BTS AGPME A3 – Chapitre 1 – La fonction RH 1

Chapitre 1. La fonction Ressources Humaines

La fonction Ressources Humaines a connu d’importantes mutations depuis l’apparition des premiers services
du personnel, passant d’un rôle purement administratif à un rôle qualifié aujourd’hui de stratégique. Son
champ d’intervention s’est élargi et la fonction s’est professionnalisée. Aujourd’hui, la Direction des ressources
humaines (DRH) dispose d’une palette d’outils lui permettant de mieux répondre aux enjeux d’un environne-
ment en pleine mutation, mais aussi de faire évoluer la fonction RH vers une fonction stratégique à part en-
tière, dont il convient de mesurer la contribution à la création de valeur.

Concepts clés
Politiques de l’emploi, Gestion des carrières
embauche, conditions des compétences, des
d’emploi formations,
Politiques de valorisation du capital
rémunération, humain
participation, gestion de
la paie

Gestion et Responsabilité sociale,

développement dialogue social, gestion
des RH des conflits
Législation sociale

Optimisation des RH
Dossiers du personnel compétitivité, contribution
à la valeur ajoutée

Définitions
Administration du personnel : Ensemble des tâches de soutien et de suivi indispensables à la mise en place des
procédures de recrutement, paie, formation, mobilité…
Gestion de l’emploi : Gestion des mouvements de personnel assurant la meilleure adéquation possible entre
les besoins de l’entreprise et ses ressources en effectifs et compétences.
Gestion des potentiels : Mise en œuvre des politiques de valorisation des RH afin de développer les compé-
tences, attirer, retenir et favoriser la mobilisation des salariés autour des projets de l’entreprise.
Optimisation de la gestion des RH : Amélioration de l’efficacité des politiques RH mises en œuvre, réduction
des coûts, accroissement de la productivité et de la fiabilité des processus RH.
Pilotage social ou pilotage des RH : Élaboration, mise en œuvre et contrôle des politiques de RH permettant le
développement du potentiel humain et l’optimisation de l’organisation du travail de façon à répondre aux
contraintes et aux choix stratégiques de l’entreprise.

Plan du chapitre
1. Evolution de la fonction Ressources humaines et diversité des domaines d’intervention
1.1. Historique de la fonction RH dans les entreprises
1.2. L’administration du personnel
1.3. Gestion et pilotage des RH
1.4. Structure et organisation de la fonction RH
2. Les pratiques de la GRH face aux changements de l’environnement
2.1. GRH et transformation de l’environnement économique et technologique
2.2. L’évolution du cadre légal et réglementaire
2.3. Les enjeux sociétaux au cœur de la GRH
3. Les outils et dispositifs de la GRH
3.1. Les outils de support opérationnel
3.2. Informatisation et optimisation de la gestion administrative des RH
3.3. L’évaluation de la situation sociale de l’entreprise
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1. Evolution de la fonction Ressources humaines

1.1. Historique de la fonction Ressources humaines dans les entreprises
Les services du personnel apparaissent dans les entreprises avec la Révolution industrielle et l’avènement du
salariat (apparition des premières grandes structures qui imposent une division et un contrôle du travail). Les
principales préoccupations sont alors l’organisation du travail, l’application du droit social, la gestion des
conflits et des relations avec les salariés, mais aussi la sélection et la fidélisation des meilleurs employés,
notamment à travers les pratiques de rémunération (salaire au rendement, promotions à l’ancienneté).
À partir des années 30 et surtout après la Seconde Guerre mondiale, émergent de nouvelles préoccupations
relatives aux conditions de vie dans l’entreprise et à l’association des salariés aux objectifs et performances de
l’entreprise. Cette période correspond au développement de la législation sociale et à la reconnaissance des
partenaires sociaux.
Dans le même temps, alors que les structures deviennent plus complexes avec les forts mouvements de con-
centration et la croissance des entreprises, la fonction Personnel se professionnalise. Des formations et qualifi-
cations spécifiques apparaissent, des outils et techniques propres à ce domaine se développent.
La tertiairisation de l’économie, les changements sociaux (élévation des qualifications et féminisation de
l’emploi), l’évolution du cadre réglementaire, et surtout la crise des années 70-80 vont donner à la GRH la
portée stratégique qu’on lui connaît aujourd’hui. À partir de la fin des années 1980, cette fonction prend la
terminologie de Ressources Humaines, traduisant l’importance d’une gestion du personnel de qualité comme
facteur de compétitivité de l’entreprise. Le Directeur des ressources humaines (DRH) est à présent associé au
Comité de direction. Il a pour principales missions de définir les politiques RH accompagnant la stratégie de
l’entreprise, avec pour priorités l’efficacité de l’organisation du travail, le développement des compétences en
fonction de l’évolution des métiers et des besoins de l’entreprise, le dialogue social, la prévention et la régula-
tion des conflits.
Depuis quelques années, la notion de capital humain tend à remplacer celle de RH, reflétant une conception
de la fonction, non plus comme simple fonction support, mais comme une fonction business, source, à part
entière, de valeur ajoutée pour l’entreprise. (Document 1)

