2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

„ Les centres opérationnels ont pour caractéristiques de réaliser des presta-

tions répétitives dont le mode opératoire a été mis au point et formalisé par un
service études et organisation. Un tel centre peut donc disposer de la liste des
opérations standards élémentaires permettant de chiffrer les besoins en ressources.
Il peut disposer de gammes opératoires et de nomenclatures des matières, compo-
sants ou flux nécessaires pour la mise à disposition des produits ou des prestations.
Il est alors possible d’élaborer un coût standard pour ces produits ou prestations.
„ Les centres de support effectuent des prestations non répétitives dont le
mode opératoire ne peut être formalisé qu’« ex-post ». L’éventail des prestations
effectuées est susceptible d’être large et les modes opératoires sont généralement
complexes. Toutefois, les prestations effectuées par ces centres peuvent faire l’objet

0
79
de regroupements par catégories (ou familles) d’activité et les destinataires de ces

9
43
prestations peuvent être identifiés et se voir facturer les prestations par le biais géné-

43
:15
ralement d’une unité d’œuvre.

.36
.98
Les centres de structure effectuent des missions générales et diffuses de

35
„

5.1
soutien et de coordination aux autres centres. Les prestations ne sont ni récur-

:10
rentes, ni identifiables par leur destinataire. En conséquence, toute facturation de

7
93
leur activité ne peut être que conventionnelle, c’est-à-dire assise sur des répartitions

368
qui ne sont pas issues de comptages spécifiques dans une relation fournisseur /
:88
40
destinataire, comme c’est le cas précédemment pour les unités d’œuvre.
61
6 95
97

Dans la pratique des établissements de crédit, on aboutit ainsi généralement à

ra:

quatre catégories de centres de responsabilité : les centres de profit (incluant les

nit
Ke

centres de revenus), les centres opérationnels, les centres de support et enfin les
CG

centres de structure12.
EN
m:

Afin d’appliquer cette typologie au contexte bancaire, nous présenterons briève-

[Link]
vo

ment les organigrammes types des établissements de crédit. Ces organigrammes se

lar

caractérisent par une distinction générale entre les activités bancaires proprement
ho
sc

dites et les activités financières13.

w.
ww

2.2.2 organigramme type des activités bancaires

Un organigramme type des activités bancaires distingue le réseau bancaire propre-
ment dit des services du siège assurant un soutien logistique et commercial du type
marketing, gestion / recouvrement, ou action commerciale. Un tel organigramme
montre bien l’importance du réseau de distribution. Dans les grands établisse-
ments, celui-ci est organisé en directions régionales auxquelles sont rattachées des
succursales, ces dernières coordonnant les agences. Ces agences ou guichets peuvent
être assimilés à des points de vente : ils réalisent les opérations classiques de dépôt,

(12) Ces quatre types de centres de responsabilité correspondent, de fait, aux quatre « catégories d’activité »
répertoriées par le Conseil national du crédit, dans son rapport de juin 1990 sur la « productivité des éta-
blissements de crédit » : l’activité commerciale, l’activité de production, l’activité de support et l’activité de
structure.
(13) Les activités internationales, regroupées dans une « division » ou un « département international », ne
sont pas reprises dans les organigrammes types qui suivent. Elles peuvent d’ailleurs elles-mêmes être distin-
guées entre « activités bancaires » et « activités financières ».

51
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

de crédit et de mise à disposition de moyens de paiement, ainsi que les opérations

financières comme la vente d’Opcvm ou le placement d’actions ou d’obligations.

Direction générale

Direction de l’exploitation

Directions du siège Directions du réseau

Marketing Action Gestion

0
commerciale recouvrement

9 79
43
43
Dir. régionale Dir. régionale Dir. régionale

:15
A B C

.36
.98
35
5.1
Succursale Succursale Succursale

:10
A1 A2 A3

7
93
368
Agence 1 Agence 2 Agence 3 :88
40
61

Figure 2.4 – Organigramme type d’un réseau bancaire.

6 95
97
ra:

Les centres de profit sont principalement constitués des entités du réseau : agence,
nit
Ke

succursale, direction régionale, et, le cas échéant, direction de l’exploitation.

CG

Leur dénomination interne varie : « centres d’exploitation » ou encore « centres

EN

gestionnaires ».
m:
[Link]
vo
lar

2.2.3 organigramme type des activités financières14

ho
sc
w.

Sous l’appellation « activités financières », on regroupe généralement les activités

ww

de marchés (actions, obligations, etc.), les activités de conseil financier (ingénierie

financière, gestion de patrimoine), les activités de trésorerie et enfin les activités
de gestion administrative (centre de traitement des titres, « back office » au sens
large du terme) qui leur sont associées. Ces dernières sont parfois regroupées au sein
d’entités administratives beaucoup plus larges, incluant notamment les moyens de
paiement. Les frontières entre ces différents départements ont pour caractéristiques
d’être très évolutives, notamment en comparaison avec l’organisation des réseaux
dont le rythme d’évolution des activités est, en principe, moins rapide.
Enfin, suivant la taille des établissements, l’activité financière peut être concentrée
au siège ou au contraire être effectuée dans des agences financières spécialisées.

(14) Dans les grandes banques, l’appellation « Banque de financement et d’investissement » regroupe les
activités de marché, d’ingénierie financière, de produits structurés, d’ALM / trésorerie, ainsi que les activités
tournées vers le financement des grandes entreprises. À côté de « BFI », coexiste fréquemment un ensemble
tourné plutôt vers la collecte d’épargne, regroupant généralement les métiers de banque privée, de gestion
d’actifs, de conservation de titres, voire parfois d’assurance.

52
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

Pour l’activité financière, la plupart des départements identifiés sur l’organigramme

présenté en figure 2.5, peuvent être qualifiés en centres de profit : département
marchés, département gestion d’actifs, gestion de patrimoine, ingénierie finan-
cière, trésorerie. Tous ces centres ont en commun de générer des recettes auprès de
clients externes.

Direction générale

Responsable des activités financières

0
79
Gestion de
Centre de

9
Activités Gestion patrimoine / Ingénierie

43
traitement Trésorerie

43
de marchés d’actifs Banque financière
des titres

:15
privée

.36
.98
- Achat/vente - Conservation - Sicav - Conseil aux - Conseil aux

35
d’actions ou des titres - FCP entreprises entreprises

5.1
d’obligations - Coupons - Produits de sur opération - Opérations

:10
en Bourse - Préparation placement de haut de de swaps

7
- Arbitrage d’assemblées (SCPI,…) blilan (OPA, - …

93
36
- Contrepartie/ - Services -… OPE, fusions,

8
market financiers acquisitions)
making - Services titres :88
- Émissions
40
61

- Swaps émetteurs d’actions ou

95

- Nouveaux - Opérations sur d’obligations

6
97

instruments titres divers -…

ra:

financiers -…
nit

- Crédits
Ke

financiers
CG

- Placements
EN

de titres
m:
.co

Figure 2.5 – Organigramme type des activités financières.

x
vo
lar
ho

On notera que les organigrammes présentés ci-dessus, de type fonctionnel, sont

sc

classiques. Certains établissements cherchent toutefois à se doter de structures plus

w.
ww

complexes, de type matriciel, afin de mettre en œuvre des stratégies de diversifica-

tion de l’offre et de segmentation de la clientèle allant au-delà de la simple distinc-
tion entre la clientèle d’entreprises et la clientèle des particuliers. Ces structures,
que nous ne développerons pas ici, poursuivent un objectif de focalisation et de
réactivité qui relaie l’action du contrôle de gestion.
Quelques remarques sur les centres de responsabilités en contexte bancaire
a) Les centres de profit. Sur ces organigrammes, les centres de profit connaissent
une grande amplitude dans le niveau de leur délégation, il peut s’agir d’une simple
délégation sur les volumes, la tarification restant centralisée et les conditions client
non négociables (ces centres de profit sont alors des centres de revenus, tels que
définis plus haut). À l’inverse, à un niveau hiérarchique généralement plus élevé, la
plupart des paramètres peuvent faire l’objet de négociation.
b) Les centres de coût opérationnels. Ces centres correspondent principalement
aux centres de traitement de chèques, d’ordres de bourses, d’opérations sur titres,
de gestion des dossiers de crédit, de virements bancaires, etc. Une caractéristique

53
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

importante de ces centres, sur le plan du contrôle de gestion, est la fiabilité du calcul
analytique, ce qui permet d’envisager de mettre en place un système de facturation
interne des prestations réalisées par les centres de coût pour le compte de centres
utilisateurs ou destinataires des prestations. Ces prix de cession internes peuvent, le
cas échéant, faire l’objet de comparaisons externes avec les prix du marché, dans la
mesure où des prestations comparables existent. La mise au point d’un système de
prix de cession, susceptible de donner lieu à arbitrage interne entre fournisseurs et
destinataires, revient alors à transformer ces centres de coût en quasi-centres de profit.
Si la refacturation interne des prestations a l’avantage d’instaurer un cadre général
de relations de type « clients-fournisseurs » en interne et d’accélérer les arbitrages
économiques, plusieurs éléments doivent cependant être pris en compte avant

0
9 79
d’instaurer un tel système :

43
43
:15
„ La lourdeur administrative et informatique entraînée par ces refacturations ne

.36
doit pas être négligée. Le fonctionnement d’un tel système est onéreux.

.98
35
L’introduction de relations internes « clients-fournisseurs » doit être encadrée.

5.1
„

:10
Se pose en effet la question de la prise en compte de l’influence du niveau d’activité

7
93
du centre sur la formation des coûts. Dans la mesure où une part significative des

368
:88
charges du centre de responsabilité est fixe, sa performance mesurée en terme de 40
« coût unitaire de mise à disposition d’une prestation » va alors dépendre, pour une
61
95

part importante, de son niveau d’activité. Or, dans les situations où ce dernier est
6
97

déterminé exclusivement ou, en grande partie, par les clients internes, une partie
ra:
nit

de la responsabilité sur la « performance-coût » (le coût fixe unitaire) échappe

Ke

au centre prestataire. Dans ces conditions, il peut être pertinent d’introduire une
CG

méthode d’imputation rationnelle des charges fixes qui permette de faire apparaître
EN
m:

les écarts de sous (ou sur) activité en fin de période et non pas en phase d’arbi-
.co

trage budgétaire15 sa responsabilité portant à court terme sur la maîtrise des charges
x
vo

variables et à moyen terme seulement, sur la maîtrise de ses charges fixes et de sa

lar
ho

capacité.
sc
w.
ww

Dans les banques, ces centres de coût opérationnels répondent à plusieurs appel-
lations génériques : « centres prestataires », ou encore « centres de traitement
d’opérations ».
c) Les centres de support. Ces centres correspondent généralement à des centres
de coûts indirects par rapport aux produits finaux (que l’on assimile parfois aux
centres auxiliaires de la comptabilité analytique). Rappelons que leurs prestations
peuvent être identifiées par catégorie, par destination (le centre qui reçoit la pres-
tation) et enfin par une indication de volume, par le biais de la définition d’unités
d’œuvre.

(15) Cela permet d’éviter un effet pervers classique lié à une introduction trop rapide des prix de cession
internes. Dans de nombreux cas, une telle décision est en effet prise à la suite d’un audit montrant les coûts ex-
cessifs d’une prestation réalisée en interne. La direction décide alors de mettre en place une facturation interne
de ces prestations accompagnée d’une mise en concurrence avec des prestataires externes. Certains clients
internes utilisent alors immédiatement cette facilité, ce qui diminue d’autant le niveau d’activité du centre
interne, détériore son coût unitaire et accélère, par effet de spirale, la fuite vers le marché des autres clients
internes. Le centre interne se trouve ainsi très rapidement remis en question sans avoir eu les moyens de réagir.

54
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

Ces centres de support correspondent aux services du type études et développe-

ment, informatique, maintenance, formation, gestion des immeubles, imprimerie,
etc. Ils sont parfois appelés « centres fonctionnels » ou « centres de services
généraux ». À nouveau, il est possible d’introduire une logique clients-fournis-
seurs entre ces centres et leurs clients internes, mais dans une perspective qui
n’est pas seulement fondée sur une logique de comparaison de coûts, ceci pour
deux raisons :
„ La première, c’est le caractère relativement imprécis du calcul du coût des
prestations de ces centres, du moins en comparaison de la situation qui prévaut
pour les centres opérationnels. Les refacturations internes dépendent en effet
de la saisie d’unités d’œuvre fournies par les centres de sup- port aux centres

0
9 79
utilisateurs. La précision du calcul des coûts est relative : les unités d’œuvre

43
43
sont certes représentatives de la fonction de coût du centre (que ce soit des

:15
temps d’expert pour un service études et développement ou des temps CPU pour

.36
.98
un centre informatique) mais elles ne représentent pas la fonction de coût de

35
façon exhaustive. Dans les centres de support, celle-ci répond en effet rarement

5.1
à une fonction linéaire liée à des volumes mais connaît de multiples effets de

7:10
seuil liés à la résolution d’incidents critiques déclenchés par une partie réduite

93
36
de l’offre de prestations ou encourus de façon récurrente par quelques destina-
8
taires seulement16. :88
40
61
6 95

La facturation par unités d’œuvre lisse tous ces phénomènes et ne reflète donc
97
ra:

qu’approximativement la formation des coûts.

nit
Ke

La seconde, c’est la nature peu formalisable des prestations à fournir. Dans

CG

„
EN

une logique d’instauration d’une relation clients-fournisseurs, le prestataire doit

m:

répondre à un besoin qui peut être formalisé sous la forme d’un cahier des charges
.co

ou d’un objectif de résultat à obtenir. Ainsi, un service utilisateur de guichets

x
vo
lar

automatiques (GAB) peut négocier avec le service interne de maintenance en fonc-

ho

tion de deux paramètres : un taux moyen de disponibilité de ses guichets (objectif

sc
w.

opérationnel) et un coût prévisionnel de la prestation de maintenance (objectif

ww

économique).

Il ne faudrait pas conclure de ces deux remarques qu’il n’est, en définitive, pas utile
d’envisager un système de facturation interne des prestations des centres de support17
Bien au contraire, le principe d’une telle facturation a pour effet d’entraîner une
utilisation plus sélective de ces centres et d’accélérer les arbitrages entre le recours
aux prestataires externes (logique d’externalisation) et le maintien ou le développe-
ment en interne de compétences ou de savoir-faire considérés comme spécifiques
(logique de maintien ou de développement des compétences stratégiques).

(16) Ce constat a été à l’origine de certains des développements de la comptabilité analytique par activités
(« ABC costing »).
(17) Et ce d’autant plus que l’alternative à ce système est le recours à une répartition analytique convention-
nelle, c’est-à-dire par le biais de taux ou de clés de répartition, qui sont par définition plus arbitraires et plus
éloignés des mécanismes de formation des coûts, comme cela sera explicité dans le chapitre 5.

55
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

d) Les centres de structure. Ces centres de coût exclusifs – ils ne peuvent, en

aucun cas, être érigés en centres de profit – correspondent aux activités générales de
soutien et de coordination qui sont le propre des services dits « d’état-major ». Ce
sont les activités de direction générale, d’audit, de contrôle de gestion, de commu-
nication, etc. Ces activités ne peuvent que très rarement être identifiées sous forme
de prestations spécifiques, elles correspondent plutôt à des missions générales telles
que : promouvoir l’image et la notoriété de l’établissement (communication),
s’assurer de la régularité et de la fiabilité de l’enregistrement comptable des opéra-
tions (audit), ou encore promouvoir la performance économique des différentes
entités de l’établissement (contrôle de gestion).
À l’évidence, ces missions n’émanent que rarement, contrairement aux centres de

0
9 79
support, de demandes formulées en interne par des interlocuteurs réclamant une

43
43
« prestation ». Ce sont les responsables de centres de structure eux-mêmes et, en

:15
dernier recours, la direction générale, qui statuent sur l’opportunité des missions

.36
.98
poursuivies par ces centres. En outre, les possibilités de formaliser les séquences

35
d’opérations permettant de réaliser les missions sont limitées et peu récurrentes.

