AVERTISSEMENT

L’Université Abdou Moumouni n’entend donner aucune approbation, ni improbation aux

informations, analyses et propositions contenues dans le présent mémoire. Celles-ci doivent être
considérées comme propres à leurs auteurs et ne devraient par conséquent faire l’objet d’aucune
appréhension.

i
DEDICACE

A mes parents

A mon ami Sani Issamatou Haladou

ii
 REMERCIEMENTS

Nous rendons grâce à Dieu, le Très-Haut, pour nous avoir guidé tout au long de ce cheminement
académique. Sans son aide, ce projet n’aurait pas été possible. Nous prions qu’Il accepte ce
travail et qu’Il continue de nous accorder sa lumière dans tous nos futurs projets.

Nous exprimons notre profonde reconnaissance à notre directeur de mémoire, Docteur

Mamoudou Younoussa Daouda, enseignant chercheur a la faculté des sciences économiques et
de gestion, pour son encadrement et son appui tout au long de cette recherche. Son temps, sa
rigueur scientifique et son expérience ont été des atouts précieux pour l’élaboration et
l’aboutissement de ce travail. Nous le remercions tout particulièrement d’avoir accepté, avec
enthousiasme, de diriger ce mémoire.

Nous adressons également nos remerciements à Monsieur Abdoul Aziz BOUBACAR SEYNI
pour son aide et ses conseils pertinents, qui ont contribué de manière significative à la rédaction
de ce mémoire. Nous lui sommes reconnaissants pour sa disponibilité et son soutien, lesquels ont
été déterminants pour les résultats obtenus.

Nous souhaitons exprimer notre gratitude à l’ensemble des enseignants et membres du

département de Gestion de la Faculté des Sciences Économiques et de Gestion (FSEG) de
l’Université Abdou Moumouni de Niamey. Leurs enseignements, ainsi que leurs
encouragements, ont constitué une source constante d’inspiration et de motivation. Nous
remercions également le Personnel Administratif et Technique (PAT) de la FSEG pour leur
accompagnement.

Nos sincères remerciements vont également à l’ensemble des agents de la Direction de la Solde,
du Ministère de l’Environnement et de la Fonction Publique pour leur assistance dans la
collecte des données. Nous adressons également nos remerciements à nos camarades étudiants et
amis pour leur appui moral.

Enfin, nous exprimons notre gratitude envers notre famille pour son soutien inconditionnel, ainsi
qu’à tous ceux qui, de près ou de loin, ont contribué à la réalisation de ce mémoire.

iii
 SOMMAIRE
AVERTISSEMENT ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ...................................................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................................... iii
SOMMAIRE ................................................................................................................................................... iv
RESUME......................................................................................................................................................... v
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................. vi
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................. viii
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................................... ix
LISTES DES GRAPHIQUES............................................................................................................................... x
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE.............................................. 6
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA NOTION DE REMUNERATION ET DE LA MOTIVATION ...... 8
Section 1 : Définition du concept de la rémunération.................................................................................. 8
Section 2 : Définition du concept de la motivation .................................................................................... 13
CHAPITRE II : THEORIES MOBILISEES ET MODELE DE RECHERCHE ............................................................. 16
Section 1 : Les théories mobilisées ............................................................................................................. 16
Section 2 : Modèle conceptuel de l’étude .................................................................................................. 20
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ...... 24
CHAPITRE III : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................... 26
Section 1 : Présentation de la direction de la solde.................................................................................... 26
Section 2 : Méthodologie quantitative de la recherche ............................................................................. 27
CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ...................................................................... 34
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ....................................................................................... 34
Section 2 : Discussion des résultats, limites et recommandations ............................................................. 43
Conclusion générale .................................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 48
ANNEXES .................................................................................................................................................. xlviii

iv
 RESUME

Ce mémoire porte sur l’influence de la rémunération sur la motivation des agents des Eaux et
Forêts au niveau de la Direction de la Solde. L’objectif principal est d’identifier les différents
facteurs liés à la rémunération des agents des Eaux et Forêts qui peuvent influencer leur
motivation. Grâce à une méthodologie quantitative et à l’utilisation d’un questionnaire
administré auprès de 138 personnes, nous avons pu atteindre cet objectif.

Les résultats obtenus, après traitement à l’aide du logiciel SPSS, montrent que les variables
rémunération financière et rémunération non financière ont une influence positive et
significative sur la motivation. Cependant, cette recherche mérite d’être approfondie, notamment
avec un échantillon plus large et une période d’étude plus longue, afin de couvrir l’ensemble du
personnel concerné. De plus, l’intégration d’autres variables pourrait permettre une meilleure
compréhension du problème posé.

Mots clés : Rémunération, Motivation

************************

SUMMARY
This dissertation focuses on the influence of remuneration on the motivation of water and
forestry officers in the pay directorate. The main objective is to identify the various factors in the
remuneration of water and forestry officers that can influence their motivation. Using a
quantitative methodology and a questionnaire sent to 138 people, we were able to achieve this
objective.

The results obtained after processing using SPSS show that the variables financial remuneration
and non-financial remuneration have a positive and significant influence on motivation. This
research needs to be taken further, with a larger sample spread over a longer period that could
cover all the staff concerned and, above all, other variables, to provide a better understanding of
the problem posed.

Key words : remuneration, motivation

v
 SIGLES ET ABREVIATIONS

ACP : Analyse en Composante principale

AE : Agents de l’Etat

DAI : Direction Audit Interne

DDCRU : Division de la Documentation, du Courrier et des Relations avec les Usagers

DES : Division des Études et Suivi

DGB : Directeur Général du Budget

DLR : Division Litiges et Réclamations

DO : Direction de l’Ordonnancement

DS : Direction de la Solde

DSS : Division Solde Sectorielle

EF : Eaux et Forêts

FSEG : Faculté des Sciences Economique et de Gestion

MEF : Ministère de l’Économie et des Finances

MF : Ministère des Finances

MHAE : Ministère de l’Hydraulique, de l’Assainissement et de l’Environnement

PAT : Personnel Administratif et Technique

SDP : Service des Dépenses du Personnel

SFC : Service de Fin de Carrière

SG : Secrétaire General

SGR : Service Gestion de Rémunération

vi
SPSS : Statistical Package for the Social Sciences (Ensemble des Programmes Statistiques pour
les Sciences Sociales)

SRIF : Service Rappel et Incidences Financières

UE : Union Européenne

vii
 LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1 : Items de la rémunération financière ................................................................................... 29