1.2. L’administration du personnel

L’administration des RH regroupe des activités et des tâches administratives quotidiennes très diverses :
L’application de la Respect du cadre juridique imposé par les lois, les conventions collectives, les accords de
législation sociale branche et d’entreprise ou les règlements internes.
L’administration de la Préparation des éléments de la paie, déclarations sociales, tenue de la comptabilité paie,
rémunération paiement des salaires.
L’administration des Contractualisation des embauches, modalités des contrats et statuts du personnel, sécurité,
conditions d’emploi et aménagement des horaires, gestion des temps et des absences.
du temps de travail
Suivi des formalités et procédures de recrutement, départs en retraite, ruptures de contrat,
Les tâches administra- préparation et suivi des actions de formation…
tives relatives aux Production de documents divers dans le cadre des politiques de RH (contrats de travail,
planning des horaires, fiches de postes, guides d’entretien, plans de formation, tableaux de
différentes politiques
bord sociaux).
RH
Suivi des données, tenue et mise à jour des différents registres et dossiers concernant le
personnel de l’entreprise.
Développement d’outils favorisant la communication interne et contribuant à la qualité des
La communication relations interpersonnelles.
interne et les liaisons Fonctionnement du dialogue avec les instances représentatives du personnel (IRP) : élections,
négociations, préparation des réunions…
diverses
Relations avec les services sociaux et les services administratifs de l’emploi, réalisation des
déclarations sociales et fiscales.
Relations avec les partenaires (expert-comptable, cabinets de conseil, cabinets de recrute-
ment, organismes de formation…).
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1.3. Gestion et pilotage des RH

C’est la définition, la mise en œuvre et le contrôle de politiques sociales à plus ou moins long terme afin de
développer les performances de l’entreprise. Le pilotage social relève de la gestion stratégique des RH pour
laquelle on peut distinguer deux axes.
La gestion de l’emploi La valorisation du capital humain
Elle répond au souci d’avoir en permanence la bonne Elle permet le développement des compétences et
personne au bon poste, au bon moment. Il s’agit d’optimiser l’implication des salariés dans les projets de l’entreprise.
l’organisation à travers la gestion prévisionnelle des emplois Répondent à cet objectif les politiques de formation,
et des compétences (GPEC), la gestion des recrutements, d’amélioration des conditions de travail, de rémunération ou
des départs, des mutations et promotions. de gestion des carrières.

Ces deux composantes ne sont pas indépendantes ; les politiques de RH répondent à la fois à des objectifs
collectifs et organisationnels et à des objectifs plus individuels qui permettent de satisfaire les exigences des
salariés, de façon à les attirer, les fidéliser et les fédérer autour des différents projets. (document 2)

