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GESTION DE PRODUCTION

Kinshasa 2025e P

ARTNERALES DE PRODUCTION INDUSTRIELLE

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1. PLAN DU COURS

CHAPITRE PREMIER : SCHEMA FONCTIONNEL D’UNE ENTREPRISE

INDUTRIELLE

CHAPITRE DEUXIEME : LES PREALABLES A LA PRODUCTION

INDUSTRIELLE

CHAPITRE TROISIEME : L’OUTILLAGE DE PRODUCTION

CHAPITRE QUATRIEME : L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

CHAPITRE CINQUIEME : TECHNIQUES DE L’ORGANISATION DE LA

PRODUCTION.
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2. OBJECTIF DU COURS
2.1. Contexte

Ce cours va s’articuler sur cinq parties essentielles près cite

dans le plan du cours :
Il sera question de présenter certains prérequis et notions
fondamentales qui sous-tendent toute décision de la production d’un bien et/ou
d’un service.
2.2. Objectifs généraux du cours
- Aider les étudiants à pouvoir expliquer par eux-mêmes certains
phénomènes et réalités qu'ils rencontrent et, surtout, rencontreront dans la
vie réelle courante ;
- Contribuer à les préparer à même de réaliser des analyses utiles dans le
domaine de production et de transport car c’est préalable du
développement
- Fournir aux étudiants les éléments théoriques et pratiques conceptuels et
factuels nécessaires à une compréhension générale de l’administration,
projet et de l’analyse des facteurs de production ;
- Contribuer au développement des capacités critiques des étudiants sur les
enjeux et défis contemporains auxquels sont confrontés le pays sur la
production et son économie.

- Les aider à incorporer certains aspects de ces théories dans leurs travaux
de fin d'études (mémoires), et dans d'autres travaux scientifiques qu’'ils
seront souvent appelés à effectuer après la « collation ».

« Non schole sed vitae discimus ! »

On n’étudie pas (seulement) pour réussir à l’examen, mais (plutôt) pour

réussir dans la vie.
2.1.2. Objectifs spécifiques

À la fin du cours, vous devriez être en mesure de :

 Maîtriser les principaux concepts relatifs à la production et transport ;

 Comprendre les palabres de la production et la configuration de différents
modes de transport en RDC

 Connaître la structure et le fonctionnement général du mode de transport en

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RDC ;
 Situer le rôle et l'impact de production industriel dans la gouverne de la société
et de l'économie ;
 Définir une politique production et en circonscrire les différentes phases ;
 Connaître quelques-uns des principaux cadres théoriques de l'analyse de la
politique production en matière d’amortissement, de technique de production et
de l’outillage de production

2. SUBDIVISION

L’objet du cours étant indiqué ci-dessus, le développement de ce cours suivra le

schéma que voici :
 D’abord, nous préciserons les termes que nous utiliserons dans le cours et,
en particulier, les concepts clés ci-après :
- Conception ;
- Gestion
- Production
- Administration
- Productique. Ce sera l’objet du premier chapitre
Nous examinerons également certaines théories concernant, les
choix de l’implantation d’une unité industrielle, l’outillage de production
et l’organisation de production fera l’objet de chapitre 2, 3,4.
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CHAPITRE 1 : SCHEMA FONCTIONNEL D’UNE ENTREPRISE

INDUSTRIELLE.

INTRODUCTION

Il est commode de regrouper les activités productrices d’une entreprise

supposée autonome et complète en trois pôles principaux.

Contrôler
Créer

CONCEVOIR GERER

COMMUNIQUER

Transformer
Approvisionner

Distribuer
Conformer

PRODUIRE

1.1. CONCEPTION

Le 1er a pour objet la définition des produits et correspond sensiblement,

dans les organismes classiques, aux tâches remplies par les services d’études et/ou
Bureau D’études. Nous le repérons par le verbe « concevoir » en reconnaissant
que la conception implique le plus souvent l’adaptions des produits en fonction
des besoins du marché ou des possibilités de la technique (adapter), et plus
rarement la création de produits reconnus porteurs de profits (créer).
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1.2. GESTION.

Le 2è a pour objet l’élaboration d’une stratégie de production par le

choix des ressources matérielles et humaines. La définition d’une chronologie des
tâches à accomplir, des conditions limites techniques et économiques à
l’accomplissement de ces tâches, de la synchronisation avec d’autres
activités,………..
Dans l’entreprise traditionnelle, ces fonctions sont généralement remplies
par les services méthodes (Bureau Méthodes), mais aussi par les services du
contrôle qualité et de maintenance (entretien et réparation des équipements) ; nous
le regroupons sous le verbe « GERER » en remarquant que les actions
primordiales sont l’organisation et l’ordonnancement des tâches.
1.3. PRODUCTION.

Le 3è pôle concerne la production elle-même, et, en toute logique, nous

lui attribuons le vocable »PRODUIRE ».Il, importe de remarquer ici que
« produire » signifie le plus souvent :
- S’approvisionner en matières premières, ce qui implique une interface
logistique d’entrée ;
- Transformer ces matières en produits semi-finis dans une étape
intermédiaire qui peut constituer une fin en soi ;
- Le plus souvent conformer ces produits semi-finis pour en faire les objets
commercialisés au travers d’opérations de mise en forme (avec ou sans
enlèvement de matière) et d’assemblages ou de montage.
- Distribuer le produit fini vers le client, ce qui implique une interface
logistique de sortie.
- A titre d’exemple, une papeterie moderne reçoit des pulpes de bois et des
papiers à recycler, les transformer en pâte à papier dans un processus de
malaxage humide, produit des rouleaux standards constituant les semi-finis
sous la forme de rouleaux ou de feuilles au format des clients ; enfin ; elle
procède au conditionnement et à l’expédition des paquets ainsi obtenus.

Les fonctions logistiques sont de plus en plus souvent assurées dans des
magasins spécialisés qui assurent en plus la régulation des flux internes à
l’entreprise : l’ensemble des techniques correspondantes a reçu le nom générique
de transitique et comprend notamment la problématique du convoyage et de tous
les transports internes à l’entreprise.
Il importe de noter que l’étape « transformer » fait le plus souvent appel à
des techniques où le flux de matières s’écoule à la manière d’un milieu continu (
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la bande de papier dans l’exemple cité), pour lesquelles on convient

habituellement de parler de « processus continu », par contre,
l’étape »conformer » relève le plus souvent du traitement de lots d’éléments
discrets( les rouleaux ou les feuilles dans le même exemple) que l’on convient de
grouper sous le vocable de « processus discrets ».
On conçoit aisément que les problèmes d’ordonnancement et de
planification se posent très différemment dans chacune de ces catégories, la
première imposant le plus souvent une exécution des tâches en série, alors que la
deuxième trouve sa pleine efficacité dans l’exécution des tâches en parallèle
chaque fois qu’il est possible, l’harmonie entre les deux types d’organisation ne
s’obtient pas facilement, d’autant plus que la volonté moderne est de rendre »
l’encours » c.à.d. le volume de produits en cours de production, aussi faible que
possible.
La tendance actuelle est d’organiser le transit interne en « flux tendu », le
mouvement des matières est commandé à partir de la sortie du système de
production, la demande client et les ordres de travail sont générés en remontant
vers l’amont au fur et à mesure des besoins ; cette philosophie s’oppose aux
organisations classiques en « flux poussé » dans lesquelles le travail est initié à
l’entrée, en espérant que le système de production sera capable d’absorber le flux
entrant ( ce qui n’est pas toujours réalisé et provoque des accumulations
coûteuses et génératrices de retards).
Remarquons encore que les processus continus qui exploitent le plus
souvent des phénomènes physico-chimiques fondamentaux (fusion,
dissolution…..) se gèrent naturellement en flux poussé sur des équipements
automatisés sur des modèles invariants. On parle d’automatisation dure alors que
les processus discrets réclament impérativement pour une gestion en flux tendus
pour être économiques et se caractérisent toujours par des besoins en
automatisations adaptables on parle d’automatisation flexible.

1.4. ADMINISTRATION

Le dernier pôle que nous considérons est qualifié par le verbe

« administrer ». Il s’agit des fonctions non explicitement attribuables aux pôles
précédents tels que les services généraux du budget et les supports administratifs
divers qui doivent normalement être garants de la cohérence de l’entreprise.

En conclusion de ce bref descriptif, nous remarquons que les pôles qui

viennent d’être identifiés correspondent, au moins jusqu’au milieu de ce siècle, à
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des entités administratives distinctes qui dans les grandes entreprises à tout le
moins, disposaient d’une large autonomie et n’agissaient pas toujours avec une
cohérence totale, cette situation a rapidement montré ses limites dès l’instant où
la versatilité des marchés et l’exigence de qualité des clients ne laissait plus de
droit à l’erreur. L’intégration de toutes les activités réalisées dans l’entreprise
devient une nécessité impérieuse et c’est précisément la productique qui fournit
les moyens d’assurer cette évolution vitale.

1.5. LA PRODUCTIQUE

L’objectif essentiel de la productique est de coordonner des activités

rendues cohérentes en contrôlant l’exécution dans des conditions garantes d’une
qualité optimale. Pour atteindre ces buts, les actions portent sur les supports
matériels et les pratiques organisationnelles des entreprises. Au niveau matériel,
l’approche productique tend à rencontrer les besoins en qualité et en adaptabilité
en introduisant deux notions fondamentales :
 La première est la concomitance des flux matière et des flux d’informations
relatif à l’objectif de production d’une part (flux ordonnancement-méthodes)
et à l’état de l’outil d’autre part (flux surveillance-contrôle).
 La deuxième est l’implantation d’équipements automatisés au niveau le plus
élevé compatible avec la flexibilité requise. Cette 2è tendance résulte du
constat technique selon lequel l’exécution manuelle des tâches est la plus
adaptable mais la moins sure au niveau de la qualité, alors que la machine
spécialisée a les aptitudes inverses ; un compromis existe sous la forme de
systèmes automatisées sous contrôle numérique où le support matériel est un
automate qui reçoit ses consignes sous la forme d’un ensemble de nombres et
d’ordres logiques, images de la tâche à réaliser.
 Les développements correspondants ont permis d’automatiser de manière
adaptable les tâches d’usinage (machines-outils à commande numérique), les
tâches de manipulation autour des machines (robotiques à poste fixe) et même
les tâches de convoyage (robotique mobile).
 La tendance actuelle est à l’organisation des sites industriels autour d’une
structure stratifiée qui est rappelée.

