Chapitre 1 : La performance organisationnelle

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Chaput, Luc.
Modèles contemporains en gestion: Un nouveau paradigme, la performance.
Presses de l'Université du Québec, 2007.
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 CHAPITRE

1
LA PERFORMANCE
ORGANISATIONNELLE
Luc Chaput
[41.243.1.185] Project MUSE (2025-04-20 19:48 GMT)

La quête du Saint-Graal d’une performance organisation-

nelle accrue se poursuit. Pour s’en convaincre, on n’a qu’à
glaner des revues fort sérieuses telles que Strategic Mana-
gement Journal ou Administration Science Quarterly. On
pourra alors relever la multitude d’articles établissant des
liens de causalité de type « Si…, alors on obtient une perfor-
mance supérieure ».
6 Modèles contemporains en gestion

Cela est d’autant plus remarquable que, depuis au moins vingt ans, les
études portant sur la performance organisationnelle sont de plus en plus
« critiquées », voire largement discréditées. Voyons donc de plus près la problé-
matique de la performance. En 1983, Goodman, Atkins et Schoorman ont
suggéré de cesser de mener des études traditionnelles sur la performance pour
les raisons suivantes.
1. Les méthodes employées pour choisir les indicateurs ne conviennent
pas. D’abord, si l’on n’élucide pas la problématique de la performance
organisationnelle, il est impossible de choisir les indicateurs applicables
à une recherche. Ensuite, l’excès d’indicateurs unidimensionnels n’est pas
la modélisation appropriée.
2. On utilise ce type de statistiques même s’il ne repose pas toujours sur un
cadre théorique solide et qu’il encourage la prolifération de comparaisons
interorganisationnelles selon des méthodes de classement (Cuenin, 1987).
3. Selon Darling-Hammond (1992), les modèles ne sont pas définis de
manière satisfaisante et les indicateurs ne reflètent pas nécessairement
les aspects importants d’un système. D’ailleurs, on utilise un trop grand
nombre d’indicateurs.
Afin d’illustrer ces trois points, considérons l’exemple suivant.
Au Canada, depuis 1990, la revue Maclean’s publie un classement des
universités établi à partir d’une vingtaine de critères associés au nombre
d’étudiants, à la taille des groupes-classes, au corps professoral, aux finances,
aux fonds des bibliothèques et à la réputation de l’établissement.
Comment peut-on déduire ou induire la performance des organisations
à partir de mesures unidimensionnelles ? Qui plus est, quels sont les aspects
de la performance évalués par la variation de ces mesures ?
L’emploi excessif d’indicateurs est si néfaste que l’on risque de perdre
de vue la stratégie et le contexte environnemental associés à l’organisation
(Ball et Willkinson, 1992). Pour couronner le tout, Tsoukas (1995) déclarait
que la pensée managériale est dominée systématiquement par des « régularités »
issues des organisations elles-mêmes et qui seraient par la suite codifiées en
termes de liens de causalité pour « expliquer » la performance organisationnelle.
Cette déclaration, pour le moins fondamentale et largement dérangeante,
arrive après plus de vingt ans de critiques diverses. L’analyse débute donc par
l’examen de l’évolution des théories en management. Par la suite, on trouvera une
description de la problématique de la performance et de certains de ses aspects.
En ce qui concerne ces derniers, on présentera des résultats relatifs à la
performance dans le domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche ;
ce sont ces institutions qui « produisent » les ressources humaines hautement
qualifiées qui, par la suite, gèrent les organisations de la société en général.
La performance organisationnelle 7

1. ÉVOLUTION DES THÉORIES EN MANAGEMENT

Puisqu’il n’existe pas de méthode systématique pour élaborer une typologie
exhaustive des écoles en management, on utilisera une chronologie établie
selon des aspects dominants des écoles choisies par l’auteur. Cette chronolo-
gie présente donc des caractéristiques des différentes écoles en management.
Cela permettra de mieux cerner la problématique de la performance organi-
sationnelle et de choisir la théorie la plus féconde sur le plan des applications,
soit la théorie de la contingence.

