Introduction :

La simulation de gestion est une méthode pédagogique qui nous a permis de nous
initier au Management organisationnel à travers la gestion d’une gestion fictive dans
un contexte concurrentiel. Ce jeu de simulation consiste à développer les capacités
d’analyse et de réactivité face aux conjonctures évolutives sur un marché défini.

Nous avons été amenés à constituer une entreprise qui fabrique et constitue 3 types
de bateaux : Bas de gamme (Pech4), moyenne gamme(Prom5.5), Haut de gamme
(Stan8). Le marché des bateaux répond aux besoins du transport maritime ou fluvial,
la pêche, la plaisance et d’autres services.

La simulation de gestion nous a confrontés à la réalité et au quotidien de l’entreprise,

afin de sortir de l’aspect théorique et passer aux pratiques dans le cadre du travail en
groupe. L’enjeu de ce jeu n’est pas de gagner mais de savoir faire des prévisions,
prendre des décisions, et être capables de justifier nos choix et leurs conséquences
pour pouvoir améliorer notre situation après chaque mois.

Nous présentons dans le présent rapport le compte rendu de cette expérience riche
en apprentissage et explications des décisions et stratégies adoptés durant les 4
mois.
 AVANT PROPOS :

Notre équipe s’est vu confié une entreprise virtuelle, qu’on a décidé de l’appeler
BOATARCO, exerçant l’ensemble de ses fonctions de gestion, approvisionnement,
production et commercialisation.

Il s’agit d’un exercice de prise de décision en groupe qui vise à mettre en pratique nos
compétences acquises et notre savoir être tout au long notre mission ; offrons une
diversité de choix à nos clients avec une haute qualité technique et à prix
raisonnable.
 Description de l’entreprise :

Notre société Boatarco prend son souffle dans les

souvenirs maritimes, spécialisée dans la conception et la
production des coques de bateaux standards et sur
mesure pour toutes les espaces de vie.

La production se limite aux coques, aux aménagements

en plastique et aux finitions en bois.

Parce que l’originalité est notre image, Boatarco allie

avec élégance la tradition et l’innovation dans la
recherche d’excellence avec une équipe de spécialistes de 10 personnes.
 Sommaire :
I. Introduction
II. Avant-propos
III. Description de l’entreprise et l’organigramme
IV. Département approvisionnement
V. Département production
VI. Département Marketing
VII. Département RH
VIII. Département administration et finances
IX. Bilan de la simulation de gestion
X. Leçons apprises
XI. Recommandations
Décisions et résultats :

I. Département approvisionnement :

1 .Approvisionnement des matières :

La politique d’approvisionnement consiste à acheter des produits et services nécessaires au
fonctionnement de l’entreprise. Elle est généralement pilotée par trois indicateurs à savoir : le taux
de disponibilité des produits, le niveau de stock et les coûts liés à l’approvisionnement. C’est une
politique qui vise dans un premier lieu à réduire les délais, réduire les retards, augmenter les profits
et les marges, réduire les coûts et optimiser l’appareil de production.

Notre politique est donc basée essentiellement sur la réponse de ces deux questions, «combien ? »
et « quand ? »

La première réponse concerne le prix : c’est un élément dont l’objectif est de choisir des matières
premières d’un prix minimum convenable.

La deuxième réponse est le délai : c’est un élément crucial dans notre choix de fournisseurs car il
permet d’atténuer le besoin en fonds de roulement au sein de l’entreprise.

2 .Achats de matières premières auprès des fournisseurs :

Les matières premières (plastique et bois) peuvent être achetées exclusivement auprès de
fournisseurs spécialisés.

 Plastique :
Le plastique permet de fabriquer la coque des bateaux. C'est un matériau facile d'utilisation
pour le moulage des coques selon les différents modèles, il est multicouche pour garantir la
solidité de l'embarcation et sa longévité. Vos fournisseurs livrent le plastique par tonne
selon des tarifs et des délais de règlement variables mais d'une qualité équivalente.