5.1
Dès lors, il n’est pas possible de calculer des coûts de mise à disposition de presta-

7:10
tions qui soient fondés sur une unité de mesure stricte – comme le comptage de

93
36
ces prestations dans les centres opérationnels – ou approchée comme les unités
8
:88
d’œuvre des centres de support. La seule alternative qui s’offre au contrôle de
40
61

gestion est la répartition des charges de ces centres de manière conventionnelle, au

95

moyen de taux ou de « clés » qui n’entretiennent pas de lien direct avec les échanges
6
97
ra:

de prestations. L’information ainsi produite a une validité limitée concernant les

nit

arbitrages économiques à court et moyen terme, en revanche, elle est nécessaire

Ke
CG

pour parvenir au calcul du coût complet des activités ou des produits, qui peut être
EN

utile pour certaines analyses globales de la direction générale.

m:
.co

Du point de vue du contrôle de gestion, les instruments de suivi et de pilotage

x
vo
lar

de ces centres de structure sont, par définition, réduits. Toute mesure de perfor-
ho

mance ne peut s’apprécier que dans la durée (le moyen terme) et reste bien souvent
sc
w.

qualitative et soumise à l’appréciation de la seule direction générale. Toutefois, la

ww

procédure de négociation budgétaire peut être utilisée pour préciser et modifier les
missions attendues de ces centres de responsabilité. D’autre part, le budget de ces
différents centres de structure peut être rapporté – en global ou par fonction – aux
revenus ou aux charges totales de l’établissement afin d’établir des comparaisons au
sein du secteur d’activité.
La figure 2.6 résume les caractéristiques que nous venons de décrire pour les trois
familles principales de centres de responsabilité : centre opérationnel, centre de
support et centre de structure.

56
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

Centre Centre Centre

Flux financiers délégués
opérationnel de support de structure
Nature des missions et objectifs
Mise à disposition de produits ou
*
de prestations à caractère répétitif
Mise à disposition de prestations
* *
différenciées
Missions générales de soutien
et de coordination aux autres *

0
79
centres de responsabilité

9
43
43
Indicateurs de performance utilisés

:15
.36
Efficience : prestations réalisées / ressources

.98
*
consommées

35
5.1
:10
Efficacité : résultats / objectifs * *

7
93
Pertinence globale

36
*
8
:88
(évaluation à moyen terme) 61
40

Suivi des coûts

6 95
97

Possibilité de connaître les coûts

ra:

*
nit

spécifiques des prestations

Ke
CG

Possibilité d’estimer les coûts

*
EN

des prestations
m:
.co

Suivi relatif du budget du centre

x
vo

par rapport à un indicateur global :

lar

* *
ho

budget / PNB, budget / masse salariale

sc
w.
ww

Techniques de Budgétisation
* *
à base zéro (BBZ)

Figure 2.6 – Caractéristiques des centres de responsabilité.

3. Animer le contrôle de gestion

Les dispositifs techniques et organisationnels qui viennent d’être présentés peuvent

être comparés au « hardware » des systèmes informatiques, ces derniers ne trou-
vant leur application qu’au moyen d’un système d’exploitation et de logiciels (le
« software ») qui permettent d’utiliser toutes leurs potentialités. Cette métaphore
est fréquemment utilisée par les praticiens du contrôle de gestion qui savent, par
expérience, comment les meilleurs calculs de coûts et de rentabilité, les meilleures
procédures budgétaires ou encore les meilleures analyses de résultat peuvent rester
lettre morte et ne contribuer qu’à alourdir les systèmes d’archivage de nombreuses

57
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

entreprises et organisations18. Cette section a pour objectif de présenter certains

éléments clés de l’animation du contrôle de gestion qui appuient et alimentent
ses dispositifs techniques et organisationnels. Trois points spécifiques seront déve-
loppés : l’animation de la démarche prévisionnelle (plans, budgets), l’animation
ex-post (reporting, analyse des rentabilités, tableaux de bord) et enfin la communi-
cation sur la performance économique.

3.1 L’animation de gestion proactive : la démarche prévisionnelle

La démarche prévisionnelle consiste à prévoir très en amont de l’action les redé-

0
79
ploiements d’activités et de ressources. Il s’agit là d’une composante clé du mana-

9
43
43
gement des entreprises : la compétitivité est liée à la vitesse avec laquelle ces redé-

:15
ploiements s’effectuent. Cela ne va cependant pas toujours sans peine, en particu-

.36
.98
lier dans les entreprises ayant une certaine taille. En contexte bancaire, l’animation

35
de la démarche prévisionnelle se heurte fréquemment à deux types de résistance.

5.1
Le premier a trait à la conception même du budget, le second est plus diffus, il

7:10
renvoie aux difficultés à formaliser et à quantifier les objectifs de résultats et de

93
36
performance et à quantifier les redéploiements de ressources.
8
:88
40
61
95

3.1.1 inverser la représentation du budget perçu comme autorisation

6
97

de dépenses
ra:
nit

Héritage d’une tradition administrative d’allocation des ressources, qui associe une
Ke
CG

dotation budgétaire à un niveau d’activité prévisionnel19, le budget peut encore être

EN

perçu dans certains établissements comme l’autorisation annuelle (« l’enveloppe »)

m:
.co

de dépenses accordée à un centre de responsabilité. Cette représentation pose un

x
vo

certain nombre de difficultés au contrôle de gestion. La principale de ces diffi-

lar

cultés est la passivité des comportements qui sont ainsi générés. La tradition
ho
sc

administrative n’appuie généralement pas l’allocation de ressources sur une analyse

w.
ww

approfondie, d’une part, des performances des exercices passées, et d’autre part,
sur l’analyse des plans d’action envisagés pour améliorer les activités et les perfor-
mances des exercices à venir. Dans cette tradition, le budget n’est pas un instru-
ment d’arbitrage économique local. À l’extrême, le budget est vécu comme une
« dotation » sans rapport immédiat avec les missions du centre de responsabilité.
Il est alors perçu comme une autorisation de dépenses actualisée pour l’exercice
prévisionnel. Il conduit donc à des ajustements marginaux dans les modes de fonc-
tionnement des centres de responsabilité. Plus graves sur le plan de l’animation du
contrôle de gestion, ces ajustements marginaux sont perçus comme imposés par la
hiérarchie centrale en dehors de toute négociation locale du responsable de l’entité.

(18) Ce risque est particulièrement important lorsque les entreprises recourrent massivement à des presta-
taires externes pour la mise au point et la modification de leurs systèmes de contrôle de gestion.
(19) Ce qui, dans cette logique, conduit naturellement, dans une perspective défensive, à créer de l’activité
pour maintenir un niveau d’activité, c’est-à-dire sans nécessaire justification sur le plan de l’amélioration du
service rendu ou de la pertinence stratégique.

58
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

Cette procédure, très juridique dans son esprit, conduit à renforcer le sentiment
d’arbitraire et à déresponsabiliser les échelons intermédiaires de gestion20.
Pour le contrôle de gestion, il s’agit alors d’inverser la représentation du budget
de telle sorte qu’il constitue bien un moment clé d’arbitrage local, c’est-à-dire
qu’il traduise bien la valorisation économique et financière de plans d’action soute-
nant des objectifs négociés de résultat. Aussi, la procédure budgétaire doit-elle être
conçue et animée de telle sorte qu’elle initie réellement un espace de dialogue et de
négociation entre les différents niveaux hiérarchiques et entre la direction générale,
le contrôle de gestion et les responsables de centres de responsabilité. On l’aura
compris, une démarche prévisionnelle de planification (à un horizon pluriannuel)
et de budgétisation (à un horizon annuel) qui n’initie pas un certain nombre de

0
9 79
changements (redéfinition des missions, des activités, redéploiement des ressources)

43
43
dans les centres de responsabilité, ne peut pas être considérée comme efficace sur

:15
le plan du contrôle de gestion. Cette problématique ne se pose pas dans les mêmes

.36
.98
termes suivant la nature des centres de responsabilité. Des outils et techniques

35
d’animation spécifiques ont été développés dans cette perspective.

5.1
7:10
93
3.1.2 formaliser les objectifs de résultats et quantifier les redéploiements

368
De manière générale, le contrôle de gestion se heurte au problème classique de :88
40
61

l’intermédiaire qui doit répercuter des directives (« cadrages ») issues du comité

6 95

stratégique21, dont l’horizon est à moyen et long terme et qui prend en compte des
97
ra:

données générales de l’environnement, à des entités dont l’horizon est à court et

nit
Ke

moyen terme et qui vivent de fortes contraintes au quotidien. Cette problématique

CG

peut être précisée en fonction de la nature des centres de responsabilité.

EN
m:

a) Dans les centres opérationnels, les objectifs poursuivis ne sont généralement

[Link]

pas ambigus (ils peuvent être chiffrés en objectifs de coûts ou de marges) et les redé-
vo
lar

ploiements d’activités et de ressources ont pour caractéristique d’être formalisables

ho

(on peut quantifier les choix possibles, faire des études de sensibilité et décider en
sc
w.

fonction de critères quantifiés). La logique économique s’impose avec une assez

ww

grande légitimité : les changements sont « naturellement » justifiés par une dimi-
nution des coûts ou par une augmentation des volumes. Dans ce contexte, le rôle
du contrôle de gestion n’est pas très éloigné du rôle classique de l’organisateur qui a
pour tâche d’optimiser des flux et des agencements de moyens. La principale diffé-
rence consiste à pondérer toutes les alternatives à l’aune du critère économique.
b) La situation est plus complexe dans les centres de support où les objectifs
sont généralement multicritères (efficience à court terme avec un objectif de coût
mais aussi efficacité à moyen terme incorporant des objectifs non financiers). Les

(20) Il s’agit là d’un effet très négatif pour le contrôle de gestion, qui ne peut se déployer que dans un contexte
où ces interlocuteurs ont la perception de disposer de « marges de manœuvre » ou de marges « d’autonomie »
sur leur environnement immédiat. L’élargissement de la perception de marges d’autonomie des responsables
d’entités de gestion repose sur des mécanismes psychosociologiques peu pris en compte dans le contexte fran-
çais (v. l’absence de formations visant à renforcer la perception d’autonomie [« empowerment »] des niveaux
intermédiaires de responsabilité dans les entreprises françaises).
(21) Ce terme permet d’éviter d’identifier systématiquement le niveau des décisions stratégiques à la seule
direction générale.

59
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

coûts y sont moins formalisables : les activités les plus consommatrices de ressources
ne se voient pas toujours allouées des coûts en proportion, du fait de l’utilisation
d’unités d’œuvre. Cela rend les arbitrages plus complexes, ne pouvant être fondés
que sur la prise en compte de plusieurs critères de décision. La méthode dite de
Budgétisation à base zéro (BBZ) est un exemple intéressant de procédure mise
au point spécifiquement pour l’animation du contrôle de gestion des centres de
support, elle repose sur la mise en œuvre des opérations suivantes :
„ formaliser les activités des centres indirects en termes de missions rendues et
de prestations de service fournies aux services destinataires. Fréquemment, les
activités des centres de support font l’objet de définitions internes au service

0
sans une prise en compte suffisante des demandes et des besoins des services

9 79
destinataires. L’animation de la procédure de BBZ consiste à transformer des

43
43
listes d’activités en « résultats demandés » au service par les entités clientes ;

:15
.36
„ attribuer à ces différentes missions et prestations des niveaux de service

.98
rendus, par des évaluations et comparaisons internes et / ou des références

35
externes. Le recours à un prestataire externe facilite généralement la faisabilité

5.1
:10
et l’acceptation de ce processus d’évaluation qualitative ;

7
93
évaluer les moyens affectés à ces missions ou prestations et en estimer les

36
„

8
coûts. Le recours à une unité d’œuvre de type heure ou homme / jour est
:88
40
habituellement la solution la plus courante pour procéder à cette évaluation.
61

Comparer ensuite ces coûts à des références externes ;

6 95
97

„ évaluer le degré de pertinence stratégique des missions et prestations de

ra:

service rendues. Cette évaluation se fait avec la hiérarchie et / ou la direction

nit
Ke

générale ;
CG

procéder à des classements en termes de coût, qualité et pertinence straté-

EN

„
m:

gique des missions et des prestations fournies ;

.co

proposer des scénarios d’allocation de ressources tenant compte des classe-

x
vo

„
lar

ments obtenus.
ho
sc
w.

Le processus est arbitré au sein de la ligne hiérarchique et peut être intégré à la

ww

procédure budgétaire classique. C’est cependant rarement le cas : la conduite d’une

analyse de type BBZ étant coûteuse et très mobilisatrice pour les responsables
hiérarchiques, elle peut difficilement être effectuée suivant la périodicité budgé-
taire annuelle. Dans les faits, elle est assimilée à une procédure de réorganisation à
la limite du contrôle de gestion et de l’organisation. Le BBZ permet d’instruire les
décisions suivantes :
„ l’externalisation de certaines prestations internes de support en recourant à de
la sous-traitance ou à différentes formes de partenariats comme le cosourcing
pour les activités informatiques ;
„ la délégation aux services utilisateurs de certaines missions réalisées dans les
centres de support spécialisés, comme le contrôle qualité ;
„ la détermination d’objectifs de réduction de coût de missions ou de presta-
tions maintenues dans les services internes pour des raisons stratégiques.
L’application de la méthode BBZ aboutit ainsi à une modification substantielle du
portefeuille de missions et d’activités remplies par les centres de support.

60
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

c) Pour les centres de structure, la démarche prévisionnelle est un acte de

jugement qui s’exerce à moyen terme. Traditionnellement, le contrôle de gestion
dispose de peu de moyens formels pour allouer et réallouer les ressources sur les
missions. Il s’agit essentiellement, comme nous l’avons déjà évoqué, de publier
des ratios comparant, au sein du secteur d’activité ou du métier, le poids relatif
des coûts de structure en les rapportant à une variable d’activité telle que le chiffre
d’affaires ou le montant global des charges. Toutefois, les méthodes d’évaluation et
d’audit se sont beaucoup perfectionnées ces dernières années et elles permettent de
mieux évaluer les activités des centres de structure.
Le contrôle de gestion a aussi la ressource d’encourager les centres de structure à se

0
doter d’objectifs de positionnement relatif par le biais de ratios et de leur compa-

9 79
raison avec l’externe. Comme pour les centres de support, l’enjeu de l’animation

43
43
du contrôle de gestion consiste à aider les responsables des centres de structure à

:15
s’appréhender en tant que centres producteurs de résultats (même si ceux-ci ne

.36
.98
peuvent être appréhendés à court terme) plutôt qu’en centres de moyens.

35
5.1
7:10
93
36
3.2 L’animation de gestion postactive : l’analyse des performances
8
et le retour d’information :88
40
61
95

La mesure et la diffusion des résultats sont la contrepartie logique à une décentra-

6
97
ra:

lisation importante des responsabilités. De fait, la mise en place de reportings de

nit

gestion précède fréquemment la mise au point de la démarche prévisionnelle qui

Ke
CG

vient d’être décrite. Aussi, les difficultés que rencontre l’animation de gestion sont
EN

souvent plus importantes dans cette phase de l’action contrôle de gestion que dans
m:

la phase de planification-budgétisation qui a été décrite dans la section précédente.

[Link]

Les paragraphes qui suivent visent à rendre compte des argumentations qui sont
vo
lar

déployées dans ce contexte et à livrer quelques éléments tirés de l’expérience et

ho
sc

permettant d’améliorer cette animation postactive.

w.
ww

3.2.1 Le reporting de gestion comme support de la coordination

L’introduction d’un reporting de gestion « normalisé » se justifie par la nécessité de
maintenir un langage économique commun entre toutes les entités qui composent
une entreprise. Seul un langage commun permet d’instaurer un « dialogue de
gestion », support de la coordination des entités décentralisées. Cette finalité doit
être clairement affichée par les concepteurs de reportings de gestion. Les arguments
les plus usuels utilisés à l’encontre de l’introduction de ce type de document peuvent
en effet être regroupés en trois groupes : les craintes de renforcement des demandes
« bureaucratiques » émanant de la direction de l’entreprise ; les craintes de normali-
sation des activités de l’entité locale, perçues comme spécifiques et souvent uniques ;
les craintes relatives à la perception du reporting comme dispositif de surveillance.
a) Le premier type d’argument a trait à la crainte que soit institué un nouveau
circuit d’information, concurrent de circuits existants, c’est-à-dire essentielle-
ment les circuits comptables déjà en place. Le problème se pose effectivement dans

61
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

de nombreux cas. Il peut s’agir d’une situation transitoire, les deux circuits étant
progressivement fusionnés. Dans ce cas, il s’agit essentiellement, pour le contrôle
de gestion, de bien s’assurer de cette fusion des deux circuits d’information. Dans
l’autre cas, se pose inévitablement la question de la responsabilité de la tenue du
nouveau document de reporting au sein de l’entité. Le danger pour le contrôle de
gestion est que le reporting soit spontanément assimilé à une demande supplé-
mentaire d’enregistrement comptable, et soit vécu comme une nouvelle contrainte
de nature réglementaire imposée par le siège (d’où la perception d’une demande
« bureaucratique »). Ce débat pose de toute façon la question de la détermination
du correspondant du contrôle de gestion au sein des centres de responsabilité. Des
éléments de réponse à ce débat sont donnés au chapitre 3.