1.4. Structure et organisation de la fonction RH

L’organisation de la fonction RH varie d’une entreprise à l’autre et s’adapte à la spécificité des problèmes
rencontrés. Elle dépend, en particulier, du secteur d’activité et de l’environnement plus ou moins concurren-
tiel, de l’implantation à l’international, de l’ancienneté et de la culture de l’entreprise, mais surtout de l’effectif
et du nombre d’établissements. Ce n’est qu’à partir d’une certaine taille que la structure de la DRH devient plus
formelle, faisant apparaître dans son organigramme au moins trois services :
– un service administratif chargé notamment de la paie et de la gestion des conditions de travail (horaires,
sécurité…) ;
– un service chargé de l’emploi (recrutements, départs, mobilités) ;
– un service chargé de la formation et de la gestion des potentiels.
La croissance et la diversité des unités imposent généralement une décentralisation de la fonction, avec des
Responsables des ressources humaines (RRH) au niveau des établissements, et une plus grande spécialisation
des intervenants prenant en charge des domaines aussi divers que l’information et la communication,
l’organisation et les conditions de travail, les relations avec les partenaires sociaux, le recrutement, la forma-
tion, la gestion des cadres…
Inversement, dans les petites unités, la fonction RH n’est pas toujours formalisée : il n’y a pas de responsable
en titre, certaines tâches sont assurées par l’employeur ou le chef de service (recrutement, communication,
relations avec les partenaires sociaux), d’autres sont prises en charge par les fonctions administratives et
comptables (paie, tâches administratives relatives à la formation…).
D’autres entreprises préfèrent encore externaliser certains aspects de la fonction, en particulier le recrute-
ment, la formation et la gestion de la paie.

2. La GRH face aux changements de l’environnement

2.1. GRH et transformation de l’environnement économique et technologique
Face au durcissement des conditions de marché, le développement des compétences est devenu le principal
enjeu des DRH. Les entreprises ont besoin d’un personnel de plus en plus qualifié, réactif, polyvalent et motivé,
car leur compétitivité dépend de leur capacité d’innovation, de la différenciation et de la qualité des produits.
Le suivi de l’évolution technologique rend, lui aussi, plus difficile l’emploi d’une main d’œuvre non qualifiée. La
notion de compétence est ainsi devenue omniprésente en GRH et la formation professionnelle est considérée
comme un véritable investissement.
En même temps, la recherche de la productivité et de la flexibilité conduit au développement d’emplois
précaires et à un sentiment d’insécurité des salariés qui n’est pas toujours compatible avec l’exigence d’une
mobilisation des RH dans les projets de l’entreprise. La pression économique entraîne aussi une certaine
détérioration des conditions de travail qui se traduit par la montée de la « souffrance au travail » (stress,
maladies professionnelles, suicides). En période de crise, le DRH est parfois impuissant face aux contraintes
économiques, ayant finalement pour principal rôle d’en limiter les conséquences sociales. (document 3)
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2.2. L’évolution du cadre légal et réglementaire

Le droit social est le premier élément structurant les pratiques RH, puisqu’il régit les relations entre em-
ployeurs, salariés, représentants du personnel et organismes sociaux. Certaines règles sont imposées (droit
légal), d’autres négociées par les partenaires sociaux ou sur le plan individuel (droit conventionnel).
L’évolution constante du droit social impose une veille juridique permanente. Si les réformes relatives à
l’organisation du temps de travail sont les plus marquantes, d’une manière générale, le cadre législatif est
devenu plus complexe et contraignant pour l’entreprise. C’est de plus en plus à l’échelle européenne, voire
internationale, qu’il doit être envisagé. D’autre part, les droits des salariés ont été développés (formation,
protection contre les discriminations ou le harcèlement…) et la consultation des IRP, comme la pratique de la
négociation collective, se sont étendues à de nombreux aspects de la GRH. (document 4)

Sources internationales et communautaires

Les traités internationaux et le droit communautaire s’imposent sur le territoire national une fois les accords ratifiés.
Les conventions de l’Organisation internationale du travail (OIT) et les traités constitutifs de l’Union européenne recon-
naissent des règles relatives aux droits individuels et collectifs fondamentaux (égalité de traitement hommes / femmes,
lutte contre les discriminations, droit à l’information, liberté syndicale, protection en cas de licenciement injustifié…). Les
dispositions essentielles sur la politique sociale des Etats membres de l’UE sont reprises dans des chartes et conventions
visant à promouvoir un droit social européen.
Le droit communautaire est aussi constitué de règlements et directives émanant de la Commission, du Conseil ou du
Parlement européen, et d’une jurisprudence constituée des décisions de la Cour de justice des communautés euro-
péennes (CJCE).
Sources nationales
Sources imposées :
– La Constitution Française de 1958 : dispositions relatives aux droits fondamentaux.
– Les lois, ordonnances et règlements (décrets et arrêtés) réunis dans le Code du travail ou dans le Code de la sécurité
sociale pour les textes relatifs à la protection sociale.
– La jurisprudence : décisions prises par les Conseils de prud’hommes, les Cours d’appel et la Chambre sociale de la Cour
de cassation en cas d’interprétations divergentes de la loi.
Sources négociées :
– Les conventions collectives : accord national interprofessionnel, convention collective de branche, accord d’entreprise
ou d’établissement.
– Le contrat de travail : il fixe les temps de travail, salaire, préavis, clauses de mobilité…
Autres sources :
– Le règlement intérieur (obligatoire pour toute entreprise d’au moins 20 salariés).
– Les usages professionnels : pratiques ayant un caractère constant et répété, reconnues comme des droits pour le
salarié (primes, congés, préavis…).
– Règles et recommandations émanant d’institutions telles que la CNIL ou la HALDE.

