Partie I - Eléments de Management
Chapitre 1- Théorie des organisations
Vincent Drobinski
22 septembre 2014
Table des matières
1 Les approches rationalistes 4
1.1 L’École classique des organisations . . . . . . . . . . . . . . . . . 4
1.1.1 Taylor : un management scienti…que . . . . . . . . . . . . 4
1.1.2 Fayol : l’importance du commandement . . . . . . . . . . 5
1.1.3 Weber : la suprématie du modèle bureaucratique . . . . . 5
1.1.4 Bilan de l’approche classique . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2 L’École néoclassique ou empirique des organisations . . . . . . . 5
1.2.1 Sloan : La décentralisation comme réponse à l’évolution
de la demande du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.2 Drucker : "le pape du management" . . . . . . . . . . . . 5
1.2.3 Gélinier : la participation des salariés à la dé…nition des
objectifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2.4 Bilan de l’École néoclassique . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.3 Conclusion : l’approche rationaliste aujourd’hui . . . . . . . . . . 5
2 L’école des Relations humaines 7
2.1 Une nouvelle analyse de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . 7
2.2 La dynamique de groupe et le rôle du style de direction . . . . . 7
2.2.1 Les travaux de Kurt Lewin (1890-1947) . . . . . . . . . . 7
2.2.2 Les recherches de Rensis Likert (1903-1981) . . . . . . . . 7
2.3 La motivation comme ressort de l’action . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.1 La pyramide des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.2 L’analyse des besoins selon la théorie Y . . . . . . . . . . 8
2.3.3 La théorie hygiène-motivation . . . . . . . . . . . . . . . . 8
2.3.4 Prolongements : l’organisation et la stratégie des acteurs . 9
2.4 Les apports et les limites de l’École des relations humaines . . . . 9
3 Les théories économiques de la …rme 10
3.1 La théorie des coûts de transaction . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1.1 La justi…cation de la …rme . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
3.1.2 L’approche théorique de la …rme par les coûts de transaction 10
1
3.2 La théorie managériale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.1 La dissociation entre les fonctions de propriété et de di-
rection . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
3.2.2 La théorie des droits de propriété . . . . . . . . . . . . . . 12
3.2.3 La théorie de l’agence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
4 Du "One Best Way" à la théorie de la contingence : l’in‡uence
de l’environnement 13
4.1 L’impossibilité du "One Best Way" . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.1.1 Le modèle décisionnel classique . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.1.2 H.A. Simon et la théorie de la rationalité limitée . . . . . 13
4.1.3 L’organisation : des sous-systèmes sociaux en interaction . 13
4.2 La théorie de la contingence . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.2.1 La notion de contingence . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
4.2.2 Di¤érents facteurs de contingence internes . . . . . . . . . 13
4.2.3 La contingence environnementale . . . . . . . . . . . . . . 13
4.2.4 Apports et limites . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
5 Annexe 14
5.1 L’ombre de Taylor plane encore sur l’organisation du travail . . . 14
5.2 Le patron de Vinci congédié par ses administrateurs . . . . . . . 16
2
La recherche de meilleures performances pour l’entreprise a conduit les pra-
ticiens à théoriser les résultats de leurs recherches ou de leurs observations.
– Les premiers théoriciens se sont intéressés exclusivement à l’entreprise puis
à l’organisation de la production.
– Progressivement, leur champ de ré‡exion s’est élargi à l’ensemble des or-
ganisations.
De…nition 1 Les organisations sont des systèmes sociaux créés par des indi-
vidus, a…n de satisfaire, grâce à des actions coordonnées, certains besoins et
d’atteindre certains buts. Elles supposent :
– un but formel ;
– une division des tâches et une attribution des rôles ;
– un système de communication ;
– un mécanisme de prise de décisions ;
– un ensemble de règles d’évaluation de l’activité.