Tableau 2 : Items de la rémunération non financière ............................................................................ 30
Tableau 3 : Items de la motivation .......................................................................................................... 30
Tableau 4 : Indice KMO et test de Bartlett ............................................................................................ 36
Tableau 5 : Variance totale expliquée ..................................................................................................... 37
Tableau 6 : Statistiques de fiabilité ......................................................................................................... 37
Tableau 7 : Indice KMO et test de Bartlett ............................................................................................ 38
Tableau 8 : Variance totale expliquée ..................................................................................................... 38
Tableau 9 : Statistiques de fiabilité ......................................................................................................... 38
Tableau 10 : Indice KMO et test de Bartlett .......................................................................................... 39
Tableau 11 : Variance totale expliquée ................................................................................................... 39
Tableau 12 : Statistiques de fiabilité ....................................................................................................... 40
Tableau 13 : Test de corrélation .............................................................................................................. 40
Tableau 14 : Coefficienta.......................................................................................................................... 41
Tableau 15 : Coefficienta.......................................................................................................................... 42
Tableau 16 : Coefficienta.......................................................................................................................... 43

viii
 LISTE DES FIGURES

Figure 1 : Théorie des deux facteurs de Herzberg ................................................................................. 17

Figure 2 : Pyramide des besoins de Maslow ........................................................................................... 18
Figure 3 : Modèle théorique de la recherche .......................................................................................... 21

ix
 LISTES DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Répartition des répondants selon l'âge ......................................................................... 34

Graphique 2 : Répartition des répondants selon le genre .................................................................... 35
Graphique 3 : Répartition des répondants selon le niveau d'instruction ........................................... 35

x
INTRODUCTION GENERALE

1
Introduction Générale

1. Contexte
Le sujet de la rémunération dans sa globalité, occupe une place centrale dans la gestion des
ressources humaines, notamment dans le secteur public. Depuis les reformes règlementaire1 des
dernières années, la Fonction Publique Nigérienne est exposée à des nombreux défis, en
particulier en matière de gestion des carrières, de rendement et la motivation des agents.
L’évolution des attentes sociales et des conditions de travail a conduit les entités publiques à
réévaluer leurs politiques de rémunération, afin de répondre aux exigences de leurs employés
tout en assurant une meilleure qualité de service pour les citoyens.

Dans ce contexte, les établissements publics tels que les agences de gestion des ressources
naturelles comme les agents des Eaux et Forêts, jouent un rôle décisif dans la gestion durable des
ressources naturelles et la protection de l’environnement. Ces établissements se trouvent à la
croisée de chemin entre besoins de performance et contraintes budgétaires.

Le sujet des rémunérations des agents de l’Etat dans ces établissements revêt donc une
importance particulièrement, car il influence directement leur motivation, leur engagement et,
par conséquent, l’efficacité des politiques publiques mises en œuvre.

2. Problématique

L'objectif principal de cette étude est d’analyser l’influence du système de rémunération sur
l’engagement et la performance des agents de l’État, en mettant un accent particulier sur ceux du
secteur des Eaux et Forêts. En effet, la rémunération ne se limite pas à être un simple facteur de
satisfaction matérielle ; elle joue également un rôle fondamental dans la motivation des
employés, leur engagement et leur performance.

Elle peut influer sur de nombreux aspects du comportement des agents, notamment leur niveau
d’implication, leur sens des responsabilités, leur productivité et leur satisfaction au travail.

1
LOI N°2007-26 portant statut Général de la Fonction Publique de l’Etat du 23 juillet 2007
2
Cette problématique s’inscrit dans un contexte où les institutions publiques doivent relever des
enjeux majeurs, tels que la rationalisation des dépenses publiques, le renforcement de la
performance des services et la garantie d’un service de qualité, malgré des ressources limitées.

Dans ce cadre, il est essentiel d’examiner comment les politiques de rémunération peuvent
contribuer à motiver les agents et à améliorer les performances institutionnelles, en particulier
dans des secteurs aussi stratégiques que celui des Eaux et Forêts.

A la lumière de ce qui a été exposé, on constate sur le terrain les fonctionnaires de l’Etat en
charge de postes de responsabilité, notamment les paramilitaires premièrement affectés ou
réaffectés dans des zones à risque ou insécurité, des zones désertiques ; ils bénéficient des
indemnités spécifiques liées à leur lieu et/ou poste d’affectation ou à leur poste de responsabilité.
Les ex-occupants des postes de responsabilité se rendent très souvent à la direction de la solde
pour réclamer le maintien de ces indemnités sur leur bulletin de salaire en raison de leur
condition de vie ou de travail. Il est également constaté que certains fonctionnaires continuent de
percevoir ces indemnités même après avoir été réaffectés dans les localités qui ne sont pas
considérées comme des zones à risque ou désertiques ou demis de leur fonction de
responsabilité.

Toutefois, nous soulignons une problématique spécifique concernant les agents des Eaux et
Forêts qui, bien que nommés par décret, demandent à bénéficier d'indemnités liées à cette
nomination. Cependant, le statut2 des Eaux et Forêts ne prévoit pas ce type de nomination pour
ses agents. En conséquence, la direction de la solde se trouve confrontée à l'obligation
d'appliquer le décret N°2013-199 relevant du statut général de la fonction publique et du travail,
même si aucune réglementation ne lui permet de le faire pour satisfaire ces agents des Eaux et
Forêts nommés par décret. C'est dans ce contexte que notre étude examine "l'influence de la
rémunération sur la motivation des agents de l'État : cas des Eaux et Forêts."

2
DECRET N°2011-034/PRN/MH/E/MF du 11 mai 2011 fixant les indices de traitement, la valeur du
point indiciaire, les modalités d’attribution et les taux des primes, des indemnités et les avantages alloués
au personnel du cadre Autonome des Eaux et Forets

3
Ainsi, la question principale de notre recherche est la suivante : Quelle est l’influence de la
rémunération sur la motivation les agents de l’Etat notamment ceux des Eaux et Forêts ?

Cette question se subdivise en deux sous questions :

➢ Quels sont les facteurs de la rémunération qui influencent la motivation des Agents des
eaux et Forêts ?
➢ Quelle est l’influence de ces facteurs sur la rémunération des agents des Eaux et Forêts ?

Afin d’apporter des réponses aux diverses questions précédemment mentionnées, ce mémoire a
pour objectif principal d’identifier les différents facteurs liés à la rémunération des agents
des Eaux et Forêts qui peuvent influencer la motivation de ces derniers. Ainsi, cet objectif
est subdivisé en deux sous objectif :

➢ Déceler les différents facteurs liés la rémunération des agents des Eaux et Forêts,
➢ Etudier l’influence de ces facteurs sur la motivation de ces agents.