0
9 79
b) Un argument très courant de rejet des reportings est la crainte d’uniformisation

43
43
des activités d’une entité. En étant normalisées, les modalités de transcription des

:15
résultats économiques d’un centre de responsabilité tendent à renforcer la perception

.36
.98
d’une banalisation des caractéristiques du centre. Ce sentiment est généralement plus

35
fort au niveau des centres de support qui perçoivent le reporting de gestion comme

5.1
:10
les contraignant à centrer leur attention sur les seuls éléments (calculs de coûts, indi-

7
93
cateurs d’efficacité) répertoriés sur le document, ce qui est perçu comme un centrage

36
sur le court terme et la productivité au détriment du long terme, de la qualité et
8
:88
de l’innovation. Du point de vue du contrôle de gestion, il est donc nécessaire de
40
61

préciser que le reporting n’interdit pas la mise au point de tableaux de bord locaux
6 95

qui permettent de suivre les contraintes spécifiques de l’activité. Ces tableaux de bord
97
ra:

locaux peuvent enrichir utilement le dialogue de gestion avec la ligne hiérarchique.

nit
Ke

c) Enfin, le reporting de gestion peut être perçu comme un nouveau dispo-

CG
EN

sitif de surveillance, réduisant la liberté et l’autonomie des responsables d’entité.

m:

Il s’agit là d’un argument qui dépasse le seul contrôle de gestion. Il renvoie au vécu
[Link]

de la Direction par les objectifs, et, plus globalement, au vécu de la décentralisation.

vo
lar

L’argumentation du contrôle de gestion doit mettre en avant l’objectif de la décen-

ho
sc

tralisation (augmentation de la réactivité pour l’entreprise mais aussi de l’autonomie

w.
ww

des personnes) ainsi que les risques inhérents à ce mouvement (perte de coordina-
tion). Une décentralisation des responsabilités n’est pas réaliste sans remontée d’une
information de pilotage fine et fréquente. Enfin, les dispositifs de contrôle de gestion
peuvent avantageusement être présentés, dans de nombreux contextes, comme rédui-
sant l’arbitraire des supérieurs hiérarchiques. L’expérience montre que les niveaux
intermédiaires d’encadrement sont particulièrement sensibles à cet argument, en
particulier quand ils ont connu un style de supervision administratif reposant sur le
respect formel de procédures et de règlements. Dans l’espace laissé par la négociation
sur les objectifs et les ressources et dans l’analyse contradictoire des performances,
le reporting de gestion réduit l’arbitraire des rapports de pouvoir en objectivant les
points de discussion et d’éventuels conflits entre niveaux hiérarchiques.

3.2.2 L’analyse des résultats comme support de la réactivité et de la reprévision

Sans animation de gestion postactive réelle, le dispositif d’enregistrement des résul-
tats a toutes les chances de se transformer progressivement en dispositif d’archivage.
Le problème est souvent lié aussi pour une part à un excès d’informations

62
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

disponibles, celles-ci ayant des niveaux de pertinence très variables, mélangeant,

par exemple, des informations de pilotage opérationnel avec des informations de
pilotage économique22. Pour éviter ce risque, il faut que le contrôle de gestion et
la ligne hiérarchique envoient des retours d’informations sous formes de commen-
taires et d’analyses. L’analyse sous forme de réunions rassemblant des niveaux hori-
zontaux (coordination interservices), ainsi que la ligne hiérarchique, est la solu-
tion fréquemment retenue. Le terme de dialogue de gestion est alors pleine- ment
justifié. La valeur ajoutée du contrôle de gestion consiste à s’assurer de la pertinence
des informations servant de support à ces analyses ainsi qu’au bon déroulement de
ces réunions en jouant deux rôles types :
d’arbitre entre services qui se renvoient les responsabilités quant aux causes

0
79
„

9
de dérives ;

43
43
de catalyseur quand aucune décision portant sur des améliorations ou sur des

:15
„

plans d’action correcteurs n’est prise pour remédier à des problèmes récur-

.36
.98
rents de performance économique.

35
5.1
Enfin, le contrôle de gestion ne doit pas oublier l’une de ses missions essentielles,

:10
à dominante financière, et qui consiste à reprévoir en cours d’année les résultats à

7
93
fin d’exercice. Pour cela, il a besoin d’informations réalistes validées par ces inter-

368
:88
locuteurs concernant leurs activités et leurs résultats. Il n’est pas souhaitable que
40
ces informations soient seulement calculées au niveau central, il est en effet très
61
95

difficile de prendre en compte, au cas par cas, la part des dérives dues à des contre-
6
97

performances internes, de celles qui sont dues à des causes externes (modifications
ra:
nit

de la conjoncture ou de la concurrence). Par conséquent, la reprévision gagne à être

Ke

effectuée d’une démarche commune entre les responsables d’entités et le contrôle

CG

de gestion. Le danger, à ce niveau, est d’alourdir excessive- ment les tâches deman-
EN
m:

dées aux interlocuteurs opérationnels du contrôle de gestion.

[Link]
vo
lar
ho
sc

3.3 La communication sur la performance économique

w.
ww

De par les options prises par le contrôle de gestion et qui s’expriment notamment
par la construction du reporting, ressortent des éléments prenant en compte une
réalité économique qui s’éloigne parfois de la perception courante de la réalité
comptable et fiscale. La plupart des éléments en question seront explicités aux
chapitres 4 à 7. D’autre part, certains choix faits en comptabilité analytique (calculs
en coûts partiels au niveau des centres de responsabilité, calculs en coûts complets
au niveau de la direction générale) doivent impérativement être explicités sous
peine de générer de graves incompréhensions. Mais de façon plus globale, il est du
ressort du contrôle de gestion d’expliciter en interne, à tous les niveaux de respon-
sabilité, les conditions et mécanismes de formation de la performance économique.
Cette animation peut prendre plusieurs formes :
„ Présentation en interne des résultats annuels et organisation de débats sur
les points forts et les points faibles des résultats économiques de l’exercice.

(22) Les différences entre ces notions sont commentées au chapitre 10.

63
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Certains établissements se sont dotés de cellules chargées de la communica-

tion financière, à l’origine essentiellement à destination externe23. Il est tout à
fait possible d’utiliser les compétences de cette cellule pour la communication
économique en interne, en partenariat avec le service contrôle de gestion.
„ Présentation attrayante du manuel des procédures et prémarquage des supports
informatiques de planification et de budgétisation. Les nouvelles générations
de tableurs et les modules graphiques qui leur sont associés contribuent à
atténuer l’austérité traditionnelle des tableaux de comptabilité analytique et
de contrôle de gestion.
„ Certaines entreprises ont généralisé les Executive Information Systems (EIS), outils

0
informatisés d’aide au pilotage en temps réel. Ils ont l’avantage de permettre l’af-

9 79
43
fichage sur écran de l’ensemble des paramètres de l’entreprise tout en la replaçant

43
dans son univers concurrentiel. Le concept de « benchmarking » trouve ici une

:15
.36
application immédiatement opérationnelle, chaque responsable d’entité pouvant

.98
avoir connaissance d’indicateurs comparant certaines des performances des prin-

35
5.1
cipaux concurrents (parts de marché, prix de vente, volumes, etc.).

7:10
En définitive, concernant l’animation du contrôle de gestion, le principal effort

93
36
demandé à la fonction est de sortir d’un rôle traditionnel de destinataire et d’ana-
8
lyste de l’information économique et financière pour se positionner clairement en :88
40
61

prestataire de services à destination des interlocuteurs des centres de responsabi-

95

lité. Parmi les grandes directions fonctionnelles, les contrôleurs de gestion ne sont
6
97
ra:

pas les seuls, bien entendu, à être dans cette problématique, mais, du fait de leur
nit

formation et de leur trajectoire professionnelle, ils ont souvent un effort particulier

Ke
CG

à fournir dans ce domaine.

EN
m:
[Link]
vo

Conclusion au chapitre 2
lar
ho
sc
w.

Nous avons défini le contrôle de gestion comme processus d’aide au pilotage écono-
ww

mique des entreprises. Ce processus s’appuie sur la mise au point d’un système
d’information analytique – et notamment un système de mesure des rentabilités –
et budgétaire mais aussi sur des dispositifs organisationnels comme la définition de
centres de responsabilité, la mise au point de procédures de gestion prévisionnelle,
d’analyse et de diffusion des résultats. Enfin, nous avons montré que l’efficacité de
cette fonction et son professionnalisme étaient fortement liés à un savoir-faire dans
l’animation dont nous avons décrit les principales composantes.
Il reste bien sûr de nombreux éléments externes à la fonction contrôle de gestion
proprement dite et qui conditionnent également son efficacité. Nous évoque-
rons, pour n’en citer que les principaux, l’organisation de la gestion des ressources
humaines et le système informatique. D’autres éléments plus impalpables, comme
la culture d’entreprise, jouent également un rôle important, mais un contrôle de
gestion bien exercé est aussi un facteur remarquable d’évolution de cette culture.

(23) Cette communication se fait alors sur des informations majoritairement issues de la direction financière
plutôt que du contrôle de gestion, les informations de ce dernier ayant un caractère plus confidentiel.

64
 2 – LeS miSSionS du contrôLe de geStion

Annexe

Liste des éléments permettant

de caractériser
un centre de responsabilité

0
9 79
Nature des objectifs / missions

43
43
:15
.36
„ Produits ou prestations répétitives

.98
Prestations non répétitives mais identifiables

35
„

5.1
„ Prestations diffuses

7:10
93
368
Nature des éléments délégués :88
40
61
95

Certains coûts directs, comme les seuls coûts contrôlés (dans le cas d’une délé-
6

„
97

gation limitée aux quantités, nous aurons par exemple la surface nécessaire à
ra:
nit

l’exploitation exprimée en nombre de mètres carrés ; la négociation du prix

Ke

du mètre carré étant centralisée, un prix standard peut être appliqué)

CG
EN

„ La totalité des coûts directs

m:

Les volumes d’activité

.co

„
x

La détermination des prix de vente (ou des prix de cession) ; le produit net
vo

„
lar

bancaire
ho
sc

„ La négociation commerciale concernant les ventes (remises, délais et condi-

w.

tions de paiement, délais et conditions de livraison, etc.)

ww

Indicateurs suivis en reporting central

1) Indicateurs financiers
„ Budget
„ Marge
„ Résultat d’exploitation ou contribution
2) Indicateurs opérationnels
„ Qualité des produits et des prestations
„ Rapidité de mise à disposition
„ Part de marché
„ Notoriété
„ Satisfaction clientèle

65
ww
w.
sc
ho
lar
vo
[Link]
m:
EN
CG
Ke
nit
ra:
97
695
61
40
:88
836
93
7:10
5.1
35
.98
.36
:15
43
43
9 79
0
 Chapitre 3

La prestation contrôle de gestion :

ses intervenants et son organisation

0
9 79
43
43
:15
.36
1. Les « clients » du contrôle de gestion ....................................................... 68

.98
35
1.1 La direction générale ............................................................................... 68

5.1
1.2 La direction financière ............................................................................. 70

7:10
93
1.3 Les responsables opérationnels................................................................. 70

368
1.4 Les autres « clients » ................................................................................ 72
:88
40
61

2. Les « acteurs » et l’organisation du contrôle de gestion ............................ 72

6 95
97

2.1 Les responsables opérationnels et la fonction partagée ............................. 72

ra:
nit

2.2 L’organisation du service « contrôle de gestion » ...................................... 73

Ke
CG

3. Le contrôle de gestion au sein de la direction financière ........................... 84

EN
m:

3.1 Rôle et organisation des directions financières dans les banques............... 84

[Link]

3.2 Le contrôle de gestion bancaire au cœur des directions financières

vo
lar

de banque................................................................................................ 87
ho
sc

3.3 Les rapports du contrôle de gestion avec les autres services

w.
ww

de la direction financière ......................................................................... 87

4. Les rapports du contrôle de gestion avec les autres services fonctionnels ..... 90
4.1 L’organisation .......................................................................................... 90
4.2 La stratégie et la planification .................................................................. 90
4.3 L’audit interne ......................................................................................... 91
4.4 Contrôle interne et conformité ................................................................ 91
5. Les relations entre les fonctions contrôle de gestion et contrôle interne /
conformité .............................................................................................. 92
5.1 Missions des fonctions contrôle interne et conformité ............................. 92
5.2 Organisation des fonctions contrôle interne et conformité ...................... 93
5.3 Contrôle de gestion des fonctions contrôle interne et conformité ............ 94
5.4 Contrôle interne et conformité de la fonction contrôle de gestion ........... 94
Conclusion au chapitre 3 ................................................................................ 96

67
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Le service contrôle de gestion est un service fonctionnel. Il n’a donc pas de contacts
directs avec les clients de l’établissement. Le service contrôle de gestion remplit
ainsi une mission de soutien à l’activité et au fonctionnement des autres services.
Cette mission gagne à être précisée le plus possible et notre démarche va consister
à la définir en tant que prestation de service à des « clients » internes à l’entreprise.
Cette démarche a pour avantage de clarifier les relations qu’entretient le contrôle
de gestion avec son environnement. Elle permet aussi de mieux cerner les spécifi-
cités du service contrôle de gestion par rapport à d’autres services fonctionnels qui
lui sont proches et avec lesquels des questions de « territorialité » peuvent se poser
comme l’audit interne, l’organisation, la planification et la direction financière.
Cette dernière direction est particulièrement importante à analyser en détail en

0
9 79
raison de la grande proximité avec le contrôle de gestion des fonctions qui la

43
43
composent : comptabilité générale, ALM, trésorerie, gestion financière…

:15
.36
Il reste alors à présenter les acteurs de la « prestation » contrôle de gestion. Qui

.98
sont-ils ? Ce sont bien sûr les professionnels du contrôle de gestion mais ce sont aussi,

35
5.1
et cette dimension est fondamentale pour la mise en place d’un contrôle de gestion

:10
efficace, l’ensemble des responsables de l’entreprise qui doivent intégrer, progressive-

7
93
36
ment, une dimension contrôle de gestion à leur fonction d’encadrement.
8
:88
40
61
6 95

1. Les « clients » du contrôle de gestion

97
ra:
nit
Ke

Une bonne organisation de la « prestation » contrôle de gestion repose sur une

CG

identification claire des « clients », de leurs besoins et de leur capacité à être des
EN

utilisateurs actifs des informations de gestion qu’ils peuvent avoir à disposition.

m:
.co

Cette prise de conscience d’un rapport « client-fournisseur » limite le danger que

x
vo

le contrôle de gestion ne devienne un but en soi, en particulier lors de la phase de

lar
ho

rodage des systèmes et des équipes mis en place dans les premières années.
sc
w.
ww

1.1 La direction générale

C’est la direction générale qui a, dans la grande majorité des cas, l’initiative de la
mise en place de la fonction contrôle de gestion. Mais elle en est aussi le principal
client et elle a généralement une perception assez claire de ses propres besoins.
Ceux-ci peuvent être classés en trois catégories : un besoin d’information, un
besoin de suivi et d’évaluation des résultats et, enfin, un besoin d’aide à la décision.
Il est vital pour une direction générale de disposer régulièrement dans l’année d’une
projection des résultats financiers de l’entreprise. Ceci lui permet d’anticiper les
résultats réels de l’année et d’assurer le maintien des grands équilibres financiers. La
plupart des données afférentes à ces grands équilibres sont communiquées à la direc-
tion générale sous la forme d’un rapport mensuel synthétique mettant en évidence les
réalisations et les projections de résultats par branche, réseau, produit, ou toute autre
segmentation de l’activité qui aura été retenue. Le document qui répond a ce besoin
d’information synthétique est le tableau de bord mensuel de la direction générale.

68
 « Acteurs » « Clients »

Fonction
Direction générale
de conception
et d’animation
du système
Direction financière
ww (compta générale, ALM…)
w.

69
Contrôleurs
sc
h
Prestation
Sources d’information de gestionolarvo
x.c
- Compta générale om Contrôle de gestion
:E Responsables opérationnels
- Organisation Fonction NC
G
Ke
- Informatique « partagée » nit
ra:
97
-… 695
61
40
Demandeurs d’informations
Responsables :88 (informatique, commissaires
836
opérationnels 93 aux comptes…)
7:10
5.1
35
.98
.36

Figure 3.1 – « Acteurs » et « clients » de la prestation contrôle de gestion.