Cette dé…nition traditionnelle pourra choquer et paraître partiale dans la
mesure où elle suppose l’acceptation d’un modèle rationnel souvent contesté ;
elle a cependant l’avantage d’être cohérente avec la grande majorité des théories
des organisations.
En e¤et, plusieurs grands courants de pensée se sont progressivement dé-
veloppés, chacun privilégiant une approche particulière de l’organisation. De
l’école classique à l’école de la gestion par les systèmes, chaque mouvement se
développe en réaction à celui qui le précède en l’intégrant plus ou moins par-
tiellement. De ce fait, les di¤érents mouvements forment un tout.
Ces théories ont été élaborées dans des domaines aussi divers que la socio-
logie, la psychologie, les sciences de la décision ou l’économie.
3
1 Les approches rationalistes
Les auteurs présentés dans cette partie ont tous pour objectif la gestion d’une
organisation idéale à partir de l’énoncé de règles présentées comme scienti…ques
et générales : ils souhaitent maîtriser l’organisation, et dé…nir une méthode ra-
tionnelle partout applicable qui résolve de façon pratique l’e¢ cacité au travail.
Ces travaux sont in‡uencés par une vision de la recherche scienti…que à même
de fournir des procédures standards de résolutions de problèmes, par une suite
d’étapes allant logiquement des hypothèses aux solutions. René Descartes (1596-
1650), philosophe et savant français, décrit cette approche analytique dans son
livre Discours de la méthode.
Les principes de causalité et décomposition vont guider les études des tenants
de l’École classique des organisations, qui pensent ainsi qu’une situation à étu-
dier, un problème à résoudre doivent donner lieu à un découpage en éléments
constitutifs le plus simple possible.
D’autre part, deux grands courants de pensée vont favoriser l’essor du progrès
technique et le développement de l’ère industrielle.
– Le premier met en évidence l’apparition de l’individualisme. Jeremy Ben-
tham (1748-1832) développe une morale utilitariste de recherche du bon-
heur individuel ou "arithmétique des plaisirs", caractérisant l’essor du
libéralisme au XIXe siècle.
"Pour la petite histoire, il a souhaité, contre les usages de son époque, que
son cadavre fut disséqué pour être utile à la science, puis son squelette
habillé et exposé dans les couloirs de l’université de Londres, où il est
toujours." (Source : Onfray M., Anti-manuel de philosophie, Bréal, 2001).
– Le second renvoie à un éloge de la science ou scientisme, qui place une
con…ance sans limites dans les potentialités de la science à résoudre les
problèmes humains.
1.1 L’École classique des organisations
Des précurseurs nombreux, qu’il serait di¢ cile de citer en totalité, ont inspiré
les théoriciens de l’Ecole classique des organisations.
– Adam Smith (1723-1790)
– Charles Babbage (1791-1871)
1.1.1 Taylor : un management scienti…que
Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
L’environnement socio-économique
L’organisation scienti…que du travail (OST)
4
1.1.2 Fayol : l’importance du commandement
1.1.3 Weber : la suprématie du modèle bureaucratique
1.1.4 Bilan de l’approche classique
1.2 L’École néoclassique ou empirique des organisations
Cette école s’inspire des travaux de l’École classique et garde l’idée d’une
approche scienti…que de l’organisation, mais en tenant compte de l’in‡uence
d’autres écoles, notamment au travers de la place donnée au facteur humain.
L’époque et le contexte nécessite de revoir l’organisation classique :
– diversi…cation des gammes de produits à fabriquer ;
– besoin constant d’élévation des quali…cations pour faire face à ces nouvelles
exigences,
– Il faut donc laisser plus d’autonomie, d’initiative aux acteurs de l’organi-
sation.
– Pour autant, le principe de rationalisation n’est pas abandonné.
Ces auteurs partent des réalités concrètes et procèdent par expérimentation
(d’où le terme empirique) pour trouver la meilleure méthode d’organisation. Ils
pré…gurent la montée en puissance de cabinets de conseil en management pro-
posant de nouvelles méthodes d’organisation, parfois à l’origine de phénomènes
de mode managériale, dont l’e¢ cacité ne fut pas toujours au rendez-vous.
