Les fonctions clés de l'entreprise

Fonction 1: l’organisation de l’approvisionnement

L'approvisionnement repose sur deux missions : d'une part, la mission d'achat et d'autre part la mission
logistique. Mais en quoi consistent ces missions ? La «mission d'achat» repose sur des principes fondamentaux
que sont : d'une part, l'étude du marché en amont avec une analyse approfondie des coûts, une étude des
produits à concevoir... ; en ce qui concerne la politique d'achat, sera-t-il question d'un partenariat, d'une
intégration ou d'une internationalisation... et d'autre part, un point très important dans le processus
d'approvisionnement : le choix du fournisseur qui est en quelque sorte le garant de la qualité des produits et de
la régularité dans la livraison des commandes. Ensuite, la «mission logistique» quant à elle, concernera les
prévisions (budget et plan à mettre en œuvre), le calcul des coûts et la gestion des stocks, le suivi des
commandes, le transport... Rappelons également que la fonction d'approvisionnement dans l'entreprise n'est
pas totalement indépendante : elle constitue un élément clé de la rentabilité de l'entreprise. Ainsi, l'efficacité du
service approvisionnement d'une entreprise conditionne trois principaux services, dont l'activité est
déterminante dans la rentabilité économique et financière de l'entreprise. I l s'agit dans un premier temps, du
service production qui est tenu : de réduire les coûts de production ainsi que les taux de déchets, d'améliorer la
productivité et de respecter les normes de qualité. Ensuite, vient le service commercial qui, dans le souci
permanent de satisfaire les clients et de ne pas perdre ses parts de marché, doit veiller aux respects des délais
de livraison, à la qualité des nouveaux produits à mettre ou mis sur le marché... Enfin, le troisième service
concerné par l'approvisionnement dans l'entreprise est le service financier. Dans le souci permanent de réduire
les dépenses et d'accroître les capitaux, le responsable financier doit veiller à réduire les coûts de production
entraînant de ce fait une réalisation d'économies. Il serait donc judicieux de noter que la politique
d'approvisionnement dans l'entreprise est basée sur la réalisation de certains objectifs que sont : la réduction
des coûts de production, d'approvisionnement et de livraison, une régularité dans les livraisons, une meilleure
prévision des besoins des clients ainsi que leur satisfaction, une amélioration des relations avec les fournisseurs
et les clients.
1-notions fondamentales:

1- 1 notion d’approvisionnement

L'approvisionnement de l'entreprise est un concept global qui inclut le processus d'achat, la gestion des
relations avec les fournisseurs, la démarche logistique, les techniques de gestion économiques et matérielles des
stocks. La fonction approvisionnement vise à acheter des bien et services nécessaires à l'activité de l'entreprise
et à organiser les flux et le stockage des produits achetés. La politique de l’approvisionnement présente 2 aspects
essentiels, la gestion des achats et celle des stocks.

Les approvisionnements concernent les matières premières, les fournitures consommables, et les produits
représentent l'ensemble des produits finis ou semi-finis.
 1-2 modes de production selon les contraintes commerciales :

Le mode de production, pour une entreprise, est le résultat d'un triple choix
• Procédés techniques à mettre en œuvre.
• Organisation du travail (équipes, responsabilités, ...).
• Politique de fabrication : agencement des différentes étapes de production, quantités à produire,
lancement des opérations, ...
• L'entreprise est constamment à la recherche de l'efficacité, sous diverses contraintes.
• Selon les contraintes commerciales (ou bien la nature du type de gestion de la production), la fonction
de production peut être pilotée :
• Soit par la demande (pilotage par l’aval) c’est-à-dire que c’est la commande passée par le client qui
déclenche le processus de fabrication ; on l’appelle aussi production à la commande. Utilisée surtout
dans les productions complexes, produits coûteux et spécifiques.
 Avantages Inconvénients

Satisfaction parfaite de la demande du client.

Absence de stocks : l’entreprise ne
s’approvisionne qu’en fonction de demandes Délais de production relativement longs.
passées. Le degré d’utilisation des capacités de production
La certitude de vendre le produit fabriqué : la évolue en fonction des commandes.
firme élabore Un cahier des charges et établit un Impossibilité de satisfaire le client en cas de
devis ; la production ne débute que lorsque le problème.
client passe effectivement la commande.
-Soit pilotée par l’amont, c’est-à-dire que le processus de production répond à un cahier des charges
prédéfini ce qui peut se traduire par la constitution de stocks de produits finis ; appelée production
pour le stock. La demande est anticipée. L'entreprise fabrique pour un marché, non pour un client en
particulier. Concerne les biens de grande consommation (électroménager, alimentaire, jouets, ...).

Avantages Inconvénients
- Réduction des délais de livraison et donc
disponibilité des produits à la demande des clients. - Augmentation du coût de stockage en cas
-Le stock permet de disposer des produits d’absence de la demande.
saisonniers durant toute l’année( ex : les fruits) -Prévisions commerciales erronées peuvent
-rentabilisation d’équipements coûteux par la entraîner des méventes.
réalisation d'économies d'échelle.
-Conditions avantageuses d’approvisionnement
-répartition possible de la production dans le temps
par la division du travail, le travail à la chaîne.
1-3 Les objectifs d'une politique d'approvisionnement

La politique d'approvisionnement vise :

❑ A optimiser les coûts.

❑ La qualité : les biens achetés doivent répondre aux exigences de qualité pour limiter les

malfaçons, les déchets et améliorer la qualité du produit finis.

❑ La flexibilité : capacité d’adaptation des fournisseurs à la demande.

❑ Le respect des délais afin d’éviter la rupture du processus de production et donc l’insatisfaction

du client.

❑ La sécurité : respect des clauses de contrat et réduire les risques de rupture de stock.

❑ La continuité : Réapprovisionnement en matières sans risque

2- La gestion des achats
2-1 notions d’achat
Ensemble des activités qui contribuent à l'acquisition des biens et services nécessaires au bon
fonctionnement de l'entreprise.

2-2 Missions et rôle de la fonction achat

A court terme la fonction achat vise à procurer les produits demandés, conformes en quantité,
qualité et délai avec niveau de service et sécurité d'approvisionnement. A long terme, il vise à
informer l'entreprise des modifications du marché amont, menaces et opportunités, et faire des
propositions.
La fonction achat joue le rôle de :
▪ passage d'information dans les 2 sens,
▪ communication entre les fournisseurs et l'entreprise,
▪ négociation : meilleures conditions, - signature (juridique).
Pour la Production, la fonction Achat doit trouver des fournisseurs qui :

maîtrisent les techniques complémentaires de celles de l'entreprise,

permettent d'absorber des pointes de volume,

réduisent la variété des produits à fabriquer.

Pour le Marketing, la fonction Achat doit participer au plan Marketing-mix.

2-3 processus d’achat
Les achats entre entreprises sont des achats de professionnels à professionnels (achat B to B,
business to business). Ils se caractérisent par une forte implication réciproque entre clients et
fournisseurs. Il existe différentes phases dans l’achat :
La reconnaissance et l’anticipation des besoins (selon la demande, les contraintes de coûts…).
Le besoin est exprimé par une demande d’achat émise par : les services utilisateurs( atelier,
département administratif), le service commercial pour les achats réguliers ou bien les
gestionnaires des magasins qui constate la baisse du stock et déclenchent le
réapprovisionnement. La demande d'achat se caractérise généralement selon les cas par :
✔ Coordonnées de l'acheteur
✔ Cahier des charges : descriptif du besoin, caractéristiques, spécifications,
performances attendues plans, nomenclatures.
✔ Quantités
✔ Budget
✔ délai de rigueur (+ échelonnement si cadencement)
✔ Conditionnement
✔ Conditions de maintenance
 Pour aider à la formalisation d'un besoin et contribuer à une recherche des
informations nécessaires à la bonne prise de commande, les quatre dimensions d'un
besoin sont :
Les 4 dimensions d'un besoin
Spécifications techniques Coût / prix

∙ Description du produit
∙ Prix : ferme ? ou révisable ?
∙ Destination du produit
∙ Port compris ?
∙ Conditions d'utilisation
∙ Assurance comprise ?
∙ Conditionnement

Délais Comportements

∙ de livraison ∙ Transports, conditions de réception

∙ de paiement ∙ aspects juridiques , maintenance
∙ pénalités de retard ? ∙ compétences particulières des opérateurs ?
∙ assistance à la mise en route
❑ Traitement de la demande d'achat (ou de réapprovisionnement).
❑ La recherche des fournisseurs
✔ Appel d’offre pour les marché important.
✔ Annonces professionnelles dans les revues.
✔ Visite des salons organisés par les fournisseurs.
✔ Dépliant et catalogues publiés par les fournisseurs.
✔ Contact direct.
❑ Dépouillement des offres et sélection : le recueil et l’analyse des propositions (prix, délais, qualité,
sécurité…).
❑ Prise de contact avec le fournisseur : mise au point technique et commerciale.
❑ Négociation des condition d’achat avec les fournisseurs sélectionnés.
❑ La commande soit par écrit ( bon de commande, bulletin de commande) ; soit par téléphone ou par
l’utilisation des nouvelles technologies ( télécopie, la télétransmission)
❑ Le suivi de la commande et de la livraison et gestion des relances.
❑ Réception et contrôle de la conformité des produits ( entre le bons de commande et articles livrés)
et/ ou contrôle de l’états des produits. Il s'agit de s'assurer que ce qui est acheté est conforme aux
exigences pré-définies dans la commande passée aux fournisseurs. Cette vérification peut se faire à
la réception des produits, ou chez le fournisseur dans ce cas, il importe de spécifier dans les
données d'achat les règles et méthodes d'acceptation des produits à contrôler.
❑ Traitement de la facturation.
❑ Règlement.
❑ Suivi des litiges.
❑ La remontée d’information et l’évaluation des performances.
2-4 Analyse des risques internes de l’achat:
❑ L'analyse des processus, en l'occurrence de l'achat passe nécessairement par une analyse
préalable des risques qui peut comporter les éléments suivants :

Nature des risques Risques engendrés

Risques financiers ∙ Coût total de l'achat, Change

∙ Qualité du produit, Constance de la qualité

Risques techniques internes ∙ Compatibilité avec l'outil de production
∙ Risques de conception (cahier des charges)

∙ Besoin en assistance technique, Possibilités d'essais

Risques de service ∙ Formation du personnel
∙ Transfert d'expérience

Risques de livraisons ∙ Ponctualité , Rapidité d'exécution

∙ Dépendance éventuelle, Confidentialité des informations, Capacité
Risques liés au fournisseur d'adaptation requise
∙ Accès à l'innovation
 2-5 l’organisation de la fonction achat:

2-5-1 les services :

Le Service achats emploie des acheteurs qui sont en contact avec les services commerciaux des

fournisseurs. Ils négocient les prix, établissent des commandes d’achat ou ordres de sous-traitance,

suivent la réalisation des produits commandés et l’échelonnement des livraisons, contrôlent les

factures d’achats. Ils s’assurent que les fournisseurs disposent de tous les renseignements et

documents nécessaires à la définition des pièces ou matières commandées et sont en liaison avec

les contrôleurs du Département qualité.