:15
43
43
9
3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

79
0
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Le besoin de suivi et d’évaluation des résultats répond à un second type de préoccu-

pation de la direction générale. En effet, dans la mesure où celle-ci s’est dotée d’une
gestion prévisionnelle formalisée par des plans, des budgets et des objectifs qui ont
été élaborés, discutés et négociés au sein de l’entreprise, il est nécessaire de disposer
d’un instrument de suivi susceptible de mesurer l’état d’avancement. Aussi est-ce
au contrôle de gestion, au sens large, que la direction générale demande de faire
le point, de manière régulière, sur l’état des réalisations par rapport aux objectifs.
Cette fonction de « monitoring » de l’activité est généralement intégrée au
tableau de bord mensuel de la direction générale, que nous avons présenté au
paragraphe précédent dans sa dimension financière. Ces tableaux de bord mensuels
ne sont donc pas seulement financiers, ils comportent aussi des indications sur

0
l’atteinte des objectifs stratégiques tels qu’une part de marché, une structure de

9 79
43
clientèle ou une notoriété produit.

43
:15
Enfin, le contrôle de gestion apporte une aide précieuse à un besoin que rencontrent

.36
.98
toutes les directions générales, celui de les éclairer avant leurs prises de décision.

35
Dans ce domaine, le contrôleur de gestion apporte une aide au chiffrage des rentabi-

5.1
:10
lités prévisionnelles des alternatives d’investissements que les dirigeants souhaitent

7
étudier. Il est également un auxiliaire précieux pour la discussion des options

93
36
stratégiques. Il peut en effet fournir, par le biais de sa connaissance des coûts et des
8
:88
performances internes de l’entreprise, des données de premier ordre permettant
40
61

de situer l’établissement par rapport à son environnement, à la concurrence et à

95

l’évolution de ses métiers.

6
97
ra:
nit
Ke
CG

1.2 La direction financière

EN
m:
.co

Plusieurs services rattachés habituellement à la direction financière peuvent être

x
vo

considérés comme des « clients » importants du contrôle de gestion.

lar
ho
sc

Ainsi, le service de comptabilité générale dépend des données transmises par le

w.
ww

contrôle de gestion, pour établir certains postes du bilan ou du compte de résultat,

comme les provisions ou les charges à abonner en cours d’exercice. Le contrôle de
gestion permet également d’appréhender la cohérence globale des résultats établis
par la comptabilité générale.
Parmi les autres « clients » du contrôle de gestion, on peut citer l’ALM, qui définit les
modalités de calcul des taux de cession interne intégrés dans les systèmes de contrôle
de gestion afin de déterminer des marges commerciales ou de transformation
(v. Chapitre 4, « La rentabilité par centre de profit ») ou encore la gestion financière
pour laquelle le contrôle de gestion fournit des analyses prévisionnelles de rentabilité
(« business plan ») destinées à valoriser des entités à fusionner ou à restructurer.

1.3 Les responsables opérationnels

Les responsables opérationnels, principalement les responsables commerciaux

du siège, les responsables et les cadres du réseau, peuvent apparaître à certains

70
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

contrôleurs de gestion comme des clients moins « naturels » que la direction géné-
rale. Ces responsables ont en effet souvent moins conscience de leurs besoins et
sont moins enclins qu’une direction générale à demander assistance aux services
fonctionnels.

Le besoin essentiel des responsables opérationnels est un besoin d’informations

de gestion. Ce besoin est complexe, il porte à la fois sur les informations prévi-
sionnelles, comme des prévisions d’activité ou des objectifs de résultats, mais aussi
sur les réalisations et les performances. Certaines de ces informations peuvent être
obtenues ou traitées localement alors que d’autres informations ne sont acces-
sibles qu’à partir d’un traitement centralisé. Cette organisation de la circulation

0
79
de l’information doit aussi être « calée » sur les niveaux de délégation qui sont

9
43
accordés aux responsables opérationnels. Plus cette délégation est importante, plus

43
:15
les besoins en informations augmentent.

.36
.98
Le contrôle de gestion leur diffuse, d’une part, des états statistiques ou comp-

35
5.1
tables détaillés, qui leur permettent d’organiser la programmation de leur activité

:10
et, d’autre part, des tableaux de bord plus synthétiques qui leur donnent une

7
93
36
vue d’ensemble des principaux éléments de marche de l’activité. Ces tableaux de
8
:88
bord sont des éléments essentiels de coordination lorsqu’une véritable décentrali-
40
sation a été mise en place. C’est en effet le suivi des indicateurs, considérés comme
61
95

des marqueurs efficaces des options stratégiques – comme le développement d’un

6
97

nouveau segment de clientèle ou le taux minimal d’augmentation des flux sur telle
ra:
nit

ligne de production – qui permet la coordination entre entités décentralisées et

Ke

direction centrale.
CG
EN
m:

À ces outils de diffusion d’informations s’ajoute le suivi budgétaire qui permet de

[Link]

suivre le rythme des recettes et des dépenses par rapport aux prévisions. Ce suivi
vo
lar

budgétaire assure la coordination financière de l’entreprise. En détectant rapide-

ho
sc

ment, et sous forme plus synthétique que dans les tableaux de bord, les écarts par
w.
ww

rapport aux prévisions, le suivi budgétaire permet, d’une part, aux opérationnels
d’établir des plans d’action visant à compenser les déséquilibres et, d’autre part, à
la direction financière d’anticiper les décisions liées aux évolutions de l’activité et
des programmes.

Enfin, les opérationnels ont besoin d’analyses, de méthodologies et de conseils,

leur permettant de tirer parti au mieux des informations qui leur sont transmises.
À ce niveau, le contrôle de gestion a pour mission d’expliquer les aspects écono-
miques qui peuvent être déduits de ces informations comme, par exemple, les
modalités d’analyse de la rentabilité d’un produit, d’un segment de clientèle ou
encore l’impact d’un changement de tarification d’un produit.

La réussite de la prestation contrôle de gestion auprès des responsables opération-

nels nécessite de la part des contrôleurs de gestion un contact étroit avec le terrain.
L’implantation du contrôle de gestion ne peut en effet être considérée comme
réussie que lorsqu’elle s’est traduite par une appropriation significative par les
opérationnels des instruments mis en place.

71
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

1.4 Les autres « clients »

Le contrôle de gestion est important pour le service d’audit interne, dans la mesure
où il peut transmettre à ce dernier des informations concernant des problèmes de
cohérence ou de fiabilité des procédures centrales. D’autre part, le contrôle de gestion
peut fournir au service organisation des indications intéressantes lui permettant
d’effectuer des études de coûts opératoires ainsi que des analyses de productivité.
Enfin, il constitue un fournisseur habituel d’informations à un certain nombre d’or-
ganismes externes. Ce sont les commissaires aux comptes, les organismes profes-
sionnels du type Fédération bancaire française, Association des sociétés financières,
organismes de « rating » et les milieux boursiers. Dans sa transmission externe d’in-

0
9 79
formations, le contrôleur de gestion est toutefois tenu à une certaine confidentialité

43
43
pour des raisons évidentes de concurrence. Il est donc généralement tenu de s’in-

:15
former auprès de sa hiérarchie de l’étendue des informations qu’il peut divulguer.

.36
.98
35
5.1
:10
2. Les « acteurs » et l’organisation du contrôle de gestion

7
93
368
:88
Qui sont les acteurs du contrôle de gestion ? La réponse apparaît évidente a priori : ce
40

sont les contrôleurs de gestion en tant que professionnels de cette discipline. Une telle
61
95

réponse est cependant très incomplète car, comme d’autres services fonctionnels, le
6
97

contrôle de gestion a tendance à se définir de plus en plus comme une fonction délé-
ra:
nit

guée, c’est-à-dire en partie prise en charge par les opérationnels eux-mêmes. Aussi,
Ke

la place des responsables opérationnels dans l’ensemble du dispositif de contrôle de

CG
EN

gestion constitue-t-elle un aspect essentiel de l’organisation de la fonction.

m:
.co

La délégation du contrôle de gestion auprès des services opérationnels nécessite

x
vo

en retour une coordination efficace. Cette dernière est assurée par les services de
lar
ho

contrôle de gestion qui irriguent la structure. Quels sont les modes de rattache-
sc
w.

ment hiérarchique de ces services ? Quelle en est leur organisation interne ? Quelles
ww

sont également les qualités requises et les trajectoires professionnelles à privilégier

au sein des équipes de contrôle de gestion ?

2.1 Les responsables opérationnels et la fonction partagée

Un risque important auquel un contrôle de gestion est confronté au sein de

nombreuses entreprises est d’établir un mode de fonctionnement en circuit
fermé. C’est par exemple le cas des services de contrôle de gestion qui produisent
eux-mêmes la plupart des informations dont ils ont besoin et qui se font ensuite les
interprètes exclusifs de cette information. Dans une telle situation, l’intérêt de « la
prestation contrôle de gestion » est très limité. Elle peut même devenir rapidement
contre-productive dans la mesure où elle peut contribuer à détériorer un climat de
coopération. En n’associant pas les opérationnels à la production et à l’interpréta-
tion de l’information, le contrôle de gestion peut, en effet, difficilement impliquer
ses interlocuteurs dans les orientations et les recommandations qu’il préconise.

72
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

Aussi, l’ambition du contrôleur de gestion doit bien être, à terme, celle de « faire
faire le contrôle de gestion par les responsables opérationnels », suivant une formu-
lation couramment employée.
Les responsables opérationnels doivent donc être considérés comme des acteurs
essentiels de la « prestation contrôle de gestion ». Celle-ci ne sera en effet pleinement
efficace que lorsque les responsables se seront appropriés la démarche, c’est-à-dire
lorsqu’ils seront parvenus à effectuer la régulation et l’autocontrôle de leur activité.
Le contrôle de gestion ne doit donc pas seulement être défini comme un métier de
spécialistes mais comme une fonction partagée par le plus grand nombre de respon-
sables. En cela, il se rapproche du marketing ou, plus encore, de la qualité, qui sont
aussi, dans l’entreprise, l’affaire de tous. Des outils comme les budgets ou les tableaux

0
9 79
de bord n’acquièrent pleinement leur utilité que s’ils sont utilisés par les opérationnels

43
43
dans leurs prises de décision et l’analyse de leurs résultats.

:15
.36
Il s’agit donc, pour beaucoup de banques et d’établissements financiers, de trouver

.98
un équilibre entre un noyau de spécialistes, les contrôleurs de gestion, qui irriguent

35
5.1
l’ensemble de la structure, et une intégration de l’action contrôle de gestion à la

:10
définition courante des fonctions de l’ensemble des responsables de l’entreprise.

7
93
Cet équilibre ne peut être réalisé que si les contrôleurs de gestion intègrent, dans

368
leur propre définition de fonction, une fonction pédagogique d’apprentissage et :88
40
d’explication du contrôle de gestion aux opérationnels.
61
6 95
97
ra:
nit

2.2 L’organisation du service « contrôle de gestion »

Ke
CG
EN

2.2.1 L’organisation des différents niveaux de contrôle de gestion

m:

dans la grande entreprise

[Link]
vo

Les grandes entreprises de banque calquent leur contrôle de gestion sur leur struc-
lar
ho

ture. Celle-ci est plus ou moins décentralisée en un certain nombre de niveaux

sc
w.

de délégation auxquels sont associés des niveaux de contrôle de gestion. On peut

ww

représenter, par le schéma suivant, la configuration de base de cette organisation

dans les grandes entreprises du secteur bancaire :

Niveau central Contrôle de gestion central

Contrôle Contrôle
Niveau départemental de gestion du de gestion du
Département A Département B

Contrôle Contrôle Contrôle

Niveau local de gestion de gestion de gestion
Direction D1 Direction D2 Direction D3

Figure 3.2 – Configuration de base de l’organisation des différents niveaux de contrôle de gestion
dans les grandes entreprises de banque.

73
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Dans cette configuration générale, on distingue trois niveaux de contrôle de gestion. Le

niveau central a pour mission de consolider les informations essentielles à destination
de la direction générale. C’est ce contrôle de gestion central, appelé aussi « contrôle de
gestion groupe » qui produit le tableau de bord de la direction générale que nous avons
évoqué précédemment, et qui gère également la procédure budgétaire annuelle. Ce
niveau du contrôle de gestion est souvent occupé par une équipe réduite étroitement
associée aux discussions relatives aux orientations stratégiques de l’entreprise, qu’elle
est chargée de décliner par le jeu des plans et des budgets, au niveau des départements.
Ces derniers correspondent aux segmentations de l’activité qui ont été retenues par
la direction générale. Dans la plupart des grandes banques, on distingue l’activité
bancaire proprement dite – dépôts, crédits, gestion des moyens de paiement – de

0
9 79
l’activité financière – activités de marchés, gestion d’actifs, titres, ingénierie finan-

43
43
cière… Ce niveau de contrôle de gestion est investi d’une responsabilité fonda-

:15
mentale dans la mesure où il assure le « monitoring » d’entités qui correspondent

.36
.98
à des métiers spécifiques. Aussi, cet échelon du contrôle de gestion doit prendre

35
en compte les caractéristiques et les contraintes de la logique des « métiers » qui

5.1
:10
sont devenus, dans les dernières années, les éléments fondamentaux de prise en

7
93
compte du déploiement stratégique des entreprises bancaires.

368
:88
Enfin, toujours d’après la figure 3.2, l’articulation du contrôle de gestion repose sur
40

un troisième niveau, qualifié de local. Celui-ci correspond en fait à une déclinaison

61
95

fonctionnelle ou régionale du contrôle de gestion. La déclinaison fonctionnelle

6
97

correspond au suivi d’une fonction au sein d’un métier. Ainsi, pour le département
ra:
nit

financier d’une grande banque, on peut avoir une organisation de ce département

Ke

en plusieurs directions, comme la direction des titres, la direction des marchés ou

CG
EN

la direction de la gestion. Dans le cas de certaines activités nécessitant un échelon

m:

décentralisé de pilotage, il peut être nécessaire d’envisager l’organisation de direc-

[Link]

tions régionales dotées d’un contrôle de gestion en appui.

vo
lar
ho

Bien entendu, pour des entreprises de taille moyenne ou petite, il n’est pas nécessaire
sc
w.

d’organiser la fonction contrôle de gestion en autant de niveaux. Dans ces entre-

ww

prises, il est fréquent de rencontrer un seul niveau central de contrôle de gestion.

Une organisation réussie du contrôle de gestion consiste à bien adapter le position-
nement et les missions de la fonction à la structure de l’entreprise. Un contrôle de
gestion insuffisamment décentralisé, comme le fait de ne pas mettre en place de
contrôle de gestion spécifique au niveau des métiers, au profit d’un contrôle de
gestion central fort, peut avoir des répercussions assez négatives sur la perception
par les opérationnels de leur relation au siège.

2.2.2 Les modes de rattachement hiérarchique des services « contrôle de gestion »

a) Rattachement des contrôles de gestion départementaux et locaux au contrôle
de gestion central ou aux responsables opérationnels ?
Une fois réglée l’adaptation du contrôle de gestion à la structure de l’entreprise, il
est nécessaire de clarifier la question du mode de rattachement hiérarchique des
contrôleurs de gestion, d’une part aux responsables opérationnels auprès desquels

74
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

ils sont placés et d’autre part, à la ligne hiérarchique proprement dite du contrôle de
gestion. Deux possibilités s’offrent : soit les services de contrôle de gestion décen-
tralisés sont rattachés hiérarchiquement à leur service central et entretiennent des
liens fonctionnels avec les responsables opérationnels, soit, à l’inverse, ils dépendent
hiérarchiquement de leurs responsables opérationnels et ils entretiennent des liens
fonctionnels avec les services centraux de contrôle de gestion.
Quand les contrôleurs de gestion locaux sont rattachés hiérarchiquement au
contrôleur de gestion central, ils disposent d’une philosophie et d’outils communs,
ce qui facilite la cohérence d’ensemble. Il y a, par conséquent, peu de problèmes
de « transparence » dans l’établissement et la diffusion de l’information entre les
différents niveaux de contrôle de gestion.

0
9 79
43
Cependant, beaucoup d’entreprises préfèrent rattacher les contrôleurs de gestion

43
locaux aux responsables opérationnels de direction ou de département. En effet, il

:15
.36
apparaît souvent contradictoire d’avoir une structure d’entreprise décentralisée en

.98
départements et en directions et une structure de contrôle de gestion centralisée.

