Le

BCG System de fonctionnement Schéma

rôle
L'objectif de cette méthode est d'identifier quelles sont les secteurs d'activités stratégiques pour l'entreprise ainsi que les
La matrice BCG est construite autour de deux critères :
La matrice BCG est un outil de gestion de portefeuille permet d'effectuer une "photographie" du positionnement d'une

 Le taux de croissance du marché : permet de juger le dynamisme de l’activité (Le repère est fixé à 10 %)
Supérieur à 10% : le dynamisme du marché est élevé. Inférieur à 10% : Le dynamisme du marché est faible
 La part de marché relative (Rapport des ventes de l’entreprise sur celles du concurrent le plus fort ou la
moyenne de l’ensemble des concurrents) : Position concurrentielle de l’entreprise (Le repère est fixé à 1)
Inférieure à 1 : Position concurrentielle faible Supérieure à 1 : Position concurrentielle forte
 Pour améliorer la visualisation du portefeuille, on représente chaque DAS par un cercle dont le
diamètre est proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par l’entreprise sur ce domaine
d’activité.
Activité ou Produit VEDETTE (ETOILE): Base de la croissance de l’entrepris, Activité qui s’autofinance,
entreprise sur un secteur d'activité donné ou produit sur le marché.

Création de liquidités importantes, Gros investissements exigés (Production, Communication, marketing),

Besoin de maintenir le statut de leader sur le marché
Activité ou Produit VACHES A LAIT : Contribution aux bénéfices de l’entreprise, Croissance faible du
marché, Investissements modérés nécessaires au maintien de position de leader, Les liquidités générées
utilisées pour financer les autres DAS (croissance et diversification)
éventuels réajustements à effectuer.

Les limites de la matrice BCG

Activité ou Produit POIDS MORT: Pas de contribution à la croissance ni au bénéfice, Abandonner ou  L’avantage coût n’est pas le seul avantage stratégique que
maintenir sans investissement, S’interroger avant d’abandonner :(Faut il conserver pour des raisons peut rechercher une entreprise
d’image?Faut il le faire évoluer?Faut il le conserver ou regard du volume, du CA ..?)  La croissance n’est pas nécessairement le seul critère
Activité ou Produit DILEMME: Contribution à la croissance mais pas aux bénéfices, Potentiel de vente d’attractivité d’un marché
intéressant, Soit l’entreprise se désengage et abandonne le DAS, Soit elle décide de se battre pour  Elle focalise l’attention sur le concurrent principal au risque
conquérir des parts de marché en moyennant, beaucoup de liquidité de camoufler les véritables menaces et opportunités de
La matrice BCG permet :L’évaluation de chaque DAS, Juger l’équilibre de l’ensemble des activités de l’environnement concurrentiel
 Les présupposés théoriques (cycle de vie d’un produit,
l’entreprise, Découvrir les manœuvres stratégiques les plus pertinentes pour améliorer la composition du
courbe d’expérience, relation part de marché-rentabilité)
portefeuille  Jugée trop simpliste et réductrice, pas assez qualitative

A- Analyse statique : Concentration des activités dans le cadran « DILEMMES » : Jeune Entreprise, Engagement dans des activités à fort potentiel de
développement, Forte consommation des ressources, Manque de liquidité pour soutenir la croissance peut fragiliser la structure financière et compromettre la survie
Diagnostic du portefeuille d’activités :

de l’entreprise Concentration des ressources rares sur un nombre limité d’activités pour maximiser les chances de construction d’une position concurrentielle forte
Concentration des activités dans le cadran « VEDETTES » : Vulnérabilité aux attaques de concurrents en lutte pour le leadership, Bonnes perspectives de rentabilité à
long terme, Risque de manque de liquidités nécessaires pour le maintien de la part de marché relative dans un environnement très concurrentiel Concentration des
activités dans le cadran « VACHES A LAIT » : Position confortable à court terme, Rentabilité élevée, Liquidités importantes, Faible potentiel de croissance à long
termeL’entreprise doit préparer son avenir par la recherche de nouvelles activités dans des domaines à forte croissance Concentration des activités dans le cadran
« POIDS MORTS » : Absence de potentiel de croissance, Absence de rentabilité à court et long terme, Niveau de ressources faible, Cadran des entreprise en
difficultéRecherche d’activités nouvelles
B- Analyse dynamique : Trajectoire de l’innovateurLes ressources générées par les vaches à lait sont réinvesties en R&DMise au point de nouveaux
produits à fort avantage concurrentiel qui se positionnent en vedetteTrajectoire du suiveurLes ressources générées par les vaches à lait sont investies dans des
produits dilemmesMarché dominé par un leader bénéficiant d’un avantage concurrentielLes ressources servent à développer une démarche concurrentielle
agressiveTrajectoire du désastreActivité VEDETTE en diminution de sa part de marché relativeEffet d’investissement insuffisantMauvaise analyse de
l’évolution des attentes du consommateurTrajectoire de la médiocrité permanente :Activités dilemmes restent problématiques ou rejoignent les poids morts
 Mc
Kinsey
Le rôle System de fonctionnement Schéma
La matrice McKINSEY retient deux variables fondamentales : Chaque DAS est visualisé par un cercle dont le diamètre est
stratégique (DAS) est analysé à partir de deux dimensions : l’attrait du marché et la position concurrentielle. L’attrait pour le marché : reflètera le degré de capacité de l’entreprise à maîtriser son activité et à la valoriser proportionnel à la part du chiffre d’affaires annuel réalisé par
l’entreprise, quant à la partie hachurée elle correspond à la part de
Le Matrice Mc Kinsey est un outil d’analyse et de décision stratégique en matière de gestion de portefeuille

Ce modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules où chaque Domaine d'activité

sur le marché
d'activités des Unités d'Affaires Stratégiques (UAS) ou Strategic Business Units (SBU) d'une entreprise.

marché détenue par l’entreprise.