3. La pertinence de la recherche

Cette étude présente un intérêt majeur en offrant une compréhension poussée de l’effet de la
rémunération sur la motivation des agents de l’Etat, notamment sur un secteur clé où la gestion
des ressources humaines joue un rôle essentiel.

Sur le plan théorique, Ce mémoire enrichit la littérature en apportant une analyse spécifique de la
relation entre rémunération et motivation dans le secteur public, particulièrement chez les agents
des Eaux et Forêts. Il met en lumière les particularités de leur système de rémunération et son
impact sur leur engagement, comblant ainsi un manque d’études ciblées sur cette catégorie de
fonctionnaires. Elle offre des données permettant une meilleure compréhension des relations
entre la rémunération et la motivation dans un contexte public, augmentant ainsi de nouvelle
attente théorique sur la gestion des ressources humaines dans ce domaine particulier.

Sur le plan managérial, cette étude analyse l'impact des politiques de rémunération actuelles sur
la motivation des agents des Eaux et Forêts, afin de déterminer leur adéquation aux besoins des
employés et leur contribution à la réalisation des objectifs institutionnels. En identifiant les
principaux leviers de motivation, tels que le salaire de base, les primes et les avantages sociaux,
4
l'étude propose des recommandations concrètes pour améliorer ces politiques, renforcer la
motivation des agents et optimiser l'efficacité des services publics. Elle fournit ainsi une analyse
approfondie et des pistes pratiques pour améliorer la gestion des ressources humaines dans ce
secteur essentiel à la gestion durable des ressources naturelles.

4. Annonce du plan

Cette étude est divisée en deux parties principales.

La première partie, qualifiée « cadre théorique et conceptuel », permet d’établir les fondements
théoriques nécessaires à la compréhension du sujet. Elle est composée deux chapitres : le
chapitre I s’appuie sur l’approche conceptuelle du concept de rémunération et le concept de
motivation, pendant que le chapitre II étudie les théories mobilisées et le modèle de recherche.

La deuxième partie, qualifiée « Présentation de cadre de l’étude et méthodologie de la

recherche », porte sur la recherche des concepts étudiés à travers une approche empirique. Ainsi,
Le chapitre III est consacré au cadre de l’étude et la méthodologie de la recherche, et enfin, le
chapitre IV porte sur la présentation et analyse des résultats obtenus à travers cette étude.

5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET
CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE

6
Introduction de la Première Partie

La première partie de cette étude est consacrée à l'exploration du cadre conceptuel nécessaire
pour comprendre l'influence de la rémunération sur la motivation des agents de l'État, en prenant
en prenant en compte le secteur des Eaux et Forêts. Cette analyse est capitale pour saisir les
mécanismes sous-jacents à la relation entre ces deux notions fondamentales dans le contexte
spécifique de la fonction publique. En effet, la rémunération ne se limite pas à un simple échange
monétaire ; elle englobe une multitude de dimensions, allant des salaires aux avantages sociaux,
qui peuvent influencer la satisfaction et la performance des agents. De même, la motivation, bien
qu'intimement liée à la rémunération, est également façonnée par divers facteurs internes et
externes. Cette première partie vise donc à poser les bases théoriques en définissant et en
examinant les concepts de rémunération et de motivation, ainsi que les systèmes et politiques
associés dans le secteur public. En mettant en lumière ces aspects, nous préparons le terrain pour
une compréhension approfondie de leur influence combinée sur l'engagement et la performance
des agents publics.

Cette partie de l’étude est divisée en deux chapitres distincts. Le premier chapitre porte sur
l’analyse des concepts liés à la rémunération et à la motivation. La première section de ce dernier
sera consacrée aux définitions du concept de rémunération, pendant que la deuxième section
portera sur le concept de la motivation. Le deuxième chapitre, pour sa part, porte sur les théories
et modèles de recherche mobilisés pour cette étude. Ce chapitre est également scindé en deux
sections, chacune traitant d’un aspect particulier des théories et modèles pertinents.

7
 CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA NOTION DE
REMUNERATION ET DE LA MOTIVATION

Introduction :

La rémunération et la motivation sont deux concepts fondamentaux qui influencent directement

la relation entre l'employeur et l'employé. En effet, elle constitue le socle de tout contrat de
travail, représentant la contrepartie tangible de la contribution de l'employé au sein de
l'organisation. Elle est non seulement un moyen de subsistance, mais aussi un facteur clé de
satisfaction et de reconnaissance. Cependant, la simple perception d'une rémunération adéquate
ne suffit pas toujours à garantir un haut niveau d'engagement et de performance des employés.
C'est là que la motivation, en tant que moteur interne et externe de l'action, entre en jeu. Pour ce
faire, il est essentiel de saisir les dynamiques de ces deux concepts ainsi que leur interconnexion
pour développer des politiques de gestion des ressources humaines efficaces, notamment dans le
secteur public où les contraintes budgétaires et les exigences de performance sont souvent
marquées. Ce chapitre a pour but de définir et d’examiner les notions de rémunération et de
motivation, en mentionnant leur importance respective dans la gestion des agents publics.

Section 1 : Définition du concept de la rémunération

Selon l’union sociale pour l’habitat « La rémunération est la contrepartie du travail fourni. Il
s’agit donc d’un élément essentiel du contrat de travail ». Partant de cette définition, nous
comprenons que la rémunération représente l’élément clair du contrat de travail, étant l’aspect le
plus matériel et formel de la relation entre employeur et employé. En acceptant accomplir le
travail le salarié accepte en retour un salaire constituant ainsi la base de l’accord entre les deux
parties. Pour le salarié, le salaire ne se limite pas à un simple moyen de subsistance ; il constitue
également un signe de reconnaissance et de justice. La perception de sa rémunération joue un
rôle déterminant dans sa satisfaction au travail. Cette perception englobe les comparaisons qu’il
effectue avec ses collègues ou avec des employés d’institution similaire, ainsi que ses attentes en
matière d’augmentations ou de primes.

8
1.1. Concept de la Rémunération

La politique de rémunération d'une entreprise a un effet significatif sur la productivité des

employés et sur le climat social au sein de l'organisation. Si les employés se sentent justement
rémunérés, ils sont plus susceptibles d'être motivés et productifs. À l'inverse, une rémunération
perçue comme injuste peut entraîner de la démotivation, du ressentiment, et même des conflits
sociaux, ce qui peut nuire à la productivité et à l'ambiance de travail.