NIV. 4-5
Fig.2. DIR
NIV. 3 COORD. GENERALE

NIV. 2 ORDONNEMENT UNITE

NIV. 1 COORDINATION DES CELLULES

NIV. 0 COMMANDE – COLLECTE – AUTOMATISME LOCAL

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Le principe général de construction de cette structure appartient à une

logique habituelle en informatique qui consiste à reconnaitre les actions les plus
élémentaires et à les situer dans un 1er niveau ; puis à identifier des groupes
d’actions répétitives qu’on coordonne dans des sous-ensembles de niveau
supérieur jusqu’à obtenir des regroupements hautement synthétiques dans les
niveaux les plus élevés. Il est devenu classique, dans les dispositifs modernes de
production (Flexible Manufacturing Systems) de reconnaître au moins 4 strates.
 Niveau 0 et 1 : doivent être considérés comme relevant presque
exclusivement du groupe « produire » alors que les niveaux supérieurs
concernent l’ensemble des fonctionnalités évoquées précédemment.
 Le niveau 0 : est celui où s’établit la connexion entre l’infrastructure
générale de l’entreprise et les postes de travail où s’exécutent les tâches
essentielles de la production. C’est à ce niveau que l’on trouve tous les
systèmes de transfert de l’information (surveillance-contrôle) issue des
capteurs. C’est encore au niveau 0 que sont réalisées des coordinations
locales d’activités, le plus souvent par l’intermédiaire d’automates
programmables. Les automates programmables (Programmed Logicial
Command) sont des dispositifs informatiques particuliers initialement
conçus pour commander des séquences logiques et étendus à la création de
consignes numériques et à la collecte de données numériques sur des
équipements adaptés en conséquence. Le PLC peut être vu comme un
ordinateur de contrôle, spécialisé, en constituant des entités fonctionnelles
appelées cellules de production flexibles (Flexible Manufacturingcell).
 Le niveau 1 : est celui de la coordination et de la planification des tâches
accomplies dans les cellules constituées au niveau 0 ; les supports matériels
comprennent des automates programmables, mais aussi des micro-
ordinateurs. Le support logiciel concerne la gestion locale technique et des
traitements d’informations en vue notamment du contrôle en fabrication.
Etant donné que les temps de reprise attendus sont très faibles, les systèmes
informatiques de ce niveau sont conçus pour être aussi rapides que possible
et il est au courant de dire qu’ils sont réalisés en informatiques temps réel ¨.
En terme mécanique, de tels ensembles sont appelés : Ateliers flexibles »
lorsqu’il s’agit de production par usinage ou par assemblage.
 Le niveau 2. Gère l’activité des entités fonctionnelles constituées au niveau
1 et il est classique de considérer qu’il correspond à une unité flexible de
production (fexible Manufacturing Unit) c’est à ce niveau que sont résolus
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les problèmes d’ordonnancement et que se situe la fusion entre les

préoccupations de la conception de la gestion et de la production. Le niveau
2 est une charnière dans l’organisation productique où les développements
logiciels sont prédominants, le support matériel habituel est un micro-
ordinateur voire un mini-ordinateur en relation avec les réseaux locaux du
niveau1 par un réseau d’unité, et en communications du niveau supérieur
quand il existe.
 Le niveau 3. Est celui de la coordination des unités et de l’exécution des
tâches génériques pour l’entreprise (ordonnancement à L.T, gestion des
budgets généraux, recherche et développement des produits nouveaux…… ;
du point de vue support matériel, les activités du niveau 3 partagent trop
souvent les ressources avec l’administration générale, ce qui génère
régulièrement des conflits bien connus dans les entreprises.

Notons que la structure stratifiée est aussi une organisation arborescente

fortement orientée vers les activités de gestion et de production. (Arborescente
qui se ramifie, comme un arbre, un cycle végétatif). Ce choix reste compatible
avec les objectifs poursuivis parce que les tâches de conception peuvent être
découplées sans dommage particulier à la condition expresse de coordonner tous
les travaux au niveau 2. Les architectures informatiques modernes, et notamment
les bases de données relationnelles, permettent de satisfaire cette exigence par le
partage systématique des banques de données qui peuvent être consultées et
actualisées à tout instant et sans interférence partout utilisateur autorisé du
système : La notion fondamentale de « mémoire commune « est ainsi habillement
exploitée.

Obstacles et difficultés

Beaucoup admettent que la productique est un « mal nécessaire ». La

plupart sont confrontés à des difficultés d’implantation inattendues : la mise en
place d’une infrastructure productique suppose la rigueur, la continuité et la
cohérence dans l’action.
La productique est avant tout une philosophie qui doit être admise par tous
les membres de l’entreprise, ce qui implique une large information.
- Recours systématique à des formations complémentaires,
- L’introduction d’un plan de développement doit se situer dans une stratégie à
L.T et évitez les développements sauvages et isolés. La stratégie doit être
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souple pour permettre des évolutions limitées résultant de 2 phénomènes

perturbateurs.
- Le 1èr extérieur à l’entreprise et se manifeste par une évolution totalement
imprévisible des techniques disponibles.
- Le 2ème est interne à l’entreprise et correspond à une mauvaise évaluation des
besoins réels et des possibilités effectives (le plus souvent) à laquelle se
greffe : la réaction négative des personnes inévitables si l’information ne
circule pas suffisamment
En conclusion l’industrie est confrontée à des défis de plus en plus lourds
parce que son activité est maintenant régie par des facteurs extérieurs qu’elle ne
contrôle pas ; obligée à tout moment de s’adapter aux circonstances présentes, elle
doit tendre vers une organisation aussi proche que possible de celle d’un être
vivant pensant. La productivité fournit les moyens de cette évolution, mais le
chemin reste semé d’embûches.
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CHAPITRE 2: LES PREALABLES A LA PRODUCTION

INDUSTRIELLE

Produire industrie c’est avant tout, penser masse grâce à la masse. Devant
cette complexité des tâches, des inputs et intrants qui entrent en ligne de compte
certains dispositifs doivent être implantés.

2.1. L’IMPLANTATION D’UNE UNITE INDUSTRIELLE

L’implantation d’une industrie doit absolument répondre à 6 préalables à

savoir :
- Le capital ;
- Les voies de communication ;
- Les marchés d’écoulement ;
- Le recrutement de la main-d’œuvre ;
- Les sources énergétiques disponibles ;
- L’approvisionnement en matières premières.

2.1.1. Le Capital

C’est le montant nécessaire à la constitution de l’entreprise et à son

fonctionnement. Il doit pourvoir :
- Aux frais de 1er établissement ;
- Aux immobilisations ;
- Aux besoins en fonds de roulement.

1. Les frais de 1er établissement

Sont les sommes engagées par l’opérateur économique à partir du moment

qu’il se décide à créer son entreprise jusqu’au jour où la première unité produite
sera lancée sur le marché. Ces frais couvrent :
Les frais de constitution (documents et démarches administratives : Permis
d’exploitation, autorisation de fonctionnement, le numéro d’identification
nationale) ;
Les frais publicitaires (émissions télévisées, spot, affiche dans les journaux,
interview, …) et
Les frais de mise en train (appointements, voyage, frais généraux : hôtels, taxi,
téléphone, fax, … non couverts jusqu’au moment delà 1ère unité produite sera sur
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le marché et la 1ère recette entrera dans les encaisses de l’exploitation proprement

dite.)

2. Les immobilisations

Constituent les fonds engagés pour l’acquisition du terrain et la

construction de bâtiments et bureaux ; le matériel fixe, mobilier et matériel
roulant, les machines fixées au sol et/ou aux parois des murs de l’immeuble.

Ces installations générales sont dites immeubles par destination. Car ne

faisant pas partie du fond de roulement. Elles ne subissent aucune transformation
et leur réalisation globale ou leur mise hors de service entraînerait ipso facto
l’arrêt de l’entreprise.

3. Les besoins en Fonds de Roulement

On classe sous cette rubrique, les sommes nécessaires à couvrir les

fonctionnements de l’entreprise, depuis la recherche des commandes jusqu’au
paiement des marchandises fournies à la clientèle. Ils doivent couvrir l’achat de
matières premières jusqu’à l’encours de fabrication, le stockage des produits, les
crédits nécessaires à la vente et tous les frais généraux, depuis la mise entrain
jusqu’à la sortie des produits fabriqués.

Dans le calcul des besoins en Fonds de Roulement, il faut une estimation

des matières premières à stocker en tenant compte de délais de livraison normaux
des fournisseurs, et des besoins de la fabrication y compris l’entretien des
équipements. L’encours de fabrication sera calculé en tablant sur la succession
des opérations sans stagnation ; l’organisation de la fabrication devra tendre à la
réalisation de ce but. Quant au stock de produits finis, il se doit servir à la vente
courante. Il n’y a pas d’intérêt que les BFR soient trop gros, ni trop insignifiant.
Car l’argent inutilisé et mis en dépôt procure un revenu dérisoire, mais une
insuffisance des BFR fait manquer à l’entreprise des marchés juteux. Il est donc
cependant important de prévoir un volant de sécurité pour profiter des moments
favorables à l’achat des matières premières et conjoncturelles. Les études de
prévision étalées à court, moyen et long terme sont donc nécessaires.
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ESTIMATION DU CAPITAL

Le capital doit être fixé au minimum, du montant nécessaire exigé pour

l’exploitation. Les entreprises ont dû souvent fermer leurs portes faute d’avoir
prévue un capital suffisant dès le début. Les frais de 1er établissement doivent être
réduits autant que possible et être connus dès avant la constitution. Les immeubles
et matériels ne peuvent être évalués qu’après une étude approfondie tenant compte
de la détermination de la valeur des terrains et du type de bâtiments à y ériger. Ils
devront en outre comporter ce qui est nécessaire à l’exploitation prévue, et aussi
à ses développements immédiats et futurs.

2.1.2. Les voies de communication

Il existe naturellement 3 voies de communication : air (espaces) eau et terre.

Sur ces 3 voies, on peut développer un système multimodal des communications.
Il existe 4 modes de transport :

- Transport maritime, fluvial et/ou lacustre

- Transport routier
- Transport ferroviaire
- Transport aérien.

Suivant la classification de Max Weber, ces modes de transport peuvent

présentés en forme d’escalier selon les coûts qu’ils génèrent au moment de
l’acheminement des marchandises d’une destination à l’autre. Il a hiérarchisé ces
différents modes partant de moins coûteux au plus coûteux. Ainsi, nous avons
schématiquement :
Voie aérienne
économiquement
très coûteux
Voie routière

Voie ferroviaire

Voie maritime fluviale,

lacustre, voie la plus
économique

Les voies maritime (fluviale, lacustre) et ferroviaire sont recommandées

pour le transport de pondéreux. Alors que les voies routières et aériennes peuvent
s’occuper de l’acheminement des marchandises et/ou matériels légers. Il est à
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signaler que chacune des voies possèdent des avantages et des désavantages (voir
cours de géographie économique et économie de transport). Il est recommandé en
technique industrielle que toute unité industrielle soit implantée aux abords d’une
voie d’eau. Car celle-ci peut servir de voie d’écoulement des déchets mais aussi
de réception et/ou envoi des équipements lourds.

Signalons qu’il est aussi exigé qu’une unité industrielle soit implantée au
carrefour de différents modes de transport, cela pour permettre à tout moment
l’évacuation et la réception des produits divers, du matériel et du personnel. Une
unité industrielle pourrait alors, construire son petit aérodrome. Un
embranchement d’une voie ferrée reliée à la principale, son port et une voie
routière (en terre bâtie, asphaltée et/ou bétonnée) reliée à la route principale par
une bretelle. La construction de toutes ces voies de transport devrait tenir compte
de la nature des produits, équipements (pondéreux, légers…) utilisés/ou expédies
par l’usine.

2.1.3. Le marché

1. Définitions et délimitations d’un marché.

D’une manière générale, on définit un marché comme l’ensemble des

offres et des demandes relatives à un produit ou à un service.

Dans un optique marketing, qui privilégie la demande, on le définit

comme « l’ensemble des individus et des organisations qui sont les acheteurs réels
ou potentiels d’un produit ou d’un service ».

