Chapitre II / Le premier pilier de la rtribution : la carrire
Cerdin, Guerrero, Roger, La gestion des carrires, Vuibert
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Chapitre II / Le premier pilier de la rtribution : la carrire
Introduction 1 : notion de mobilit 2: volution de la gestion des carrires 3: quelques outils de gestion des carrires
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Rmunration Identit professionnelle/ socialisation
Contribution Rtribution
Carrire / employabilit
Des enjeux forts tant pour les individus que pour les entreprises Une problmatique de fidlisation et de knowledge management Un processus en profonde mutation : individualisation et moteurs diffrencis
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Long terme et don/contre don
Mission, rupture et employabilit
Carrire organisationnelle
Carrire nomade
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I : notion de mobilit / Introduction
Taux de mobilit annuelle (en %)
25 20 15 10 5 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total
hommes femmes
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I : notion de mobilit / Introduction
-Moins de 3 ans : 4% -De 3 5 : 17% -De 5 10 : 29% -De 10 15 : 17% -Plus de 15: 33%
50%
Pour les cadres la moyenne est de 10 ans et 3 mois et le temps moyen passe dans un poste est de 3 ans et 1 mois
100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total interne externe
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I : notion de mobilit / Introduction
25 20 15 10 5 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total suprieur CAP/BEP Aucun
Taux de mobilit annuelle en fonction du niveau dtude (en %)
20 18 16
Taux de mobilit annuelle avec une mobilit gographique (en %)
14 12 10 8 6 4 2 0 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 total mobilit mob gograph
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I : notion de mobilit
I.1 : Trois formes de mobilit :
Mobilit verticale Mobilit horizontale Mobilit denvironnement
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I.2: ides reues sur la mobilit
La mobilit contribue la richesse humaine et au brassage oblige les salaris sortir de la routine constitue une source importante de motivation contribue optimiser le fonctionnement de lorganisation favorise la collaboration entre services et la diffusion des techniques de gestion
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Pour la direction : -Vision positive de la mobilit -Des cots relativement importants
Pour les salaris : -vision de la mobilit comme un risque et une remise en cause de son capital professionnel -Vision des opportunits lies la mobilit
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I.3: Les freins la mobilit
La figure de lexpert La responsabilisation croissante des managers Labsence de dispositif RH
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I.3: Les freins la mobilit
Labsence doutil de gestion prvisionnelle
La posture de la GRH
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I.4: La mobilit est dtermine aussi par des lments structurels et culturels
La taille FRH groupe et locale
Culture et ouverture de la GRH
Modle de management (administratif, baronnique, technocratique)
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I.5: Les lments socitaux
Modle anglo-saxon : recrutement dune petite lite et recrutement dcentralis pour les emplois fonctionnels, adquation performance/potentiel Modle japonais : recrutement de cohorte dlite pour une carrire long terme, rotation des postes, importance de la performance relle: les meilleurs aux meilleurs postes, mobilit fonctionnelle. Modle latin : poids des coles (coles spcialises dans la slection des dirigeants); poids du rseau, comptition et collaboration entre pairs, processus politique pour les lites, impact limit pour les checs
Modle allemand: coles techniques, apprentissage, quelques trs haut diplms; carrire fonctionnelle, comptition fonde sur lexpertise
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I.6: Conclusion sur la mobilit
Au niveau cadre classique : grer la mobilit externe plutt que la carrire?
Dans ce cadre un rle centrale de lembauche et de la gestion de la dmission (ddit formation, pravis, etc.)
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II : volution de la gestion des carrires
II.1 : un changement de logique
contrat psychologique et contrat transactionnel
Carrire organisationnelle et carrire nomade
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Poste Qualification statut Maintien dune vitesse de croisire dmotivation retraite
Position fonctionnelle et / ou hirarchique
Projet Projet
Projet
Crise du milieu de carrire / rvaluation Titularisation Formation et socialisation Entre dans le monde du travail tudes et apprentissage Croissance projet exploration
Lionel Honor Universit de Nantes
Projet
Projet
tudes et apprentissages Croissance projet exploration
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Annes
annes
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II.1 : un changement de logique
Une forte logique de diffrenciation
Maintien dune carrire lanciennet dans la logique de la qualification et de la classification Des carrires organisationnelles marques par des ruptures et des formations diplomantes mais avec un plafond de verre Des carrires nomades Des dynamiques de hauts potentiels
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels
Une triple problmatique pour le management Fidliser Promouvoir lemployabilit
Grer les hauts potentiels
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels
Fidliser
Des programmes spcifiques dans 32% des cas Formation et dveloppement personnel (60%) Rvision des rmunrations (45%) Avantage financiers (40%) Implication des salaris dans les prises de dcisions (33%)
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels
Promouvoir lemployabilit
Le rle de la formation Le rle des preuves
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels
Situation 1 : ralisation de lactivit productive Comptences valorises : capacit tre productif loignement du cur de comptences et besoin en formation complmentaire
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Situation 2 : intgration de la production dans un processus de niveau suprieur Comptences valorises : capacit interagir avec la situation de production
