbacks intelligents aux utilisateurs.

Les ITS utilisent des techniques d'intelligence artificielle pour comprendre, informer et
orienter l'apprenant après la réalisation de ses exercices ou tests. Ils cherchent à reproduire
le rôle d'un tuteur en guidant et formant les apprenants de manière efficace. Dans ce
contexte, les tuteurs humains sont souvent remplacés par des entités intelligentes appelées
"agents", capables de surveiller et d'orienter l'apprenant tout au long de son processus
d'apprentissage (Dal, 2009).

72
 4.3. Les Formes d'Interaction dans l'e-Learning

En e-Learning, l'interaction peut se produire de trois manières principales, comme décrit par
Hathaway en 2007 :

 Enseignant-apprenant : L'enseignant peut soit transmettre directement les

connaissances à l'apprenant, soit le guider pour qu'il atteigne la compréhension.
 Apprenant-apprenant : Ce type d'interaction entre les apprenants favorise la création
de nouvelles connaissances par le partage et la collaboration.
 Apprenant-contenu : L'apprenant peut consulter les documents de formation définis
par le système d'e-Learning ou par l'enseignant, ainsi que rechercher et lire des
contenus publiés sur le Web pour enrichir son apprentissage.

4.4. Les Bénéfices et les Limites de l'e-Learning

4.4.1 Avantages

Le e-Learning offre une participation active et interactive de l'apprenant, permettant un

accès libre à l'information et le développement de compétences cruciales pour répondre aux
exigences de la vie moderne. Accessible à tous, indépendamment de l'âge, du niveau
d'instruction ou du statut socioprofessionnel, il offre une opportunité unique (Clark et
Mayer, 2007).

L'apprenant peut gagner en confiance, libéré des contraintes temporelles, tout en se

familiarisant avec les nouvelles technologies telles que l'ordinateur et l'Internet. Cette
autonomie encourage l'apprenant à s'informer, à s'exprimer, à communiquer et à échanger,
facilitant ainsi la prise de décisions, l'explication, l'optimisation des résultats, et offrant des
informations en temps réel (Clark et Mayer, 2007).

4.4.2 Inconvénients

L'e-Learning présente des défis tels que le manque d'accès à Internet, les problèmes
techniques comme les interruptions de réseau et les attaques de virus, ainsi que l'absence
physique d'un enseignant, pouvant entraîner un sentiment d'isolement. De plus, il exige une
maîtrise adéquate des outils informatiques et d'Internet pour une participation efficace, ce
qui peut constituer un obstacle pour certains apprenants. Ces enjeux soulignent l'importance
d'une assistance technique et pédagogique appropriée pour garantir le succès de l'e-Learning
(Clark et Mayer, 2007).

73
 4.5. Les Objectifs de l'e-Learning : Un Aperçu

Le e-Learning se présente comme une technologie novatrice dans le domaine des

communications et de l'information, élargissant les horizons d'apprentissage et facilitant
l'acquisition de compétences essentielles (Clark et Mayer, 2007).

Il explore les applications efficaces d'outils à large bande comme la vidéoconférence, tout
en favorisant l'apprentissage des langues étrangères pour encourager la compréhension
mutuelle entre les peuples. De plus, il offre aux apprenants la possibilité de diversifier leurs
méthodes d'apprentissage grâce aux nouvelles technologies multimédias d'Internet,
améliorant ainsi leurs performances par l'échange d'informations cruciales entre les
intervenants (Clark et Mayer, 2007).

Dans le contexte globalisé d'aujourd'hui, il souligne l'importance de former des

professionnels maîtrisant l'anglais, le français et les outils informatiques, favorisant ainsi
l'intégration et la participation active de notre société dans le processus de mondialisation
(Clark et Mayer, 2007).

4.6 Concepts Clés de E-learning

Les premiers outils d'apprentissage par ordinateur de l'ère "pré-internet" n'ont pas obtenu le
succès escompté, principalement en raison de l'isolement ressenti par les apprenants. L'e-
Learning moderne tire pleinement parti des opportunités offertes par le web, proposant des
formations personnalisées et orientées, reposant en partie sur des échanges dynamiques
variés. Évoquer la rapidité du changement est désormais une notion courante (Lebrun,
2005).

La notion de changement rapide est aujourd'hui un fait commun, soulignant ainsi la

nécessité croissante de s'adapter en permanence. L'obsolescence rapide des technologies, et
dans une moindre mesure des méthodes, impose une mise à jour constante des compétences
techniques. De plus, la possibilité d'accéder librement à des formations de son choix depuis
chez soi, avec une flexibilité horaire, met en évidence l'attrait continu de l'e-Learning
(Lebrun, 2005).

L'e-Learning a pour objectif de rendre l'apprentissage plus accessible et flexible. Il cherche

également à améliorer les performances et l'efficacité de l'apprentissage en mettant en place

74
des méthodes, des stratégies et des dispositifs partageant certaines caractéristiques : ils se
concentrent sur l'apprenant et lui donnent accès à des informations constamment actualisées.

Il offre à l'apprenant la possibilité de s'informer, de s'exprimer, de communiquer et de

développer ses compétences linguistiques, ainsi que d'échanger des informations (Lebrun,
2005).

5. Digitalisation de la communication interne :

L'entreprise future ne pourra atteindre ses missions et objectifs que si elle renforce sa
capacité à communiquer, à informer et à impliquer ses employés. (Jean-Marie Peretti, 2015)

Dans un contexte de changements technologiques constants, le domaine des ressources

humaines se transforme en adoptant de nouveaux outils orientés vers la communication
interne digitale. Les entreprises ressentent la nécessité de modifier leur communication
interne afin d'optimiser leur performance, leur compétitivité et la productivité de leurs
employés.

Au cours de la décennie écoulée, la révolution digitale a apporté d'importants changements

à tous les aspects de la communication. Selon Deloitte (2012), la digitalisation favorise la
collaboration, le crowdsourcing, la connectivité, la mobilité et une communication continue
au sein des entreprises.

Les études récentes sur la digitalisation et la communication interne (Cho, Furey et Mohr,
2017 ; Madsen, 2018 ; Verčič et Vokić, 2017) révèlent une tendance à la décentralisation
croissante de la communication interne, attribuable à l'introduction de nouveaux canaux de
communication. Les individus modifient leurs habitudes de communication et accèdent à
l'information à tout moment.

Prenant conscience de l'importance capitale de la communication interne dans la motivation

et l'engagement des employés (Mumby, 2013) ainsi que de sa contribution à l'amélioration
des performances au travail (Berger, 2008).

L'utilisation de la digitalisation dans la communication interne a émergé dans les années

1990. Cette utilisation a simplifié les échanges bidirectionnels en permettant l'émission et la
réception de commentaires, favorisant ainsi le retour d'information, également appelé
"feedback" (Lipiäinen et al. 2014). De plus, elle a ouvert un large éventail d'opportunités
(Mackenzie, 2010).

75
En effet, la technologie a révolutionné les modes de communication entre les managers et
les employés au sein de nombreuses organisations (Gustafsson, Stark et Åman, 2018). Elle a
également facilité les relations entre individus et groupes au sein d'une entreprise grâce à
l'utilisation de la communication interne digitale et de divers outils technologiques. Voici
quelques-uns des outils de communication interne numériques proposés par Kovaitė, K.,
Šūmakaris, P., et Stankevičienė, J. (2020) :

- Messagerie instantanée ;
- Téléconférences audio/vidéo ;
- Blogs internes ;
- Intranet ;
- Profils d'employés en ligne ;
- Réseaux sociaux d'entreprise.

5.1 L'impact de la Digitalisation de la Communication Interne sur la Performance au

travail

Dans cette étude, nous nous penchons sur l'analyse des relations entre la communication
interne, la transformation digitale et la performance au travail. Nous examinons séparément
la contribution de chaque élément : d'une part, l'impact de la communication interne sur la
performance professionnelle, et d'autre part, l'influence de la digitalisation sur cette
performance. L'objectif est d'identifier les bénéfices de l'implémentation d'une
communication interne digitale au sein des entreprises sur leur performance au travail.

La communication interne, selon Jean-Marie Peretti (2015), est essentielle pour que
l'entreprise atteigne ses objectifs. Elle implique informer, impliquer et mobiliser les équipes
autour des objectifs de l'organisation. Cette communication favorise l'adhésion et la
cohésion, éléments cruciaux pour l'efficacité organisationnelle. Selon Christian Michon
(1994), la communication interne est un levier de management influant sur les
performances. Aujourd'hui, la performance ne se mesure pas uniquement par les chiffres,
mais aussi par le bien-être des employés, favorisé par des pratiques telles que la
communication, la formation et la satisfaction au travail.

76
Les chercheurs en relations humaines tels qu'Herzberg, McGregor et Trist ont mis en
évidence l'impact positif de l'amélioration des conditions de travail sur la productivité des
employés. La communication interne joue un rôle crucial dans la motivation des employés
et leur performance au travail, en instaurant la confiance et en favorisant une culture
organisationnelle positive (Mumby, 2013 ; Berger, 2008).

Les interactions entre individus et entre individus et l'organisation sont des éléments clés de
la performance au travail, comme l'ont souligné Veltz et Zarifian (1994). Ils mettent en
avant l'idée que la performance découle de ces interactions organisationnelles. De plus, des
études psychologiques démontrent que la satisfaction, la motivation et l'implication des
employés ont un impact direct sur leur productivité. Ainsi, un employé bien informé et
impliqué tend à être plus performant au sein de l'organisation.

6. Les défis et les enjeux liés à la transformation digitale des ressources humaines :

Dans l’ère numérique, la gestion des ressources humaines doit relever de nouveaux défis.

Ces changements nous poussent à adapter et à nous réinventer pour répondre aux besoins
individuels, collectifs et organisationnels.

La transformation digitale des entreprises modifie non seulement les outils utilisés mais
aussi les comportements et les habitudes de travail. Selon Tambe et al (2012), les
technologies de l’information rendent les entreprises plus ouvertes favorisent ainsi leur
capacité à innover. Cela entraine l’émergence de nouvelles méthodes de travail, améliorant
la qualité de vie au travail. Les professionnels des ressources humaines doivent donc être
compétents dans l’utilisation des outils numériques mis à leur disposition.

Cette transition vers un nouveau modèle organisationnel est façonnée par une technologie
résultant d’un processus influencé par des idéologies et des dynamiques de pouvoir. Selon
Noble (1995), le discours managérial sur le progrès servirait en quelque sorte de stratégie de
communication, légitimant ainsi des changements organisationnels majeurs au non d’une
modernisation indispensable.

La transformation digitale de la fonction RH entraine plusieurs défis majeurs dans le

domaine du management parmi ces défis la capacité à exploiter les opportunités offertes par
le digitale à développer des services permettant d’analyser les performances internes des

77
salariés grâce à l’analytique RH, à mette en place une stratégie de recrutement efficace et à
élaborer un plan de formation virtuel réalisable (Tambe et al, 2018).

