UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL

LES FACTEURS CLÉS DE SUCCÈS QUIlNFLUENCENT LA PERFORMANCE

D'UN PRODUIT DANS UN CONTEXTE DE COLLABORATION TOURISTIQUE
RÉUSSIE

MÉMOIRE

PRÉSENTÉ

COMME EXIGENCE PARTIELLE

DE LA MAÎTRISE EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES

PAR
SAHBIGUEDDA

MARS 2009
 UNIVERSITÉ DU QUÉBEC À MONTRÉAL
Service des bibliothèques

Avertissement

La diffusion de ce mémoire se fait dans le respect des droits de son auteur, qui a signé
le formulaire Autorisation de reproduire et de diffuser un travail de recherche de cycles
supérieurs (SDU-522 - Rév.01-2006). Cette autorisation stipule que «conformément à
l'article 11 du Règlement no 8 des études de cycles supérieurs, [l'auteur] concède à
l'Université du Québec à Montréal une licence non exclusive d'utilisation et de
publication de la totalité ou d'une partie importante de [son] travail de recherche pour
des fins pédagogiques et non commerciales. Plus précisément, [l'auteur] autorise
l'Université du Québec à Montréal à reproduire, diffuser, prêter, distribuer ou vendre des
copies de [son] travail de recherche à des fins non commerciales sur quelque support
que ce soit, y compris l'Internet. Cette licence et cette autorisation n'entraînent pas une
renonciation de [la] part [de l'auteur] à [ses] droits moraux ni à [ses] droits de propriété
intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la liberté de diffuser et de
commercialiser ou non ce travail dont [il] possède un exemplaire.»
 REMERCIEMENTS

Je désire remercier en premier lieu ma directrice de recherche Madame Line Ricard

pour ses encouragements tout au long de ce projet, pour la quai ité de son encadrement, sa
disponibilité et ses précieux conseils.

Je tiens également à remercier Monsieur François Marticotte et Madame Hélène

Sicotte, membres du comité de lecture, d'avoir accepté d'évaluer ce travail et pour leurs
précieux commentaires qui auront permis d'améliorer la qualité de ce mémoire.

Je tiens à remercier sincèrement mes parents qui m'ont toujours donné le courage
d'avancer. Je remercie ma sœur Chiraz qui m'a encouragé dans les moments difficiles,
ma sœur Nawel et mon frère Amine.

J'offre également mes remerciements à tous mes amis, tout particulièrement Dorra,
pour leurs encouragements.

Je suis à tous très reconnaissant.

 TABLE DES MATIÈRES

LISTE DES FIGURES v:

LISTE DES TABLEAUX vi;
RÉSUMÉ f(

INTRODUCTION 1
CHAPITRE 1 3
REVUE DE LA LIITERATURE 3
J. J La collaboration .4
1.1.1 Définition de la collaboration 4
1.1.2 Les formes de la collaboration 8
1. 2 Mesure de la performance 10
1.2.1 La notion du succès )0
1.2.2 Les critères de mesure de la performance d'un produit réalisé dans le cadre
de projet. 12
1.3 Les facteurs clés de succès 14
1.3.1 Définition des facteurs clés de succès 14
1.3.2 Les facteurs clés de succès 17
1.3.2.1 Le projet/ produit 18
1.3.2.2. Les relations 20
1.3.2.3. L'environnement 22
1.4 L'industrie touristique 25
1.4.1 Le poids économique du tourisme 25
1.4.2 La stratégie touristique du Québec 27
1.4.3 Les intervenants du tourisme au Québec 27
1. 5. Le cadre conceptuel 30
CHAPITRE Il 32
MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE 32
 IV

2.2 Instrument de collecte de données 32

2.3 L'échantillonnage 33
2.4 Le taux de réponse 35
2.5 L'analyse des données et les mesures 37
2.6 La fidélité et la validité des construits 40
2.7 Les hypothèses de la recherche reformulées 43
CHAPITRE Ill 44
ANALYSE DES RÉSULTATS 44
3.1 Description de l'échantillon .44
3.2 L'étude des facteurs clés de succès 51
3.2.1 Les moyennes des dimensions dans le cas de projets réussis 51
3.2.2 L'étude des hypothèses relatives aux facteurs liés au produit 52
3.2.. 2.1 Influence de la variable «planification et objectif» sur la
performance 52
3.2.2.2. Influence de la variable « nouveauté du produit» sur la performance
...................................................................................................... 53
3.2.2.3 Influence de la variable «financement» sur la performance du
produit 54
3.2.3 L'hypothèse relative aux facteurs liés aux relations 55
3.2.4 L'hypothèse relative aux facteurs liés à l'environnement 56
3.2.5 Récapitulatif des facteurs de succès 57
3.3 Comparaison des résultats dans le cas de projets moins bien réussis 58
3.3.1 Les moyennes des dimensions dans le cas de projets moins bien réussis .58
3.3.2 Influence des facteurs liés au produit dans le cas de projets moins bien
réussis 60
3.3.2.1 Influence de la nouveauté du produit sur la performance dans le cas
de projet moins bien réussi 60
3.3.2.2 Influence de la planification et la clarté des objectifs sur la
performance dans le cas de projet moins bien réussi 61
3.3.2.3 Influence de la variable « financement» sur la performance dans le
cas de projet moins bien réussi 62
 v

3.3.3 Influence des facteurs liés aux relations sur la performance dans le cas de
projets moins bien réussis 62
3.3.4 Influence des facteurs liés à l'environnement sur la performance dans le
cas de projets moins bien réussis 63
3.3.5 Contribution des variables dans un modèle de régression gJobale 64
3.4 Synthèse et comparaison des résultats 65
CHAPITRE IV 69
DISCUSSION DES RÉSULTATS 69
4.1 Discussion des résultats 69
4.2 Limites de l'étude 74
4.3 Implications managériales 75
4.4 Contribution de J'étude et avenues de recherche 77
CONCLUSION 79
APPENDICES 81
APPENDICE A 82
APPENDICE B 84
BIBLIOGRAPHIE 86
 LISTE DES FIGURES

Figure 1.1 : Les formes de la collaboration suivant l'intensité d'engagement.. 9

Figure 1.2 : Le cadre conceptuel. 31
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. 1: Définition de la collaboration 5

Tableau 1. 2:Les types de la collaboration 10
Tableau 1. 3: Définition du succès 12
Tableau 1. 4: Définition des facteurs clés de succès 15
Tableau 1. 5:Une synthèse des facteurs clés de succès les plus importants 17
Tableau 1.6: Les facteurs clés de succès 24
Tableau 1. 7: La distribution des entreprises touristiques suivant les régions du
Québec 26
Tableau 2. 1:Les répondants du secteur public 34
Tableau 2. 2: Typologie des répondants et taux de réponse 37
Tableau 2. 3: Les variables étudiées 39
Tableau 2.4: Validité et fidélité des construits 42
Tableau 2. 5: Les hypothèses de la recherche reformulées .43
Tableau 3. 1: Nombre de personnes de l'organisation impliquées dans Je projet..45
Tableau 3.2: Organismes partenaires- Total .45
Tableau 3.3: Organismes partenaires- secteur privé .45
Tableau 3.4: Organismes partenaires- secteur public 45
Tableau 3.5: Organismes partenaires- OBNL. 45
Tableau 3. 6: Organismes partenaires provenant de la même MRC 46
Tableau 3. 7:0rganismes partenaires provenant de l'extérieur de la MRC mais de
la même région 46
Tableau 3. 8: Organismes partenaires provenant d'autres régions touristiques du
Québec 46
Tableau 3. 9: Organismes partenaires provenant de l'extérieur du Québec .46
Tableau 3. 10: La répartition des répondants selon le type d'organisations 47
Tableau 3. 11: Types des organisations partenaires .48
Tableau 3.12: La répartition selon les régions .49
Tableau 3. 13:La fonction du répondant... 50
Tableau 3. 14: Expérience dans le secteur touristique 50
Tableau 3. 15: Sexe du répondant. 50
Tableau 3. 16: Les moyennes pour les dimensions et construits étudiés 52
Tableau 3. 17: Modèle de régression pour la variable « planification et objectif»
........................................................................................................................... 53
Tableau 3. 18:Modèle de régression pour la variable « nouveauté du produit » 54
Tableau 3. J 9: Modèle de régression pour la variable « financement » 54
Tableau 3. 20: Modèle de régression pour les facteurs liés aux relations 55
Tableau 3. 21: Modèle de régression pour les facteurs liés à l'environnement 56
 viii

Tableau 3. 22:Le modèle de la régression multiple 57

Tableau 3. 23: Comparaison des moyennes des construits entre les projets réussis
et les projets moins bien réussis 60
Tableau 3. 24: Modèle de régression pour la variable « nouveauté du produit»
dans le cas de projet moins bien réussi 6]
Tableau 3. 25: Modèle de régression pour la variable « planification et objectif»
dans Je cas de projet moins bien réussi 62
Tableau 3. 26: Modèle de régression pour la variable « financement» dans le cas
de projet moins bien réussi 62
Tableau 3. 27: Modèle de régression pour la variable « facteurs liés aux relations
» dans le cas de projets moins bien réussis 63
Tableau 3. 28: Modèle de régression pour la variable « facteurs liés à
('environnement» dans le cas de projets moins bien réussis 64
Tableau 3. 29: Le modèle de régression multiple 64
Tableau 3. 30: Synthèse des résuJtats 66
Tableau 3. 3]: Les résultats des modèles de régression dans le cas de projets
réussis et de projets moins bien réussis 67
Tableau 3. 32: Analyse de la corrélation 68
 RÉSUMÉ

À l'ère de la mondialisation, les entreprises opèrent dans un marché de plus en

plus concurrentiel. Les entreprises cherchent à offrir un produit ou un service de
performance élevée afin de faire face à la compétition. Quels sont donc les facteurs clés
de succès qui assurent une meilleurs performance du produit?

L'objectif de la présente recherche est d'identifier les facteurs clés de succès qui
influencent la performance d'un produit dans un contexte de collaboration touristique
réussie.

Une revue de la littérature a permis de dresser une liste des facteurs clés qui
influencent la réussite des projets. Ces facteurs, transférés à un contexte de performance
de produit, ont été regroupés en trois dimensions: « les facteurs liés aux relations », « les
facteurs liés à J'environnement» et « les facteurs liés au produit et service ». Cette
dernière dimension se compose de trois construits: la nouveauté du produit, le
financement ainsi que la planification et l'objectif du projet.

Afin de pouvoir répondre aux objectifs de la recherche, une enquête par questionnaire
web a été réalisée auprès des organisations opérant dans le secteur touristique et
appartenant au secteur public et privé. L'étude repose sur 256 questionnaires.

Les analyses des données ont fait ressortir que les facteurs liés aux relations, les
facteurs liés à l'environnement ainsi que la planification et l'objectif du projet sont ceux
qui influencent le plus la performance du produit réalisé dans le cadre de projets de
collaboration touristique. Dans le cadre de cette recherche, le financement ne s'est pas
avéré un facteur d'influence pour la performance du produit touristique.

Cette étude a permis de valider certains facteurs clés de succès dans un contexte de
collaboration touristique. Elle permet ainsi aux responsables des projets de collaboration
dans le secteur touristique de se focaliser sur les facteurs qui assurent une meilleure
performance du produit final réalisé dans un contexte de projet de collaboration réussie.

Mots clés: facteurs clés du succès, performance du produit, collaboration, tourisme.

 INTRODUCTION

Dans Je contexte économique actuel caractérisé par la mondialisation et la

globalisation des marchés, les entreprises évoluent dans un environnement de plus en plus
concurrentiel. L'efficacité et l'efficience deviennent des objectifs pour assurer la
pérennité et la survie de la firme. Afin de les atteindre, les firmes cherchent de plus en
plus à établir des alliances et des partenariats (Bititci, Martinez, Albores et Parung, 2004).
Cette tendance s'est traduite par une croissance des initiatives de collaboration de la part
des entreprises motivées par le désir d'acquérir un avantage concurrentiel (Parung et
Bititci,2006).

La collaboration consiste à travailler ensemble pour partager des bénéfices mutuels.

Aussi, à travers la collaboration, les entreprises cherchent à partager et à réduire les
risques, diminuer les coûts, augmenter leurs parts de marché et offrir un service à la
clientèle de qualité (Parung et Bititci, 2006). Elles cherchent ainsi à atteindre un niveau
de performance plus élevé.

Cette tendance s'est répandue dans le secteur du tourisme. Cette industrie qualifiée de
complexe et fragmentée (Jamal et Getz, 1995), fait appel à plusieurs intervenants. En
effet, il peut s'agir d'une organisation publique, privée ou à but non lucratif. Ces
différents acteurs peuvent être complémentaires. lis ont alors avantage à travailler de
concert afin d'atteindre leurs objectifs tout en poursuivant la politique touristique tracée
par le gouvernement ou les instances régionales et locales. Dans ce sens, conscient qu'il
doit rassembler tous les acteurs du secteur touristique autour d'une même vision, le
gouvernement du Québec propose une politique touristique moderne qui prône les
principes du développement durable et qui amène tous les intervenants en tourisme à se
regrouper et à travailler ensemble pour accroître le potentiel touristique du Québec
(Tourisme Québec, 2005).
 2

Le secteur touristique se présente comme un cadre d'étude propice pour cette

recherche. Ceci se justifie d'une part, par le recours de plus en plus accru aux partenariats
et aux collaborations dans le tourisme (Morrison, Lynch et Johns, 2004) et la
reconnaissance de ces formes d'arrangements comme une option stratégique. D'autre
part, l'industrie du tourisme est considérée comme un moteur économique et présentait un
taux de croissance annuelle de 4,1 % (Organisation Mondiale du Tourisme, 2007).

Rajaobel ina (2007) a étudié les facteurs clés de succès de la collaboration touristique
en utilisant une approche qualitative. Il a exploré les facteurs qui affectent la performance
d'une collaboration. Toutefois, il n'existe pas dans la littérature d'études qui ont mesuré
la performance d'un produit issu d'un projet de collaboration dans le secteur touristique.
Cette étude se veut être la première qui cherche à explorer le lien entre les facteurs clés de
succès et la performance d'un produit et ce dans un contexte de collaboration en tourisme.
En effet, l'objectif de cette recherche est d'identifier les facteurs clés de succès qui
influencent la performance d'un produit dans un contexte de collaboration touristique
réussie.

L'étude des facteurs clés de succès permet à l'organisation d'identifier et de

développer des aptitudes qui assureront « la maîtrise de la performance» (Hazebrouck,
1993). Ces facteurs, comme le stipule Anderson (1984) cité dans Nguyen, Ogunlana et
Lan (2004), guident les gestionnaires dans la réalisation des objectifs de performance.

Ce travail de recherche se compose de quatre chapitres. Au début, une revue de la

littérature est présentée en abordant les notions de la collaboration, qui constitue le
contexte de l'étude, de la mesure du succès d'un produit et des facteurs clés de succès.
Ensuite, l'industrie du tourisme et son importance économique sont exposées. Ce premier
chapitre se termine par la présentation du cadre conceptuel. Le deuxième chapitre aborde
la méthodologie déployée pour pouvoir répondre aux objectifs de la recherche. Une
présentation des résultats obtenus à l'aide d'une méthode quantitative ainsi que leurs
analyses font l'objet d'un troisième chapitre. Finalement, cette recherche s'achève par la
discussion des résultats et les implications managériales.
 CHAPITRE 1

REVUE DE LA LITTERATURE

Ce chapitre fait une mise en contexte de l'étude et dresse une revue des écrits faits sur
le sujet. Les différents éléments de la recherche sont présentés et définis afin de mieux
comprendre la problématique. L'objectif de cette étude est l'identification des facteurs
clés de succès qui influencent la performance d'un produit dans un contexte de
collaboration réussie en tourisme. Dans le but de mieux répondre à l'objectif de l'étude,
les projets de collaboration qui sont moins bien réussis font l'objet d'analyses
complémentaires.

En conséquence, la revue de la littérature débute par un éclaircissement de la notion

de la collaboration, contexte de l'étude. Une présentation ainsi qu'une analyse de
différentes définitions trouvées dans la littérature sont faites. Le chercheur enchaîne avec
une exposition des différentes formes de collaboration dans le but de distinguer entre des
concepts proches et souvent confondus.

Dans un second temps, la notion du succès est discutée, suivie d'une identification et
d'une présentation des critères ou indicateurs de performance les plus pertinents. Ces
indicateurs serviront pour la mesure de la performance d'un produit.

Une troisième section est consacrée à la notion principale de l'étude à savoir: les
facteurs clés de succès d'un produit. Ces facteurs sont explorés et expliqués.

La place du tourisme dans l'économie mondiale et dans le contexte québécois est

considérée. En effet, dans une section de ce chapitre, le poids économique du tourisme est
 4

abordé suivi d'une exposition des principaux intervenants dans le secteur du tourisme,
permettant de mettre en contexte les résultats de la recherche.

l.l La collaboration

Les changements survenus ces dernières années au niveau économique ponctué par la
mondialisation et la globalisation des marchés ont poussé les organisations à repenser leur
façon d'opérer. Au cours des trois décennies passées, les académiciens ont porté un
intérêt croissant envers les relations inter organisations et à la collaboration (Wi lson et
Boyle, 2005). Le nombre des initiatives de collaboration a aussi augmenté de la part des
organisations (Parung et Bititci, 2006), dans le but de se procurer un avantage compétitif.
Plusieurs formes de col1aboration ont alors émergé et différentes définitions ont été
annoncées. Les sections qui suivent tentent d'apporter des éclaircissements sur le sujet.

l.l.l Définition de la collaboration

Dans la littérature, la définition de la collaboration est variée. Les différents articles

utilisent plusieurs terminologies et évoquent différentes définitions, ce qui engendre une
certaine confusion et une grande diversité concernant la notion de la collaboration. Le
tableau 1.1 présente quelques définitions.