35
5.1
Dans l’hypothèse où un contrôleur de gestion local est rattaché au contrôle de

:10
gestion central, lui-même rattaché à la direction générale, les relations entre les

7
93
responsables opérationnels locaux et leur contrôleur de gestion peuvent parfois

368
être délicates. La décentralisation est alors perçue comme limitée. Toutefois, ce
:88
40
mode de rattachement hiérarchique est parfois retenu dans le cadre d’opérations de
61

fusions, de restructurations ou de changements d’organisation, car il est propice à

6 95
97

une transmission rapide des redéploiements stratégiques.

ra:
nit

En revanche, le rattachement hiérarchique du contrôleur de gestion local au

Ke
CG

responsable opérationnel de la direction ou du département est la formule la

EN

plus commune en période de croisière. Elle permet en effet une bonne intégration
m:

des contrôleurs de gestion au sein de l’organisation ainsi qu’une bonne entente avec
[Link]

les responsables opérationnels. Toutefois, dans ce mode de rattachement, un certain

vo
lar

nombre d’écueils doivent être évités, le principal étant le développement d’une hété-
ho
sc

rogénéité dans les instruments et les outils de contrôle de gestion utilisés par les dépar-
w.
ww

tements ou les directions décentralisées. Les contrôleurs de gestion locaux adaptent en

effet naturellement les procédures et les méthodes de recueil, de traitement et d’analyse
de l’information, aux besoins particuliers des opérationnels avec lesquels ils travaillent.
Mais cela peut aller trop loin, et ce mode de rattachement hiérarchique provoque
fréquemment des difficultés de transparence dans la production et la diffusion de l’in-
formation entre les différents niveaux de contrôle de gestion. Les contrôleurs de gestion
décentralisés peuvent en effet être soumis à des pressions de la part des opérationnels
afin que les informations traduisent, « malgré tout », les objectifs demandés.
Ce mode de rattachement hiérarchique peut donc se traduire, au niveau central,
par un alourdissement des travaux de consolidation et par une perte de fiabilité
dans la capacité à analyser les remontées d’information. Dans ces conditions, des
inefficiences coûteuses peuvent apparaître, comme des doubles traitements ou la
mise en place de procédures de rapprochement de l’information transmise, afin
d’assurer une homogénéité minimale de l’information.
Pour limiter ce risque, il est nécessaire que le contrôle de gestion central fixe les
grands principes à appliquer en matière de comptabilité analytique, de procédure

75
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

budgétaire, d’indicateurs stratégiques et se donne les moyens, par une présence régu-
lière sur le terrain, d’entretenir des relations suivies avec les contrôleurs décentralisés.

b) Les modes de rattachement hiérarchique des services de contrôle de gestion

Dans le cas très fréquent où les services de contrôle de gestion locaux ne sont pas
directement rattachés au contrôle de gestion central, quelles sont les modalités de
rattachement aux responsables opérationnels qui s’offrent et quels sont leurs avan-
tages et leurs limites ?
Les modalités de ce rattachement vont en fait dépendre d’un certain nombre de

0
facteurs comme l’importance que la direction générale accorde au contrôle de

9 79
gestion, le degré de décentralisation réelle de l’entreprise, la pression de la concur-

43
43
rence au sein du secteur d’activité, ou encore le « poids » du responsable du contrôle

:15
de gestion – déterminé par son itinéraire professionnel et par sa personnalité.

.36
.98
35
Un certain nombre d’études sur la situation du contrôle de gestion dans l’organigramme

5.1
des banques ont été réalisées, dont l’une par l’ESCP. D’après ces études, les cas les plus

7:10
fréquents de positionnement des services contrôle de gestion sont au nombre de trois :

93
368
„ Cas n° 1 : Le contrôle de gestion est rattaché directement à la direction :88
40
générale, sans liens hiérarchiques avec d’autres directions.
61
6 95
97
ra:

Direction générale
nit
Ke
CG
EN
m:

Contrôle de gestion
[Link]
vo
lar
ho
sc
w.

Direction 1 Direction 2 Direction 3

ww

Dans cette situation, le contrôle de gestion a un poids important du fait de son ratta-
chement direct à la direction générale. Il reçoit des informations de tout premier
ordre sur les orientations que la direction générale ou, le cas échéant, tel directeur
de branche, tel directeur des marchés, ou tel directeur régional, souhaite donner à
l’entreprise et aux activités. Ce mode de rattachement a l’avantage de garantir au
service contrôle de gestion une forte indépendance de jugement et d’analyse sur la
marche de l’entreprise. Toutefois, la limite de ce mode de rattachement est dans la
perception que les services opérationnels peuvent avoir de la fonction, qui peut être
assimilée à « l’œil de la direction », le danger étant alors que le service contrôle de
gestion soit coupé du terrain.

„ Cas n° 2 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale dépendent

d’une direction fonctionnelle, qui peut être, pour citer les principales, la
« direction financière », la « direction gestion et plan », la « direction adminis-
trative », ou la « direction information et gestion ».

76
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

Direction générale

Direction financière Direction Direction

ou administrative du réseau X

0
9 79
43
Contrôle Comptabilité

43
de gestion générale

:15
.36
.98
Dans ce deuxième mode de rattachement, le contrôle de gestion dépend de la

35
5.1
direction financière ou de la direction administrative. Il est ainsi plus proche des

:10
informations financières et comptables de l’entreprise. Par ailleurs, dans cette

7
93
position, le contrôle de gestion n’est pas, comme dans le premier cas, assimilé à

368
la direction générale, ce qui permet une meilleure communication avec les direc-
:88
40
tions opérationnelles. Cependant, l’inconvénient de ce mode de rattachement est
61

qu’il limite l’implication du contrôle de gestion dans la discussion des orientations

6 95

stratégiques de l’entreprise, ce qui lui fait courir le risque de réduire son rôle à une
97
ra:

implication mécanique dans la procédure budgétaire.

nit
Ke
CG

„ Cas n° 3 : Le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont en

EN

position d’état-major ou en position de dépendance hiérarchique directe par

m:

rapport à la direction générale.

.co
x
vo
lar
ho

Direction générale
sc
w.
ww

Contrôle de gestion Direction Direction

+ Comptabilité générale du réseau X

ou

Direction générale

Contrôle de gestion
+ Comptabilité générale

Direction 1 Direction 2 Direction 3

Dans cette situation, le contrôle de gestion et la comptabilité générale sont étroite-

ment liés comme dans le cas n° 2, mais sont rattachés en ligne directe à la direction
générale, soit en « état-major », comme dans le cas n° 1, soit en hiérarchique. Cette
solution apparaît donc comme un compromis entre les cas n° 1 et n° 2. Cependant

77
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

les liens entre comptabilité générale et contrôle de gestion peuvent apparaître ici
trop exclusifs : la comptabilité générale est l’un des fournisseurs du contrôle de
gestion comme le sont aussi l’audit interne, l’informatique, l’organisation. Toute-
fois, l’avantage de ce mode de rattachement du contrôle de gestion est la possibilité
d’une transmission et d’une analyse efficace et rapide de l’information comptable.
Actuellement, le cas qui semble le plus répandu dans le secteur bancaire est le cas
n° 2, c’est-à-dire un rattachement du contrôle de gestion à une direction financière
qui comporte elle-même d’autres services comme la comptabilité générale, l’ALM,
la trésorerie ou la gestion financière.
Compte tenu de la fréquence élevée de cette situation et des connexions étroites

0
79
entre le contrôle de gestion et les autres services de la direction financière, une

9
43
partie spécifique est consacrée dans ce chapitre aux liens entre contrôle de gestion

43
:15
et directions financières dans les banques (v. Partie 3).

.36
.98
35
5.1
2.2.3 L’organisation interne du service « contrôle de gestion »

7:10
93
a) L’appellation et les définitions de fonction

368
:88
L’appellation « contrôleur de gestion » n’est pas l’unique appellation qui désigne
40
61

la fonction dans la pratique des organigrammes des banques et des établissements

6 95

financiers. Ainsi, dans certains établissements, les appellations de « cadre de gestion »,

97
ra:

de « conseiller de gestion », de « contrôleur financier », voire de « correspondant

nit
Ke

gestion » sont utilisées pour désigner le contrôleur de gestion. Les banques et établis-
CG

sements financiers d’origine anglo-saxonne conservent également le plus souvent les

EN

appellations anglaises comme celles de « controller », « financial controller », « mana-

m:
.co

gement controller » ou « performance manager ». On trouve aussi des appellations

x
vo

a priori plus restrictives comme « contrôleur budgétaire » ou moins précises comme

lar
ho

« chargé d’études » et qui recouvrent certaines des fonctions du contrôle de gestion.

sc
w.
ww

Les définitions de fonction du contrôleur de gestion peuvent être aussi variées

que ces appellations. On peut cependant classer ce qui est habituellement demandé
au contrôleur de gestion en deux grandes catégories :
„ on peut regrouper une partie des définitions de fonction sous une demande
de conception et d’adaptation à l’entreprise d’outils et de procédures.
Cette demande a trait à la mise au point et à l’amélioration des procédures de
budgétisation, de planification, de mesure et d’analyse des résultats, ainsi qu’à
la mise au point des tableaux de bord et des indicateurs ;
„ la deuxième grande catégorie peut être regroupée sous une demande d’ani-
mation du contrôle de gestion. On demande au contrôleur de gestion
d’expliquer aux opérationnels les objectifs et leurs enjeux pour l’entreprise,
dans le cadre de la planification et de la budgétisation. On lui demande aussi
d’expliquer et de commenter les résultats auprès des opérationnels afin de
« stimuler » chez eux la mise en place d’actions correctives.
Dans la pratique, la fonction de chacun des membres de l’équipe du service « contrôle
de gestion » est généralement spécialisée dans un domaine du système d’information

78
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

et de son animation : suivi et analyse des résultats et des rentabilités, établissement et

diffusion des prévisions, budget, contrôle budgétaire, synthèse du tableau de bord,
analyse de l’activité. Il appartient au responsable du service d’organiser une rotation
de son équipe sur chacune de ces fonctions afin d’obtenir une polyvalence suffisante
générant souplesse dans l’organisation et motivation chez les collaborateurs.

b) L’organisation du service
Les modes d’organisation les plus courants d’un service de contrôle de gestion dans
une banque s’articulent généralement autour des trois configurations suivantes :
Cas n° 1 : Organisation par fonction

0
„

9 79
43
43
Responsable du contrôle de gestion

:15
.36
.98
35
5.1
:10
Budget

7
Tableau Comptabilité

93
Rentabilité Contrôle

36
de bord analytique budgétaire
8
:88
40
- Par secteur - Détermination - Élaboration
61

d’activité ou des coûts du budget

6 95

centre de profit
97

- Analyse de gestion - Prévisions

ra:
nit

- Par produit
Ke

- Contrôle
CG

- Par client budgétaire

EN
m:

Ce type d’organisation convient à des banques de taille moyenne. Il permet aux

x .co

membres du service de connaître l’ensemble des activités, mais au travers d’un

vo
lar

seul aspect du contrôle de gestion comme le suivi des rentabilités, le budget ou le

ho
sc

tableau de bord.
w.
ww

Dans des banques d’une taille plus importante, la configuration la plus courante
est précisément une configuration plus décentralisée, c’est-à-dire une organisation
du contrôle de gestion par grand secteur d’activité :
„ Cas n° 2 : Organisation par activité et par fonction1

Responsable du contrôle de gestion

Activité A Activité B Activité C

(international) (financier) (bancaire)

Rentabilité Tableau Comptabilité Budget-Contrôle

de bord analytique budgétaire

(1) Pour alléger la présentation de cet organigramme, l’organisation par fonction a été présentée pour l’acti-
vité B seulement.

79
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

On peut toutefois rencontrer une organisation du contrôle de gestion globalement

plus centralisée c’est-à-dire par fonction et par activité comme dans le cas n° 3 :
„ Cas n° 3 : Organisation mixte par fonction et par activité

Responsable du contrôle de gestion

Tableau Comptabilité Budget-Contrôle

Rentabilité de bord analytique budgétaire

Activité A Activité A Activité A Activité A

0
9 79
43
43
Dans l’organisation interne d’un service de contrôle de gestion, le danger principal

:15
est celui d’une trop grande parcellisation des tâches. C’est le cas, par exemple, de

.36
.98
la séparation du contrôle de gestion en une partie s’occupant exclusivement des

35
charges et l’autre des recettes, spécialisation qui entraîne des problèmes de cohé-

5.1
rence dans les calculs.

7 :10
93
Sur un plan général, la trop grande spécialisation par fonction à l’intérieur du service

368
peut poser de multiples problèmes, car la plupart des analyses sont complexes et :88
40
nécessitent la prise en compte de plusieurs éléments de résultats ainsi que des effets
61
95

possibles de substitution entre activités. Par exemple, les calculs de rentabilité client
6
97

intègrent des informations faisant appel aussi bien à la comptabilité analytique

ra:
nit

– calcul des coûts unitaires – aux statistiques – nombre d’opérations par client –
Ke

qu’aux analyses de rentabilité par produit ou par centre de profit.

CG
EN
m:

c) Les effectifs
[Link]
vo

Il est difficile d’avoir une idée très précise des effectifs moyens réels des services
lar
ho

de contrôle de gestion dans la banque. En effet, les statistiques à ce sujet sont peu
sc
w.

nombreuses. De plus, si les effectifs de contrôle de gestion central peuvent être faci-
ww

lement dénombrés, il n’en est pas de même des services décentralisés où les fonc-
tions de contrôle de gestion proprement dites peuvent être partagées avec d’autres
fonctions et, par conséquent, référencées sous des appellations diverses.
Toutefois, on a pu faire un certain nombre d’estimations que l’on peut recouper
avec les études réalisées par des experts, portant sur le poids des fonctions centrales
dans la banque. On peut estimer que les effectifs affectés au contrôle de gestion
sont de l’ordre de 0,5 % à 1 % des effectifs totaux des banques. Dans certaines acti-
vités complexes, comme les activités financières ou de marchés, ce taux est géné-
ralement plus élevé. Il peut atteindre 2 %, voire plus, de l’ensemble des effectifs.

d) Les rôles du contrôleur de gestion

L’exercice de la fonction contrôle de gestion comporte deux rôles bien distincts :
(1) concevoir et faire évoluer les différentes composantes du système de gestion ;
(2) animer les temps forts du processus de contrôle de gestion, en particulier la
gestion prévisionnelle et l’analyse des résultats.

80
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

„ Le premier rôle consiste en un travail d’architecte fondé sur la collecte et

l’analyse d’un grand nombre d’informations, dans le cadre spécifique de la stratégie
et de la structure de l’organisation. Il repose sur un large recours à l’informatique,
tant pour constituer une base de données historiques que pour assurer le recueil, la
circulation et le traitement des informations. Un double objectif oriente ce travail :
- sélectivité et pertinence des informations traitées. S’il importe de disposer
d’un système d’information suffisamment précis, il convient de ne pas
multiplier à l’infini le nombre de variables à prendre en compte. Trop
d’informations tue l’information,
- qualité et clarté des procédures. Le contrôleur de gestion doit garder à l’es-
prit que les procédures seront utilisées par des interlocuteurs n’ayant pas les

0
79
mêmes préoccupations et compétences que lui, ni le même temps à y consa-

9
43
crer, ni même parfois l’envie de s’y soumettre.

43
:15
Le second rôle du contrôleur de gestion est l’animation, au sens large, du

.36
„

.98
processus de contrôle de gestion. Les meilleurs systèmes d’information peuvent être

35
utilisés dans des logiques passives de justification des actions conduites. C’est le cas

5.1
des organisations et des entreprises où les responsables ne perçoivent pas les enjeux

7:10
de progrès pour leur organisation, ni les marges de manœuvre dans le pilotage de

93
36
leurs activités. Dans ces contextes, l’utilisation des systèmes de contrôle de gestion
8
:88
est le plus souvent réduite à expliquer et à justifier les résultats obtenus plutôt qu’à
40
61

analyser des modalités alternatives et des ajustements possibles et réalistes dans la

95

conduite des activités et des projets. Le système de contrôle de gestion est alors
6
97
ra:

dégradé en un outil statistique figé.

nit
Ke

Le succès de l’animation du processus de contrôle de gestion repose aussi sur l’at-

CG

titude de la direction générale : le contrôle de gestion porte une logique de progrès

EN
m:

et de remise en cause permanente qui nécessite un soutien politique non équivoque

.co

des directions d’entreprises.

x
vo
lar
ho
sc

e) La communication du contrôle de gestion

w.
ww

Il s’agit d’un élément clé de la réussite d’un contrôle de gestion. Or, si les compé-
tences techniques sont généralement reconnues au contrôleur, ses capacités de
communication et de dialogue sont parfois mises en cause. D’après différentes
enquêtes, les qualités les moins reconnues aux contrôleurs de gestion par les opéra-
tionnels étaient : l’acceptation de la critique, l’aptitude à la négociation, l’aptitude
à gérer du personnel, les qualités d’animation et l’absence de préjugés.
La perception des contrôleurs de gestion n’est pas toujours spontanément positive
et cet état de fait doit être anticipé. Les raisons en sont multiples. Elles tiennent
déjà à l’appellation de la fonction : l’acception du terme contrôle en français reste
encore limitée à sa dimension répressive. Elles tiennent également aux ambiguïtés
qui peuvent entourer les finalités de la fonction. Si le contrôle de gestion a une
mission première d’aide au pilotage économique par la mise en place d’un système
d’information de gestion, il a aussi une mission essentielle d’appui à la recherche
de performance économique. Cette pression à l’effort continuel n’est pas toujours
facile à vivre, aussi bien pour les interlocuteurs du contrôle de gestion que pour
les contrôleurs eux-mêmes. Il s’ensuit des formes dégradées et caricaturales de

81
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

perception de la fonction. Celles-ci ressortent de deux thématiques : les contrôleurs

« disséqueurs de chiffres », isolés dans leur tour d’ivoire et coupés du terrain, ou à
l’inverse les contrôleurs « réducteurs de coûts », spécialistes sans états d’âme de la
réduction des ressources et des effectifs.
Pour éviter de telles représentations négatives, il appartient au contrôleur de gestion
d’être proactif en termes de communication. Aller sur le terrain, rendre visite aux
interlocuteurs opérationnels ainsi qu’aux autres services fonctionnels, organiser des
événements afin d’encourager les échanges, s’impliquer dans les actions de forma-
tion réalisées par l’entreprise et les promouvoir, ou encore publier des informations
dans le journal interne de l’entreprise constituent quelques-uns des moyens à sa
disposition pour communiquer, être présent et donner à la fonction une image

0
9 79
positive et entrepreneuriale. Le contrôle de gestion s’exerce au contact direct des

43
43
interlocuteurs : c’est la seule façon d’en éviter une perception trop technique. Enfin,

:15
il ne faut jamais perdre de vue que la performance et l’innovation se nourrissent de

.36
.98
la confiance et de l’échange continus sur les meilleures pratiques internes mais aussi

35
des concurrents. C’est dans cette direction que la communication du contrôle de

5.1
:10
gestion doit s’exercer et, dans certains cas, évoluer.