Fournisseur Prix HT de la tonne Délai de règlement

Plas1 5 100,00 € Comptant
Plas2 5 200,00 € 1 mois
Plas3 5 300,00 € 2 mois

 Bois :
Le bois utilisé pour couvrir la surface des bateaux est issu d'une essence spécifique. Ce bois
présente de nombreuses qualités, il est imputrescible, résistant et sa durée de vie est d'au
moins 15 années. Ce matériau noble est aussi esthétique, facile à poser, il procure au
produit fini un niveau de finition gage de qualité. Le bois est livré par vos fournisseurs en
m3 selon des tarifs et des délais de paiement variables mais d'une qualité équivalente.
 Fournisseur Prix HT du m3 Délai de règlement
Bois1 1 2 000,00 € Comptant
Bois2 2 150,00 € 1 mois
Bois3 2 300,00 € 2 mois

Les livraisons sont effectuées en début de mois et les matières sont immédiatement utilisables
en production. En fait, il n'y a aucun intervalle entre la commande au fournisseur et la livraison
de la matière (délai de livraison nul). Les délais de paiement sont toujours exprimés en mois
entiers. Les paiements sont effectués par virement bancaire en fin de mois.

3. Décisions d’approvisionnement :
A. Objectifs de production :

Bateaux Pech4 Prom5.5 Stan8

Cycle de vie Déclin Maturité Croissance
JANVIER N+1 Coefficient saisonnier 0,8 0,7 0,8
Objectif de production 33 50 12
FEVRIER N+1 Coefficient saisonnier 0,7 0,7 0,8
Objectif de production 73 148 18
MARS N+1 Coefficient saisonnier 0,8 0,7 0,9
Objectif de production 50 300 46
AVRIL N+1 Coefficient saisonnier 0,9 1,7 1
Objectif de production 70 431 67

Le tableau ci-dessus présente nos objectifs de production durant les 4 mois, ainsi que les
données qui nous ont permis de déterminer la demande de base prévisionnelle.

En se basant sur les coefficients saisonniers pour chaque type de bateaux, leur positionnement
sur la courbe du cycle de vie et les ventes moyennes du même mois de l’année qui précède :

 Janvier N+1 : Nous avons décidé d’allouer les 2 tiers de notre capacité de production à la
fabrication du bateau Prom5.5 et Stan8 puisqu’il se positionne en phase de maturité et
croissance, ce qui signifie que sa demande sur le marché sera maintenue par les clients.
Donc comme début d’exercice nous avons mis en œuvre une stratégie de production
moyenne en fonction des machines disponibles espérant vendre tous nos produits finis
pour réduire le stock, d’où la nécessité d’un approvisionnement de 38 tonnes et 20 m3
durant ce mois. Concernant le délai de paiement fournisseur on a opté pour un paiement
de 2 mois.
 Février N+1 :Constitue une saison moyennement haute pour tous les bateaux, c’est pour
cela qu’on a augmenté le volume de production de tous les produits et en tenant compte
du stock [Link] avons décidé d’approvisionner en termes de matières plastique et
bois de 91 tonnes et 48 m³. En utilisant la méthode du coût unitaire moyenpondéré
(CMUP), on aboutit à une valorisation des entrées des matières premières. Celapermet
d’avoir des mouvements valorisés par leurs coûts réels, en plus le coût resteinchangé après
une sortie [Link] délai de paiement fournisseur qu’on a opté est un paiement de 2
mois.

 Mars N+1 :Caractérisée par une hausse demande prévisionnelle du bateau Stan8 ce qui
consiste à faire du bateau Stan8 notre produit phare afin de faire face à la demande
pléthorique de cette période. On a maintenu notre orientation stratégique en donnant la
plus grande importance au bateau Stan8 tout en se penchant sur le bateau Prom5.5 en
tenant compte du stock restant du mois précédent tout en diminuant la quantité à produire
du Pech4 qui s’est écoulé entièrement lors du mois dernier. Nous avons décidé de
s’approvisionnerentermes de deux matières de 176 tonnes en plastique et 90 m³ en bois
dans un délai de paiement de 2 mois auprès des fournisseurs.