La transformation numérique de la fonction RH répond aux nouvelles attentes des employés

en exploitant les possibilités offertes par la digitale. Cela inclut l’auto-apprentissage
informel des futures candidats et des employés favorisé par le télétravail, éliminant ainsi le
besoin de formation traditionnelles en présentiel. De plus la digitalisation du service RH à
travers un système d’information ressources humaines (SIRH) permet d’harmoniser les
pratiques et le contenu même dans des entités avec des processus divergents (Tambe et al,
2018).

La transformation digitale de la fonction RH optimise et automatise les processus de

validation des demandes impliquant tous les acteurs du système. Cela réduit les délais de
réalisation et simplifie les modes de validation (Tambe et al, 2018).

La digitalisation de la fonction RH offre la possibilité de maitriser les données RH de gérer

les flux conformément aux pratiques RH et aux lois de protection des données, ainsi que
d’assurer le respect des textes légaux (Tambe et al, 2018).

La transformation numérique de la GRH se concrétise par la réalisation de projets RH

exploitant le potentiel numérique pour transformer la fonction RH et soutenir la
transformation globale de l’entreprise.

L’impact du numérique va au-delà de la simple technologie. Il transforme les pratiques de

travail, l’organisation, les compétences et les métiers. Il est crucial de comprendre cette
transformation globale et de prendre en compte les diverses réactions des acteurs impliqués
tels que les professionnels RGH, les employés, les managers et les prestataires. Ces
changement peuvent être comme des défis par certains et comme des opportunités
d’adaptation par d’autres (Tambe et al, 2018).

Section 2 : Modèle conceptuel de la recherche et les hypothèses

Dans cette partie, nous allons détailler notre modèle de recherche, en nous appuyant sur les
relations que nous avons analysées et expliquées précédemment.

1. Les hypothèses de recherche

78
La recherche scientifique quantitative repose sur l'évaluation d'hypothèses. Une hypothèse
constitue une supposition ou une prédiction qui décrit une relation potentielle entre les
variables étudiées. Il s'agit d'une explication envisageable d'une question de recherche,
sujette à des tests statistiques. Typiquement, une étude quantitative comporte plusieurs
hypothèses, sélectionnées par le chercheur en fonction des données collectées et des
informations disponibles.

Les hypothèses de mémoire sont des propositions qui expliquent les phénomènes de
mémoire. Elles sont souvent utilisées dans les études de la psychologie et des sciences
sociales pour comprendre comment les individus stockent, retrouvent et utilisent leur
mémoire. Voici quelques exemples des hypothèses de mémoire (Atkinson et shiffrin, 2014).

Dans notre démarche analytique visant à répondre à notre question de recherche, le

raisonnement descriptif que nous avons suivi a conduit à l'identification des hypothèses
suivantes :

Hypothèse 1 : La digitalisation a un impact positif sur la fonction RH

Hypothèse 2 : La digitalisation a un impact positif sur la communication interne

Hypothèse 3 : La digitalisation a un impact positif sur la formation

Hypothèse 4 : la digitalisation a un impact positif sur le recrutement

2. Modèle conceptuel :

Dans notre modèle de recherche, la digitalisation et les pratiques de gestion des ressources
humaines (RH) sont représentées. La digitalisation agit en tant que variable indépendante,
influençant les pratiques RH qui servent de variable dépendante. (Voir la figure ci-dessous)

La digitalisation : GRH :

TIC H e-Recrutement

SIRH e-formation

Communication interne

79
 Figure 2: Le modèle conceptuel de la recherche :

Conclusion

Dans le deuxième chapitre, notre attention s'est portée sur l'exploration des liens entre deux
domaines distincts : la digitalisation et ses implications pour la gestion des ressources
humaines. À travers l'analyse approfondie de diverses études, nous avons éclairci les
relations entre les différentes facettes de la digitalisation et les pratiques en gestion des
ressources humaines.

À la conclusion de ce chapitre, une seconde section a été consacrée à la formulation de nos

hypothèses de recherche. Dans cette partie, nous avons développé notre modèle conceptuel,
qui servira de base à notre étude empirique sur le terrain. Ce modèle sera le guide de notre
analyse pour tester les hypothèses que nous avons établies concernant l'impact de la
digitalisation sur les stratégies et les pratiques en gestion des ressources humaines.

80
Conclusion de la partie théorique

Dans cette première partie, notre exploration a porté sur la complexité du monde des
affaires dans un contexte de transformation numérique. Cette évolution a imposé aux
entreprises le défi majeur de s'adapter au digital pour assurer leur survie et leur
compétitivité. Notre objectif dans cette section était d'analyser l'impact de la digitalisation
sur les pratiques en gestion des ressources humaines (RH) à travers un examen approfondi
de la littérature.

Nous avons débuté en clarifiant le concept de digitalisation, mettant en lumière ses diverses
définitions et ses implications pour les entreprises. En se basant sur un modèle conceptuel
solide, nous avons exploré les multiples facettes de la digitalisation des RH, en mettant en
avant ses diverses dimensions telles que la gestion électronique des documents, le
recrutement en ligne, la formation numérique et la communication interne via des
plateformes digitales.

Dans notre exploration, nous avons également analysé les différents niveaux de
digitalisation, allant de l'automatisation des processus RH à l'utilisation de l'intelligence
artificielle pour l'analyse des données liées aux employés. Nous avons mis en évidence les
avantages et les défis associés à cette transition numérique, soulignant son influence
croissante sur la gestion des talents, l'engagement des employés et la productivité
organisationnelle.

Cette analyse approfondie nous a permis de formuler des hypothèses solides sur l'impact
positif de la digitalisation sur les pratiques en RH. Ces hypothèses, basées sur les tendances
actuelles et les études de cas pertinentes, constituent le socle sur lequel reposera notre étude
empirique à venir. Elles ouvrent la voie à une compréhension approfondie des dynamiques
entre la digitalisation et la gestion des ressources humaines, dans le contexte complexe et en
constante évolution des entreprises d'aujourd'hui.

Nous avons établi une hypothèse afin de représenter ces relations logiques :

Hypothèse 1 : La digitalisation a un impact positif sur la fonction RH

81
 DEUXIEME PARTIE :
L’impact de la digitalisation
sur la fonction RH : Etude
empirique

82
Introduction de la partie empirique

Dans la première partie de notre recherche, nous avons exploré les fondements théoriques et
conceptuels liés à la digitalisation de la fonction RH. Cette étude nous a permis de
développer un modèle conceptuel.

La deuxième partie de notre recherche se concentre sur une approche empirique visant à
confirmer ou infirmer les hypothèses issues de la littérature et à confronter notre modèle
conceptuel à la réalité du contexte des entreprises tunisiennes opérant dans le domaine de la
digitalisation des ressources humaines.

Cette partie se divise en deux chapitres : le premier détaille nos choix méthodologiques, y
compris le mode d'échantillonnage, l'opérationnalisation des variables.

Le deuxième chapitre se concentre sur leur validation des hypothèses ainsi que les méthodes
d'analyse adoptées pour tester nos hypothèses spécifiques à la digitalisation de la fonction
[Link] présentation et l'analyse des résultats obtenus dans le contexte de la transformation
digitale des ressources humaines au sein des entreprises tunisiennes.

83
Chapitre 1 : Méthodologie de la recherche

Introduction

La méthodologie de recherche englobe l'ensemble de l'approche de la recherche, depuis le

cadre théorique jusqu'à la collecte des données et leur analyse (Collins et Hussey, 2013).

Dans la première partie de ce mémoire nous avons exposé le cadre théorique énoncé les
hypothèses de recherche et défini la structure pour relier les hypothèses concernant l’impact
de la digitalisation sur les pratiques de gestion des ressources humaines. L’objectif de ce
chapitre est de détailler notre méthodologie ainsi que l’approche adoptée pour examiner nos
hypothèses dans ce contexte.

Ce chapitre aborde également les paradigmes épistémologiques pertinents pour les

chercheurs (dont le positivisme, l’interprétativisme et le constructivisme) les stratégies de
raison choisies (déduction, abduction et induction), les méthodologies empiriques utilisées
(quantitatives ou qualitatives), les techniques de collecte de données employées, la sélection
et la description du secteur ciblé, la méthodologie d’échantillonnage, l’opérationnalisation
des concepts clés et enfin les logiciels et méthodes d’analyse de données utilisés pour
évaluer rigoureusement nos postulations théoriques.

Le chapitre actuel est organisé en deux sections principales la première section aborde nos
décisions méthodologiques, le type d’enquête choisi et la méthode d’échantillonnage
sélectionnée, la deuxième section se penche sur la manière dont nous opérationnalisons les
variables de notre étude.

Pour commencer nous évaluons la fiabilité de nos échelles de mesure et décrivons notre
échantillon. Ensuite nous examinerons la dimensionnalité de nos variables à travers une
analyse descriptive. Enfin nous mettrons nos hypothèses à l’épreuve dans un troisième
temps.

84
Section 1 : Choix méthodologique et mode d’échantillonnage :

Tout travail de recherche repose sur une perspective particulière, utilise une méthodologie et
offre des résultats dans le but de comprendre, expliquer, prédire ou changer la réalité
(Thiétart et al, 2014).

Dans cette section nous commencerons par expliquer pourquoi nous avons fait ces choix
méthodologique puis nous présenterons la méthode d’échantillonnage que nous avons fait
ces choix méthodologiques puis nous présenterons la méthode d’échantillonnage que nous
avons utilisée.

1. Choix de l’approche méthodologique :

La méthodologique était couramment définis comme l’étude des méthodes employées pour
développer des connaissances, elle fait partie intégrante de l’épistémologie (Marie Laure et
al, 2012). Le recours à une méthode de recherche découle souvent d’une décision
méthodologique et épistémologique (Ben Aissa, 2001).

Cela implique que l’épistémologie a pour but l’étude des sciences (Martinet, 1990), en
d’autres termes l’épistémologie est définie comme l’étude de la création des connaissances
valides. L’épistémologie est perçue comme une réflexion active qui se concentre sur la
manière dont les connaissances sont produites et justifiées (Thétart, R, A, 2003).

Chaque recherche repose sur une méthodologie fournissant des résultats ayant pour but de
prédire, de prescrire de comprendre ou d’expliquer la sélection du paradigme
épistémologique (Thiétart et al, 2014). Le premier a pour but dessein d’expliquer la
sélection du paradigme épistémologique, le deuxième a pour but d’introduire l’approche
d’échantillonnage choisie tandis que le troisième paradigme est dédié à expliquer les
caractéristiques de l’échantillonnage en question.

1.1. La perspective épistémologique de l’étude :

Dans le domaine de la gestion en général, le positivisme demeure le paradigme dominant de

la recherche. Il se caractérise par une ontologie postulant l’objectivité de la réalité, une
épistémologie centrée sur la vérification et la réfutation des théories souvent impliquant une
approche hypothético-déductive ainsi qu’une méthodologie utilisant des outils quantitatives

85
pour collecter des données en vue de tester de manière objective les théories (Fourati,
2006).