1.2.1 Sloan : La décentralisation comme réponse à l’évolution de la
demande du client
1.2.2 Drucker : "le pape du management"
1.2.3 Gélinier : la participation des salariés à la dé…nition des ob-
jectifs
1.2.4 Bilan de l’École néoclassique
– Exemple : P. D’Iribarne dans son ouvrage La logique de l’honneur (Édi-
tions du Seuil, 1989) montre que la direction par objectifs a eu beaucoup
plus de di¢ cultés à s’imposer en France, car, d’après lui, ce mode de ma-
nagement était mal adapté à la culture française.
1.3 Conclusion : l’approche rationaliste aujourd’hui
– Exemple : Partout dans le monde, chez McDonald’s, les steaks des "Big
Mac" cuisent en 43 secondes, les clients doivent être servis en moins de
1 minute 30" dans le restaurant et 3 minutes 30" s’ils arrivent en voiture
sur le drive-in. (Source : Capital, Wattez É., septembre 1999).
– Exemple : L’enregistrement des produits en caisse dans la grande distri-
bution permet de tenir en temps réel l’état du stock, mais également de
contrôler le rythme et l’e¢ cacité de travail du caissier ou de la caissière.
5
– Exemple : Dans un dossier intitulé "Comment vivre avec le stress", la re-
vue L’entreprise, George R, dans son numéro 192 d’octobre 2001, aborde
le problème du stress occasionné par le management par objectifs : "Mana-
ger par les objectifs est une excellente méthode, dynamisante et motivante.
Décomposer la stratégie générale de l’entreprise en mini-objectifs par dé-
partement ou par ligne de produits, puis en micro-objectifs attribués à
chaque collaborateur, voilà qui est à la fois pédagogique et carré. Chacun
sait où il va, et tout le monde comprend ce qu’il a à faire. Sans compter que
ce système permet d’éviter les sentences administratives à la tête du client.
Seul souci : lorsque la cible à atteindre est chaque année placée un peu plus
haut, il arrive un moment où cela ne passe plus. C’est en substance ce que
reproche Michel Guyot à son employeur. Ingénieur chez Ericsson France,
il estime que "les entretiens annuels d’évaluation servent à en demander
toujours plus". Ce salarié n’est pas isolé dans ses complaintes. L’Associa-
tion pour l’emploi des cadres (Apec) estime que plus de 70 % des cadres
sont managés par objectifs, et qu’une moitié d’entre eux se plaint de ne
jamais les atteindre. À quoi bon, dès lors, mettre la barre si haut ?"
– Exemple : Documentaire "La mise à mort du travail", de Jean-Robert
Viallet
6
2 L’école des Relations humaines
2.1 Une nouvelle analyse de l’organisation
2.2 La dynamique de groupe et le rôle du style de direc-
tion
2.2.1 Les travaux de Kurt Lewin (1890-1947)
– impact du style de direction adopté par le leader sur des groupes d’enfants :
2.2.2 Les recherches de Rensis Likert (1903-1981)
– Etude du styles de direction de directeurs de compagnies d’assurances :
7
2.3 La motivation comme ressort de l’action
2.3.1 La pyramide des besoins
– Exemple : Il est inutile de demander à un salarié en situation précaire de
s’investir et de prendre des initiatives, si son besoin de sécurité n’est pas
comblé, sauf à jouer sur des promesses, des espoirs d’embauche et donc de
sécurisation du parcours professionnel. Et dès que l’un d’eux est satisfait,
il cesse d’être important et donc d’agir comme une motivation.
– Exemple : Une prime d’investissement d’un montant …xe versée depuis
plusieurs années au personnel d’une organisation perd de son pouvoir mo-
tivant avec le temps, par contre elle peut susciter beaucoup de démotivation
en cas de suppression ou de diminution.
