Une décision stratégique se caractérise par :
Son degré d’incertitude élevé
Sa répétitivité
Sa réversibilité
Son horizon temporel limité
Une activité dilemme dans la matrice BCG :
Nécessite d’investir massivement pour atteindre la taille critique
Peut devenir un poids mort
Est une position acquise que l’on cherche à maintenir durablement
Correspond à un produit qu’il convient d’abandonner
Est-il possible de dire que :
La sous-traitance est une forme d’externalisation
Une stratégie de dégagement consiste à abandonner ou à céder une activité
L’alliance entre deux entreprises concurrentes supprime la concurrence entre elles
La domination globale par les couts entraine une baisse des couts et de la qualité
La croissance externe
Est incompatible avec la croissance interne
Consiste en un regroupement intégral de deux ou plusieurs entreprises
Peut provoquer des synergies négatives
Entraine la hausse des cours boursiers des sociétés concernées
L’internationalisation
Consiste toujours à délocaliser la production
Est favorisée par une structure hiérarchique
Amène les entreprises à devenir des multinationales
Désigne le processus par lequel une entreprise se développe en dehors de son pays d’origine
La notion de compétence-clé, selon Hamel et Parahald, est :
Une caractéristique de l’identité d’une organisation
A la base de l’avantage compétitif d’aujourd’hui
Un objectif stratégique
Un atout pour construire l’avantage compétitif de demain
Le pilotage d’entreprise comprend l’ensemble des taches liées :
Au contrôle
A la prise de décision opérationnelle
A la détermination des objectifs stratégiques
Aux choix d’investissement
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Comme exemple de décisions stratégiques, on peut citer :
La programmation de la recherche et développement
L’optimisation des stocks
Le choix des supports pour une compagne de communication
Le choix des couples produit-marché
Le métier d’une entreprise, c’est :
Son secteur d’activité
Sa branche professionnelle
Les domaines dans lesquelles elle a un avantage concurrentiel
Les activités pour lesquelles elle dispose d’une compétence distinctive
La croissance interne
Augmente les dimensions de l’entreprise
Améliore la rentabilité de l’entreprise
Ne nécessite pas d’autres ressources que l’autofinancement
Est plus sûre que la croissance externe
Un DAS correspond à :
la plus petite partie de la segmentation de l’offre.
un ensemble homogène de biens ou services, destinés à satisfaire une demande et un marché
spécifiques, des concurrents identifiés sur une aire géographique déterminée.
une chaîne de valeur (même clientèle, même circuit de distribution, même technologie, même
concurrent).
Le diagnostic externe recense :
les forces et les faiblesses de l’entreprise sur son marché.
les atouts et les inconvénients de l’entreprise sur son marché.
les opportunités et les menaces de l’entreprise sur son marché.
La matrice Mc_Kinsey combine_:
deux indicateurs composites évaluant, d’une part, l’attrait d’un marché et, d’autre part, la
position de force sur le marché.
profitabilité et position en termes de technologie.
part de marché relative et taux de croissance du marché.
Michael Porter distingue comme types d’avantage concurrentiel :
l’avantage de coût et l’avantage de différenciation.
l’avantage de coût-volume, l’avantage de différenciation et l’avantage de niche (ou
spécialisation).
l’avantage technologique, l’avantage marketing et l’avantage de production.