 Le Service des approvisionnements est le complément du Service achats. L'approvisionneur

s’assure que tout ce qui est nécessaire au Département production sera disponible au moment de la

fabrication. Il réapprovisionne les stocks en émettant des demandes d’achat et supervise la gestion

des magasins en s’assurant du bon stockage des produits.

Le service magasinage qui réceptionne les commandes, livre la matière première aux ateliers,
comptabilise les entrées et les sorties de matières.

2-5-2 les hommes

les intervenants de la fonction achat sont :

l’utilisateur qui est à l’origine de la formulation d’un besoin.

Le technicien qui précise la nature des produits pouvant répondre au besoin. Il joue le rôle de

prescripteur.
2-5-3 les modes de collaboration:

Le rôle de la fonction d’achat se

manifeste sous deux aspects différents
au sein de l’organisation de l’entreprise
:
▪ centralisation ( utilisateurs formulent
leurs demandes auprès du service
achat qui assure l’approvisionnement)
ou décentralisation (les utilisateurs
passent eux même les contrats et les
commandes).
▪ rattachement du service d’achat.
 Avantages de la décentralisation des Achats:
Avantages de la centralisation des
-Proximité du terrain
Achats:
-Facilité d’intervention technique des
-normalisation des procédures
utilisateurs
-pouvoir de négociation
-Les achats sont rattachés aux responsables
-palette de fournisseurs
de centres de profits
-développement d'expertise
-Activités et objectifs diversifiés
-Économie
-Meilleure connaissance des
-contrôle par la utilisateurs et fournisseurs locaux
DG
2-6 l’évolution de la fonction achat:

Traditionnellement la gestion des achats repose sur un processus prédéfini de recherche et de

sélection des fournisseurs, d'expression des besoins, de négociation et de suivi des commandes. Le rôle
stratégique des approvisionnements n'est reconnu que depuis peu. De véritables relations de
partenariat sont recherchées avec les fournisseurs, qui peuvent être associés à la conception et à la
fabrication des produits.

De nos jours les entreprises ont tendances à d’avantages sous-traiter (où co-traiter) ou même
externalisé (abandonner des activités annexes) une partie de leur activité, les achats représentent
donc un poids croissant dans le prix de vente du produit.
Création d’une centrale d'achat en ligne qui a pour mission de proposer à ses clients la facilitation de
tous les achats en dehors de ceux concernant leur cœur de métier.
L'ouverture internationale (les acheteurs font appel aux fournisseurs de produits dans le monde entier.
..).
3- Les stocks:
Selon le Plan Comptable Général, le «stock» peut être défini comme «l'ensemble des biens qui interviennent
dans le cycle d'exploitation de l'entreprise pour soit être vendus en l'état ou au terme d'un processus de
production à venir ou en cours, soit être consommés au premier usage». Ainsi, parler de stock veut dire
parler de marchandises, d'approvisionnements ou de produits. La notion de services ne rentrant pas dans le
processus d'exploitation nécessitant un «stock». Rappelons donc que représentant un stock, les marchandises
sont achetées par l'entreprise pour être revendues, les approvisionnements quant à eux concernent les
matières premières, les fournitures consommables, et les produits représentent l'ensemble des produits finis
ou semi-finis. Aussi, en parlant de «stock», l'on fait référence aux divers flux qui peuvent être des «flux
d'entrée» concernant les achats ou les «flux de sortie» concernant les ventes de marchandises ou de produits.
Cependant, après avoir défini ce qu'est un stock, il serait judicieux de connaître le rôle qu joue le «stock» dans
une entreprise. De nombreuses raisons motivent l'existence d'un stock, quel qu'il soit dans l'entreprise. Il peut
s'agir des raisons financières : dans ce cas, le stockage des produits peut avoir pour objectif une surenchère
du produit concerné lorsqu'il y aura pénurie par exemple; des raisons économiques : les responsables des
entreprises préfèrent passer des commandes importantes afin de réduire les coûts de livraison ; des raisons
commerciales dans le but d'obtenir des réductions commerciales en fonction de la quantité de produits
commandés ; ou encore pour des raisons techniques, ce qui leur permettrait d'éviter des ruptures de stock en
cas de retard dans les livraisons... L'entreprise doit donc de ce fait chercher à réduire au maximum les coûts,
à minimiser les risques de rupture, à réduire au maximum le niveau moyen de ses stocks... Mais comment
doit-elle s'y prendre ? La gestion des stocks permet de mettre en application plusieurs méthodes, lesquelles
sont adaptées à l'exploitation et aux types de produits à commercialiser par chaque Entreprise. L'on
distinguera de ce fait la méthode PBC (Planification des Besoins en Capacité) qui consiste à gérer les besoins
par ordinateur ; la méthode «JAT» (Juste A Temps) qui réduit la durée du cycle de production, entraînant par
conséquent une diminution des stocks ou, encore la méthode plus classique et plus simple : la «gestion
économique des stocks». Vous l'aurez compris, un «stock» dans une entreprise doit permettre de répondre
aux besoins des utilisateurs ou des consommateurs au moment opportun
 3-1 Notion de stock:
Ensemble des matières premières, marchandises, fournitures, produits semi-ouvrés, produits finis,

produits en cours, emballages, etc., qui appartiennent à une entreprise à une date donnée. Quantité

d'une sorte de marchandise qui se trouve en magasin, dans des entrepôts ou sur les marchés d'une

place de commerce.

3-2 Différents types de stocks

Les stocks sont constitués de :

• Matières premières et composants

• Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans les dépôts)

• Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de transformation mais non encore
terminés. (dans des stocks intermédiaires, au pied des machines ou en transfert entre les
machines)

• Pièces de rechange
 3-3 Les fonctions des stocks:
• Fonction de régulation : Les stocks régulent les irrégularités d'approvisionnements et/ou de la

production, réduisent les risques de ruptures en fabrication ou en expédition et maintiennent ainsi la

qualité de service au client.

• Fonction économique : Accepter de stocker permet de profiter des remises accordées pour achats

en grande quantité. Cette fonction peut être imposée par les conditions de livraison (quantité

minimale) des fournisseurs.

• Fonction d'anticipation – spéculation : Le stockage permet d’anticiper les hausses de prix des

matières ou des produits achetées ou vendues.

• Fonction technique : Le stockage est parfois indispensable au procédé, comme par exemple, le

séchage du bois, l'affinage des fromages.

• 3-5 Les Intérêts et Inconvénients des stocks :

Avantages Inconvénients
Flexibilité vis à vis de la demande : réduction des
délais de livraison Immobilisation financière ;
Evite les risques de rupture ; Risque de vieillissement des produits stockés
Régulation de la production : lorsque la (obsolescence, produits périmés) ;
production n'est pas continue, il est nécessaire de Non productivité / qualité: un des grands
"faire des provisions" pour répondre à la principes de la logistique d'entrepôt est de
consommation durant les périodes de baisse de limiter le niveau de stock à 80/85 % du
production nombre de places disponibles. Au delà de ce
Régulation du cycle de production : le stock taux de remplissage, il devient très complet de
permet de continuer le cycle de production alors gérer opérationnellement un entrepôt.
même que les étapes des cycles de production
sont non synchronisées
3-4 la gestion des stocks:

3-4-1 objectifs de la gestion des stocks

La gestion des stocks s’effectue pendant la période comprise entre l’approvisionnement et la
vente. Il vise:
• Une capacité de livraison élevée : la difficulté consiste à avoir suffisamment de
marchandises en stock afin de pouvoir satisfaire le plus grand nombre de clients possible et
minimiser le risque de rupture de stock (objectif de sécurité).
• Une rotation des stocks élevée : respecter le premier objectif tout en évitant d’avoir trop
de marchandises en stock, ce qui entraîne inévitablement une augmentation des coûts de
possession et de gestion des stocks ; donc l’objectif de l’entreprise est financier aussi pour
éviter une immobilisation de fonds inutile. Les coûts liés aux stocks sont : coût du capital
investi, coût de magasinage, coût de la dépréciation des articles au cours du stockage, coût
de passation d'une commande, coût de rupture.
 3-4-2 les méthodes de gestion des stocks:

La gestion de stocks permet de superviser les mouvements d’entrée et de sortie des stocks de
matières premières, de produits fins ou semi-finis, etc.…
✔ La gestion matérielle des stocks c'est-à-dire les locaux de stockage (magasins, entrepôts, réserves)
dont l'organisation doit être la plus adaptée à la manutention.