2.3.2 L’analyse des besoins selon la théorie Y
2.3.3 La théorie hygiène-motivation
– Distinction entre facteurs d’hygiène et facteurs de motivation dans l’exé-
cution du travail.
8
– Exemple : L’absence de toilettes propres sur le lieu de travail est source
d’insatisfaction, mais leur présence n’est pas facteur spéci…que de motiva-
tion.
2.3.4 Prolongements : l’organisation et la stratégie des acteurs
2.4 Les apports et les limites de l’École des relations hu-
maines
9
3 Les théories économiques de la …rme
3.1 La théorie des coûts de transaction
3.1.1 La justi…cation de la …rme
3.1.2 L’approche théorique de la …rme par les coûts de transaction
La notion de coût de transaction
Exemples : Deux formes d’opportunisme :
– L’opportunisme ex ante se présente quand il y a tricherie avant passa-
tion du contrat, du fait par exemple de l’asymétrie d’information entre
le vendeur et l’acheteur. L’acheteur peut alors avoir tendance, se sachant
en position de faiblesse dans la détention de l’information, à appliquer le
mécanisme dit de "sélection adverse", c’est-à-dire à rechercher les prix les
plus bas possibles et ainsi exclure de son choix tout autre produit.
– L’opportunisme ex post se présente quand il y a tricherie dans la phase
d’exécution du contrat, ce qui est rendu possible par l’incomplétude d’un
contrat et la di¢ culté à déterminer si les parties ont bien respecté les
termes du contrat. Il y a donc un "risque moral" quand un agent peut ne
10
pas respecter ses engagements et qu’il est impossible ou coûteux pour son
partenaire dans la transaction de savoir s’il en a été ainsi ou pas.
Source : Coriat B. et Weinstein 0., Les nouvelles théories de l’entreprise,
LGF, Le Livre de Poche, 1995.
Le principe dïnternalisation
Exemple : La Standard Oil Company.
John Davison Rockefeller (1839-1937) fut surnommé "le roi du pétrole" aux
États-Unis. Il avait prévu l’importance déterminante prise par les produits pé-
troliers dans l’industrie à venir et il développa son entreprise en essayant de
maîtriser la prospection, l’extraction, le ra¢ nage et la distribution du pétrole.
En 1863, il construit sa première ra¢ nerie à Cleveland, puis en inaugure
d’autres dans la région. En 1870, il regroupe ses di¤ érentes sociétés dans la
Standard Oil Company of Ohio. Il pro…te de sa position concurrentielle avan-
tageuse pour négocier des coûts de transport de marchandises particulièrement
intéressants.
Il rachète alors, en 1877, di¤ érentes sociétés concurrentes et en 1880, di¤ é-
rents terrains pétrolifères déjà mis en exploitation ou pas. En 1881, la société
des débuts est devenue un trust, la Standard Oil, en situation de quasi-monopole.
Son fondateur est milliardaire et …nance di¤ érentes œuvres, dont l’institut Ro-
ckefeller, fondée en 1901, qui se livre à la recherche médicale.
Progressivement, sa situation de monopole va susciter l’hostilité générale
et en 1911 les autorités américaines vont se servir de la loi anti-trust pour
démanteler l’entreprise au nom du respect de la concurrence et de la protection
du consommateur.
3.2 La théorie managériale
3.2.1 La dissociation entre les fonctions de propriété et de direction
Le modèle de Marris
11
3.2.2 La théorie des droits de propriété
Qualité des droits de propriété et e¢ cacité économique
Di¤érentes formes de propriété
Exemple : Le propriétaire d’un immeuble a le droit de l’utiliser (usus), d’en
tirer un revenu (fructus) ou de le vendre (abusus), mais il peut céder le droit
d’usage à un tiers dans le cadre d’un contrat de location.
3.2.3 La théorie de l’agence
La relation d’agence
Exemples :
– Un propriétaire con…e la gestion locative d’un appartement à une agence
immobilière.