7
93
368
f) Les qualités du contrôleur de gestion dans la banque
:88
40
61

Le contrôle de gestion est un métier qui nécessite une qualification technique mais
95

aussi des qualités humaines d’animation et de communication.

6
97
ra:
nit

Sur le plan technique, outre une grande rigueur, le contrôleur de gestion doit
Ke

disposer d’une forte culture générale en gestion, reposant à la fois sur une bonne
CG

maîtrise de la comptabilité générale et analytique et sur une maîtrise satisfaisante

EN
m:

de l’outil micro-informatique, en particulier de l’usage des tableurs.

[Link]
vo

Plus globalement, il doit posséder une capacité à poser et à analyser en termes écono-
lar
ho

miques les différentes dimensions de l’activité de l’entreprise, aussi bien le commercial

sc

que la production ou le fonctionnel. Ceci inclut aussi, bien entendu, la connaissance et

w.
ww

la compréhension des mécanismes bancaires et financiers qui sont la base de l’activité.

Sur le plan humain, les qualités requises du contrôleur de gestion sont principale-
ment des qualités de contact et de communication. Il a, en effet, un rôle de « cata-
lyseur » au sein de l’entreprise. Il doit pousser les opérationnels à toujours prendre
en compte l’aspect économique de leurs décisions et de leurs actions. Pour cela, il
doit être capable d’expliquer l’importance de cette prise en compte de la dimension
économique dans leur vie courante.
La clé de la réussite est souvent la capacité du contrôleur à parler un langage acces-
sible à ses interlocuteurs, de préférence à un langage trop spécialisé.
Rigueur et pragmatisme sont d’autres qualités importantes des contrôleurs
de gestion. Ceux-ci doivent en effet élaborer des procédures et des schémas de
traitement de diffusion et d’analyse de l’information qui soient utilisés plutôt
que parfaits. Mieux vaut une procédure budgétaire un peu simplificatrice mais
comprise et utilisée à 80 % qu’une procédure complète mais mal comprise et qui
n’est utilisée qu’à 50 % seulement de ses possibilités.

82
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

Enfin, comme tout fonctionnel, le contrôleur de gestion doit disposer d’une

certaine autorité personnelle pour être écouté des opérationnels, en particulier
quand il en dépend hiérarchiquement, comme c’est souvent le cas. Sur ce point, la
compétence constitue sa meilleure arme !

g) Les trajectoires professionnelles

Doit-on faire carrière au contrôle de gestion ? Telle est une question fréquemment
posée par les membres du service « contrôle de gestion » mais aussi par certaines direc-
tions des ressources humaines. En tant que fonctionnel, le cadre de contrôle de gestion
doit assumer son absence de prise directe sur les opérations, ceci étant compensé par

0
le recul et l’indépendance qui caractérisent ce type de métier. Certains cadres peuvent

9 79
43
donc légitimement préférer, après quelques années, s’orienter vers des activités opéra-

43
tionnelles. Par exemple, en dehors de la sphère financière, où il peut prendre un poste

:15
.36
de responsable de ligne de produit ou de responsable régional dans le réseau.

.98
35
D’autres cadres peuvent préférer évoluer au sein des services fonctionnels, soit au sein

5.1
de la hiérarchie contrôle de gestion proprement dite en se rapprochant du contrôle

7:10
de gestion central, soit dans la hiérarchie financière, au sens large, et qui offre, dans

93
36
la banque, de nombreuses possibilités comme responsable de back-office, responsable
8
des études, voire directeur financier de l’entreprise dans nombre de cas. :88
40
61
95

Pour les entreprises elles-mêmes, y a-t-il des équilibres à privilégier entre les profils
6
97

au sein des équipes de contrôle de gestion ? Il semble qu’un cocktail efficace soit
ra:
nit

de maintenir, dans les grandes entreprises et principalement au niveau décentra-

Ke

lisé, un certain équilibre entre « professionnels » du « contrôle de gestion » et

CG

« opérationnels », ces derniers accédant au contrôle de gestion après une trajec-

EN
m:

toire réussie dans des fonctions opérationnelles. Pour ces cadres opérationnels, le
.co

passage au sein d’un service « contrôle de gestion » est l’occasion d’acquérir une
x
vo
lar

culture économique plus approfondie ainsi qu’une vision plus globale des activités
ho

et de l’entreprise, ce qui peut être conçu comme une étape intermédiaire avant de
sc
w.

prendre des fonctions opérationnelles plus importantes. Pour le service contrôle de

ww

gestion, l’intérêt du maintien d’un tel équilibre réside dans la possibilité d’accroître
les liens avec les opérationnels, qui ne peuvent sortir que renforcés du passage de
certains d’entre eux au contrôle de gestion.

2.2.4 L’évaluation du contrôle de gestion

Il est souhaitable qu’une évaluation de la performance de la prestation contrôle de
gestion soit pratiquée au sein de l’entreprise afin que cette fonction soit maîtrisée
de la meilleure façon possible et, à travers elle, le service qui l’assure. Des critères
d’évaluation peuvent être mis en place et un point périodique être fait entre les
services de contrôle de gestion et leur « tuteur », les responsables hiérarchiques de
la fonction contrôle de gestion.
On suggérera le suivi de quatre critères principaux :
„ Qualité du système. Cette qualité s’apprécie aussi bien sur le fond, perti-
nence des informations par rapport aux besoins des « clients » précédemment

83
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

évoqués, que sur la forme : présentation claire et agréable, existence de graphiques,

lisibilité et rapidité de compréhension par les destinataires des documents et des
informations diffusées.
„ Cohérence du système. Il faut éviter les incohérences structurelles, par
exemple : mise en place d’un budget mais absence de véritable contrôle budgétaire,
mise en place d’indicateurs mais sans fixation d’objectifs ou de références à atteindre.
Par ailleurs, les redondances doivent être évitées le plus possible, comme la confection
du même tableau chiffré à deux endroits différents, ou les consolidations excessives
d’informations, n’apportant pas d’éléments nouveaux pour l’analyse de gestion.

Ces deux premiers critères (qualité, cohérence) s’évaluent à moyen terme.

0
9 79
43
Fiabilité des informations. Le contrôleur de gestion doit vérifier les données

43
„

:15
chiffrées avant de les traiter et de les diffuser. Une information qui se révèle être erronée

.36
peut atteindre durablement la crédibilité du contrôle de gestion. Les remarques faites

.98
par l’audit interne peuvent être prises en compte pour suivre ce critère.

35
5.1
Rapidité et respect des délais. Les informations fournies par le contrôle de

:10
„

7
gestion doivent parvenir rapidement à leurs destinataires. Un tableau de bord mensuel

93
36
arrivant, par exemple, plus d’un mois et demi après le mois étudié, ne devient plus
8
:88
vraiment utile et pertinent pour le responsable d’une entité de gestion. Aussi, un
40
61

document où figurent tous les objectifs de délais à respecter en matière de diffusion

95

de tableaux de bord, de résultats et autres documents principaux, peut être établi par
6
97
ra:

le service pour sa propre gestion interne. Les dates réelles d’envois des divers docu-
nit

ments aux utilisateurs, comparées aux objectifs de délais, peuvent alors permettre de
Ke
CG

disposer d’une base objective pour apprécier la performance du service « contrôle de

EN

gestion » en matière de rapidité et de respect des délais de diffusion des informations.

m:
[Link]
vo
lar
ho

3. Le contrôle de gestion au sein de la direction financière

sc
w.
ww

Comme il a déjà été évoqué dans la section 2, le contrôle de gestion est le plus
souvent rattaché à une direction financière et a des liens très étroits avec les services
qui la composent.
Le but de cette section est de présenter l’organisation des directions financières
dans les banques, d’analyser les relations étroites entre contrôle de gestion et direc-
tions financières et enfin de préciser les rapports du contrôle de gestion avec les
autres services appartenant à une direction financière : comptabilité générale,
ALM, trésorerie, gestion financière.

3.1 Rôle et organisation des directions financières dans les banques

Si la question de l’organisation des directions financières dans les entreprises, tous

secteurs confondus, a fait l’objet de nombreuses enquêtes, il est en revanche rare de
disposer d’études spécifiques au secteur bancaire.

84
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

C’est l’objet en particulier d’une récente enquête menée par un groupe de travail
commun entre la DFCG (Association nationale des directeurs financiers et de
contrôle de gestion) et l’AFCGB (Association française des contrôleurs de gestion
de banque)2, ayant pour thème « Le rôle et l’organisation des directions financières
dans les banques »3.
La méthodologie retenue par le groupe de travail s’est déroulée en trois étapes :
„ élaboration d’un questionnaire standard pour les interviews menées par les
participants ;
„ interviews de près de vingt-cinq directeurs financiers de banques et de sociétés
financières par les participants au groupe de travail. L’éventail des banques

0
79
interviewées était très large et allait du grand groupe bancaire coté à la banque

9
43
régionale. Plusieurs banques étrangères établies en France faisaient partie du

43
:15
panel ;

.36
analyse approfondie des différents entretiens menés avec les directeurs finan-

.98
„

ciers et établissement de données statistiques.

35
5.1
:10
Les domaines de responsabilité des directions financières dans les banques

7
93
En ce qui concerne les domaines de responsabilité des directions financières, l’ana-

368
lyse des données fournies par cette enquête montre clairement que, dans plus de
:88
deux tiers des cas, cinq fonctions composent les directions financières de banques :
40
61

la comptabilité générale, le contrôle de gestion, la fiscalité, la gestion financière

6 95

et l’ALM / trésorerie (v. Figure 3.3). Les autres fonctions de types risques, porte-
97
ra:

feuilles-engagements, ressources humaines, informatique sont peu représentées.

nit
Ke
CG

Comptabilité générale
EN

100 %
m:
[Link]

Contrôle de gestion
vo

83 %
lar
ho
sc

Fiscalité
w.

75 %
ww

Gestion financière
66 %

ALM / Trésorerie
66 %

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Figure 3.3 – Les domaines de responsabilité des directions financières dans les banques.

On note ainsi que, dans le domaine bancaire, le contrôle de gestion est rattaché
dans la très grande majorité des cas à la direction financière, comme l’est aussi
la comptabilité générale. Le contrôle de gestion est au cœur du dispositif de la

(2) L’AFCGB a été absorbée en 2006 par la DFCG pour composer son secteur « Banque ».
(3) Cette section s’inspire de l’article paru dans Revue Banque, n° 662, oct. 2004, « Le rôle et l’organisation
des directions financières dans les banques », dont l’auteur est M. Rouach.

85
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

direction financière, représenté par l’organigramme-type d’une direction financière

de banque, extrait de cette enquête :
P-DG ou DG

Directeur financier
ou Directeur administratif et financier

Comptabilité générale Contrôle Gestion ALM /

(parfois couplée avec la fiscalité) de gestion financière Trésorerie

Figure 3.4 – Organigramme-type d’une direction financière de banque.

0
979
Par ailleurs, la comparaison avec les directions financières tous secteurs confondus

43
43
(v. Figure 3.5) montre que les domaines de responsabilités sont assez proches de

:15
ceux décrits pour le secteur bancaire.

.36
.98
35
5.1
Comptabilité générale et auxiliaire

7:10
Contrôle de gestion

93
36
Trésorerie

8
:88
40
Consolidation
61
95

Juridique
6
97
ra:

Système d’information
nit
Ke

Communication financière
CG
EN

Audit interne
m:
.co

Ressources humaines
x
vo
lar

Achats
ho
sc
w.

Autres
ww

0% 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Figure 3.5 – Domaines de responsabilité dans les entreprises, tous secteurs confondus.
Source : Enquête DFCG – Oracle – Bearing Point.

Ainsi, le contrôle de gestion (à près de 90 %), comme la comptabilité générale

et la trésorerie font l’objet d’un rattachement quasi systématique à la direction
financière. Les autres fonctions majoritairement rattachées aux directions finan-
cières, sont le juridique (à 60 %), les systèmes d’information (à près de 60 %) et la
communication financière (à 45 % environ).
En revanche, la fonction d’audit interne qui est présente à plus de 42 % dans
les directions financières, tous secteurs confondus, est absente dans les directions
financières de banque. Ce non-rattachement a l’avantage de permettre une meil-
leure garantie d’indépendance de l’audit interne.
En matière de rattachement hiérarchique, le directeur financier est rattaché à un
membre de la direction générale : président (38 % des cas), DG-DGA (38 %)

86
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

ou membre du directoire (20 %). Dans les banques où des directions financières
existent à la fois au niveau central et au niveau filiales, les directions financières de
filiales sont rattachées fonctionnellement à la direction financière centrale et hiérar-
chiquement au directeur de la filiale ou du métier.
Enfin, des disparités importantes sont apparues en matière d’effectifs alloués aux
directions financières. Dans le panel étudié, la distribution des effectifs était la
suivante :
„ effectifs les plus nombreux (grand groupe bancaire), 384 personnes ;
„ effectifs les plus faibles (banque moyenne), 4 personnes ;
moyenne des effectifs du panel, 90 personnes environ.

0
„

79
En enlevant les extrêmes, la moyenne des effectifs se situerait à environ 45 personnes.

9
43
43
:15
.36
.98
3.2 Le contrôle de gestion bancaire au cœur des directions financières

35
5.1
de banque

7:10
93
Comme on vient de le constater dans la section précédente, le directeur financier

368
:88
s’appuie, pour sa contribution aux analyses stratégiques, sur de nombreux outils et
40
méthodes de contrôle de gestion comme la planification opérationnelle, le budget,
61
95

le reporting et les analyses de rentabilité et de création de valeur.

6
97
ra:
nit
Ke
CG

3.3 Les rapports du contrôle de gestion avec les autres services

EN

de la direction financière
m:
[Link]
vo

Le contrôle de gestion entretient des relations étroites avec les autres services des
lar
ho

directions financières : la comptabilité générale, l’ALM / trésorerie et la gestion

sc

financière.
w.
ww

3.3.1 La comptabilité générale

La comptabilité est la fonction connexe pour laquelle la question de la territorialité
avec le contrôle de gestion se pose avec le plus d’acuité. N’est-elle pas, après tout,
la principale source d’information du contrôle de gestion ? Alors, pourquoi ne
pourrait-elle pas effectuer l’analyse et l’interprétation de cette information ? Cela
peut être souhaitable dans des petites structures, mais cette assimilation pose des
problèmes dans les structures plus importantes. En effet, la comptabilité générale
et le contrôle de gestion sont deux fonctions complémentaires, mais dont la diffé-
rence tient aussi bien aux techniques employées qu’à la démarche qui prévaut dans
l’application de ces techniques.
La comptabilité générale a pour caractéristique essentielle de reposer sur des règles
très précises et formelles, contrairement au contrôle de gestion qui cherche à mettre
en place les règles analytiques qui lui paraissent les plus pertinentes et les plus satis-
faisantes par rapport aux buts et aux capacités des différentes parties en présence.