Les marchés présentent de grandes différences et chaque marché possède

des propriétés spécifiques, pour bien étudier un marché, il suffit de se poser les
questions classiques :

- Quoi (qu’achète le marché, quels produits) ? : identifier les entreprises ;

- Qui (qui achète le marché, quels produits) ? : « les acheteurs /utilisateurs)
- Pourquoi et comment (achète-t-il le produit) ? La satisfaction, la
motivation
- Où (achète-t-il) ?....les canaux, voies d’acheminement.
Poser ces questions-et y répondre permet de délimiter un marché ou, plutôt
ses contours.
On peut parler :
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 Le marché au sens courantWS : - Emplacement, local ou endroit où des

produits sont offerts à la vente.
Ensemble des Offres et des demandes relatives à un bien, à un service, à un
travail où à des capitaux à un moment dans un secteur et dans une aire
géographique donnés :
Ensemble des transactions effectuées dans une aire géographique
Dvcvcbggbcgdsdcsw>>Séterminée :
Ensemble des acheteurs et des consommateurs d’un bien ou d’un service
à un moment donné.
Le marché renvoie également à un contrat sur des fournitures de travaux,
de biens ou sur des prestations de service.
 Le marché actuel : l’ensemble des consommateurs, des utilisateurs, des
usagers actuels d’un bien ou d’un service.
 Le marché potentiel : ensemble des consommateurs, des utilisateurs, des
usagers possibles d’un bien ou d’un service, qui ont le désir et les moyens
de se procurer ce bien ou le service. On dit aussi : la clientèle potentielle.
 Le marché théorique : ensemble des consommateurs, des utilisateurs, des
usagers d’un bien ou d’un service ayant le désir de se procurer ce bien
ou ce service.
 Le marché de l’entreprise : ensemble des marchés théoriques des biens
ou des services vendus par l’entreprise.
 Le marché des non-consommateurs absolus : ensemble des personnes
physiques ou morales qui n’ont nullement la nécessité ou la possibilité
de consommer ou d’utiliser un bien ou un service donné.
 Le marché des non-consommateurs relatifs : ensemble des personnes
physiques ou morales qui n’achètent pas un bien ou un service quel que
soit le motif de leur abstention (manque de pouvoir d’achats, ignorance
ou méconnaissance du produit……)
 Le marché d’un produit ou d’un service : ensemble des acheteurs actuels
ou potentiels d’un produit ou d’un service qui se trouve sur un territoire
déterminé.
 Le marché générique : ensemble des différents produits répondant à des
catégories homogènes de besoins d’un ensemble d’individus d’une
population. Ex : Marché des jeunes, des personnes âgées,…….
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2. Les cinq grandes catégories de marché

En fonction de la destination du produit et de la spécificité des

caractéristiques de l’achat, on peut distinguer 5 grandes catégories de marché :

1. Le marché des consommateurs : produit destiné à une consommation

personnelle.
2. Le marché des entreprises (mercatique industrielle)
Produit utilisé à la fabrication d’autres biens ;
3. Le marché de la distribution :
Produit destiné à être revendu à l’état.
4. Les marchés publics.
Produits destinés à assurer le fonctionnement de l’organisation
(collectivité locale, régionale……), utilisés par ses membres ou transférés
à ceux dont elle a la charge.
5. Les marchés à l’exportation
Produits utilisés pour des raisons relevant des 4 cas précédents.
Dans un marché des biens, il sied de relever : la demande solvable et la
demande potentielle.
La demande solvable est celle déjà exprimée ; c.à.d. la somme des
consommateurs prêts à se procurer le produit une fois disponible sur le
marché et la demande potentielle, c'est-à-dire non encore exprimée ; mais
prête à consommer le produit au fur et à mesure que ce dernier gagne le
marché.
Mise ensemble, la demande solvable et potentielle permet de déterminer
la capacité productive de l’industrie à installer.

3. La configuration du marché

A la suite des économistes, on constate que l’intensité de la rivalité

concurrentielle, déterminée par la configuration du marché, joue un grand rôle
dans la mise en œuvre des variables marketing (produit, prix, publicité,
distribution) et leur contrôle.

La configuration d’un marché est fonction du nombre (un, quelques-uns,

une multitude) d’offreurs (Entreprises) et de demandeurs (acheteurs). Voici les
principales configurations de marché :
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Offreurs

(vendeurs)
Un Quelques – uns Multitude
Demandeurs

(clients)

1 2 3

Monopole Monopsone/Oligopole Monopsone

bilatéral
Contrarie Ex : nombreux
Un Ex : certains produits
Ex : idem 1
matériels agricoles
militaires
1 office achète

4 5 6

Oligopsone Oligopole Bilatéral Oligopsone

monopole
Quelques – Ex : Biens Ex : idem 3
contrarie
uns d’équipements
Exemple : idem (avions gros,
1 porteurs…)

7 8 8

Monopole Oligopole Concurrence

(au sens (au sens classiques) Exemple :

classique) communication
Multitude Ex : automobile
cellulaire en
Ex : en France,
RDC, T.V
la poste,
l’électricité

4. L’Ecoulement des produits

Le marché est par essence l’endroit où s’écoulent les produits. Ainsi,

existe-t-elle :
 18

- Une clientèle directe : c’est le cas des grands centres, où les produits
d’alimentations et/ou de consommation immédiate sont réclamés par un
plus grand nombre des personnes.
- Une clientèle locale quand il s’agit d’un large espace. Cas de la
BRACONGO qui veut sa boisson directement dans certains centres et/ou
cités de la province du Bas-Congo.
- La clientèle indirecte, lorsque la vente se fait par des grossistes ou des
dépositaires.

Dans ce 3e cas, l’écoulement des produits influence peu le choix de

l’emplacement de la production si l’on dispose d’un bon système de transport.

2.1.4. Le recrutement de la main-d’œuvre

La production industrielle utilise une main-d’œuvre très abondante.

L’important est de ne pas simplement posséder une abondante main-d’œuvre,
mais encore faudrait-il qu’elle soit spécialisée suivant le besoin de la production
et que son coût n’affecte pas négativement le prix de revient du produit final, car
dans la production, un seul produit paie et/ou supporte les charges de toute
l’organisation. Deux techniques sont généralement utilisées pour garder ces
différents éléments dans les proportions raisonnables :

- Le capital intensif
- Le Labor intensive

Il s’agit donc dans l’une ou l’autre, d’alterner dans les proportions

raisonnables la quantité du facteur Travail et Capital pour produire à meilleure
coût. Toutefois, tout élément des coûts de production qui affecte
significativement, le coût du produit final et influence par conséquent son prix de
revient est appelé « Ressources critiques » et mérite une attention particulière.

Il est en outre recommandé de réaliser, de sédentariser la main-œuvre et

même de l’attirer vers le lieu de la production par la construction des cités
ouvrières, des quartiers des cadres huppés des écoles, des hôpitaux, des terrains
de jeu….

Un fait important doit être relevé : l’environnement démographique. Les

traits les plus importants concernant l’environnement démocratique sont :
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- Un ralentissement sensible de la progression démographique (moins de 2

enfants par couple) dans les pays occidentaux, inhibant par ce fait le taux
de renouvellement de la population. Cas de l’Allemagne.
- La baisse du taux de natalité a des conséquences négatives sur les
entreprises de production.
- Corrélativement, on enregistre un vieillissement de la population grâce à
l’augmentation de l’espérance de vie.

A la longue, la main d’œuvre abondante et à meilleur prix se raréfie, ce

qui pose un sérieux problème de recrutement.

2.1.5. Les sources énergétiques

Tout développement industriel, économique et/ou de la production ne peut

être envisageable sans utilisation de l’énergie. Ceci explique pourquoi les pays
nantis qui pourtant représentent un cinquième de la population mondiale
consomment plus de 70% de l’énergie mondiale laissant 30% aux PVD.

Les sources d’énergie sont les matières ou les phénomènes naturels

employés pour produire de l’énergie. On distingue les énergies non renouvelables
(énergies fossiles et fissiles) et les énergies renouvelables.

- Energie fossiles : pétrole, houille ;

- Energie fissiles : uranium, plutonium (qui peut subir une fission nuclaire)

1. Energies non renouvelables

Nous pouvons citer dans cette catégorie :

- Uranium
- Charbon

Les énergies fossiles sont essentiellement combustibles solides, liquides

ou gazeux, comme respectivement le charbon, le pétrole et le gaz naturel. Le
pétrole et le charbon ne possèdent pas la même valeur énergétique.

- Par combustion, 1 kg de pétrole produit 10.000 kilocalories (Kcal)

- Par combustion, 1 kg de charbon produit 7.000 Kcal ;
- Par combustion, 1 kg de gaz naturel fournit environ 8.000 Kcal
 20

On définit ainsi la tonne équivalente pétrole (tep), unité permettant de

comparer les sources d’énergie au pétrole brut. Par convention, 1 tonne de pétrole
correspond à 1,5 tonne de charbon ou à 1.000m3 de gaz naturel. On estime que 1
tep = 4.500 Kwh.

L’uranium, combustible fissible à la base de l’énergie nucléaire est

également une source d’énergie non renouvelable en péril.

C’est en effet, l’effet de ce gaz chlorofluorocarbones qui sont à la base de

la destruction de la couche de l’ozone (03). Par l’effet de réchauffement de
l’atmosphère qu’ils provoquent, les grands glaciers du nord fondent et le résultat
est les fréquentes inondations que nous observons.

2. Energies renouvelables

Nous citerons :

- L’énergie hydroélectrique ;
- L’énergie éolienne résultant de l’effet du vent ;
- L’énergie hydrolienne (rapides sur les cours d’eau) ;
- L’énergie solaire
- L’énergie marémotrice

L’énergie hydroélectrique est la plus répandue grâce à la construction des

barrages sur les cours d’eau. L’installation des conduites forcées munies de
turbine (roue dentée) permet de transformer l’écoulement rapide d’eau à travers
ces conduites dotées des turbines en énergie et/ou courant continu capté par les
centrales. Le courant continu ou unipolaire, courant sauvage ne peut être
consommé sans l’installation des transformateurs qui permettent de redresser ce
dernier en courant alternatif ou bipolaire.

Les principales sources et utilisations de l’énergie dans le monde se

présente de la manière suivante :

Principales sources et utilisations de l’énergie dans le monde en %

TYPES D’ENERGIE P.V.D P.D

Pétrole 23% 37%

Charbon 28% 25%

 21

Gaz naturel 7% 23%

Biomasse 35% 3%

Nucléaire 1% 5%

Hydroélectrique 6% 6%

Source : Bureau de statistique de Nations Unies : annuaires des statistiques de

l’énergie.

2.1.6. L’Approvisionnement en matières premières

Le choix de l’installation d’une unité de production à proximité de la

source de la matière première de base est déterminant. Un mauvais emplacement
peut être à l’origine de grosses difficultés à l’avenir.

Il serait plus intéressant de prendre un exemple qui illustrerait clairement

ce que nous voulons exprimer comme principe de base. En considérant une
production ayant pour matière première de base un minerai. Il faudrait d’ores et
déjà souligner que le minerai s’accompagne du minéral (matière utile, recherchée
et la gangue) matière pondéreuse, inutile). Dans ce cas précis, il serait judicieux
que quand les conditions s’y prêtent, le minerais soit traité sur place c'est-à-dire
sur son lieu d’extraction.

Avantages

- Le minerai est débarrassé de la gangue ;

- Le coût de transport est amoindri ;
- Seul le produit fini paie le transport ;

Il est aussi recommandé d’installer les unités industrielles

complémentaires ayant pour matière 1ère de base, les produits finis résultant de la
1ère unité de production installée près de la mine.

Cas : Industrie Luxembourgeoise

- Le bassin de la Rhur en Allemagne ;

- Le bassin de la lorraine en France :
Autant d’exemple d’une extension des unités productives dans un espace
à cause de la présence d’une ressource naturelle critique.
Certaines matières 1ères de base, comme :
 l’azote
 22

 la houille
 l’aluminium
 le cuivre
 le diamant,
Peuvent influencer le choix de l’emplacement. Pour décider du traitement de
minerai sur place, certains paramètres peuvent nous guider :
- Le poids du minerai par unités : P
- La valeur du minerai par unité : V
- La teneur du minerai en métal utile : t/100
- Le prix du transport et de la manutention de l’unité par Km ; M
- De la distance à parcourir en Km entre le lieu de l’extraction et
l’endroit du traitement : d
- Le coût du traitement unitaire surplace : a
- Le coût du traitement unitaire à destination : b
- Le prix de revient unitaire de l’unité métal à destination : R
Sur la base de ces informations, les décisions à prendre peuvent
être rendues claires en calculant les valeurs de R1 (Traitement à destinations) et
R2 (traitement sur place) y compris le transport du métal à destination.

𝑃𝑉 + 𝑃𝑀𝑑 + 𝑃𝑏
𝑅1 = 𝑡
𝑃
100

𝑡
𝑃𝑉 + 𝑃𝐴 + 𝑃 𝑀𝑑
𝑅2 = 100
𝑡
𝑃
100
Ce qui donne :

𝑉 + 𝑀𝑑 + 𝑏
𝑅1 = 𝑡
100

𝑀𝑑𝑡
𝑉+𝑎+
𝑅2 = 100
𝑡
100
 23

2.1.7. C\\\\\\\\\\\hoix et disposition du terrain industriel et des bâtiments.

1. Utilisation des terrains.
L’utilisation du terrain industriel requiert qu’au préalable la somme des
activités, des prestataires et des usagers qui auront chaque jour à solliciter les
installations soit prise en compte. La seule façon de prendre en compte ces
éléments est à travers un plan de masse. Le plan de masse est le plan d’utilisation
d’un terrain de production et/ou d’exploitation. Il permet un agencement adéquat
des activités et des actions en évitant les encombrements, source de nombreux
accidents de travail.
En outre, selon que le terrain est marécageux ou étroit les constructions à
y ériger devraient être adaptées. La construction sur un terrain marécageux
nécessite au préalable l’érection des structures de canalisations des eaux
souterraines ; des socles sur lesquels seront déposées les armatures. Alors qu’un
terrain étroit exigerait les constructions étagées.
Le nivellement, le dénivellement pourront être le cas échéant pour faciliter
la circulation des produits, en évitant bien entendu de construire sur les remblais
à cause de fracture régulière des installations causant des dommages importants.
La disposition des bâtiments devrait faciliter le cheminement des produits,
réduire le coût des manutentions et/ou de stockage. De bons dégagements doivent
être prévus pour faciliter ; et/ou servir des parcs à mitraille, des raccordements au
chemin de fer, des parcs automobiles.