– Un citoyen s’assure l’assistance d’un avocat pour défendre ses intérêts.
– Un dirigeant d’entreprise con…e un travail à un salarié.
– Des actionnaires désignent un dirigeant à la tête de leur entreprise.
Les coûts d’agence
Exemple : Les plans d’achat d’actions.
Le béné…ciaire (dirigeant, cadre ou simple salarié) se voit attribuer des stock-
options ou options sur titres, c’est-à-dire le droit d’acheter un certain nombre
d’actions à un prix convenu dans un certain délai (4 ans par exemple). Ce
produit …nancier est utilisé comme instrument de motivation, le béné…ciaire
ayant intérêt à se démener pour valoriser le cours de l’action.
Dans ce cas, il gagne une plus-value en achetant ses actions (lever l’option)
au prix convenu alors qu’elles se sont appréciées. En fonction du moment où il
choisit de lever ses options, le béné…ciaire pro…te également d’avantages …scaux
plus ou moins intéressants sur l’imposition de sa plus-value, s’il décide une
revente immédiate. Il n’a évidemment intérêt à lever l’option que si le cours de
l’action devient supérieur au prix convenu au départ.
Ce système donne-t-il toutes les garanties sur un comportement du dirigeant
valorisant le cours de l’action ?
Des incertitudes demeurent concernant :
– les conséquences sur le cours de l’action de décisions stratégiques du diri-
geant ayant un impact sur le long terme ;
– l’évolution de la conjoncture économique, qui o¤ re peu de prise et impose
souvent sa réalité au dirigeant ;
– des comportements opportunistes du dirigeant ayant tendance à valoriser
par ses décisions le cours de l’action sur le court terme (voire manipuler
les cours) a…n de pro…ter des plus-values générées par son plan d’actions
au détriment des intérêts réels de la …rme.
12
4 Du "One Best Way" à la théorie de la contin-
gence : l’in‡uence de l’environnement
4.1 L’impossibilité du "One Best Way"
4.1.1 Le modèle décisionnel classique
4.1.2 H.A. Simon et la théorie de la rationalité limitée
4.1.3 L’organisation : des sous-systèmes sociaux en interaction
4.2 La théorie de la contingence
4.2.1 La notion de contingence
4.2.2 Di¤érents facteurs de contingence internes
1. La taille
2. L’âge
3. La technologie
4. Le pouvoir
4.2.3 La contingence environnementale
13
4.2.4 Apports et limites
5 Annexe
5.1 L’ombre de Taylor plane encore sur l’organisation du
travail
Source : Le Monde, Baudet Marie-Béatrice, 21/12/1999.
Les procédures, de plus en plus serrées, con…nées auparavant à l’industrie,
ont désormais gagné les services.
En ce 1er octobre 1908, les Américains n’en reviennent pas : une voiture à
825 dollars ! Le rêve automobile réservé aux …ls de bonne famille est maintenant
à la portée de leurs économies. Et tout cela grâce à un certain Henry Ford, qui
présente alors o¢ ciellement sa Ford T (T comme Tin Lizzie, la petite Elisabeth
en fer-blanc). Le secret du constructeur et du prix modique qu’il propose tient au
nombre restreint de pièces utilisées et à la conception simple du modèle. 1908 est
une date importante pour le capitalisme. C’est le début du mariage d’un couple
qui restera longtemps inséparable : la production de masse et la consommation
de masse. Cinq ans plus tard, lorsque Ford introduit le travail à la chaîne dans
ses usines, il montre au monde entier que l’organisation scienti…que du travail
prônée par Frédéric W. Taylor est une arme d’avenir : en 1908, ses ouvriers
mettaient 12 heures et 8 minutes pour assembler la Ford T ; en 1913, ils y
arrivent en 2 heures et 35 minutes !