Cela montre que, pour qu’une organisation souhaite rester compétitive sur le marché du travail,
elle doit veiller à aligner ses couts salariaux sur la productivité ou le service fait de ses employés.
Il s’agit de trouver un équilibre entre la rémunération versée et la valeur du travail effectué. Un
bon équilibre entre ces derniers permet à l’entité de rester flexible, de s’adapter aux fluctuations
économiques et de maintenir sa compétitivité face à ses concurrents.

Il est vrai que, la rémunération intègre tous les avantages proposés par l’employeur à l’employé.
Elle se forme d’un salaire de base, définie par la législation existante ou une grille salariale liée
aux postes et au marché de référence, prenant en compte la dimension et les résultats de l’entité.
De plus, elle prend aussi en compte des avantages sociaux, qui occupent une place croissante
dans la rémunération en général.

Dans le même but, la rémunération dans la fonction publique désigne l’ensemble des éléments
financiers et non financiers accordés aux agents publics en compensation des services qu’ils
rendent à l’Etat ou à d’autres institutions publiques (article 157 du code du travail). Elle est
organisée et régie par des loi et règlement qui visent à garantir l’équité, la transparence, et la
motivation des fonctionnaires tout en assurant la bonne gestion des finances publiques (la
directive 2023/970) de l’Union Européenne UE qui vise à intensifier le principe de l’égalité des
rémunérations entre les femmes et les hommes pour un même travail ou un travail de même
valeur. Par opposition du secteur privé, la rémunération dans la fonction publique est souvent
encadrée par des grilles salariales standardisées et des barèmes fixés, limitant la flexibilité
individuelle des salaires. Ainsi, c’est dans le même ordre d’idées que Patrick Gibert et Annie
Bartoli (2009), dans leurs travaux sur la gestion des ressources humaines dans le secteur public,
définissent la rémunération comme un ensemble de contreparties monétaires et non monétaires
accordées aux agents publics en échange de leurs services au sein des institutions publiques. Ils

9
soulignent que la rémunération dans le secteur public est encadrée par des règles strictes et
normées, avec une composante de salaire fixe basée sur des grilles salariales, ainsi que des
éléments variables tels que les primes, les indemnités, et les avantages sociaux. Cette
rémunération est conçue pour non seulement récompenser les agents pour leur travail, mais aussi
pour assurer leur motivation, leur satisfaction, et leur engagement envers les objectifs des
services publics. Ils ont également insisté sur l'importance de l'équité et de la transparence dans
la gestion de la rémunération dans le secteur public, en considérant ces éléments comme
déterminant pour maintenir la confiance des agents et optimiser leur performance. Ils mettent en
suite en avant le rôle de la rémunération non financière, comme la sécurité de l'emploi et les
opportunités de carrière, qui jouent un rôle central dans la fidélisation des agents publics.

Après avoir défini la rémunération dans sa dimension générale, il convient d’analyser le système
de rémunération, qui regroupe les diverses composantes et les mécanismes assurant sa mise en
œuvre au sein des organisations.

1.2 Le système de Rémunération

Avant de soutenir un système de rémunération rationnel, il convient de comprendre les différents

composants qui le sous-tendent ainsi que ses objectifs vitaux. Ce système ne se conclut pas à une
simple distribution de salaires, mais vise à joindre performance organisationnelle et satisfaction
du personnel.

En effet, un système de rémunération est composé d’un ensemble d’éléments associés pour
organiser le paiement du personnel d’une organisation bien définie. Cela décrit que, ce dernier
est un mécanisme combiné pour répondre aux exigences exclusives du secteur public tout en
assurant l’efficacité, l’équité, et la transparence (Patrick Gibert et Annie Bartoli, 2009). Ces
auteurs ont structuré le système qui suit : la structure hiérarchique, le salaire de base, les primes
et indemnités, les avantages sociaux, la gestion budgétaire, et enfin l’évaluation et reforme.

Après avoir présenté les éléments du système de rémunération identifiés par ces auteurs, nous
nous attacherons à les expliquer.

10
Premièrement, la structure hiérarchique, qui consiste à construire une grille salariale
classifiant les emplois en fonction de leur niveau de responsabilité, de compétences et de
qualifications. Cette classification est fondamentale pour assurer la pérennité et l’équité au sein
des différentes administrations publiques.

Ensuite, vient le salaire de base, qui repose sur des barèmes fixes dépendant du grade ou de la
catégorie de l’agent. Ces barèmes sont élaborés en fonction des exigences du poste et du niveau
de qualification requis. Le salaire de base évolue en fonction de l’ancienneté et des promotions,
permettant aux agents d’améliorer leur rémunération tout au long de leur carrière.

Les primes et indemnités occupent la troisième position. Elles viennent s’ajouter au salaire de
base et peuvent être liées à des responsabilités spécifiques, à des conditions de travail
particulières ou à la performance de l’agent. Les primes sont souvent accordées pour
récompenser des responsabilités additionnelles, tandis que les indemnités compensent des
situations particulières, comme le travail dans des zones géographiques difficiles.

Après les primes et indemnités, les avantages sociaux s’ajoutent au système de rémunération.
Ces avantages visent à couvrir divers besoins, tels que les soins de santé, les pensions de retraite
et d’autres aspects de la couverture sociale.

Ensuite, l’équité et la transparence viennent renforcer la structure du système. Ces principes

sont introduits par des lois, règlements et textes visant à garantir l’équité entre les agents. La
transparence est assurée par la publication des grilles salariales et des garanties de rémunération.

La gestion budgétaire constitue une autre composante essentielle. Elle vise à garantir une
gestion rigoureuse des ressources financières de l’État. L’actualisation des salaires et les
réformes doivent tenir compte des contraintes budgétaires pour assurer une utilisation optimale
des ressources publiques.

Enfin, l’évaluation et la réforme représentent la dernière étape du système de rémunération.

Ces mécanismes permettent d’adapter régulièrement le système aux évolutions du contexte
économique et social, ainsi qu’aux besoins de l’administration publique.

11
En conclusion, le système de rémunération dans la fonction publique est conçu pour être un
levier de motivation et de performance, tout en assurant la cohésion sociale et la stabilité
financière de l’administration publique.

Après avoir évoqué ci haut la notion du système de rémunération, nous évoquerons la politique
de rémunération dans la prochaine étape.