Les sources du droit sont hiérarchisées : un texte de niveau inférieur doit respecter un texte d’une source de
droit supérieure (par exemple une convention collective par rapport à la loi, ou le contrat de travail par rapport
à la convention collective), mais des dérogations sont envisageables si elles introduisent des conditions plus
avantageuses pour les salariés (« principe de faveur »).

2.3. Des enjeux sociétaux au cœur de la GRH

La GRH doit s’adapter aux changements d’attitude des salariés. Leur diversité en termes de qualification, d’âge,
d’origine culturelle et géographique, et la multiplication des attentes, imposent une individualisation de la
GRH. La communication est devenue centrale et, en particulier en raison du papy boom, les entreprises redou-
blent d’efforts et d’imagination pour attirer et retenir les talents, en mettant en avant des méthodes et outils
issus du marketing (marketing RH). (document 5)
La GRH doit aussi permettre à l’entreprise de répondre aux attentes de la société sur des questions d’éthique
et de responsabilité sociale (conditions de travail, égalité des chances, emploi des seniors, place des personnes
handicapées, sauvegarde de l’emploi…). Ainsi, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à élaborer des
codes de bonnes conduite, à avoir recours à des agences de notation sociale, telle que Vigeo, et à une certifi-
cation de leur pratiques sociales. (document 6)
BTS AGPME A3 – Chapitre 1 – La fonction RH 5

3. Outils et dispositifs de la GRH

3.1. Les outils de support opérationnel
Une GRH performante repose sur la maîtrise d’outils servant de support aux politiques RH mises en oeuvre. Les
dispositifs les plus importants relèvent de la gestion de l’emploi. Il s’agit, entre autres, des fiches de postes, des
définitions d’emploi, des cartographies des métiers ou des référentiels de compétences. Ils constituent les
outils de base de la GPEC et sont indispensables dans les premières phases du processus de recrutement
(définition des postes à pourvoir et des critères de sélection) ; ils participent à l’identification des besoins de
formation et à l’élaboration de grilles d’évaluation des salariés ; ils servent de référence à la définition de
parcours professionnels et constituent un support pour construire une échelle des salaires ou développer des
instruments d’individualisation des rémunérations.
D’autres dispositifs sont plus spécifiques tels que ceux utilisés dans le cadre des procédures de recrutement
(tests psychotechniques, assessment centers…), de rémunération (grilles de salaires, indicateurs de contrôle de
la masse salariale ou de l’équité des rémunérations…), de formation professionnelle (plan de formation, outils
d’évaluation des actions de formation…), de mobilité ou de gestion des carrières (plans de succession, chartes
de mobilité, bourses d’emploi, entretien professionnel…).

3.2. Informatisation et optimisation de la gestion administrative des RH

L’informatisation de la GRH permet de réduire les temps consacrés aux tâches administratives. Elle se
traduit par l’utilisation de logiciels spécifiques, dédiés par exemple au recrutement, et la mise en
place de progiciels de gestion intégrés (PGI) permettant d’éviter les saisies multiples pour les diffé-
rentes applications et d’assurer la qualité et la cohérence des informations. L’automatisation des
processus s’accompagne aussi de la dématérialisation des déclarations (Gestion électronique des
documents, GED) et du développement d’applications en accès libre (self service) autorisant les
salariés à effectuer eux-mêmes différentes opérations (demandes d’attestations, mises à jour
d’informations personnelles, demandes de congés, déclarations de notes de frais…).
L’ensemble de ces processus permet aux responsables RH de dégager du temps pour la mise en œuvre de
politiques stratégiques, mais aussi d’améliorer la communication RH. Constituant le cœur du système
d’information des ressources humaines (SIRH), ils permettent aussi de produire des indicateurs de perfor-
mance des RH et contribuent à crédibiliser les actions des DRH en apportant une mesure de la contribution de
la fonction à la création de valeur. (cas pratique 1)