1.1. L’école classique

Taylor (1911) proposa une série de méthodes visant à augmenter l’efficacité et
la vitesse de production dans les usines. Ce type de management scientifique,
basé sur la prémisse qu’il existe « une bonne façon » (one best way) d’accomplir
toute tâche, est bien connu aujourd’hui sous l’appellation de taylorisme. Fayol
(1916) croyait, quant à lui, en l’universalisme de son concept de management
opérationnalisé en variables telles que la division du travail et l’esprit de corps.
Weber (1922) créa le concept d’une bureaucratie afin d’étudier un ensemble
d’arrangements structurels (normes, procédures) : son modèle se voulait un type
« idéal » à partir duquel on devait comparer les autres modèles organisationnels.
C’est à lui que l’on doit la première métaphore de l’organisation : la machine.

1.2. L’école des relations humaines

L’émergence du syndicalisme, le développement de la recherche et un intérêt
grandissant pour des modèles organisationnels qui intègrent les dimensions
humaines et structurelles amenèrent certains auteurs et chercheurs à fonder
l’école des relations humaines. Follett (1924) préconisa le management partici-
patif en introduisant la notion de partage du pouvoir. Plus tard, Mayo (1933)
et Roethlisburger et Dickson (1939) firent éclater le modèle wébérien par des
concepts tels que la production contrôlée par l’établissement de normes dictées
par des groupes informels et la communication bidirectionnelle.

1.3. L’école néoclassique

L’école néoclassique regroupe des auteurs qui ont apporté des modifications
profondes à l’école classique en introduisant des concepts tels que l’aire
d’acceptation d’un ordre (Simon, 1957), la cooptation d’éléments potentielle-
ment dangereux à l’organisation (Selznick, 1948) et les dysfonctions bureau-
cratiques (March et Simon, 1958).
 8 Modèles contemporains en gestion

1.4. Le structuralisme moderne

Les partisans du structuralisme moderne étaient préoccupés par l’accomplis-
sement d’un comportement organisationnel rationnel à partir de règles et en
fonction d’une autorité formelle. Parmi eux figuraient Etzioni (1964), qui décrivait
les congruences entre le type d’autorité et le type d’engagement du personnel,
Walker et Lorsch (1968), qui présentaient l’organisation selon les fonctions
ou les produits, Davis et Lawrence (1977), qui expliquaient les systèmes à
commandes multiples, et Mintzberg (1979), qui proposait la consistance des
paramètres de conception et des facteurs de contingence.

1.5. La théorie des systèmes

Wiener (1948) créa le modèle organisationnel adaptatif, à partir de la cyber-
nétique, science basée sur le contrôle et le traitement de l’information. Pour
sa part, Bertalanffy (1980) chercha à réaliser l’unité de la science par sa
théorie générale des systèmes. Boulding (1956) intégra les théories de Wiener
et de Bertalanffy en définissant un cadre ordonné pouvant convenir aux dif-
férentes disciplines. Burns et Stalker (1961) identifièrent des structures orga-
niques et mécaniques congruentes à des environnements instables ou stables.
Katz et Kahn (1966) utilisèrent le concept du système ouvert pour intégrer
les notions de plusieurs écoles en management.

1.6. Les écoles du pouvoir, de la politique

et de la culture organisationnelle
Les écoles du pouvoir, de la politique et de la culture organisationnelle cons-
tituent des « contre-cultures » en management, car elles rejettent les fonde-
ments des structuralistes et des défenseurs de la théorie des systèmes. Pour
ces nouvelles écoles, les notions telles que l’atteinte des buts, le fonctionna-
lisme et la rationalité ne tiennent plus. La notion de contrôle, au sens large
du terme, est déterminée par les valeurs organisationnelles, la manipulation
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des symboles et l’appropriation du pouvoir (Schein, 1985).