Une étude est considérée comme adoptant une approche positiviste lorsqu’elle remplit
certains spécifiques. D’après Lemoigne, J, L (2007) et Tietart et al (2014), l’épistémologie
se focalise sur trois questions :

 Quelle est la nature de la connaissance produite ?

 Comment la connaissance est-elle générée ?
 Quelle est la valeur et le statut de cette connaissance ?

En obtenant des réponses à ces interrogations, le chercheur sera en mesure de déterminer le

paradigme épistémologique auquel il se rattache (Voir le tableau).

Tableau 6: Caractéristique des trois principaux paradigmes de recherche et positions

épistémologiques des chercheurs

Questionnement Quel type de De quelle manière la Quelle est la valeur

connaissance est connaissance est-elle et le statut de cette
Epistémologique
généré ? créée ? connaissance ?

Positionnement

Epistémologique

Positivisme Elle est objective et La compréhension : Confirmée ou

reflète une réalité grâce à un processus invalidée
existant d'explication
indépendamment du
chercheur.

Interprétativisme Elle dépend de L’interprétativisme : Adaptée à une

l’interprétation de la à travers un situation spécifique
réalité par le processus de ou non
chercheur compréhension

Constructivisme Une construction La création : à Appropriée à une

86
 permettant de travers un processus situation particulière
représenter la réalité. de construction ou non

1.1.1. Positionnement épistémologique le positivisme

Dans le domaine de la recherche en gestion, le positivisme est le courant de pensée le plus

répondu et utilisé par les chercheurs. Il a prédominé depuis le 19éme siècle et reste encore
très présent aujourd’hui dans le domaine scientifique. Cela s’explique en partie par le fait
que cette approche est souvent plus rapide et parfois plus économique tout en fournissant
des résultats pertinents pour la prise de décision.

Selon Bertacchini, Y (2009), Gavard, Perret et all (2012) et Thietart, R, A et al (2014), les
chercheurs positivistes considèrent généralement que la connaissance représente la réalité
telle qu’elle est, une réalité qui existe en dehors des personnes qui l’observent. En d’autres
termes le positivisme repose sur l’idée que le monde social a une existence objective des
perceptions individuelles.

Ainsi cela signifie l’emploi de modèles d’analyse et de mesure qui sont objectifs et stricts.
Ces chercheurs ont mis en évidence que pour les positivistes la réalité possédé une nature
intrinsèque cette réalité est soumis à des lois universelles.

Burrell et Morgan (1979), Landolsi, H (2017), ont expliqué que l’épistémologie positiviste
vise à comprendre et prédire ce qui se déroule dans le domaine social en identifiants des
modèles réguliers et des relations de cause à effet entre ses éléments constitutifs. Dans ce
paradigme le rôle du chercheur consiste à collecter des données décrivant des faits
spécifiques à mesurer, la fréquence d’apparition de certains phénomènes et à rechercher les
relations de cause à effet appelées hypothèses.

Dans le même esprit Maurant valet (2010) a expliqué que dans le paradigme positiviste on
examine des hypothèses et on analyse les séquences de cause à effet. En d’autre termes les
chercheurs qui adhères à cette approche cherchent généralement à tester des théories dans le
but d’améliorer la capacité à prévoir les phénomènes (Bertacchini, Y, 2009).

1.1.2. Méthode de réflexion et processus adopté

87
La méthode par laquelle un chercheur acquiert les connaissances nécessaires pour sa
recherche influence sa démarche méthodologique qualifiée par Mengue (2001) comme
l’itinéraire de recherche, cette démarche englobe les étapes de choix de production de
collecte, de traitement et d’analyse des données (taoukif, 2014).

Il existe trois types de raisonnements épistémologique : l’inductif ou les chercheurs

généralement à partir de phénomènes spécifiques et de données brutes, le déductif qui part
du général pour expliquer des phénomènes particuliers et l’adductif qui opère à partir d’une
théorie compréhensive pour préparer le travail empirique et réduire le champ d’étude (Dehbi
et Angade, 2019).

Comme nous l’avons précédemment souligné dans le paradigme positiviste le chercheur

aspire à découvrir des résultats et surtout à les expliquer. Ainsi il suit une approche
déductive et il commence par la revue de la littérature puis procède à l’application la
validité d’une hypothèse d’un modèle ou d’une théorie (Thietart, R, A, 2014).

Aktouf, O (1987), a décrit la déduction comme étant le processus d’analyse du spécifique à

partir du général. Dans la même veine Thietart, R, A et all (2014), ont expliqué que la
déduction d’appuie sur l’argumentation et la démonstration et quelle constitue la base du
raisonnement hypothético-déductif.

D’après ces auteurs, ce type de raisonnement conduit le chercheur à répliquer une théorie
que ce soit pour la confirmer ou la refuser mais il ne favorise pas la création de nouvelles
découvertes. Dans ce contexte le processus de recherche d’un positiviste suit un modèle
linéaire et constant (Voir la figure).

Théorie Hypothèse Observations Généralisation Théorie

Figure 3 : La démarche hypothético-déductive

Source : Koukprmedji.A (2014, p40)

En utilisant ce paradigme, le chercheur suit une démarche hypothético-déductive. Il

commence par la théorie, formule une ou plusieurs hypothèses puis les teste en les

88
confrontant à des situations réelles censées être représentatives, c’est-à-dire qu’il les teste
dans la réalité (Koukprmedji, A, 2014 ; Tietart, R, A, 2014).

Gavart-Perret et all (2012), Landolsi, H, (2017), ont décrit ce processus de manière plus
approfondie et l’ont nommé processus de recherche basé sur une approche hypothético-
déductive.

1.2. Le choix de type d’investigation

Evard et all (2003) ; Khayati, S (2010), ont expliqué que le type d’étude à entreprendre doit
être déterminé en fonction de l’objectif de la recherche.

L’objectif de notre recherche concorde avec celui des études qu’elles soient de nature
théorique ou empirique. En effet dans le cadre de cette recherche nous visons à évaluer un
modèle conceptuelle élaboré à partir de la formulation de plusieurs hypothèses théoriques.

Ces hypothèses démontrent qu’il existe un impact direct de la digitalisation sur les pratiques
de la fonction RH.

Ces hypothèses ont été formulées en basant sur l’élaboration d’idées et de concepts qui
relèvent d’un cadre théorique spécifique.

Il existe d’autres différences entre les études menées avec une approche qualitative et celles
réalisées avec une approche quantitative. Le choix de l’investigation doit être adapté à
l’orientation de la recherche (Evrard et all, 2003).

Les méthodes les mieux adaptées à notre approche hypothético-déductive sont

principalement les méthodes quantitatives qui englobent diverses formes d’investigation
telles que les expérimentations en laboratoire, les expérimentations sur terrain, l’étude de
terrain et l’étude de cas. Dans ce contexte nous privilégions particulièrement l’utilisation de
questionnaires.

Ces méthodes constituent à utiliser des données chiffrées décrire, analyser et expliquer
divers phénomènes d’ordre social ou individuel à partir d’information recueillies auprès
d’un échantillon représentatif d’une population (Trudel et Autonuis, 1991).

L’approche quantitative de la recherche s’avère plus efficace pour évaluer de manière

approfondie des théories, des hypothèses ou un modèle. Elle convient particulièrement

89
 lorsque la littérature académique a déjà établi un cadre théorique bien établi (Giordano, Y et
Jolibert, A, 2016).

Cette approche implique l’utilisation de données chiffrées pour décrire, analyser et

expliquer divers phénomènes d’ordre social ou individuel en se basant sur des informations
recueillies auprès d’un échantillon représentatif d’une population (Trudel et Antonuis,
1991 ; Khayati, S, 2010).

Conformément à Thietart, A et all (2014) et Giordano, Y et Jolibert, A (2016), les méthodes

quantitatives sont largement reconnues pour leur rigueur et leur précision. Elles sont
spécialement conçues pour recueillir des données observables et quantifiables. Ces
méthodes utilisent des instruments et des techniques de collecte de données quantitatives
générant ainsi des données chiffrées qui permettent d’effectuer des analyses statiques visant
à établir des relations entre le variables. En fin de compte elles servent à confirmer ou
infirmer les hypothèses théoriques.

Cette approche comprend trois principales démarches à savoir : les expérimentations en

laboratoire ou sur le terrain, la simulation et et l’enquéte (Thietart, R, A, et all, 2014).

Dans notre contexte, nous avons opté pour une démarche d’enquête et nous avons choisi le
questionnaire comme instrument de collecte de données. Cette décision découle de plusieurs
facteurs notamment le fait que le questionnaire est l’outil de collecte de données le plus
couramment utilisé dans le domaine de la gestion (Debout, C, 2012). De plus il s’aligne
parfaitement avec les caractéristiques de notre recherche à la fois en termes de
positionnement épistémologique (le positivisme) et de méthodologie (démarche
hypothético-déductive).

En plus de ses nombreux avantages tels que la possibilité de quantifier les résultats de la
recherche, d’estimer les variables latentes, de faciliter la comparaison avec d’autres études,
d’être adaptable à une dispersion géographique des répondants et de garantir l’objectivité du
chercheur (Boukhari, 2008 ; Khayati, 2010).

Ainsi nous choisissons le questionnaire comme principal instrument de collecte de données

et méthode d’investigation empirique.

1.2.1. L’outil d’investigation (questionnaire)

90
 Le questionnaire comme décrit par Thietart, R, A (1999), est un outil essentiel pour
collecter des données primaire particulièrement adapté aux recherches quantitatives en
raison de sa capacité à traiter de grands échantillons et à établir des relations statistiques ou
des comparaisons chiffrées.

Pour garantir la pertinence, l’utilité et la fiabilité des données il est essentiel de suivre trois
étapes clés :

 Préparation du questionnaire et choix des échelles de mesure

 Pré-tests pour la validité et fiabilité
 Administration finale du questionnaire

1.2.1. Administration du questionnaire

Notre enquête cible les parties prenantes des entreprises publiques parmi eux c’est la Caisse
de Dépôt et de Consignation (CDC). L'objectif est de collecter des réponses pour étudier la
relation entre le digital et la fonction RH.

Avant l’administration de questionnaire nous l’avons soumis à un pré-test impliquant une

dizaine de personnes au sein des administrations publiques.

Le pré-test vise à évaluer l’efficacité de questionnaire, à tester les questions et à déterminer

le temps de réponses moyen. Cela permet d’améliorer à la fois le contenu et la formulation
de certains éléments, garantissant ainsi la qualité de l’enquête tout en évidant les
malentendus dans les questions posées. Le questionnaire a été modifié pour plus de clarté, Il
a été administré face à face et par mail.

La collecte des données s’est déroulée durant le mois d’octobre. Au début de l’enquête 42
questionnaires ont été distribués auprès des dirigeants des administrations publiques à la fin
nous avons reçue 41 questionnaires.