Cette valeur résulte de plusieurs critères combinés entre Cet attrait fera l’objet d’une notation suivant
eux : l’échelle :
 Accessibilité du marché Note Appréciation
 Rentabilité du marché 1 Fortement non-attractif
 Tendance des prix 2 Moyennement non attractif
 Intensité/Rivalité concurrentielle
3 Neutre
 Barrières à l’entrée
 Structure de distribution 4 Moyennement attractif
 Développement de la technologie 5 Fortement attractif

La position concurrentielle de l’entreprise : est déterminée au regard de la maîtrise des facteurs clés de
succès et compétences sur le marché.

Parmi les critères déterminants : Cette position concurrentielle fera l’objet

d’une notation suivant l’échelle :
Force des actifs et des compétences Note Appréciation
Force relative de la marque 1 Désavantage concurrentiel fort
Evolution de part de marché 2 Désavantage concurrentiel moyen
Archive d’innovation technologique ou autre 3 Situation équivalente
Qualité 4 Avantage concurrentiel moyen
Accès aux ressources financières et autres investissement 5 Avantage concurrentiel fort
Force de management

 Souplesse d’élaboration

Avantage
Renforcement – Développement :  Présentation graphique finale
Le DAS est en position intéressante sur des marchés porteurs. Investir pour défendre ou renforcer sa position.
Maintien et rentabilisation :  Plus riche et réaliste que la BCG, donc plus
Quand la marché n’est que peu ou pas porteur, il faut développer la rentabilité en se focalisant sur des utilisable
segments. Ou quand la position concurrentielle de l’entreprise est faible sur un marché attractif : soit s’engager  Défaut majeur : Subjectivité
par des investissements importants soit se désengager.  Difficulté de mise en place

Limites
Retrait partiel ou abandon :
 Non accessible aux PME
Quand le marché ne devient que faiblement attractif, il faut abandonner partiellement et progressivement les
activités. L’abandon peut être total et immédiat si l’entreprise ne dispose que d’une position concurrentielle  Exige la collecte d’un grand nombre d’information
faible sur ce marché.  Identification des variables qui permettront de
mesurer les deux dimensions
 ADL Le rôle System de fonctionnement Schéma
La matrice ADL retient deux variables stratégiques fondamentales :
international de consultants fondé en 1886 par Arthur Dehon Little ayant connu un grand succès. Il fut le

 Le degré de maturité de l’activité, fondé sur le cycle de vie du produit ou de l’activité :

démarrage, croissance, maturité, déclin.
La matrice ADL est un outil d’analyse stratégique développé par Arthur D. Little. C’est un cabinet

Le modèle de la matrice ADL consiste à situer l’entreprise par rapport à la concurrence et permet
Il permettra d’identifier le degré d’intérêt stratégique d’un secteur et son niveau de risque
(risques de variation sectorielle suite à une innovation, à une réglementation, …) ;
 La position concurrentielle de l’entreprise, qui mesure la force relative de l’entreprise par
d’analyser le portefeuille d’activité de l’entreprise en se basant sur deux critères :

rapport à ses concurrents selon divers facteurs clés de réussite, comme :

État de la production, capacité d’innovation, force commerciale, image, …
En fonction, cette position sera qualifiée de marginale, défavorable, favorable, forte ou
dominante.
Trois options stratégiques en fonction de la zone sur laquelle se positionne l’activité sur la
matrice :
 Le développement naturel : l’entreprise dispose d’une bonne position concurrentielle ; il
premier cabinet de conseil créé au monde

convient alors de poursuivre les investissements pour maintenir la position dominante surtout si
le secteur se trouve dans un cycle de croissance (Activité B)
 Le développement sélectif : position concurrentielle plus défavorable (Activité D) ou une Les Trajectoires
activité vieillissante (Activité C). L’entreprise doit chercher une meilleure rentabilité en Stratégiques :
améliorant sa position concurrentielle
 L’abandon : quand la position concurrentielle est trop faible (sauf, éventuellement si l’activité
se situe en phase de démarrage (Activité A)) car la rentabilité est trop faible et le risque
concurrentiel est trop important

Les Trajectoires stratégiques :

Deux grands types de trajectoires stratégiques ou chemin d’évolution sont envisageables
Les trajectoires du succès : elles assurent la réussite d’une activité marginale au démarrage en la
faisant devenir une vache à lait de l’entreprise. Deux stratégies sont possibles :  Intéressante pour les produits à renouvellement
Acquérir dès le départ une part de marché forte (favorable ou très favorable) et la consolider au long ou à fort investissement (Matériel de laboratoire)
fur et à mesure du vieillissement de l’activité ;  Permet de se situer par rapport aux principaux

Avantages & Limites :

En cas d’une situation de faiblesse au départ, combler son handicap pendant la phase de concurrents tout au long du cycle du produit
croissance puis consolider pendant la phase de maturité.  Permet d’évaluer la trajectoire et de l’anticiper
Les trajectoires de l’échec : ce sont les cas où l’activité de l’entreprise se marginalise ou perd du  La subjectivité de l’analyste prime sur la rigueur
terrain. Deux chemins amènent à cette situation, il est utile de les anticiper : scientifique
Un avantage concurrentiel n’a pu être maintenu, soit par manque de moyens (techniques,  Il choisit les facteurs source de réussite
financiers ou humains), soit par une mauvaise analyse de l’évolution du secteur et de son  Et les pondère ensuite
environnement ;
Un déficit concurrentiel n’a pu être consolidé malgré les moyens mis en œuvre.