1.7. La théorie de la contingence

Le choix de la théorie de la contingence s’explique par l’établissement de
certaines exigences conceptuelles telles que le système ouvert sur son envi-
ronnement et le fonctionnalisme rationnel (processus décisionnel orienté vers
l’efficacité et la performance). Selon Kast et Rosenzweig (1972), la théorie
de la contingence s’apparente à la théorie des systèmes, puisqu’elle pose que
La performance organisationnelle 9

l’efficacité d’une action dépend de sa position par rapport aux autres éléments
du système. Galbraith (1973), pour sa part, établit des liens contingents entre
le traitement de l’information et des niveaux d’incertitude.

1.7.1. Origines de la théorie de la contingence

La théorie de la contingence tire d’abord son origine des résultats de nature
empirique concernant des interactions entre la structure, l’environnement, la
taille, la technologie et les stratégies organisationnelles. Les chercheurs men-
tionnés ci-après contribuèrent à décrire certaines de ces interactions grâce
aux résultats d’études empiriques touchant plusieurs domaines. Lewin (1953)
analysa les barrières au changement comme étant des contingences de l’action
stratégique. Il fut le premier à énoncer l’hypothèse que tout comportement
résulte d’un équilibre entre les forces motrices et modératrices. Burns et
Stalker (1961) étudièrent les relations entre certains aspects de l’environne-
ment de compagnies manufacturières et les pratiques managériales ayant cours
dans ces organisations. Leurs résultats ont démontré que les pratiques mana-
gériales de nature mécanique sont associées aux entreprises ayant des environ-
nements stables, tandis que les pratiques managériales flexibles et informelles
sont associées aux environnements instables. Selon Chandler (1962), la struc-
ture organisationnelle dépend des stratégies adoptées : les changements dans
l’environnement (technologies, marchés, ressources) provoquent des change-
ments de la stratégie, entraînant aussi un changement structurel. Quelques
années plus tard, Woodward (1965) établit des relations entre la technologie
de production (à l’unité, de masse et en continu) et la structure de l’organisation :
la production à l’unité ou en continu est associée à la structure organique et
la production de masse à une structure formelle (mécanique).
D’autres chercheurs étudièrent les interrelations entre l’environnement
et les structures des entreprises et découvrirent que la performance dépend
de la consistance des états internes de différenciation et d’intégration des
unités relativement à la diversité et à l’interdépendance des parties de l’environ-
nement. Ainsi, Trist (1969) postula des contingences telles que l’interaction
entre les demandes environnementales et les exigences organisationnelles qui
pouvaient influencer l’efficacité des structures, et Fiedler (1972) posa que
l’efficacité du style de leadership est conditionnelle à des contingences comme
les caractéristiques du leader, les caractéristiques des membres de l’organisa-
tion et les demandes de l’environnement.

1.7.2. Principes et hypothèses de base de la théorie de la contingence

La théorie de la contingence postule qu’il existe un ajustement entre le contexte
organisationnel et la structure organisationnelle dont la finalité est d’obtenir
une performance supérieure (Lawrence et Lorsch, 1967). Cette théorie admet
10 Modèles contemporains en gestion