1.2.3. La structuration du questionnaire

Notre questionnaire de recherche est structuré en des thèmes commençant tout à bord par :

 Introduction et présentation de l’enquête : cette section initiale offre un aperçu

global du contexte de l’enquête. Elle garantit aux répondants l’anonymat et la

91
 confidentialité de leurs réponses tout en exprimant notre gratitude pour le temps
qu’ils consacrent à l’enquête et leur précieuse collaboration
 Information générales : Correspond à des questions relatives au genre, âge, poste
occupé et niveau d’expérience
 Savoir de l’Ere digital : Rassemblement des compétences et connaissances des
répondants dans le domaine du digital en général
 Impact de la digitalisation sur la fonction RH : Questions sur la relation de digital et
la fonction RH
 La dernière est réservée à la mesure des variables liées à la digitalisation de la
fonction RH : communication interpersonnel, formation en ligne et le recrutement en
ligne

2. L’échantillonnage

L’échantillonnage est une portion représentative de la population que l’on examine. C’est
un fragment soigneusement choisi d’un ensemble plus vaste utilisé pour évaluer l’ensemble
et tirer des conclusions sur cette population (Colin, 1970).

Cette sous-section vise à introduire notre domaine d’étude à expliquer la méthodologie

d’échantillonnage utilisée et à préciser la taille de notre échantillon.

2.1. Caractéristique de l’échantillon

Dans notre recherche nous avons mis l’accent sur la diversification de l’échantillon. Cela
garanti l’hétérogénéité des réponses en interrogeant des dirigeants dispersés dans divers
administrations.

Information générales :

Tableau 7: Sexe

N Pourcentage %

Féminin 27 65.9%

Masculin 14 34.1%

92
Ces données indiquent que 27 répondants soit 65.9% de l’échantillon sont des féminin
tandis que 14 répondants représentant 34.1% sont de sexe masculin. Cela montre une
diversité de genre dans les réponses collectées par le questionnaire avec une majorité de
femme parmi les répondants.

Tableau 8: Tranche d'âge

N Pourcentage %

20-30 ans 26 63.4%

30-40 ans 4 9.8%

40-50 ans 9 22%

50 ans et plus 2 4.9%

Ces chiffres indiquent la répartition des répondants selon les tranches d’âge. Parmi les
répondants 26 répondants (63.4%) sont entre 20 et 30 ans, 9 répondants (22%) sont entre 40
et 50 ans et 2 répondants (4.9%) sont 50 ans ou plus. Cela montre une concentration
significative de répondants dans la tranche d’âge de20 à 30 ans avec une variabilité moindre
dans les autres tranches d’âge.

Tableau 9: Niveau d'expérience

N %

Moins d’un an 17 41.9%

1 an- 2 ans 7 17.9%

2 ans-5ans 9 22.4%

5 ans-10 ans 1 2.9%

10 ans et plus 7 14.9%

93
Ces données montrent la répartition des répondants en fonction de leur expérience
professionnelle dans l'entreprise. La majorité des répondants (41.9%) ont moins d'un an
d'expérience, suivis de près par ceux ayant entre 2 et 5 ans d'expérience (22.4%). Un
nombre plus restreint entre 1 et 2 ans d'expérience (17.9%), et une minorité entre 5 et 10 ans
(2.9%) ou plus de 10 ans d'expérience (14.9%). Ces informations suggèrent une diversité
dans les niveaux d'expérience des répondants, avec une proportion significative de
participants relativement novices dans le domaine professionnel.

Tableau 10: Nombre d'années au sein de l'entreprise actuel

N %

1an-2ans 18 43.9%

2ans-5ans 7 17.1%

5ans-10ans 10 24.4%

10ans-20ans 5 12.2%

20 ans ou plus 1 2.4%

Ce tableau présente la durée d'emploi des répondants au sein de l'entreprise actuelle. La

majorité des répondants (43.9%) ont entre 1 et 2 ans d'expérience dans l'entreprise, suivis
par ceux ayant entre 5 et 10 ans (24.4%). Un nombre plus réduit a entre 2 et 5 ans
d'expérience (17.1%), tandis qu'une minorité a entre 10 et 20 ans (12.2%) ou plus de 20 ans
d'expérience (2.4%). Ces données reflètent la diversité des niveaux d'ancienneté des
employés dans l'entreprise, avec une concentration notable dans la catégorie de 1 à 2 ans
d'expérience.

SECTION 2. Choix des méthodes d’analyse des données et les

instruments de mesure

94
Notre objectif de recherche est de valider nos hypothèses fondant notre modèle conceptuel,
en suivant une approche hypothético-déductive. Pour ce faire, nous avons choisi une
méthode d'analyse des données et des instruments de mesure spécifiques.

Notre méthode d’analyse sera descriptive, La recherche quantitative descriptive est

simplement une méthode de recherche quantitative. La recherche quantitative descriptive
tente de recueillir des données quantifiables de l’échantillon de population à des fins
d’analyse statistique.

La méthode descriptive de recherche est utilisée pour décrire une population ou une
situation avec précision. La recherche quantitative descriptive est un outil d’étude de
marché populaire qui nous permet de recueillir des données pour définir un segment
démographique

Cette section présentera d’abord le choix des échelles de mesures, ensuite la méthode
d’analyse des données.

1. Choix des échelles de mesure et opérationnalisation des variables

L'opérationnalisation des variables implique la transition d'un cadre conceptuel construit à

partir de la littérature vers un modèle empirique pour le même sujet. Cette procédure vise à
identifier et à répertorier les éléments qui permettent de mesurer les concepts examinés.

L'opérationnalisation des variables implique le choix des échelles de mesure. Dans ce

contexte, le chercheur doit opter entre deux modalités. Il a la possibilité de sélectionner des
échelles préexistantes élaborées dans des études antérieures. Ces échelles sont souvent
publiées en annexe d'articles ou d'ouvrages. Elles peuvent également être obtenues en les
demandant directement au chercheur à l'origine de leur création.

En l'absence d'échelles préexistantes adaptées, le chercheur doit élaborer ses propres

instruments de mesure (Thiétart, 2014).

Pour mesurer les variables de notre modèle, nous utilisons des échelles fiables, validées et
éprouvées dans des recherches antérieures. Notre choix d'utiliser des échelles existantes
s'explique par le fait que ces instruments de mesure ont déjà été validés et publiés, et leur
validité scientifique est reconnue. Toutefois, il est important de noter que ces échelles
peuvent être fortement influencées par le contexte dans lequel elles ont été initialement
créées (Thiétart, 2014).

95
Pour pallier cette limitation, nous avons utilisé certaines échelles telles qu'elles étaient
initialement définies par leurs auteurs, tandis que nous avons apporté des modifications
légères à d'autres afin de les adapter à notre sujet.

1.1. Opérationnalisation des variables de la recherche et la démarche de

vérification des échelles de mesure

Notre modèle conceptuel inclut trois variables dépendantes : l'e-recrutement, l'e-formation

et la communication interpersonnelle. Dans la suite, nous allons présenter la mesure de
chaque variable.

1.1.1. Variable e-recrutement

Les travaux de littérature nous ont permis de définir cette variable comme suite e-
recrutement est apparu au début du 21e siècle et se réfère au recrutement électronique. Il
englobe la transformation des procédures de recrutement en processus dématérialisés grâce
à l'utilisation d'Internet.

Tableau 11: e-recrutement

Question Auteur

Les méthodes employées pour postuler à un Fondeur (2006)

poste

Les avantages de la digitalisation du Rosnay (2006)

processus de recrutement
Tyson (2008)

Les types d’entretiens dans le processus de Rosnay (2006)

recrutement

1.1.2. Variable e-learning

Tableau 12: e-learning

Question Auteur

La formation est aussi efficace que Clark et Mayer (2007)

96
l’apprentissage en présentiel

Les sujets de formation en ligne les plus Clark et Mayer (2007)

pertinents pour la carrière

Les formations en lignes sont personnalisées Clark et Mayer (2007)

en fonction de besoin individuels des
apparents

La formation en ligne impacte l’évolution Clark et Mayer (2007)

de carrière

Investir plus qu’un jour pour une formation Clark et Mayer (2007)
certifiée

Temps consacrer par jour pour une Clark et Mayer (2007)

certification en ligne

1.1.3. Variable de communication interne

Tableau 13: communication interne

Question Auteur

Résultats de l’introduction d’outils digitaux Berger (2008)

facilitant la communication interpersonnelle
Mumby (2013)
au sein de l’entreprise
Lipiainen et al (2014)

Les outils utilisés dans une entreprise pour Kovaité, Sumakaris et Stankevicienne
la communication interne (2020)

Gérer les feedbacks des employés Jean Marie Peretti (2015) et Lipiainen et al
concernant les outils de communication (2014)
interne

Conclusion

97
Dans ce chapitre, nous avons exposé la méthodologie de notre recherche. Nous avons opté
pour une approche épistémologique positiviste et avons utilisé une méthodologie de
recherche quantitative. Cette méthodologie impliquait l'administration d'un questionnaire à
un échantillon de 41 dirigeants et responsables d'entreprises publiques en Tunisie.

Dans le chapitre suivant, nous nous concentrerons sur la réponse à la question centrale en
présentant et en discutant des résultats de l'analyse des données collectées auprès de notre
échantillon.

Chapitre 2 : Impacte de la digitalisation sur la fonction

RH (étude empirique)

98
Introduction

Les études quantitatives sont couramment utilisées pour tester des hypothèses existantes
dans une approche hypothético-déductive. Les chercheurs ont tendance à opter pour des
enquêtes par questionnaire en raison de leur capacité à généraliser les résultats.

De plus, ces questionnaires sont souvent conçus par les chercheurs eux-mêmes pour
s'aligner au mieux sur le contexte de la recherche. Les chercheurs exploitent fréquemment
des bases de données, offrant des approximations des concepts étudiés, pour des raisons de
praticité (Thiétart, 2014).

L'utilisation du questionnaire comme outil de collecte de données dans une étude

quantitative requiert une attention particulière dans le choix des méthodes d'analyse des
données descriptives.

Les données recueillies par le biais du questionnaire serviront à valider les échelles de
mesure et les variables du modèle conceptuel, garantissant ainsi leur validité scientifique.
Ces données seront ensuite analysées pour confirmer ou infirmer les hypothèses établies.

Ce chapitre se concentrera sur le processus de purification des échelles de mesure et

l'analyse des données afin de mettre en évidence les résultats liés à la validation des
instruments de mesure et des hypothèses, tout en interprétant les résultats obtenus.

Section 1 : Analyse descriptive et validation des échelles de

mesures

99
L'analyse statistique initiale, également appelée analyse descriptive ou statistiques
descriptives, constitue une étape essentielle dans l'exploration des données. Elle débute
généralement par une analyse descriptive, qui permet de comprendre les données,
d'identifier les exceptions et les erreurs, et d'explorer les relations entre les variables. Cette
phase implique de conserver les données brutes dans un format facilement compréhensible
et analytique. Cela nécessite de réorganiser, trier et ajuster les données afin qu'elles puissent
offrir des informations pertinentes sur leur contenu (Fabyio Villegas).