87
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Le contrôle de gestion est donc, par essence, contingent, c’est-à-dire qu’il s’adapte
à chaque structure, et ses règles et ses procédures sont toujours différentes d’une
entreprise à l’autre.
La démarche qui prévaut dans l’application des techniques respectives est égale-
ment différente. Si la comptabilité générale vise à appréhender le passé récent, en
donnant l’image la plus fidèle possible des événements passés, le contrôle de gestion
vise, quant à lui, à appréhender l’évolution des performances de l’entreprise, dans
une perspective prévisionnelle. De plus, cette perspective est d’abord économique
avant d’être fiscale ou juridique, ce qui différencie à nouveau les deux disciplines.
Prenons l’exemple de la différence de perception du résultat, suivant les services

0
79
comptabilité et contrôle de gestion, d’une banque octroyant des crédits à moyen

9
43
et long terme. En comptabilité, la marge sur encours qui est dégagée tient compte

43
:15
principalement des productions de crédit réalisées les années précédentes. Le

.36
résultat comptable agrège donc les conséquences de décisions à la fois passées et

.98
présentes et ne traduit pas la performance immédiate de l’exercice. En revanche, le

35
5.1
contrôle de gestion complète la rentabilité sur encours par la mesure de la renta-

:10
bilité sur la nouvelle production uniquement. Cette marge peut être calculée non

7
93
seulement la première année du crédit mais, également, de façon prévisionnelle,

368
:88
pour toute la durée de vie du crédit en tenant compte des événements qui peuvent
40
affecter la vie du dossier, comme les remboursements anticipés, les contentieux ou
61
95

les impayés.
6
97
ra:

Le contrôle de gestion est un utilisateur privilégié de l’information comptable, mais

nit
Ke

celle-ci nécessite des ajustements et la prise en compte d’autres éléments, extracomp-

CG

tables, pour donner une image plus économique des performances de l’entreprise.
EN
m:
[Link]

3.3.2 La gestion actif-passif ou l’aLm et la trésorerie

vo
lar
ho

Les mutations de l’environnement bancaire et financier ont entraîné une montée

sc
w.

des risques dans les banques et les établissements financiers. Autrefois limitée à
ww

certains risques traditionnels comme les risques de crédit ou d’illiquidité, la gestion

des risques intègre plus qu’auparavant d’autres risques, tels que les risques de taux
ou les risques informatiques. Ceci a conduit à la création, dans certaines banques
de taille importante, d’un service autonome chargé, de la « gestion actif-passif », ce
que les Anglo-Saxons nomment « Asset Liability Management » ou ALM.
L’objectif d’un tel service, tel qu’il a été formulé récemment par une grande banque
de la place, est de « coordonner l’utilisation de l’actif et du passif de la banque
afin de maximiser la rentabilité, dans le cadre d’une gestion saine des risques –
notamment de taux, de liquidité et de change – et sous les contraintes imposées
par la réglementation ». Les missions d’un tel service recouvrent les responsabilités
suivantes :
„ Gestion des risques de taux, de liquidité et de change :
- répertorier les risques potentiels auxquels est exposé l’établissement,
- évaluer et hiérarchiser ces risques en mettant en place des méthodes
d’évaluation,

88
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

- analyser les procédures existantes de contrôle des risques afin d’améliorer ou

de mettre en place des outils de contrôle. L’objectif peut être ainsi d’aboutir
à un « tableau de bord des risques ».
„ Allocation des fonds propres
Déterminer l’allocation des fonds propres par activité ou par centre de profit qui
peut découler de la gestion des risques, en relation avec la direction des risques et
le contrôle de gestion.
„ Missions diverses
Planification du degré de liquidité de la banque, politique d’emprunts de fonds sur

0
79
les marchés monétaires et financiers.

9
43
43
Le service contrôle de gestion intègre, dans la mise au point de ses méthodes de suivi

:15
de la rentabilité, notamment par centre de profit, des éléments importants de la

.36
.98
gestion actif-passif comme le suivi du ratio « résultat net / fonds propres », quand il

35
est décliné par centre de profit. Aussi, dans la pratique, le contrôle de gestion assume

5.1
:10
généralement une part de la gestion des risques quand un service de « Gestion actif-

7
93
passif » (GAP) n’a pas été créé de façon autonome au sein de l’établissement.

368
:88
Quand un tel service a été créé, le contrôle de gestion est alors à la fois un « fournis-
40

seur » d’informations en diffusant les éléments chiffrés nécessaires au suivi des risques,
61
95

et un « client » du GAP, en utilisant l’information produite par ce service, notamment

6
97

pour ses études de rentabilité. Des « comités de gestion actif-passif » ont ainsi été créés
ra:
nit

dans les banques afin de parvenir à une meilleure coordination entre les différents
Ke

services impliqués dans cette gestion de l’actif et du passif de la banque.

CG
EN
m:

Dans les grandes entreprises bancaires, notons que l’ALM est souvent regroupée
.co

avec la trésorerie. Cette dernière a de plus en plus de relations directes avec le

x
vo

contrôle de gestion, celui-ci étant amené, comme pour tout centre de profit, à
lar
ho

calculer le compte de résultat de la trésorerie et à mesurer l’impact des nouveaux

sc
w.

ratios de liquidité sur les métiers et la banque (v. Chapitre 11).

ww

3.3.3 La gestion financière

Le service de gestion financière, quand il existe explicitement dans la banque, a
pour missions principales :
„ d’optimiser les structures juridiques internes de la banque en procédant à des
fusions, restructurations, scissions… d’entités ;
„ de gérer au mieux les fonds propres de la banque, en procédant à des augmen-
tations ou réductions de capital, émissions de capital hybrides… ;
„ d’accompagner financièrement les acquisitions d’entreprises externes au
groupe, en se posant en véritable coordinateur de plusieurs fonctions (juri-
dique, fiscal, comptable, commercial…).
Afin d’exercer ses missions et être plus efficace, la gestion financière peut faire appel
à plusieurs autres fonctions comme la comptabilité générale, l’ALM, la fiscalité ou
le juridique.

89
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Le contrôle de gestion, quant à lui, peut apporter à la gestion financière son savoir-
faire en matière de gestion prévisionnelle et d’établissement de « business plan »
afin de valoriser une cible à fusionner, à acquérir ou à restructurer ou encore en
matière analytique – analyse précise d’un compte de résultat, incidences d’une
acquisition / restructuration au niveau des résultats analytiques de la banque, etc.

4. Les rapports du contrôle de gestion avec les autres services

fonctionnels

0
En dehors des services qui composent la direction financière (v. Section 3), le contrôle

9 79
43
de gestion entretient, par nature, de nombreux contacts avec d’autres services fonc-

43
tionnels, comme l’informatique, l’audit interne, les relations humaines, l’organisa-

:15
.36
tion, la stratégie et le plan, ou encore le secrétariat général et le contrôle interne /

.98
conformité. Ces services sont à la fois des sources d’information pour le contrôle de

35
5.1
gestion, notamment l’informatique, et des destinataires d’informations.

7:10
93
Des questions de définition de rôles, de fonctions, et même de finalités se posent

36
parfois entre ces différents services fonctionnels. Aussi, il est important de préciser
8
:88
les spécificités du contrôle de gestion par rapport à ces services fonctionnels, en
40
61

particulier l’organisation, la stratégie / planification, l’audit interne, le contrôle

6 95

interne et la « Compliance » (ou conformité).

97
ra:
nit
Ke
CG

4.1 L’organisation
EN
m:
[Link]

La fonction organisation, quand elle existe de façon autonome dans la banque, est
vo
lar

principalement chargée de mettre en place ou d’améliorer les modalités de traite-

ho
sc

ment des dossiers et des opérations, de réception des clients ou encore de circula-
w.

tion de l’information. Son souci permanent est l’amélioration de la productivité et

ww

une simplification des circuits de traitement des opérations. À ce titre, le contrôle

de gestion apporte à « l’organisation » sa connaissance des coûts opératoires et des
frais par centres de responsabilité. Il peut aussi mesurer les résultats d’un change-
ment d’organisation.
En outre, certaines techniques et procédures employées par les contrôleurs de
gestion recourent largement aux techniques classiques de l’organisation comme le
« budget à base zéro ». Aussi, quand le service organisation n’existe pas dans l’entre-
prise, c’est souvent au contrôle de gestion qu’il est demandé d’effectuer les analyses
de productivité et de proposer, le cas échéant, des améliorations.

4.2 La stratégie et la planification

Le contrôleur de gestion et le responsable du plan et de la stratégie ont une démarche

différente. Le responsable du plan privilégie les analyses stratégiques et macro-

90
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

économiques à long terme par rapport auxquelles il identifie les voies du possible
pour l’entreprise. Le contrôleur de gestion a une vision plus immédiate de l’entre-
prise et son souci est essentiellement celui des équilibres à court et moyen terme.
Les deux fonctions se complètent : le planificateur a besoin des informations four-
nies par le contrôleur de gestion pour chiffrer son plan. Le contrôleur de gestion
doit cadrer son budget et ses objectifs avec la première année du plan.
Dans les entreprises de taille moyenne, il n’est pas toujours possible d’avoir un
service plan autonome. C’est alors très souvent le contrôle de gestion qui prend en
charge cette fonction.

0
9 79
43
4.3 L’audit interne

43
:15
.36
L’audit interne, qui est connu aussi sous le nom d’« inspection » dans la banque, a

.98
35
pour objectif principal de protéger l’entreprise contre toutes les « agressions » ou

5.1
risques qui peuvent lui porter atteinte. L’audit interne s’assure de la sécurité des

7:10
opérations, des biens ou des personnes et contrôle l’exactitude et la fiabilité des

93
36
informations comptables et financières de l’entreprise ainsi que la bonne applica-
8
tion des procédures. :88
40
61
95

La fonction de l’audit interne, axée sur les notions de contrôle et de sécurité, ne

6
97

doit pas être confondue avec celle du contrôle de gestion, basée sur le conseil et
ra:
nit

l’aide permanente aux responsables opérationnels pour une meilleure maîtrise de

Ke

leur gestion.
CG
EN

Les deux fonctions ont des méthodes de travail différentes. Ainsi, le contrôle de
m:
.co

gestion privilégie la rapidité et la productivité dans le traitement des opérations, ce

x
vo

qui peut aller à l’encontre de la notion de sécurité, chère à l’audit. De façon croisée,
lar
ho

l’audit peut être amené à analyser le contrôle de gestion tout comme ce dernier peut
sc

évaluer les objectifs de l’audit interne au regard de son budget de fonctionnement.

w.
ww

Dans certains cas, les deux fonctions se complètent. Le contrôle de gestion, en

établissant les résultats par secteur de l’entreprise, peut en effet détecter des erreurs
ou des fraudes en appréciant la cohérence d’ensemble des résultats. Il peut être
amené à douter de certains chiffres. L’audit interne peut alors prendre le relais
pour détecter et analyser les éventuelles anomalies dans les circuits d’information
ou dans les procédures. Enfin, l’audit interne peut être pour le contrôle de gestion
une source d’information sur les dysfonctionnements de l’entreprise. Celui-ci peut
alors déclencher une action si le problème relève de sa compétence.

4.4 Contrôle interne et conformité

Compte tenu du rôle croissant et majeur exercé dans les banques par les fonctions
contrôle interne et conformité, une partie spécifique sera consacrée aux relations
entre la fonction contrôle de gestion d’une part et les fonctions contrôle interne /
conformité d’autre part (v. Section 5).

91
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

5. Les relations entre les fonctions contrôle de gestion et contrôle

interne / conformité4

L’institutionnalisation récente du contrôle interne et de la conformité pose un

certain nombre d’enjeux spécifiques à la fonction contrôle de gestion, décrits et
commentés dans cette section.

5.1 Missions des fonctions contrôle interne et conformité

0
9 79
5.1.1 Le contrôle interne

43
43
:15
Le contrôle interne au sein des établissements bancaires est régi par le règlement

.36
n° 97-02 remplacé par l’arrêté du 3 novembre 2014, tel que cité au chapitre 1,

.98
paragraphe 3.2 consacré à « La réglementation sur le contrôle interne ».

35
5.1
:10
L’article 11 de cet arrêté précise que le système de contrôle des opérations et des

7
93
procédures internes a pour objet de :

368
« a) Vérifier que les opérations réalisées par l’entreprise, ainsi que l’organisation :88
40
61

et les procédures internes, sont conformes aux dispositions en vigueur propres aux
95

activités bancaires et financières, qu’elles soient de nature législative ou réglemen-

6
97

taire, nationales ou européennes directement applicables ou qu’il s’agisse de normes

ra:
nit

professionnelles et déontologiques, ou d’instructions des dirigeants effectifs prises

Ke
CG

en application des stratégies et politiques régissant la prise, la gestion, le suivi et la

EN

réduction des risques ainsi que des orientations et de la politique de surveillance de

m:

l’organe de surveillance.
[Link]
vo

b) Vérifier que les procédures de décisions, de prises de risques, quelle que soit
lar
ho

leur nature, et les normes de gestions fixées par les dirigeants effectifs, notamment
sc
w.

sous forme de limites, sont strictement respectées.

ww

c) Vérifier la qualité de l’information comptable et financière, qu’elle soit destinée

aux dirigeants effectifs ou à l’organe de surveillance, transmise aux autorités de tutelle
et de contrôle ou qu’elle figure dans les documents destinés à être publiés.
d) Vérifier les conditions d’évaluation, d’enregistrement, de conservation et de
disponibilité de cette information, notamment en garantissant l’existence de la
piste d’audit au sens de l’article 85.
e) Vérifier la qualité des systèmes d’information et de communication.
f ) Vérifier l’exécution dans des délais raisonnables des mesures correctrices déci-
dées au sein des entreprises assujetties.
g) Vérifier le respect des dispositions relatives aux politiques et pratiques de
rénumération (…) ».

(4) « Compliance » est parfois utilisé en lieu et place de « conformité ».

92
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

Ces différentes missions donnent lieu à la mise en place d’un contrôle permanent
destiné à garantir la régularité et la validité des opérations réalisées5.
„ par un contrôle de premier niveau exercé par les opérationnels et qui s’appa-
rente à de l’auto contrôle ;
„ par des contrôles de deuxième niveau exercés par la hiérarchie ou par des
fonctions spécifiques comme les risques ou la conformité ;
„ par un contrôle de troisième niveau : le « contrôle périodique » ou l’audit
interne (ou « l’inspection générale » dans le secteur bancaire).

5.1.2 La conformité

0
79
La fonction conformité a pour objet de limiter le risque de non-conformité aux

9
43
réglementations externes ainsi qu’aux normes et procédures internes : « risque de

43
:15
sanctions judiciaire, administrative ou disciplinaire, de perte financière significative

.36
ou d’atteinte à la réputation qui naissent du non-respect des dispositions propres

.98
aux activités bancaires et financières, qu’elles soient de natures législative ou régle-

35
5.1
mentaire, nationales ou européennes directement applicables, ou qu’il s’agisse de

:10
normes professionnelles et déontologiques, ou d’instructions des dirigeants effec-

7
93
tifs prises notamment en application des orientations de l’organe de surveillance6.

368
:88
Les périmètres d’application peuvent différer d’une banque à l’autre, ils concernent :
40
61
95

la sécurité financière (lutte contre le blanchiment d’argent, lutte contre le

6

„
97

financement du terrorisme, respect des embargos…) ;

ra:
nit

l’éthique professionnelle (règles de conduites des collaborateurs, des fournis-

Ke

seurs…) ;
CG
EN

„ l’intégrité des marchés (lutte contre les délits d’initiés, les abus de marché…) ;
m:

la protection de l’intérêt des clients et des consommateurs (informations

.co

„
x

clientèle…) ;
vo
lar

la lutte contre la fraude et la corruption ;

ho

la conformité fiscale et la lutte contre la fraude fiscale ;

sc

„
w.

le respect de réglementations nationales ou internationales diverses, comme la

ww

loi bancaire française, la « Volcker Rule », etc.

5.2 Organisation des fonctions contrôle interne et conformité

On rencontre trois modèles d’organisation des fonctions contrôle interne et confor-

mité dans les banques :
1. Structures distinctes entre direction des risques, direction du contrôle perma-
nent et direction de la conformité.
2. Regroupement en une seule direction des risques et du contrôle permanent,
la direction de la conformité est autonome.

(5) Papaevangelou V. et Genoux J., « Contrôle interne – Recherche de synergies pour renforcer la conformi-
té », Revue Banque, n° 704, juill.-août 2008.
(6) Arr. du 3 nov. 2014, art. 10.

93
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

3. Regroupement en une seule direction du contrôle permanent et de la confor-

mité, la direction des risques restant autonome.