3.3. L’évaluation de la situation sociale de l’entreprise

Le diagnostic de la situation sociale de l’entreprise peut servir plusieurs finalités :
– contribuer au dialogue social en présentant les informations nécessaires à la négociation ;
– détecter les risques de tension et de conflit social ;
– contrôler les performances et coûts des politiques mises en œuvre ;
– communiquer sur les pratiques sociales de l’entreprise, dans une démarche de développement de l’image
employeur ou d’une certification sociale ;
– répondre simplement à une obligation légale. (document 7)

Ce document annuel rassemble un ensemble d’indicateurs statistiques calculés pour trois années
Le bilan social consécutives. Obligatoire dans les entreprises et établissements d’au moins 300 salariés, il est
soumis au comité d’entreprise (et aux comités d’établissement) pour avis consultatif et doit être
tenu à disposition de l’inspection du travail, des délégués syndicaux, des actionnaires et de tout
Loi du 12 juillet salarié qui en fait la demande. Les informations exigées concernent sept domaines : emploi,
1977 rémunérations et charges accessoires, conditions d’hygiène et de sécurité, autres conditions de
travail, formation, relations professionnelles, autres conditions relevant de l’entreprise.
Le reporting social Les sociétés cotées en bourse ont l’obligation de présenter dans leur rapport annuel des informa-
et environnemen- tions sur leur « gestion sociale et environnementale ». Plus qualitative, cette analyse renseigne, par
tal exemple, sur l’organisation du temps de travail, l’égalité des rémunérations, les motifs de licencie-
ment ou les relations avec les associations d'insertion ou de défense de l'environnement, les
établissements d'enseignement.
Loi NRE du 16 mars
BTS AGPME A3 – Chapitre 1 – La fonction RH 6

2001
Ils doivent pouvoir être utilisés régulièrement par les responsables RH comme par les managers et
responsables d’unités pour analyser des questions spécifiques relatives à l’emploi, aux conditions
Les tableaux de
de travail, aux rémunérations, à la formation… La construction d’un TBS implique de ne retenir que
bord sociaux quelques indicateurs appropriés, régulièrement actualisés pour assurer un suivi, et répondant à des
objectifs précis.
Elles permettent d’apprécier le climat social de l’entreprise à un moment donné, de comprendre
Les enquêtes
les attentes et préoccupations des salariés, d’anticiper les réactions à des changements organisa-
d’opinion tionnels ou à la mise en place de politiques diverses.
L’audit social Il peut s’agir d’un audit de conformité visant à contrôler la régularité des pratiques de l’entreprise
avec la législation sociale (respect des procédures et obligations administratives, conformité des
Diagnostic de la informations transmises, respect des droits individuels et collectifs des salariés…). Un tel audit peut
situation sociale de être commandé en vue d’obtenir une certification sociale. L’audit social peut aussi avoir pour
objectif d’évaluer l’efficacité des politiques RH mises en œuvre, c’est-à-dire de mesurer leur
l’entreprise, géné-
capacité à répondre aux objectifs fixés, les risques associés, les coûts apparents et cachés.
ralement confié à
un auditeur ex-
terne
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Document 1. La fin du DRH administratif

La fonction RH évolue vers un rôle de conseil auprès de la direction générale, accompagnant l'entreprise dans
ses changements stratégiques, organisationnels, opérationnels et technologiques. C'est la conclusion de la
2ème édition de l'observatoire des DRH et des technologies réalisé par Novamétrie pour Microsoft France,
dont l'objectif est d'observer et de mesurer l'évolution de la fonction RH. *…+