 Avril N+1 :constitue la saison haute pour tous les bateaux, c’est pour cette raison on a
augmenté le volume de production pour vendre en grande quantité.Donc pour couvrir cette
demande d’où la nécessité d’un approvisionnement de 144 tonnes durant ce mois.
 Concernant le délai de paiement fournisseur on a opté pour un paiementde 3 mois auprès
les fournisseurs.

B. Gestion d’approvisionnement :

Stock de matières Plastique Bois

premières (en qté)

Janvier N+1 Stock initial 4 2

Entées 39 20
Sorties 39 17,3
Stock final 4 2,70
Février Stock initial 4 2,70
Entées 91 47
Sorties 86,2 42,6
Stock final 4,80 4,40
Mars Stock initial 4,80 4,40
Entées 176 90
Sorties 176 83,6
Stock final 4,80 6,40
Avril Stock initial 4,80 6,40
Entées 114 60
Sorties 109,2 50,6
Stock final
4,80 9,40

Analyse :
 Notre politique d'approvisionnement au cours des quatre mois a évolué en fonction de nos besoins
et de notre compréhension du marché.

Janvier N+1 : nous avons adopté une politique de stock tampon pour faire face à la demande
croissante et aux risques imprévus. Cette politique nous a permis de couvrir nos besoins de
production tout en nous prémunissant contre les pénuries.

Février N+1 :nous avons revu notre politique en raison des coûts élevés du stock de sécurité. Nous
avons donc réduit le stock de sécurité à 3 jours de production, ce qui nous a permis de réduire nos
coûts tout en conservant un niveau de sécurité suffisant.

Mars N+1 et Avril N+1 :nous avons adopté une politique zéro stock pour réduire encore plus nos
coûts. Cette politique est plus risquée, car elle ne nous permet pas de faire face aux pénuries.

Notre choix de politique d'approvisionnement a été judicieux et a permis de réduire nos coûts tout
en conservant un niveau de sécurité suffisant.

Résultats :

 La taille du stock de sécurité est une décision importante qui doit être prise en fonction de plusieurs
facteurs, tels que la volatilité de la demande, la durée des délais de livraison, les risques de pénurie,
etc.
 Il est important de surveiller régulièrement la performance de sa politique d'approvisionnement
afin de s'assurer qu'elle est toujours adaptée aux besoins de l'entreprise.

II. Département production

III. Département marketing
Département RH
 Service commercial

Les mois Effectif Embaucher L Salaire brut Commission Nouvelle

actuelle essencières mensuelle effectif
Déc. N-1 7 0 0 1600 3% 7
représentants
Jan 7 0 0 1600 5% 7
Fév. 7 0 0 1600 7% 7
Mars 7 2 0 1700 10% 9
représentants
Avril 9 0 0 1800 10% 9
Mai 9 0 0 1800 10% 9

L´Analyse :
On a décidé d’augmenter la commission de 3% à 5% pour le mois janvier, de 5%a 7% pur le mois février et de
7% a 10% pour le mois mars et aucun changement pour le mois avril. tout d’abord, L'augmentation de la
commission peut servir à motiver nos vendeurs de vendre plus, stimuler les performances, maintenir la
compétitivité sur le marché, améliorer la rentabilité et aligner les intérêts des employés avec nos intérêt .
Cependant, cela peut également susciter des préoccupations liées à l'équité et à la morale, nécessitant une
communication transparente pour éviter les tensions internes.

pour augmentation des salaires aucune modification n est effectuer en janvier et févriers .pour le mois mars
on a augmenter le salaire de 1600 EUR a 1700 EUR et de 1700 EUR a 1800 EUR pour le mois avril et de
même pour mai. Lorsque nous envisageons d'augmenter les salaires au sein de notre entreprise, cela va au-
delà d'une simple décision financière. C'est une démarche stratégique qui peut avoir un impact significatif
sur notre équipe et notre performance globale.

En offrant des salaires plus compétitifs, nous visons à reconnaître et récompenser l'engagement
exceptionnel de nos employés. Nous croyons fermement que cela renforcera la motivation de chacun et
favorisera une plus grande implication dans nos missions quotidiennes.