✔ Elle consiste à gérer la réception des produits, le rangement des produits, la conservation et la sortie
du stock
✔ La gestion comptable des stocks (inventaire des mouvements et existant en stocks), indispensable
pour une bonne gestion.
✔ La gestion comptable enregistre les entrées et les sorties des marchandises du stock ; Une gestion
administrative des stocks efficace et le recours à des logiciels permettent de limiter les erreurs, les
délais et les coûts au sein des unités de stockage.
✔ La gestion économique des stocks vise à minimiser les coûts et les risques liés au stock. Elles
s’appuient sur des modèles comme celui de Wilson avec les notions de stocks minimales, de sécurité
et d’alerte. Le problème central est de déterminer le nombre de commandes qui permettra de
minimiser le coût total des stocks. Les types de stocks à retenir :
✔ Le stock maximum : Ce stock correspond à un niveau de stockage qu’il ne faut pas
dépasser pour limiter le plus possible la quantité de fournitures stockées dans les
rayonnages.
✔ Le stock de sécurité : Ce stock correspond à la quantité minimum qu’il faut conserver
pour éviter d’être en rupture de stock s’il se produit un événement imprévu (retard de
livraison, augmentation de la consommation...).
✔ Stock minimum : correspond à la quantité consommée pendant le délai de livraison.
Le stock d’alerte : Ce stock correspond à un niveau qui déclenche, une fois atteint, le
processus de réapprovisionnement (une nouvelle passation de commande). Ce niveau doit
être suffisamment important pour éviter que le stock de sécurité ne soit atteint entre la
commande et la livraison. Stock d'alerte = Stock minimum + Stock de sécurité.
Quantité à commander = Stock maximum - Stock de sécurité.
3-4-3 nouvelles techniques de gestion des stocks : la gestion flexible
Les méthodes de gestion flexible s’inspirent des méthodes japonaises fondées sur une gestion des

stocks par l’aval. Le juste à temps vise à réduire les délais et la durée du cycle de production ce qui

permet une nette diminution du volume des stocks.

 A-Juste à temps:
❖ Notion : le Juste à temps, ou JAT (Just-in-time ou JIT en anglais), est une méthode
d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à
minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. Appelée aussi flux tendu ou 5 zéros (zéro
stock, zéro délai, zéro panne, zéro défauts, zéro papier) ou encore zéro-délai. La méthode
est issue du toyotisme, elle consiste à réduire au minimum le temps de passage des
composants et des produits à travers les différentes étapes de leur élaboration, de la
matière première à la livraison des produits finis. L’objectif du Juste à Temps n’est pas
simplement de réduire les stocks ; le Juste à Temps est une philosophie industrielle globale
dont la réduction des stocks n’est que l’un des effets.

❖ Historique : à l'origine, le juste à temps était lié à un problème purement matériel : les
échoppes(boutiques) japonaises étant de très petite taille, il était difficile, sinon impossible,
de stocker plusieurs exemplaires d'un même produit, pour peu qu'il fut encombrant. Aussi
ces échoppes devaient être livrées plusieurs fois par jour, à chaque fois qu'un produit un
peu encombrant était vendu (par exemple, un téléviseur, une bicyclette...). Ce n'est
qu´ultérieurement que Taiichi Ohno ( ingénieur industriel japonais, il est considéré comme
le père du système de production de Toyota) en fit un système allant bien au delà de cette
pure question de stockage.
• Principe : le juste à temps est un ensemble de techniques visant à améliorer la productivité

globale d'une entreprise en réduisant les stocks et les coûts induits par ces stocks.

L'organisation d'un système de production JAT se base sur une série de signaux visuels :

l'absence d'un produit sur une étagère, ou sur un tableau à fiches (étiquette, ou kanban en

japonais), doit être synonyme de la mise en production (ou de la commande) du produit

manquant. Le juste à temps concerne tous les aspects en amont et en aval de la production,

de la transitique interne à l'usine et les relations avec la sous-traitance. Le principe du juste

à temps est que la production est "tirée" par la demande et non par l'offre : il faut produire

puis livrer (dans un temps très court) ce qui est demandé "instantanément" par le client

(production en "flux tendu")

• Ce système exige une coordination très poussée entre les divers acteurs (fournisseurs,
transporteurs, fabricant, distributeurs, etc.) et peut poser des problèmes en cas d'incident à
un point ou un autre de cette «chaîne étendue», en coupant momentanément le flux.
Ainsi , il faut produire et livrer :
• les produits finis juste à temps pour qu’ils soient vendus,
• les sous-ensembles juste à temps pour qu’ils soient montés dans les produits finis,
• les pièces fabriquées juste à temps pour être assemblées en sous-ensembles,
• les matières premières juste à temps pour être transformées en pièces fabriquées.
• Raisons d’application du principe en industrie
• pour répondre à l'organisation de la production du client : approvisionner le client en
ensembles ou sous ensembles ou composants dont il a besoin immédiatement afin de
répondre à l'organisation de sa production (approvisionnement, en bout de chaîne, des
ensembles, sous-ensembles à assembler immédiatement);
• pour éviter la constitution de stocks chez le client, stocks qui sont coûteux en trésorerie,
coûteux en espace de stockage et qui risquent également de rester inutilisés (risquant donc
d'être abîmés, dépréciés...).
• Les gains apportés par le JAT : la conversion au juste à temps transforme l’entreprise ; cette
dernière modifie son organisation, son fonctionnement, sa gestion, les tâches effectuées par
le personnel et les relations avec ses clients et fournisseurs en améliorant les implantations,
• 15 à 25% d’accroissement de la productivité globale,
• 25 à 50% de réduction de la surface utilisée,
• 75 à 95% de réduction des temps d’arrêt de machines dus aux pannes ou incidents,
• 75 à 90 % de diminution du nombre de défauts.
• Ces résultats peuvent être atteints après deux ou trois années de mise en place si elle est
effectués avec rigueur et détermination.
❑ risques conséquences du JAT:
• risque de rupture de production chez le client : livraisons en retard en raison de problème

de production chez le fournisseur ou chez ses fournisseurs eux-mêmes en JAT, de difficulté de

transport, défaillance du fournisseur (en rupture d'approvisionnement, en grève...), livraisons

de lots de composants défectueux (qui ne peuvent être remplacés rapidement par d'autres lots)...

• Risques sociaux/environnementaux : livrer en JAT suppose des moyens de transports rapides

et flexibles (camions) et interdit donc des moyens de transport comme : train, transport

maritime ou fluvial... Le JAT génère également une pression très forte sur l'ensemble du

personnel du fournisseur, source importante de stress.

• Zéro stock
Toute l’approche classique de la gestion de l’organisation se fonde sur un postulat unique : le

stock est coûteux car il immobilise de la trésorerie et génère des charges de gestion (locaux…),

il est donc essentiel de le réduire à son minimum, donc de viser le stock zéro et d’associer son

corollaire en matière de gestion de production, le juste à temps.

L'importance prise par la finance dans le monde économique actuel incite bien souvent les

entreprises à rechercher à minimiser les niveaux de stocks et les immobilisations financières

qui en découlent. Cependant, un stock a ses raisons d'être et il serait dangereux d'en ignorer

les bénéfices en prenant un stock 0 à tout prix..

• Les principaux modes de production traditionnels : Ces modes se
caractérisent de la manière suivante :
Mode de Production Production par lot Production en Production en
production unitaire série continu
Caractéristique Fabrication sur Petites séries Grande série de
Flux continu de
mesure en diversifiées de produits
produit
fonction de la produits identiques et
homogènes
demande du client identiques standardisés
Automatisation Limitées aux La flexibilité est Forte Automatisation
fonctions assurée par la automatisation à s’applique à tous
essentielles présence partir les stades de la
d’équipements d’équipements production et
productifs programmés peu entre les
programmables flexibles différents stades
eux-mêmes
Type de pilotage Production à la Production par Production Production
commande (par l’aval anticipée (par anticipée (par
l’aval) l’amont) l’amont)
Spécificités Recherche de Production en flux Recherche
Economie
qualité et de tendus mais d’économie
d’échelle et
flexibilité de outillage flexible d’échelle mais pas
automatisation
l’appareil de flexibilité
complète
productif
• La gestion des flux :
Plusieurs types de gestion des flux sont pratiqués :
Flux poussés : lorsque une étape de la production d'un produit est terminée, le produit
est 'poussé' vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui
déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le
stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie
sucrière n'est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs,
consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure
de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes.

flux tirés : Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire

que s'il y a une demande par l'étape suivante. La méthode kanban : méthode de gestion
des réapprovisionnements des épiceries, dont l'application à la production industrielle
d'origine japonaise, consistant à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes
accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant sur un tableau
jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval
• flux tendus : le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de

stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est

similaire à « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux

flux tirés.
 fonction de production

1-Notions fondamentales
1-1 définition du système de production
Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise

produit un bien ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de

production acquis sur le marché.

Un système de production combine des facteurs de production (capital, travail) et les

transforme selon un processus organisé pour proposer au final des biens ou des services.
 1-2- objectifs du système de production
Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui
est de produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs :

Objectif en terme de quantités produites : la fonction de production doit permettre

à l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressée ce qui suppose que
l’entreprise adapte sa capacité de production au volume des ventes.

Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de bonne
qualité, c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la clientèle. Le système
productif doit donc être économe en ressources et constant en terme de qualité.

Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus
faibles coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité de
l’entreprise. Cet objectif de coût se traduit par la recherche permanente de gains de
productivité afin de détenir ou de conserver un avantage compétitif coût pour
l’entreprise.
Objectif de délai : le système de production doit certes produire, mais dans des délais raisonnables,
c’est-à-dire en conformité avec le niveau de la demande à laquelle doit faire face l’entreprise.

Objectif de flexibilité : le système productif doit être flexible soit pour pouvoir s’adapter aux
variations de la demande, soit pour tenir compte des évolutions de l’environnement productif de
l’entreprise (innovations technologiques…), soit pour permettre une production simultanée de
plusieurs types de produits différents en même temps.

Bien que ces objectifs soient poursuivis conjointement par l’entreprise, il arrive que celle-ci soit
amenée à donner un ordre de priorité dans la poursuite de ces objectifs en fonction du mode de
production retenu. Ainsi, une organisation du travail basée sur le modèle tayloriste a comme objectif
principal la recherche de gains de productivité, mais ce type d’organisation se fait forcément au
détriment de la recherche de flexibilité.