5.3 Contrôle de gestion des fonctions contrôle interne et conformité

Contrôle interne et conformité sont, par essence, des fonctions de prestations de

service internes. Les dispositifs habituels de contrôle de gestion des services support
vont donc s’appliquer : formalisation d’objectifs, détermination de budgets et
suivi de leur exécution, détermination de coûts de revient et refacturation aux
autres centres de responsabilité, mesure et suivi de l’activité et de la performance

0
79
au moyen d’indicateurs. Cependant, l’arrêté du 3 novembre 2014 sur le contrôle

9
43
43
interne stipule l’importance de mesurer et « calibrer » les moyens – effectifs et

:15
coûts – alloués aux fonctions contrôle interne / conformité7. Cette réglementation

.36
.98
impose donc un traitement particulier à la fonction contrôle interne et conformité

35
en imposant un minimum en dotation d’effectifs et en moyens.

5.1
:10
Des analyses approfondies sur ces moyens alloués peuvent alors être menées par

7
93
le contrôle de gestion, conjointement avec les responsables du contrôle interne /

368
conformité. Les moyens alloués sont-ils bien répartis ? :88
40
61

En comparant les effectifs de contrôle interne et conformité par rapport aux

6 95

effectifs globaux, entité par entité, il peut apparaître des sous-effectifs manifestes
97
ra:

ou des insuffisances de moyens dans telle entité alors que des sureffectifs sont
nit
Ke

constatés dans d’autres entités. Le dispositif de contrôle interne apparaît-il comme

CG

excessivement coûteux par rapport à d’autres banques comparables ?

EN
m:
[Link]
vo
lar

5.4 Contrôle interne et conformité de la fonction contrôle de gestion

ho
sc
w.

Le contrôle interne se rapportant à des éléments spécifiques à la fonction contrôle

ww

de gestion est évoqué dans trois articles de l’arrêté du 3 novembre 2014 relatif
au contrôle interne. L’article 109 (qui remplace l’article 20 du règlement 97-02)
stipule que « la sélection des opérations de crédit tient compte de leur rentabilité,
en s’assurant que l’analyse prévisionnelle des charges et produits, directs et indi-
rects, est la plus exhaustive possible et porte notamment sur les coûts opération-
nels et de financement, sur la charge correspondant à une estimation du risque de
défaut du bénéficiaire au cours de l’opération de crédit et sur le coût de rémuné-
ration des fonds propres ». Cette exigence renvoie à une obligation de mesure de

(7) « Le contrôle permanent de la conformité, de la sécurité et de la validation des opérations réalisées et du

respect des autres diligences liées aux missions de la filière “risques” (arr. du 19 janv. 2010) est assurée, avec un
ensemble de moyens adéquats, par : certains agents, au niveau des services centraux et locaux, exclusivement
dédiés à cette fonction ; d’autres agents exerçant des activités opérationnelles. » Ces mesures et adaptation
des moyens du contrôle interne et de la conformité sont rappelées de nouveau à l’article 9 de l’arrêté du
3 novembre 2014 : « Les entreprises assujetties s’assurent que le nombre et la qualification des personnes
mentionnées à l’article 12, ainsi que les moyens mis à leur disposition, en particulier les outils de suivi et les
méthodes d’analyse de risques, sont adaptés aux activités, à la taille, aux implantations ainsi qu’à la nature, à
l’échelle et à la complexité des risques inhérents au modèle d’entreprise et à leurs activités. »

94
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

rentabilité des produits, sous la responsabilité du contrôle de gestion. L’article 110

stipule également que les dirigeants effectifs procèdent, au moins semestriellement,
à l’analyse a posteriori de la rentabilité des opérations de crédit.
Cette démarche de mesure de la rentabilité par produit (en l’occurrence une opéra-
tion de crédit) nécessite que le contrôle de gestion vérifie que le prix de vente (le
taux offert au client) soit bien en lien avec le prix de revient du crédit, basé sur les
modalités de calcul suivantes et détaillées dans différents chapitres de l’ouvrage :
„ Calcul du coût de refinancement (Chap. 4, sect. 2, « La détermination de la
marge sur intérêts »).
„ Calcul du coût opérationnel (Chap. 5, sect. 2, « La détermination des prix de

0
79
cession interne des opérations »).

9
43
Calcul du coût du risque de défaut du bénéficiaire (Chap. 7, sect. 1, « La renta-

43
„

:15
bilité par produit » ainsi qu’en annexe, l’« Étude de cas n° 6 sur la rentabilité de

.36
la nouvelle production »).

.98
Calcul du coût de rémunération des fonds propres (Chap. 11, sect. 3, « Allo-

35
„

5.1
cation fondée sur les fonds propres prudentiels »).

7:10
93
Un troisième article, l’article 87, stipule un rapprochement mensuel pour les opéra-

368
tions faisant encourir des risques de marché, y compris des risques de change, entre
:88
les résultats calculés pour la gestion opérationnelle et les résultats comptabilisés,
40
61

en respectant les règles d’évaluation en vigueur. Cette exigence est assortie d’une
6 95

mesure des écarts constatés et de leur analyse.

97
ra:
nit

Par ailleurs, un certain nombre de « plans de contrôle » vont concerner des éléments
Ke

clés de l’activité du contrôle de gestion : a) Le respect des délais de production et

CG
EN

d’analyse concernant les prévisions et les réalisations par centre de profit, produits
m:

ou clients ; b) La publication d’un manuel des « conventions analytiques » ou

x .co

d’un « recueil des normes et méthodes de contrôle de gestion » ainsi que le suivi
vo
lar

de l’observance de ces normes et conventions par les utilisateurs ; c) Le rapproche-

ho
sc

ment périodique entre résultats comptables et résultats de gestion garantissant que

w.
ww

l’addition des résultats analytiques de l’ensemble des centres de profit donne bien
le résultat comptable global.
D’autres types de contrôle peuvent être effectués comme le respect du budget de
la fonction contrôle de gestion, la qualité et la pertinence des commentaires sur les
prévisions et les résultats ou encore l’existence et la mise à jour régulière des procé-
dures propres à la fonction.
Dans l’hypothèse où certains de ces contrôles s’avéreraient défavorables, des plans
d’actions devraient alors être établis et mis en œuvre conformément aux attendus
des plans de contrôle concernés.
D’autres enjeux de conformité, propres à la fonction contrôle de gestion, renvoient
à des éléments clés d’éthique professionnelle8. Ils concernent la transparence et la

(8) En tant que prestataire de service interne, le contrôle de gestion n’est pas directement impliqué dans les
autres domaines de la conformité, comme la sécurité financière ou la protection de l’intérêt des clients. En
revanche, il est sensibilisé comme tout collaborateur de banque, notamment par la formation, à la lutte contre
le blanchiment et le financement du terrorisme.

95
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

qualité de l’information produite et diffusée ainsi que le respect de la confidentialité

et, enfin, l’exigence d’alerte relative aux pratiques non éthiques détectées dans le
cadre de l’exercice de la fonction contrôle de gestion.
Concernant la transparence et la qualité de l’information, le contrôleur de gestion
peut être confronté à des pressions de ses interlocuteurs pour amender l’infor-
mation de gestion diffusée dans un sens favorable à leurs intérêts. Ce peut être le
cas d’interlocuteurs souhaitant afficher une performance économique et financière
propice ou bien, dans une autre configuration, faisant pression pour ne pas déclarer
intégralement au budget certaines ressources gérées en propre et qui peuvent être
présentées comme partagées.

0
79
Les questions de confidentialité peuvent également se poser dans la mesure

9
43
où le contrôle de gestion dispose très tôt d’informations sur les résultats et les

43
:15
performances.

.36
.98
Enfin, certains manquements à l’éthique peuvent être détectés au travers des

35
documents de gestion comme des abus de frais de déplacement et des pratiques

5.1
:10
contraires à l’éthique en matière de dépenses. Il appartient alors au contrôle de

7
93
gestion d’alerter les responsables hiérarchiques, ce qui peut se révéler délicat et

368
nécessiter l’appui de procédures et dispositifs éthiques explicites.
:88
40
61

À cet effet, une charte de l’éthique professionnelle du contrôle de gestion peut

95

être établie et diffusée. De telles chartes peuvent être inspirées par les associations
6
97

professionnelles comme celle de l’IMA9, qui promeut quatre principes fondamen-

ra:
nit

taux : l’honnêteté, l’impartialité, l’objectivité et la responsabilité. Ces associations

Ke

peuvent également proposer des chartes éthiques à leurs adhérents que chaque
CG
EN

membre s’engage à respecter sous peine de sanctions en cas de manquement avéré

m:

(v. Figure 3.8).

x .co
vo
lar
ho
sc
w.

Conclusion
ww

L’objectivité et la transparence de l’information économique et financière consti-

tuent des enjeux éthiques très importants pour l’ensemble des parties prenantes à
la vie des organisations et en particulier des banques, du fait de leur rôle central
dans la vie économique10. Il appartient au contrôle de gestion d’être particuliè-
rement informé, observant et vigilant en matière de déontologie et d’éthique
professionnelle.

(9) Institute of Management Accountants, USA.

(10) Bacqueroët D., « Comment un directeur financier peut-il conjuguer éthique et profit ? », Échanges, avr.
2009.

96
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

I. COMPÉTENCE
Chaque membre a la responsabilité de :
1. Maintenir un niveau satisfaisant d’expertise professionnelle en développant de manière
continuelle son savoir et ses compétences.
2. Exercer sa fonction conformément aux lois, à la réglementation et aux normes
techniques.
3. Fournir des informations nécessaires à la prise de décision et des recommandations
fiables, claires, concises et opportunes.
4. Reconnaître et communiquer les limites ou toute autre contrainte professionnelle qui
serait de nature à empêcher tout jugement critique ou toute exécution réussie d’une
activité.

0
II. CONFIDENTIALITÉ

9 79
Chaque membre a la responsabilité de :

43
43
1. Garder toute information confidentielle sauf quand leur divulgation est autorisée ou

:15
exigée par la loi.

.36
2. Informer toutes les parties concernées relatives à l’utilisation à bon escient des

.98
données confidentielles. Superviser les activités des collaborateurs pour en assurer leur

35
conformité.

5.1
3. Renoncer à toute utilisation d’information confidentielle à des fins illégales ou contraires

:10
à l’éthique.

7
93
368
III. INTÉGRITÉ :88
40
61

Chaque membre a la responsabilité de :

95

1. Éviter les conflits d’intérêts en communiquant régulièrement avec les partenaires

6
97

commerciaux.
ra:

2. Renoncer à s’engager dans tout comportement contraire à l’éthique qui pourrait

nit

compromettre la bonne mise en œuvre de ses fonctions.

Ke

3. S’abstenir de s’engager ou de soutenir toute activité qui pourrait discréditer la profession.

CG
EN
m:
.co

IV. CRÉDIBILITÉ
x
vo

Chaque membre a la responsabilité de :

lar

1. Communiquer toute information avec impartialité et objectivité.

ho
sc

2. Divulguer toute information pertinente qui pourrait influencer la perception par les
w.

utilisateurs des rapports, analyses et recommandations qui leur sont adressés.

ww

3. Dévoiler tout retard et déficiences dans l’information, les délais, le traitement ou le

contrôle interne, en conformité avec la politique organisationnelle et / ou la loi en vigueur.

Figure 3.6 – Charte de déontologie de l’IMA.

97
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Annexe 1

Exemple de description de poste

et de profil de contrôleur
de gestion bancaire (offre d’emploi)

0
9 79
Responsable contrôle de gestion.

43
43
Filiales et participations

:15
.36
.98
1) La société

35
5.1
:10
Notre client est l’une des toutes premières banques françaises ayant, outre une

7
93
place nationale importante, un réseau international bien développé. En dehors de

36
son activité de banque commerciale, elle a su prendre une place de tout premier
8
:88
ordre dans le domaine des services financiers, que ce soit dans les opérations haut
40
61

de bilan ou dans le domaine des marchés et de la gestion de fortune.

6 95
97

Cette banque a de nombreuses participations bancaires en France et s’est munie

ra:
nit

d’une cellule chargée du suivi de ces investissements. Cette cellule contrôle, mais
Ke

également essaie de créer une synergie entre les différentes filiales du groupe et a
CG
EN

un rôle d’animation, notamment au niveau des opérations de haut de bilan de ces

m:

filiales.
[Link]
vo
lar

2) Le poste
ho
sc
w.

Notre client recherche un contrôleur de gestion qui sera l’assistant direct du respon-
ww

sable de cette cellule. La première fonction sera d’assurer un suivi des performances
des différentes filiales, ainsi que de mettre au point des procédures budgétaires et de
reporting. Cela nécessitera évidemment une bonne connaissance de la comptabilité
analytique. Une deuxième fonction sera de rechercher des synergies possibles entre
les différentes participations ainsi que de créer des économies d’échelle, l’idée étant
d’accroître la productivité du groupe. Enfin, une troisième fonction sera un rôle
d’animation et de conseil auprès de ces filiales, notamment en ce qui concerne les
augmentations de capital, la politique des dividendes, les transferts intergroupe, etc.
Ce poste comportera donc une fonction d’étude et de réflexion, mais également
des fonctions opérationnelles de suivi des performances et d’animation auprès des
filiales de ce grand groupe bancaire.

3) Le candidat
Le profil recherché est celui d’un cadre ayant une très bonne formation supérieure.
Ayant probablement passé quelques années dans un grand cabinet d’audit inter-
national, il aura acquis si possible une expérience bancaire, soit à l’intérieur de ce

98
 3 – La PreStation contrôLe de geStion : SeS intervenantS et Son organiSation

cabinet, soit directement en ayant travaillé dans une banque. Il devra évidemment
posséder les qualités techniques requises pour ce genre de fonction, notamment en
ce qui concerne la comptabilité analytique et les problèmes de consolidation. Par
ailleurs, il devra avoir de bonnes capacités à l’analyse et à la réflexion et devra être
également capable de montrer de l’imagination afin de résoudre efficacement des
problèmes originaux et concrets. Enfin, ayant à communiquer avec d’autres collè-
gues au siège comme auprès des filiales du groupe, il devra avoir un sens certain de
la négociation et une capacité à la communication. La connaissance de l’anglais est
indispensable.

4) Rémunération et carrière

0
79
Notre client saura offrir au candidat de fort calibre qu’il recherche une rémunéra-

9
43
43
tion attrayante. Une expérience réussie dans cette fonction permettra au candidat

:15
d’évoluer par la suite dans sa spécialisation ou, s’il le souhaite et en a les capacités,

.36
de s’orienter vers d’autres fonctions à l’intérieur du groupe.

.98
35
5.1
7:10
93
368
:88
40
61
6 95
97
ra:
nit
Ke
CG
EN
m:
[Link]
vo
lar
ho
sc
w.
ww

99
 Partie i – miSSionS et organiSation du contrôLe de geStion

Annexe 2

Association professionnelle : la DFCG

Association nationale des directeurs financiers

et de contrôle de gestion

0
9 79
43
1) Les membres

43
:15
.36
La DFCG est une association de professionnels – directeurs financiers et / ou direc-

.98
teurs de contrôle de gestion d’entreprises privées ou publiques. Des enseignants

35
5.1
et des conseils d’entreprises dans les domaines de la gestion, des finances et des

:10
systèmes d’information en sont également membres.

7
93
36
Créée en 1964, l’association regroupe actuellement plus de 3 000 membres répartis
8
:88
dans tous les secteurs économiques et géographiques du pays. Toutes les tailles
40
61

d’entreprise sont représentées, depuis la PME, jusqu’aux grands groupes interna-

6 95

tionaux.
97
ra:
nit

Les membres relevant d’un même centre d’intérêt sont réunis dans des groupes
Ke
CG

sectoriels (assurance, banque, sociétés côtés, services publics, international, distri-

EN

bution…).
m:
[Link]

Le groupe sectoriel banque a, en particulier, repris les activités de l’ex-AGCGB

vo
lar

(Association française des contrôleurs de gestion de banque qui a fusionné avec la

ho
sc

DFCG).
w.
ww

Parallèlement, les commissions techniques ont pour mission d’assurer en perma-

nence le maintien du niveau de connaissances, voire une anticipation dans leur
domaine de compétence (comptabilité, contrôle de gestion, stratégie, systèmes
d’information, optimisation des processus financiers et administratifs, fiscalité).

2) Les objectifs
„ Faciliter le perfectionnement professionnel de ses membres.
„ Assurer une veille technologique et contribuer directement ou indirectement
aux divers programmes de formation dans ses domaines d’expertise.
„ Être force de proposition auprès des pouvoirs législatif et réglementaire.

3) Les activités
Toutes les activités de la DFCG visent à favoriser les échanges entre ses membres.
Elles se développent sur trois niveaux : régional, national, international.

100