Au-delà de l'aspect individuel, cette démarche contribuera à retenir nos talents clés. En créant un
environnement où nos collaborateurs se sentent justement rémunérés, nous espérons réduire le turnover et
maintenir l'expertise au sein de notre équipe.

De plus, des salaires compétitifs amélioreront notre attractivité sur le marché du travail. Nous voulons attirer
les meilleurs talents, et offrir une rémunération concurrentielle est crucial dans cet objectif.

Bien entendu, cette décision doit être prise avec responsabilité, en tenant compte de nos contraintes
budgétaires. Une gestion prudente des ressources financières est essentielle pour garantir la viabilité de
cette initiative à long terme. Dans cette démarche, la communication transparente est une priorité. Nous
souhaitons que chaque membre de notre équipe comprenne les critères et les raisons derrière ces
augmentations salariales, renforçant ainsi la confiance et la cohésion au sein de notre entreprise. C'est en
investissant dans notre équipe que nous investissons dans notre succès collectif.

Pou les nouveaux embaucher on a decider de recruter de représentant commerciale le mois

mars.L'augmentation de la production a clairement joué un rôle essentiel dans cette décision de
recrutement. Cela démontre notre engagement à répondre à la demande croissante du marché et à
renforcer notre position concurrentielle. En intégrant de nouveaux membres à notre équipe commerciale,
nous nous positionnons pour tirer le meilleur parti des opportunités qui se présentent. Ces professionnels
seront les ambassadeurs de notre entreprise, contribuant à accroître notre présence sur le marché et à
stimuler les ventes.

Nous sommes convaincus que cette expansion de l'équipe commerciale contribuera de manière significative
à la réalisation de nos objectifs. Leur expertise et leur énergie renforceront notre capacité à servir nos clients
de manière exceptionnelle, tout en consolidant notre croissance continue.

Nous continuerons à surveiller de près l'impact de ces changements et à nous adapter dynamiquement pour
garantir notre succès à long terme. Merci à chacun pour sa contribution à cette nouvelle phase passionnante
de notre entreprise.

Les décisions apportées au service commercial :

Le mois décembre :

Le mois févriers :
Le mois mars :

le mois avril :

pour le service approvisionnement aucune modification :

Pour service administration et finance aucune modification :

Pour service production aucune modification :
Département administrations et finances :

Bilan de l´année 1 – janvier

Bilan de l’année 1-fevrier

Bilan de l’année 1- mars

Bilan de l´année 1 – avril

Analysons l'évolution des bilans de janvier à avril :

Évolution des Immobilisations :

- Les immobilisations incorporelles, terrains, constructions et

machines restent stables, mais on observe une légère augmentation
de l'amortissement des constructions et des machines.

Évolution des Capitaux Propres :

- Le capital reste constant à 1 000 000,00.

- Les réserves légales et facultatives demeurent inchangées.

- Le résultat de l'exercice a connu une variation significative : de -60

878,26 en janvier à 1 183 314,07 en avril, entraînant une
augmentation notable des capitaux propres.

Évolution de l'Actif Circulant :

- Les matières, en cours et produits finis, et les clients augmentent

progressivement de janvier à avril, indiquant une croissance des
stocks et des créances clients.

- Le total de l'actif circulant atteint son niveau le plus élevé en avril.

Évolution des Dettes :

- Les emprunts bancaires augmentent légèrement en février, puis
diminuent en mars et avril.

- Les fournisseurs augmentent, tandis que le découvert bancaire

apparaît en avril, indiquant une évolution dans la gestion des dettes.

Évolution des Valeurs Mobilières de Placement et du Compte

Épargne :

- Les valeurs mobilières de placement restent stables.

- Le compte épargne connaît une diminution significative en avril,

atteignant 0,00.

Évolution de la Liquidité :

- La trésorerie (banque) diminue progressivement de janvier à avril,

et un découvert bancaire apparaît en avril, ce qui pourrait nécessiter
une attention particulière pour maintenir une bonne liquidité.