des propositions et des hypothèses dites contingentes, c’est-à-dire reposant

sur des associations de deux ou plusieurs variables indépendantes dont les
ajustements mutuels conditionnent les valeurs de variables dites dépen-
dantes (Fry et Schellenberg, 1984). Les relations asymétriques sont
permises : l’effet de la structure sur la performance est non monotone (pas
nécessairement croissante ou décroissante) sur l’ensemble des valeurs de
l’incertitude (Schoonhoven, 1981).
Selon Van de Ven et Drazin (1985), ce concept d’ajustement est au centre
des considérations portant sur le développement de la théorie de la contingence.
Ce concept a d’abord été considéré comme une prémisse de la congruence
entre le contexte et la structure de l’organisation ; puis il a été étendu pour
englober l’ajustement de paires de variables « contextuelles-structurelles »
auxquelles on associait la notion de performance.
Aujourd’hui, ce réductionnisme est dépassé et le concept d’ajustement
recouvre la notion d’ensembles également performants comprenant des confi-
gurations de variables contextuelles et structurelles : il s’agit de l’équifinalité
au sein du système (Katz et Kahn, 1966). Cette équifinalité engendre une
complexité de deuxième niveau (Landry, 1988). L’unicité des modèles est
donc remise en question, au sens où les théorèmes d’existence et d’unicité des
solutions n’existent pas.
Par ailleurs, la théorie de la contingence permet de réconcilier deux
écoles de pensée situées aux antipodes.
a) Le groupe des déterministes, pour qui l’environnement s’impose d’emblée
aux organisations, de façon unilatérale (Hannan et Freeman, 1977).
b) Le groupe des défenseurs de l’action stratégique, pour qui il existe une liberté
et un choix dans la relation entre l’organisation et son environnement
(Chandler, 1962).
Ces différences idéologiques viennent du fait qu’un certain déterminisme
caractérise la réaction de l’organisation à l’environnement peu importe le rôle
joué par les acteurs au sein de l’organisation (Crozier et Friedberg, 1977). On
s’éloigne des principes universels et des solutions uniques. Selon Sergiovanni
et al. (1980), la théorie de la contingence est une méthode permettant d’effectuer
des analyses à partir de théories existantes.

2. LA PROBLÉMATIQUE DE LA PERFORMANCE
Pour un bon nombre de cas, on notera que les éléments caractéristiques de
la performance sont des mesures associées aux ressources humaines. Ce cons-
tat prendra toute son importance lors du choix des variables utilisées dans la
détermination de la performance. L’analyse révèle les faits suivants.
 La performance organisationnelle 11

1. Certains auteurs considèrent la performance comme une variable

dépendante et, alors, les variables indépendantes sont des mesures asso-
ciées aux ressources humaines.
2. D’autres auteurs considèrent la performance comme une variable indé-
pendante et, alors, les variables dépendantes sont aussi des mesures
associées aux ressources humaines.
3. La grande majorité des auteurs incorporent des aspects des ressources
humaines dans l’élaboration du concept de la performance, à titre de
variables dépendantes ou indépendantes : les ressources humaines sont
alors centrales au concept de la performance.
4. Le rejet du one best way (une seule bonne façon de faire) en faveur du
« cela dépend » est souvent associé à Lawrence et Lorsch (1967). Parmi
les pionniers de la théorie de la contingence, on retrouve également
Burns et Stalker (1961) et Woodward (1965). On note en outre que la notion
de congruence est centrale à la théorie de la contingence : congruences
entre l’environnement et les pratiques managériales et entre la technologie
de production et la structure organisationnelle ; congruences des opinions
quant aux relations de cause à effet. Pour Mintzberg (1979), la contin-
gence, c’est la consistance des paramètres de conception et des facteurs
de contingence.
En ce qui concerne les organisations d’enseignement supérieur, Cameron
(1978) a relevé neuf variables de la performance : 1) le degré de satisfaction des
étudiants eu égard à l’expérience scolaire vécue ; 2) le degré de développement
scolaire des étudiants ; 3) le degré de développement de la carrière de l’étudiant ;
4) le degré de développement social, émotionnel et culturel de l’étudiant ;
5) le degré de satisfaction du corps professoral et des administrateurs ; 6) le degré
du développement professionnel et la qualité du corps professoral ; 7) l’ouverture
vers la communauté ; 8) la capacité d’acquisition de ressources ; 9) la santé
organisationnelle.
Le concept de la qualité dans l’enseignement supérieur se réduit à des
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notions de réputation organisationnelle ou de mesures objectives (Tan, 1986) ;

