Chapitre III.

L’environnement de l’entreprise

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Plan
➢L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
➢Le diagnostic interne

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Définition
L'environnement peut se définir comme l'ensemble des forces
extérieures qui agissent et qui réagissent au profit ou à l'encontre de
l'entreprise (croissance économique, réglementation en vigueur,
concurrence...).

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
➢Le diagnostic externe fait partie intégrante du diagnostic stratégique
➢Le diagnostic stratégique est une démarche qui vise à recenser les
conditions dans lesquelles sera déterminée la stratégie d’une
entreprise. L’analyse porte à la fois sur le diagnostic externe et interne
qui représentent les deux volets du diagnostic stratégique.
➢Le diagnostic externe s’intéresse à l’étude de l’environnement, de la
concurrence et du domaine technologique pour en dégager les
menaces et les opportunités.
➢Le diagnostic interne recense les forces et les faiblesses de
l’entreprise afin d’en déduire les facteurs clés de succès (FCS).
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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
Une synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT
Le modèle FFOM ( Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces) ou SWOT en anglais ( Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats), également appelé modèle LCAG (car proposé par quatre professeurs de la Harvard Business School, Learned,
Christensen, Andrews et Guth en 1969) un outil de stratégie d’entreprise permettant de déterminer les options stratégiques
envisageables au niveau d’un Domaine d’Activité Stratégique (DAS).
Matrice SWOT

Ce qui est utile pour Ce qui est néfaste pour

atteindre l’objectif atteindre l’objectif
Diagnostic interne Forces Faiblesses
(attributs du DAS)
Diagnostic externe Opportunités Menaces
(attributs de
l’environnement)

La première partie du modèle « Forces et Faiblesses) s’attache à définir un diagnostic interne (voir infra). La seconde partie
« opportunités et menaces) consiste concerne le diagnostic externe.

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
Une synthèse du diagnostic stratégique : le modèle SWOT

➢Un Domaine d’Activité Stratégique (DAS) se définit traditionnellement comme un

ensemble homogène de produits (ou de Couples Produits-Marchés) pour lesquels
il est possible de formuler une stratégie globale
➢La délimitation des DAS de l’entreprise résulte de l’opération dite
de segmentation stratégique qui consiste à regrouper dans un même « segment
stratégique » (ou DAS) les « activités homogènes » de l’entreprise (c’est à dire les
activités ayant suffisamment de synergies pour qu’on puisse leur appliquer la
même stratégie), tout en veillant à ce que les différents segments stratégiques
soient le plus hétérogènes possibles les uns par rapport aux autres
➢Parmi les critères d’homogénéité les plus fréquemment proposés pour
circonscrire les D.A.S., on peut ainsi lister : les concurrents, les fournisseurs
communs, le type de clientèle visé, type de technologie utilisé, coûts partagés…

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
Le diagnostic externe consiste à faire une exploration systématique de
l’environnement
➢Le diagnostic externe consiste à identifier les opportunités et
menaces présentes dans l’environnement de l’entreprise (partie
menaces et opportunités du modèle SWOT)
➢L’environnement de l’entreprise peut être scindé en trois parties

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
Le diagnostic externe consiste à faire une exploration systématique de
l’environnement
➢ Le macro-environnement correspond à la société globale et que l’on décrit par
l’acronyme PESTEL, soit : Politique, Economique, Sociétal (évolution des
mentalités et des modes de vie), Technologique, Ecologique et Légal)
➢ Le méso-environnement correspond à l’ensemble des acteurs dont les décisions
et l’action sont en mesure d’influencer les relations économiques dans un secteur,
une branche, une filière.
- secteur : ensemble d’entreprises qui ont la même activité principale
- branche d’activité : unités de production qui ont la même activité ou qui
produisent le même bien.
- filière : ensemble des activités d’amont et d’aval ayant une solidarité
économique
➢Le micro-environnement implique les partenaires immédiats de l’entreprise :
fournisseurs, clients, concurrents, etc.