2. Choix et conditionnement des bâtiments.

1°. Choix
Il est recommandé l’érection des bâtiments en surface mais toutefois, sur
le terrain est trop étroit, on pourra recourir à la construction en hauteur. La
disposition des bâtiments doit être réglée pour réaliser la circulation méthodique
des produits, en respectant l’ordre rationnel de succession des opérations.
Quant aux matériaux de construction à utiliser, ils seront choisis en
fonction de :
- Leur coût
- Leur résistance aux sollicitations et aux agents corrosifs ;
- La possibilité de fixation du matériel à installer ;
Signalons que l’emploi du béton armé se généralise, mais peut
compromettre les modifications futures.
2°. Conditionnement
 24

Trois facteurs d’ambiance sont à prendre en compte pour permettre un

meilleur rendement des ouvriers :
1. L’éclairage : la lumière naturelle est souhaitée, et pour ce, l’orientation des
bâtiments lors de l’érection doit respecter le nord : éclairage plus régulier ;
2. La température : la température optimale pour le travail humain en climat
tempéré est fixée comme suit :
- Travail sédentaire 18 à 20°C
- Travail modéré 15 à 17°C
- Travail actif 13 à 15°C
3. L’aération, car l’air vicié, les fumées, les buées sont préjudiciables à la santé
des travailleurs et nuit la qualité du travail.
L’accès et l’évacuation des bâtiments doivent être faciles en cas d’accident,
les installations des vestiaires, des sanitaires … devraient respecter les
conditions d’hygiène et de pudeur.
L’emploi de vitre devrait être réduit au strict minimum et justifié pour les
aires à surveiller de très près.

CHAPITRE 3 : L’OUTILLAGE DE PRODUCTION

Il sera question dans ce chapitre d’étudier :

- L’outillage proprement dite ;
- La maintenance industrielle ;
- Les installations générales ;
- Les amortissements.

3.1. L’OUTILLAGE

Par définition, l’outillage est l’ensemble des outils et des machines

utilisées par un artisan, une entreprise, une industrie en vue de la production. C’est
en effet un ensemble d’instrument destinés à façonner la matière.
Pris dans un sens large, l’outillage comporte les machines fixes et
l’outillage mobile.
Toutes les machines ne sont pas identiques, même celles qui semblent
identiques n’ont pas la même puissance. Ainsi, certains paramètres permettent de
comparer les machines, en vue d’éclairer leurs utilisateurs dans le choix qu’ils ont
à opérer.
 25

3.1.1. Comparaison et choix des machines

Dix-huit (18) facteurs permettent la comparaison des machines. Il s’agit

des différents facteurs pouvant intervenir dans l’estimation de la valeur
économique des machines à qualité technique égale.
Nous citerons :
- Le prix d’achat de la machine neuve : Pa
- La désuétude et la valeur de réduction de la machine au cours de son
évolution : Vr
- L’utilité relative et/ou la valeur résiduelle : U
- Les richesses produites ou le revenu : R
- Le taux de rentabilité : T
- L’utilisation horaire annuelle : H
- La durée de vie moyenne : D
- L’amortissement par unité de production: A
- La vitesse-horaire ou les unités de production par heure : V
- L’âge de la machine en années : N
- La capacité productive totale : C
- La capacité productive restante au moment envisagé : Cr
- Le prix de revient vente de l’unité produite : PrV
- L’intérêt de l’immobilisation par unité de production : I
- Le taux annuel de l’intérêt des fonds investis : t
- Les frais d’exploitation et d’entretien par unité de production : F
- Le prix de revient usine par unité de production : Pru
- Le bénéfice par unité de production ou à titre comparatif la différence de
production : B

Il peut être dès lors aisé d’établir les relations entre les différents facteurs
afin de permettre de juger sainement la valeur de la machine.

Les relations suivantes peuvent être établies :

1) La capacité productive totale : C
C=H.V.D
Dont : H= l’utilisation horaire annuelle ;
V= la vitesse – horaire ou les unités produites par heure ;
D= la durée de vie moyenne.
2) La capacité productive restante au moment envisagé : Cr
Obtenu par : Cr = HV(D-N)
 26

H = utilisation horaire annuelle ;

V = la vitesse – horaire ou les unités produites par heure ;
D = la durée de vie moyenne ;
N = l’âge de la machine en année.

3) Le prix de revient usine par unité de production : Pru

Obtenu par : Pru = F+A
Dont : F = Frais d’exploitation et d’entretien par unité de production
A = amortissement par unité de production.

4) L’intérêt de l’immobilisation par unité de production : I

Obtenu comme suit : Pa. t
I=
VH
Dont : Pa = Prix d’achat de la machine neuve ;
t = le taux annuel de l’intérêt des fonds investis ;
V = la vitesse – horaire ou les unités produites par heure ;
H = l’utilisation horaire annuelle

5) Le prix de revient vente de l’unité de production : Prv

S’obtient par : Prv = Pru + B
Dont : Pru= prix de revient usine par unité de production
B = le bénéfice par unité de production où à titre comparatif la
différence de production.
V = la vitesse-horaire ou les unités produites par heure ;
D = la vitesse de vie moyenne ;
A = amortissement par unité de production.

6) Le prix d’achat de la machine neuve : Pa

S’obtient par : Pa = HVDA
Dont Pa = prix d’achat de la machine neuve ;
H = l’utilisation horaire annuelle ;
D = la durée de vie moyenne.
A = amortissement par unité de production.

7) L’utilisation relative et/ou la valeur résiduelle : U

Elle s’obtient :
Cr
U=
C
 27

Dont Cr = Capacité productive restante au moment envisagé ;

C = la capacité productive totale.

8) L’amortissement par unité de production : A

Qui s’obtient par :
Pa
A=
HvD
Dont Pa = Prix d’achat de la machine neuve ;
H = l’utilisation horaire annuelle ;
D = la durée de vie moyenne

9) Le taux de rentabilité : T
S’obtient par :
HVBD = richesse produites (R)
𝑇=
Pa. t. D + Pa = richesse immobilisées

Dont : H = utilisation horaire annuelle ;

V = vitesse – horaire ou les unités produites par heure
B = le bénéfice par unité de production où à titre comparatif la
différence de production ;
D = la durée de vie moyenne ;
Pa = Prix d’achat de la machine neuve ;
T = Taux d’intérêt des fonds investis ;
D = durée de vie moyenne
Il s’agit ici de connaitre la rentabilité absolue.

10) La rentabilité relative

Elle s’obtient par la relation suivante :
HVB(D − n)
A=
Pa + Pat(D − n) − VR

Dont H = l’utilisation horaire annuelle ;

V = la vitesse –horaire ou les unités produites par heure ;
B = le bénéfice par unité de production ou à titre comparatif la différence
de production ;
D = la durée de vie moyenne ;
N = l’âge de la machine en années ;
Pa = le prix d’achat de la machine neuve ;
 28

t = le taux annuel de l’intérêt des fonds investis ;

V = la vitesse horaire ou les unités produites par heure ;
R =les richesses produites ou le revenu.

Le choix de la machine devra tenir compte de différents facteurs et tendre

à la capacité maximale pour la meilleure rentabilité.

3.1.2. Le facteur Puissance

La puissance absorbée varie :

- à vide du moteur : Nm
- de la bande entrainée à vide (pertes mécaniques : Nv
- utile disponible pour la coupe : Nu
- effective en charge : Ne
- total disponible : Nd

3.1.3. Les facteurs d’utilisation des intrants industriels

Ces facteurs sont :

1. les matières premières perdues à la transformation,
2. le facteur puissance ;
3. le facteur salaire : c’est – à – dire la mesure du travail produit par rapport
au salaire : c’est la productivité de la main-d’œuvre
𝑇 Dont T = travail
𝑆 S = salaire

4. le facteur temps :
- le temps effectifs pendant le travail : Te
- le temps des manœuvres ou commande de la machine : Tm
- le temps des changements des pièces ou alimentation de la machine : Tu
- le temps d’affutage ou de changement d’outil : Ta
5. le facteur frais de mise en route et/ou réglage : F
6. le facteur frais d’affûtage sur une durée type
7. la relation entre les facteurs puissances absolues :
Ne = Nm + Nd + Nv + Nu
 29

Dont Ne = puissance effective absorbée en charge ;

Nm = puissance absorbée à vide du moteur ;
Nd = puissance totale disponible absorbée ;
Nv = puissance absorbée de la branche entraînée à vide, pertes
mécaniques ;
Nu = puissance utile disponible pour la coupe absorbée ;
8. le coefficient d’utilisation de la puissance : EM
𝑁𝑚 + 𝑁𝑣. 𝑇𝑎 + 𝑁𝑒. 𝑇𝑒
𝐸𝑀 = 𝑇𝑃
𝑁𝑑(𝑇𝑃 + 𝑇𝑀 + 𝑇𝑎 + 𝑇𝑒)

Dont : TP = Temps productif

Nm = puissance absorbée à vide du moteur ;
Nv = puissance absorbée de la branche entrainée à vide ; pertes
mécaniques.
Ne = puissance effective absorbée en charge ;
Te = temps effectif pendant le travail ;
Ta = temps d’affûtage ou de changement d’outil ;
Nd = puissance totale disponible absorbée ;
TM = temps des manœuvres ou commande à la machine ;
9. le coefficient d’intervention de la Main-d’œuvre : S
Qui s’obtient par :
𝑇𝑃 + 𝑇𝑀 + 𝑇𝑎
𝑆=
𝑇𝑃 + 𝑇𝑀 + 𝑇𝑒 + 𝑇𝑈
où TP = temps productif ;
TM = temps de manœuvres ou commande des machines,
Ta = temps d’affûtage ou de changement d’outil ;
Te = temps effectif pendant le travail ;
TU = temps de chargement des pièces ou l’alimentation de la
machine.
Deux grands concepts se dégagent de cette analyse :
- le temps théorique : temps prévu pour la production
- et le temps effectif : temps réalisé au moment de la production.
L’emploi d’ampèremètre enregistré permet d’identifier les différents termes
dans le cas des machines à commande électrique industrielle.

i. La destination du Matériel
 30

A côté des facteurs économiques, il y a le facteur destination. A ce point

de vue, on peut classifier le matériel de la manière suivante :
- usinage hors-série : il s’agit des machines combinées ou à combinaison
permettant des opérations variées ;
- usinage en série : il s’agit des machines adaptées pour un grand rendement
unitaire et pour un travail en chaine.
- Et les machines de production spéciales : métallurgie, production
chimique…

ii. La disposition des machines

La disposition des machines dans les ateliers peut se faire :

- par catégorie pour l’usinage hors-série : ateliers de décolletage, de
tournage, de rectification … dans le même atelier ou des ateliers séparés ;
- par section pour l’usinage petite série : classification par genre des pièces à
réaliser en vue d’obtenir le cheminement le plus court ;
- par chaine pour la grande série : classification dans l’ordre d’avancé.

3.1.4. L’outillage mobile

Cet outillage comporte les actifs ordinaires : limes, marteaux, clefs,

burins, étau … Ils est conseillé d’en tenir un inventaire permanent étant donné
leur petitesse, leur nombre augmentant les possibilités de perte. L’atelier
d’outillage doit être joint au magasin d’outillage ou chaque outil (lime,
marteau…) doit avoir un numéro matricule de façon de la repérer plus facilement
au moment de l’utilisation et le retourner à l’endroit indiqué après usage.