L'analyse des différentes définitions du tableau 1.1 révèle plusieurs points en

commun qui ont été cités par plusieurs auteurs en définissant la notion de collaboration.
La majorité des auteurs (6/8) s'accordent que la collaboration consiste à travailler
ensemble. Ce travail collectif doit réunir deux ou plusieurs « entités». Ce terme fait
référence aux partenaires impliqués dans la relation de col1aboration. En effet, les auteurs
utilisent différentes terminologies. Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) parlent
« d'administrations distinctes », Simatupang et Sridharan (2004) évoquent le terme
« membres» alors que pour Wilson et Boyle (2005), il s'agit « d'organisations». Il
semble plus pertinent d'utiliser le terme parties prenantes puisque la col1aboration peut
s'étabiir entre organisations, administrations publiques ou privées ou même des individus
(Rajaobelina, Durif et Ricard, 2007).
 5
Tableau 1. 1: Définition de la collaboration

Auteurs Définition
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lamai et al. Un processus de prise de décision commune entre des parties prenantes autonomes concernant un X X X
(1995) problème
Stank et al. La collaboration est un processus de prise de décision entre des parties interdépendantes X X
(2001)
Préfontaine La collaboration pour la prestation de services publics réfère à l'appui mutuel et volontaire que
et al. s'offrent deux ou plusieurs administrations distinctes issues du secteur public seulement ou des X X X X X X
(2001) secteurs public et privé conjointement pour réaliser un objectif commun.
Cet appui se traduit par un accord formel entre les parties quant à l'objet de la collaboration ainsi
qu'au partage des responsabilités, à savoir les risques, bénéfices ou ressources ...
Simatupang Deux ou plusieurs membres qui travaillent ensemble afin de créer un avantage compétitif en X X X
et al. (2004) partageant les informations, les bénéfices et le processus de prise de décision
Parung et La collaboration c'est travailler ensemble pour des bénéfices mutuels X X X
Bititci Les compagnies collaborent dans le but de partager les données et les informations, les systèmes les
(2006) risques et les bénéfices
Wilson et Travailler ensemble entre organisations, secteurs et au-delà des frontières nationales X X X
Boyle La collaboration est supposée d'augmenter les ressources et la créativité et par conséquent la
(2005) probabilité de succès de projets impliquant plusieurs organisations
Frey et al. La collaboration signifie une action coopérative dans laquelle une ou plusieurs entités travaillent X X
(2006) ensemble pour réaliser un objectif commun
Parkinson La collaboration est une relation mutuellement bénéfique et bien définie entre deux ou plusieurs X X
(2006) organisations dans la poursuite d'objectifs communs.
TOTAL 6 3 4 3 4 1 1 1 1
 6

Un autre questionnement existe par rapport à la définition de la collaboration. Est-elle

un processus (Jamal et Getz, 1995; Stank et al., 2001)? Une relation d'accord formel, ou
un appui mutuel (Pré fontaine, Ricard et Sicotte, 2001) qui s'établit entre les partenaires?

En fait, les organisations qui adhérent à une relation de collaboration visent à créer
des bénéfices qu'elles ne peuvent atteindre si elles opèrent seules (Wood et Gray, 1991).
Quatre des groupes de chercheurs ont d'ailleurs inséré cet aspect directement dans leur
définition (tableau 1.1).

Les organisations cherchent l'appui et la coopération des autres parties prenantes

pour J'atteinte de Jeurs objectifs. D'autre part, la collaboration se présente comme une
alternative pour résoudre des conflits et unir les visions divergentes (Jamal et Getz, 1995)
à la condition que les parties prenantes reconnaissent les avantages de cette relation. Sous
cette perspective, la collaboration peut être considérée comme un processus de prise de
décision. Il serait donc possible d'avancer que la collaboration consiste à une relation
d'appui mutuel dans laquelle un processus de prise de décision commun aux partenaires
est établi. Cette forme d'appui résulte par un accord fonnel qui s'établit entre les
partenaires (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2001).

Poursuivant dans cette même idée, parmi les auteurs du tableau 1.1, certains
(Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2001; Frey et al., 2006; Parkinson, 2006) affirment qu'en
s'engageant dans une relation de collaboration, les organisations visent des objectifs
communs. Afin de les atteindre, les partenaires unissent leurs forces pour créer une
compétence unique. Ceci se réalise possiblement par la mise en commun des ressources
de chaque partie engagée dans la relation de collaboration. Les risques inhérents des
marchés de plus en plus concurrentiels incitent les entreprises à s'engager dans un
processus collaboratif dans l'objectif de les minimiser. C'est ainsi que les auteurs
(Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2001; Parung et Bititci, 2006; Wilson et Boyle, 2005;
Parkinson, 2006) s'accordent pour dire que la collaboration consiste en une relation
mutuellement bénéfique.

Certains auteurs (Stank, Keller et Daugherty, 2001) évoquent aussi la notion

d'indépendance au sein de la relation de collaboration. Bien que les di fférentes
organisations impliquées dans le processus collaboratif poursuivent un objectif unique et
 7

mettent en commun leurs ressources, elles demeurent indépendantes et forment des

parties autonomes (lamai et Getz, 1995). Toutefois, un consensus concernant la notion
d'indépendance n'est pas établi. En effet, Stank et al. (2001) suggèrent que les parties
prenantes impliquées dans le processus de la collaboration demeurent interdépendantes.
Ainsi, les organisations doivent trouver un équilibre entre leur autonomie et la poursuite
des objectifs de la collaboration. En d'autres termes, les organisations peuvent agir d'une
façon autonome en dehors de la collaboration mais demeurent dépendantes au niveau des
activités réal isées dans le cadre de cette collaboration.

À travers les différentes définitions citées par les auteurs au sujet de la collaboration,
il apparaît des termes qui se retrouvent chez plusieurs auteurs et qui semblent être les
éléments clés pour la définition de la collaboration. En effet, les termes « processus »,
«bénéfices mutuels», «objectifs communs» et «partage de risque, des ressources et des
informations» sont souvent utilisés dans la définition de la collaboration.

En résumé, et à la lumière de l'analyse de différentes définitions citées, la

collaboration se présente comme une relation d'appui mutuel unissant un ou plusieurs
intervenants qui partagent des ressources, des normes et des risques dans la poursuite
d'un objectif commun. Les principaux éléments suivants caractérisent la collaboration:

• Un appui mutuel dans lequel un processus de prise de décision s'établi : les

partenaires dans une action collaborative cherchent à acquérir un avantage
compétitif qu'ils ne peuvent atteindre seuls et à trouver des solutions face à la
complexité de l'environnement dans lequel ils opèrent;

• La poursuite d'objectifs communs: en s'engageant dans une collaboration, les

partenaires mettent en commun des ressources leur permettant de réaliser un
objectif commun qui engendre des bénéfices pour chacun des partenaires;

• La mise en commun des ressources et le partage des risques: les partenaires

unissent leurs compétences, ils auront recours à de nouvelles ressources tout en
ayant accès aux informations utiles pour atteindre leurs objectifs. De plus, les
risques du marché constituent un frein pour les entreprises qui opèrent seules, le
 8

partage demeure une motivation en choisissant d'adhérer à un processus

collaboratif.

1.1.2 Les formes de la collaboration

La collaboration peut prendre plusieurs formes. Selon Gray (1989), la forme de la

collaboration varie suivant les motifs qui poussent les organisations à collaborer. Us
diffèrent de secteur en secteur. Ainsi, la collaboration peut être établie entre deux
organisations opérant dans un même secteur privé comme elle peut unir des organisations
intersectorielles. Aussi, la collaboration peut impliquer des organismes de différents
paliers: gouvernementaux, publics ou privés.

Certain auteurs utilisent des termes variés pour parler de la collaboration: partenariat,
coopération, coordination, intégration, alliance. Camarinha-Matos et Afsarmanesh (2006)
font une distinction entre coordination, coopération et collaboration

La coordination consiste à travailler ensemble d'une manière harmonieuse. Elle

repose sur un échange d'information entre deux entités qui alignent leurs activités
dans le but d'atteindre des résultats plus efficients que si elles opèrent seules. La
coordination diffère de la collaboration. En effet, dans le cas de la coordination,
les deux partenaires peuvent poursuivre chacun un objectif et utilisent leurs
propres ressources dans sa réalisation.

Quant à la coopération, elle nécessite le partage des ressources pour la réalisation

d'objectifs compatibles pour les partenaires. Pour Parkinson (2006), la
coopération est une relation qui s'inscrit à court terme, à l'opposé de la
collaboration qui est une relation formelle à long terme. La coopération est
moins structurée et nécessite moins d'engagement de la part des partenaires par
rapport à la collaboration. D'autre part, la prise de décision est individuelle et
chaque partenaire demeure autonome et conserve sa propre identité.

En suivant ces définitions, Cama.rinha-Matos et Afsarmanesh (2006) préconisent

que la collaboration évolue en fonction du degré d'intégration des partenaires.
 9

Cette idée est également partagée par Parkinson (2006) qui ajoute une nouvelle
forme de collaboration qui est l'intégration.

L'intégration représente la forme de collaboration qui exige une forte intensité

d'engagement de la part des partenaires. Comme la collaboration, c'est une
relation formelle et à long terme mais qui entraîne la création d'une nouvelle
structure dans laquelle la prise de décision devient un processus collecti f. Les
partenaires engagés dans ce processus céderont de leur autonomie au profit de la
nouvelle organisation.

Il en ressort des travaux de Camarinha-Matos et Afsarmanesh (2006) et Parkinson

(2006) que la collaboration suit une typologie selon laquelle elle prend plusieurs formes
en fonction du degré d'engagement des partenaires dans la relation (voir figure 1.1).

COOPÉRATlON COLLABORATlON INTÉGRATION

INTENSITÉ D'ENGAGEMENT CROISSANTE

Figure 1.1 : Les formes de la collaboration suivant l'intensité d'engagement

Le tableau 1.2 résume les caractéristiques de chaque type de collaboration. Il permet

ainsi de distinguer entre les formes de la collaboration qui sont souvent confondues. Le
niveau d'intensité de l'engagement des membres dans la relation se présente comme un
élément différenciateur. Également, Je tableau a permis de confirmer des éléments déjà
cités dans la définition à savoir: la prise de décision qui est coordonnée entre les
membres et le partage des risques.
 10

T ab1eau 1 2 : L es
types d e 1a co Il a borahon
Types Caractéristiques
Coopération · Relation informelle
· Court terme
· Faible intensité d'engagement
· Chaque partenaire garde sa prise de décision, son
autonomie et son identité
collaboration · Relation formelle
· Long terme
· Intensité d'engagement modéré
· La prise de décision est coordonnée
· Perte d'autonomie
· Des risques à partager

Intégration · Relation formelle

· Long terme
· Forte intensité d'engagement
· Création d'une nouvelle organisation structurée
· Prise de décision au sein de la nouvelle structure
· Perte de beaucoup d'autonomie
· Partage de risques

1. 2 Mesure de la performance

À travers cette section, les indicateurs permettant de mesurer le succès du produit sont
identifiés. Tout d'abord la notion de succès est clarifiée.

1.2.1 La notion du succès

La notion du succès a fait l'objet de plusieurs recherches dans différents contextes et

domaines (succès des nouveaux produits, le succès dans le domaine des systèmes
d'informations ... ). Toutefois, la gestion de projet demeure la discipline dans laquelle le
succès a été le plus débattu.

Dans la littérature, les premiers auteurs (Gaddis, 1959; Avots, 1969) qui ont abordé la
notion de succès considèrent un projet comme réussi s'il répond adéquatement aux
objectifs fixés en terme de qualité, de délai et de budget. En effet, le projet doit se
conformer aux spécificités techniques et fonctionnelles (Baker et al, 1988; Morris et
Hough, 1987 et Turner 1993), fixées par J'équipe du projet. Il doit être complété en
 Il

respectant les échéances établies au début de projet. D'autre part, pour qu'il soit un
succès, le budget alloué pour la conduite du projet doit être respecté (Baccarini, 1999).

Cette définition a par la suite été contestée parce que réductrice. Par exemple, l'étude
menée par Baker, Murphy et Fisher (1988) a conclu qu'il ne suffit pas de réaliser un
projet dans la limite du temps, budget et avec les exigences techniques pour qu'il soit un
succès. D'autres critères doivent être pris en considération.

Kerzner (1992) propose d'inclure le client comme un élément essentiel pour pouvoir
juger du succès d'un projet. En effet, selon cet auteur, entretenir de bonnes relations avec
le client est un critère qui doit être considéré dans l'évaluation d'un projet. Pinto et
Prescott (1990) mettent également l'accent sur la notion du consommateur final pour
évaluer le succès d'un projet. Pour que ce dernier soit observé comme une réussite, il faut
qu'il réponde aux attentes des consommateurs et des clients.

Le tableau 1.3 présente différentes définitions de la notion de succès d'un projet.

 12

Tableau 1 3' Définition du succès

Auteurs Définitions

Baker, Murphy et Fisher (1988) Un projet est considéré comme un succès lorsqu'il:
• Atteint Jes trois objectifs: délai, coûts et
performance
• Satisfait le client
• Satisfait l'équipe du projet

Pinto et Sievin (1986) Un projet est considéré comme un succès lorsqu'il:

• Atteint les trois objectifs: délai, coûts et
performance
• Est techniquement valide
• Est valable pour l'organisation
• Améliore J'efficacité de J'organisation

Ashley, Lurie et laselskis (1987)

Un projet est un succès s'il enregistre les résultats
attendus ou meilleurs que ceux attendus en terme
de coûts, délai, qualité, sécurité et satisfaction des
participants

Un projet est un succès total s'il présente un niveau

De Wit (1988)
de satisfaction élevé pour :
• Les personnes clés au sein de l'organisation,
• les personnes clés au sein de l'équipe du projet
les utilisateurs et les clients du projet

Sanvido, Grobler, Parfitt, Guvenis Le degré pour lequel le projet répond aux objectifs
et aux attentes.
et Co y le (1992)

Un projet est reconnu comme un succès s'il est

Nguyen, Ogunlana et Lan (2004)
complété dans le temps, le budget alloué est en
concordance avec les spécificités et la satisfaction
des parties prenantes

1.2.2 Les critères de mesure de la performance d'un produit réalisé dans le cadre de
projet

Une des tâches les plus difficiles dans l'évaluation de la performance est de définir les
paramètres avec lesquels le succès va être mesuré. Il est à remarquer que, compte tenu du
 13

contexte de l'étude, le chercheur s'est appuyé sur la littérature dans le domaine de gestion
de projet. La performance du produit et celle du projet sont liées. En effet, Shenhar et al.
(2001) stipule qu'il y a plus de distinction entre le succès du projet et le succès du
produit.

Étant donné que la notion de succès est subjective et varie d'une personne à une autre,
la détermination de critères pour la mesurer devient embrouillée.Le même projet peut être
vu comme un succès pour une partie et considéré comme un échec pour une autre (De
Wit, 1998). D'ailleurs, Baker, Murphy et Fisher parlent du succès perçu. Il est donc
dérisoire de prétendre identifier une liste exhaustive des critères ou indicateurs qui
mesurent le succès d'un projet ou d'un produit.

Turman (1986) préconise qu'il n'est plus approprié de mesurer la performance d'un
projet en se basant uniquement sur les critères quantifiables de coût, délai et qualité mais
qu'il est nécessaire de considérer les besoins des différentes parties prenantes. Ce constat
est appuyé par Baccarini (1999) qui affirme que le succès d'un projet peut être mesuré en
termes du niveau de réponse aux besoins des utilisateurs finaux du produit. Suivant cette
tendance, les dirigeants ont inclus la satisfaction des clients et la qualité dans leur système
formel de mesure de la performance (Eccles, 2001). Dés lors, il est possible d'avancer
qu'il peut y avoir une corrélation entre le niveau de succès perçu d'un projet et le niveau
de satisfaction des utilisateurs du produit.

Baccarini (1999) a identifié deux composantes pour mesurer la performance du projet

soient le succès du processus de gestion du projet et le succès du produit.

La présente étude cherche à identifier les facteurs clés de succès qui influencent la
performance d'un produit dans un contexte de collaboration dans le secteur du tourisme.
Comme le stipule Ismail (2007), la satisfaction du consommateur demeure le critère non
financier le plus adéquat pour mesurer la performance d'un produit dans le secteur des
services. Cette constatation vient appuyer les conclusions de Wideman (1998) cité dans
Baccarini (1999) qui affirme que la mesure réelle du succès du projet doit être trouvée à
travers la satisfaction des clients.
 14

Pour leur part, Préfontaine, Ricard et Sicotte (2001), ont présenté des indicateurs de
performance dans le cadre des prestations des services publics. Pour ces auteurs, la
mesure de la performance d'une collaboration doit porter sur plusieurs critères dont: la
qualité des services, les coûts du service, la création de la valeur et la satisfaction globale.

Ainsi, dans le cadre de cette recherche et en se basant sur les conclusions des
différentes études présentées, la performance du produit sera évaluée en terme de qualité,
du prix et de satisfaction des clients. En d'autres termes, le produit est considéré comme
un succès s'il est de qualité, présente un bon rapport qualité/prix, représente une valeur
ajoutée pour les clients et répond à leurs besoins. En effet, comme souligné par Baccarini
(1999), les critères de délais et de coûts mesurent le succès du projet alors que la présente
étude cherche à mesurer le succès du produit final du projet. De ce fait, ces derniers
critères ne seront pas considérés.

1.3 Les facteurs clés de succès

Cette section présente les facteurs clés de succès d'un produit issu d'un projet de
collaboration. Dans une première étape la définition des facteurs clés de succès est
présentée. Ensuite, une exposition de ces facteurs, classés suivant trois dimensions
(facteurs liés au produit, facteurs liés aux relations et facteurs liés à l'environnement) est
présentée.

Il est à signaler que la littérature se rapportant à la gestion de projet a été prise en

considération afin d'identifier les facteurs clés de succès. En effet, c'est dans cette
discipline que le sujet a été le plus débattu. La présente recherche vérifiera la contribution
de ces facteurs à la performance d'un produit.

1.3.1 Définition des facteurs clés de succès

Daniel (J 961) est le précurseur qui a traité la notion de facteurs clés de succès
(Zwikael et Globerson, 2006). Depuis, plusieurs auteurs ont essayé de définir ce
concept. Les définitions sont variées et multiples. Le tableau lA en présente
quelques- unes.
 15

Tableau 1 4' Définition des facteurs clés de succès

Auteurs Définitions
Rockart (\979) Un nombre limité de domaines dans lesquels les résultats,
s'ils sont satisfaisants rehaussent la performance compétitive
de l'organisation

Boynton et Zmud (1984) ... connaissance, compétence, moti f, attitude, valeur ou autres
caractéristiques personnelles qui sont essentiels pour exécuter
un travail et le différencier par des performances supérieures

Leidecker et Bruno Caractéristiques, conditions ou variables qui quand elles sont

( 1984) suivies, maintenues ou gérées peuvent assurer un impact
significatif pour le succès d'une firme

Brotherton et Shaw Des procédées essentiels qui doivent être achevés par la
(1996) compagnie ou des domaines qui produisent un niveau de
compétitivité plus élevé.

Esteves et Pastor (200\) Ce ne sont pas des objectifs mais des actions et des processus
qUI peuvent être contrôlés par les gestionnaires afin
d'atteindre les objectifs de l'organisation

PEPDS (2004) Un nombre limité de domaines où les résultats, s'ils sont

satisfaisants, garantiront le succès du comportement
compétitif de l'organisation, et qUI sont fondés sur des
objectifs organisationnels communs

Des domaines auxquels il faut accorder une attention spéciale

et permanente pour atteindre une performance élevée

Un examen du tableau lA révèle qu'un facteur de succès est relié à des procédés
(Brotherton et Shaw, 1996), des actions (Esteves et Pastor, 2001) ou même des
caractéristiques personnelles (Boynton et Zmud, 1984) qui aident l'organisation à
atteindre un niveau de compétitivité et de performance élevé. Toutefois, ils ne peuvent
pas dresser une liste exhaustive de ces facteurs pour un projet ou un produit. En effet, ces
derniers dépendent en partie du type et des caractéristiques particulières de chaque projet
(Hazebrouck, 1993).