Le choix d’un mode de production répond donc aux caractéristiques du marché dans lequel
évolue l’entreprise (un marché de consommation de masse se caractérise par une standardisation
des produits et donc par une compétitivité centrée sur les coûts de production ce qui entraîne la mise
en place d’un mode de production ayant comme objectif prioritaire la recherche de gains de
productivité).
 1-3 Les différents systèmes de production:
D’un point de vue technique, les systèmes de production sont généralement
classés en quatre catégories.
1-3-1 La production unitaire :
• La production unitaire généralement aux firmes répondant à une commande. (ex :
barrage, service de coiffure).
1-3-2 La production par lots :
• La production par lots (ou par petites séries) réalise des petites quantités de
produits ou de services identiques (ex : service automobile, offre d’abonnement
promotionnel).
1-3-3 La production en grande série :
• C’est la fabrication de produits standardisés en très grandes quantités afin de
réaliser des économies d’échelle. Les équipements sont spécialisés, la main
d’œuvre souvent peu qualifiée. Ce système concerne des produits de grande
consommation (ex : électroménager, automobile).
1-3-4 La production en continu :
• Elle est réalisée sans temps morts, jours et nuits, y compris parfois le dimanche et
les jours fériés. Le produit est unique mais le nombre d’unités produites est
quasiment illimité. Le processus est automatisé. Les investissements sont lourds
(ex : cimenterie, raffinage pétrolier, centrale électrique).
 1-4 Les critères de choix :
• La nature du produit.
• Les coûts.
• La demande et les concurrents.
• L’organisation du travail.
• Le progrès technologique.
• Les délais de fabrication.
• La qualité du produit.
 2- cahier des charges
2-1 Définition
Document énumérant et décrivant les travaux et prestations (ainsi que leurs modalités d’exécution) qu’il est nécessaire
de mener à bien pour atteindre les objectifs d’un programme.
Document fourni par le client au fournisseur, décrivant le plus explicitement possible le contenu de la prestation attendue
et des éventuelles contraintes concernant les conditions techniques de production, d'exploitation et de qualité.
C’est l’ensemble des conditions attachées à l'exécution d'un projet, d’un marché.
«Document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin et les principales contraintes
à respecter pour le satisfaire. le client choisit usuellement son fournisseur sur la base d'un cahier des charges» selon
l’association francophone de management de projet (AFITEP)
Un cahier de charge fonctionnel ne s’intéresse pas aux solutions. Il se compose de trois (ou quatre) parties principales :
1. Une présentation générale du problème : elle est destinée à donner toutes les informations générales utiles
concernant le produit : marché, contexte du projet, objectifs, énoncé du besoin, environnement du produit…
2. Une expression fonctionnelle des besoins (partie principale) : elle décrit et définit les fonctions de service du produit,
les contraintes, les critères d’appréciation…
3. Un appel à des variantes (optionnel) : cette partie demande et fixe des limites à l’étude ou à d’autres solutions
possibles
4. .Un cadre de réponse : il est destiné à simplifier et à codifier la façon de répondre.
5. Un cahier des charges vise à définir exhaustivement les spécifications de base d'un produit ou d'un service à réaliser.
Outre les spécifications de base, il décrit ses modalités d'exécution. Il définit aussi les objectifs à atteindre et vise à
bien cadrer une mission. En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux
différents acteurs pour s'assurer que tout le monde est d'accord. Il sert ensuite à sélectionner le prestataire et à
organiser la relation tout au long du projet. Il est considéré comme un référentiel contractuel partagé par le
 2-2 Eléments principaux:
❑ Contexte : Un cahier des charges commence généralement par une section décrivant le
contexte, c'est-à-dire notamment le positionnement politique et stratégique du projet.
❑ Objectifs : Très rapidement, le cahier des charges doit permettre de comprendre le but
recherché, afin de permettre au maître d'œuvre d'en saisir le sens.
❑ Vocabulaire : Nombre de projets échouent à cause d'une mauvaise communication et en
particulier à cause d'un manque de culture et de vocabulaires communs entre maîtrise
d'œuvre et maîtrise d'ouvrage. En effet, là où le maître d'ouvrage croît employer un
vocabulaire générique, le maître d'œuvre entend parfois un terme technique avec une
signification particulière.
❑ Périmètre : Le périmètre du projet permet de définir le nombre de personnes ou les
ressources qui seront impactées par sa mise en place.
❑ Calendrier : Le calendrier souhaité par le maître d'ouvrage doit être très clairement explicité
et faire apparaître la date à laquelle le projet devra impérativement être terminé.
❑ Clauses juridiques : Un cahier des charges étant un document contractuel, cosigné par la
maîtrise d’œuvre (l'entité retenue par le maître d'ouvrage pour réaliser l'ouvrage) et la
maîtrise d'ouvrage (l'entité porteuse du besoin, définissant l'objectif du projet, son calendrier
et le budget consacré à ce projet. Le résultat attendu du projet est la réalisation d'un produit,
appelé ouvrage.), possède généralement un certain nombre de clauses juridiques permettant
par exemple de définir à qui revient la propriété intellectuelle de l'ouvrage, les pénalités en
cas de non-respect des délais ou encore les tribunaux compétents en cas de litige.
3- L’organisation de la fonction de production:
Lorsque l’on parle de fonction de production, il est important de noter que cette

fonction se décompose en un certain nombre de services qui ont un rôle soit

opérationnel, soit fonctionnel.

Rôle opérationnel : un service a un rôle opérationnel lorsqu’il a pour mission soit

la fabrication, soit l’expédition du bien produit par l’entreprise.

Rôle fonctionnel : un service a un rôle fonctionnel lorsqu’il se charge de définir,

d’organiser ou de contrôler l’activité de production de l’entreprise.

 3.1 Les principaux services opérationnels
On distingue dans l’entreprise différents types de services opérationnels :
• Le service fabrication : est en charge de la fabrication proprement dite des
produits finaux de l’entreprise ce qui implique la gestion des quantités
produites, de la qualité de la production et du respect des délais de
fabrication prévus.
• Le service expédition : a en charge la préparation des commandes et leur
livraison au service de transport chargé de les livrer aux clients de
l’entreprise. Ce service assure donc en autre la gestion des stocks de
produits finis de l’entreprise.
• Le service manutention : qui prend en charge l’organisation de la
circulation des flux physiques au sein de l’entreprise entre les différents
services ou ateliers entrant dans le processus de production.
• Le service outillage : est chargé de gérer les stocks d’outils indispensables
à la réalisation de la production qu’il faille les acheter ou qu’il faille les
produire en interne.
• Le service entretien : a pour mission de maintenir le bon fonctionnement
de la chaîne de production soit en intervenant sur les pannes éventuelles,
3-2 Les principaux services fonctionnels
Ces services prennent en charge la préparation du travail (c'est-à-dire
l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon
fonctionnement de la chaîne de production.
3-2-1 Le bureau des études
Un bureau d'étude est, comme l'indique son nom, le lieu où de manière
générale sont conduites les études de produits d'une entreprise. Il
intervient en premier pour concevoir de nouveaux produits ou
améliorer ceux actuels, sur demande d'autres services. Il conçoit les
prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en donne une
définition complète qui permettra de mettre en place un processus de
production standardisé notamment au niveau des pièces et composants
utilisés.
Il peut être situé au sein même du site de production (cas majoritaire
des petites et moyennes entreprises) ou bien être un bâtiment à part
entière (cas de nombreuses multinationales). En son sein toute une
équipe d'ingénieurs et de techniciens conçoivent des ensembles de pièces
pour arriver à un produit (une automobile par exemple). Au bureau
d'étude sont conduits tous les calculs théoriques : résistance des pièces
en mécanique, performances en informatique...
Le travail en équipe est primordial dans un bureau d'étude afin de
réunir les spécialités. Pour un avion par exemple, il faut des spécialistes
en mécanique, en électronique, en informatique, en ergonomie... Au fil
de l'avancée de l'étude, des réunions ont lieu pour apprécier l'avancée
 Concepteur avant tout, l’ingénieur d’étude participe à la création de
produits et équipements nouveaux ou à l'amélioration de produits existants :

• Il détermine les caractéristiques d'un produit et établit un avant-projet

en partant de la demande des clients, des contraintes techniques et
financières,

• Il donne ensuite une forme concrète au projet à travers dessins, plans,

calculs qui permettent de fabriquer le prototype

• Il effectue les essais et choisit les matériaux à utiliser pour la fabrication

en série.