certains auteurs sont toutefois d’avis que la performance est fonction des besoins
de l’organisation et de ceux des personnes qui y œuvrent. Selon Brassard (1993),
la performance attendue d’une organisation doit être considérée comme
étroitement associée aux caractéristiques du modèle organisationnel utilisé.
D’autres auteurs soutiennent que la performance organisationnelle est
un « construit » composé de variables distinctes et possiblement contradictoires.
Par exemple, Campbell (1997) affirme qu’aucune variable de la performance
ne peut être à la fois nécessaire et suffisante pour définir le concept de per-
formance. Dubin (1976) signale que les organisations peuvent poursuivre des
buts multiples et souvent inconsistants et que les variables de la performance
12 Modèles contemporains en gestion

peuvent changer (mutables) selon le cycle complet de la vie d’une organisa-

tion. Selon Kimberley (1976), divers groupes d’intérêts auront des points de
vue différents, suivant les aspects qui les intéressent (divergentes). Enfin,
Weick (1977) relève que les variables utilisées à un niveau organisationnel ne
seront peut-être pas applicables à un autre niveau (transpositives).

3. ASPECTS PARTICULIERS DE LA PERFORMANCE

Pour Chaffee (1985), il existe un grand nombre de liens entre la stratégie et
les ressources ; toutefois, il y aurait lieu d’explorer d’autres voies dans l’étude
de la performance, notamment en opérationnalisant les objectifs des unités
organisationnelles et en élaborant des critères pour vérifier dans quelle
mesure ces objectifs ont été atteints. Il faut remonter à 1957 pour trouver les
premiers modèles multidimensionnels de la performance. Nous les décrivons
dans la présente section, en mentionnant s’ils sont issus du secteur privé ou
du secteur enseignement/recherche.

3.1. La période 1957-1975

Pour la période 1957-1975, Steers (1975) a recensé 17 modèles multidimen-
sionnels de la performance. Parmi ceux-ci, les critères de performance les plus
souvent cités sont l’adaptabilité et la flexibilité (fréquence 10/17), la produc-
tivité (fréquence 6/17) et la satisfaction (fréquence 5/17).
Une seule des études recensées porte sur des unités de recherche et
développement de corporations du secteur privé. Mahoney et Weitzel (1969)
démontrent que la performance est une fonction de la réalisation des buts,
de la coopération et du développement des ressources humaines.

3.2. La période 1975-1984

Dans le secteur privé, pour la période 1975-1984, Chaffee (1985) a inventorié
25 études portant sur la performance. Trois d’entre elles avaient pour objet
de recherche la relation entre stratégie et performance. Celle de Miller et
Friesen (1982) a conclu à une relation entre la performance, mesurée par la
croissance des ventes et du profit, l’innovation et l’environnement. Ces
mêmes auteurs, dans une autre recherche, ont prédit la performance (crois-
sance des ventes et profit) en fonction du changement des méthodes pour
réduire l’incertitude. Dans la recherche de Paine et Anderson (1977), les
auteurs ont établi une relation entre la performance (mesurée du point de vue
de la réalisation des buts), la perception de l’incertitude de l’environnement,
les besoins de changements à l’interne et la stratégie adaptative.
La performance organisationnelle 13

Dans le secteur enseignement-recherche, pour la même période,

Chaffee (1984) a recensé sept études portant sur la prédiction d’un type de
performance en fonction de variables endogènes ou exogènes (tableau 1.1).