L'analyse descriptive joue un rôle central dans l'analyse statistique des données. Elle permet
de tirer des conclusions sur la répartition des données, de repérer d'éventuelles erreurs ou
valeurs aberrantes, et de mettre en évidence des schémas entre les variables. Cette étape
prépare ainsi le terrain pour des analyses statistiques plus approfondies à venir (Fabyio
Villegas).

L’objectif de notre travail recherche est à la base de tester la validité de nos hypothèses sur

Lesquelles se fonde notre modèle conceptuel en suivant une approche hypothético-

déductive, le type de la recherche exige un choix précis de la méthode d’analyse des
données.

1. Analyse descriptive

1.1. Digitalisation et recrutement

1.1.1. Les méthodes employées

Quelle méthode avez-vous utilisée pour soumettre votre candidature à votre poste actuel ?

Tableau 14: Les méthodes employées pour postuler à un poste

N %

Agence de recrutement 10 24.4%

Apres l'élaboration de stage 1 2,4%

PFE

Contact direct avec le 1 2,4%

premier responsable

100
Recruté avant l'arrivée de ces 1 2,4%
outils

Via le site de recrutement de 9 22,0%

l'entreprise

Via les réseaux sociaux 2 4,9%

personnels (Facebook,
Twitter...)

Selon les résultats obtenus, il ressort que la majorité des répondants (41,5%) ont utilisé les
réseaux sociaux professionnels tels que LinkedIn pour soumettre leur candidature à leur
poste actuel. Cela met en évidence l'importance croissante des plateformes professionnelles
en ligne dans le processus de recrutement. Par ailleurs, 24,4% des répondants ont eu recours
à une agence de recrutement, indiquant que les services spécialisés restent un canal de
recherche d'emploi significatif. Le site de recrutement de l'entreprise a été utilisé par 22,0%
des répondants, soulignant l'importance des outils en ligne directement liés à l'employeur.
En revanche, l'utilisation des réseaux sociaux personnels et d'autres méthodes directes
semble moins répandue, représentant ensemble seulement 7,3% des réponses. Ces données
mettent en lumière l'influence croissante du numérique, en particulier des réseaux sociaux
professionnels, dans le processus de candidature et de recrutement.

1.1.2. Les avantages

Quels sont les avantages de la digitalisation du processus de recrutement dans la recherche

d'emploi ?

Tableau 15: Les avantages de la digitalisation du processus de recrutement

N %

D'avoir plus d'informations 6 14.6%

sur l'entreprise, D'avoir plus
d'informations sur le poste

D'avoir plus d'informations 6 12.9%

sur l'entreprise, De préparer

101
mieux son entretien, D'avoir
plus d'informations sur le
poste

D'avoir plus d'informations 5 12.9%

sur l'entreprise, Faciliter les
chances d'être embauché

D'avoir plus d'informations 6 14,6%

sur le poste

D'avoir plus d'informations 1 2,4%

sur le poste, D'avoir plus
d'informations sur
l'entreprise, Faciliter les
chances d'être embauché

D'avoir plus d'informations 1 2,4%

sur le poste, Faciliter les
chances d'être embauché

De préparer mieux son 4 9,8%

entretien

De préparer mieux son 3 7.3%

entretien, D'avoir plus
d'informations sur
l'entreprise, Faciliter les
chances d'être embauché

De préparer mieux son 2 4,9%

entretien, D'avoir plus
d'informations sur le poste,
D'avoir plus d'informations
sur l'entreprise

102
Faciliter les chances d'être 3 7,3%
embauché

Faciliter les chances d'être 1 2,9%

embauché, D'avoir plus
d'informations sur
l'entreprise

Faciliter les chances d'être 3 7.9%

embauché, D'avoir plus
d'informations sur
l'entreprise, D'avoir plus
d'informations sur le poste

Les résultats montrent que la majorité des répondants (14,6%) considèrent qu'avoir des
informations à la fois sur l'entreprise et sur le poste est essentiel lorsqu'ils soumettent leur
candidature. De plus, 12,9% des participants estiment que ces informations sont cruciales
pour mieux se préparer à l'entretien. Un pourcentage similaire (12,9%) croit que ces
informations peuvent faciliter leurs chances d'être embauchés.

D'autre part, 9,8% des répondants mettent l'accent sur l'importance de se préparer
minutieusement pour l'entretien, tandis que 7,3% estiment que cela peut être combiné avec
des informations sur l'entreprise pour augmenter leurs chances d'embauche. La nécessité
d'obtenir des informations sur le poste spécifique auquel ils postulent est également
soulignée par 14,6% des participants.

Dans l'ensemble, ces réponses mettent en évidence l'importance cruciale pour les candidats
d'avoir un aperçu complet et précis à la fois sur l'entreprise et sur le poste lorsqu'ils
soumettent leur candidature, préparent leur entretien ou cherchent à augmenter leurs
chances d'être sélectionnés pour le poste. Ces informations semblent jouer un rôle
significatif dans le processus de candidature et d'embauche.

1.1.3. Les types d’entretiens

Quel type d'entretien avez-vous eu lors de votre processus de recrutement ?

103
 Tableau 16: Les types d’entretiens dans le processus de recrutement

N %

Entretien direct 23 56.1%

Entretien téléphonique 9 22,0%

Entretien vidéo en direct 9 22,0%

Les données montrent que la grande majorité des participants (56,1%) ont eu un entretien
direct lors de leur processus de recrutement. Un nombre égal de participants (22,0%) ont eu
des entretiens téléphoniques et des entretiens vidéo en direct. Ces résultats indiquent que les
entretiens en personne sont le mode de sélection le plus couramment utilisé, suivi de près
par les entretiens téléphoniques et vidéo en direct. Cela suggère une diversité dans les
méthodes d'entretien utilisées par les employeurs, peut-être en raison des contraintes
logistiques ou des préférences des candidats et des recruteurs.

1.2. Digital et Formation :

1.2.1. La formation et l’apprentissage

Est-ce que vous pensez que la formation en ligne peut être aussi efficace que l'apprentissage
en présentiel ?

Tableau 17: La formation est aussi efficace que l’apprentissage en présentiel

N %

Considérablement 13 31,7%

Faiblement 5 12,2%

Modérément 19 46,3%

Pas du tout 2 4,9%

Très fortement 2 4,9%

104
Les résultats indiquent que la majorité des participants (46,3%) considèrent que la formation
en ligne est efficace de manière modérée, tandis que 31,7% estiment qu'elle est efficace de
manière considérable. Seuls 12,2% pensent qu'elle est efficace faiblement, et 4,9% estiment
qu'elle n'est pas du tout efficace. Un petit pourcentage de participants (4,9%) pense qu'elle
est très efficace.

Ces résultats suggèrent que la plupart des participants sont enclins à croire que la formation
en ligne peut être aussi efficace que l'apprentissage en présentiel, avec une grande partie
d'entre eux attribuant un niveau modéré à considérable d'efficacité à la formation en ligne.
Cependant, il y a une minorité qui reste sceptique quant à son efficacité, ce qui met en
évidence la diversité des opinions sur ce sujet.

1.2.2. Les sujets de formation en ligne

Quels sujets de formation en ligne trouvez-vous les plus pertinents pour votre carrière
actuelle ?

Tableau 18: Les sujets de formation en ligne les plus pertinents pour la carrière

N %

Communication et 8 19.5%
compétences
interpersonnelles

Compétences techniques 9 22,0%

spécifiques à votre domaine

Développement personnel et 7 17,1%

leadership

Gestion du temps et 5 12,2%

productivité

Technologie et compétences 12 29,3%

digital

105
Les données indiquent que la majorité des participants (29,3%) considèrent les sujets de
formation en ligne liés à la technologie et aux compétences digitales comme les plus
pertinents pour leur carrière actuelle. Les compétences techniques spécifiques à leur domaine
(22,0%) sont également jugées importantes. Cela suggère que les professionnels accordent
une grande valeur à l'amélioration de leurs compétences technologiques et digitales, ainsi qu'à
l'acquisition de compétences spécifiques à leur domaine, soulignant ainsi l'importance de
rester compétitif dans un monde professionnel en évolution rapide.
1.2.3. Les formations en lignes sont personnalisées

Pensez-vous que les formations en ligne devraient être personnalisées en fonction des besoins
individuels des apprenants ?

Tableau 19: Les formations en lignes sont personnalisées en fonction de besoin

individuels des apparents

N %

Non, pas nécessaire 3 7.3%

Oui, absolument 17 41,5%

Oui, dans une certaine 21 51,2%

mesure

La majorité écrasante des participants (51,2%) est d'avis que les formations en ligne devraient
être personnalisées dans une certaine mesure en fonction des besoins individuels des
apprenants. Cela met en évidence l'importance accordée à l'adaptabilité des programmes de
formation en ligne pour répondre aux besoins spécifiques de chaque apprenant, soulignant
ainsi le désir d'une approche éducative plus personnalisée et ciblée. Un nombre significatif de
participants (41,5%) estime même qu'une personnalisation totale est nécessaire, soulignant
ainsi l'importance de cette approche dans le contexte de l'apprentissage en ligne. Seuls
quelques participants (7,3%) estiment qu'une personnalisation n'est pas nécessaire, indiquant
ainsi une minorité d'opinions contraires dans l'échantillon.
1.2.4. La formation en ligne et l’évolution de carrière

Pensez-vous que la formation en ligne impacte votre évolution de carrière ?

106
 Tableau 20: La formation en ligne impacte l’évolution de carrière

N %

Améliore mes compétences 12 29.2%

professionnelles

Améliore mes compétences 1 2,4%

professionnelles, Facilite
mon accès à de nouvelles
opportunités
professionnelles, Renforce
ma confiance dans mon
travail

Améliore mes compétences 4 9,8%

professionnelles, M'aide à
progresser dans mon
domaine d'expertise

Améliore mes compétences 2 4,9%

professionnelles, M'aide à
progresser dans mon
domaine d'expertise, Facilite
mon accès à de nouvelles
opportunités professionnelles

Améliore mes compétences 1 2,4%

professionnelles, M'aide à
progresser dans mon
domaine d'expertise,
Renforce ma confiance dans
mon travail

Améliore mes compétences 1 2,4%

professionnelles, Renforce
ma confiance dans mon

107
travail

Facilite mon accès à de 8 19,5%

nouvelles opportunités
professionnelles

Facilite mon accès à de 1 2,4%

nouvelles opportunités
professionnelles, Renforce
ma confiance dans mon
travail

M'aide à progresser dans 7 17,1%

mon domaine d'expertise

M'aide à progresser dans 4 9,8%

mon domaine d'expertise,
Facilite mon accès à de
nouvelles opportunités
professionnelles

Les réponses indiquent que la formation en ligne a un impact significatif sur l'évolution de
carrière des participants. La majorité des participants (29,2%) estiment que la formation en
ligne améliore leurs compétences professionnelles. De plus, 19,5% estiment que la formation
en ligne facilite leur accès à de nouvelles opportunités professionnelles, tandis que 17,1%
pensent qu'elle les aide à progresser dans leur domaine d'expertise. Certains participants
(9,8%) pensent que la formation en ligne les aide à progresser dans leur domaine d'expertise
et facilite leur accès à de nouvelles opportunités professionnelles. Ces résultats soulignent
l'importance de la formation en ligne pour le développement professionnel et l'avancement de
carrière des individus.