Plusieurs auteurs ont tenté d'étudier les facteurs clés de succès des projets et en
dresser une liste mais les premiers qui ont donné une base scientifique selon Hazebroucq
(1993) sont Pinto et Sievin (1986). Leur étude réalisée auprès de 418 projets dans
différents secteurs d'activités a fait ressortir 14 facteurs clés de succès qu'ils ont classé en
 16

deux catégories: 10 facteurs clés contrôlables et 4 qui sont incontrôlables par l'équipe du
projet (Pinto et Slevin, 1986). Les facteurs appartenant à la première catégorie sont:
1. La mission du projet: clarté des objectifs et définition des buts et des
orientations générales
2. Le soutien de la direction générale: l'appui concret de la direction générale et
la volonté de fournir les ressources nécessaires pour le succès du projet.
3. La planification et la programmation: spécification détaillée des étapes et des
actions à accomplir
4. L'écoute des clients: communication continuelle et écoute active de toutes les
parties impliquées
5. Le personnel: sélection et formation de l'équipe du projet
6. Les tâches techniques: disponibilité des technologies requises et des expertises
nécessaires dans le projet
7. L'approbation du client: la vente du projet au futur usager
8. Le pilotage et la rétroaction: la qualité de l'information et du contrôle à chaque
étape du processus de réalisation du projet
9. La communication: la qualité du réseau de l'information entre tous les acteurs
10. La gestion des problèmes: les habiletés à gérer les crises et les écarts du plan

Quant aux facteurs exogènes à l'équipe de projet, il s'agit de :

1. Les compétences du chef de projet: les compétences interpersonnelles,
administratives et techniques et la capacité à diriger l'équipe
2. les pouvoirs et les enjeux politiques: le jeu de pouvoir dans l'organisation
3. l'environnement externe: la probabilité que les événements extérieurs affectent
les opérations de l'équipe de projet
4. L'urgence: la perception de l'importance du projet et de sa réalisation le plus vite
possible

Bissonnette (1996) a mené une étude pour déterminer les facteurs clés de succès dans
le cadre des projets touristiques. Son étude qui a été conduite sur 10 projets touristiques
au Québec lui a permis de faire ressortir les 10 facteurs qui influencent le plus le succès
des projets dans ce secteur. Ces facteurs qui ont été classés suivant leur ordre
d'importance sont exposés et discutés dans les sections suivantes selon la dimension à
laquelle ils appartiennent.
 17

Le tableau 1.5 présente une synthèse des facteurs identifiés par ces deux études

, 1es pl us Importants
Tableau 1. 5: une synth'ese d es f acteurs cl'es d e sucees
Auteurs Pinto et Sievin (1986) Bissonnette (1996)
Contexte de 418 projets divers JO projets touristiques
l'étude
Les facteurs clés 1. Mission du projet 1. Pouvoir et enjeux politiques
de succès 2. Compétences du chef du projet 2. Tâchcs tcchniques
3. Tâches techniques 3. Soutien du client promoteur
4. Écoute des clients 4. Compétences du chef du projet
5. Approbation des clients 5. Mission du projet

Source: Rajaobelina, Durifet Ricard (2007), p.5

Le chercheur s'est aussi appuyé sur les études de Préfontaine, Ricard et Sicotte (2001,
2002), Morrison, Lynch et Johns (2004) Nguyen, Ogunlana et Lan (2004) et Zwikael et
Globerson (2006) afin d'affiner la recherche des facteurs clés de succès.

1.3.2 Les facteurs clés de succès

L'étude de Rajaobelina, Durif et Ricard (2007) a conclu sur l'identification de quatre

catégories de facteurs clés de succès de projet de collaboration touristique à savoir: le
projet/produit, les relations, J'environnement et les caractéristiques des partenaires. Étant
donné les objectifs de cette recherche qui s'intéresse aux facteurs de succès du produit,
plutôt qu'à la collaboration, la dimension «caractéristiques des partenaires à la
collaboration» ne sera pas considérée dans le cadre de la présente étude.

L'objectif de cette étude est l'identification des facteurs clés de succès qui influencent
la performance d'un produit issu d'un projet dans un contexte de collaboration.

Dans la littérature en marketing, il y a abondance d'études qui ont mesuré la qualité

des services ou la satisfaction des clients. Toutefois, il est important de noter qu'il
n'existe pas d'études qui ont identifié des facteurs clés de succès de produit en tourisme.
En conséquence, les études se rapportant aux facteurs clés de succès de projet ont été
 18

considérées comme références et utilisées dans le contexte d'un produit. Ceci se justifie
d'une part, par le contexte de cette recherche qui s'intéresse au produit résultant d'un
projet dans le cadre de collaboration. Dès lors, il est possible de croire que le succès de
produit est relié au succès du projet. D'autre part, comme le stipule Baccarini (1999), le
succès de projet peut être mesuré suivant deux dimensions: le succès du processus de
gestion du projet et le succès du produit. C'est cette dernière composante, qui représente
le produit final du projet, que la présente recherche tente d'étudier.

Dans les prochaines sous-sections, chacune des catégories de facteurs sera explorée et
des hypothèses seront formulées.

1. 3.2.1 Le projet/ produit

Le premier facteur clé de succès en termes d'importance qui a découlé de l'étude de

Pinto et Sievin (1986) concerne la mission du projet. En effet, les objectifs et les buts du
projet doivent être clairs (Nguyen, Ogunlana et Lan, 2004) et bien identifiés par tous les
membres de l'équipe du projet (Morrison, Lynch et Johns, 2004; Hazebrouck, 1993). Ce
résultat est appuyé par Youssef and Zairi (1995) cités dans Fryer, Antony et Douglas
(2007), qui ont identifié, dans leur étude menée dans différents pays, la clarté de la
mission du projet parmi les facteurs qui influencent le succès des projets.

D'autre part, Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001) notent que la probabilité de

succès pour le projet est plus élevée si le groupe de travail fixe des objectifs à court terme
et également à long terme.

Dans le cadre de cette recherche, le succès de projet est mesuré en termes de succès
de produit final du projet. De ce fait, il est possible d'avancer que la clarté de la mission
du projet et la bonne définition des objectifs constituent des facteurs clés qui influencent
le succès du projet et corollairement le succès du produit résultant. Ce qui mène à poser la
première hypothèse de la recherche:

Hl : Des objectifs clairs et partagés par les membres de l'équipe de projet sont
associés positivement au succès du produit résultant.
 19

La plan ification du projet se présente comme un autre élément déterminant et joue un

rôle crucial. Elle implique l'élaboration d'un plan formel pour la conduite du projet et
dresse un ensemble de décisions concernant les actions et les façons avec lesquelles elles
doivent être menées dans le but d'aboutir au produit désiré (Zwikael et G1oberson, 2006).
Hazebrouck (1993) désigne la planification comme un mécanisme de rétroaction
(feedback), ce qui permet d'apporter les mesures correctives en cours du projet. Ces
mesures qui ont pour but l'amélioration de la conduite du projet influencent
conséquemment le produit auquel aboutit le projet. Pour leur part, McNeil et Hartley
(1986) quai ifient la piani fication comme primordiale pour le succès d'un projet. Dans la
même perspective, l'étude de Zwikael et Globerson (2006) place la planification comme
un des six facteurs de succès de projet sur lesquels ils ont conclu.

Ainsi, et à la lumière de ce qui été relaté dans la littérature, il semble y avoir, a priori,
un lien entre la planification du projet et le succès du produit résultant. La deuxième
hypothèse de cette recherche stipule donc:

H2: Une bonne planification du projet influence positivement le succès du

produit qui en résulte.

L'aspect financier se révèle comme une variable capitale pour le succès d'un projet
(Achanga, Shehab, Roy et Nelder, 2006). La direction générale se voit dans l'obligation
de soutenir le projet en fournissant les ressources nécessaires pour sa réussite. Selon
Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001), les ressources financières occupent une place
prioritaire au moment de former l'équipe de projet. Elles garantissent la pérennité du
projet (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002) notamment si elles sont disponibles pour une
longue période de temps. Dans ce même ordre d'idée, Nguyen, Ogunlana et Lan (2004)
relatent la nécessité de la disponibilité des ressources financières durant toute la période
du projet. D'autres études (Belassi et Tukel, 1996, White et Fortune, 2002) citées dans
Nguyen, Ogunlana et Lan (2004) ont démontré l'importance du financement pour la
réussite des projets. Comme mentionné précédemment, Je succès du produit réalisé dans
le cadre d'un projet est une composante du succès total du projet, d'où la conclusion qu'il
peut y avoir un lien entre la disponibilité des ressources financières et le succès du produit
issu d'un projet. Ce qui mène à poser l'hypothèse suivante:
 20

H3 : La disponibilité des ressources financières pour la réalisation d'un projet

influence positivement le succès du produit qui en résulte

Par ailleurs, la nouveauté du produit peut être considérée comme un facteur du

succès. En effet, dans son étude réalisée dans un contexte de développement de nouveau
produit, Cooper (2003) préconise qu'un produit nouveau et unique est plus compétitif en
terme de satisfaction des besoins des consommateurs. En conséquence, sa probabilité de
succès est élevée. Ceci peut être expliqué du fait de l'utilisation de technologies nouvelles
permettant une meilleure performance en termes de qualité. Poursuivant dans cette même
idée, Nguyen, Ogunlana et Lan (2004) affirment que le recours aux technologies
« modernes» affecte positivement le succès de projet. Leur étude a été conduite dans un

contexte de projet de construction. Pour sa part, Ramonjavelo (2007) parle de moyens

techniques mis à la disposition de l'organisation comme facteurs qui aident pour l'atteinte
des objectifs et assurent ainsi le succès.

En se basant sur ces constations, il semble possible d'avancer que la nouveauté de

produit influence positivement la satisfaction des clients. Le produit sera ainsi perçu
comme un succès. La quatrième hypothèse de recherche se formule donc:

H4 : La nouveauté de produit réalisé dans le cadre d'un projet est positivement

associée au succès de ce produit
1.3.2.2. Les relations

Un des principes de base de la collaboration dans un projet est la poursuite d'objectifs

communs. Il est ainsi important pour la réussite du projet de bien identifier l'objectif et
s'assurer de son approbation par tous les membres (Morrison, Lynch et Johns, 2004).
Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001) invitent les parties prenantes à partager les
responsabilités et les rôles. Ils doivent tenir compte de l'expertise de chaque membre.

D'autre part, l'adhésion et l'implication de tous les membres à la poursuite des

objecti fs de projet constituent une condition nécessaire à la réussite du projet. Ce dernier
doit être perçu comme légitime. Préfontaine, Ricard et Sicotte (2002) stipulent que la
légitimité du projet facilitera la convergence des intérêts des partenaires vers « une
 21

mission commune et partagée »(p13). Ce qui stimulent tous les membres à s'impliquer
davantage dans la réalisation du projet afin de tirer profit de sa réussite.

De ce fait, l'implication des membres se trouve être un facteur qui facilite le succès
du projet et influence ainsi le produit qui en découle. Cette constatation est appuyée par
Nguyen, Ogunlana et Lan (2004) qui placent l'implication des membres comme un
facteur important pour le succès des organisations et des projets. Ainsi, l'hypothèse de
recherche propose:

H5 : Le niveau d'implication des membres de l'équipe de projet est positivement

associé au succès du produit découlant de ce projet

D'autre part, la réussite du projet dépend des ressources consenties par les différents
partenaires. La complémentarité des ressources et des compétences constitue un facteur
important dans le succès ou l'échec du projet (Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2002).
Chaque membre de l'équipe du projet doit s'engager pour l'atteinte des objectifs fixés.
Dans leur étude, Morrison, Lynch et Johns (2004) identifient l'engagement des membres
comme un facteur primordial pour la réussite du projet. De même, Nguyen et al (2004)
citent les études de White et Fortune (2002) et Sanchez et Perrez (2002) qui ont conclu
que l'engagement des membres demeure l'un des facteurs les plus critiques pour la
réussite des projets. Rapportant ces conclusions au niveau du produit résultant du projet,
l'hypothèse suivante est avancée:

H6: L'engagement des membres de l'équipe de projet dans la poursuite des

objectifs fixés favorise le succès du produit qui en résulte.

Par ailleurs, la présence de plusieurs membres dans la conduite d'un projet peut
susciter des divergences résultant de l'inadéquation entre les intérêts des partenaires ou
liées à des cultures organisationnelles différentes. Selon Préfontaine, Ricard et Sicotte
(2002) ce « choc des cultures» (p 13) se dissout par le développement des relations
interpersonnelles et professionnelles entre les participants. Ces relations doivent être
basées sur le respect mutuel entre les membres de l'équipe. Ce qui de nature, permet de
créer un cl imat de confiance.
 22

En effet, une relation de confiance entre les partenaires est essentielle pour mener à
terme le projet avec succès (Morrison, Lynch et Johns, 2004). Les partenaires sont
appelés à développer une attitude qui favorise un climat de confiance. Le respect mutuel
demeure un gage pour aboutir au succès du projet (Mattesich, Murray-Close et Monsey,
2001) et par conséquent celui du produit final. Ce qui aboutit à l'hypothèse suivante:

H7: Un climat de confiance entre les membres de l'équipe du projet est

positivement associé au succès du produit résultant.

D'après les études faites sur les facteurs clés de succès d'un projet, il apparaît que la
communication entre les membres de l'équipe de travail joue un rôle déterminant.
L'équipe de projet doit veiller à la mise en place d'un système d'information effectif
(Nguyen, Ogunlana et Lan, 2004) aidant au partage des informations et les rendre
accessibles pour tous les membres. Il est important d'avoir un réseau de communication
qui favorise la circulation de l'information dans les deux sens. Comme le stipule
Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001), la communication entre les membres doit
être ouverte et fréquente. Ceci permettra de réduire les risques de conflits et d'accroître le
niveau de confiance (Costongs et Springett, J 997) et par conséquent augmenter les
chances de succès du projet et affectera le produit résultant. L'hypothèse suivante est
alors posée:

H8 : La communication effective entre les membres favorise le succès du produit

créé dans le cadre d'un projet.

1.3.2.3. L'environnement

L'étude de Pinto et Slevin (1986) a fait ressortir l'environnement comme le troisième

facteur de succès parmi les facteurs incontrôlables. Cette conclusion a été appuyée par
Préfontaine, Ricard et Sicotte (2001). Ces auteurs ont divisé les facteurs liés à
l'environnement en des facteurs politiques, sociaux, économiques et culturels.

Les travaux de Bissonnette (1996) ont démontré l'importance de l'appui des

gouvernements dans le contexte de projets touristiques. Dans le cas de projets reliés à des
 23

secteurs stratégiques tel que le tourisme, l'État, par son implication, joue un rôle
important pour le déclenchement ou la facilitation du financement du projet (Bisson nette,
1996). Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001) évoquent le climat politique comme
déterminant, selon ces auteurs, il joue un rôle de «motivateur externe». L'environnement
pol itique se présente de ce fait, comme un facteur clé pour la réussite du projet.

À la lumière de ces constatations, l'hypothèse suivante est formulée:

H9: Un environnement politique favorable au projet innuence positivement le

succès du produit résultant de ce projet

Pour Préfontaine, Ricard et Sicotte (2001) parlent des pol itiques gouvernementales
notamment celles économiques et budgétaires comme des facteurs critiques de succès.
Ces auteurs affirment que l'environnement économique composé de facteurs tels que le
taux d'emploi, Je taux de croissance, le PIB et le taux d'inflation a un impact sur le projet
dans un contexte de collaboration. Ainsi l'hypothèse suivante est posée:

HIO: Un environnement économique favorable au projet innuence positivement

le succès du produit résultant de ce projet

La composante culturelle et sociale de l'environnement comprend différentes facettes.

En effet, le secteur touristique fait intervenir plusieurs acteurs. La population locale est
une composante principale dans le développement des projets touristiques (Reed, 1997).
Son intégration dans le processus de planification et d'implémentation est une condition
nécessaire et facilitatrice du succès du projet touristique. Cette constatation a été validée
dans l'étude de Bissonnette (1996). Pour leur part, Nguyen, Ogunlana et Lan (2004) ont
noté l'importance de l'implication de la communauté locale affectée par le projet pour
assurer son succès.

Subséquemment, d'après la littérature il semble possible d'avancer que

l'environnement social ainsi que l'environnement culturel influencent le succès du projet.
D'où les hypothèses:
 24

H11 : Un environnement social favorable au projet influence positivement le

succès du produit résultant de ce projet

H12: L'appui de la communauté locale à un projet influence positivement le

succès du produit résultant de ce projet

Le tableau 1.6 résume les facteurs clés de succès présentés.

Tableau 1 6' Les facteurs clés de succès
Les dimensions Les facteurs clés de succès Auteurs
des facteurs clés de
succès
Facteurs liés au L'identification claire du but et des Pinto et Sievin (1986);
projet/produit objectifs du projet par tous les membres Nguyen et al (2004); Morrison
et al (2004); Fryer et al(2007);
Mattesich, Murray-Close et
Monsey (2001)
Une bonne planification du projet Zwikael et Globerson (2006);
McNeil et I-1artley (1986);
La disponibilité des ressources Achanga et al (2006);
financières Mattesich et al (2001);
Préfontaine et al (2002);
Nguyen et al (2004)
La nouveauté du produit Cooper (2003)

Facteurs liés aux Le niveau d'implication des partenaires Mattesich et al (2001);

relations entres les dans le projet Préfontaine et al (2002);
membres du projet Morrison et al (2004)
L'engagement des membres dans Mattesich et al (2001);
la poursuite des objectifs du projet Préfontaine et al (2002);
Nguyen et al (2004), Morrison
et al (2004)
Le climat de confiance entre les Morrison et al (2004); Fryer et
membres de l'équipe al (2007)

La communication Fryer et al (2007); Zwikael et

Globerson (2006); Nguyen et
al (2004); Préfontaine et al
(2002); Mattesich et al (2001)
Facteurs liés à L'environnement politique Bissonnette (1996), Mattesich
l'environnement et al (2001), Préfontaine et al
(2001)
L'environnement économique Préfontaine et al (2001)

L'environnement social Préfontaine et al (2001)

L'engagement de la communauté locale Bissonnette (1996), Reed

(1997)
 25

1.4 L'industrie touristique

Souvent jugée d'industrie fragmentée et complexe (lamai et Getz, 1995), les

responsables du secteur du tourisme se sont orientés vers la collaboration avec les
intervenants du secteur afin d'atténuer les effets que peut engendrer cette réalité. En effet,
comme l'a souligné Gunn (I994), il est difficile pour les entreprises touristiques d'opérer
seules sur Je marché. Dès lors, les actions de col.laboration et de partenariat se sont
multipliées. Dans son plan de la politique touristique, le gouvernement du Québec vise à
« permettre à l'ensemble des intervenants en tourisme, privés et publics, de se regrouper,
de travailler ensemble en toute transparence afin de faire prospérer le Québec, sa
population, ses régions et ses entreprises touristiques ». (Tourisme Québec, 2005, p9).