TABLEAU 1.1
Prédictions de types de performance
AUTEURS TYPES DE PRÉDICTION EN FONCTION
Anderson (1978) La croissance financière De l’élargissement de la clientèle
Baker et Cullen (1981) La survie De la croissance, du déclin et de l’âge
Chaffee (1984) La reprise financière De stratégies interprétatives
et adaptatives
Cohen (1982) Le renversement d’une tendance De variables indépendantes
à la baisse des clientèles de la volonté des gestionnaires
Dubé et Brown (1983) L’accroissement de la clientèle D’une stratégie adaptative
et une amélioration de la qualité
Peck (1983) La réputation de l’établissement Du jugement des gestionnaires
et de la mission organisationnelle
Smith et Finch (1975) La reprise financière D’une approche impliquant
de nouveaux marchés et un
management professionnalisé

3.3. La période 1987-1994

Dans le secteur privé, pour la période 1987-1994, les banques de données
apportent un nouvel élément d’information sur le sujet. Dans une recension
de la documentation sur fichier Eric (1994), on mentionne l’existence de quelques
recherches doctorales qui satisfont aux descripteurs « théorie de la contingence »
et « congruence ou fit ou interaction ». Kotha (1988) a prédit la performance
en fonction de la congruence entre la stratégie adoptée, la structure de l’orga-
nisation et le choix des techniques de fabrication assistée par ordinateur.
El Louadi (1992) a, quant à lui, montré que la manière dont est perçue
l’incertitude de l’environnement est corrélée avec les besoins et la capacité
en traitement de l’information, mais que la performance n’est pas nécessai-
rement une fonction de la congruence entre ces besoins et cette capacité.
Chung (1991) a établi une relation entre la performance financière et la
congruence entre la structure des systèmes d’information et la stratégie.
Enfin, Nidumolu (1991) a démontré l’effet de l’incertitude et de la structure sur
la performance des projets de développement de logiciels.
 14 Modèles contemporains en gestion

Dans le secteur enseignement-recherche, pour la période 1987-1994,

Sloane (1992) a étudié les relations entre la performance, la taille, la techno-
logie, l’environnement et le degré de centralisation de la faculté. Cette
auteure a d’abord repéré les trois collèges les plus performants de chacun de
trois groupes à faible, moyenne ou forte centralisation ; par la suite, elle a
calculé les distances euclidiennes entre ces performances idéales et celles des
autres collèges. L’hypothèse d’une relation inverse entre la performance et la
distance a été rejetée pour les variables centralisation et technologie. Baack
(1987) a prédit la performance (sous le rapport de la survie, de la croissance,
du budget, du pourcentage de doctorats, des salaires des professeurs, des
ratios dépenses-étudiant, professeurs-étudiant, administrateurs-professeur, de
la réputation) en fonction de la centralisation des décisions et des stratégies
favorisant l’innovation. L’auteur conclut premièrement que l’hypothèse d’une
interaction entre la structure et la stratégie est rejetée, deuxièmement, que
l’influence de la stratégie sur la performance est négligeable et, troisièmement,
que la structure influe sur la performance.
En outre, on retrace des recherches portant sur la problématique de la
performance et de ses liens avec l’environnement, la stratégie organisationnelle
et le rôle de la direction. Engdahl (1990) a proposé un modèle décrivant comment
l’organisation compose avec l’environnement pour susciter chez les gestion-
naires des perceptions qui formeront la base des actions décisionnelles et de
leur exécution. Les trois composantes de ce modèle sont les processus liés à
la stratégie, à l’organisation et à la capacité de surmonter les difficultés. Selon
Miller (1988), le contenu de la stratégie est une variable médiatrice entre la
structure organisationnelle et l’environnement. Miller est d’avis que la latitude dans
le choix stratégique est associée à une faible dépendance entre l’environne-
ment et la structure : en ce sens, il est d’accord avec Crozier et Friedberg (1977).
Plus précisément, Miller (1992) soutient que, dans les organisations qui par-
viennent à une congruence élevée avec l’incertitude de l’environnement, les liens
sont faibles entre la structure et les processus, ce qui est le cas des systèmes
souples, comme les universités (Weick, 1976).
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4. L’ÉVOLUTION DU CONCEPT DE LA PERFORMANCE