• Il élabore le dossier technique regroupant toutes les caractéristiques du

produit.
 3-3-2- Le bureau des méthodes
Il définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour réaliser le produit proposé
par les bureaux des études dans le souci de permettre une production au moindre coût. Ce
service décrit donc entre autre la succession des opérations à réaliser pour produire un bien,
l’organisation de ces différentes phases de production dans le temps et dans l’espace,… C’est
aussi au bureau des méthodes que revient la détermination des opérations de contrôle à
effectuer.
Il permet de préciser comment le produit devra être réalisé, par quelles machines ou outils,
en combien de temps. Il s'agit d'envisager la façon dont se mettra en place le cycle de
production. Bureau des méthodes est, dans une entreprise, l'interface entre la ligne de
production et le bureau d'étude. Il est chargé de fournir les outils utiles à la production afin
d'améliorer la productivité globale de l'entreprise, d'améliorer les conditions de travail et de
fournir les outils d'analyse nécessaire aux études de coûts standard, c’est-à-dire :
• Vérifier, avec le bureau d'étude, la faisabilité du produit.
• De mettre en œuvre les moyens de production nécessaires : Machines ; Hommes ; Matériel.
• Définir les temps nécessaire à la production
• Définir les coûts de production
• Optimiser les temps/coûts de production.
Ce service est en relation directe avec : Le bureau d'étude, la production, les achats, les
commerciaux... Il est aussi en charge, plus ou moins selon les entreprises, de veiller au bon
fonctionnement de la production en changeant les machines, le matériel, et plus largement les
postes, ou en apportant des modifications sur ceux-ci. Ce service est aussi en charge du choix
des machines lors de nouveaux achats ou de la conception de celle-ci le cas échéant. Le service
méthodes est en veille technologique constante.
• Les moyens les plus couramment utilisés sont :
• La chrono-analyse est la méthode la plus utilisée afin de définir un temps de production en
entreprise. Le but de la chrono-analyse est de définir le temps de production pouvant être
tenu par l'ensemble de la population active pour une activité donnée.
• L'organisation du travail a pour but d’optimiser l’efficacité du personnel d’une entreprise.
Dans le concept d’entreprise étendue, cela inclut aussi la coordination du travail des
entreprises partenaires.
• Les études d'Ergonomie : Le terme « ergonomie » vient du grec « Ergon » travail et « Nomos »
règles. L'ergonomie est « l'étude scientifique de la relation entre l'homme et ses moyens,
méthodes et milieux de travail» et l'application de ces connaissances à la conception de
• Les études de profil de poste : c’est le portrait idéal du candidat postulant à un emploi ou
une fonction. Dans la fonction « méthodes », le profil de poste correspond à une étude de la
pénibilité ou de la dangerosité d'un poste.
• Les cadres du bureau des méthodes cherchent à adapter le procédé de production au
produit, dans un souci de simplification des flux.
• Chef du service méthodes (responsable méthode) : Rattaché au directeur industriel ou au
directeur de la production, il est chargé de mettre en place les moyens de fabrication
adéquats pour réaliser de nouveaux produits ou des produits existants à moindre coût. À ce
titre, il participe à la politique d'investissements industriels de l'entreprise et réfléchit à
l'évolution de l'organisation de la production. Le chef du service méthodes encadre
l'ingénieur méthodes et le responsable industrialisation.
• Ingénieur méthodes (ingénieur moyens) : Il a pour mission d’optimiser l’efficacité et la
fiabilité des processus dans le respect des plannings, des budgets et de la qualité. Sous la
responsabilité du chef de service méthodes, il peut avoir deux types de missions, soit il est
responsable des méthodes (définition et mise au point du procédé de fabrication) sur un
produit ou pour une partie des process, soit il est chargé, pour tout l'atelier, d'un problème
technique particulier (l'informatisation, la rationalisation des gammes de fabrication).
Certaines qualités sont essentielles : ouverture d’esprit, sens de l’innovation et réactivité
face à des dysfonctionnements. L’ingénieur des méthodes se doit de connaître les outils, les
machines de production et les différents types de fabrications possibles pour les différentes
pièces à fournir.
3-3-3 Le bureau d’ordonnancement
a- présentation du bureau
• Le responsable d'ordonnancement établit un plan de production. Il fixe
le nombre de produits à fabriquer et les délais à tenir. Il planifie sur
une durée plus ou moins longue les tâches des ateliers de production,
l'utilisation des machines et les besoins en personnel.
• Il assure le lancement proprement dit de la phase de production en
cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût
global qu’il ne faut pas dépasser. Réglage des différentes opérations
dans le temps. Il intervient pour définir l'enchaînement des tâches,
fixer les délais de fabrication, prévoir et affecter les moyens de
production, donc pour optimiser l'utilisation de ces moyens. Il assure
aussi le lancement proprement dit de la phase de production en
cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût
global qu’il ne faut pas dépasser.
b-établissement du planning
• Lorsqu’une entreprise souhaite réaliser un projet, le facteur temps se révèle

souvent un paramètre de réussite comme d’échec : il faut d’une part le réduire au

maximum-« le temps c’est de l’argent»- et d’autre le laisser agir les choses-« avec le

temps… »-. Les outils de planification servent à ordonner les séquences

d’opérations afin d’optimiser l’affectation des moyens. Ils se présentent sous des

formes variées.

• Le planning par histogramme (planning dit de Gantt)

• La méthode de planification classique par histogramme est représentée par un

tableau à double entrée qui comportera en ligne les moyens matériels, les postes

de travail ou les activités à effectuer, et en colonne les indications temporelles.

 • Elle visualise le jalonnement des opérations et la répartition des ressources.
Chaque étape est représentée par un segment horizontal proportionnel à sa
durée de réalisation.
Machines Janvier Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août
Temps
Machine 1
Machine 2
Machine 3
Machine 4

Début des opérations Fin des opérations

Lot A 1

Lot A 2

Lot A 3

Lot A 4

Tableau 1 : planning GANTT

• Elle visualise aussi l’échelonnement dans le temps des opérations successives
nécessaires à l’accomplissement d’un projet, à la fabrication d’un produit ou à
l’exécution d’une activité de l’entreprise.

Jours 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Etapes 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Réception
appel d’offre
2. Evaluation
mandat
3.
propositions
4. Cahier des
charges
5. Recherche
chef de projet
6. Signature
contrat
7. Phase pré 2 : prévision de séquence pour un mandat de pré étude
Tableau
étude de projet
• Cela permet de déceler une possible saturation des moyens disponibles et de définir la durée
minimale d’un processus, ce que l’on nomme chemin critique. Le planning par histogramme
peut révéler les anomalies entre l’objectif et la réalité. Il permet d’ordonnancer le travail des
exécutants comme l’utilisation des moyens matériels, ou d’optimiser les délais selon l’ordre
séquentiel qui corresponde le mieux possible à l’objectif de la procédure. Les caractéristiques
du planning de Gantt :
Conditions :
• Connaître le nombre de tâches élémentaires et leur durée prévue.
• Connaître les séquences contraignantes dans l’ordre de leur exécution.
• Donner la priorité aux besoins des clients dans le planning.
Applications :
• Projets à éléments peu nombreux ;
• Procédures techniques d’ordonnancement (atelier de production ou d’usinage…).
Avantages :
• Simple en construction ;
• Démontre la simultanéité entre plusieurs facteurs (déroulement des opérations, plan de charge,
débours de trésorerie…) :
• Aperçu du déroulement chronologique des opérations élémentaires ;
• Indique simultanément les avancements idéal et effectif des travaux ;
• Indique l’état de chaque élément lors de l’évolution de tout au cours du temps.
Inconvénients :
• Aucune indication sur les interrelations possibles ;
• Aucune indication d’un retard ou d’une avance d’un élément sur les autres ;
• Faible pouvoir de représentation des projets ou des procédures complexes.
• Ainsi, tant que l’ordonnancement des tâches reste relativement simple, il préférable de s’en
tenir à ce graphisme. Lorsque l’enchaînement se complexifie, il est utile de recourir à une
technique de planification en réseau temporel (planning Pert).
• Planning PERT
• Lorsque le nombre d’opérations élémentaires d’une tâche est élevé, à l’exemple d’un projet
de construction de bâtiments, d’ouverture d’une filiale à l’étranger ou l’implantation d’un
réseau informatique entre filiales et maison mère, le diagramme par histogramme devient
insuffisant au-delà d’une certaine envergure, l’enchaînement chronologique des opérations
peut se faire en parallèle et la coordination des réunions dans le temps nécessite une
maîtrise de l’impact de l’état d’avancement comme des effets de progrès ou de retard d’un
élément particulier sur l’ensemble.
• Une technique de planification, connue sous le non de PERT (Programm Evaluation and
Review Technique) a été utilisé pour la première fois aux Etats Unis où elle a permis une
réduction sensible des délais initialement prévues dans un projet (missiles Polaris: Elle a été
conçue par la marine américaine afin de permettre de coordonner les travaux de plusieurs
milliers de personnes pour aboutir à la réalisation de missiles à ogives nucléaires POLARIS
en 1985).
• La méthode PERT est une technique permettant de gérer l'ordonnancement dans un projet.
La méthode PERT consiste à représenter sous forme de graphe, un réseau de tâches dont
l'enchaînement permet d'aboutir à l'atteinte des objectifs d'un projet. Ainsi, la méthode
PERT implique au préalable :
• Un découpage précis du projet en tâches ;
• L'estimation du la durée de chaque tâche ;
• La nomination d'un chef de projet chargé d'assurer le suivi du projet, de rendre compte si
nécessaire et de prendre des décisions en cas d'écart par rapport aux prévisions.

• Le réseau PERT (appelé parfois graphe PERT) est composé des éléments suivants

• Tâche (parfois activité ou étape), représentée par une flèche. A chaque tâche correspond un
code et une durée. Néanmoins, la longueur de la flèche est indépendante de la durée.

• Etape, c'est-à-dire le début et la fin d'une tâche. Chaque tâche possède une étape de début et
une étape de fin. A l'exception des étapes initiales et finales, chaque étape de fin est étape de
début de la tâche suivante. Les étapes sont en règle générale numérotées et représentées
par un cercle, mais elles peuvent parfois avoir d'autres formes (carré, rectangle, ovale, etc.).

• Tâche fictive, représentée par une flèche en pointillés, permet d'indiquer les contraintes
d'enchaînement entre certaines étapes.
• Exemple : le tableau suivant énonce les indications et les
contraintes sur le déroulement des opérations dans un cas
donné :
Activité Durée Activités Activités suivantes
semaine précédentes
A- Préparation de l’action. 5 - B-C-D
2 A E
B- Information de l’encadrement.
9 A E
C- Diagnostic des systèmes actuels 8 A E
D- Enquête par questionnaire. 3 B-C-D F-G
E- Synthèse du diagnostic et de 3 E H
24 E H
l’enquête. 4 F-G K
F- Séminaire de formation 2 H -

G- Mise en œuvre de la D.O.P.

H- Evaluation des résultats.
K- Information de l’encadrement
 Les caractéristiques du planning de PERT :
❖ Conditions :
• Connaissance du nombre de tâche et leur durée prévue ;
• Connaissance des impératifs séquentiels ;
• Délai total minimum (chemin critique) inférieur à leur durée d’accomplissement des séquences lui
étant nécessaire ;
❖ Applications :
• Conception et gestion de grands projets et de procédures complexes ;
• Construction, développement d’un produit et introduction sur un marché.
❖ Avantages :
• Outils souples de conception de coordination de projet ;
• Indication sur les résultats à suivre ;
• Optimisation des délais ;
• Maîtrise des dates critiques ;
• Lecture rapide et mise à jour aisée ;
• Souple face aux changements internes aux activités.
 ❖ Inconvénients :
• N’indique pas les capacités utiles et les exécutants ;
• Apparence souvent compliquée dans la présentation ;
• Linéaire, ne montre pas les rétroactions.
3-3-4 Bureau de Lancement
Mise en œuvre finale de tout ce qui précède
NB : souvent ordonnancement et lancement sont des services regroupés.
3-3-5 Le service de contrôle de la production
Se charge de vérifier que les services opérationnels remplissent bien leur
mission dans les conditions définies par le bureau des méthodes que ce soit en
terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.
C'est dans l'atelier de production que les différents produits d'une société sont
construits et assemblés. Les ouvriers sont guidés par les documents fournis par
le bureau des méthodes (gamme de fabrication, contrat de phase,…) et doivent
respecter les délais fixés par le service ordonnancement. Les produits finis issus
des chaînes de montages sont envoyés au magasin expéditions puis expédiés
aux clients.
Service Questions Tâches accomplies
traitées
Etudes Que produire ? Conception des produits.