3.2. LES INSTALLATIONS GENERALES

Pour réaliser la production, l’industrie recourt à plusieurs facteurs qui

concourent à cet objectif. Sans l’intervention des dits facteurs aucune activité
productive ne serait envisageable. Ces installations générales sont les unités
annexes destinées à produire certains intrants consommés dans le processus de
production.
Il s’agit :
- des installations de traitement d’eau ;
- des installations à air comprimé ;
- des installations de force motrice ;
- des installations de chauffage industriel ;
 31

- des moyens de transport éclairage.

Toutes ces installations sont érigées dans le site où se réalise la production.

1°. Installation de traitement d’eau

Chaque unité de production à sa spécificité. Ainsi, les intrants à utiliser

varie en fonction de la nature de celle-ci. Une industrie de production de la laine
ou du lin n’utilisera pas la même qualité d’eau qu’une industrie chimique. L’eau
peut en effet avoir diverses destinations. C’est le cas où dans les chaufferies on
utilise les eaux douces. Les eaux douces sont celles qui ne contiennent pas du
chlorure de sodium Nacl en suspension. Ce sont les eaux de pluie récoltées dans
des bassins ou des eaux de condensation récoltées par réfrigérants. Quant aux eaux
de source et aux eaux courantes, on les traite sur place au sein de l’unité de
production par divers procédés appropriés à leur genre de dureté et agressivité.
L’eau dure et agressive. L’eau dure et agressive est celle qui contient en
suspension le NaCl et certains autres composants. Et son utilisation exige un
traitement spécifique visant à débarrasser l’eau de ses composantes. L’eau est
aussi utilisée au refroidissement où la propulsion.
Les installations du traitement d’eau comportent entre autre les
canalisations, les réservoirs accumulateurs, les pompes, les machines
hydrauliques.
Dans certaines industries spéciales, la qualité d’eau doit répondre aux
propriétés requises pour le traitement des matières premières de base utilisées.
Nous citerons l’industrie textile (lin, laine, coton), l’industrie chimique qui exige
un traitement spéciale avant toute utilisation.

2°. Les installations à air comprimé

Elles comprennent les compresseurs, les canalisations et les réservoirs, les

appareils d’utilisations (outillage pneumatique, tuyauteries, brûlures,..)

3°. Les installations de force motrice

Elles occupent une place importante. On peut les classifier en organes de

production : centrales thermiques ou hydrauliques, moteurs à combustion interne.
- Organes de transformation ;
- Organes de transmission (mécanique électrique)
- Et en organes de récupération (moteur).
 32

4°. Les installations de chauffage industriel

Elles comportent le chauffage direct au charbon : four, emmagasinage,

essai ; le chauffage au gaz : gaz de hauts fourneaux, de fours à coke, de gazogène.
Le chauffage à huile : brûleur pour four et chaudière

5°. Les moyens de transport et de manutention

Qui comportent la logistique nécessaire à la production. Il s’agira des

embranchements des voies communication qui donnent accès directement sur le
lieu de production : voies terrestres ; voies aériennes, voies fluviales.
J.F. Saglio disait : ce que les machines spéciales et automatiques de
production font gagner en temps et en qualité, est perdu dans les manutentions
stériles, les files d’attente et les stockages intermédiaires, répétés et le plus
souvent inutiles. (J.F. Saglio : Revue française de logistique, n°22). On mesure
donc aisément l’enjeu de la logistique en matière d’agencement des postes de
travail, de gestion des flux physiques au sein des usines, qui peuvent eux aussi
être automatisés : c’est le domaine de la «Transitique».
Signalons que l’agencement de l’entreprise dépend également des
systèmes de gestion de la production mis en œuvre du degré d’automatisation des
usines, et des techniques de gestion des stocks utilisées.
La gestion des transports suppose un arbitrage efficace entre plusieurs
possibilités techniquement réalisables, mais économiquement plus ou : moins
performantes. Il s’agit de répondre fondamentalement à ces 4 questions :
- Est-il plus avantageux d’intégrer ou de sous-traiter les transports ?
- Est-il nécessaire de disposer d’un parc propre de véhicules ?
- Quels modes de transport choisir ?
- Est-il possible de partager l’organisation de ses transports avec d’autres
entreprises ?
La logistique intervient d’une part dans les choix relatifs à l’emplacement
et au nombre des unités de production, de stockage, ou de distribution. Elle
conditionne d’autre part l’agencement de l’entreprise, la position des postes de
travail, des matériels, des machines à l’intérieur des bâtiments. Elle intervient
enfin dans l’organisation des transports externes.

6°. Les installations d’éclairage

Toutes ces installations doivent être étudiées tant du point de vue

technique qu’économique quant à leur disposition. Elle sera fixée selon les
 33

nécessités de l’organisation du travail. On tiendra compte du coût de la matière

d’élaboration : eau, courant, combustible ; du rendement d’utilisation : condition
d’utilisation économique, bilan thermique, coefficient d’utilisation ; et du coût des
équipements. La formule de rentabilité établie pour les machines peut être
appliquée aux installations générales. Si Pu est le coût de production ou de
transport de l’unité, on peut écrire : T qui est égale à :
HxVxPuxD
T=
Pa + PatD

T = taux de rentabilité absolue ;

H = l’utilisation horaire annuelle ;
V = La vitesse-horaire ou les unités produites par heure ;
Pu = Coût de production ou de transport de l’unité ;
D = la durée de vie moyenne ;
Pa = Prix d’achat de la machine ;
T = taux annuel de l’intérêt des fonds investis.
Le coefficient d’utilisation Ut tiendra compte en outre des pertes dans les
canalisations et le taux rentabilité relative sera de :
Tr = T x Ut
Tr = taux de rentabilité relative ;
T = taux de rentabilité absolue ;
Ut = Coefficient d’utilisation & perte survenues dans les canalisations.

3.3. LES AMORTISSEMENTS

Deux notions fondamentales doivent être comprises dans cette section. A

la suite de l’utilisation, la machine acquise perd graduellement sa valeur
technologique suite à l’usure. Elle devient incapable de réaliser les mêmes
prouesses qu’au début de sa mise en service : c’est l’amortissement
technologique. Supérieur au début, sa valeur nominale étant celle de l’acquisition,
elle décroit jusqu’à atteindre le seuil de zéro et exige un remplacement immédiat.
Grâce à la magie de la gestion, une valeur économique et/ou comptable est mise
en réserve après chaque année pour permettre son renouvellement au moment
voulu. C’est l’amortissement économique ou comptable. Il croit au fur et à mesure
de l’utilisation jusqu’à atteindre le prix de départ qui avait permis l’achat de celle-
ci.
 34

L’amortissement de l’outillage et des installations doit se faire non

seulement sur la base de leur usure normale mais aussi de leur éventuelle
désuétude anticipée et/ou obsolescence qui peut être amenée par l’apparition, sur
le marché d’appareil ou des systèmes plus perfectionnés.
Il est parfois recommandé de liquider du matériel encore en bon état pour
soutenir la lutte de qualité et de prix qu’engendre la concurrence et le progrès. Les
circonstances imprévisibles justifient les réserves extraordinaires au cours des
bonnes années. Graphiquement, on peut représenter ainsi l’allure des
amortissements d’une machine neuve dont la valeur décroit technologiquement
au fil des années et accroit économiquement en même temps.

V A2 A A1 A
V1
1 2 1

0 1 1 2 2 3 3 4 55 66 V2 7 7 8 8 9 9 10 1
De ce graphique nous pouvons lire les renseignements suivants : Années 0

V1 = Valeur initiale de la machine neuve

V2 = Valeur de la machine après 10 ans d’utilisation
V1V2 = Courbe de la valeur technologique : amortissements technologique.
OA1 = Amortissement économique et/ou comptables cumulés au fil d’années.
OA2 = Amortissements économiques tenant compte de la baisse de la valeur
technologique, amortissements dus à l’obsolescence.
10V2 = amortissement précoce dû à l’apparition d’une nouvelle génération des
machines.
EA1V2 = ce triangle représente le manque à gagner dû à l’amortissement précoce.
 35

Chap. 4 : L’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

4.1. LES TYPES DE PRODUCTION

A côté des classifications habituelles des productions de l’entreprise, la

tendance actuelle est la recherche de la flexibilité des opérations de production.

1. Classification traditionnelle

1°. Classification en fonction des quantités et de la répétitivité

Les quantités lancées peuvent être classées en :

- Production unitaire,
- Production en petite série (100),
- Production en moyenne série (1.000),
- Production en grandes séries (10.000),
Pour chacune de ces quantités le lancement peut être répétitif ou non. En
liant ces deux classifications ou obtient par exemple, le tableau suivant :
Lancement Lancement non
Lancement répétitifs
Séries répétitifs

Moteur de fusée,
Travaux publics, moule
Production unitaire pompe destinées ou
pour presses
nucléaire

Sous-traitance
Outillage, machines-
Petite et moyenne série (mécanique,
outils
électronique), Préséries

Journaux articles de
Grande série Electro – ménager
mode

2°. La classification selon le processus de Production

On distingue 2 catégories :
- La production en continu : Process shop
- De la production en discontinu : Job shop
 36

La production en continu est réalisée sans interruption. Généralement, les

machines sont spécifiques au produit ou à la famille de produit fabriqué. Les
industries pétrochimiques, les cimenteries utilisent ce type de production.
Dans la production en discontinu, la plupart des produits sont fabriqués en
quantités relativement petites, les machines sont groupées par nature, il est donc
relativement petites, les machines sont groupées par nature, il est donc
relativement difficile d’équilibrer les tâches. Cela conduit souvent à des niveaux
de stocks et d’encours élevés. Un indicateur, le ratio d’efficacité du processus
permet de déterminer un rapport entre le temps de présence d’un produit dans le
système, et le temps pendant lequel une valeur ajoutée a été apportée au produit :
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅𝒆 𝒕𝒓𝒂𝒗𝒂𝒊𝒍 𝒆𝒇𝒇𝒆𝒄𝒕𝒊𝒇
Ratio d’efficacités du processus : =
𝑻𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒕𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒚 𝒄𝒐𝒎𝒑𝒓𝒊𝒔 𝒍𝒆𝒔 𝒕𝒆𝒎𝒑𝒔 𝒅′𝒂𝒕𝒕𝒆𝒏𝒕𝒆

Type continu Type discontinu

Flux des produits

Linéaire Flux complexes

Efficacités R.E.P. Moyen de 80 à 100% R.E.P. Moyen de 5 à 30%

Atelier de productions
Flexibilité Ligne de production rigide
souples

Système de
Système relativement simple à
gestion de Système plus complexes
gérer
production

3°. La classification selon la relation avec le client

Cette classification permet de distinguer la production sur stock : le

produit fabriqué étant stocké pour être toujours disponible à la vente et la
Production à la commande où l’on ne produit qu’après accord avec le client sur le
prix et les spécifications techniques.
On pourra aussi parler de fabrication hors-série c’est – à – dire celle qui
fait suite à une demande pressante. Dans ce contexte, l’entreprise est soumise à
une pression extérieur c.à.d. celle du client. (Production à la commande) et la
fabrication en série, qui suit le rythme normale de production, atelier par atelier et
prenant le temps qu’il faut.
 37

2. La flexibilité de la production

Les entreprises qui font des productions en série, notamment de biens de

consommation (automobile, meuble, …) s’efforcent de présenter des versions
différentes d’un modèle de base, pour répondre aux besoins variés des
consommateurs. C’est ça l’optique mercatique. La mercatique est en effet un état
d’esprit et des techniques permettant à une entreprise de conquérir des marchés,
de les conserver et de les développer. (T. Chirouze, le Marketing, Chotand
éditeur).
Le marketing quant à lui est l’ensemble des moyens dont disposent les
entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leur marchés, ou, si
l’on préfère, leurs clientèles. (Brochand, Lendrevie, Laufer, Mercator, Dalloz
P.2).
Les fabricants installent donc des machines dont les changements de
réglage peuvent se faire rapidement. De plus le SMED (Single Minute Exchange
of Die), « changement d’outil en moins de 10 minutes » est une méthode
d’organisation qui comme son nom l’indique facilite le changement rapide
d’outils par l’ouvrier lui-même. Le SMED est un facteur d’enrichissement de
travail qui permet le raccourcissement des séries. L’aboutissement est la mise en
place de cellules flexibles qui sont constituées de machines équipées de chargeurs
automatiques d’outils. On passe ainsi très rapidement d’un type de produit à un
autre sans perte de temps. Ce type d’organisation permet en outre de réduire délais
et stocks.
 38

4.2. LES SERVICES DE LA PRODUCTION

L’organigramme classique de la direction de la production peut se

présenter comme suit :
ACTEURS EXTERIEURS

DIRECTEUR DELA PRODUCTION

SERVICE DU
CONTROLE DE GESTION
PERSONNEL

CONTROLE DE
QUALITE

BUREAU INFORMATIQUE
D’ORDONNANCEMENT

BUREAU D’ETUDES BUREAU DES

METHODES

CHEF DE FABRICATION CHEF DES EXPEDITIONS

MANUTENTION ENTRETIEN
PREPARATION DES
COMMANDES
OUTILLAGE

CHARGEMENT

CONTREMAITRE Services Fonctionnels ou

ATELIER A d’assurances

CHEF D’EQUIPE Liens hiérarchiques

Services Opérationnels
SECTION 1
……………….. Liens d’assistance.
(Extrait [Link], la gestion de la production, Vuibert gestion, 1988).
Le bureau des études.
Est chargé de la conception technique du produit à fabriquer. Cette
définition précise du produit à fabriquer nécessite la connaissance exacte :
- De l’usage auquel on le destine,
- Des contraintes à respecter (sécurité, prix, poids, taille….).