Points d'Attention :

- Bien que les capitaux propres aient augmenté, la rentabilité de

l'entreprise est essentielle, et l'impact du résultat de l'exercice
positif en avril est encourageant.

- La gestion des dettes et de la trésorerie doit être surveillée, en

particulier le découvert bancaire apparu en avril.

Il est recommandé de poursuivre l'analyse financière en évaluant les

ratios financiers clés, tels que la marge bénéficiaire, le ratio de
liquidité, et le ratio d'endettement, pour obtenir une vue plus
approfondie de la santé financière de l'entreprise.

Calcule des ratios :

1. Ratios de Liquidité :

Ratio de Liquidité Courante :

Liquidité Courante=02,202,080.09/0 (en l'absence de dettes à court

terme en avril)=0
Ratio de Liquidité Réduite (Quick Ratio) :

Liquidité Réduite=2,202,080.09−34,472.68/0 (en l'absence de

dettes à court terme en avril)=0

Ratios de Liquidité :

- Liquidité Courante :

En avril, la liquidité courante est infinie en l'absence de dettes à

court terme. Cela peut indiquer une bonne capacité à faire face aux
obligations à court terme.

- Liquidité Réduite :

Le ratio de liquidité réduite en avril est également infini. Cela

suggère une forte capacité à couvrir les dettes à court terme sans
dépendre des stocks.

2. Ratios de Rentabilité :

Marge Bénéficiaire Nette :

MargeBénéficiaireNette=380,212.98/
(29452.25+1887758.40+1032397+1583856)*100=08.386%

Rendement des Capitaux Propres (ROE) :

ROE=380,212.98/Capitaux Propres Moyens×100=6.7927%

Où Capitaux Propres
Moyens=5,095,220.87+5,418,597.25+5,536,312.11+6,339,413.20/
4

Ratios de Rentabilité :

- Marge Bénéficiaire Nette :La marge bénéficiaire nette est calculée

par rapport aux ventes et indique la rentabilité de l'entreprise. Il
serait nécessaire de remplacer les valeurs spécifiques dans la
formule pour obtenir un résultat précis.
- Rendement des Capitaux Propres (ROE) :

Le ROE mesure la rentabilité des capitaux propres. Une

augmentation du ROE au fil des mois peut indiquer une utilisation
plus efficace des ressources financières.

3. Ratios d'Endettement :

Ratio d'Endettement Total :

Endettement Total=2,196,931.98/5,418,597.25×100=40.54%

Ratio d'Endettement à Long Terme :

Endettement à Long Terme=2,097,573.52/Capitaux Propres

d’Avril×100=0.0006%

Où Capitaux Propres d’Avril=6,339,413.20

Ratios d'Endettement :

- Endettement Total :

Le ratio d'endettement total en avril indique la proportion des dettes

par rapport aux capitaux propres. Une diminution de ce ratio peut
suggérer une amélioration de la stabilité financière.

- Endettement à Long Terme :

Le ratio d'endettement à long terme en avril mesure la proportion

des dettes à long terme par rapport aux capitaux propres. Un suivi
attentif est nécessaire pour évaluer l'impact sur la structure de la
dette.
 IX. Bilan de la simulation de gestion

1. Objectifs du Projet :
  Identifier les objectifs spécifiques du projet de simulation de gestion.

 Examiner dans quelle mesure ces objectifs ont été atteints.

2. Processus de Simulation :

 Évaluer la conception de la simulation, y compris les modèles utilisés et les scénarios

prévus.

 Analyser comment la simulation a été mise en œuvre, les outils et les technologies
utilisés.

3. Collecte et Analyse de Données :

 Examiner la qualité des données utilisées dans la simulation.

 Évaluer les méthodes de collecte de données et les processus d'analyse.

4. Prise de Décision et Stratégie :

 Analyser les décisions prises au cours de la simulation.

 Évaluer l'efficacité des stratégies mises en œuvre et leur impact sur les résultats.

5. Gestion des Ressources :

 Examiner la manière dont les ressources ont été gérées tout au long de la simulation.