Méthodes Comment Choix des procédés de

produire ? fabrication. Instructions de
travail.
Ordonnanceme Quand produire Etablissement du plan de
nt ? production.Répartition des
tâches entre les postes de
travail.
Contrôle Que vérifier ? Contrôle des fabrications-
(Fonction Respect des normes de qualité.-
répartie entre Contrôle d'avancement.-
plusieurs Contrôle de productivité.
services)
4- Contraintes liées à l’organisation de la production
4-1 la combinaison des facteurs de production
• La production d'un bien ou d'un service nécessite la combinaison de facteurs de production.

Dans une société capitaliste où toutes les entreprises sont en concurrence, le but est de

produire au moindre coût avec la meilleure qualité possible. Une combinaison productive

est une association de travail et de capital afin de réaliser un bien ou un service.

• Le facteur capital et travail sont complémentaires si la production ne peut être obtenue que

par l’association du capital et du travail.

• Le facteur capital et travail sont substituables s’il est possible de modifier la combinaison

productive en remplaçant un facteur par un autre.

• De plus, si la quantité de capital augmente dans une combinaison productive, on dit que
celle-ci est de plus en plus capitalistique.
• Il y a substitution du capital au travail quand la main d’oeuvre est remplacée par des
machines dans l’activité productive. Cela se traduit par la disparition ou la transformation
d’un certain nombre d’emploi. On observe ce phénomène surtout dans les secteurs
primaires et secondaires. Dans le secteur tertiaire, les emplois sont difficilement
substituables.
Les entreprises cherchent donc à être les plus compétitives les unes par rapport
aux autres. L'un des moyens d'être compétitif est de faire appel à la productivité.
Pour produire, les entreprises ont à la fois besoin de main d’œuvre et de machines.
Pour choisir la combinaison productive, elles peuvent privilégier l’aspect économique,
c’est à dire les quantités de capital et de travail qui leur permettront de produire à
moindre coût. L’employeur peut toutefois prendre en compte les aspects humains en
utilisant plus de main d’oeuvre que de machines afin de permettre la sauvegarde
d’emplois. Il privilégie ainsi l’aspect social. Il peut aussi privilégier le bien être social
(effet sur l’environnement, etc.).
4-2 la productivité
4 2-1 notions
La productivité permet de mesurer l'apport de chaque facteur à la production. Cependant,
dans la mise en œuvre de la combinaison productive, chaque facteur est étroitement
dépendant des autres. Le travail sera plus efficace si les machines sont performantes.
Réciproquement le capital sera plus productif si les travailleurs sont bien formés,
compétents et motivés. L'organisation du travail adaptée aux caractéristiques des machines
est aussi déterminante. On parle donc de "productivité apparente" (en valeur) des facteurs
plutôt que de la seule "productivité".
• La productivité dépend de :
• Progrès technique
• L'organisation de l'entreprise,
• La qualification des hommes.
• L’organisation du travail plus efficace
• Les économies d’échelle
• Le climat social…
4-2-2 Le partage des gains de productivité
a- Les effets sur le niveau de vie et la croissance
• Les gains de productivité sont à l’origine de l’accroissement des richesses
produites (c’est à dire de la valeur ajoutée) et contribuent au maintien de
la croissance :
• Une première partie de ces gains peut-être reversée sous forme
d’augmentation de salaire ou favoriser la hausse du pouvoir d’achat des
consommateurs lorsqu’ils permettent une baisse du coût des produits et
donc des prix. Les gains de productivité sont donc une condition
nécessaire à l’amélioration du niveau de vie.
• Une deuxième partie de ces gains de productivité est conservée par
l’entreprise sous forme de profits qui vont lui permettre d’autofinancer
ses investissements.
• La dernière partie est reversée à l’Etat par le biais des impôts. L’Etat
pourra ainsi financer divers services publics.
 b- Les effets sur l’emploi
En apparence, les premiers effets des gains de productivité sont des
destructions d’emploi : le même volume de production est en effet
souvent obtenu avec un effectif moindre. On parle alors de substitution
du capital au travail.
Toutefois malgré l’accroissement de la productivité au cours du 20ème
siècle, la création d’emploi s’est toujours poursuivie pour plusieurs
raisons :
• la destruction d’emploi engendre la création d’autre emplois : des
emplois se créent dans les branches qui produisent des biens
d’équipements nécessaires au progrès technique,
• les gains de productivité favorisent l’amélioration du pouvoir d’achat, la
demande, la production et donc l’emploi ; cette nouvelle demande
trouve satisfaction auprès de nouveaux biens intégrant les nouvelles
technologies.
• Les effets des gains de productivité sur l’emploi sont donc multiples :
des emplois sont supprimés dans certains secteurs et d’autres crées
dans d’autres secteurs.
4-3 le progrès technique :
Exemple :
1- L'action bactériologique de la pénicilline fut remarquée pour la première fois par
Fleming, en 1928. Etant un produit instable, on pensa qu'elle n'aurait guère de valeur
en médecine. En d'autres termes, on ne s'attendait pas à ce que « l'invention » conduisît
à une innovation. Cependant, grâce aux recherches systématiques de Chain et Florey,
entre 1938 et 1940, et grâce aux progrès de la chimie thérapeutique qui servirent à
l'introduction de sulfamides, les promesses médicales de la pénicilline furent
confirmées. La possibilité de l'innovation dépendait alors de l'invention d'une méthode
convenant à la production commerciale. Ce passage fut, grâce à la coopération active
de Florey, résolu aux Etats-Unis en 1942, 14 ans après que Fleming eut pour la
première fois isolé la pénicilline. (Economie appliquée, B.R. WILLIAMS, 1961).
2- Pour guérir une maladie X connue, il faut produire le médicament Y. pour cela, il
faut comprendre la nature de la maladie, ces origines ; Ensuite, il faut chercher le
médicament qui peut guérir ainsi que la manière d’obtention de produit ; la mise en
place des installations pour des essais et expériences. En fin la production en grandes
quantités du produit pour le commercialiser.
3- L’introduction dans une entreprise de machines-outils à commandes numériques (c
à d. de machines-outils classiques couplées à un micro-ordinateur) facilite et accélère
les réglages, et leur permet de s'adapter à des productions différentes.
• Définitions:
• La recherche et développement : ensemble des activités privées ou publiques
qui débouchent sur l'invention et l'innovation au sein de l'entreprise.
Selon l’INSEE (Institut National de la Statistique et des Études Économiques,
France), la R&D comprend :
• La recherche fondamentale : acquisition de nouvelles connaissances sans souci
d'application ou d'utilisation particulière,
• La recherche appliquée : acquisition de nouvelles connaissances dirigées vers un
but ou un objet déterminé ;
Le développement expérimental : travaux systématiques fondés sur des
connaissances obtenues par la recherche en vue de lancer des produits nouveaux,
d'établir de nouveaux procédés, d'améliorer ceux qui existent déjà
• Toutefois, le progrès technique s'inscrit aussi dans les différentes formes
d'innovations mises en oeuvre par l'entrepreneur, lesquelles peuvent
concerner aussi la fabrication d'un produit nouveau, la mise en œuvre
d'une nouvelle méthode d'organisation de la production, ou l'ouverture
de nouveaux débouchés.
• N.B : Il ne faut pas confondre invention (recherche fondamentale) et
innovation (recherche appliquée et développement de prototypes), tout
en sachant que les efforts et les dépenses correspondantes de ces deux
recherches sont liés.
• Invention : est la découverte d’un principe ou d’un produit nouveau qui n’est
pas toujours susceptible d’application pratique. L’invention part de la
recherche fondamentale pour arriver à la recherche appliquée : c’est le
résultat de la recherche scientifique.

• Innovation : est la mise en application industrielle et commerciale d’une

invention. L’innovation reprend les étapes de la recherche scientifique de
l’invention et ajoute les stades de développement et de commercialisation :
c’est la mise en valeur économique des innovations.

Par ailleurs, le passage de l’invention à l’innovation n’est pas automatique ; il

existe parfois des obstacles technique, économique, financier ou encore culturel
qui empêchent la diffusion de l’innovation, il y a des inventions qui n'intéressent
personne, etc. en plus, La période sur laquelle s’étend le processus d’innovations
peut être assez longue : le téléphone a mis 56 ans, la télévision en a mis 10. De
nombreuses inventions ne donnent pas des innovations.
❖ Les catégories d’innovations
• Première classification
• Innovation de produits : correspond à l’apparition de nouveaux produits.
Les objectifs sont d’offrir aux consommateurs un produit plus proche de
leurs besoins et d’augmenter les parts de marché en étant plus
compétitives que les concurrents.
• Innovation de procédés : correspond à l’apparition de nouvelles
techniques/méthodes de production et/ou de vente. Les objectifs sont la
baisse des coûts de production, la hausse de la productivité et de la qualité,
la baisse des prix et l’augmentation des parts de marché.
• Innovation organisationnelle correspond à l’apparition d’une nouvelle
organisation du travail ; elle s’apparente à l’innovation de procédé dans la
mesure où elle contribue à modifier la méthode de production et/ou de
distribution. Ex : l’O.S.T, l’organisation du travail à flux tendus, l'invention
des grands magasins (19ème siècle), le self-service dans la restauration.
• Deuxième classification
• Innovations majeures : radicales. (Ex : voitures).
• Innovations mineures : incrémentales (Ex : diesel // essence).
❖ Cycle de vie d’une innovation