1.3 Politique de rémunération

D’après Patrick Gilbert et Annie Bartoli, (2009) « la politique de rémunération dans le secteur
public doit être conçue de manière stratégique pour équilibrer les enjeux de performance, de
motivation et de justice sociale ». Ces auteurs mettent en avant l’importance d’une approche
structurée comprenant plusieurs étapes : l’identification des objectifs de la rémunération,
l’analyse des besoins des agents et de l’organisation, la définition des critères de rétribution, et la
mise en place d’un suivi continu pour évaluer l’efficacité du système. Ils précisent également
que, cette politique doit tenir compte des spécifiés du secteur public, notamment les contrainte
budgétaires et les exigences de transparence. En adaptant une politique claire et efficace, les
administrations publiques peuvent non seulement attirer et retenir des talents, mais aussi
renforcer l’engagement et la motivation de leurs agents, tout en contribuant ainsi à une meilleure
qualité du service public.

Par opposition, du secteur privé, la politique de rémunération du secteur public se distingue

nettement de celle du privé, et certains auteurs ont analysé ces différences, tels que Pierre-Yves
Gomes et Harry (2005) et Gilles Ferréol (2009). Ils mettent en avant la particularité que l’emploi
dans le secteur public soit généralement perçu comme plus stable que les organismes privés.
Cette stabilité est liée à la nature des missions du secteur public, qui sont pratiquement durables
et liées à des services clés pour la société tels l’éducation, la santé, la sécurité, etc…

Par ailleurs, ces auteurs soulignent que les fonctionnaires du secteur public bénéficient de confort
juridique et institutionnel qui rend les licenciements rares. Cette protection est un facteur
intéressant pour les emplois public, mais elle peut aussi être un frein à la souplesse
organisationnelle, parce qu’il est plus difficile de réorganiser les services publics en fonction des
besoins changeants. On constate qu’elle peut avoir une double étendue sur la motivation des

12
agents publics. D’une par elle peut concilier le sentiment de protection et d’appartenance, ce qui
est positif pour l’engagement des employés. D’autre part, l’absence d’incertitude de licenciement
peut aussi réduire l’encouragement à la performance individuelle, parce ce que les employés
peuvent se sentir moins sous pression pour répondre aux objectifs souhaités.

Enfin, en comparaison avec le secteur privé, où la stabilité de l’emploi est plus souvent moins
garantie, mais où des mécanismes de rémunération variable et les incitations à la productivité
sont plus développés pour compenser cette insécurité.

Section 2 : Définition du concept de la motivation

La motivation au travail peut se définir comme un ensemble de facteurs personnels,

économiques, sociaux, environnementaux, conduisant les salariés à s’investir pleinement dans la
réalisation de leurs missions et l’atteinte de leurs objectifs3. Par cette de définition, nous
comprenons que la motivation est un processus interne qui pousse une personne à agir pour
satisfaire un besoin. Elle est personnelle, contextuelle, et évolutive, ce qui la rend complexe à
comprendre et à gérer dans un cadre professionnel. Pour les employeurs et les managers, il est
crucial de cerner ce qui motive chaque collaborateur afin de maximiser son engagement et sa
performance.

Ainsi, dans le même ordre d’idée Vallerand et Thill (1993) page 18, ont apporté la définition
suivante : « Le concept de motivation au travail représente le construit hypothétique utilisé afin
de décrire les forces internes et/ou externes produisant le déclenchement, la direction, l’intensité
et la persistance du comportement ». La motivation peut être définie comme l'ensemble des
forces internes et externes qui déclenchent, dirigent et maintiennent les comportements d'un
individu vers un objectif. Elle implique des facteurs émotionnels, cognitifs, biologiques et
sociaux qui influencent la manière dont une personne agit.

2.1. Concept de la motivation

Selon Abraham Maslow, « la motivation humaine est principalement guidé par la satisfaction de
besoins hiérarchisés, représentés dans sa célèbre pyramide des besoins ». D’après cette

3
Démotivation au travail : causes et conséquences - CNFCE
13
définition, on entend par motivation un ensemble des raisons ou des forces qui incitent une
personne à adapter un comportement donné pour atteindre un objectif bien déterminé. Elle est à
la fois un processus psychologique et comportemental qui se manifeste dans plusieurs contextes,
tels que le travail, l’éducation, ou la vie personnelle.

2.2. Les facteurs de la motivation

Selon Frederick Herzberg (1959) et al, il existe deux sources de motivation tels que : les facteurs
de motivation et les facteurs d’hygiène.

Les facteurs de motivation : Ces facteurs sont liés à la satisfaction et à la motivation intrinsèque
au travail. Ils sont associés à l’accomplissement personnel, la reconnaissance, le travail lui-
même, les opportunités de croissance et de développement, ainsi que la responsabilité. Lorsqu’ils
sont présents, ces facteurs peuvent motiver les employés et augmenter leur satisfaction au travail.
Par exemples : le sentiment de réaliser des objectifs personnels et professionnels, la valorisation
et récompense des efforts et des succès, la nature intéressante et stimulante du travail,
l’autonomie et prise en charge de tâches importantes, la possibilité de développement
professionnel et de progression de carrière.

Alors que les facteurs d’hygiène, sont associés à la prévention de l’insatisfaction plutôt qu’à la
motivation. Ils concernent principalement les conditions de travail, les politiques de l'entreprise,
la rémunération, les relations interpersonnelles et la sécurité de l’emploi. Leur absence peut
causer de l'insatisfaction, mais leur présence ne suffit pas à motiver les employés. Exemples :
L’environnement physique et matériel de travail, la rémunération et avantages sociaux, la
relations avec les collègues et les supérieurs, la stabilité et garanties de maintenir le poste, la
politiques et pratiques administratives de l'organisation.

2.3. La motivation du personnel par les conditions de travail

Les conditions de travail jouent un rôle essentiel dans la motivation du personnel, car elles
influencent leur bien-être, leur satisfaction, et leur performance. Des conditions de travail
favorables peuvent encourager les employés à investir davantage dans leurs taches, tandis que
des conditions défavorables peuvent entrainer démotivation, stress et baisse de production. De
plus, elles sont caractérisées par des relations constructives entre collègues, une communication
14
ouverte avec la hiérarchie, et une culture organisationnelle respectueuse, renforçant ainsi le
sentiment d’appartenance et le bien être au sein des structures.

Conclusion du chapitre I

Ce chapitre a permis de définir les fondements théoriques des concepts de rémunération et de

motivation, deux piliers essentiels de la gestion des ressources humaines, en particulier dans le
secteur public. Ainsi, l’interférence entre ces concepts constitue un enjeu stratégique pour les
organisations, notamment dans le domaine public. La compréhension et l’articulation de ces
concepts offrent une base solide pour l’élaboration de politique conduisant à améliorer la
performance et l’efficacité des agents de l’Etat, tout en tenant compte des contraintes
institutionnelles et économiques.