Salaires :
Les cathédrales industrielles se développent. Il s’agit de produire vite et peu
cher. Ce n’est pas du tout un hasard si ces mêmes années portent le manage-
ment sur les fonts baptismaux. Il faut développer une approche rationnelle de
l’organisation de l’entreprise. Mais à quel prix...
Le cadre pense, l’ouvrier exécute : une maxime qui va compter pendant des
dizaines d’années... et qui compte encore. En France, Henri Fayol se charge, en
1918, dans son livre Administration industrielle et générale, d’indiquer les 14
principes d’une bonne gestion : n 1 : la division du travail ; n 2 : l’autorité ;
n 3 : la discipline ; n 4 : l’unité de commandement ( !) ; n 5 : l’unité de di-
rection. "L’initiative" apparaît en avant-dernière position, juste devant "l’union
du personnel".
Partout dans le monde, les travailleurs vont résister. Mais leur opposition
est nuancée, car ils reconnaissent le bien-fondé de cette doctrine à partir du
moment où cette méthode permet d’augmenter les salaires.
Quatre-vingts ans après, l’univers taylorien n’a pas entièrement disparu,
même si, bien sûr, le paysage a beaucoup changé. Le progrès technologique
a vidé par vagues successives les usines. Aujourd’hui, 15 % de la main-d’œuvre
américaine travaille dans l’industrie (contre 26 % en 1970). À ce rythme-là, en
2035, écrit Walter Russell Mead, auteur de "Mortal Splendor : the American
Empire in transition", ce pourcentage tombera à 2,6 %, soit au même niveau que
la proportion d’Américains qui travaille à la ferme ! Les gains de productivité
14
ont fait des ravages. En 1955, l’ouvrier sidérurgiste américain produisait 100
tonnes de métal par an. En 1997, chaque travailleur en produit 1 000 tonnes.
En France, si l’ouvrier représente encore aujourd’hui un salarié sur trois,
il a perdu sa place prédominante au pro…t de l’employé. Mais, surtout, il n’a
plus l’image du prolétaire enfermé dans le monde industriel : deux ouvriers sur
trois o¢ cient dans le secteur tertiaire. Depuis les années 70, l’emploi industriel
français ne cesse de diminuer au pro…t des services.
"Dans les pays industrialisés, nous ne sommes plus dans le schéma production
de masse et consommation de masse, commente Jacques Capdevielle, directeur
de recherche au Centre d’études de la vie politique française (Cevipof). La pé-
nibilité du travail et des postes, les horaires... n’ont plus rien à voir aujourd’hui
avec ce que les salariés ont vécu au début du siècle. Le taylorisme ancien visage
n’est plus, mais il réapparaît di¤éremment."
Modèle japonais :
La rupture s’opère lors de la crise pétrolière de 1973, qui brouille les cartes :
les licenciements sont massifs, les faillites en grand nombre. "L’entreprise est dé-
stabilisée, raconte Michel Drancourt dans son livre L’Entreprise, de l’Antiquité
à nos jours (PUF, 1998). Avec plus ou moins de décalage dans le temps, les
groupes se sont mis dans tous les pays industrialisés à la recherche de nouveaux
modes de management et d’organisation."
Après les États-Unis, c’est le Japon qui sert de modèle via les thèses défen-
dues par Taiichi Ohno, le père du système Toyota. Ses piliers ? Le juste-à-temps,
l’autoactivation de la production grâce aux robots et les démarches qualité. Le
"toyotisme" introduit une notion fondamentale : celle de la réactivité. Taylor
est revisité.
Les chi¤res de l’enquête "Conditions de travail de 1998", publiée en août
dernier par le ministère français de l’Emploi et de la Solidarité, permettent de
bien saisir la réalité actuelle. De fait, lit-on, "les salariés sont plus nombreux
qu’au début des années 80 à disposer de marges d’initiative", ce qui rompt
e¤ectivement avec la dichotomie taylorienne entre pensée et exécution. Mais
"l’organisation industrielle continue à imposer ses rythmes et gagne les métiers
du tertiaire".