1.2.5. formation certifiée

Pouvez-vous investir plus qu'une journée au sein de l'entreprise à votre formation ou

certification ?

108
 Tableau 21: Investir plus qu’un jour pour une formation certifiée Investir plus qu’un
jour pour une formation certifiée

N %

Non, je n'ai pas la flexibilité 3 7.3%

de prendre plusieurs jours
pour une formation ou
certification au sein de
l'entreprise.

Non, je préfère des 3 7,3%

formations ou certifications
qui peuvent être complétées
en une journée ou moins.

Oui, je suis prêt(e) à 12 29,3%

consacrer plusieurs jours à
ma formation ou certification
si nécessaire.

Oui, mais seulement pour des 23 56,1%

formations ou certifications
très importantes pour mon
travail.

Les réponses indiquent que la majorité des participants (56,1%) sont prêts à investir plusieurs
jours dans leur formation ou certification uniquement si celles-ci sont très importantes pour
leur travail. D'autre part, 29,3% des participants sont prêts à consacrer plusieurs jours à leur
formation ou certification, quelle qu'elle soit. Seulement 7,3% n'ont pas la flexibilité de
prendre plusieurs jours pour une formation ou certification au sein de l'entreprise, tandis que
le même pourcentage préfère des formations ou certifications qui peuvent être complétées en
une journée ou moins. Ces résultats mettent en évidence l'importance de la pertinence et de la
valeur perçue des formations ou certifications pour les individus dans le cadre de leur travail.
1.2.6. Certification en ligne par jour

109
En moyenne, combien de temps par jour seriez-vous prêt(e) à consacrer aux certifications en
ligne ?
Tableau 22: Temps consacrer par jour pour une certification en ligne

N %

Entre deux et trois heures par 7 17%

jour

Entre une et deux heures par 28 68,3%

jour

Moins d'une heure par jour 5 12,2%

Plus de trois heures par jour 1 2,4%

La grande majorité des participants (68,3%) sont disposés à consacrer entre une et deux
heures par jour aux certifications en ligne, indiquant une préférence pour un engagement
modéré dans ce type de formation. En revanche, 17% sont prêts à investir entre deux et trois
heures par jour, montrant un niveau d'engagement légèrement plus élevé. Seuls 12,2% sont
prêts à consacrer moins d'une heure par jour, tandis que seulement 2,4% seraient prêts à
investir plus de trois heures par jour. Ces résultats suggèrent une tendance générale vers des
engagements de temps modérés pour les certifications en ligne.
1.3. Communication interne

1.3.1. Outils digitaux et communication interne

Quels résultats tangibles avez-vous observés depuis l'introduction d'outils digitaux facilitant la
communication interpersonnelle au sein de votre entreprise ?
Tableau 23: Résultats de l’introduction d’outils digitaux facilitant la communication
interpersonnelle au sein de l’entreprise

N %

Augmentation de 3 7.3%
l'engagement des employés

Augmentation de 3 7,3%
l'engagement des employés,

110
Renforcement de la
transparence de l'information
au sein de l'entreprise

Augmentation de 2 4,9%
l'engagement des employés,
Renforcement de la
transparence de l'information
au sein de l'entreprise,
Réduction des malentendus
et des erreurs de
communication au sein de
l'entreprise

Augmentation de 2 4,9%
l'engagement des employés,
Renforcement de la
transparence de l'information
au sein de l'entreprise,
Renforcement de la
confiance entre la direction et
les employés

Réduction des malentendus 7 17,1%

et des erreurs de
communication au sein de
l'entreprise

Renforcement de la 2 4,9%
confiance entre la direction et
les employés

Renforcement de la 12 29,3%
transparence de l'information
au sein de l'entreprise

Renforcement de la 6 14,6%

111
transparence de l'information
au sein de l'entreprise,
Réduction des malentendus
et des erreurs de
communication au sein de
l'entreprise

Renforcement de la 1 2,4%
transparence de l'information
au sein de l'entreprise,
Réduction des malentendus
et des erreurs de
communication au sein de
l'entreprise, Renforcement de
la confiance entre la direction
et les employés

Renforcement de la 3 7.3%
transparence de l'information
au sein de l'entreprise,
Renforcement de la
confiance entre la direction et
les employés

Les résultats indiquent que depuis l'introduction d'outils digitaux facilitant la communication
interpersonnelle au sein de leur entreprise, les participants ont observé plusieurs résultats
tangibles. La majorité des répondants (29,3%) ont noté un renforcement de la transparence de
l'information au sein de l'entreprise. De plus, 17,1% ont constaté une réduction des
malentendus et des erreurs de communication. Environ 7,3% ont observé une augmentation
de l'engagement des employés, ainsi qu'une amélioration de la confiance entre la direction et
les employés. Certains participants (14,6%) ont remarqué à la fois le renforcement de la
transparence de l'information et la réduction des malentendus et des erreurs de
communication. En outre, 7,3% ont observé une combinaison de ces bénéfices, incluant le

112
renforcement de la transparence de l'information et la confiance entre la direction et les
employés. Ces résultats mettent en lumière les divers avantages tangibles apportés par
l'utilisation d'outils digitaux dans le contexte de la communication interne au sein des
entreprises des participants.

1.3.2. Les outils utilisés

Quels outils sont utilisés dans votre entreprise pour la communication interne ?
Tableau 24: : Les outils utilisés dans une entreprise pour la communication interne

N %

Emails professionnels et 7 17,1%

listes de diffusion.

Emails professionnels et 2 4,9%

listes de diffusion. Réseaux
sociaux d'entreprise (ex :
Facebook).

Emails professionnels et 2 4,9%

listes de diffusion, Réseaux
sociaux d'entreprise (ex :
Facebook), Téléphone

Emails professionnels et 2 4,9%

listes de diffusion, Réunions
virtuelles et visioconférences
(ex Zoom, Skype Entreprise).

Emails professionnels et 1 2,4%

listes de diffusion, Réunions
virtuelles et visioconférences
(ex Zoom, Skype Entreprise),
Réseaux sociaux d'entreprise
(ex : Facebook).

Emails professionnels et 2 4,9%

113
listes de diffusion, Réunions
virtuelles et visioconférences
(ex Zoom, Skype Entreprise),
Téléphone

Emails professionnels et 2 4,9%

listes de diffusion, Téléphone

Plateformes de messagerie 2 4,9%

instantanée (ex : Microsoft
Teams)

Plateformes de messagerie 3 7,3%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Emails
professionnels et listes de
diffusion.

Plateformes de messagerie 1 2,4%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Emails
professionnels et listes de
diffusion, Réseaux sociaux
d'entreprise (ex : Facebook).

Plateformes de messagerie 6 14,6%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Emails
professionnels et listes de
diffusion, Réunions virtuelles
et visioconférences (ex
Zoom, Skype Entreprise).

Plateformes de messagerie 2 4,9%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Emails
professionnels et listes de

114
diffusion. Réunions virtuelles
et visioconférences (ex
Zoom, Skype Entreprise).,
Réseaux sociaux d'entreprise
(ex : Facebook)., Téléphone

Plateformes de messagerie 1 2,4%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Emails
professionnels et listes de
diffusion, Téléphone

Plateformes de messagerie 1 2,4%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Réseaux sociaux
d'entreprise (ex : Facebook),
Téléphone

Plateformes de messagerie 1 2,4%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Réunions virtuelles
et visioconférences (ex
Zoom, Skype Entreprise).

Plateformes de messagerie 1 2,4%

instantanée (ex : Microsoft
Teams), Réunions virtuelles
et visioconférences (ex
Zoom, Skype Entreprise),
Téléphone

Réseaux sociaux d'entreprise 1 2,4%

(ex : Facebook), Téléphone

Réunions virtuelles et 4 9,8%

visioconférences (ex Zoom,

115
Skype Entreprise).

Les résultats indiquent que les entreprises utilisent une variété d'outils pour la communication
interne. Les emails professionnels et les listes de diffusion sont les outils les plus couramment
utilisés, choisis par 17,1% des participants. Les plateformes de messagerie instantanée telles
que Microsoft Teams sont également largement utilisées, avec 14,6% des réponses. Les
réunions virtuelles et visioconférences (par exemple, Zoom, Skype Entreprise) sont utilisées
par 9,8% des répondants.
Certains participants ont noté l'utilisation conjointe de plusieurs outils. Par exemple, 7,3%
utilisent à la fois les plateformes de messagerie instantanée et les emails professionnels, tandis
que 4,9% combinent les emails professionnels, les listes de diffusion et les réunions
virtuelles/visioconférences. Certains ont également intégré les réseaux sociaux d'entreprise
tels que Facebook dans leur communication interne.
Ces résultats mettent en évidence la diversité des outils utilisés par les entreprises pour
faciliter la communication interne, reflétant l'importance de disposer d'une gamme variée
d'options pour répondre aux besoins de communication spécifiques de chaque organisation.
1.3.3. les feedbacks des employés

Comment votre entreprise gère-t-elle les feedbacks des employés concernant les outils de
communication internes ?
Tableau 25: Gérer les feedbacks des employés concernant les outils de communication
interne

N %

A un système en ligne pour 16 39%

recueillir les commentaires

Encourage les employés à 9 22,0%

parler directement à la
direction

N'a pas de système formel de 11 26,8%

gestion des feedbacks

Organise des sessions de 5 12,2%

116
feedback régulières

Les résultats indiquent que les entreprises adoptent diverses approches pour gérer les
feedbacks des employés concernant les outils de communication internes. La majorité des
entreprises (39%) ont mis en place un système en ligne pour recueillir les commentaires des
employés, ce qui suggère une démarche proactive pour recueillir les opinions et les
suggestions des employés de manière organisée et centralisée.
D'autres entreprises (22%) encouragent les employés à parler directement à la direction,
mettant en avant une communication ouverte et directe entre les employés et la direction pour
résoudre les problèmes liés aux outils de communication.
En revanche, 26,8% des entreprises déclarent ne pas avoir de système formel de gestion des
feedbacks, ce qui peut indiquer un manque de structure dans la gestion des retours des
employés concernant les outils de communication internes.

Enfin, 12,2% des entreprises organisent des sessions de feedback régulières, ce qui suggère
une approche plus périodique et planifiée pour recueillir les opinions des employés sur les
outils de communication.
Ces résultats mettent en lumière les différentes approches adoptées par les entreprises pour
gérer les feedbacks des employés, reflétant l'importance de prendre en compte les opinions
des employés dans l'amélioration continue des outils de communication internes.
2. Validation des échelles de mesure des variables dépendantes

Nous avons élaboré un modèle conceptuel comprenant trois variables dépendantes et quatre
variables indépendantes, basé sur la littérature existante et des études antérieures. Pour
vérifier ces hypothèses, nous avons opté pour la méthode de régression linéaire. Cela nous
permettra d'appliquer des analyses de régression spécifiques à chaque hypothèse afin de
confirmer leur validité.
2.1. Impacte de chaque variable

Tableau 26: Les effets de chaque variable

Variable Effet

E-learning Elargie les horizons d’apprentissage,

Facilite l’acquisition de compétences

117
 essentielles,
Familiariser avec les nouvelles
technologies et participation active et
interactive entre les apprenants.