15
 CHAPITRE II : THEORIES MOBILISEES ET MODELE DE
RECHERCHE

Introduction

Dans le cadre de notre étude sur l’influence de la rémunération sur la motivation des agents de
l’Etat, notamment ceux des Eaux et Forêts, il est essentiel d’analyser les théories et les modèles
qui structurent ce lien complexe.

Ce chapitre met l’accent sur les théories psychologiques et motivationnelles rationnelle, en

particulier la théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg, la théorie de la hiérarchie des
besoins de Maslow, et la théorie de l’équité de John Stacey Adams. Ces théories avancent des
solutions diverses sur la manière dont la rémunération, qu’elle soit financière ou non financière,
peut influencer la motivation du personnel. En examinant ces modèles, nous mettrons en lumière
les mécanismes par lesquels les différentes formes de rémunération qui influencent la satisfaction
et l’engagement des agents publics, constituant ainsi une base solide pour notre étude et nos
recommandations.

Section 1 : Les théories mobilisées

Dans cette section nous évoquerons les théories qui permettent de mieux expliquer la relation
entre la rémunération et la motivation des agents de la fonction publique en l’occurrence ceux
des Eaux et forêts.

1.1 La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg

La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg, connue sous le nom de théorie de la
motivation-hygiène, distingue deux catégories de facteurs qui influencent la satisfaction et la
motivation au travail : les facteurs de motivation et les facteurs d’hygiène. Les facteurs de
motivation, ou facteurs intrinsèques, sont liés à la nature du travail et à la satisfaction personnelle
qu’il procure, notamment la reconnaissance, l’accomplissement, la responsabilité, et les
opportunités. Ces éléments génèrent une satisfaction durable et stimulent la motivation lorsqu’ils
sont présents. En revanche, les facteurs d’hygiène, ou facteurs extrinsèques, incluent les
conditions de travail, le salaire, les relations avec les collègues, et les politiques de l’entreprise.
16
Leur absence peut provoquer de l’insatisfaction, mais leur présence ne suffit pas à motiver les
employés de manière significative. Herzberg soutient ainsi que pour améliorer véritablement la
motivation, il faut non seulement éviter l’insatisfaction en gérant correctement les facteurs
d’hygiène, mais aussi enrichir le travail en se concentrant sur les facteurs de motivation. Ces
facteurs sont présentés dans la figure ci-dessous :
Figure 1 : Théorie des deux facteurs de Herzberg

Facteurs Facteurs
moteurs d’hygiène

Accomplissement Surveillance

Reconnaissance Politique de l’entreprise

Travail Relation avec les

supérieurs
Responsabilité Conditions de travail

Promotion Salaire, Statut

Développement personnel Sécurité

Source : Frederick Herzberg (1959)

17
 1.2 La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, proposée par Abraham Maslow en 1943, est
un modèle psychologique fondamental qui classe les besoins humains en une pyramide de cinq
niveaux. Selon cette théorie, les besoins humains s’hiérarchisent de manière ascendante, chaque
niveau devant être satisfait avant de pouvoir passer au niveau supérieur. La base de la pyramide
est constituée des besoins physiologiques essentiels, tels que la nourriture, l'eau et le sommeil.
Une fois ces besoins satisfaits, les individus cherchent à combler les besoins de sécurité,
comprenant la stabilité financière et la protection contre les dangers. Le troisième niveau est
celui des besoins d’appartenance et d’amour, englobant les relations sociales et le sentiment de
connexion avec les autres. Vient ensuite le besoin d'estime, qui inclut le respect de soi et la
reconnaissance par les pairs. Enfin, au sommet de la pyramide, se trouvent les besoins d'auto-
actualisation, où les individus cherchent à réaliser leur potentiel personnel et à s'épanouir
pleinement. Cette hiérarchie suggère que les besoins inférieurs doivent être partiellement
satisfaits pour permettre la motivation et la quête des besoins plus élevés, influençant ainsi le
comportement et les aspirations des individus.
Figure 2 : Pyramide des besoins de Maslow

Besoin de s’accomplissement
Besoin d’Estime
Besoin d’Appartenance
Besoin de Sécurité
Besoin Physiologiques

Source : Abraham Maslow (1943)

18
1.3 La théorie de l’équité de John Stacey Adams (1963)

La théorie de l'équité, proposée par John Stacey Adams (1963), est une théorie de la motivation
qui se concentre sur la manière dont les individus perçoivent l'équité ou l'iniquité dans leurs
relations de travail. Selon cette théorie, les employés sont motivés non seulement par la quantité
de récompenses qu'ils reçoivent, mais aussi par la manière dont ces récompenses se comparent à
celles des autres.
Les individus évaluent le rapport entre leurs contributions et les récompenses qu’ils reçoivent en
le comparant au rapport entre les contributions et les récompenses des autres personnes dans de
situations identiques. Lorsque le rapport est perçu comme équitable, ils sont susceptibles
d’éprouver de la satisfaction. Au contraire, lorsque le rapport est perçu inéquitable, ils peuvent
ressentir de l’injustice et de la démotivation.
Les individus peuvent également réduire leur niveau d'effort ou de contribution pour rétablir un
équilibre perçu. Ils peuvent aussi demander des augmentations de salaire, des promotions ou
d'autres récompenses pour compenser la perception d'iniquité. Réévaluation des contributions ou
des récompenses, et ainsi modifier leur perception des contributions qu'ils fournissent ou des
récompenses qu'ils reçoivent pour rétablir un sentiment d'équité. En plus de ce qui précède, ils
peuvent changer la personne ou le groupe avec lequel ils se comparent pour modifier leur
perception de l'équité.
Adams précise que l’individu compare sa situation par rapport à des individus de l’entreprise
(équité interne) mais aussi à des personnes extérieures à l’entreprise (équité externe). Par
conséquent, ils doivent se constituer leur propre système de références en vue d’une
comparaison. En vue de cette création d’un référentiel, les individus ont trois axes de
comparaison possibles :
➢ Par rapport aux autres, c’est-à-dire aux personnes impliquées dans un échange similaire
soit dans la même organisation, soit dans une autre organisation identique.
➢ Par rapport à leur modèle, c’est-à-dire à celui qui construit et correspond à l’individu.
➢ Par rapport au système, c’est-à-dire aux attentes contractuelles, implicites, entre
l’employeur et l’employé.