Par ailleurs, le tourisme jouit d'une importance économique à ('échelle mondiale et se

présente comme une industrie avec un fort potentiel de croissance (Organisation
Mondiale du Tourisme, 2007). Ce qui justifie le choix du tourisme comme domaine
d'étude pour la présente recherche. Dans les prochaines pages, le poids du tourisme dans
l'économie est justifié et les principaux intervenants dans le secteur sont présentés.

1.4.1 Le poids économique du tourisme

Le tourisme occupe une place importante dans l'économie. Il se situe parmi les trois
premières industries mondiales (ATR associées du Québec, 2007). L'industrie du
tourisme représente 35 % des exportations de services de l'ensemble du monde
(Organisation Mondiale du Tourisme, 2007) et contribue à 10,4 % du PNB mondial
(Tourisme Québec, 2005). En 2007, le tourisme a enregistré un taux de croissance de
5,4%. Il a généré des recettes de 733 milliards de $ US à l'échelle internationale pour
l'année 2006 (Organisation Mondiale du Tourisme, 2007). L'Organisation Mondiale du
Tourisme (OMT) table sur un taux de croissance annuel continue de 4,1 % et estime que
le nombre de touristes atteindra les 1,6 milliards en 2020.

En se plaçant au 5eme rang des produits d'exportation du Québec, le tourisme

demeure un véritable moteur économique pour la province (Tourisme Québec, 2006).
Cette industrie a généré un produit intérieur brut (PIB) de 7,4 milliards de dollars soit
2,7% du PIB total du Québec.
 26

L'industrie du tourisme au Québec compte sur plus que 30 000 entreprises

québécoises qui ont créé quelques 388 000 emplois dans les différents secteurs du
tourisme (Tourisme Québec, 2005, 2006). Selon Tourisme Québec (2006), J'industrie
touristique est l'une des rares activités économiques présentes dans toutes les régions du
Québec. Le tableau 1.7 présente la distribution des entreprises associées au secteur du
tourisme dans les 22 régions du Québec. De plus, Emploi-Québec estime que la
croissance de l'emploi dans le secteur du tourisme sera de 6,6 % et dépassera le taux de
l'ensemble de J'économie évalué à 5,3 %.

Tableau 1 7: La distribution des en reprIses ouristiQues sUIvant les reglOns du Québec

Région touristique Entreprises associées au Pourcentages
secteur du tourisme en 2007
01 I1es-de-la-Madeleine 435 1,5%
02 Gaspésie 1 124 3,7%
03 Bas-Saint-Laurent 939 3,2%
04 Région de Québec 2591 8,6%
05 Charlevoix 637 2,1%
06 Chaudière-Appalaches 1377 4,6%
07 Mauricie 1 106 3,7%
08 Cantons-de-J'Est 2072 6,9%
09 Montérégie 3323 11%
10 Lanaudière 1294 4,3%
II Laurentides 2268 7,5%
12 Montréal 6592 22%
13 Outaouais 1044 3,5%
14 Abitibi-Témiscamingue 623 2%
15 Saguenay-Lac-Saint-Jean 1221 4%
16 Manicouagan 338 1,1%
J 7 Duplessis 319 1%
18 Baie-James 114 0,4%
19 Laval 959 3,2%
20 Centre-du-Québec 763 2,5%
2) Nunavik 36 0,1%
22 Eeyou lstchee 12 0,1%
Entreprises non ventilées sur une 892 3%
base régionale
Le Québec - Total 30079 100%
Source: TourIsme Québec (2007)
 27

1.4.2 La stratégie touristique du Québec

Le tourisme est une industrie qui opère dans un environnement externe extrêmement
complexe et turbulent (Bissonnette, 1996). En effet, la société actuelle est façonnée par
des transformations sociologiques, économiques et technologiques importantes (Tourisme
Québec, 2006) qui affectent J'évolution du marché des voyages. L'organisation mondiale
du tourisme a identifié la technologie et la mondialisation comme deux forces qui ont un
impact sur (' industrie.

Par ailleurs, l'environnement économique (les variations de l'économie, les taux de

change... ) et politique autant que les facteurs d'ordre climatique, sanitaire et sécuritaire
influencent le tourisme (Tourisme Québec, 2006).

Par ailleurs, les touristes affichent de nouvelles attitudes, leurs goûts et intérêts ont
changé. Ils sont de plus en pJus préoccupés par leur santé, le ressourcement et
l'environnement (Tourisme Québec, 2005).

Face à ces innombrables changements, l'industrie touristique doit s'adapter

continuellement à son environnement afin de répondre adéquatement aux nouveaux
besoins des touristes. Ainsi, une nouvelle forme du tourisme est née qui s'aligne aux
nouvelles tendances du développement durable.

Cette nouvelle politique touristique du Québec, tel que présenté par Tourisme Québec
dans son rapport de 2005, est également axée sur une relation de partenariat et de
concertation entre les différents acteurs privés et publics. L'objectif ultime de cette
démarche est de « faire prospérer le Québec, sa population, ses région et ses entreprises
touristiques» (Tourisme Québec, 2005, p.9) en invitant les différents intervenants du
tourisme à se regrouper et à travailler ensemble.

1.4.3 Les intervenants du tourisme au Québec

L'industrie du tourisme se caractérise par un nombre important d'intervenants qui

opèrent dans différents secteurs. Il peut s'agir des organismes publics, des entreprises du
secteur privé, des organismes à but non lucratif ou même de la population locale. Dresser
 28

une liste complète de tous les intervenants s'avère une tâche difficile. Dans cette section,
en se référant à d'autres études notamment celle de Rajaobelina (2007), les intervenants
jugés les plus importants, dans un contexte de collaboration, sont présentés.

• Tourisme Québec

C'est l'organisme gouvernemental qui gère le tourisme au Québec. Il a comme

principale mission le soutien du développement et de la promotion du tourisme au
Québec. Le ministère travaille en concert avec tous les partenaires et les intervenants du
secteur dans une perspective de création d'emplois et de prospérité économique
(Ministère du tourisme, 2005). Ses principaux partenaires sont les associations
touristiques régionales, les associations touristiques sectorielles ainsi que les entreprises
touristiques privées. Le ministère du tourisme assure un soutien administratif et financier
à ces partenaires dans le développement des produits et des événements touristiques.

• Les associations touristiques régionales (ATR)

Les associations touristiques régionales sont des organismes privés à but non lucratif
qui sont autonomes. Ils jouent un rôle important de concertation et de catalyseur dans leur
milieu, en tant que représentants des différents intervenants dans le tourisme en régions.

Au niveau du financement, les ATR comptent sur l'implication financière des

intervenants régionaux notamment à travers leur participation aux différents programmes
de promotion et de développement. Également, Tourisme Québec contribue au
financement des ATR par des programmes d'aide au fonctionnement mais aussi par la
publicité coopérative.

Les ATR agissent au niveau régional, ils visent principalement à :

./ Diffuser l'information touristique de la région

./ Commercialiser leur région en tant que destination touristique
./ Soutenir l'offre touristique de la région et promouvoir son développement
 29

• Centre Local de développement (CLD)

Les CLD interviennent dans plusieurs domaines dont le tourisme. Leur objecti f ultime
est d'assurer le développement de l'économie et la création de l'emploi dans leur
territoire par la mobilisation de l'ensemble des acteurs locaux. Les CLD fournissent
également un soutien à l'entrepreneuriat en coordonnant les différents services d'aide et
en assurant leur financement.

En prenant en considération les politiques nationales et régionales, les CLD élaborent

le plan d'action pour le développement local et adoptent les stratégies qui lui sont liées.

• Les entreprises touristiques

Les entreprises touristiques se présentent parmi les intervenants les plus importants
dans le tourisme. En effet, ces entreprises sont les parties prenantes de la plupart des
projets de mise en marché et de développement de produits touristiques. Il peut s'agir des
agences de voyage, des tours opérateurs, des hôtels, des restaurateurs ou même des
compagnies de transport.

Il est à signaler que ces différents intervenants agissent au niveau de trois paliers: le
provincial, le régional et le local (Rajaobelina, 2007).

À travers cette section, le choix du secteur touristique a été justifié. En effet, le

tourisme jouit d'une importance au niveau économique. Cette industrie fait intervenir
plusieurs intervenants tant publics que des entreprises privées. Afin de promouvoir les
régions touristiques et atteindre leurs objectifs fixés, les différents organismes opérant
dans le secteur ont recours aux collaborations avec tous les intervenants. De plus, dans sa
politique touristique, le gouvernement du Québec encourage les partenariats entre tous les
acteurs pri vés et pub! ics. D'où la pertinence du secteur pour la présente étude.
 30

1. 5. Le cadre conceptuel

L'objectif de cette étude est de déterminer les facteurs clés de succès qui influencent
la performance d'un produit dans un contexte de collaboration touristique.

Plusieurs auteurs ont abordé le sujet et ont étudié les facteurs clés de succès des
projets. Ainsi, en se basant sur les études réalisées par Pinto et Slevin (1986), Bissonnette
(1996), Mattesich, Murray-Close et Monsey (2001), Préfontaine, Ricard et Sicotte
(200 1,2002) et Rajaobel ina (2007), des facteurs clés de succès pour les projets ont été
identifiés. Un cadre conceptuel a été réalisé, qui met en relations les di fférentes
dimensions.

Les facteurs clés de succès ont été regroupés en trois dimensions principales qui
agissent sur la performance du produit issu du projet de collaboration. Ces dimensions
sont: (1) les facteurs liés au produit ou projet, (2) les facteurs liés aux relations et (3) les
facteurs liés à l'environnement.

Les facteurs liés aux relations comportent les variables communication, confiance, le
niveau d'implication et l'engagement des membres. En effet, la revue de la littérature a
démontré l'importance de la communication entre les organisations partenaires mais
également au sein de l'organisation pour la réussite du projet. Cette communication, qui
doit être fréquente et continue, stimule l'interaction et la concertation entre les partenaires
et favorise un climat de confiance. Cette dernière est primordiale pour toute relation
d'affaires. D'autres part, plusieurs auteurs (Mattesich et al, 2001; Préfontaine et al, 2002;
Nguyen et al, 2004, Morrison et al, 2004), ont mis l'accent sur l'implication et
l'engagement des membres pour la bonne conduite du projet.

La nouveauté du produit, le financement, la clarté des objectifs et la planification du

projet sont les variables qui forment la dimension des facteurs liés au produit.

Finalement, les variables exogènes liés à l'environnement économique, politique,

social et à la communauté locale forment une troisième dimension qui peut affecter le
succès du projet.
 31

Quant à la mesure de la performance, étant donné que la présente étude cherche à

mesurer la performance du produit issu d'un projet de collaboration, il semble inapproprié
de se concentrer sur des critères de qualité, coût et délai qui mesurent la performance du
projet. Par conséquent, outre les indicateurs qui mesurent la qualité et le rapport
quai ité/prix, la performance du produit sera mesurée en termes de réponse aux besoins
des clients, également en termes de valeur ajoutée qu'apporte le produit aux clients.

Les facteurs clés de succès

1 1 1

Facteurs liés au Facteurs liés aux Facteurs liés à

produit ou projet relations l'environnement
Nouveauté du Communication Politique
produit Confiance Social
Financement Niveau Économique
Clarté des objectifs d'implication Communauté locale
Planification Engagement

Performance du produit

• Qualité

• Rapport qualité/prix

• Satisfaction des clients

Figure 1.2 : Le cadre conceptuel

 CHAPITRE II

MÉTHODOLOGIE DE LA RECHERCHE

Dans ce chapitre, l'approche méthodologique adoptée dans le cadre de cette recherche

est exposée. Les sections qui sont présentées permettront de comprendre le cadre de cette
recherche, de justifier le type de la recherche ainsi que la méthode de collecte de données
retenue.

2.1 Contexte de l'étude

L'objectif de cette étude est d'identifier les facteurs clés de succès qui influencent la
performance d'un produit et ce dans un contexte de collaboration dans le secteur
touristique. Ce secteur a été retenu comme domaine d'étude de cette recherche du fait de
l'importance de la collaboration dans le tourisme (Morrison, Lynch et Johns, 2004) et du
poids économique que représente cette industrie pour le Québec (Tourisme Québec,
2006).

Une enquête par questionnaire a été adoptée. Cette méthode a été jugée la plus
adéquate pour répondre aux objectifs de l'étude. En effet, elle se caractérise par sa
souplesse et permet de recueillir un nombre important d'informations (d' Astous, 2005).

2.2 Instrument de collecte de données

Un questionnaire web a été utilisé comme l'instrument de collecte de données. Cette

méthode d'envoi offre l'avantage de la rapidité pour obtenir les réponses, également elle
 33

est moins coûteuse comparativement aux autres méthodes de collecte de données

(d'Astous, 2005). De plus, le nombre d' util isateurs ayant accès à une adresse courriel ne
cesse d'augmenter. Les Québécois sont de plus en plus branchés sur Internet. En 2007,
65% d'entre eux ['utilisent pour communiquer par courrier électronique contre 60% pour
l'année 2006 (CEFRIO, 2008). Par ailleurs, 85% des PME québécoises ont accès à
Internet en 2007. La majorité (84%) l'utilise pour échanger des documents avec des
fournisseurs ou clients (CEFRIO, 2008).

Le questionnaire employé a été élaboré dans le cadre d'une recherche aux objectifs
pl us larges. Il est divisé en trois sections.

La première section s'intéresse à l'évaluation du projet. Elle se subdivise en trois

sous-sections :( 1) évaluation de la collaboration, (2) évaluation du projet et (3) évaluation
du produit.

La seconde section, qui est la principale, porte sur les facteurs clés de succès, elle les
catégorise en quatre catégories: (1) les facteurs liés au produit ou projet, (2) les facteurs
liés aux caractéristiques des partenaires, (3) les facteurs liés aux relations et (4) les
facteurs liés à l'environnement.

Finalement, les deux dernières sections du questionnaire concernent la description du

projet et le profil de l'organisation interrogée.

Il est aussi à signaler que chaque répondant devait évaluer deux projets de
collaboration. Un où la collaboration est considérée comme étant été un succès, et un
autre où la collaboration est moins bien réussie.

2.3 L'échantillonnage

La présente recherche s'étend sur toutes les régions du Québec. Les entreprises et les
organismes œuvrant dans le secteur du tourisme étaient ciblés pour répondre au
questionnaire. Le contexte de l'étude étant les projets de collaboration touristique, de ce
 34

fait, les répondants devaient avoir étaient impliqués dans au moins deux projets réalisés
en co.11aboration. Un succès et un, moins bien réussi.

Dans une première étape, une liste comprenant les associations touristiques régionales
(ATR), les centres locaux de développement (CLD) et les chambres de commerce des
di fférentes régions du Québec a été dressée. Ces organismes ont été contactés par
téléphone (voir tableau 2.1). Il s'agit d'une pré notification téléphonique. Par la suite,
l'envoi électronique a été adopté. Le lien du questionnaire Web a été envoyé par courriel
à tous les organismes qui ont accepté de répondre au questionnaire et qui étaient éligibles.

T a bl eau 2 1: L es repon d ants d u secteur pu b'he

Organismes
ATR Population 20
Prénoti fiés 20

CLD et Offices de Population 166

tourisme Duplicata 5
Non admissibles 9
Pas de collaboration 5
Admissibles 147
Chambres de commerce Population 151
Pas de téléphone 46
Non admissibles (pas de tourisme) 66
Pas en service 1

Admissibles 38

La deuxième étape consistait à sonder les entreprises touristiques ayant participé à au

moins deux projets de collaboration. Pour ce faire, l'équipe (groupe de recherche PIVOT)
chargée de la collecte des données a eu recours au site «bonjourquebec.com» pour
répertorier les entreprises touristiques au Québec. Les régions touristiques ont été
sélectionnées l'une après l'autre, par la suite les trois onglets principaux sur lesquels
«bonjourquebec.com» se base pour classifier les entreprises touristiques (Hébergement,
Activités et attraits et Événements) ont été utilisés. Pour ce qui est de la restauration,
 35

acteur important de l'industrie de l'hospitalité, c'est à partir des sites d'ATR de chaque
région que le répertoire a été constitué.

Ainsi, une liste a été dressée et les entreprises ont été classées en quatre catégories
(hébergement, attrait, événement et restauration).

L'échantillon final était composé des organismes para-public regroupant d'une part
les ATR, les CLD et les offices du tourisme ainsi que les chambres du commerce, et
d'autre part, des entreprises majoritairement privées rassemblant les restaurants, les
établissements hôteliers, les événements et les attraits.

La méthode d'échantillonnage préconisée était l'échantillonnage systématique à

l'intérieur des listes dressées, dans lesquelles les organismes étaient classés par ordre
alphabétique et par région. L'un des attraits de cette technique est qu'elle permet une
couverture complète de la population (d' Astous, 2005).

La collecte des données auprès des entreprises s'est réal isée en deux vagues. La
première s'est déroulée entre mars et juin 2007, et s'intéresse aux organismes
parapubl ics. La deuxième vague, consacrée aux entreprises appartenant au secteur pri vé,
s'est déroulée sur deux périodes: d'octobre 2007 à décembre 2007 puis de janvier 2008
jusqu'à mars 2008. Dans le but d'inciter les entreprises à répondre au questionnaire, un
tirage d' un budget promotionnel d'une valeur de pl us de 500$ a été proposé en
association avec « bonjourquebec.com ».

2.4 Le taux de réponse

Le tableau 2.2 illustre la catégorisation des répondants. Il est à signaler que le terme
échantillon initial désigne le nombre d'organismes ou entreprises répertoriés selon leur
secteur d'activité. Parmi ces organismes, certains ne peuvent être retenus pour l'enquête
parce que, soit ils ne font pas de collaboration, soit ils ne peuvent être joints (numéro de
téléphone invalide). Les personnes composant l'échantillon retenu ont été contactés par
téléphone, certains n'étaient pas joignables (pas de réponses après plusieurs appels),
d'autres n'étaient pas impliqués dans des projets de collaboration, alors qu'une autre
 36

proportion a refusé de répondre au questionnaire. Les organismes qui ont donné une suite
favorable à notre requête forment la liste des « pré notifiés ». Un courriel leur a été
envoyé ultérieurement.