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
L’analyse systématique du macro-environnement : le modèle PESTEL
➢ L'analyse de l'environnement global de l'entreprise repose sur l’utilisation de la méthode PESTEL,
qui met en évidence les influences environnementales que connaît l’entreprise. Cette méthode
permet de repérer les facteurs environnementaux qui ont un impact significatif et de les
hiérarchiser.
➢ L’objectif est de déterminer ceux qui représentent une réelle menace ou une vraie
opportunité pour l’entreprise. Les 6 principales influences environnementales sont :
o Politiques : stabilité du gouvernement, politique fiscale, commerce extérieur…
o Économiques : niveau de vie du pays, taux de chômage, taux d'inflation, taux d'intérêt…
o Sociologiques : caractéristiques démographiques, niveau d'éducation…
o Technologiques : dépenses publiques en R&D, infrastructures, découvertes…
o Écologiques : lois sur la protection de l’environnement, recyclage des déchets…
o Légales : droit du travail, droit de la concurrence, droit de la propriété intellectuelle…
➢ Chaque fois qu'un des facteurs clés de l'environnement de l'entreprise évolue, il risque d'avoir un
impact sur l'équilibre futur de l'entreprise.
➢ Pour surveiller les évolutions de son environnement global et anticiper ses changements,
l’entreprise peut effectuer une veille stratégique. Les sources de la veille stratégique sont
multiples : revues professionnelles, salons et foires professionnels, clients, fournisseurs, Internet…9
L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
L’analyse de la concurrence : les 5 forces de Michael Porter
Les effets du microenvironnement et du méso-environnement sur la compétitivité de l’entreprise
peuvent être analysés méthodiquement en s’appuyant sur le modèle des 5 forces de Porter :

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L’analyse de l’environnement : le diagnostic externe
L’analyse de la concurrence : les 5 forces de Michael Porter
➢ La menace de nouveaux entrants : cette menace sera dépendante des barrières à l’entrée sur le
secteur (i.e. économies d’échelle, coûts de changement de fournisseurs, besoins en capitaux,
accès aux réseaux de distribution, politique gouvernementale restrictive, réaction des acteurs
déjà en place dans le secteur).
➢ Le pouvoir des fournisseurs : des fournisseurs puissants auront tendance à pratiquer des prix qui
leur sont économiquement favorables afin de conserver une bonne rentabilité.
➢ Le pouvoir des clients : des clients puissants pourront exercer des pressions pour faire baisser les
prix de leur fournisseurs, exiger une plus grande qualité de produit et/ou service.
➢ La menace de produits/services de substitution : un produit ou service de substitution sera
d’autant plus menaçant qu’il est attractif d’un point de vue rapport prix/performance, que les
coûts de substitution sont faibles pour l’utilisateur.
➢ La rivalité existant entre concurrents : cette rivalité sera par exemple plus intense si les
concurrents sont nombreux ou similaires en taille et en force, si la croissance du secteur
d’activités est faible, si les barrières à la sortie du secteur d’activités sont importantes.
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Le diagnostic interne
Le diagnostic interne constitue un outil d’aide à la décision. Il intervient aux
moments clés de la vie de l’entreprise comme le lancement d’un projet, d’un
marché ou en situation de crise. Il repose principalement sur l’inventaire des
ressources disponibles au sein de l’entreprise:
➢Les ressources humaines : effectif des salariés, compétences, climat social,
motivation des salariés, rémunération…
➢Le diagnostic financier : capitaux disponibles, niveau d’endettement,
solvabilité, rentabilité…
➢Diagnostic organisationnel : répartition des pouvoirs, coordination…
Le diagnostic interne porte aussi sur la production (capacités de production,
délais de production, flexibilité de l’appareil productif…),
l’approvisionnement, le marketing, les capacités technologiques, la
logistique…

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 Le diagnostic interne
Quelques outils :
➢ Le modèle SWOT (partie forces et faiblesses)
➢ La chaîne de valeur de Porter (voir activité 2)
La chaîne de valeur est un outil d'analyse stratégique interne mis au point par M. Porter en 1986 pour
repérer les activités qui permettent à une entreprise de créer de la valeur pour le client.
L'analyse de la chaîne de valeur permet :
o d'identifier les activités qui contribuent le plus à la création de valeur pour le client et qui sont sources
d'avantages concurrentiels pour l'entreprise
o de comparer la valeur créée par chaque activité à son coût
o de comparer la chaîne de valeur de l'entreprise à celles de ses concurrents
o de décider quelles sont les activités à internaliser au sein de l'entreprise et celles qu'elle peut
externaliser
o Déterminer les facteurs clés de succès de l’entreprise

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Le diagnostic interne
Quelques outils :
➢ La matrice BCG : l’analyse d’un portefeuille d’activités

La stratégie est la suivante :

- Utiliser les profits engendrés par les
vaches à lait pour financer les
Vedettes dilemmes et les vedettes
- Se débarrasser des poids morts

Le cycle normal est alors le suivant :

Les vedettes doivent devenir des vaches
à lait, les dilemmes doivent devenir des
vedettes ou être condamnés à devenir
des poids morts

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