19
Section 2 : Modèle conceptuel de l’étude

Notre modèle conceptuel de l’étude constitue un cadre théorique qui met en évidence les
relations entre les variables principales de la recherche. Il nous sert de plan directeur en
structurant et en organisant les concepts clés tout en en illustrant les interactions supposées entre
ces concepts pour répondre à la problématique de l’étude.

2.1. Relation entre la rémunération financière directe et la motivation

Le lien entre rémunération et motivation est une question axiale dans les domaines de la gestion
des ressources humaines, ce lien analyse les types de rémunération influençant la motivation des
agents. C’est dans le même ordre d’idée, que Patrick Gilbert et Annie Bartoli (2009) ont étudié le
lien entre rémunération et motivation dans l’optique de la gestion des ressources humaines,
notamment dans le secteur public.

Il ressort de leur étude que, la rémunération va au-delà d’une simple transaction financière, parce
qu’elle joue un rôle complexe et varié dans la motivation des agents. On observe également que
leur démarche s’appuie sur plusieurs théories et concepts issus de la littérature existante, ce qui
nous permet de formuler des hypothèses principales sur ce lien. Il ressort aussi que la
rémunération est facteur clé de motivation.

Sur la base de leurs travaux et de la littérature, nous pouvons proposer hypothèse suivante :

• Hypothèse 1 : La rémunération financière directe (salaire de base, primes,

indemnités etc.) a un impact positif sur la motivation des agents.

Cette hypothèse peut se schématiser de la manière suivante :

Rémunération financière La motivation

directe des agents

Source : A partir de nos travaux sur word,

20
2.2 La relation entre la rémunération non financière et la motivation

Plusieurs auteurs en gestion des ressources humaines ont étudié la relation entre la rémunération
non financière et la motivation, notamment Deci et Ryan (1985) ont affirmé que « la motivation
intrinsèque est le moteur qui pousse les individus à entreprendre une activité par pur intérêt,
plaisir ou satisfaction personnelle, sans attente de récompenses externe. ». Bref, on peut dire que
la relation est favorisée lorsque les trois besoins psychologiques fondamentaux sont satisfaits,
notamment : le besoin d’autonomie, le besoin de compétence, et le besoin d’appartenance
sociale.

• Hypothèse 2 : La rémunération non financière a un impact positif sur la motivation

des agents.

Cette hypothèse peut se matérialiser comme suit :

Rémunération non La motivation

financière des agents

Source : A partir de nos travaux sur word,

Sur la base des hypothèses formulées ci-haut, nous déclinerons le modèle de recherche suivant :

Figure 3 : Modèle théorique de la recherche

Rémunération financière
directe

La motivation
des agents

Rémunération non
financière

Source : A partir de nos travaux sur word,

21
Conclusion du chapitre II

En conclusion, l'exploration des théories de la motivation telles que celles de Herzberg, Maslow,
et Adams révèle des perspectives précieuses sur la relation entre la rémunération et la motivation
des agents de la fonction publique. La théorie des deux facteurs souligne l'importance de
différencier les facteurs de motivation intrinsèques des facteurs d'hygiène extrinsèques. La
hiérarchie des besoins de Maslow met en lumière la progression des besoins humains, de la
survie aux aspirations personnelles, tandis que la théorie de l'équité d'Adams insiste sur la
perception de l'équité dans la répartition des récompenses. En intégrant ces perspectives
théoriques dans notre modèle de recherche, nous pouvons mieux comprendre comment la
rémunération, sous ses différentes formes, peut être optimisée pour améliorer la motivation et la
performance des agents publics. Ces connaissances guideront les recommandations pratiques
visant à créer un environnement de travail plus motivant et satisfaisant pour les agents des Eaux
et Forêts.

22
Conclusion de la Première Partie

Cette première partie a permis de poser les fondations théoriques nécessaires pour analyser
l'impact de la rémunération sur la motivation des agents de l'État. L'examen détaillé des concepts
de rémunération et de motivation a révélé leur complexité et leur interdépendance, soulignant
que la rémunération, bien qu’essentielle, n'est qu'un des nombreux facteurs influençant la
motivation des agents. Nous avons vu que dans la fonction publique, la rémunération est régie
par des règles strictes et des barèmes, tandis que la motivation des agents est également
conditionnée par des facteurs tels que la reconnaissance, les conditions de travail, et les
opportunités de développement. La compréhension de ces dynamiques est cruciale pour
concevoir des politiques de gestion des ressources humaines qui répondent efficacement aux
défis du secteur public. En conclusion, cette partie a mis en évidence la nécessité d'une approche
intégrée, où la rémunération et la motivation sont harmonisées pour maximiser l'engagement et
la performance des agents, tout en respectant les contraintes budgétaires et réglementaires du
secteur public.

23
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DU
CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE
DE LA RECHERCHE

24
Introduction de la deuxième partie

Dans cette deuxième partie de notre étude, nous abordons la présentation du cadre de l'étude
ainsi que la méthodologie de recherche adoptée. Il s'agit ici de la description de la Direction de la
Solde, où s'est déroulée notre enquête, en passant par son historique, son organisation, ainsi que
ses missions et attributions. Cette présentation vise à fournir un contexte clair pour mieux
comprendre les enjeux liés à la gestion salariale au sein de cette entité publique. En outre, la
méthodologie de recherche sera exposée de manière rigoureuse, décrivant les étapes suivies pour
collecter, traiter et analyser les données.

Cette partie est structurée en deux chapitres, d’une part le cadre de l’étude et méthodologique de
la recherche, et d’autre part la présentation et analyse des résultats.

25
 CHAPITRE III : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA
RECHERCHE

Introduction

Ce chapitre a pour objectif de présenter la direction de la solde où nous effectuons notre service
civique. Cette direction est présentée de son historique aux différentes missions et attributions.
Après, ce chapitre aborde la méthodologie utilisée pour la recherche des données et les moyens
de traitements de ces données.