Un chi¤re révélateur : plus de 60 % des salariés de l’industrie - presque
autant dans la construction - sont soumis à des normes de production ou des
délais à respecter en une journée maximum. Ils étaient moins d’un tiers en
1984. "De plus, reprend Jacques Capdevielle, les procédures sont de plus en plus
serrées. Les chefs d’entreprise recherchent la qualité à travers le développement
des normes ISO et développent le traçage de leurs produits. Tout en exigeant
des taux de rentabilité incroyables." Car désormais l’entreprise est mondiale et
doit satisfaire une clientèle segmentée face à une concurrence de plus en plus
acérée.
Le salarié se doit donc de devenir réactif, ‡exible, rentable et e¢ cace. Des
experts appellent ce pari le "néotaylorisme".
15
5.2 Le patron de Vinci congédié par ses administrateurs
Source : Le Monde, Frédéric Lemaître et Isabelle Rey-Lefebvre, 2/6/2006.
Le jeudi 1er juin, le conseil d’administration de Vinci a pris une décision
inédite dans un grand groupe français. Convoqué par le président, Antoine Za-
charias, pour mettre …n aux fonctions du directeur général, Xavier Huillard, le
conseil a au contraire con…rmé celui-ci dans ses fonctions, ce qui a entraîné le
départ immédiat de M. Zacharias.
Le con‡it était apparu au grand jour une semaine plus tôt. M. Zacharias,
président non exécutif depuis janvier, jugeait que M. Huillard, qu’il avait choisi
pour lui succéder, n’était pas à la hauteur. Mais très vite il est apparu que le
dauphin critiquait les rémunérations excessives de son mentor, ce qui semble
avoir constitué le principal di¤érend entre les deux hommes.
Dans une lettre envoyée aux administrateurs et publiée par Le Parisien, le
1er juin, il écrit notamment : "Je réalise avoir été le paravent honnête d’un
homme qui a progressivement entrepris de s’enrichir au-delà de toute raison sur
le dos de Vinci."
Un des administrateurs de Vinci, Yves-Thibault de Silguy a été élu, à l’una-
nimité, président non exécutif, ce qui le contraindra à démissionner de son poste
de délégué général de Suez. Il sera assisté de deux vice-présidents dont les man-
dats sont renouvelés, Bernard Huvelin, ancien directeur général de 1997 à 2002,
et Bernard Val, venu d’Autoroutes du Sud de la France (ASF).
Sur les seize administrateurs, M. Huillard a obtenu neuf soutiens. Deux
semblent avoir joué un rôle majeur dans cette opération : Dominique Bazy,
PDG de UBS Holding France, et Denis Vernoux, le représentant des salariés-
actionnaires du groupe, qui détient 8 % du capital. En revanche M. Zacharias a
pu s’appuyer sur Alain Dinin, PDG de Nexity, un temps pressenti pour succéder
à M. Huillard, Alain Mine, président d’AM Conseil (et président du conseil de
surveillance du Monde) et Henri Saint-Olive, président de la banque Saint-Olive
qui, selon l’Expansion (juin 2006) est l’un des gestionnaires de la fortune de M.
Zacharias.
Vendredi matin, Laurence Parisot. présidente du Medef, s’est félicitée, sur
RTL, de la chute de M. Zacharias : "Quand hier soir j’ai appris la décision du
conseil d’administration de Vinci, je me suis dit "formidable". Le système de
gouvernance tel que le Medef l’avait préconisé (...) a pleinement fonctionné."
La présidente du Medef a également critiqué les rémunérations de M. Zacha-
rias. "Nous avions tous le cœur qui se soulevait quand nous avons découvert les
montants de rémunération envisagés", a-t-elle indiqué.
Selon M. Huillard, M. Zacharias avait réclamé une prime exceptionnelle de 8
millions d’euros, en plus d’un salaire annuel de plus de 4 millions. M. Zacharias
avait également touché une "prime de départ" de 13 millions d’euros pour avoir
cédé la direction générale du groupe à M. Huillard (Le Monde du 6 avril). M.