Une observation du tableau permet de constater que le taux de réponse est plus élevé
chez les organismes parapublics. Plus de la moitié des ATR contactés ont participé à
l'enquête (55%), alors que les restaurants et les événements ont été les moins enclins à
répondre au questionnaire avec un taux de réponse de 5%.

Il est à signaler que dans le cas des restaurants, la sollicitation ne s'est pas poursuivie
lors de la deuxième vague de collecte de données. Le taux de réponse était très faible
malgré les efforts consentis. Une proportion importante mentionnait ne pas collaborer et
n'étant donc pas éligible. De ce fait, la sollicitation des restaurateurs fut abandonnée.
Suite à la première vague, 331 restaurants ont été contactés et sollicités pour répondre au
questionnaire.
 37

1 ypoI
T ableau 2. 2: T ogle
' d es re on d ants et taux d e reponse
Echanti 11 on Echantillon pré noti fiés Nombre de Taux de
initial retenu répondants réponse

Les
organismes
Parapublics
ATR 20 20 20 Il 55%
(100%) ,(11/20)

CLD et les 166 147 147 54 37%

offices (88,5%) (54/147)

Chambre de 151 38 38 10 26%

commerce (25,1%) (10/38)

Les
entreprises
privées

Restaurants 1087 223 141 Il 5%

(20,5%) (11/223)
Etablissements 655 204 125 46 23%
hôteliers (31,1%) (46/204 )
Evénements 356 231 120 12 5%
(64,8%) (12/231 )

Attraits 931 622 296 73 12%

(66,8%) (73/622)

Autres 34

2.5 L'analyse des données et les mesures

Le tableau 2.3 présente les variables étudiées dans le cadre de cette recherche et leur
associe les énoncés sélectionnés. Les variables ont été mesurées à l'aide d'une échelle de
Likert à 5 points (1 = fortement en désaccord et 5= fortement en accord).
 38

Les analyses des données seront effectuées à J'aide du logiciel SPSS. Elles
comprendront principalement des analyses multivariées qui serviront à tester les
hypothèses de recherche en mettant en relation les différentes variables à mesurer.

Il est à signaler que seulement quelques questions du questionnaire sont pertinentes

aux analyses. Ceci est dû au fait que le questionnaire util isé a été élaboré dans le cadre
d'une recherche s'inscrivant dans un contexte plus large et visant d'autres objectifs de
recherche.
 39

Tableau 2. 3: Les variables étudiées

Variables Items Enoncé de l'item

Facteurs liés au Nouveauté du produit 3-A-a Le produit offert était nouveau dans le
produit/service domaine
3-A-b Le produit était nouveau dans la région
3-A-c Le produit offert était nouveau pour notre
organisation
Financement 3-A-g Les investissements requis pour le projet ont
été importants
3-A-h Le financement de démarrage a été difficile
à trouver
Piani fication 3-A-k Le projet a été bien planifié
3-A-1 Une étude détaillée a été effectuée de façon
permanente
Objectif 3-A-i Les partenaires comprenaient les objectifs
3-A-j Les objecti fs du projet étaient clairs
Facteurs liés Engagement des 3-C-b Nous croyons que les partenaires
aux relations membres respecteront leurs engagements
Niveau d'implication 3-C-g Le niveau d'implication des principaux
partenaires était élevé
3-C-h Nous avons investi beaucoup de notre temps
dans cette collaboration
3-C-i Le responsable de projet s'est impliqué
activement dans la collaboration
Confiance 3-C-a Tous les partenaires se faisaient confiance

Communication 3-C-n Nous informions nos partenaires aussitôt

que possible des changements
3-C-o Les communications ont été efficaces
3-c-r Nous avons été informés fréquemment de ce
qui se passait par rapport à ce projet
Facteurs liés à Environnement 3-0-a Le climat politique était propice à cette
l' environnemen t politique collaboration
3-0-b Les élus/politiciens appuyaient ce projet
Environnement social 3-0-c Le climat social était propice à ce projet fait
en collaboration
Environnement 3-0-d La situation économique de la région
économique facilite la réussite de la collaboration
La communauté 3-0-e La population locale ou gens d'affaires a
locale participé grandement au projet
3-0-f La population locale souhaitait la réalisation
de ce projet
Performance du Qualité 2-j Le produit offert est de très bonne qualité
prod uil/service Rapport qualité/prix 2-k Le produit offre un excellent rapport
qualité/prix
2-1 Les clients considèrent que le produit ou
service offert en valait vraiment le prix
Satisfaction des 2-i Le produit offert répond aux besoins des
clients clients
2-m Le produit représente une valeur ajoutée
pour les clients
 40

2.6 La fidélité et la validité des construits

Une fois les données recueillies, une analyse des échelles de mesures utilisées a été
réalisée, l'objecti f étant de s'assurer de la fidélité et de la val idité des mesures.

Avant de procéder aux analyses factorielles, les postulats ont été véri fiés. En effet, les
tests de Bartlett et le KMO ont été effectués (Appendice A). Ces tests permettent de
justifier le recours aux analyses factorielles (Daghfous, 2006). Les résultats obtenus pour
ces deux tests (KMO = 0,839; pour le test de Bartlett la probabilité est faible p=O,OOO)
confirment l'existence de corrélation entre les énoncés d'où la pertinence des analyses
factorielles.

Des analyses factorielles sur les différents construits mesurés ont été effectuées
(Append ice B). Ces analyses ont permis de vérifier que les construits sont bien
unidimensionnels. En d'autres termes, elles assurent que les énoncés considérés pour les
analyses mesurent bien une même dimension. Il est à signaler que la méthode de la
rotation Varimax a été considérée pour les analyses factorielles.

Suite à ces analyses, deux énoncés ont été éliminés: «une étude détaillée a été
effectuée avant la mise sur pied du projet» et «nous avons investi beaucoup de notre
temps dans cette collaboration ». En effet, ces deux énoncés ne sont pas corrélés avec les
dimensions qu'ils sont censés mesurer.

D'autre part, les analyses factorielles ont révélé une corrélation entre des construits
qui se sont dévoilés unidimensionnels et qui devront être regroupés sous une même
dimension. En effet, la dimension « facteurs liés au produit» était composé de quatre
construits à savoir «nouveauté du produit », « financement », « planification» et
« objecti f », à la suite des analyses factorielles les deux derniers construits sont regroupés
pour former un seul: « piani fication et objectif du projet ».

Concernant la dimension « facteurs liés aux relations », les analyses ont démontré que
les construits « engagement des membres », « niveau d'implication », « confiance» et
« communication» sont reliés et forment un seul facteur. Ceci rejoint les résultats de
 41

l'étude de Ramonjavelo (2007) qui a révélé que la communication et la confiance forment

un seul construit.

Également, les construits« environnement politique», « environnement social»,

« environnement économique» et « l'appui de la communauté locale» se sont avérés
rel iés et constituent ainsi une seule dimension regroupant les facteurs liés à
l'environnement. Dans son étude, Ramonjavelo (2007) les a regroupés en une seule
dimension composant les facteurs « exogènes ».

En parallèle, il fallait étudier la fiabilité des construits. Pour ce faire, le chercheur a eu

recours à l'alpha de Cronbach. En effet, cet indicateur permet d'apprécier la consistance
interne (Perrien, Chéron et Zins, 1983) des échelles de mesure. En d'autres termes,
l'alpha de Cronbach renseigne sur la cohérence des énoncés et permet de s'assurer que les
instruments utilisés mesurent bien le même construit.

Dans le cas de cette étude, les alphas de Cronbach obtenus sont supérieurs à 0,649.
Perrien, Chéron et Zins, (1983) sti pule que le coefficient Alpha est acceptable lorsque
supérieure à 0,5. Ce qui permet de croire que les échelles utilisées pour cette recherche
sont fidèles.

Le tableau 2.4 présente les mesures de l'alpha de Cronbach ainsi que celles de
l'analyse factorielle.
 42

Tableau 2.4: Validité et fidélité des construits

variables Énoncé de l'item Analyse Alpha de

factorielle Cronbach
Facteurs liés au Nouveauté du Le produit offert était nouveau dans le 0,851
produit produit domaine
Le produit était nouveau dans la réqion 0,887 0,833
Le produit offert était nouveau pour notre 0,795
orqanisation
Objectif et Les partenaires comprenaient les 0,754
planification objectifs
Les objectifs du projet étaient clairs 0,737 0,842
Le projet a été bien planifié 0,619
Financement Les investissements requis pour le projet 0,791
ont été importants 0,649
Le financement de démarrage a été 0,857
difficile à trouver
Facteurs liés aux relations Nous croyons que les partenaires 0,694
respecteront leurs enÇJaÇJements
Le niveau d'implication des principaux 0,683
partenaires était élevé
Le responsable de projet s'est impliqué 0,623
activement dans la collaboration
Tous les partenaires se faisaient 0,776
confiance
Nous informions nos partenaires aussitôt 0,669 0,861
que possible des changements
Les communications ont été efficaces 0.729
Nous avons été informés fréquemment 0,740
de ce qui se passait par rapport à ce
proiet
Facteurs liés à l'environnement Le climat politique était propice à cette 0,714
collaboration
Les élus/politiciens appuyaient ce projet 0,704
Le climat social était propice à ce projet 0,730
fait en collaboration
La situation économique de la région 0,747
facilite la réussite de la collaboration
La population locale ou gens d'affaires a 0,705 0,823
participé grandement au projet
La population locale souhaitait la 0,617
réalisation de ce projet
Performance du produitfservice Le produit offert est de très bonne 0,786
Qualité
Le produit offre un excellent rapport 0,789
Qualité/prix
Les clients considérent que le produit ou 0,822
service offert en valait vraiment le prix
Le produiU offert répond aux besoins des 0,767 0,844
clients
Le produit représente une valeur ajoutée 0,762
pour les clients
 43

2.7 Les hypothèses de la recherche reformulées

En conséquence des résultats des analyses factorielles et du regroupement de certains

construits, les hypothèses posées ultérieurement ont été reformulées. En effet, les
construits « engagement des membres », « niveau d'implication », « confiance» et
« communication» forment une seule dimension à mesurer. De ce fait ils seront
regroupés sous une même hypothèse. De même pour les construits reliés aux facteurs de
l'environnement.

Le tableau 2.5 présente un récapitulatif des hypothèses à tester dans le prochain

chapitre.

T a bl eau 2 5 : Les hlypot h'eses d)

e a ree h ere h e re ~ormu )"ees
Dimensions Hypothèses de la recherche
Facteurs liés au produit/service Hl : Une bonne planification et la clarté des
objectifs du projet sont positivement associées au
succès du produit découlant de ce projet

H2 : La nouveauté de produit réalisé dans le cadre

d'un projet est positivement associée au succès de ce
produit ou service

H3 : La disponibilité des ressources financières pour

la réalisation d'un projet influence positivement te
succès du produit qui en résulte

Facteurs 1iés aux relations H4 : Les facteurs liés aux relations entre les
membres de l'équipe du projet et les partenaires sont
positivement associés aux succès du produit qui en
résulte

Facteurs liés à l'environnement H5 : Les facteurs liés à l'environnement externe du

projet sont positivement associés au succès du
produit résultant de ce projet
 CHAPITRE III

ANALYSE DES RÉSULTATS

Dans ce chapitre, les résultats de l'enquête sont présentés. Ces résultats se subdivisent
en deux parties: la description de l'échantillon et l'étude des facteurs clés de succès. Les
analyses univariées sont utilisées pour la présentation et la description de l'échantillon
alors que les analyses bivariées et multivariées permettront de tester les hypothèses et les
relations entre les variables.

3.1 Description de l'échantillon

La description de l'échantillon comporte une présentation des projets de collaboration

étudiés ainsi qu'un portrait des répondants.

• Nombre de personnes de l'organisation impliquées dans le projet

Pour les répondants, en moyenne 5 personnes sont impliquées dans les projets de
collaboration (moyenne = 5,29). Une grande proportion 29,1% des répondants affirme
qu'il y a 2 personnes qui sont impliquées dans les projets évalués. Il est à signaler que
deux des organisations participantes à l'enquête font impliquer respectivement 500 et 150
personnes dans le projet, ce qui est possible lorsqu'on parle de projet d'une ATR par
exemple. De ce fait, ces deux répondants ont été éliminés pour le calcul de la moyenne
puisqu'ils présentent des valeurs extrêmes qui peuvent biaiser les analyses univariées.
 45

Tableau 3. 1: Nombre de personnes de l'organisation impliquées dans le projet

Nombre total approximati f de personnes de votre organisation impl iquées dans le projet
de collaboration
Moyenne = 5,29 Minimum = 1
1 Maximum = 45
1

Mode = 2 Ecart type = 6,542

1 1

• Nombre d'organismes partenaires selon le secteur

En moyenne, les répondants ont fait affaire à 10 organismes partenaires (moyenne =

10,52) dans le cadre des projets évalués. Toutefois, bien que les valeurs extrêmes aient été
ôtées, la moyenne demeure élevée. L'analyse du mode indique que la plupart des
organismes avaient 2 partenaires. La majorité des répondants affirme que leurs
partenaires proviennent du secteur privé (moyenne = 7,34; mode =2).

Tableau 3. 2: o fl!:anismes partenaires- Total

Nombre d'organismes partenaires, vous incluant- total
Moyenne = 10,52 Minimum = 1
1 1 Maximum = 200
Mode = 2 Ecart type = 18,70
1
1

Ta bl eau 3 3 : 0 r2:alllSmes partenalres- secteur pnve

Nombre d'organismes partenaires, vous incluant- secteur ~ rivé
Moyenne = 7,34 1 Minimum = 0 Maximum = 184
Mode = 2 1 Ecart type = 17,71

Tableau 3. 4: o r2:3nismes partenaires- secteur public

Nombre d'organismes partenaires, vous incluant- secteur r ublique
Moyenne = 2,67 Minimum = 0
1 Maximum = 15
Mode = 1 1 Ecart type = 2,82

T a bleau 3 5: 0 rl!:amsmes partenalres- OBNL

Nombre d'organismes partenaires, vous incluant- üBNL
Moyenne = 2 j 51 Minimum = 0
1 1 Maximum = 30
Mode = 1 Ecart type = 3,47
1
1
 46

• La zone de provenance des partenaires

L'analyse des résultats démontre que la majorité des partenaires proviennent de la

même Municipalité Régionale de Comté (MRC) que l'organisation. En effet, en moyenne
8 partenaires sont de la même MRC (moyenne = 7,98). Toutefois, la plupart des
répondants avait deux organismes partenaires provenant de la même MRC (mode = 2). Le
nombre de partenaires qui sont extérieurs de la MRC mais qui sont de la région est entre 2
et 3 partenaires (moyenne = 2,66). Cette moyenne se situe entre 1 et 2 (1,15) pour les
partenaires provenant d'une autre région du Québec. Peu d'organisations (15 répondants)
se sont engagées dans un projet de collaboration avec des partenaires de l'extérieur du
Québec.
Il est à signaler également que deux valeurs extrêmes ont été ôtées afin de ne pas
biaiser les moyennes.

Ta hleau 3 6 : 0 r~amsmes partenaires provenant d e 1a meme MRC

Nombre de ces partenaires- provenant de votre MRC
Moyenne = 7,37
Mode = 2
1 Minimum = °
1 Ecart type = 10,39
1 Maximum =80
1

Tableau 3. 7:0rganismes partenaires provenant de l'extérieur de la MRC mais de la même

reglOn
Nombre de ces partenaires- provenant de l'extérieur de votre MRC mais de votre région
Moyenne = 2,66 Minimum =0 Maximum =45
1

Mode = ° Ecart type = 5,98 1

' fIQues d u Que'b ec

T a bl eau 3 8 : 0 rgamsmes par enalres provenant dt au t res rel!Jons touns
Nombre de ces partenaires- provenant d'autres régions touristiques du Québec
Moyenne = 1,15 1 Minimum =0 1 Maximum =24

Mode = ° Ecart type = 3,33

1 1

T a bl eau 3 9 : 0 rgamsmes partenaires provenant d e l' exteneur d u Que'b ec

Nombre de ces partenaires- provenant de l'extérieur du Québec
Moyenne = 0,18 Minimum =0 Maximum =3
°
1

Mode = Ecart type = 0,55 1

 47

• La répartition des organisations selon leur type

La répartition des organisations selon leur type d'activité démontre que l'échantillon
est composé d'un grand nombre d'organisations «attrait» (28%) suivi des CLD et Offices
du tourisme qui représentent 21 % de l'ensemble des répondants. Les établissements
hôtel iers forment 18% des organisations sondées, alors que les ATR, les restaurants, les
chambres de commerce et les municipalités sont représentés par des proportions variant
de 6% à 4%.