 Évaluer les processus de budgétisation, de planification et d'affectation des

ressources.

6. Collaboration et Communication :

 Analyser la communication et la collaboration au sein de l'équipe de gestion.

 Examiner comment les informations ont été partagées et utilisées pour prendre des
décisions.

7. Résultats et Performances :

 Évaluer les résultats obtenus par rapport aux objectifs initiaux.

 Analyser les performances globales de l'entreprise simulée.

8. Leçons Apprises :

 Identifier les principaux enseignements tirés du projet.

 Proposer des recommandations pour d'éventuelles améliorations futures.

 9. Réactions des Participants :

 Collecter des retours d'expérience des participants.

 Analyser les commentaires pour comprendre les points forts et les points faibles du
projet.

10. Perspectives Futures :

 Proposer des recommandations pour l'application future de simulations de gestion.

 Identifier des domaines d'amélioration potentiels.

En résumé, un bilan de simulation de gestion devrait couvrir les aspects clés du projet, de la
conception à la mise en œuvre, en passant par l'analyse des résultats et les enseignements tirés.
Cela permettra de prendre des décisions éclairées pour des projets similaires à l'avenir.

X. Leçons Apprises :
1. Importance de la Préparation : La qualité des résultats de la simulation dépend fortement
de la préparation initiale, y compris la définition claire des objectifs, des scénarios et des
paramètres.

2. Gestion Agile : La simulation a souligné l'importance de pouvoir s'adapter rapidement aux

changements. La gestion agile des ressources et des stratégies est essentielle pour faire face
à des environnements dynamiques.

3. Communication Efficace : Une communication claire et régulière est cruciale pour assurer la
cohésion au sein de l'équipe de gestion. Des canaux de communication ouverts favorisent la
prise de décision collaborative.

4. Collecte de Données Précise : La qualité des résultats de la simulation dépend largement de

la précision des données utilisées. Une attention particulière doit être portée à la collecte, à
la validation et à l'actualisation des données.

5. Décisions Basées sur les Faits : Les décisions doivent être étayées par des données solides.
Cela met en évidence l'importance d'une analyse approfondie et de la disponibilité
d'informations fiables pour la prise de décision.

XI. Recommandations :
1. Amélioration des Modèles : Investir dans l'amélioration continue des modèles de simulation
pour les rendre plus représentatifs de la réalité. Cela peut inclure l'ajout de variables
supplémentaires ou la modification des paramètres existants.
 2. Formation Continue : Assurer une formation continue pour l'équipe de gestion sur
l'utilisation efficace de la simulation. Cela garantira une compréhension approfondie des
outils et des processus.

3. Élargissement des Scénarios : Explorer une gamme plus large de scénarios pour mieux
anticiper les changements possibles dans l'environnement de gestion. Cela renforcera la
résilience de l'entreprise face à l'incertitude.

4. Renforcement de la Collaboration : Mettre en place des mécanismes formels et informels

pour renforcer la collaboration entre les membres de l'équipe de gestion. Cela peut inclure
des réunions régulières, des sessions de brainstorming et des outils de collaboration en
ligne.

5. Automatisation des Données : Explorer des solutions pour automatiser la collecte et la mise
à jour des données, réduisant ainsi les erreurs humaines et améliorant la rapidité de
réaction aux changements.

6. Évaluation Régulière : Planifier des évaluations régulières du processus de simulation pour

identifier les opportunités d'amélioration. Impliquer activement les parties prenantes dans
ce processus d'évaluation.

7. Communication Transparente des Résultats : Assurer une communication transparente des

résultats de la simulation à toutes les parties prenantes. Cela favorisera une compréhension
commune des défis et des opportunités.

8. Révision des Paramètres : Périodiquement, revisiter les paramètres de simulation pour

refléter les évolutions du marché, des technologies et des tendances sectorielles.

Ces recommandations sont conçues pour renforcer l'efficacité et la pertinence des simulations de
gestion, contribuant ainsi à une prise de décision plus éclairée dans des environnements
dynamiques.