Un business partner à part entière

Du reste, les DRH n'ont plus pour seules attributions le recrutement et la gestion administrative de l'entreprise.
L'Observatoire Novamétrie établit qu'ils ont désormais pour mission d'anticiper les évolutions des métiers de
l'entreprise et de l'accompagner dans ses politiques de changement. Conscients de leur rôle dans le maintien
de la cohésion sociale et dans le développement de l'entreprise, ils souhaitent d'ailleurs évoluer vers une
fonction de business partner en tant que telle.
Anticiper les évolutions
La mondialisation, l'évolution des marchés et la pression concurrentielle impriment un mouvement incessant à
la stratégie et à l'activité de l'entreprise. Leurs incidences sur l'organisation, la stratégie et le management de
l'entreprise poussent les DRH à élargir leurs fonctions.
Parmi celles-ci, il en est une dorénavant incontournable : gérer les compétences et les hauts potentiels et
mener une politique de recrutement efficace, destinée à assurer la relève des cadres dirigeants. Ceci passant
par le développement des talents en interne ainsi que par la détection des nouveaux potentiels. Une tâche au
cœur des compétences historiques des ressources humaines mais qui, dans un contexte de pénurie des talents,
surgit comme un nouvel enjeu stratégique. *…+
Le DRH doit également prendre en compte de nouveaux enjeux dans sa politique managériale : la mobilité
internationale et avec elle le brassage des cultures et la diversité. *…+le DRH est là pour anticiper les évolutions
tout en combinant les contraintes économiques et sociales.
Conseil auprès de la DG
Enfin, particulièrement à l'occasion de modifications organisationnelles ou d'évolutions structurelles, le direc-
teur des ressources humaines a un rôle de conseil en management auprès de la direction générale. Son objectif
est de maintenir le lien social et l'équilibre identitaire dans le changement au service de l'enjeu business. Mais
il contribue également aux changements sociétaux, en mettant en œuvre des politiques RH nouvelles, telles
que la diversité, le développement durable et l'éthique. *…+

Les attentes de la direction générale vis-à-vis de la DRH

1. Le conseil en management
2. L'accompagnement dans l'enjeu business
3. Une politique de recrutement efficiente
4. Un maintien de l'équilibre social
Source : Novamétrie / 2008
Source: JDN Management, 21/05/2008, [Link]

Questions
1. Quels sont les facteurs d’évolution de la fonction RH ?
2. Quelles sont aujourd’hui les missions et responsabilités des DRH face aux enjeux stratégiques de
l’entreprise ?
3. Que signifie l’évolution de la fonction RH vers une fonction « business partner » ?
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Document 2. Vallourec réinvente sa pratique sociale

Un chiffre d'affaires en hausse continue, un déploiement dans dix pays et une entrée au CAC 40 il y a deux
ans... Vallourec, numéro un mondial des tubes sans soudure, a le vent en poupe. Mais cette croissance fulgu-
rante a bouleversé sa politique des ressources humaines. *…+

Issue d'une mosaïque de sociétés rachetées, *…+ la société industrielle a enchaîné les fusions, et quelques
cessions, sans heurts. « Il n'y a eu aucun départ lié aux rachats », assure la direction. De même, Vallourec, qui
emploie en majorité des opérateurs (71%) et des techniciens (21%), a échappé aux plans sociaux qui ont ravagé
la métallurgie. *…+
Compétences pointues
Agée de cent neuf ans, la société pourvoyait ses postes grâce à des promotions internes. « Or, dans de nom-
breux domaines d'expertise, notamment transverses, les ressources internes n'étaient plus suffisantes pour
assurer le développement du groupe, explique Jean-Louis Merveille, DRH de Vallourec. [...] » Du coup, la
société a dû formaliser son processus de recrutement. Quitte à puiser, pour la fonction achats, par exemple,
dans d'autres industries, telles l'énergie ou l'automobile. Pour mieux s'armer face à la guerre des talents,
Vallourec a, par ailleurs, anticipé. Depuis 2005, l'entreprise a constitué un « vivier de ressources », à savoir des
salariés susceptibles de remplacer, en cas de besoin, les 300 fonctions les plus élevées dans le monde.
A l'écoute des syndicats
Certes, les salaires sont attractifs, y compris pour les opérateurs. *…+ Mais la rémunération ne suffit pas tou-
jours à fidéliser les équipes. Le groupe, où les employés l'emportent sur les cadres, a donc étoffé sa politique
sociale. En 2007, les dépenses sociales de Vallourec ont atteint 56 millions d'euros. *…+ Quant au dialogue, il est
également devenu formel : en Europe, par exemple, en plus d'une séance plénière annuelle, un comité de
représentants syndicaux européens rencontre deux fois par an le président du directoire et le directeur des
ressources humaines. *…+
Pour motiver ses équipes, Vallourec table aussi sur les évolutions de carrière, en favorisant la mobilité interne
comme géographique. Chaque trimestre, un comité de carrière, comprenant deux membres de la direction et
des responsables de zone ou d'activité, se réunit pour étudier le parcours des hauts potentiels. *…+ A chaque
fois qu'un salarié est embauché ou muté, l'objectif est de se projeter au-delà du poste qu'il vient de prendre,
en imaginant le suivant. *…+ La formation reste le nerf de la guerre : ses 18000 collaborateurs ont bénéficié de
342000 heures de formation en 2007. *…+
Associés aux économies
Mais surtout, outre une politique relativement classique de participation et d'intéressement, Vallourec vient de
lancer un plan d'actionnariat salarié. […+ Cette fois, huit pays (France, Allemagne, Brésil, Etats-Unis, Royaume-
Uni, Mexique, Chine et Canada) et 98% des effectifs sont concernés. *…+Les salariés sont également associés
aux économies. Depuis mars dernier, la direction a lancé un plan de réduction des coûts de 200 millions d'euros
par an. *…+ Dans l'usine d'Aulnoy, une équipe a ainsi réussi à économiser 100.000 euros par an, en modifiant
une habitude : ramasser les copeaux d'acier qui résultent du filetage des tubes au moment où l'opération est
en cours plutôt qu'après. Cela a permis de ne plus arrêter la machine et d'augmenter la productivité de 2%.
Les Echos, 4 novembre 2008, p.10
Questions
1. Quels défis la croissance du groupe Vallourec impose-t-elle aux responsables RH ?
2. Comment les politiques RH mises en œuvre permettent-elles de concilier des objectifs organisationnels
et individuels ?
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Document 3. Les indicateurs RH, armes stratégiques