Le cycle de vie d’une innovation connaît 5 phases :

phase 1 : apparition ou émergence - ventes faibles - profits faibles - coûts élevés
phase 2 : croissance - hausse des profits
phase 3 : maturité - baisse des prix - économies d’échelle
phase 4 : saturation - renouvellement
phase 5 : déclin – obsolescence
❖ Indicateurs de R&D
Il y a plusieurs indicateurs concernant l'effort de recherche-
développement :
• au niveau d'une nation, il peut se mesurer par la part des dépenses de
R-D dans le PIB.
• au niveau de l'entreprise, cet effort peut se mesurer par le montant
des dépenses de recherche-développement, ou par leur poids (en
pourcentage) dans leur chiffre d'affaires.
• la R&D peut aussi se mesurer par le nombre de brevets déposés.
❖ Indicateurs du progrès technique.
• L'ensemble des innovations, c'est-à-dire des applications réussies
d'inventions dans le domaine économique et commercial. L’innovation
se situe en aval de l’invention (c'est le résultat d’une découverte
scientifique).
• Les gains de productivité, qui accompagnent le progrès technique mais
il faut être prudent. En effet, les effets du progrès technique sur la
productivité ne sont pas forcément systématiques ni immédiats : il peut
y avoir multiplication des innovations technologiques, efforts de
recherche-développement, mais en même temps ralentissement de la
croissance de la productivité car il faut du temps pour que les
innovations stimulent la croissance ; de plus, certaines s'avèrent
inefficaces ou échouent…
❖ Effets du progrès technique
• moindre recours aux efforts physiques (baisse de la pénibilité du
travail) mais surveillance plus grande (pression temporelle et charge
mentale).
• la disparition de certains métiers : dactylo.
 • l’appauvrissement de certaines tâches : l’apparition du néo-taylorisme dans les
services. La flexibilité a augmenté la pénibilité du travail (travail de nuit) et le
progrès technique est un facteur d’exclusion pour les ouvriers non qualifiés
(chômage structurel).
• le progrès technique rend la prise de décision plus difficile pour les entreprises :
un investissement coût cher et peut ne pas être rentable (hésitation). Les
innovations deviennent rapidement obsolètes : cela a un aspect destructeur, il
faut alors envisager la reconversion de l’entreprise ou "fermer la porte".

❖ Erreur du progrès technique

Une première erreur consiste à croire que le progrès technique incorporé
dans les machines est la seule innovation qui permette d'obtenir des gains
de productivité. L'économiste autrichien Joseph Aloïs Schumpeter (Théorie
de l'évolution économique, 1911) a montré que l'innovation mise en œuvre
par l'entrepreneur peut prendre plusieurs formes : progrès technique, mais
aussi nouveaux produits, nouvelles formes d'organisation de la production,
nouveaux marchés, nouvelles sources d'énergie.
Une seconde source d'erreur tient aux effets quantitatifs et qualitatifs du
progrès technique sur l'emploi, trop souvent perçus de façon négative :
la machine tueuse d'emplois ou qui déqualifie le travail.
Grâce au progrès technique et l’utilisation de l’informatique, l’organisation
de la production a connu une évolution importante.
• 4-3-1 progrès technique et conception:
• La conception ou le design est un processus itératif au cours duquel un objet est
conçu et modifié afin qu'il puisse remplir des fonctions bien définies et se
conformer à un ensemble de contraintes. On identifie plusieurs étapes dans cette
démarche:
• création d'un modèle de l'objet,
• analyses, essais et simulation,
• construction de prototypes,
• modifications, réalisation de l'objet.

À mesure que la complexité des projets augmente, chacune des étapes et des
moyens mis en oeuvre deviennent plus élaborés et nécessitent une certaine
spécialisation. Donc, à chacune des étapes, le concepteur fait appel à des
"intermédiaires" qui restreignent, ralentissent et augmentent le temps et le coût
d'un design. Pire encore, alors qu'il travaille avec le même objet, il le
communique par différents médias à différents "intermédiaires" (dessins ou
coordonnées chiffrées). On atteint donc le point où la coordination de ces
activités dépasse la capacité d'un seul cerveau, et ceci en grande partie à cause
de certaines fonctions secondaires à caractère non créatif. Heureusement,
 • La conception assistée par ordinateur (CAO) est le domaine des logiciels et
des techniques permettant de concevoir, de tester, et de réaliser des outils et
des produits manufacturables.
• Les avantages sont immédiatement apparus aux industriels et on a assisté au
cours des quelques dernières années à une intégration de l'informatique dans
les méthodes de calcul et de conception de l'ingénieur. Il est vite apparu qu'à
l'aide de l'informatique, des économies appréciables sont possibles pour
chacune des différentes phases du processus de design.
i) Création d'un modèle : à l'aide des systèmes CAO, la création géométrique d'un
objet (pièce, circuit, etc.) est grandement facilitée. On peut également étudier l'objet
sous divers angles et en tirer des copies à volonté à différents niveaux de réalisme.
ii) Analyse : les caractéristiques de l'objet, une fois créé, sont immédiatement
disponibles pour des programmes d'analyse ou de simulation (éléments finis,
vibrations, réponses en fréquence..) et, en retour, l'usager reçoit les résultats de ces
calculs sous forme graphique pour évaluer si l'objet est conforme aux contraintes.
iii) Modifications : suite à l'analyse ou à la simulation, des modifications sont
faciles et rapides à incorporer, au modèle informatique
 Avec un tel outil, il est possible d'envisager plusieurs solutions et de choisir la plus
adéquate.

• Exemples : dans l'industrie de l'automobile avec la mise au point d'un nouveau

modèle. Dans le domaine des structures, les programmes d'analyses sont devenus très
précis et complets de manière à ce que le comportement d'éléments telles les poutres,
etc., peut être analysé avec beaucoup plus de fiabilité et de détails qu'avec les formules
empiriques utilisées auparavant. Il est alors envisageable d'optimiser un design par
l'utilisation itérative de ces outils et de déceler des comportements qui ne seraient
apparus que lors de la réalisation du prototype (ou pire, lors du produit fini). Cette
approche est en vigueur depuis plusieurs années dans les domaines de haute
technologie (aviation, nucléaire, électronique ...) où les méthodes traditionnelles sont
devenues désuètes.
4-3-2 le progrès technique et la production :
En 1623, le scientifique allemand Wilhelm Schickard invente la première machine à
calculer, qui sera suivie de celle élaborée par Blaise Pascal dix-neuf ans plus tard. En
1745, Jacques de Vaucanson conçoit le premier métier à tisser entièrement
automatique, prototype dont s’inspire le mécanicien français Joseph-Marie Jacquard
pour fabriquer, en 1793, un métier à tisser dont les séquences d’opérations à
effectuer sont inscrites sur des cartes perforées : l’automatisation appliquée à
l’industrie est née. Elle s’épanouira et se généralisera à l’ensemble des activités
industrielles dans la première moitié du XXe siècle, en association avec
l’instauration de nouvelles méthodes d’organisation scientifique du travail, inspirées
des travaux de Taylor. Depuis lors, elle ne cessera de se perfectionner grâce à
l’utilisation des techniques issues de l’électronique, de la robotique et de
l’informatique.
 Automatisation, c’est l’exécution et contrôle de tâches techniques par des machines

fonctionnant sans intervention humaine, ou à l’aide d’une intervention réduite.

L’automatisation s’est généralisée à l’ensemble des activités de production, tant dans
l’industrie, que dans les activités de services.

L’automatisation trouve ses origines dans la construction d’automates, dont les

premiers modèles remontent à l’Antiquité. Héron d’Alexandrie met au point au Ier siècle
apr. J.-C. de nombreux systèmes automatiques utilisant les ressources de l’énergie
hydraulique. Les progrès amenés par la mécanique viendront contribuer au
développement de la construction d’automates.

Dans le domaine de la mécanique, on nomme automate un appareil renfermant

divers dispositifs mécaniques et/ou électriques, qui lui permettent d'exécuter une
séquence déterminée d'opérations de manière synchronisée. L'automate est donc un
objet programmé et doté d'une mémoire.
L’introduction de l’informatique dans les processus de fabrication a
considérablement accéléré le développement de l’automatisation.
 b- R obotique
On nomme robot un dispositif mécanique accomplissant automatiquement des tâches
généralement considérées dangereuses ou pénibles pour un humain.
Le terme robot correspond à un type bien précis de système. Ainsi, si certaines caractéristiques
ne sont pas présentes, une machine, même très complexe, ne peut être qualifiée de robot. La
définition la plus précise du robot pourrait être : « Système automatique mécanisé capable
d'effectuer une ou plusieurs tâches, dans un environnement donné, de manière autonome, par
l'exécution d'un programme ».
La robotique est le domaine scientifique et technologique qui étudie les mécanismes, les
capteurs, les actionneurs, les méthodes de commande et le traitement de l'information nécessaires à
la conception et l'utilisation des robots y compris leurs déplacements.
Selon cette définition, une machine aussi complexe qu'un avion de ligne n'est pas un robot, alors
qu'un banal grille-pain peut être appelé robot.
En effet, un avion de ligne, bien qu'embarquant de nombreux
appareils automatiques et constituant un très complexe
ensemble de systèmes associés, reste sous le contrôle des pilotes
qui demeurent en haut de la pyramide hiérarchique des
systèmes. Du décollage à l'atterrissage, l'appareil est gouverné et
n'exécute pas un programme lui permettant d'accomplir toutes
les tâches nécessaires sans contrôle humain.
En revanche, le grille-pain va effectuer, une fois démarré, une
tâche certes unique, très simple, mais de façon entièrement
autonome et sans aucune intervention extérieure, exécutant un
programme, une suite d'instructions: en effet, le thermostat à
bilame qui coupe le circuit de chauffe et éjecte les tranches de
pain dès que le temps de cuisson est écoulé peut être considéré
comme une unité d'entrée, tandis que la valeur du réglage peut
être considérée comme une variable du programme à exécuter.
 Ainsi le robot, machine programmable, ne peut être séparé de
l'ordinateur, et à cet égard doit être défini comme une unité
d'entrée/sortie, un périphérique. Quelle que soit la complexité du
logiciel lui permettant de réagir à son environnement, le robot est
piloté, exactement comme une imprimante qui exécute une suite
de tâches programmées. Le robot reste donc une machine. En
revanche, des systèmes automatisés comme certaines sondes
spatiales, certains drones et les missiles de croisières, constituent
bien des robots.
c- Productique :
La productique est une démarche qui vise à améliorer
l'ensemble des méthodes et des moyens de production industrielle,
dans un objectif de maîtrise des critères coûts, qualité et délais.
Pour atteindre ce but, la productique agit sur :
la formation des hommes (opérateurs)
∙ l'organisation des ressources.
∙ l'optimisation des flux industriels
∙ l'efficacité des procédés
 Elle recouvre la production, la fabrication de pièces (usinage,
moulage, etc.), la gestion et l'ordonnancement de la
fabrication, l'optimisation des moyens de production et leur
rentabilité, le contrôle des pièces produites (métrologie), etc.