T a bleau 3 10 : L a repartltlon d es repondan s se on e type d' organisatIOns

Votre organisation est
Fréquence Pourcentage
Attrait 73 28%
CLD/Office du tourisme 52 21%
Établ issement hôtelier 45 18%
Restaurant 14 6%
ATR 13 5%
Événement 13 5%
OBNL 12 5%
Chambre de commerce 10 4%
Municipalité 10 4%
Autre Il 4%

Total 251 100%

• Les organisations partenaires

Parmi les organisations qui ont collaboré aux projets évalués, les CLD ou les offices
de tourisme sont les plus cités. En effet, 53,5% des répondants les avaient comme
partenaires. En seconde place, les municipalités représentent 47,6% des organisations qui
ont collaboré aux projets et devancent de peu les organisations «Attrait» (43,7%). Dans le
cadre de leurs projets de collaboration 38,2% des répondants ont fait affaire avec les
ATR, alors qu'un peu plus du tiers (34,6%) étaient partenaires avec des établissements
hôteliers.
 48

Tableau 3 Il :ypes
T des orgamsatlOns partenaires
Quelles organisations ont collaboré au projet
Fréquence Pourcentage
ATR 97 38,2%
CLD/Office du tourisme 136 53,5%
Association sectorielle 39 15,4%
Chambre de commerce 31 12,2%
Municipalité 121 47,6%
Établissement hôtel ier 88 34,6%
Restaurant 69 27,2%
Attrait III 43,7%
Agence de voyages 17 6,7%
Consultant 37 14,6%
Autre 119 46,9%

• La répartition des répondants selon la région

Les organisations sondées sont réparties sur toutes les régions du Québec. La plus
grande proportion des répondants (1 1,3%) proviennent de la région des Cantons de l'Est.
Les organisations appartenant à la région de la Chaudière-Appalaches représentent 9,3%
de l'échantillon. Parmi les répondants, respectivement, 8,9% et 8,5% sont situés dans la
Gaspésie et dans la Montérégie, alors que les proportions des organisations provenant des
régions du Bas-Saint-Laurent, de Montréal, de Charlevoix et de la Mauricie sont proches
et varient entre 6,9% et 5,7%. Le tableau 3.12 dresse le détail de la répartition des
organisations selon les régions. Une constatation peut être dressée. En comparaison à la
répartition des entreprises touristiques au Québec (tableau 1.7), les régions de Montréal et
de Québec sont sous-représentées dans l'échantillon. En effet, ces deux régions totalisent
plus que 30% des entreprises touristiques, alors que dans J'échantillon des répondants
elles représentent 10,5%.
 49

T a bl eau 3 12 : L a repartJtJon se on es re~lOns

Dans quelle région touristique est située votre organisation

Fréquence Pourcentage
Cantons-de-J'Est 28 11,3
Chaudière-Appalaches 23 9,3
Gaspésie 22 8,9
Montérégie 21 8,5
Bas-Saint-Laurent 17 6,9
Montréal 15 6,1
Charlevoix 14 5,7
Mauricie 14 5,7
Abitibi-Témiscamingue 13 5,3
Centre-du-Québec 13 5,3
Laurentides 12 4,9
Région de Québec II 4,5
Saguenay-Lac-St-Jean Il 4,5
Lanaudière 9 3,6
Outaouais 7 2,8
Manicouagan 6 2,4
Duplessis 6 2,4
Baie-James 2 0,8
Îles-d e-la-M adelei ne 2 0,8
Laval 1 0,4

Total 247 100%

• Profil de la personne ressource

• Fonction dans l'organisation

Le tableau 3.13 présente la répartition des répondants selon leur fonction dans
l'organisation. Il apparaît que les Directeurs général représentent la catégorie la plus
représentée (26,1 %) suivis des personnes occupant des postes de direction (22,1%) dans
les différents départements de l'organisation.
 50

Tableau 3, 13: La fonction du repon d ant

Quelle est votre fonction dans l'organisation
Fréquence Pourcentage
Directeur Général 65 26,1
Direction (administratif-marketing-communication , .. ) 55 22,1
Propri étaire 39 15,7
Coordonnateur 18 7,2
Agent 21 8,4
Chargé de projet 6 2,4
Conseiller 8 3,2
Autre 37 14,9
Total 249 100%

• Nombre d'années d'expérience dans le secteur touristique

En moyenne, les personnes interrogées possèdent Il années (moyenne 10,83)
d'expérience dans le secteur touristique.

' fIQue
T ableau 3 14 : E xpenence d ans e sec eur touns
Nombre d'année d'expérience dans le secteur touristique
Moyenne = 10,83 Minimum = 0
1 1 Maximum = 40
Mode = 10 Ecart type = 7,78
1 1

• Sexe du répondant

Les personnes ressources au sein de l'organisation ayant répondu aux questionnaires

sont majoritairement des femmes (57,5%).

T ableau 3 15 : Sexe d u repon d ant

Sexe du répondant
Fréquence Pourcentage
Homme 107 42,5
Femme 145 57,5
Total 252 100%
 51

3.2 L'étude des facteurs clés de succès

L'objectif de l'étude est d'identifier les facteurs clés de succès qui influencent la
performance d'un produit issu d'un projet de collaboration. Trois dimensions ont été
dégagés à partir de la littérature: la dimension «produit» et projet, la dimension liée

aux relations et la dimension liée à l'environnement. La première dimension se

compose de trois construits qui sont: « la nouveauté du produit», «la planification et
l'objectif» et « le financement». Les deux autres catégories sont regroupées, comme
explicité précédemment, chacune sous une dimension unique.

Dans cette section, il s'agit de tester les hypothèses afin de pouvoir répondre aux
objectifs de l'étude et identifier les facteurs qui influencent le plus la performance du
produit issu d'un projet de collaboration touristiques. Pour ce faire, l'analyse de la
régression linéaire a été privilégiée. Cette méthode est la plus appropriée en considération

de la nature des variables étudiées (d'Astous, 2005). En effet, il s'agit d'étudier les liens
entre une variable dépendante continue (la performance du produit) et des variables
indépendantes continues (la nouveauté du produit, la pIani fication et l' objecti f, le
financement, facteurs liés aux relations et facteurs liés à l'environnement).

Dans les sections qui suivent les analyses de régression sont présentées. II est à
signaler qu'il y a des conditions nécessaires qui doivent êtres vérifiées pour les analyses
(Daghfous 2006). Dans le cas de cette recherche, ces postulats sont respectés. En effet, les

fonctions de régression sont linéaires, la variance des résidus Ej est constante (dispersion

moyenne autour de e=O), les erreurs Ej sont distribuées normalement et il n'y a pas

d'observation aberrantes.

3.2.1 Les moyennes des dimensions dans le cas de projets de collaboration réussie

Avant d'aborder les analyses de régression linéaire, un sommaire des moyennes des
différentes dimensions et construits étudiés, dans le cas de projets de collaboration
réussies, est présenté. Le tableau 3.16 permet de dresser quelques constatations. D'abord,
les moyennes sont élevées (supérieures à 4 sur une échelle de Likert à cinq points) pour la
performance du produit ainsi que pour les construits « planification et objectif» et
 52

« facteurs liés aux relations ». Ceci signifie qu'en général, les répondants considèrent que
le produit issu du projet offre une bonne performance et qu'ils sont en accord avec les
énoncés relatifs à la variable « planification et objectif» et « facteurs liés aux relations »,
Quant au construit « financement », il se présente avec la plus faible moyenne (2,87).
Ceci laisse présager que les répondants accordent moins d'importance à ce facteur
comme étant une variable qui influence le succès du produit.

T a bl eau 3 16 : Les moyennes pour 1es d'ImensJOns e cons t rUi't s e't u d"
les
Dimensions et construit Moyenne Ecart-type
Variable dépendante
Performance du produit 4,43 0,54
Variables indépendantes
Facteurs liés au produit
Nouveauté du produit 3,45 1,25
Planification et objectif 4,32 0,64
Financement 2,87 1,13
Facteurs liés aux relations 4,37 0,53
Facteurs liés à l'environnement 3,8 0,83

3.2.2 L'étude des hypothèses relatives aux facteurs liés au produit

Ces tests tentent d'apporter une réponse relative aux trois premières hypothèses de la
recherche,

3.2.2.1 Influence de la variable « planification et objectif» sur la performance

Hl : La bonne planification et la clarté des objectifs du projet sont positivement

associées au succès du produit découlant de ce projet

Le tableau 3,17 présente les résultats de l'analyse de la régression linéaire simple

entre la variable « planification et objectif» et la performance du produit. Comme le
tableau l'indique, la variable « planification et objectif» explique 18,1% de la variance
du modèle (p = 0,000). Le Bêta standardisé qui est à 0,425 avec un seuil de signification
 53

statistique p = 0,000 démontre l'effet positive de la variable sur la performance du

produit. Ces résultats démontrent l'importance de la planification et la clarté des objectifs
dans un contexte de projet de collaboration touristiques. L'hypothèse HI est donc
validée. Ceci signifie que dans le contexte d'un projet de collaboration réussie, une bonne
planification du projet et la clarté des objectifs pour tous les membres de l'équipe du
projet et les partenaires influence positivement la performance du produit issu de ce
projet.

Tableau 3. 17: Modèle de régression pour la variable « planilication et objectif»

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2=0,181 PIani fication et 0,425 7,458 0,000
R2 ajusté = 0,178 objectif
FO = 55,628
P (FO) = 0,000

3.2.2.2. Influence de la variable « nouveauté du produit» sur la performance

La littérature a révélé que la nouveauté du produit constitue l'un des facteurs de

succès du projet et par conséquence du produit qui en résulte. Les résultats obtenus suite à
l'analyse de la régression 1inéaire ont confirmé cette relation. En effet, la probabil ité
associée au F de Fisher est de 0,000. De plus, la variable « nouveauté du produit» évolue
dans le même sens que la performance du produit avec un Bêta standardisé à l'ordre de
0,187 et un seuil de signification statistique 0,003. Toutefois, cette variable a un très
faible pouvoir explicatif puisqu'elle explique seulement 3,5 % de la variance totale du
modèle. Le tableau 3.18 présente les résultats de l'analyse de la régression.
 54

. bl e « nouveaute. d u pro d mt»

Tableau 3. 18: Modèle de régression our a vana .
Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)
R2 = 0,035 nouveauté du 0,187 3,026 0,003
R2 ajusté = 0,031 produit
FO = 9,154
P (FO) = 0,003

Cette analyse a permis de vérifier la deuxième hypothèse H2 : La nouveauté de

produit réalisé dans le cadre d'un projet est positivement associée au succès de ce
produit. Les résultats démontrent que la nouveauté de produit affecte la performance du
produit/service issu d'un projet de collaboration. Toutefois, cette variable participe dans
une très faible proportion à la performance du produit. Ce qui signifie qu'elle n'est pas
aussi déterminante pour le succès d'un produit réalisé dans le cadre d'un projet de
collaboration. L'hypothèse H2 est néanmoins validée.

3.2.2.3 Influence de la variable «financement» sur la performance du

produit/service

Le financement du projet constitue le troisième construit composant la dimension des

facteurs clés de succès liés au produit. Le tableau 3 .19 présente les résultats obtenus à la
suite de la régression linéaire.

Tableau 3. 19: Modèle de régression pour la variable « financement»

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2 = 0,007 Financement du 0,082 1,308 0,192
R2 ajusté = 0,003 projet
FO = 1,712
P (FO) = 0,192
 55

Le financement était identifié dans la littérature comme un élément crucial pour le

succès de projet (Achanga, Shehab, Roy et Nelder, 2005; Nguyen, OgunJana et Lan,
2004). Sa pérennité tout le long du projet constitue un gage pour la réussite.
Contrairement à ce qui a été relaté dans la littérature, la variable « financement» n'est pas
un facteur qui influence la performance du produit issu d'un projet de collaboration. En
effet, le coefficient de détermination obtenu est quasiment nul (R2 = 0,007) et non
significati f (p = 0,192). Ce qui démontre que le financement du projet n'a pas d'effet sur
la performance.

Ainsi l'hypothèse H3: La disponibilité des ressources financières pour la

réalisation d'un projet influence positivement le succès du produit qui en résulte est
infirmée.

3.2.3 L'hypothèse relative aux facteurs liés aux relations

La dimension « relations» a regroupé quatre construits qui sont « le niveau

d'implication », « l'engagement des membres de l'équipe du projet », « la confiance» et
« la communication ». Ces facteurs sont fréquemment cités dans la littérature traitant des
facteurs de succès des projets et ont reçu beaucoup d'intérêts de la part des auteurs. Les
résultats de l'analyse de la régression viennent confirmer ces constats. La dimension
« relationnelles» explique 34,2% de la variance totale avec un seuil de signification
p=o,ooo.

les aux re 1atlons

e e de reg resslon pour es f acteurs 1"
T ableau 3 20 : M od'I .
Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)
R2 = 0,342 Facteurs liés aux 0,584 11,410 0,000
R2 ajusté = 0,339 relations
FO = 130,191
P (FO) = 0,000

Avec un Bêta standardisé de 0,584 (p = 0,000), les relations entre les membres de
l'équipe du projet influencent positivement la performance du produit réalisé dans le
 S6

cadre du projet de collaboration. Il apparaît ainsi, que l'engagement des membres de

l'équipe de projet et leur implication sont des facteurs primordiaux pour le succès du
projet et corollairement dans ['atteinte d'un haut niveau de performance du produit qui lui
est associé. De même, un climat de confiance et une communication efficiente sont
nécessaires.
L'hypothèse suivante relative aux facteurs liés aux relations est validée.
H4: Les facteurs liés aux relations entre les membres de l'équipe du projet sont
positivement associés aux succès du produit qui en résulte

3.2.4 L'hypothèse relative aux facteurs liés à l'environnement

Les facteurs 1iés à l'environnement sont constitués par les variables qui ne sont pas
contrôlables par l'équipe du projet mais la littérature a révélé leur importance et leur
contribution au succès du projet et en conséquence à celui du produit qui en résulte. Dans
le cadre de cette recherche, les résultats ont démontré que les variables liées à
['environnement expliquent seulement 8,8% de [a variance totale du succès du produit
(coefficient de détermination R2 = 0,088). Malgré leur faible pouvoir expl icatif, ces
variables sont significatives (p = 0,000) et évoluent dans le même sens que la
performance du produit (Bêta standardisé = 0,297 avec p = 0,000). En d'autres termes, les
variables liés à l'environnement contribuent dans une faible proportion à atteindre un
niveau élevé de performance du produit. Le tableau 3.21 illustre les résultats cités

e e d e regresslOn pour 1es f acteurs 1"

T a bl eau 3 21 : M o dï les a. l' environnement
Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)
R2 = 0,088 Facteurs liés à 0,297 4,915 0,000
R2 ajusté = 0,085 J'environnement
FO = 24,159
P (FO) = 0,000

Il apparaît d'après [es résultats obtenus que l'environnement politique,

l'environnement social, ['environnement économique ainsi que l'appui de la population
locale au projet jouent le rôle de facilitateurs au succès du projet et en conséquence à la
 57

performance du produit qui en résulte. Leur présence est souhaitable dans la mesure où ils
facilitent le déroulement du projet. L'hypothèse H5 est ainsi validée. Cette hypothèse
stipule que:

H5: Les facteurs liés à l'environnement externe du projet sont positivement associés
au succès du produit résultant de ce projet

3.2.5 Récapitulatif des facteurs de succès

Les analyses de régression réalisées ont démontré que la majorité des facteurs clés de
succès identifiés se sont révélé significatifs et contribuent à la performance du produit
issu d'un projet de collaboration. Ainsi, les facteurs liés aux relations, la planification et
la clarté des objectifs, la nouveauté du produit et les facteurs liés à l'environnement
influencent la performance mais dans des proportions différentes. Seule la variable
financement s'est avérée non signi ficative dans le cadre de cette recherche malgré son
importance cruciale évoquée dans la littérature.

Une analyse de la régression linéaire multiple de tous les construits a été réalisée afin
d'identifier laquelle des variables a le plus de pouvoir explicatif. Le tableau 3.22 illustre
les résultats obtenus.

T a hl eau 322L ee d e 1a regresslOn mu IfIple

: emo dï 1
Modèle Variables Bêta standard isé Test t P (t)
R2 = 0,339 Facteurs liés à aux 0,582 11,306 0,000
R2 ajusté = 0,337 relations
FO = 127,832
P (FO) = 0,000
*Yanables exclues du modèle: planificatIOn et obJectif, nouveauté du produit,
financement, environnement

La méthode d'analyse « pas à pas» (stepwise) préconisé n'a retenu que les facteurs
liés aux relations. Ces facteurs expliquent à eux seuls 33,7% de la variance du modèle et
ont une forte influence sur la performance avec un Bêta standardisé de 0,582.
 58

Bien que les variables « planification et objectif », « nouveauté du produit» et

« facteurs liés à l'environnement» sont significatifs suite aux analyses de la régression
linéaire simple, ils ont été exclues du modèle en raison de leur faible pouvoir explicatif.
En d'autres termes, la plus grande variance de la performance est captée par les facteurs
liés aux relations. Ces résultats concordent avec ceux de l'étude de Ramonjavelo (2007)
qui a identifié le construit « capacité partenariale » comme étant le plus déterminant dans
le succès des partenariats. Ce construit regroupe en effet les variables communication,
confiance et coordination.

3.3 Comparaison des résultats dans Je cas de projets de collaboration moins bien
réussie

Dans le cadre de l'enquête de cette recherche, les répondants ont été appelés à évaluer
deux projets de collaboration. Une collaboration perçue comme réussie alors que la
deuxième est moins bien réussie. Afin de mieux identifier les facteurs clés de succès, une
analyse des résultats dans le cas de projets de collaboration jugés moins bien réussi est
effectuée. Ces analyses complémentaires permettront de faire des comparaisons avec les
projets de collaboration réussie et en tirer les conclusions. Dans les sections qui suivent,
le même processus adopté dans le cas des projets de collaboration réussie est reconduit
bien que ça ne faisait pas partie de l'objectifde l'étude.

3.3.1 Les moyennes des dimensions dans le cas de projets de collaboration moins
bien réussie

L'observation du tableau 3.23 permet de constater que, comme prévu, les projets de
collaboration jugés moins bien réussis ont abouti à un produit moins performant. Il
répond moins aux attentes et besoins des clients et offre une qualité moindre.

Afin de pouvoir comparer les moyennes et déterminer s'il existe une différence
significative au niveau des facteurs, une analyse statistique (Appendice B) a été effectuée.
Les résultats du test de student présentés dans le tableau 3.23 permettent de confirmer que
la différence de moyennes pour les variables « planification et objectif »,
 59

« environnement» et « facteurs liés aux relations» est significative. Dans le cas de la

variable «financement», il n'existe pas de différence significative entre les deux
moyennes.

Les répondants sont moins en accord avec les énoncés du construit « planification et
objectif» (une moyenne de 4,32 dans le cas de collaborations réussies contre une
moyenne de 3,28 pour la collaboration moins bien réussie). Ceci signifie que les
collaborations moins bien réussies ont reçu moins d'attention au niveau de la
planification et les objectifs du projet ont été moins bien définis. D'autre part, une légère
différence entre les moyennes (3,8 pour les collaborations réussies contre 3,1 1 pour celles
qui le sont moins) pour les facteurs liés à l'environnement laisse entendre que dans le cas
des projets de collaboration moins bien réussie, les variables exogènes au projet, tel que
l'environnement politique, la situation économique ou l'appui de la population locale,
étaient perçues moins propices au déroulement et à la réussite du projet.

Par ailleurs, l'écart le plus élevé en comparaison des moyennes obtenues dans le cas
de projets de collaboration réussie et celles moins réussies est constaté au niveau de la
dimension « facteurs liés aux relations ». En effet, pour les collaborations réussies, les
répondants étaient en accord avec les énoncés du construit avec une moyenne de 4,36
alors que cette moyenne est passée à 3,1 1 dans le cas de collaborations moins bien
réussies. Ce qui se traduit par une communication moins efficace dans le cas de
collaboration moins réussie. De même, il paraît que ces projets de collaboration ont reçu
un niveau d'implication et d'engagement moindre de la part des membres de l'équipe du
projet.

Finalement, la comparaison des moyennes des construits ne fait pas ressortir une
différence au niveau du construit « financement ». Dans les deux cas, les répondants ont
évalué presque de la même manière le niveau de financement (une moyenne 2,87 pour les
collaborations réussies et de 2,91 pour les collaborations moins bien réussies).

Ainsi, la comparaison des moyennes, au niveau des construits, entre les collaborations
réussies et celles moins bien réussies permet de dégager des enseignements. En effet, il
semble possible d'avancer, qu'à priori, les facteurs liés aux relations, la planification et la
clarté des objectifs ainsi que les facteurs liés à l'environnement affectent la réussite du
 60

projet et corollairement la performance du produit résultant. Ces résultats demeurent des

constatations descriptives, ils seront généraliser ou infirmer suite aux analyses de la
régression.