À quoi servent les indicateurs RH ?
À partir des années 1970, la DRH est passée d'un rôle purement administratif (centre de coûts) à un rôle de
conseil (source de profit) auprès de la direction générale, avec pour objectif l'amélioration de la productivité de
l'entreprise par la gestion du capital humain. C'est ainsi que différents indicateurs ont, au fur et à mesure, été
mis en place pour permettre l'analyse qualitative et quantitative des ressources humaines, tels que le diagnos-
tic social ou la mesure des résultats de la politique sociale.
Au-delà de ce simple reflet "social" de l'entreprise, les indicateurs vont devenir un véritable outil de communi-
cation interne et externe auprès des investisseurs, salariés, partenaires sociaux...
La troisième révolution des indicateurs RH, que nous vivons actuellement, résulte de la tendance des DRH à
devoir justifier de la contribution business de leur fonction aux travers de données telles que les indicateurs de
performance. *…+
Les différents indicateurs RH
Allant au-delà du simple reporting légal (bilan social, Déclaration de Mouvements de Main-d’œuvre, Déclara-
tion Automatisée des Données Sociales Unifiée...), la DRH doit anticiper, analyser, planifier et simuler des
indicateurs de gestion pertinents.
Ces indicateurs de performance se classent en trois catégories :
- Les indicateurs de Ressources, qui permettent d'obtenir un "état des lieux" des ressources humaines de
l'entreprise. Ces indicateurs, plus traditionnels, correspondent à la phase de l'administration du personnel, les
attentes du management étant centrées sur le respect des obligations légales et l'optimisation des coûts de
gestion. Nous pouvons en distinguer trois types : les indicateurs du climat social (satisfaction, types d'arrêt
maladie...), les indicateurs de risques sociaux (accidents du travail, conflits sociaux...) et les indicateurs d'effec-
tifs (masse salariale, turn-over...).
- Les indicateurs de la Fonction RH, dont l'intérêt est d'analyser les actions et résultats au sein même du service
RH, permettant d'établir le niveau de productivité et d'efficacité des processus RH (délai moyen de recrute-
ment, nombre de périodes d'essai renouvelées, nombre de postes vacants...). Apparus à la fin des années 1980,
ces indicateurs sont liés à la recherche de l'optimisation des processus fonctionnels et à la professionnalisation
des équipes RH. L'objectif est donc d'améliorer le service aux opérationnels, en continuant à contrôler les
coûts.
- Les indicateurs Business, dont le rôle est d'aider à définir, à analyser et à mesurer la stratégie RH de l'entre-
prise (rétention ou fidélisation des hauts potentiels, taux d'accompagnement des postes sensibles...). Ce
dernier type d'indicateurs permet d'analyser la contribution des ressources humaines à la création de valeur.
Grâce à eux, la définition des politiques RH sera inscrite dans la stratégie globale de l'entreprise, contribuant
ainsi à la réalisation des résultats. *…+
Julieta DIAZ, Responsable Marketing, Meta4, JDN Management 20/05/2008, [Link]