Ces éléments sont parfois consignés dans un cahier des charges. Le bureau
d’études élabore les plans et dessins. Dans un certains cas, un prototype est réalisé.
Après avoir été testé et critiqué, le bureau d’études établit les plans définitifs et la
nomenclature. C’est la nomenclature qui va commander toute la production
future.
 39

Le bureau des méthodes,

A partir des plans fournis par le bureau des études définit les meilleures
méthodes de fabrication pour minimiser les coûts ; les délais et assurer la
meilleure sécurité de la fabrication.
Pour cela, il met au point la liste des opérations élémentaires à exécuter et
leur ordre de succession. Cette liste figure sur un document gamme d’opérations
ou contrat de phases.
Le bureau d’ordonnancement
A pour mission, en fonction de l’enchaînement des tâches défini par le
bureau des méthodes, de fixer les délais de fabrication, de prévoir et d’affecter
au bon moment les moyens humains et matériels nécessaires à la réalisation de ce
plan de production. C’est à ce stade que l’on peut utiliser les outils classiques de
l’organisation administrative : PERT, planning. Que nous verrons dans la suite.
Lorsque l’ordonnancement est réalisé, le lancement de la fabrication peut être
réalisé.
Le service de lancement
Etablit à partir du plan de production fourni par l’ordonnancement, les
documents qui seront utilisés dans les ateliers pour réaliser la production. Ces
documents sont : les bons de travail, des bons de matière, la fiche suiveuse.
 Un bon de travail est édité pour chaque opération. Il renseigne l’opérateur
sur le temps prévu et la quantité à fabriquer. L’opérateur indique le temps
réellement passé.

BON DE TRAVAIL

Pièce : …………… OPERATION : ………………..

Temps alloué : ………………..

Temps passé : ………………….

Opérateur Date :
 40

 Le bon matière a pour rôle de permettre la sortie des matières du stock, la

sortie d’outillages.
BON MATIERE

Article : ……………………. Utilisateur :

Utilisation pour la fabrication de : ………………….

Quantité à sortir : ……………………….

Quantité sortie :………………..

Date :

 La fiche suiveuse accompagne la pièce dans toutes les phases de

fabrication. A la fin de la production, elle permet de récapituler toutes les
informations concernant la fabrication.
FICHE SUIVEUSE

PIECE : Quantité : Date d’émission :

Délai : Date de lancement :

Fabrication :

Matière d’œuvre utilisée : N° de phase Quantité sortie Date

N° de Opérations Machine Outillage Temps Temps Date Nombre

phase alloué passé de
Début Fin
pièces
usinées

Une bonne organisation de la production nécessite une correcte articulation entre

les différents services. Elle suppose une circulation d’information.
 41

Le schéma ci-dessous récapitule les opérations de fabrication :

PLANS
Bureau des Etudes Conception Du
Dessins
Produit
Nomenclature

Contrat des phases

Bureau des Méthodes Préparation de la
Fabrication Gamme d’opération

Organisation de la
Ordonnancement
Fabrication dans le
Plan de production
temps

Lancement Planification de la
production
Bons
Bons de
Matière
Travail
s

Suivi de la production Fiches Suiveuses

Ateliers de production Production

4.3. LES IMPERATIFS MODERNES DE LA GESTION DE

PRODUCTION

La compétition économique internationale ne se réalise plus

uniquement par les prix. D’autres facteurs sont aussi déterminants, notamment la
nouveauté des produits nouveaux ou de procédés de fabrication plus performants
de même que l’obtention de produits de qualité sont des objectifs fondamentaux
pour les entreprises.

1. La recherche et l’innovation :

L’entreprise qui désire se maintenir compétitive doit absolument rester

à l’état de veille technologique. Elle doit toujours être à l’affût des réalisations et
 42

innovations de ses concurrents. Elle doit aussi, pour être « en pointes «pratiquer
des activités de recherche. On distingue classiquement trois grands types de
recherche.
1. La recherche fondamentale : son objectif est d’approfondir les
connaissances de base, d’amener à une meilleure connaissance des lois de
la nature.
2. La recherche appliquée : son objectif est de viser à une application pratique
des lois définies par la recherche fondamentale et de définir les grandes
lignes de procédés ou de produits nouveaux.
3. La recherche développement : son objectif est de mettre au point de
nouveaux produits procédés de fabrication. C’est à ce stade que l’on parle
d’innovation.

Les entreprises, en fonction de leur taille, de leur secteur d’activité, de

leurs moyens financiers peuvent effectuer elles-mêmes ces différents types de
recherches ou seulement de la recherche-développement. Elles peuvent aussi
réaliser ces recherches en collaboration avec d’autres entreprises ou organismes
publics : universités, centres de recherche…

Les nouveaux procédés de fabrication ou de nouveaux produits obtenus

grâce à la recherche (innovations) peuvent être protégés par des brevets. Les
brevets confèrent à leur dépositaire un monopôle d’exploitation pendant 20 ans.

Le tableau ci-dessous indique le nombre de brevets déposés partant la

réussite d’une politique de recherche :

Nombre de brevets déposés (en milliers de demandes annuelles)

Par des nationaux Par des nationaux à Par des étrangers
dans leur pays l’étranger dans le pays

Japon 317 115 40

USA 82 237 78

Allemagne 53 135 60

Grande Bretagne 24 62 66

France 12 55 60

Italie 3 25 50
 43

2. La qualité totale

1. Approche de la qualité totale

La qualité d’un produit est définie grâce aux standards et/ou règles
édictés par le service s’occupant de la normalisation et du contrôle de qualité.
L’AFNOR définit la qualité d’un produit comme son « aptitude à satisfaire les
besoins des utilisateurs ».

Actuellement, on développe le concept de qualité totale, la première

paraissant trop restrictive. Celle-ci recouvre plusieurs composantes :
- Economiques : la qualité totale évite, les pertes et frais qui résultent
d’une mauvaise qualité des produits ;
- Stratégiques : de + en + la qualité fait partie de l’image de marque de
l’entreprise ;
- Organisationnelles et humaines : pour que l’image de marque de
l’entreprise soit effectivement perçue par
l’environnement acceptée et intégrée par tous les
membres de l’entreprise.

De plus en plus, la qualité totale fait partie de la culture et du projet de

l’entreprise.

Dans cette optique, F. PERRIN-PELLETIER a lancé l’idée des cinq

zéros olympiques :
- Zéro panne : fiabiliser les processus de fabrication ;
- Zéro délai : supprimer les attentes ;
- Zéro défaut : faire bien du premier coup ;
- Zéro stock : livré juste à temps ;
- Zéro papier : simplifier les processus administratifs.

2. L’organisation et les outils de la qualité

- Du contrôle traditionnel au contrôle à la japonaise :

A l’origine, la qualité est contrôlée à l’issue de la fabrication.

● ● ● ● ● xxxxxx

xxxxxxx
 44

Dans le modèle Taylorien ci-dessus, les opérateurs (●) exécutent sans

réfléchir. En bout de chaine, les contrôleurs (x) vérifient la qualité des pièces, et,
si nécessaire, dirigent certaines d’entre elles vers l’atelier de retouche ( )

●● x● ● x● ● x

Dans une étape de transition, la direction fait « éclater » la chaine.

Les opérateurs commencent à être responsabilisés, et, avec l’assistance
d’un contrôleur, ils Co-surveillent la qualité de leur travail. Laretouche des pièces
défectueuses a lieu sur place, à chaque étape de la production.
Dans la phase finale, comme l’indique le schéma ci-dessous, les
opérateurs contrôlent eux-mêmes leur travail. Ils notent les malfaçons sur une
fiche de contrôle (FC) et transmettent les pièces défectueuses à la section
retouche. Par ailleurs, encercle de qualité, les opérateurs tiennent à jour des
statistiques (STAT) sur le nombre des pièces défectueuses. Un monsieur
intervient à la demande des uns ou des autres.

●●● ●●●●

FC STAT FC STAT

+ +

L’idée dominante actuellement est que la « qualité se fabrique, elle ne se

contrôle pas ». Dans cette optique de qualité totale, tous les salariés appartenant à
tous les services doivent avoir comme objectif la recherche de la qualité.
Pour obtenir la qualité totale, les entreprises doivent mobiliser les salariés
de tous les services de l’entreprise en petits cercles de qualité qui réunissent de
petits groupes de salariés ayant pour but de s’interroger sur la qualité des produits
ou des services de l’entreprise et sur les moyens à mettre en œuvre pour la
développer.
Des cercles de qualité mis en place tiendront des réunions périodiques,
fixeront des objectifs et détermineront les outils à utiliser grâce à l’application de
la méthode d’analyse et de résolution de problème (M.A.R.P).
La M.A.R.P consiste à :
- Identifier les problèmes ;
- Sélectionner un problème ;
- Déterminer les causes du problème ;
 45

- Découvrir la cause la plus probable ;

- Mettre au point une solution ;
- Faire accepter cette solution ;
- Mettre en œuvre la solution.

3. Qualités et normes
Apparues pour la 1ère fois en 1987, les iso 9000 traitent du système-
qualité des entreprises. ISO =international standard organisation). Pour se faire
accorder le droit de se prévaloir de la norme ISO, les entreprises doivent être
agréées par un organisme indépendant, cas d’AFNOR en France.

Il existe actuellement 3 types de certification en matière de procédure

qualité.

[Link] normes certificatrices correspondant à :

ISO 9003 : Modèle pour l’assurance de la qualité en contrôle et essais finals.

Ce modèle ne traite que des procédures contribuant à garantir le respect

de la qualité des produits finis. Il s’adapte parfaitement bien à une petite
entreprise de production en sous-traitance. Il peut être complété par le modèle
ISO 9002, (cas d’une tâche à grande envergure).

ISO 9002 Modèle pour l’assurance de la qualité en production et

prestations associent.

Ce modèle prend en compte le produit dès son entrée dans l’entreprise.

La prise en compte du processus d’industrialisation permet d’assurer la qualité
du produit, en maîtrisant l’ensemble des étapes a menant ce même produit de
son état initial à son état final. Maîtriser ainsi, la prise en compte des
approvisionnements.

ISO 9001 Modèle pour l’assurance de la qualité en conception,

développement, production, installation et prestations associées.

Ce modèle reprend la totalité du contenu de l’ISO 9002 mais inclut les

phases de conception et développement. Il couvre donc l’ensemble des activités
d’une entreprise y compris sa structure et son mode de fonctionnement.
 46

4.4. ANALYSE DES COUTS

Une entreprise industrielle qui désire se créer ou s’agrandir doit choisir avec le
plus grand soin son lieu d’installation. Le but est de minimiser ses coûts
d’installation. Elle doit aussi réaliser la meilleure implantation des différents
ateliers.