E-recrutement Diminution des couts,

Efficacité et fiabilité des services,
Collecter plus d’information sur
l’entreprise,
Diversité des candidats et
Création et développement des réseaux

Communication interne Amélioration de performance au travail,

Faciliter la transmission des messages
Informer, impliquer et mobiliser l’équipe
Bien être et satisfaction au travail,
Engagement des employés

Les variables e-learning, l'e-recrutement et la communication interne sont associés à des

facteurs spécifiques. Ils nécessitent des ressources ou des conditions particulières pour
fonctionner efficacement.

L'e-learning, l'e-recrutement et la communication interne jouent des rôles essentiels. L'e-

learning élargit les connaissances, l'E-recrutement réduit les coûts et favorise la diversité,
tandis que la Communication interne améliore la performance et renforce l'engagement des
employés. Ces éléments sont clés dans la gestion moderne des entreprises, favorisant un
apprentissage continu, des processus de recrutement efficaces et une communication
transparente.

Tableau 27: Validation des hypothèses

Hypothèses Résultats

Cette hypothèse est validée. Les données

montrent que les plateformes en ligne, en
particulier les réseaux sociaux professionnels

118
 comme LinkedIn, jouent un rôle central dans le
processus de candidature, confirmant
Hypothèse 1 : La digitalisation a un impact
l'importance croissante des outils numériques
positif sur la fonction RH
dans le domaine du recrutement et de la gestion
des ressources humaines.

Hypothèse 2 : La digitalisation a un impact Cette hypothèse est partiellement validée. Les

positif sur la communication interne données révèlent que les outils de
communication interne en ligne améliorent la
performance au travail et facilitent la
transmission des messages, indiquant un
impact positif. Cependant, une analyse plus
approfondie des outils spécifiques utilisés dans
chaque entreprise serait nécessaire pour une
validation complète.

Hypothèse 3 : La digitalisation a un impact Cette hypothèse est validée. Les participants

positif sur la formation considèrent les sujets de formation en ligne liés
à la technologie et aux compétences digitales
comme les plus pertinents, soulignant ainsi
l'importance des compétences technologiques
dans le monde professionnel actuel.

Hypothèse 4 : la digitalisation a un impact Cette hypothèse est validée. La majorité des

positif sur le recrutement répondants ont utilisé des plateformes en ligne,
en particulier les réseaux sociaux
professionnels, pour soumettre leur candidature
à leur poste actuel, confirmant ainsi l'impact
positif de la digitalisation sur le processus de
recrutement.

Conclusion

119
Dans ce chapitre, nous avons examiné les données recueillies auprès de notre échantillon à
l'aide du questionnaire. Notre analyse a confirmé la fiabilité de toutes nos échelles de
mesure. De plus, nous avons constaté que les entreprises publiques de notre échantillon
favorisent la digitalisation de la GRH.

Pour expliquer l'impact positif de la digitalisation sur les pratiques en RH, nous avons
exploré les différentes dimensions de la digitalisation. Cette analyse nous a conduits à
formuler quatre hypothèses pour notre échantillon. Les tests réalisés ont validé ces quatre
hypothèses dans le contexte des entreprises étudiées.

Conclusion de deuxième partie

Au début de notre étude, nous avons délimité notre champ de recherche en se concentrant sur
les entreprises publiques, formant ainsi notre cadre d'analyse. Notre décision méthodologique
de suivre l'approche positiviste et d'opter pour une étude quantitative a été justifiée. Pour
recueillir les données nécessaires, nous avons choisi l'outil d'investigation sous la forme d'un
questionnaire.

120
Dans le cadre de notre approche empirique, nous avons délibérément sélectionné des
entreprises publiques comme sujet de notre enquête.
Mon choix de sujet, l'impact de la digitalisation sur la fonction RH, découle de l'importance
capitale des technologies numériques dans la transformation des entreprises. Étant au cœur de
toute organisation, la fonction RH subit des changements significatifs avec l'avènement de la
digitalisation. En explorant ce sujet, je vise à comprendre ces transformations, à identifier les
meilleures pratiques et à offrir des solutions concrètes aux entreprises cherchant à optimiser
leur gestion des ressources humaines dans ce contexte numérique en constante évolution.
Nous avons sondé 42 dirigeants, responsables et cadres supérieurs au moyen d'un
questionnaire. Ensuite, nous avons exposé les méthodes statistiques que nous avons
employées pour évaluer nos hypothèses de recherche.
L'analyse descriptive confirme notre hypothèse principale : la digitalisation a un effet positif
sur la fonction RH.

Conclusion générale
Les dirigeants et les employés d'entreprises ont été soumis à un test et ont pris pleinement
conscience de l'importance cruciale du numérique dans leurs activités. Ils ont observé de près
la transformation digitale de tous les aspects de la fonction Ressources Humaines (RH),
englobant des domaines tels que l'administration, le recrutement et la formation.

121
La digitalisation de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) se caractérise par l'utilisation
maximale du potentiel offert par la numérisation. Cela s'accomplit à travers diverses solutions
numériques RH déjà disponibles sur le marché ou à développer. Cette approche vise à
atteindre des objectifs stratégiques et opérationnels au sein de l'entreprise (Strhmeier, 2020).

Cependant, il est important de noter que l'impact de la digitalisation peut varier d'une
entreprise à l'autre en fonction des outils spécifiques utilisés et de la manière dont ils sont
intégrés dans les processus organisationnels. Une analyse plus approfondie des outils et des
stratégies numériques au sein de chaque entreprise serait nécessaire pour une compréhension
plus précise de leur impact. Néanmoins, les données globales confirment l'évolution
incontournable vers une utilisation accrue des technologies numériques dans le monde
professionnel, ouvrant de nouvelles opportunités et défis pour les entreprises et les
professionnels.

Devant ce constat, notre étude a été entreprise pour explorer le lien entre la digitalisation et la
gestion des ressources humaines. Nous avons cherché à comprendre la manière dont les
avancées digitales influent sur les différentes variables des RH. Pour ce faire, nous avons
examiné diverses bases théoriques liées à l'intersection du digital et de la gestion des
ressources humaines.

Dans la première partie de notre étude, nous explorons les bases théoriques et conceptuelles.
Nous examinons les différentes définitions de la digitalisation ainsi que son impact sur les
entreprises. Nous nous intéressons également à la Gestion des Ressources Humaines (GRH),
en mettant en lumière les concepts clés et les défis liés à ce domaine. De plus, nous analysons
la relation entre la digitalisation et la GRH, en évaluant l'influence de la digitalisation sur la
fonction RH et en formulons nos hypothèses et notre modèle conceptuel.

Dans la deuxième partie de notre recherche, nous procédons au test de nos hypothèses et à
l'analyse des résultats obtenus. Cette phase comprend la méthodologie de notre recherche
ainsi que l'interprétation des données recueillies, mettant en évidence les conclusions tirées de
notre étude sur l'impact de la digitalisation sur la Gestion des Ressources Humaines.

122
Dans l'ensemble, les données recueillies confirment l'impact positif de la digitalisation dans
divers domaines professionnels, notamment la gestion des ressources humaines, la
communication interne, la formation et le processus de recrutement.

Bibliographie
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Ahmed, M, B ET all. (2017), « La Tunisie en transformation : l’impératif digital», Institut