Tableau 3. 23: Comparaison des moyennes des construits entre les projets réussis et les
t moms b'len reussls
proJ, es
Dimensions et construit Moyenne Moyenne Tde P(t)
(collaboration (collaboration Student
moins bien réussie)
réussie)
Variable dépendante
Performance du produit 3,32 4,43 17,101 ,000

Variables indépendantes

Facteurs liés au produit

Nouveauté du produit 3,29 3,46 2,427 ,016

Planification et objectif 3,28 4,32 15,802 ,000

Financement .,. ~f~.9 ~.~:.~: ,~\~-:,rF?~t!rr::" Ir~. ....;48r;~

.:.. 1~~627'~1
Facteurs liés aux relations 3,11 4,36 22,146 ,000

Facteurs liés à l'environnement 3,16 3,8 11,913 ,000

Cl : Facteur non signIficatif

3.3.2 Influence des facteurs liés au produit dans le cas de projets moins bien
réussis

Il s'agit de tester le lien entre la performance du produit issu d'un projet de

collaboration jugé moins bien réussi et les facteurs liés au produit composés de trois
variables: la nouveauté du produit, la planification et objectif et Je financement. Le
chercheur a eu recours à l'analyse de la régression linéaire,

3.3.2.1 Influence de la nouveauté du produit sur la performance dans le cas de

projet moins bien réussi

Le tableau 3.24 illustre les résultats obtenus à la suite de l'analyse de la régression

linéaire simple entre la variable dépendante « performance du produit» et la variable
indépendante « nouveauté du produit» et ce dans le cas d'un projet de collaboration
moins bien réussie. " est à constater que la nouveauté du produit ne contribue pas à la
 61

variance totale du modèle (R2 = 0,008 avec un p = 0,166). De ce fait, elle n'a pas d'effet
sur la performance du produit dans le cas d'un projet de collaboration moins bien réussie.

Tableau 3. 24: Modèle de régression pour la variable « nouveauté du produit» dans le cas de
projet moins bien réussi

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2 = 0,008 Nouveauté du 0,091 1,391 0,166
R2 ajusté = 0,004 produit
FO = 1,935
P (FO) = 0, 166

3.3.2.2 Influence de la planification et la clarté des objectifs sur la performance

dans le cas de projet moins bien réussi

Les résultats de l'analyse de la régression, tel que présentés dans le tableau 3.25, font
apparaître une relation significative entre la bonne planification et la clarté des objectifs
du projet d'une part et la performance du produit résultant de ce projet d'autre part. Le
construit « planification et objectif» explique J 5,4% de la variance avec une probabilité
d'erreur nulle (p = 0,000). Il est donc possible de confirmer qu'une bonne planification du
projet et une définition claire et détaillée des objecti fs du projet contribuent à son succès,
et en conséquence, assurent une meilleure performance du produit qui en résulte.
 62

Tableau 3. 25: Modèle de régression pour la variable « planification et objectif» dans le cas
de projet moins bien réussi

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2 = 0,154 Piani fication et 0,392 6,486 0,000
R2 ajusté = 0,150 objectif
Fa = 42,073
P (Fa) = 0,000

3.3.2.3 Influence de la variable « financement)} sur la performance dans le cas de

projet moins bien réussi

Comme dans le cas des projets de collaboration réussie, l'aspect financier du projet
n'affecte pas la performance du produit résultant de ce projet. En effet, les résultats
présentés au tableau 3.26 indiquent que le financement ne contribue pas à l'explication de
la variance (coefficient de détermination R2 = 0,00 1 avec un p = 0,629).

Tableau 3. 26: Modèle de régression pour la variable « financement» dans le cas de projet
moins bien réussi
Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)
R2 = 0,001 Financement 0,032 0,484 0,629
R2 ajusté = -0,003
Fa = 0,234
P (Fa) = 0,629

3.3.3 Influence des facteurs liés aux relations sur la performance dans le cas de
projets moins bien réussis

L'analyse de la régression linéaire présentée par le tableau 3.27 démontre la

contribution des facteurs liés aux relations à la performance du produit issu du projet de
 63

collaboration. Avec un coefficient de détermination égal à 0,188, ces facteurs expliquent

18,8% de la variance du modèle et une probabilité d'erreur nulle (p = 0,000). De plus, le
bêta standardisé (0,434) indique que les facteurs liés aux relations affectent positivement
la performance.

Tableau 3. 27: Modèle de régression pour la variable « facteurs liés aux relations» dans le
cas de projets moins bien réussis

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2 = 0,188 Facteurs 1iés aux 0,434 7,307 0,000
R2 ajusté = 0,185 relations
FO = 53,395
P (FO) = 0,000

3.3.4 Influence des facteurs liés à l'environnement sur la performance dans le cas
de projets moins bien réussis

Bien que la contribution des facteurs liés à l'environnement est statistiquement

significative (p = 0,000), elle demeure relativement faible (coefficient de détermination
R2 = 0,071). Les facteurs liés à l'environnement expliquent 7,1% de la variance totale. Ils
influencent positivement la performance avec un bêta standardisé de 0,267. Ainsi, dans
un contexte de projet de collaboration touristique J'environnement externe constitué de la
volonté politique, de la situation économique et de l'appui de la communauté locale
facilite le projet de collaboration et aide au succès de projet et en conséquence à la
performance du produit résultant de ce projet.
 64

Tableau 3.28: Modèle de régression pour la variable « facteurs liés à l'environnement» dans
le cas de projets moins bien réussis

Modèle Variables Bêta standardisé Test t P (t)

R2 = 0,071 Facteurs liés à 0,267 4,122 0,000
R2 ajusté = 0,067 l'environnement
FO = 16,989
P (FO) = 0,000

3.3.5 Contribution des variables dans un modèle de régression globale

Dans le but d'identifier les facteurs de succès qui influencent le plus la performance
du produit, une analyse de la régression multiple a été effectuée pour toutes les variables.
La méthode « stepwise » a été privilégiée. Les résultats ont abouti à trois modèles de
régressions significatives. Celui qui a le plus de pouvoir explicative a été retenu. Le
tableau 3.29 expose les résultats obtenus

e e d e ree:resslOn mu IfIple
T a bleau 3 29 : L e mo dOl 1
Modèle Variables Bêta Test t P (t)
standardisé
R2 = 0,230 Facteurs 1iés aux relations 0,249 3,46 0,001
R2 ajusté = 0,2) 9 Piani fication et objectif 0,233 3,39 0,001
FO = 21,746 Facteurs liés à l'environnement 0,137 2,17 0,031
P (FO) = 0,000

Le modèle retenu explique 23% de la variance totale. Trois variables se sont avérées
significatives et contribuent à [a performance du produit issu d'un projet de collaboration.
Comme dans le cas de collaboration réussie, les facteurs liés aux relations sont ceux qui
influencent le plus la performance. En effet, le bêta standardisé pour cette variable est de
0,249 avec un seuil de signification à 0,001. Le second facteur qui influence la
performance a trait à la bonne planification et la clarté des objectifs avec un bêta
standardisé de 0,233 (p = 0,001). Finalement, l'environnement politique, social,
 65

économique ainsi que l'appui de la population locale ont un impact positif sur la
performance.

Les analyses de la régression ont démontré que pour les projets de collaboration
réussie comme pour celles jugées moins bien réussies, les facteurs liés aux relations ont
plus d'effet sur la performance. Les autres facteurs (<<piani fication et objectif» et «les
facteurs liés à l'environnement ») influencent également la performance mais dans des
proportions différentes à l'exception de la variable financement qui s'est avérée non
déterminante pour la performance du produit issu d'un projet de collaboration dans le
secteur touristique. Quant à la variable «nouveauté du produit », elle s'est avérée
déterminante dans le cas de projet de collaboration réussie uniquement.

3.4 Synthèse et comparaison des résultats

Le tableau 3.30 présente une synthèse des résultats obtenus suite aux tests des
hypothèses dans le cas des collaborations réussies et celles qui le sont moins. En
comparaison aux deux types de projets évalués, une différence réside au niveau de la
variable « nouveauté du produit» qui s'est avérée non significative dans le cas de projets
de collaboration ayant moins bien réussie.
 66

Tableau 3. 30: Synthèse des résultats

Hypothèses de recherche Projets de Projets de

collaboration collaboration
réussie moins réussie
(Analyse
complémentaire)
Hl: Une bonne plan ification et la clarté des Validée Validée
objectifs du projet sont positivement associées au
succès du produit découlant de ce projet

H2 : La nouveauté de produit réalisé dans le cadre Validée Infirmée

d'un projet est positivement associée au succès de
ce produit

H3: La disponibilité des ressources financières Infirmée Infirmée

pour la réal isation d'un projet influence
positivement le succès du produit qui en résulte

H4: Les facteurs liés aux relations entre les Validée Validée
membres de l'équipe du projet sont positivement
associés aux succès du produit qui en résulte

H5: Les facteurs liés à l'environnement externe Validée Validée

du projet sont positivement associés au succès du
produit résultant de ce projet

Par ailleurs, les résultats des régressions linéaires multiples ont abouti à deux modèles
di fférents (voir tableau 3.31). Dans Je cas des collaborations réussies, seuls les facteurs
liés aux relations ont été retenus pour expliquer la performance du produit.
 67

Tableau 3. 31: Les résultats des modèles de régression dans le cas de projets réussis et de
. .,.
proJets moins bIen reussls
Modèle de Variables retenues
régression Bêta Test t P (t)
standardisé
Projets de R2 = 0,339 Facteurs liés à aux 0,582 11,306 0,000
collaboration R2 ajusté = relations
réussie 0,337
FO= 127,832
P (FO) =
0,000
Projets de R2 = 0,230 Facteurs liés aux 0,249 3,46 0,001
collaboration R2 ajusté = relations
0,233 3,39 0,001
moins 0,219 Planification et
réussie FO = 21,746 objectif 0,137 2,17 0,031
P (FO) = Facteurs liés à
0,000 l'environnement

Dans le cas des collaborations réussies, les variables « Planification et objectif» et

« Facteurs liés à l'environnement» ont été exclues. Une explication qui peut être avancée
a trait à l'existence de corrélations entre les variables (tableau 3.32). Ceci explique que la
variance a été absorbée par une seule variable qui est celle liée aux relations. Une
observation du tableau 3.34 indique, dans le cas des collaborations réussis, une forte
corrélation entre la variable « facteurs liés aux relations» et la variable « planification et
objectif» (coefficient de corrélation de Pearson est de 0,613 avec un p = 0,000). De
même les variables « facteurs liés aux relations» et « facteurs liés à l'environnement»
sont fortement corrélés (coefficient de corrélation de Pearson est de 0,411 avec un p =
0,000). Ceci constitue une limite de la recherche.
 68

Performance
Coef de Pearson
Sig
Planification et
objectif
Coer de Pearson
Sig
Nouveauté du
produit
Coer de Pearson
Sig
Relations
Coer de Pearson
Sig
Environnement
Coer de Pearson
Sig

Conclusion

En définitive, et à la lumière des résultats des différentes analyses effectuées, il en

ressort que les facteurs liés aux relations, la bonne planification et la clarté des objectifs
ainsi que les facteurs liés à l'environnement sont les critères de succès qui influencent la
performance d'un produit issu d'un projet de collaboration dans le secteur touristique.
Bien qu'elle soit statistiquement significative, la nouveauté du produit contribue très
faiblement à sa performance, de ce fait elle peut être considérée comme souhaitable mais
pas déterminante pour atteindre un niveau de performance élevé.

Les résultats de la présente recherche concordent avec des études antérieures

explorant les facteurs clés de succès dans différents contextes (gestion de projets, les
partenariats ... ). Ces résultats seront discutés dans le chapitre suivant.
 CHAPITRE IV

DISCUSSION DES RÉSULTATS

Dans ce chapitre clôturant cette étude, les principaux résultats obtenus sont repris et
discutés. Dans un second temps, les implications managériales en découlant sont
présentées. Ensuite, les limites de la recherche sont exposées. Finalement, le chapitre se
termine par une suggestion sur les avenues de recherches.

4.1 Discussion des résultats

L'objectif de cette étude est d'identifier les facteurs clés de succès qui influencent la
performance d'un produit réalisé dans le cadre de collaboration réussie et ce dans le
secteur touristique. Dans les lignes qui suivent, les résultats obtenus à la suite des
di fférentes analyses effectuées sont rappelés et discutés.

La revue de la littérature a permis d'identifier les facteurs clés de succès. Ces

facteurs, inspirés des travaux antérieurs dans le domaine de la gestion du projet et des
études sur la collaboration, sont regroupés en trois dimensions: les facteurs liés au
produit, les facteurs liés aux relations et les facteurs liés à J'environnement.

Les résultats ont démontré que la majorité des facteurs identifiés ont un impact sur la
performance du produit réalisé dans un contexte de projet de collaboration touristique.
Ces facteurs sont ceux liés aux relations, les facteurs liés à l'environnement, la
planification et la clarté des objectifs et la nouveauté du produit. Cependant, certains
 70

facteurs contribuent faiblement à la performance du produit. D'autres, se sont avérés très

déterminants pour le succès.

La première constatation a trait aux facteurs liés aux relations. Les résultats ont révélé
que ces facteurs sont les plus importants et influencent le plus la performance du produit
dans un contexte de projet de collaboration réussi. Cette dimension regroupe les
construits« engagement des membres », « niveau d'implication », « la confiance» et « la
communication ». Il en ressort que, pour les répondants, le produit découlant d'un projet
de collaboration est de performance élevée s'il existe un climat de confiance entre les
membres, que ces derniers s'engagent activement dans le projet et que la communication
est efticien te.

Ces conclusions rejoignent celles de Ramonjavelo (2007). Dans son étude, le facteur
« capacité partenariale» qui regroupe « la communication », « l'existence de
coordination» et « la confiance» a été identifié le plus important pour Je succès des
partenariats.

Ainsi, dans un contexte de projet de collaboration, les facteurs liés aux relations sont
les fondements qui mènent au succès du projet et en conséquence, comme il a été possible
de le voir dans cette étude, aussi pour assurer une bonne performance du produit qui en
découle.

Parmi les dimensions de la relation, la communication est l'élément le plus important

selon les répondants ('tableau 3.3)). Elle figure également parmi les facteurs clés de
succès de Pinto et Slevin (1986). La communication entre tous les membres permet de les
tenir constamment au courant de tout ce qui se passe autour du projet. De ce fait, la
communication doit être continue et fréquente (Mattesich, Murray-Close et Monsey,
2001) afin d'assurer la bonne circulation de l'information. Aussi, une communication
entre tous les niveaux permet de rendre J'information accessible en tout temps à tous les
membres du projet. Le partage de l'information faci litera la conduite du projet. D'autre
part, la communication stimule la concertation entre les membres. Elle permet également
de déceler à temps les problèmes qui surviennent au cours de projet, et apporter les
mesures correctives. Ceci se répercute sur le succès du projet et a un impact direct sur la
performance du produit final qui sera de meilleure qualité.
 71

La présence de plusieurs partenaires appartenant à différentes organisations peut

susciter des divergences notamment au niveau de la culture organisationnelle. Dans un tel
contexte, la communication ouverte permet d'atténuer les conflits qui peuvent surgir et
réunir tous les membres autour d'une unique idée directrice. Ceci est de nature à assurer
le succès du projet et corollairement la performance du produit découlant. Par ailleurs, la
communication accroît le niveau de confiance (Costongs et Springett, J 997) qui est
nécessaire pour la réussite du projet.

En effet, dans une relation d'affaire impliquant plusieurs organisations ou partenaires,

la confiance est primordiale et augmente la probabilité de succès du projet et en
conséquence du produit qui en résulte. Dans son étude, Ramonjavelo (2007) parle de trois
types de confiance: la confiance institutionnelle, la confiance interorganisationnelle et la
confiance interpersonnelle. Dans le cadre de cette recherche, l'énoncé mesurant la
confiance la considère d'une façon générale (tous les partenaires se faisaient confiance).
Toutefois, les répondants ont évoqué souvent la confiance parmi les trois facteurs qui
mènent au succès du projet selon eux. La confiance permet d'instaurer un climat propice
à la collaboration.

Le niveau d'implication et l'engagement des membres de l'équipe du projet

constituent un des construits qui composaient la dimension des facteurs liés aux relations.
L'importance de ce facteur était citée dans plusieurs études (Ramonjavelo, 2007; Nguyen,
Ogunlana et Lan, 2004; Morrison, Lynch et Johns, 2004). Ainsi, les répondants
reconnaissent l'influence des employés et des membres de l'équipe de projet comme un
élément capital pour le succès. En effet, l'implication des employés dans toutes les phases
du projet et leur engagement assurent la bonne conduite du projet. En conséquence, ces
facteurs contribuent à la qualité du produit final du projet et rehaussent le niveau de
perfonnance du produit. Un personnel impl iqué et engagé dans la conduite de projet
s'assure d'atteindre les objectifs, dès lors le projet sera plus susceptible d'être réussi et
offre un produit final perfonnant.

En ce qui a trait à la bonne planification et la clarté des objectifs, il s'est avéré que
c'est Je facteur, parmi ceux liés au produit et projet, qui influence la performance du
produit dans un contexte de projet de collaboration touristique. C'est le premier facteur
 72

clé de succès identi fié par Pinto et Slevin (1986). Ce facteur fait référence à la pertinence
d'une bonne planification pour le succès du projet (McNeil et Hartley, 1986). L'équipe de
projet sera en mesure de bien le mener lorsque les actions, à chaque phase, sont bien
planifiées. Par ailleurs, un plan détaillé permet de faire un suivi à chaque étape de
l'avancement du projet et s'assurer du bon déroulement suivant la planification
initialement établie. Ceci est de nature à faciliter la conduite du projet et influencer son
succès et aboutir à un produit plus performant.

D'autre part, les répondants ont exprimé la nécessité de clarifier les objectifs. Il s'agit
de réunir tous les membres de l'équipe de projet et discuter des objectifs et des visions de
chaque organisme membre du projet. Cette concertation doit aboutir à un objectif
commun à atteindre par tous les membres. Une ligne directrice claire et à laquelle tous les
membres ont consenti représente ainsi un facteur qui mène au succès du projet et assure
une performance élevée du produit qui en découle.