ORGANISATIONNELLE DEPUIS 1995
Nous présentons dans les lignes qui suivent une liste de résultats de recherches
portant sur différents aspects de la performance, tels que la gouvernance, le
risque, l’innovation, le profil des dirigeants, la culture organisationnelle, le succès
des initiatives de changements, les phénomènes de succession, le rôle de
l’éthique, le rôle des audits, le rôle de l’intuition et la qualité de l’information.
La performance organisationnelle 15

Dans un article publié en 1996, Gephart soutient que le management

est en train de disparaître à titre d’entité sociale. Il propose alors que la rationalité
tienne davantage compte de la passion, de l’amour, de l’intuition et de l’espérance.
En 1997, March et Sutton vont jusqu’à dire que la majorité des études
portant sur la performance organisationnelle la considèrent comme une variable
dépendante et ne font que tenter de trouver d’autres variables (dites indé-
pendantes) productrices de variation au sein de la performance.
Dans un ouvrage paru la même année, Corvellac présente des aspects
narratifs de la performance d’une façon stimulante, voire provocante. Il
affirme qu’une étude lexicologique de performance peut varier selon la langue
parlée du pays et qu’on ne peut lui assigner un sens qui serait à la fois objectif
et constant. En fait, ce sens est largement contextuel et comprend plusieurs
réseaux de sens. En termes de construit mesurable, il s’agirait d’un concept
autoréférentiel, interne au processus utilisé, et la performance serait locale
relativement à ce processus.
Toujours selon Corvellac, des études selon le modèle culturel de « l’univers
du sport » expliqueraient comment ce discours, lorsque transféré au plan de
la narration organisationnelle, élabore un univers de compétition et de règles.
Les indicateurs de la performance seraient issus de processus non linéaires,
visant la recherche du sens organisationnel, et contingents à la situation donnée.
Comme ces indicateurs ne représentent pas fidèlement l’histoire de la perfor-
mance organisationnelle, nous serions alors en présence de constructions,
d’une rhétorique destinée à des groupes uniquement intéressés aux succès de
l’organisation.
Carley et Lin (1997) déclarent qu’en dépit des distorsions présentes au
sein de l’information la performance augmentera s’il y a congruence entre la
complexité du design organisationnel et l’environnement de la tâche.
Boone, Van Olffen et Van Witteloostuijn (1998) dressent le profil psy-
chologique de l’équipe de la haute direction et mettent au jour son effet déter-
minant sur la performance organisationnelle.
Amason et Mooney (1999) démontrent que les performances organisa-
tionnelles antérieures influent sur l’état des conflits au sein de la haute direction.
Khatri et Ng (2000) montrent que, si l’environnement organisationnel
est instable, l’intuition en stratégie va de pair avec une performance supé-
rieure. Si l’environnement est stable, c’est l’inverse qui se produit.
Beu et Buckley (2001) avancent qu’un comportement organisationnel
ne respectant les règles de l’éthique peut entraîner des effets nocifs sur la
performance.
16 Modèles contemporains en gestion