Huillard reprochait également à M. Zacharias d’avoir accumulé un patrimoine
de 250 millions d’euros, notamment sous la forme de titres Vinci. Il avait en…n
obtenu une "retraite chapeau", qui lui garantissait 50 % de son salaire jusqu’à
16
son décès.
Au cours du conseil, M. Zacharias aurait reconnu avoir commis des erreurs
ces dernières semaines, puis a quitté la réunion "de façon très digne, en grand
bonhomme", raconte un des participants. "Nous avons dû choisir entre deux
personnalités de grande qualité et nous pensons avoir agi dans l’intérêt de cette
très belle entreprise", explique un autre administrateur.
À l’unanimité, les administrateurs ont félicité M. Zacharias pour le travail ac-
compli. Tous lui reconnaissent d’indéniables qualités de stratège et de dirigeant,
qui, entre 1966 et 2006, a hissé son groupe au rang de numéro un mondial des
concessions et de la construction, multiplié son chi¤re d’a¤aires par 3 et sa
capitalisation par 20. "En dix ans, il a fait ce qu’autres mettent vingt ans à
accomplir", note un administrateur.
Mais le comportement autoritaire, ces dernières semaines, de M. Zacharias,
a …ni par indisposer ses plus …dèles soutiens. Depuis un mois, le président de
Vinci court-circuitait systématiquement tous ses collaborateurs, y compris, M.
Huillard à qui il n’adressait plus la parole. Il prenait conseil auprès d’avocats ou
de banquiers sans en référer au directeur …nancier ou juridique. "Le conseil d’ad-
ministration fonctionnait d’une manière lamentable, le comité d’investissement
ne se réunissait plus alors que la société a procédé à des opérations importantes",
raconte un administrateur. Alors qu’il n’était censé qu’être président non exécu-
tif. M. Zacharias continuait de présider le comité des rémunérations et le comité
des investissements.
M Huillard jouit d’une réputation de compétence et de rigueur, con…nant,
pour certains, à la rigidité. Il a fait toute sa carrière dans la construction, ayant
exercé de hautes fonctions depuis dix ans dans l’entreprise. À ce titre, il béné…cie,
dans cette a¤aire, d’une réelle légitimité auprès des salariés, souvent partagés
entre leur admiration pour M. Zacharias et leur émotion devant sa rémunération.
Le personnel a été interloqué par la guerre des chefs. "Pour nous, ce successeur
incarne la continuité rêvée", reconnaît M. Vernoux. M. Huillard avait prévu de
s’adresser aux salariés dès vendredi. Ce même jour, à l’ouverture de la Bourse,
le titre Vinci progressait de près de 4 %.
Historique. Vinci est le nom choisi par Antoine Zacharias, en 2000, pour
rebaptiser la SGE (Société générale d’entreprise). Créée en 1899, la SGE a été
contrôlée de 1966 à 1984 par la Compagnie générale d’électricité (CGE), devenue
Alcatel, puis par Saint-Gobain entre 1984 et 1988, et en…n par la Compagnie
générale des eaux, devenue Vivendi, qui s’en est désengagé en 2000. Parallèle-
ment à son indépendance, Vinci acquiert, en juillet 2000, GTM, la …liale BTP
de Suez et devient le leader mondial du secteur devant Bouygues.
Activités. Vinci est à la fois un constructeur de bâtiments, de grands ou-
vrages et d’infrastructures de transport (routes, autoroutes et voies ferrées) et
un gestionnaire de parkings, d’aéroports et d’autoroutes. Il est aussi présent
dans le secteur des infrastructures d’énergie.
Chi¤res. Le groupe, dont le chi¤re d’a¤aires a atteint 21,5 milliards d’euros
en 2005, emploie 142 000 personnes dans le monde.
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Analysez les di¢ cultés rencontrées par le groupe Vinci.
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