Questions
1 Quels sont les différents indicateurs RH ?
2 Comment le rôle des indicateurs RH a-t-il évolué ?
BTS AGPME A3 – Chapitre 1 – La fonction RH 10

Cas pratique. Cas 1. Mise en place d’un SIRH

Vous êtes assistant au service RH d’une entreprise de 300 salariés. Votre responsable vous demande de lui
présenter dans une note les différents apports de la mise en place d’un système d’information des RH. Vous
trouvez un article à ce sujet sur internet. (annexe 1)

Annexe 1
La contribution des RH à la création de valeur : quelle place pour le SIRH ?

*…+ Les principaux contributeurs et bénéficiaires de la création de valeur au sein d'une entreprise sont tradi-
tionnellement incarnés par les actionnaires, les clients et les équipes managériales. Néanmoins, cette vision
très "financière" de la création de valeur tend à être nuancée par une réalité d'entreprise intégrant l'apport de
nouveaux contributeurs tels que la fonction RH.
Contribution des RH à la création de valeur : certitudes et interrogations...
*…+ Quelques doutes chroniques subsistent néanmoins dans la capacité à quantifier de manière objective la
contribution de la fonction RH à cette création de valeur. *…+ Confrontée aux difficultés de mesure de cette
contribution et, parfois, à d'éventuels soupçons d'angélisme, la diffusion de ces pratiques innovantes en ma-
tière de gestion des ressources humaines demeure lente et participe, de facto, à l'entretien du doute.
Les fondements d'une création effective de valeur
*…+l'objectif sera de focaliser et de mettre en adéquation la fonction RH avec les résultats de l'entreprise et non
plus seulement avec ses activités. *…+
L'apport du SIRH
Trois grands facteurs permettent d'appréhender facilement les apports du SIRH à cette nouvelle dynamique :
- La vitesse de mise en application de pratiques à forte valeur ajoutée*…+. Par exemple, grâce à l'outil logiciel, le
manager de proximité est à même de mener à bien, de façon indépendante, l'ensemble d'un processus de
recrutement (présélection des candidats, entretiens...), la DRH centrale validant simplement les éléments
juridiques ou administratifs associés (conformité des contrats, adéquation du salaire par rapport au poste...).
- Les économies de fonctionnement *…+. La mise en place d'un système d'information RH permet en moyenne
de réduire les temps de traitement administratif de 40%*, permettant ainsi aux gestionnaires de se concentrer
sur les tâches à plus grande valeur ajoutée.
- La capacité de mesure *…+. En accédant de manière sécurisée à l'ensemble des données de l'entreprise, le
département RH sera en mesure de présenter les analyses graphiques résultant de ses actions ou soulignant
des lacunes à corriger. Si une politique de recrutement est menée, la DRH pourra en présenter l'impact en
terme de nombre de postes non pourvus au sein d'une entité, de réduction des délais de recrutement, de
sources de candidatures... et ainsi en déduire les axes de force et d'amélioration de ladite politique.
Concrètement, il s'agira donc de privilégier le déploiement de solutions adaptées à différentes catégories de
population (managers, commerciaux, expatriés, etc.), d'espaces de travail collaboratifs (à l'attention de com-
munautés de recherche, etc.), de systèmes d'évaluation axés sur un subtil mix performances/compétences et,
plus généralement, d'outils informatiques homogènes garants de la cohérence des pratiques dans un environ-
nement de plus en plus décentralisé.
*Source : enquête utilisateurs SIRH PeopleNet 2006
Michaël Hamou, JDN Management, 04/12/2007, [Link]

Cas pratique. Cas 2. Evaluation de la situation sociale de l’entreprise

Votre responsable souhaite réaliser un rapport sur l’emploi. Il vous demande de rechercher des indicateurs
qu’il pourrait présenter dans son rapport afin d’établir un état des lieux des effectifs et des mouvements
d’effectifs durant l’année passée en tenant compte de l’absentéisme et de la durée du travail.