La « productique » date du début des années 1980. Elle est

calquée sur le mot « informatique», et peut aussi se définir
comme l'intégration de l'informatique aux moyens de
production. La productique englobe également les techniques
de manutentions de poste à poste, ou de machine à machine, de
machine à magasins de stockage d'en-cours ou de produits finis.
Plus récemment, les progrès de l’informatique ont donné
naissance aux techniques de conception et de fabrication
assistée par ordinateur, qui favorisent encore davantage
l’automatisation des processus de production. Ce système
permet d’intégrer et de visualiser toutes les étapes nécessaires à
la fabrication d’un produit.
d- Systèmes de production flexibles:
Les systèmes de production flexibles développés par
l’informatique caractérisent les manifestations actuelles
de l’automatisation. Ces systèmes permettent d’équiper
des entreprises qui produisent en petites séries et qui, par
souci de rentabilité, ne peuvent donc automatiser
complètement leur production. Dans ces entreprises, un
ou plusieurs ordinateurs sont utilisés afin de surveiller et
diriger tout le fonctionnement de l’usine, depuis la
planification de chaque étape de la production jusqu’au
suivi des stocks de pièces et de l’utilisation des outils.
L’opérateur humain reste cependant maître des décisions,
mais dispose ainsi à tout moment d’informations précises
sur la production, les stocks, le carnet de commandes.
 e- effet de l’automatisation :

Quelque soit son domaine d’application et les techniques

auxquelles elle fait appel, l’automatisation s’est constamment
développée dans l’unique but de réduire la pénibilité du travail
humain et d’améliorer la productivité du travail. L’utilisation
croissante de l’automatisation a influencé en profondeur la vie
quotidienne et l’évolution générale de la société. Tout au long de
l’histoire industrielle, l’automatisation a permis :
✔ Une augmentation constante de la productivité du travail, ce qui a
permis de réduire considérablement le temps de travail nécessaire
à la production.
✔ La pénibilité des tâches d’exécution s’est considérablement réduite.

✔ La progression du taux de chômage demeure aujourd’hui la

principale critique formulée contre le développement des tâches
automatisées.
L’automatisation et le progrès technique engendrent l’apparition
4-3-4 progrès technique et maintenance
La gestion de maintenance assistée par ordinateur (GMAO) est
une méthode de gestion assistée d'un logiciel destiné aux
services de maintenance d'une entreprise afin de l'aider dans
ses missions. Une GMAO vise en premier lieu à assister les
services maintenance des entreprises dans leurs missions.
Rappelons qu'un service maintenance, cherche à maintenir ou
rétablir un bien (équipement) dans un état spécifié afin que
celui-ci soit en mesure d'assurer un service déterminé. Une
GMAO peut également être un outil intéressant dans d'autres
services de l'entreprise, comme la production ou l'exploitation
(afin de fournir des informations sur l'état des équipements),
ainsi que la direction financière ou générale de l'entreprise, en
fournissant des indicateurs facilitant les prises de décisions en
matière de renouvellement de parc, par exemple. Ainsi, les
fonctions les plus courantes de ces progiciels sont :
• Gestion des équipements: inventaire des équipements, localisation, gestion
d'information dédiée par type d'équipement (production, bâtiments, véhicules,
réseaux, ordinateurs...)
• Gestion de la maintenance : corrective (avec OT : ordre de travaux, ou BT : bon
de travaux, ou ODM : ordre de maintenance), préventive... Ce module inclut
souvent des fonctionnalités ouvertes à des utilisateurs au-delà du service
maintenance, comme une gestion des Demandes d'Intervention (DI), permettant
à toute personne autorisée de l'entreprise de signaler une anomalie devant être
prise en compte par la maintenance.
• Gestion des stocks : magasins, quantités minimum, maximum, de
réapprovisionnement, référencement et recherche, articles de rechange,
catalogue fournisseurs...
• Gestion des achats : de pièces détachées ou de services (sous-traitance, forfait ou
régie), cycle devis / demande d'achat / commande / réception & retour
fournisseur, facturation...
• Gestion du personnel et planning : activités, métiers, prévisionnel, pointage des
heures...
• Gestion des coûts et budget : de main d'œuvre, de stocks, d'achat, de location de
matériel... préparation des budgets, suivi périodique, rapports d'écart...
• Les bénéfices attendus de la mise en place d'une GMAO sont
potentiellement importants, bien que difficile à chiffrer car souvent
indirects. On peut citer :
• Meilleure gestion et réduction des coûts (main d'œuvre, pièces
détachées, traitement administratif...),
• Amélioration de la fiabilité et de la disponibilité des équipements,
• Optimisation des achats (aide aux Appels d'Offres, gestion des contrats
de prestataires externes...),
• Amélioration du REX : Retour d'EXpérience grâce notamment à
l'historique des travaux de maintenance,
• Amélioration de la planification des interventions,
• Meilleur contrôle de l'activité des sous-traitants et prestataires externes,
• Amélioration de la gestion des stocks (meilleur contrôle des sorties, aide
aux inventaires, optimisation du taux de rotation...),
• Aide à la décision grâce à la fourniture d'indicateurs plus objectifs,
notamment les décisions de renouvellement de matériel.
• Tous les secteurs d'activité qui ont des équipements à maintenir sont
potentiellement intéressés par l'exploitation d'un outil de GMAO. On
peut ainsi citer les secteurs : Industrie (production, automobile,
pharmacie...), Énergie (gaz, pétrole, électricité...), Transport (routier,
ferroviaire, aérien, transports publics...), Médical (hôpitaux),
Immobilier (HLM, locatif, d'entreprise et sièges sociaux, moyens
généraux...), Grande distribution, Collectivités locales (communauté
urbaine, agglomération, aéroport, ...), etc.
4-4 Typologie des ateliers de production :
 La classification répandue des ateliers est basée sur les
différentes configurations des machines. Les modèles les
plus connus sont :
❖ Machine Unique : Dans ce cas, l’ensemble des tâches à réaliser
est fait par une seule machine. Les tâches alors sont composées
d’une seule opération qui nécessite la même machine.
❖ Machines parallèles : Dans ce cas, on dispose d’un ensemble de
machines identiques pour réaliser les travaux. Les travaux se
composent d’une seule opération et un travail exige une seule
machine. L’ordonnancement s’effectue en deux phases : la première
phase consiste à affecter les travaux aux machines et la deuxième
phase consiste à établir la séquence de réalisation sur chaque
machine
❖ Ateliers à cheminement unique (Flow Shop) : c’est un atelier où le processus
d’élaboration de produits est dit « linéaire », c'est-à-dire lorsque les étapes de
transformation sont identiques pour tous les produits fabriqués. Suite linéaire
des ressources, où chaque tâche utilise l'ensemble des ressources dans le même
ordre. Selon les types de produits élaborés, on distingue la production continue
et la production discrète. La production continue est caractérisée par la fluidité
de son processus et l’élimination du stockage. C'est le cas notamment dans les
raffineries, les cimenteries, les papeteries... La production discrète de masse
s’applique principalement aux produits de grande consommation fabriqués à la
chaîne (automobile, la majorité du domaine du textile, machines-outils…). Dans
les deux cas, les machines peuvent être dédiées à une opération précise, et sont
implantées en fonction de leur séquence d’intervention dans la gamme de
production. L’un des objectifs principaux dans le cas d’atelier à cheminement
unique est de trouver une séquence des tâches qui respecte un ensemble de
contraintes et qui minimise le temps total de production.
❖ Ateliers à cheminements multiples (Job Shop ou regroupement
par fonction) sont des unités manufacturières traitant une
variété de produits individuels dont la production requiert
divers types de machines dans des séquences variées.
Organisation où les ressources sont partagées par l’ensemble des
produits, et regroupées par types. Les produits ne suivent donc
pas un parcours linéaire. L’une des caractéristiques d’un atelier à
cheminement multiple est que la demande pour un produit
particulier est généralement d’un volume petit ou moyen. Une
autre caractéristique est la variabilité dans les opérations et un
mix produit constamment changeant. Ainsi, il est nécessaire que
le système soit de nature flexible. Dans un sens général, la
flexibilité est la capacité d’un système de répondre aux
variations dans l’environnement. L’objectif le plus considéré
dans le cas d’un atelier à cheminements multiples est le même
que celui considéré pour un atelier à cheminement unique, à
savoir trouver une séquence de tâches sur les machines qui
minimise le temps total de production.
 Les principales catégories, que sont les ateliers à production linéaire
(Flow Shop) et les ateliers à cheminement multiple (Job Shop) ne sont pas
les seuls modèles dans l’industrie. Plusieurs autres catégories
intermédiaires existent, dont les plus connues sont :
Les ateliers de type flow shop hybride : il s’agit d’ateliers flow shop
dans lesquels un « étage » donné de la fabrication peut être assuré par
plusieurs machines en parallèle. Dans ce genre d’ateliers, tout travail passe
par chaque étage et l’ordre de passage sur les étages est le même pour chaque
travail. Ce type d’ateliers est également appelé « atelier à cheminement
unique avec machines en exemplaires multiples » ; Chaque ressource peut
être remplacée par plusieurs ressources identiques parallèles.
Les ateliers à cheminement libre (open shop) : chaque produit à traiter
doit subir un ensemble d’opérations sur un ensemble de machines, mais dans
un ordre totalement libre ;
les ateliers flexibles : ces ateliers sont caractérisés par un niveau
d’automatisation élevé, cherchant par là un compromis entre flexibilité et
productivité. Ils sont à la base des ateliers à cheminements multiples où les
principales tâches (stockage, traitement de pièces, manutention…) sont
automatisées.
L’atelier mobile : Organisation peu répandue. Ce sont les moyens de
production qui se déplacent, et non les produits. Elle convient à la production
de produits difficilement déplaçables. Par exemple, les bateaux d’un chantier
naval.
La cellule : Regroupement des ressources hétérogènes pour réaliser
l’ensemble des opérations relatives à un sous-ensemble de produits. Au sein
d’une cellule, les produits n’ont pas tous le même cheminement. Ce type