Richardson, Amason, Bucholtz et Gerard (2002) soutiennent que la

délégation d’autorité peut entraîner une performance accrue. Cependant, lorsque
la performance est au rendez-vous, la haute direction désire minimiser le risque
et tend à éviter la délégation de pouvoir.
Watkins et King (2002) sont d’avis que nous aurions peut-être intérêt à
mieux comprendre l’évolution du monde des arts, de l’introduction de la
perspective en peinture jusqu’aux raffinements et nouveaux référents créés
par Cézanne et Picasso. Ils croient que le management d’aujourd’hui se
retrouve peut-être au point où la science était avant l’avènement de la théorie
de la relativité au début du XXe siècle.
Au regard de l’éthique, Clark, Ferrell et Ferrell (2003) pensent que la
performance des conseillers en investissement passe par un contrôle interne
rigoureux et par un processus externe de validation des décisions.
Zacchea (2003) allègue que les audits axés sur la gestion du risque peuvent
accroître la performance future.
Short et Palmer (2003) montrent que les chefs des entreprises plus jeunes et
de plus grandes tailles emploient des référents qui sont plutôt externes qu’internes.
Lin et Lee (2004) prétendent que les successions au sein de la haute
direction peuvent influer sur la performance. Les aspects de la performance
touchés dépendent de facteurs contextuels tels que l’industrie concernée, la
structure, l’âge de l’organisation et le type de succession.
Goll et Rasheed (2005) posent que certaines variables socioéconomiques
associées aux membres de la haute direction (âge, scolarité, sécurité d’emploi)
influent sur la rationalité du processus décisionnel.
Baldouf, Cravens et Bischof (2005) démontrent que des antécédents culturels
tels que la participation aux décisions et le partage de l’autorité sont liés à
l’accroissement de la performance au sein des marchés occupés par l’entreprise.
Sirkin, Keenan et Jackson (2005) présentent certains facteurs se révélant
d’excellents prédicteurs du succès d’une initiative de changement. La durée
du projet (notamment le temps entre les revues de projets), l’intégrité de la
performance de l’équipe, le degré d’engagement de la haute direction et du
personnel, l’effort additionnel requis des personnes directement touchées par
le changement en sont des exemples.
Useem et Zelleke (2006) établissent que la composition des conseils
d’administration reflète de plus en plus le management intermédiaire et que
cela influe sur le processus de délégation de pouvoir.
McWhorter, Matherly et Frizzell (2006) soutiennent que le type de
métrique associé à la performance et le management du risque sont liés et
accroissent la performance.
 La performance organisationnelle 17

Garcia-Morales, Liorens-Montes et Verdu-Jover (2006) avancent que

l’innovation et l’apprentissage organisationnels sont des antécédents à l’intra-
preneurship et à l’avantage compétitif organisationnels.

CONCLUSION
En somme, il n’y a pas de consensus quant à la définition du concept de la perfor-
mance. D’abord, la signification de ce concept change selon les périodes (période
de la seule façon de faire, période de la théorie de la contingence). Ensuite,
à l’intérieur d’une période donnée, ce concept peut également changer, puisque
l’adaptabilité implique la notion du temps. Enfin, la signification change selon le
groupe d’intérêt, le type d’organisation et le niveau organisationnel considérés.
Par conséquent, la modélisation utilisée doit être accompagnée d’une
spécification des caractéristiques afin de délimiter le concept de performance ;
voici les plus importantes : 1) la définition du but du modèle utilisé ; 2) le
choix du domaine d’activités ; 3) le choix du niveau organisationnel ; 4) le
choix du groupe d’intérêts ; 5) le choix de la période ; 6) le choix du type
d’observations ; 7) le choix de la base de comparaison ; 8) l’environnement ;
9) la stratégie ; 10) la culture sociétale.
Tous conviennent maintenant que la théorie de la contingence est suffi-
samment riche et permet d’accueillir une multitude d’études portant sur la
performance organisationnelle. Ainsi, qu’il s’agisse des effets de la croissance,
du déclin ou de l’âge sur la structure, de l’impact du jugement des gestion-
naires sur la réputation institutionnelle, ou des effets de l’incertitude sur la
performance des projets de développement de logiciels, la théorie de la contin-
gence, notamment par l’intégration de la complexité, offre aux théoriciens en
management de nombreux degrés de liberté pour poursuivre leur recherche
en formulant les hypothèses appropriées.
L’interrogation du début de ce chapitre, à savoir que la pensée mana-
gériale est codifiée en termes de lien de causalité, devient soudainement
[41.243.1.185] Project MUSE (2025-04-20 19:48 GMT)

moins dérangeante, puisque ces liens de cause à effet sont circonscrits par les
dimensions de l’incertitude et du risque provenant à la fois de la complexité
externe et de la nature des congruences dans les sous-systèmes à l’interne.
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