1. Localisation-Implantation

Dans le but d’optimiser ses résultats et partant de minimiser ses coûts,

l’entreprise rationnelle implantera une nouvelle usine, un nouvel atelier en
tenant compte des éléments suivant :
- Coûts d’approvisionnement (frais de transport) ;
- Coûts d’installation (zone franche) ;
- Coûts de fabrication ;
- Coûts de distribution ;
- Coûts de circulation des flux.

De la même façon, l’implantation des postes de travail, des machines doit se

faire dans le but de minimiser les coûts de manipulation, de transport, de
stockage…..

[Link]-traitance-impartition

Dans le but de réduire les coûts, une entreprise a le choix entre faire et faire-
faire. Dans ce dernier cas, elle sous-traite. Une entreprise appelée donneur
d’ordre peut faire réaliser sa production par d’autres entreprises appelées sous-
traitants. On distingue deux formes de sous-traitance :
- La sous-traitance de capacité : le donneur d’ordre est équipé pour
fabriquer le bien considéré mais préfère pour des raisons de coûts ou de
qualité le faire réaliser à l’extérieur,
- La sous-traitance de spécialité : le sous-traitant dispose d’un savoir-faire
technique, de machines, de compétences dont ne dispose pas le donneur
d’ordre.

La sous-traitance concerne essentiellement une activité de fabrication

où le sous-traitant travaille selon les directives du donneur d’ordre. Elle ne
constitue qu’un cas particulier des politiques d’impartition, politiques qui
consistent pour une entreprise à déléguer à une autre firme des activités qu’elle
pourrait réaliser elle-même.
 47

Dans les politiques d’impartition, on peut envisager toutes les types de

rapports inter-entreprises : contrat de fournitures générales, concession,
franchise, accord de licence.

Les politiques d’impartition ont deux objectifs essentiels :

- Réduire les coûts lorsque les partenaires fabrique à un prix moindre que
ne le ferait l’entreprise importatrice ;
- Bénéficier d’effets de synergie : la coopération entre entreprises produit
des effets positifs supérieurs à la somme des parties.

4.5. ANALYSE DE LA VALEUR

1. Définitions

1. Selon l’AFAV (Association Française pour l’Analyse de la Valeur

(AFAV) : L’analyse de la valeur est une méthode qui permet de concevoir
un produit de telle sorte qu’il assure au mieux la satisfaction du client et
la rentabilité du produit.
2. Selon l’AFNOR
L’analyse de la valeur est la méthode de compétitivité organisée et
créative visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche
spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et
pluridisciplinaire.
3. Enfin, selon Claude JOUINEAU :
L’analyse de la valeur est un ensemble de méthode, d’analyse
fonctionnelle, d’études et d’industrialisation applicable aux produits, aux
services et autres moyens et solutions que nous créons ; par son approche
systématique et organisée, elle permet de leur faire remplir au moindre
coût, dans le cadre des critères d’optimisation à respecter, les fonctions
réellement nécessaires à la satisfaction des besoins, ou désirs pour lesquels
ils sont créés, et ceci avec le degré de qualité voulu.
Le but de l’analyse de la valeur est d’améliorer le rapport qualité-coût d’un
produit, d’un service, d’une activité soit en augmentant les services rendus
à coût de revient constant soit en diminuant le coût de revient à niveau de
service équivalent.
La mise en œuvre de l’analyse de la valeur comprend généralement six
phases :
1. Orientation générale de l’étude : visant à eu déterminé le champ, les
objectifs, les contraintes et le degré de remise en cause que l’entreprise
s’autorise ;
2. Recherche d’information de toute nature, internes ou externes, à
l’entreprise. Il est question à ce stade de regrouper 8à10 personnes aux
compétences variées.
 48

3. Analyse fonctionnelle : c’est le stade le plus important car on analyse

les besoins auxquels doit répondre le bien et on décrit les fonctions
attendues du produit avec, pour chacune d’elles, les solutions
techniques possibles, les contraintes, les coûts.
Chaque fonction et chaque contrainte doivent être quantifiées. Ces
fonctions de base peuvent être décomposées en fonctions secondaires (graphes
fonctionnels), étudier aussi les interdépendances et le niveau de qualité
acceptable. Dès cette phase, il est utile de chercher à appréhender le coût par
fonction, voire le marginal pour chaque caractéristique.
4. Recherche de solutions : faire appel à toutes les techniques de recherche
d’idées, appelées « synectique » (attitude d’esprit tournée vers la
solution de problèmes pratiques en faisant appel à la créativité de
groupe).
5. Etude et évaluation des solutions : chacune des solutions est analysée
en termes de rentabilité et d’avantages-inconvénients qualitatifs.
6. Réalisation une fois la solution déterminée, il faut procéder à la mise en
œuvre technique et pratique et contrôler les réalisations.

4.6. LES GRAPHES : LE GANTT- LE PERT

C’est dans les opérations liées à l’ordonnancement que les entreprises

utilisent des Graphes.
- Dans les cas simples, lorsque les différentes opérations prévues dans la
nomenclature sont peu nombreuses, on utilise le diagramme de GANTT.
- Dans les opérations nombreuses, on recourt au PERT ; souvent ces
opérations sont réalisées avec l’aide de l’ordinateur.

1. Le Diagramme de Gantt.

Le diagramme de Gantt permet :

 De visualiser l’évolution d’un projet ;
 De déterminer sa durée et donc sa date de réalisation ;
 De confronter les prévisions et les réalisations ;
 De prendre des mesures correctives en cas d’anomalies constatées
(retard, panne de machines…..).

Pour réaliser le diagramme (graphique) de GANTT, on utilise des

logiciels de gestion.
 49

Dans le diagramme (graphique) de GANTT, le temps (mois, semaines, jours)

sont représentés par une échelle horizontale arithmétique, identique pour toutes
les tâches. Pour chaque tâche, on inscrit à gauche de la colonne de la période le
total prévu pour celle-ci, à droite le total cumulé.

Un trait fin indique pour chaque période le taux d’exécution, c.-à-d. le

pourcentage des réalisations par rapport aux prévisions. Un trait épais continu
indique le total cumulé.

Tâches Lundi Mardi Mercredi

30 30 40 70 40 110
Alésage pièce X 75% 24 90% 36
120% 48

100 100

Fraisage pièce Z

Explicatif : on a alésé 24 pièces x, le lundi soit 75%, 36 le mardi soit 90%, 48 le

mercredi soit 120%. Retard cumulé à cette date 2 pièces.

3. Le graphique cartésien

Ils permettent de comparer facilement les prévisions et les réalisations pour une
tâche. Elles sont représentées par deux couleurs différentes.

production

Temps Temps

Ces deux graphiques peuvent être établis sur le même tracé, éventuellement
avec deux échelles différentes.

3. Le Pert
 50

Lorsqu’il ya trop d’opérations et que la succession des tâches est

délicate, le diagramme de Gantt n’est plus utilisé. Il devient illisible et très
difficile à réaliser. Les services de production recourent alors au PERT
(Program Evaluation ResearchTask).

Le Pert a été mis au point aux USA dans les années 1956-1957 son
objectif principal était de réduire les retards dans la mise au point et la
fabrication d’armements stratégiques (Fusées Polaris…..).

L’étude des facteurs de retard des projets avait montré qu’on pouvait
gagner environ 30% du temps total de réalisation d’un projet en systématisant
son organisation. Une traduction humoriste du sigle PERT est d’ailleurs :
« pour éviter les retards traditionnels ».

Pour réaliser un PERT, il faut :

 Décomposer le projet en tâches élémentaires ;
 Déterminer la durée de chacune d’elles ;
 Etablir les antériorités, cà-d repérer les tâches qui doivent
absolument être réalisées pour pouvoir exécuter les tâches
suivantes.

Dans la méthode PERT,

- Chaque tâche est symbolisée par une flèche. Sur la flèche à droite de la
lettre qui indique la tâche, on mentionne, entre parenthèses, la durée de
celle-ci. La longueur du vecteur (ou de l’arc) est indépendante de la durée
de la tâche.
- Chaque étape ou sommet indiqué à l’aide d’un carré ou d’un cercle
représente le début ou la fin d’une ou plusieurs tâches. Les étapes sont
numérotées de façon logique pour tenir compte de l’ordre dans lequel les
tâches doivent être exécutées.

Le graphe possède un début et une fin (début du projet et fin du projet) :

Certaines antériorités doivent être représentées par des vecteurs qui ne
correspondent à aucune tâche réelle : ce sont les tâches fictives de durée nulle.
 51

Soit l’exemple d’un projet défini comme suit :

Tâches Durée(en jours) Tâches

antérieures

A 4

B 2

C 4 B

D 5 A, B

E 2 C, D

1. Les niveaux.

Dans la technique du PERT, les tâches sont représentées par des flèches
appelées « vecteurs ou arcs » ; les étapes correspondant à l’arrivée et au départ
d’une ou plusieurs tâches par des carrés ou des cercles.

Il est tout d’abord nécessaire de déterminer les niveaux ou rangs des différentes
tâches.

Niveaux 1 2 3

Tâches Tâches Tâches antérieures Tâches antérieures

antérieures après élimination après élimination de
de A et B. C et D.

A -

B -

C B -

D A,B -

E C,D C,D -
 52

N’ont plus
A,B C,D E
d’antériorités

Toute construction d’un réseau PERT nécessite de déterminer les

niveaux des différentes tâches. On ne peut ainsi commencer les tâches de niveau
2 que si toutes les tâches de niveau 1 ont été réalisées.

2. Construction du graphe.

Au niveau 1, qui comprend les tâches A et B n’ayant ni l’une ni l’autre de

tâches antérieures, le graphe se présente ainsi :

A (4)
1 2

B (2
3
Niveau 1

Pour la bonne compréhension d’un réseau PERT, il est quelquefois

indispensable de faire figurer des tâches fictives.

Au niveau 2. La tâche C qui a pour tâche antérieure la tâche B.

2
A (4)D (5)
 (0) – tâche fictive
1 4
de durée nulle

B (2) 3C (4)

Niveau 1 Niveau 2

Au niveau 3. La tâche E est réalisée après les tâches C et D. le graphe PERT

final se présente comme suit.

 (0) – tâche fictive

1 4 5
de durée nulle

A (4) D (5)
3
E (2)
 53

B (2) C (4)

Niveau 1 Niveau 2 Niveau

3

3. Chemin Critique

L’examen du graphe PERT ci-dessus montre que la réalisation du projet

demandera un délai de 4+5+2=11jours, correspondant à la suite des arcs,
appelée chemin, jalonnée par les étapes 1, 2,4 et 5.

Ce chemin est celui qui permet d’aller de l’étape 1 (début de projet) à

l’étape 5 (fin de projet) en respectant toutes les contraintes. Appelé chemin
critique, il donne la durée nécessaire pour réaliser au plus vite le projet. (11
jours pour le cas ci-présent)
Le chemin critique indique la durée totale du projet.

4. Tâches critiques.

Les tâches A, D et E qui constituent le chemin critique sont appelées tâches

critiques. Elles ne peuvent subir aucun retard, sous peine d’allongement de la
durée totale du projet. Elles doivent être surveillées.

5. Date au plus tôt, date au plus tard.

La date au plus tôt d’une étape représente le chemin le plus long entre
l’étape »début de projet » et cette étape.
La date au plus tard d’une étape représente la durée totale du projet moins le
chemin le plus long de cette étape « fin de projet ».
Le cas dans notre exemple, la date d’achèvement au plus tard de l’étape 2 est
de 4 jours qu’il faudrait pour réaliser la tâche A.

6. Marge :

L’écart entre la date au plus tôt et la date au plus tard est appelée marge ou
battement.