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L’analyse interne :
Ne tient pas compte de l’environnement
Détermine les forces et faiblesses de l’entreprise
Est indépendante de l’analyse externe
Participe au diagnostic
Le diagnostic :
Résume la situation concurrentielle de l’entreprise sur son marché
Propose des solutions issues de l’analyse SWOT
Prépare l’élaboration de la stratégie marketing
Nécessite l’assistance d’un consultant
Le diagnostic de la situation concurrentielle d’une entreprise est réalisé :
Juste après l’analyse externe
Juste après l’analyse interne
En même temps que le choix de positionnement
Pendant l’évaluation de la performance de la politique marketing mise en place
Les objectifs de l’analyse SWOT :
Établir des objectifs de la stratégie adaptés à la situation concurrentielle de l’entreprise
Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle des concurrents
Déterminer le diagnostic de la situation concurrentielle du leader du marché
Détecter les nouveaux marchés internationaux
Une opportunité :
Est spécifique aux partenaires
Est favorable à la croissance du marché étudié
Détermine les intentions d’achat
Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
Une force :
Est spécifique aux partenaires
Est favorable à la croissance du marché étudié
Détermine les intentions d’achat
Est un élément vis-à-vis duquel l’entreprise peut réagir efficacement
Les concurrents directs :
Le sont toujours quel que soit le marché étudié
Le sont quel que soit le produit concerné
Le sont quelle que soit la clientèle ciblée
Varient selon le DAS
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Un leader sur un marché
A adopté un marketing concentré
Est un suiveur proche
Est unique
Ne supporte pas les risques de l’innovation
Un challenger sur un marché
A adopté un marketing concentré
Est un suiveur proche
Est unique
Ne supporte pas les risques de l’innovation
Un suiveur sur un marché
A adopté un marketing concentré
Est un suiveur proche
Est unique
Ne supporte pas les risques de l’innovation
Un spécialiste sur un marché
A adopté un marketing concentré
Est un suiveur proche
Est unique
Ne supporte pas les risques de l’innovation
La matrice Mc Kinsey
Recommande de favoriser les produits vedettes
Fait trois propositions stratégiques selon les atouts que possède l’entreprise sur son marché
Tient compte de la synergie commerciale entre les produits
Est adaptée à tous les produits et marchés
La matrice A D Little
N’est basée que sur des variables quantitatives
Propose 5 options stratégiques selon les situations du marché
Augmente sa fiabilité en intégrant le cycle de vie
Est basée sur le cycle de vie et la position compétitive
Parmi ces stratégies qu’elles sont celles proposées par la matrice Little ?
Réorienter l’activité
Investir pour favoriser la croissance
Renforcer les produits dilemmes
Abandonner l’activité
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Dans la matrice BCG, les produits à forte part de marché sur un marché à forte croissance
sont des produits :
Dilemmes
Poids morts
Vedettes
Vaches à lait
Selon la matrice BCG, les produits intéressants pour l’entreprise sont les produits
Dilemmes
Poids morts
Vedettes
Vaches à lait
La matrice BCG
Analyse la gamme d’une entreprise en fonction du taux de croissance du DAS, de la
génération de liquidité et de leur utilisation
Fait un focus sur les producteurs et analyse la concurrence
Estime le potentiel du marché
Représente le niveau de définition du marché
La matrice BCG préconise
De ne conserver que les produits vedettes et vaches à lait
De faire porter tout l’effort marketing sur les produits dilemmes pour les transformer en
vedettes
De réduire au minimum la consommation des liquidités
D’équilibrer la répartition des activités vedettes, vaches à lait et dilemmes
Les trois matrices d’analyse des activités stratégiques
Sont adaptées à tous les produits et marchés
Convergent toutes toujours vers les mêmes solutions
Forcent à la diversification des offres des entreprises
Sont les seuls outils d’analyse stratégique du marché
Dans la matrice Mc Kinsey la superficie des cercles indique :
La proximité du leader du marché
La taille de la part de marché
La taille du marché
L’urgence à réagir
L’intérêt de la matrice Mc Kinsey par rapport à la matrice BCG est :
D’incorporer des indicateurs qui engendrent une évaluation subjective
D’envisager les activités potentielles
De déterminer les caractéristiques des clients à cibler
De rassurer le manager sur ses choix stratégiques
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La phase de maturité d’un produit, c’est quand ses ventes :
Croissent lentement
Croissent au rythme de l’économie
Décroissent
Croissent à un rythme inférieur à celui de l’économie
Les premiers acheteurs d’une innovation sont :
Les adopteurs précoces
Les plus riches
Les plus expérimentés
Les possesseurs de voitures rapides
Les ventes d’un produit en phase de déclin
Croissent
Déclinent
Progressent au même rythme que le secteur économique de référence
Croissent fortement
Pour une innovation en phase de lancement, le marché est plutôt
Unique
Monopolistique
Oligopolistique
Concurrentiel
Le cycle de vie comporte
2 phases : vie et déclin du produit
3 phases : naissance, vie et déclin du produit
4 phases : lancement, croissance, maturité et déclin du produit
5 phases : lancement, croissance, maturité, déclin du produit et éventuellement une relance