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123
Afef, C, (2020), « La transformation digitale : quel rôle pour la fonction RH ? », Recherche
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127
 TABLE DES MATIERES
DÉDICACES..............................................................................................................................2
REMERCIEMENTS...................................................................................................................3
SOMMAIRE...............................................................................................................................4
LISTE DES TABLEAUX...........................................................................................................6
LISTE DES FIGURES...............................................................................................................8
LISTE DES ABREVIATION.....................................................................................................9
INTRODUCTION GÉNÉRALE................................................................................................1
PREMIERE PARTIE :................................................................................................................5
LE CADRE CONCEPTUEL......................................................................................................5
CHAPITRE 1 : LE DIGITAL.....................................................................................................7
INTRODUCTION......................................................................................................................7
SECTION 1 : LA DIGITALISATION : REVUE DE LA LITTÉRATURE..............................7
1. DÉFINITION ET CLARIFICATION D’UN ENSEMBLE DE CONCEPTS DE BASE.. 8
1.1. LA NUMÉRISATION :...................................................................................................8
1.2. LA TRANSFORMATION DIGITALE :........................................................................9
1.3. LA DIGITALISATION :...............................................................................................10
2. LES FONDEMENTS THÉORIQUES DE L’ADOPTION DE LA DIGITALISATION.12
2.1. APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :...............................................................12
2.1.1 DÉFINITION DU CONCEPT DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL.......12
2.1.2. LES DIMENSIONS DE L’APPRENTISSAGE ORGANISATIONNEL :....................13
[Link]. LA VISION PARTAGÉE :..........................................................................................13
[Link]. L’ÉMERGENCE D’UNE CULTURE ORGANISATIONNELLE :..........................14
[Link] LE PARTAGE DE CONNAISSANCE :......................................................................14
[Link] LE SYSTÈME DE PENSÉE :......................................................................................14
[Link] LE LEADERSHIP :......................................................................................................14
[Link] LA COMPÉTENCE :...................................................................................................15
[Link] LE TRAVAIL ET L’APPRENTISSAGE EN ÉQUIPE :.............................................15
2.2 THÉORIE DE LA DIFFUSION DE L’INNOVATION :..................................................16
2.2.1 PROCESSUS DE DIFFUSION DE L’INNOVATION :................................................19
2.3 LA THÉORIE DE MODÈLE D’ACCEPTATION DE LA TECHNOLOGIE :...............19
3. ORIGINE ET ÉMERGENCE DU CONCEPT DE LA DIGITALISATION....................20
4. OBJECTIFS POURSUIVIS GRÂCE À LA DIGITALISATION :..................................21
4.1. OBJECTIFS INTERMÉDIAIRES :..............................................................................22
4.2. OBJECTIFS FINAUX :.................................................................................................22
4.3. OBJECTIF INTERNES :...............................................................................................22
4.4. OBJECTIFS EXTERNES :...........................................................................................22
SECTION 2 : LA TRANSFORMATION DIGITALE DES ENTREPRISES.........................23
1. L’ENTREPRISE DIGITALE............................................................................................24
1.1 LA TRANSFORMATION DIGITALE.........................................................................24
1.1.1 LES ASPECTS TECHNOLOGIQUES :.......................................................................24
2. L’ÉVOLUTION DE LA TRANSFORMATION DIGITALE..........................................27
3. LES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA COMMUNICATION
(TIC) :.......................................................................................................................................29
3.1 EVOLUTION DES TIC................................................................................................30
3.2 LES EFFETS DES TECHNOLOGIES DE L’INFORMATION ET DE LA
COMMUNICATION (TIC) SUR LA PERFORMANCE DES ORGANISATIONS :............32
4. LES IMPACTS DE LA DIGITALISATION SUR L’ENTREPRISE :............................34
4.1. IMPACT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE SUR LE COMPORTEMENT
ORGANISATIONNEL :..........................................................................................................34
4.2. IMPACT DE LA TRANSFORMATION DIGITALE SUR LA PERFORMANCE DE
L’ENTREPRISE :.....................................................................................................................35
5. ERP : ENTREPRISE RESSOURCE PLANNING...........................................................35
CONCLUSION.........................................................................................................................36
CHAPITRE 2 : LA GESTION DE RESSOURCE HUMAINE...............................................37
INTRODUCTION....................................................................................................................37
SECTION 1 : LES CONCEPTS DE LA GRH.........................................................................37
1. DÉFINITION :..................................................................................................................37
2. ORIGINE ET ÉVOLUTION DU CONCEPT RH :.............................................................40
2.1. ORIGINE ET BREF HISTORIQUE DE GRH :..............................................................40
2.2. EVOLUTION DU RÔLE DE GRH :................................................................................41
3. LES OBJECTIFS ET MISSION DE LA GRH :...............................................................43
4. LES ACTIVITÉS DE LA RH :.........................................................................................45
4.1. GESTION DES CARRIÈRES :.....................................................................................45
4.2. GESTION DES COMPÉTENCES :..............................................................................45
4.3. RECRUTEMENT :........................................................................................................46
4.4. GESTION DES TALENTS :.........................................................................................47
SECTION 2 : TRANSFORMATIONS ET DÉFIS DE LA GRH............................................47
1. LA NOUVELLE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :..................................47
2. FONDEMENTS THÉORIQUES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :
48
2.1 THÉORIE DE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :...................................48
2.2 THÉORIES DE MOTIVATION ET DE SATISFACTION :.......................................49
2.2.1 MASLOW (1954) :........................................................................................................50
2.2.2 HERZBERG (1971) :.....................................................................................................50
2.2.3 MCGREGOR (1960) :.....................................................................................................51
2.2.4 RUTH KANFER (1990) :................................................................................................51
2.3 THÉORIES ACTUELLES DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES....51
2.3.1 LA GESTION STRATÉGIQUE DES RESSOURCES HUMAINES :..........................51
3. FACTEURS DE TRANSFORMATION :........................................................................52
4. DÉFIS DE GRH :..............................................................................................................52
4.1. DÉFIS TECHNOLOGIQUES :.....................................................................................52
4.2. DÉFI DÉMOGRAPHIQUE :.........................................................................................53
4.2.1 LA DIMINUTION DE LA POPULATION ACTIVE ET LA RARETÉ DE
TRAVAILLEURS QUALIFIÉS :............................................................................................53
CONCLUSION.........................................................................................................................53
CHAPITRE 3 : RELATION ENTRE LA DIGITALISATION ET LA FONCTION RH.......54
INTRODUCTION....................................................................................................................54
SECTION 1 : L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA FONCTION RH................54
1. LA DIGITALISATION DE LA FONCTION RH :..........................................................55
2. LE SYSTÈME D’INFORMATION DES RESSOURCES HUMAINES (SIRH)............56
2.1 LE PROGRÈS DE LA FONCTION RH FACE À LA DIGITALISATION PAR LES
SIRH :.......................................................................................................................................57
2.1.1 SIMPLIFICATION DE L’ACCÈS À L’INFORMATION :...........................................58
2.1.2 DÉCENTRALISÉE DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES :.............59
2.1.3 RESTRUCTURATION DES RESSOURCES HUMAINES :........................................59
2.2 RESPONSABILISATION DES PARTIES PRENANTES GRÂCE AU SIRH :.........60
3. DIGITALISATION DE LA GRH : E-RECRUTEMENT, E-LEARNING ET
DIGITALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE................................................62
3.1 E-RECRUTEMENT :....................................................................................................62
3.1.1 L'E-RECRUTEMENT ET LA GÉNÉRATION Y : UN LIEN ESSENTIEL :...............63
3.2 LES BÉNÉFICES DES RÉSEAUX SOCIAUX DANS LE PROCESSUS DE
RECRUTEMENT :...................................................................................................................64
3.2.1 DES PROFILS VARIÉS.................................................................................................65
3.2.2 CRÉATION ET DÉVELOPPEMENT D’UN RÉSEAU :..............................................65
3.2.3 CANDIDATS INTERNATIONAUX : UNE SOURCE DE DIVERSITÉ ET
D'ENRICHISSEMENT POUR LES RECRUTEURS :............................................................65
3.2.4 MEILLEURE VISIBILITÉ DES CANDIDATS ET DES EMPLOYEURS...................66
4. E-LEARNING :.................................................................................................................66
4.1. TYPOLOGIES DU E-LEARNING...............................................................................67
4.1.1 LA FORMATION SYNCHRONE..................................................................................67
4.1.2 LA FORMATION ASYNCHRONE...............................................................................67
4.1.3 LE BLENDED-LEARNING,..........................................................................................68
4.2. GESTION DE E-LEARNING.......................................................................................68
4.2.1. LES LEARNING MANAGEMENT SYSTEMS (LMS)..........................................68
4.2.2. LES CONTENT MANAGEMENT SYSTEMS (CMS)............................................68
4.2.3. LES LEARNING CONTENT MANAGEMENT SYSTEMS (LCMS)....................68
4.2.4. VIRTUAL CLASSROOM SYSTEMS (VCS)..........................................................69
4.2.5. LES INTELLIGENT TUTORING SYSTEMS (ITS)................................................69
4.3. LES FORMES D'INTERACTION DANS L'E-LEARNING........................................69
4.4. LES BÉNÉFICES ET LES LIMITES DE L'E-LEARNING.........................................69
4.4.1 AVANTAGES.................................................................................................................69
4.4.2 INCONVÉNIENTS.........................................................................................................70
4.5. LES OBJECTIFS DE L'E-LEARNING : UN APERÇU...............................................70
4.6 CONCEPTS CLÉS DE E-LEARNING..............................................................................71
5. DIGITALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE :......................................71
5.1 L'IMPACT DE LA DIGITALISATION DE LA COMMUNICATION INTERNE SUR
LA PERFORMANCE AU TRAVAIL.....................................................................................73
6. LES DÉFIS ET LES ENJEUX LIÉS À LA TRANSFORMATION DIGITALE DES
RESSOURCES HUMAINES :.................................................................................................73
SECTION 2 : MODÈLE CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE ET LES HYPOTHÈSES..75
1. LES HYPOTHÈSES DE RECHERCHE..........................................................................75
2. MODÈLE CONCEPTUEL :.............................................................................................76
CONCLUSION.........................................................................................................................76
DEUXIEME PARTIE : L’IMPACT DE LA DIGITALISATION SUR LA FONCTION RH :
ETUDE EMPIRIQUE...............................................................................................................78
CHAPITRE 1 : MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE...................................................80
INTRODUCTION....................................................................................................................80
SECTION 1 : CHOIX MÉTHODOLOGIQUE ET MODE D’ÉCHANTILLONNAGE :.....80
1. CHOIX DE L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE :......................................................81
1.1. LA PERSPECTIVE ÉPISTÉMOLOGIQUE DE L’ÉTUDE :......................................81
1.1.1. POSITIONNEMENT ÉPISTÉMOLOGIQUE LE POSITIVISME...........................82
1.1.2. MÉTHODE DE RÉFLEXION ET PROCESSUS ADOPTÉ.....................................83
1.2. LE CHOIX DE TYPE D’INVESTIGATION................................................................84
1.2.1. L’OUTIL D’INVESTIGATION (QUESTIONNAIRE)............................................86
1.2.2. ADMINISTRATION DU QUESTIONNAIRE.........................................................87
1.2.3. LA STRUCTURATION DU QUESTIONNAIRE....................................................87
2. L’ÉCHANTILLONNAGE................................................................................................88
2.1. CARACTÉRISTIQUE DE L’ÉCHANTILLON...........................................................88
SECTION 2. CHOIX DES MÉTHODES D’ANALYSE DES DONNÉES ET LES
INSTRUMENTS DE MESURE...............................................................................................90
1. CHOIX DES ÉCHELLES DE MESURE ET OPÉRATIONNALISATION DES
VARIABLES............................................................................................................................91
1.1. OPÉRATIONNALISATION DES VARIABLES DE LA RECHERCHE ET LA
DÉMARCHE DE VÉRIFICATION DES ÉCHELLES DE MESURE....................................91
1.1.1. VARIABLE E-RECRUTEMENT.............................................................................92
1.1.2. VARIABLE E-LEARNING......................................................................................92
1.1.3. VARIABLE DE COMMUNICATION INTERNE...................................................93
CONCLUSION.........................................................................................................................93
CHAPITRE 2 : IMPACTE DE LA DIGITALISATION SUR LA FONCTION RH (ÉTUDE
EMPIRIQUE)...........................................................................................................................94
INTRODUCTION....................................................................................................................94
SECTION 1 : ANALYSE DESCRIPTIVE ET VALIDATION DES ÉCHELLES DE
MESURES................................................................................................................................94
1. ANALYSE DESCRIPTIVE..............................................................................................95
1.1. DIGITALISATION ET RECRUTEMENT...................................................................95
1.1.1. LES MÉTHODES EMPLOYÉES.............................................................................95
1.1.2. LES AVANTAGES...................................................................................................96
1.1.3. LES TYPES D’ENTRETIENS..................................................................................98
1.2. DIGITAL ET FORMATION :.......................................................................................99
1.2.1. LA FORMATION ET L’APPRENTISSAGE...........................................................99
1.2.2. LES SUJETS DE FORMATION EN LIGNE...........................................................99
1.2.3. LES FORMATIONS EN LIGNES SONT PERSONNALISÉES...........................100
1.2.4. LA FORMATION EN LIGNE ET L’ÉVOLUTION DE CARRIÈRE....................101
1.2.5. FORMATION CERTIFIÉE.....................................................................................103
1.2.6. CERTIFICATION EN LIGNE PAR JOUR.............................................................104
1.3. COMMUNICATION INTERNE.................................................................................105
1.3.1. OUTILS DIGITAUX ET COMMUNICATION INTERNE...................................105
1.3.2. LES OUTILS UTILISÉS.........................................................................................107
1.3.3. LES FEEDBACKS DES EMPLOYÉS....................................................................111
2. VALIDATION DES ÉCHELLES DE MESURE DES VARIABLES DÉPENDANTES
112
2.1. IMPACTE DE CHAQUE VARIABLE.......................................................................112
CONCLUSION.......................................................................................................................114
CONCLUSION GÉNÉRALE.................................................................................................116
BIBLIOGRAPHIE..................................................................................................................118
TABLE DES MATIERES......................................................................................................122