7. Graphe PERT.

A (4) 2 D (5)
4 4
1 4 5
0 0 9 9 11 11

3
2 4
 54

B (2) C (4)

Chemin critique

8. LA PROGRAMMATION LINEAIRE

La programmation linéaire est une technique de gestion qui permet de

rechercher la meilleure solution, c’à-d l’optimum en fonction des contraintes.
Dans le domaine de la production, il s’agit de rechercher la production qui
procure le maximum de rentabilité ou qui permet de minimiser les coûts. Cette
recherche s’opère en tenant compte de contraintes techniques (nombres
d’heures disponibles dans les ateliers, nombre d’ouvriers, la quantité des
matières…….) et de contraintes commerciales.

Exemple :
La société BAYITH fabrique entre autres produits, deux articles P1 et P2
qu’elle vend sans problème à des grossistes aux prix respectifs de 640 Fc et
1.000 Fc.
Sur le plan fabrication, la production des produits P1 et P2 nécessite l’utilisation
de 3 machines appelées M1, M2, M3 pendant des temps exprimés en minutes,
consignés dans le tableau suivant :

MACHINES

PRODUITS M1 M2 M3

P1 20 50 10

P2 30 50 40

Par ailleurs, pour cette fabrication, ces machines ne sont disponibles au cours
d’un mois que :
 300 heures pour M1
 500 heures pour M2
 200 heures pour M3

Les marges sur coûts variables en % du prix de vente s’élèvent à :

- 25 % pour P1
- 20 % pour P2
 55

Dans le cas présent, l’objectif est de maximiser la marge sur coûts variables.
La fonction à maximiser est donc :

Max : 160 p1 + 200 p2

Dans la mesure où les produits s’écoulent sans difficultés, les seules contraintes
sont des contraintes techniques liées à la capacité de production des machines :
M1 20 P1+ 30 P2 ≤ 18.000 (300h x 60)
M2 50 P1+ 50 P2 ≤ 30.000 (500h x 60)
M3 10 P1+ 40 P2 ≤ 12.000 (200h x 60)

Avec la machine M1, on peut fabriquer : 18000/20=900 produits P1 si on ne

fabrique aucun produit P2.

On peut produire :
18.000
= 600 produits P2 si on ne fabrique pas de produits P1
30

Avec la machine M2, on peut fabriquer 600 P1 si on ne fabrique aucun p2 et

600 P2 si on ne fabrique aucun p1 avec la machine M3 dans les mêmes
conditions p1 et P2= 300.

Pour rechercher la solution optimale, il est nécessaire de faire un graphique qui

indique les possibilités de production de chaque atelier.

P2

600

C
300
B

200

100

0 A
(2) (1) (3) P1
600 900 1000 1200

Sur ce graphique, la zone d’acceptabilité est la suivante : 0, A, B, C. la

représentation à l’aide d’un graphique des différentes contraintes permet de
visualiser une zone où les solutions ou décisions sont possibles.
 56

P2

600

C ESPACE SOLUTION
300
B
200

100

A
0 P1
600 900 1000 1200
(3)
(2)
(1)

On démontre que les points optimums sont situés sur le périmètre de la zone
d’acceptabilité. Il peut s’agir du point A, du point B, du point C. Calculons les
marges obtenues pour les productions correspondant à ces points.

A : 600 P1 soit 600 x 160 = 96.000 Fc de marge

B : Il s’agit de l’interdiction de la droite relative à la machine 2 et de la droite à la
machine 3.

50 P1 + 50 P2 = 30.000
10 P1 + 40 P2 = 12.000
D’où P1 = 400 et P2 = 200

La marge à ce point est donc

(400 x 160) + (200 x 200) = 104.000 F de marge
C : P2 = 300 soit 300 x 200 = 60.000 F de marge.
L’optimum c’à-d la plus forte marge, est atteint pour une production de 400 P1
et 200P2.

Pour cette production, les machines 2 et 3 sont utilisées à leur pleine capacité.

Par contre, la machine 1 est sous-utilisée. En effet, elle peut fonctionner 18000
minutes et on ne l’utilise que pendant :
(400 X20)+(200 X30)=14000 minutes.
57
 58

CHAPITRE. 5 : TECHNIQUES DE L’ORGANISATION DE LA

PRODUCTION.

5.1. L’O.S.T ET SES LIMITES.

La théorie de l’organisation scientifique du travail comprend plusieurs

principes dont le plus important est la séparation des tâches de conception et
d’exécution.

1. Principes de l’O.S.T.

Partant d’une analyse critique de la situation des hommes au travail,

F.W. Taylor, ingénieur Américain (1856-1915) constate que :
- Le travail est pénible ;
- Le travail ne peut permettre aux hommes de s’accomplir,
- Le travail ne met donc pas en œuvre tous les moyens à sa disposition
pour réaliser sa tâche. Il résume ainsi ses constatations : « le plus grand
mal dont souffrent à la fois les ouvriers et les patrons est la flânerie
systématique qui est presque universelle dans les systèmes courants de
direction des entreprises ».
- Les propositions de Taylor qui fondent l’organisation scientifique du
travail (O.S.T) s’articulent autour de deux axes :
- La rationalisation du travail ;
- Le système des salaires stimulants ;

 La rationalisation du travail : consiste à :

L’analyse des mouvements et des opérations élémentaires du travail ;

- L’examen critique de chaque élément du travail ;
- La synthèse et recomposition des mouvements. On détermine la
meilleure façon de réaliser le travail : « One best way »
- La mise en œuvre dans les ateliers et contrôle ;

Cette rationalisation conduit :

- A une extrême division des tâches, le travail est parcellisé ;
- A une distinction entre le travail de conception et du travail d’exécution.
Le travail intellectuel quitte l’atelier pour les bureaux de planification et
d’organisation » ;
 59

 Le système des salaires stimulants.

Il s’agit d’un salaire aux pièces qui comprend deux prix de la pièce. Le prix est
plus élevé lorsque la cadence est plus élevée ; cela pour inciter les salariés à
travailler plus.

On peut le représenter graphiquement de la manière suivante ;

Salaires

N = Norme
Nombre de pièces

2. Les limites de l’O.S.T.

Le taylorisme et la mise en œuvre des principes de l’O.S.T. ont conduit au

travail à la chaine et à des tâches de plus en plus simplifiées, répétitives et
monotones. Ce type de travail qui du reste démotive a conduit à :

- Une mauvaise qualité des produits (rebuts, pannes……. ;)

- Un absentéisme important,
- Un turn over nombre de départs élevé /effectif ;
- Des conflits fréquents entre exécutants et encadrement ;
- Des accidents de travail, l’attention des salariés diminuant en raison du
peu d’intérêt de leur tâche ;

Conséquence, les entreprises deviennent peu compétitives et la qualité des

produits baisse ;

5.2. LES THESES MODERNES

L’analyse des besoins et motivations des travailleurs conduits aux chercheurs

à préconiser de nouvelles formes d’organisation du travail.

1. Classification des besoins des travailleurs.

 60

A.H. Maslow a précisé l’échelle des différents besoins ressentis par

l’homme au travail :
- besoins physiologiques ;
- besoins de sécurité ;
- besoins d’appartenance à un groupe ;
- besoins d’estime ;
- besoins de réalisation de soi.

La connaissance des besoins des travailleurs est donc essentielle pour

la mise en œuvre de nouvelles organisations du travail. Cette hiérarchie en
fonction des différents niveaux de prédominance peut être représentée par la
figure suivante :

Auto
Accom-
plissement

Estime

Liens Sociaux
Appartenance

Sécurité
Physiologiques,
Faim, Soif, Sommeil

Ces différents besoins présentés par [Link] doivent être satisfaits,

successivement.

MAC Gregor est l’initiateur de la théorie x et y.

Selon lui, trop d’entreprises s’appuient sur la théorie x, très Taylorienne qui
postule :
 L’homme n’est pas fait pour travailler ;
 L’homme doit donc être contraint et motivé par un système « le
bâton et la carotte » ;
 L’homme recherche avant tout la sécurité et fuit les
responsabilités ;

Alors que les entreprises devraient s’appuyer sur la théorie y.

 61

Le travail n’est ni agréable ni déplaisant, si l’homme n’aime pas son travail

c’est parce qu’il a été conduit à ne pas l’aimer ;

L’homme est capable de déterminer des objectifs et de les réaliser ;

L’homme ne craint pas les responsabilités, c’est pour lui un moyen

d’enrichissement et d’intérêt au travail.

Fred Herzberg montre enfin que pour que l’homme au travail soit motivé,
ilfaut satisfaire les besoins d’estime et d’accomplissement de soi de la grille de
maslow. En effet, si les besoins physiologiques de sécurité et d’appartenance
sont tous les 3 réalisés, le travailleur cesse d’être insatisfait mais il n’est pas
pour autant satisfait et donc motivé.

Herzberg pense donc qu’il convient dans l’organisation du travail de procéder

à un enrichissement des tâches.

2. Les nouveaux modes d’organisation du travail.

La réorganisation du travail peut prendre différentes formes :

 Rotation des postes : permettre aux salariés de travailler sur
différents postes au sein d’un groupe de travail.
 Elargissement des tâches : regroupé des opérations jusque-là
réparties entre plusieurs postes de travail ;
 Enrichissement des tâches : additionner à des tâches d’exécution
des tâches plus intéressantes en amont (réglage) et en aval
(contrôle).
 Equipes semi-autonomes : groupes d’ouvriers assurant
collectivement la responsabilité d’une production.

5.3. AUTOMATISATION ET QUALIFICATION

L’utilisation de nouveaux moyens de production intégrant l’électronique et

l’informatique conduit à l’apparition de la productique.

1. La productique

Des raisons techniques et socio-économiques expliquent le développement de

la productique.

 Parmi les raisons techniques : on peut citer :

 62

 Le bond considérable de la science au cours des dernières décennies et

l’impossibilité aujourd’hui de produire avec des moyens classiques les
produits que la science a générés et dont elle a besoin ;
 L’impossibilité d’intervenir dans certains milieux autrement qu’avec
des moyens télécommandés. (robot). Ex : réparation de la centrale
nucléaire ;
 La gestion de déroulement de certains programmes est inconcevable
sans l’aide de l’ordinateur ; ex : débarquement sur la lune.
 L’impossibilité de maîtriser certains processus industriels sans
automatisation : raffinerie du pétrole, industrie chimique……
 Les raisons socio-économiques : sont notamment la recherche de
flexibilité pour faire face aux modifications du marché de l’entreprise,
la volonté de supprimer des travaux pénibles et risqués, la suppression
des travaux répétitifs en liaison avec les recherches des motivations des
salariés, la recherche de compétitivité par les prix et par la qualité.

La productique intègre tout d’abord toutes les techniques en A.O. (assisté par
ordinateur).

Bureau des C.A.O Conception assiste par ordinateur

études
DAO Dessin assisté par ordinateur
& Bureau
CFAO Conception et Fabrication assistés par
des Méthodes ordinateur

Ateliers FAO Fabrication assisté par ordinateur

Ordonnancement GPAO Gestion de Production assisté par

ordinateur
Lancement

Entretien MAO Maintenance assisté par ordinateur

Qualité
 63

La productique intègre également :

 Les machines-outils à commande numérique(M.O.C.N) qui peut être

programmés et être reliées à une installation de CAO

Ce qui permet une interaction entre la conception d’un objet et sa fabrication.

Les Robots : Appareils manipulateurs programmables qui peuvent dans leur

dernière génération être capables, grâce au toucher ou à la vue (vision assistée
par ordinateur) de travailler dans un milieu évolutif.

 Les ateliers flexibles capables de produire un grand nombre des biens

différents, de structures différentes.
 L’intelligence artificielle : concerne les systèmes experts. Il s’agit de
programmes informatiques d’aide à la décision et à la résolution de problèmes
de diagnostic, de maintenance.

Les études sur les effets de la mise en œuvre des nouvelles technologies sur les
qualifications sont nuancées. Certains métiers apparaissent, d’autres
disparaissent. Certains postes nécessitent des hommes plus qualifiés, et d’autres
moins. On ne peut affirmer que l’automatisation déqualifie ou requalifie les
salariés.

Par ailleurs, les projets d’ »usine du futur » sont l’aboutissement de la démarche

de modernisation. Ils prévoient non seulement que toutes les tâches seront
individuellement informatisées ou automatisées, mais également que leur
synchronisation et leur pilotage seront assurés par un gros ordinateur central,
ou par une hiérarchie d’ordinateurs.