Situation 3 : service autour du processus Comptences valorises : connaissances des situations 1 et 2
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels
March hors mtier March de mtier / Situation demployabilit 3 : service autour du processus Comptences valorises : connaissance des situations 1 et 2
March de mtier / Situation demployabilit 2 : intgration de la production dans un processus de niveau suprieur ventuellement inter-organisationnel Comptences valorises : capacit interagir avec la situation de production
March de mtier / Situation demployabilit 1 : ralisation de lactivit productive Comptences valorises : capacit tre productif
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure projet fonctionnelle - matricielle
Direction mtier
Acteurs mtiers sur le projet
Chef de projet mtier
Liaison non hirarchique
Coordinateur de projet
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure projet matricielle
Direction mtier
Acteurs mtiers sur le projet
intervenants extrieurs
Coordinateur de projet
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Chef de projet mtier
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II.2 : employabilit et gestion des hauts potentiels / ajout : La mise en situation de lemployabilit
Structure quipe projet
Direction mtier
Acteurs mtiers sur le projet
intervenants extrieurs
Coordinateur de projet
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Chef de projet mtier
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Grer les hauts potentiels
Protger les comptences rares Rentabiliser les investissements en formation Une problmatique de fidlisation
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Grer les hauts potentiels
Crer un noyau dur de comptences pour stabiliser le fonctionnement
Un modle classique de Management Stratgique des RH
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Grer les hauts potentiels
Une carrire gre de manire minutieuse et individualise Des changements de poste plus frquents Des modes de rmunration spcifiques Des mises lpreuve dterminantes (fermeture de site et gestion de PSE, mission dlicate ltranger, etc.)
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Quelques principes de la gestion des cadres haut potentiel : Existence dune liste secrte des cadres haut potentiel (transparent aux USA encore secret en France) Des formations spcifiques : formations de haut niveau en
externe (HBS, INSEAD, HEC, etc.)
Des acteurs ddis
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Quelques principes de la gestion des cadres haut potentiel : Des rtributions spcifiques : stocks options et parts
variables suprieures (1/3 des ent.), salaire de base suprieur (1/3), avantages en nature, le tout en privilgiant la discrtion
Des postes rservs
Des risques pour le salari et pour lentreprise
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Grer les hauts potentiels / contreexemples: le Crdit Agricole et le secteur des jeux vido
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Au-del du cas des hauts potentiels la dynamique de la GSRH dans les entreprises franaises est davantage celle de la standardisation
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Dynamique de la GSRH dans les entreprises
gnrique
spcifique individuelle
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collective
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III: Quelques outils de gestion des carrires
Une logique de stimulation des initiatives des salaris Mettre en uvre un management organisationnel des carrires (gestion vs management)
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A linitiative des salaris
les bourses de lemploi : elles suscitent souvent plus
de mfiance que dadhsion. Le salari est le seul supporter le risque et elles masquent la ralit du march interne
Les cartes des mtiers et les aires de mobilit* Les forums mtiers Les cellules dorientation
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A linitiative des salaris Les cartes des mtiers et les aires de mobilit*
Emploi type
Emploi type
Emploi type
formation
formation
Emploi type
Viviers de recrutement
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Les cartes des mtiers et les aires de mobilit*
Source : www.prao.org
15 autres mtiers 10 vendeur parfumerie
52 coiffeur ou esthticien
100 jeunes diplms de CAP coiffure
Et 23 jeunes au chmage
100 diplms de coiffure
100 jeunes en emploi de coiffure
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A linitiative de lorganisation
Les organigrammes de remplacement Les dmarches dorientation-volution (bilan de
comptences, EI, outplacement)
Les cellules de reconversion et les entretiens de dmission Les comits de carrires, ils interviennent aprs lvaluation
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III.3: deux outil centraux : le bilan de comptences et lentretien de mobilit
loi du 31.12.91, modifie par un dcret du 15 octobre 2007
-Une phase prliminaire de dfinition des besoins et dinformation -Une phase dinvestigation -Une phase de conclusion
Le bilan est la proprit exclusive du salari
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Phase pralable
Information administrative et technique exploration des attentes et analyse des besoins lis la dernire partie de carrire
Phase dinvestigation Aire de mobilit interne et externe
Identification des aires de mobilit internes/externes mergence de nouvelles pistes
Bilan professionnel
Analyse du droulement de carrire et du capital de comptences Structuration de lexprience et identification des motifs de satisfaction au travail
Phase de synthse
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analyse des conditions de mise en oeuvre des pistes de dernires parties de carrire stratgies mobilisables pour aboutir
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III.3: deux outil centraux : le bilan de comptences et lentretien de mobilit
Pour (daprs le ministre du travail) -Analyser ses aptitudes ses comptences et ses motivations -Grer ses ressources personnelles -Organiser ses priorits professionnelles -Prparer une ngociation pour un emploi ou une formation -Favoriser sa mobilit professionnelle
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