Les facteurs liés à l'environnement représentent le troisième facteur clé de succès à

considérer par l'équipe du projet. Comme l'ont souligné plusieurs auteurs (Pinto et
Slevin, 1986; Préfontaine, Ricard et Sicotte, 2001; Matessich, MurraYcClose et Monsey;
2001), ces facteurs exogènes et non contrôlables par l'équipe de projet influencent son
succès. Un environnement politique favorable qui se traduit par l'appui gouvernemental
facilite la réussite du projet dans un contexte touristique. Bissonnette (1996) a conclu
dans son étude que pour les secteurs stratégiques comme le tourisme, le rôle du
gouvernement est primordial pour le déclenchement et la conduite du projet. Cet appui
permet de mobiliser les ressources nécessaires pour la réussite du projet et en
conséquence une meilleure performance du produit qui en découle.

Par ailleurs, un projet de collaboration fait intervenir plusieurs parties prenantes. Le

succès du projet passe inéluctablement par la conciliation entre les intérêts et les objectifs
des différents partenaires. La population locale constitue une des parties prenantes qui
influence la réussite de projet. Elle se présente comme une composante de
l'environnement. Comme l'a souligné Reed (1997), dans un contexte de projets
touristiques, la population locale demeure un élément principal dans le développement de
ces projets. Dans le cas du secteur touristique, la population locale constitue une partie
intégrante du projet, elle est en contact direct avec les clients et peut être elle-même
 73

cliente. De ce fait, son approbation et son appui au projet influencent le succès et la

qualité du service rendu au client. L'importance de ce facteur a été aussi prouvée dans
l'étude de Bissonnette ( 1996).

D'après les différents résultats, il apparaît que la nouveauté de produit contribue très
faiblement à la performance du produit découlant du projet de collaboration. Ce résultat
ne confirme pas ce qui a été relaté par la littérature. Le contexte de cette recherche peut
expliquer ce constat. En effet, dans le cas du secteur touristique, il s'agit plutôt d'un
service qui par définition est intangible. De plus, l'expertise du personnel en contact avec
le client influence la qualité du service rendu et par conséquent, la satisfaction du client.
Dans Je cas d'un service nouveau, le manque d'expérience avec ce type de service peut
influencer négativement la performance.

Finalement, la grande surprise qu'a fait ressortir les résultats de cette recherche a trait
au facteur financement. Ce facteur s'est avéré non significatif et n'influence pas la
performance du produit issu d'un projet de collaboration. Ceci est à l'encontre des
précédentes études qui ont affirmé l'importance du financement pour le succès des
projets. Dans la littérature, la majorité des études qui ont traité les facteurs clés de succès
sont issus du domaine de la gestion du projet. Ils se sont concentrés sur des projets de
grande envergure (construction, infrastructure ... ) qui nécessitent d'importants moyens
financiers. Un tel constat peut être expliqué par le contexte de l'étude. La taille des
projets étudiés dans le cadre de cette recherche peut en être la cause de ce résultat. En
effet, il est probable que dans le cas de projets touristiques, le financement ne constitue
pas un facteur décisif pour le succès à cause d'une taille moindre de certains projets ou
parce qu'ils impliquent des ressources autres que financières.

Par ailleurs, la présence dans l'échantillon d'un nombre conséquent d'OBNL peut
également expliquer ce résultat parce qu'ils n'opèrent pas de grands moyens financiers.

En guise de conclusion de cette section sur la discussion des résultats, il semble

possible d'affirmer que les facteurs qui influencent le plus la performance d'un produit
réalisé dans le cadre d'un projet de collaboration touristique sont ceux liés aux relations
entre les membres de l'équipe de projet et au produit lui-même. La communication, le
climat de confiance ainsi que l'engagement et l'implication des membres dans la conduite
 74

du projet sont les facteurs qui priment pour assurer le succès du projet dans un contexte
de collaboration. L'aspect relationnel donc, s'est avéré le plus important. Par ailleurs,
comme relaté dans la littérature, une bonne planification du projet et une définition des
objectifs claire et partagée entre tous les membres se présente comme un gage pour le
succès du projet et en conséquence pour une meilleure performance du produit qui en
découle. Par ailleurs, l'environnement externe composé de l'appui politique, de la
situation économique et de l'adhésion des parties prenantes au projet demeure important
pour le bon déroulement et le succès du projet.

Ainsi cette recherche confirme les résultats des études antérieures traitant des facteurs
clés de succès mais dans un nouveau contexte, en établissant un lien entre ces facteurs et
la performance d'un produit réalisé dans le cadre d'un projet de collaboration touristique.
En effet, ces conclusions rejoignent celles de Ramonjavelo (2007). Son étude a révélé que
la dimension «organisationnelle» influence le plus le succès des partenariats. Cette
dimension regroupant les facteurs de la communication, la confiance, la coordination, la
clarté des objectifs et l'implication des employés. Ceci démontre, qu'indépendamment du
secteur d'activité et du contexte, les facteurs liés aux relations demeurent une condition
nécessaire pour la réussite de toute relation d'affaire regroupant plusieurs membres ou
organisations.

4.2 Limites de l'étude

La première limite de cette recherche concerne les facteurs de succès retenus. Bien
que ces facteurs de succès aient été recensés dans la littérature, le choix a été dicté par le
questionnaire. En effet, comme indiqué dans le chapitre traitant de la méthodologie, le
questionnaire utilisé dans cette étude était élaboré dans le cadre d'une recherche plus
vaste. De ce fait, la détermination des facteurs clés de succès était guidée et adapté au
questionnaire, ce qui peut constituer un biais. Certains auteurs (Achanga et al, 2006;
Morrison, Lynch et Johns, 2004; Fryer, Antony et Douglas, 2007) ont évoqué la structure
organisationnelle comme un facteur influençant le succès du projet. Ce facteur réfère à la
flexibilité et J'absence de bureaucratie pour faciliter la conduite du projet. Dans le cadre
de cette recherche, le questionnaire ne permet pas de le mesurer.
 75

Une deuxième limite de l'étude a trait aux échelles de mesure. Le questionnaire

n'offre pas la possibilité de recourir à plus d'un énoncé pour mesurer certains construits.
Certaines dimensions ont été mesurées à J'aide d'un seul énoncé. JI aurait été intéressant
d'ajouter des énoncés. Comme dans l'exemple de la confiance, il n'existe qu'un seul
énoncé (les partenaires se faisaient confiance) qui la mesure d'une façon générale.
D'autant plus, comme le stipulent Ramonjavelo et al (2006), il existe trois types de
confiance: la confiance institutionnelle, la confiance interorganisationnelle et la
confiance interpersonnelle.

Une autre constatation qui peut s'avérer comme une limite de cette recherche
concerne la corrélation entre les facteurs. L'analyse de la corrélation a fait apparaître une
très forte corrélation qui existe entre certains facteurs (facteurs liés aux relations et le
facteur planification et objectif, facteurs liés aux relations et les facteurs liés à
l'environnement). Le pourcentage de la variance expliquée par une variable peut être
affecté par cette corrélation. Néanmoins, comme dans un premier temps les analyses ont
été réalisées dans un contexte bivarié, il est possible de connaître la contribution de
chacune à la performance du produit.

Par ailleurs, pour certaines variables, le coefficient de détermination R2 est très faible.
Ceci remet en question leur pouvoir explicatif bien qu'elles soient statistiquement
signi ficatives (Daghfous, 2006).

Finalement, une dernière limite concerne la représentativité des répondants par

rapport à leur région de provenance. En effet, la plupart des organisations appartient à la
région des Cantons de l'Est alors que cette région se classe en cinquième position; après
Montréal, la Montérégie, la région du Québec et les Laurentides quant au nombre des
entreprises touristiques qui y sont établis.

4.3 Implications managériales

Les résultats de la présente recherche ont confirmé certains facteurs clés pour une
meilleure performance du produit qui résulte d'un projet de collaboration. À partir de là,
 76

quelques suggestions peuvent être avancées aux gestionnaires dans le secteur touristique
afin de s'offrir les conditions nécessaires pour le succès de leurs produits.

L'étude a révélé que ('aspect relationnel est crucial pour toute relation d'affaires
regroupant plusieurs organisations pmtenaires. L'équipe est amenée ainsi à pOlter une
attention particulière à ce facteur. Elle doit être composée de membres ayant des
compétences interpersonne.lles et des habiletés communicationnelles qui facilitent la
conduite du projet et les relations avec les autres partenaires. Ceci permet d'instaurer
instaurer un climat de confiance et atténuer les risques de conflits.

Par ailleurs, les résultats ont démontré l'importance de la communication pour la

réussite du projet et en conséquence pour une meilleure performance du produit qui en
découle. Cette dernière doit être fréquente et continue. Les responsables doivent s'assurer
de la bonne circulation de l'information entre tous les départements mais aussi entre
toutes les organisations partenaires. La mise en place d'un système d'information
permettant le partage de l'information assurera la bonne conduite de la collaboration et le
succès du produit résultant. En effet, la disponibilité de l'information permet de faire le
suivi à toutes les phases du projet et d'apporter les correctifs nécessaires, ce qui se
répercute sur la qualité du produit final.

D'autre palt, l'engagement des membres dans la poursuite des objectifs fixés est
requis pour une meilleure performance du produit. Les responsables sont ainsi tenus de
motiver le personnel et à le sensibiliser quant aux bénéfices du projet afin d'inciter leur
adhésion et leur engagement dans la réal isation du projet. Ceci peut se réal iser par des
réunions et des rencontres fréquentes avec le personnel dans le but de les tenir au courant
de l'avancement du développement du produit. Les personnels se sentiront plus
impliqués. Leur implication influence la qualité du produit et en conséquence sa
performance.

La présente recherche a également soulevé l'importance de la bonne planification

pour assurer le succès du produit. Dès lors, il est recommandé que les responsables
établissent un plan détaillé avant la mise sur pied du projet du développement du produit.
Ce plan doit inclure toutes les actions à mener pendant toutes les phases. De même, dans
le cadre de ce plan de travail, les gestionnaires sont amenés à affecter les ressources
 77

nécessaires pour la réalisation du projet et leur répartition entre les partenaires ainsi qu'à
établir un échéancier pour le projet. Le bon déroulement du projet et sa réussite passent
inévitablement par une vision commune et partagée du projet entre toutes les
organisations partenaires. C'est dans ce sens qu'il est suggéré, dès le début de projet, de
favoriser les rencontres et les réunions entre tous les membres afin d'harmoniser les
visions de chaque partenaire et aboutir à un objectif commun à poursuivre. Ainsi, les
répercussions d'une bonne planification sont projetées sur le produit final qui sera de
bonne qualité et de performance élevée.

Finalement, une autre recommandation est avancée aux gestionnaires a trait à la

population locale. Comme souligné par Reed (1997), dans le contexte du secteur
touristique, la population locale joue un rôle important dans la réussite du produit
touristique. Il incombe aux gestionnaires de la considérer comme une partie prenante du
projet du développement du produit. Il est recommandé de sensibiliser la population
locale quant aux retombés et aux bénéfices socio-économiques du projet sur la région
dans le but d'obtenir leur approbation et leur collaboration pour le succès du produit.

4.4 Contribution de l'étude et avenues de recherche

L'objectif de cette recherche est d'identifier les facteurs de succès qui influencent la
performance du produit réalisé dans le cadre de projet de collaboration.

Cette recherche a permis de vérifier et de valider les facteurs clés de succès dans un
contexte différent des précédentes recherches. En effet, les études antérieures se sont
beaucoup intéressées aux projets d'infrastructure et de construction, de technologies de
l'information, de télécommunication.... La présente recherche a tenté d'explorer et de
comprendre les facteurs du succès de produits touristiques.

Par ailleurs, cette étude se veut être parmi les premières dans le secteur touristique qui
établit un 1ien entre les facteurs de succès et la performance du produit. En effet, le succès
du projet a été mesuré en termes de performance du produit final découlant de ce projet.
 78

D'autre part, dans le cadre de cette étude, deux projets de collaboration ont été
évalués. L'un étant perçu comme un succès alors que le second jugé comme étant moins
bien réussi. Ceci a permis de faire des comparaisons entre les deux types de projets et de
valider les facteurs qui influencent la performance.

L' échanti lion retenu pour l'enquête se compose d'organisations appartenant au

secteur public et au secteur privé. Une piste pour des futures recherches peut être
avancée. Il sera intéressant de faire une comparaison entre les deux types d'organisation
et de vérifier si les facteurs de succès sont les mêmes pour le secteur public et le secteur
privé. D'autres recherches pourront essayer d'étendre cette étude sur des secteurs autre
que l'industrie touristique afin de vérifier si les facteurs clés de succès qui influencent la
performance de produit dépendent du secteur d'activité.
 CONCLUSION

L'objectif de la présente recherche était d'identifier les facteurs clés de succès qui
influencent la performance d'un produit issu d'un projet de collaboration. Le secteur
touristique a été choisi comme le contexte de cette étude.

Pour ce faire, les données d'une enquête antérieure furent utilisées. Cette enquête a
été réalisée auprès des responsables d'organisations, opérant dans le secteur touristique,
ayant été impliquées dans au moins deux projets de collaboration. L'échantillon se
composait d'organisations appartenant au secteur public et au secteur privé. L'étude a
permis de confirmer certains facteurs identifiés dans la littérature comme des facteurs qui
influencent la performance du produit dans le contexte de projet de collaboration
touristique.

Les résultats de l'étude ont démontré que la réussite du produit passe par de bonnes
relations entre les différents partenaires. En effet, il s'est avéré que les facteurs liés aux
relations sont ceux qui affectent le plus la performance du produit. Cette dimension
regroupe les variables de la communication, la confiance ainsi que l'engagement et
l'implication des membres à la poursuite des objectifs du projet.

La recherche a également révélé l'importance, bien qu'à un niveau moindre, de la

bonne planification et la clarté des objectifs et son influence sur la performance du
produit. Un plan détaillé de toutes les actions à mener permet de favoriser le succès.

Il est aussi important d'harmoniser les visions des différents partenaires afin d'aboutir
à un objectif commun pour tous les membres. Ce facteur a été soulevé par les dirigeants
et se présente comme une condition pour le succès du produit.
 80

Finalement, les facteurs 1iés à l'environnement externe affectent la performance du

produit. Bien que ces facteurs soient souvent incontrôlables par les gestionnaires du projet
(environnement politique, environnement économique), ces derniers peuvent avoir de
l'influence sur la population locale en l'impliquant dans le développement du produit et
en les motivant par la présentation des bénéfices pour la région.

Par ailleurs, la principale surprise découlant des résultats de cette recherche a trait au
facteur financement. À l'encontre des études antérieures réalisées, ce facteur s'est avéré
non significatif dans le contexte de produit touristique.

Pour conclure, cette recherche a permis de présenter aux gestionnaires des pistes à
suivre permettant d'offrir un produit touristique de meilleure performance et qui satisfait
aux attentes et besoins des clients.
APPENDICES
 82

APPENDICE A

L'analyse factorielle

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling

Adequacy. ,839

Bartlelt's Test of Approx. Chi-Square 2179,824

Sphericity dt 210
Sig. ,000
 83

Rotated Component Matrix

Comoonent
1 2 3 4 5
Le produit ou service
offert était nouveau dans ,154 ,064 ,851 ,101 ,031
le domaine
Le produit ou service était
-.037 ,066 .887 ,167 ,077
nouveau dans la région
Le produit ou service
offert était nouveau pour ,122 -,049 ,795 -,036 ,161
notre organisation
Les partenaires
comprenaient les ,372 ,106 ,166 ,754 -,070
objectifs
Les objectifs du projet
,472 ,126 ,067 ,737 ,003
étaient clairs
Le projet a été bien
,453 ,193 ,134 ,619 ,008
planifié
Les investissements
requis pour le projet ont ,036 ,073 ,180 ,058 ,791
été importants
Le financement de
démarrage a été difficile à -,033 ,029 ,053 -,069 ,857
trouver
Nous croyons que les
partenaires respecteront ,694 ,194 ,198 ,179 -,088
leurs engagements
Le niveau d'implication
des principaux ,683 ,164 ,032 ,201 -,045
partenaires était élevé
Le responsable de projet
s'est impliqué activement ,623 ,169 ,066 ,296 ,286
dans la collaboration
Tous les partenaires se
,776 ,171 ,039 ,100 -,178
faisaient confiance
Nous informions nos
partenaires aussitôt que
,669 ,105 ,110 ,042 ,128
possible des
changements
Les communications ont
,729 ,082 ,010 ,312 ,110
été efficaces
Nous avons été informés
fréquemment de ce qui
,740 ,098 -,009 ,157 -,040
se passait par rapport à
ce projet
Le climat politique était
,270 ,714 ,304 -,047 ,034
propice
Les élus/politiciens
,274 ,704 ,206 ,086 ,140
appuyaient ce projet
Le climat social était
propice à ce projet fait en ,403 ,730 ,091 -,033 -,046
collaboration
La situation économique
de la région facilite la
,094 ,747 -,102 ,028 -,125
réussite de la
collaboration
La population locale ou
gens d'affaires a participé -,023 ,705 -,152 ,285 ,126
grandement au projet
La population locale
souhaita il la réalisation ,059 ,617 -,074 ,405 ,163
de ce projet
Extraction Method: Principal Component Analysos.
Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.
 84

APPENDICE B

Statistiques pour échantillons appariés

Erreur standard
Moyenne N Ecart-type moyenne

Paire 1 PERFORM 4,4273 233 ,55023 ,03605

PERFORM2 3,3222 233 ,99738 ,06534

Paire 2 FIN 2,8803 234 1,13025 ,07389

FIN2 2,9188 234 1,18005 ,07714

Paire 3 NOUVEAU 3,4950 234 1,24419 ,08134

NOUVEAU2 3,2920 234 1,17505 ,07682

Paire 4 PLANOBJ 4,3283 234 ,63242 ,04134

PLANOBJ2 3,2778 234 ,93149 ,06089

Paire 5 RELATION 4,3679 233 ,53543 ,03508

RELATI02 3,1151 233 ,79278 ,05194

Paire 6 ENVIRON 3,8238 224 ,82685 ,05525

ENVIRON2 3,1731 224 ,83366 ,05570

 85

Test échantillons appariés

Différences appariées

Erreur Intervalle de confiance

Ecart- standard 95% de la différence Sig.

Moyenne type moyenne Inférieure Supérieure t ddl (bilatérale)

Paire PERFORM ­
1,10501 ,98635 ,06462 ,97769 1,23232 17,101 232 ,000
1 PERFORM2

Paire FIN - FIN2

-,03846 1,20737 ,07893 -,19397 ,11704 -,487 233 ,627
2

Paire NOUVEAU ­
,20299 1,27939 ,08364 ,03821 ,36777 2,427 233 ,016
3 NOUVEAU2

Paire PLANOBJ ­
1,05057 1,01699 ,06648 ,91959 1,18155 15,802 233 ,000
4 PLANOBJ2

Paire RELATION ­
1,25279 ,86350 ,05657 1,14133 1,36425 22,146 232 ,000
5 RELATI02

Paire ENVIRON ­
,65074 ,81755 ,05462 ,54310 ,75839 11,913 223 ,000
6 ENVIRON2
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