Section 1 : Présentation de la direction de la solde

1.1 : Historique de la Solde

La Direction de la Solde (DS), entité publique rattachée à la direction générale du budget (DGB),
dans le but de gérer et traiter les rémunérations des fonctionnaires de l'État. Créée en 2003, elle a
succédé à l'ancien Service des Dépenses du Personnel (SDP) rattaché à la Direction de
l’Ordonnancement (DO). Malgré la continuité de ses attributions héritées du SDP, la Direction
de la Solde a évolué pour s'adapter aux besoins de transparence, d’efficacité et de modernisation
de la gestion salariale.
Ainsi, dans le même cadre, conformément à l'article 3 de l'arrêté N° 126/MF/P/DGB du 16 juin
1992, la Direction de la Solde est chargée de l’exécution du budget de fonctionnement de l'État,
des budgets annexes, et des comptes spéciaux du trésor. Elle se voit attribuer des missions liées à
l’élaboration et l’application de la législation et de la réglementation relatives à la comptabilité
publique. Initialement partie intégrante de la Direction de l’Ordonnancement, la Direction de la
Solde a été élevée en direction centrale du Ministère de l’Économie et des Finances en 2003,
sous l’autorité du Directeur Général du Budget. Elle est responsable de la gestion de la masse
salariale des agents de l'État et de la mise en œuvre de la réglementation en matière de
rémunération.
1.2 Organisation de la Direction de la Solde

L'organisation de la Direction de la Solde est structurée autour de plusieurs divisions

spécialisées, chacune étant responsable d'une fonction clé. Ainsi, selon l'arrêté N°
000074/MF/SG/DGB du 15 février 2022, la Direction de la Solde est structurée comme suit : Un

26
secrétariat du Directeur qui gère la réception et le traitement du courrier, la saisie informatique,
la numérisation, l’organisation des audiences, et le suivi de l’agenda du Directeur. Une division
composée de division Solde Sectorielle (DSS) ; d’un Service de Fin de Carrière (SFC) ; d’un
Service Rappel et Incidences Financières (SRIF) ; d’un Service Gestion de Rémunération (SGR).
Elle dispose aussi, d’une Division des Études et Suivi (DES) ; d’une Division Litiges et
Réclamations (DLR), et en fin d’une Division de la Documentation, du Courrier et des Relations
avec les Usagers (DDCRU).
1.3 Missions et Attributions

Placée sous l'autorité du Directeur Général du Budget (DGB), la Direction de la Solde (DS) est
investie de la mission essentielle de gérer l'ensemble des aspects relatifs à la situation salariale
des agents de l'État, veillant ainsi à l'application rigoureuse des règlements concernant la
rémunération du personnel de l'État.

En effet, en plus de sa mission, elle est dotée d'attributions spécifiques qui garantissent une
gestion efficace et transparente de la rémunération des agents de l'État. Ces attributions incluent
la gestion de la paie, qui consiste à rendre disponibles les documents de paie, produire des
statistiques salariales, et piloter le fichier intégré des agents de l'État. Elle joue également un rôle
clé dans l'élaboration, la mise en œuvre, et le suivi de la politique salariale du gouvernement. Par
ailleurs, la Direction est responsable de l'élaboration des prévisions budgétaires liées aux
dépenses de personnel. Pour accomplir ces tâches, elle s'appuie sur plusieurs divisions
spécialisées dont entres autres: la Division des Soldes Sectorielles (DSS), qui s'occupe du
traitement des dossiers administratifs et financiers des agents ainsi que du suivi de la paie
mensuelle ; la Division des Études et du Suivi (DES), chargée de l'analyse des textes, de la
production de statistiques, de la gestion des programmes informatiques, et du suivi des
mandatements financiers ; et enfin, la Division Litiges et Réclamations (DLR), qui gère les
litiges salariaux et les réclamations des agents publics.

Section 2 : Méthodologie quantitative de la recherche

La revue de littérature déroulée ci-haut nous ont permis de proposer un modèle de recherche. Ce
modèle correspond à la relation entre la motivation des agents des Eaux et Forêts et les différents
types de rémunération identifiée. Ainsi, l’étude quantitative a pour objectifs de tester la structure

27
causale du modèle de recherche en caractérisant les hypothèses. Ces hypothèses portent sur les
relations causales entre les différents concepts qui sont : la rémunération financière et la
motivation, puis, la rémunération non financière et la motivation. Avant de tester ces hypothèses,
il est nécessaire de préciser la taille de l’échantillon, de mesurer les différents concepts, de la
présentation de l’instrument de collecte de données et du déroulement de l’enquête.

2.1. Détermination de la taille de l’échantillon

Plusieurs méthodes et critères de choix existent pour permettre la sélection d’un échantillon. Ces
méthodes et critères de choix fondent le processus d’échantillonnage. Il existe cependant deux
catégories des méthodes qui sont : les méthodes probabilistes et les méthodes empiriques (non
probabiliste) généralement utilisées pour la définition d’un échantillon quant à la réalisation
d’une enquête par sondage de la population mère (Gauthier 2009 ; Pettersen 2010).

Les méthodes probabilistes se caractérisent par le fait que chaque individu de la base de sondage
a une probabilité connue et non nulle d’appartenir à l’échantillon. La constitution de l’échantillon
se fait par un tirage au sort dans la population à étudier. Les méthodes probabilistes présentent
l’avantage de mesurer avec précision la marge d’erreur des résultats obtenus par le calcul des
probabilités. Toutefois, leur inconvénient majeur est que ces méthodes nécessitent de disposer
d’une liste exhaustive de tous les membres de la base du sondage lors de leur mise en œuvre. Les
méthodes probabilistes sont : le sondage aléatoire élémentaire, le sondage aléatoire systémique,
le sondage stratifié et le sondage en grappes.

Les méthodes empiriques (non probabiliste) se singularisent par le fait que la sélection des
membres de l’échantillon n’est pas aléatoire, mais raisonnée et elles n’exigent pas de disposer de
liste exhaustive de tous les membres de la base de sondage. Les méthodes empiriques
comprennent les méthodes suivantes : la méthode de quotas, la méthode des itinéraires, la
méthode de boule de neige et la méthode de convenance. Toutefois, l’inconvénient principal des
méthodes empiriques est qu’elles ne permettent pas le calcul de la marge d’erreur acceptée et du
seuil de risque.

La définition d’un échantillon exige le choix de l’une ou l’autre de ces méthodes

d’échantillonnage. Les méthodes empiriques sont les plus utilisées dans les études quantitatives
(Evrard et al, 2009). Pour le cas de notre recherche nous privilégions ces dernières. Ainsi, nous
28
avons opté pour la méthode de convenance pour la constitution de notre échantillon. Les
échantillons de convenance se définissent comme « les échantillons sélectionnés en fonction des
seules opportunités qui se sont présentées au chercheur, sans qu’un critère de choix n’ait été
défini à priori…les échantillons de convenance seront essentiellement utilisés en phase
exploratoire, l’objectif n’étant que de préparer une étape ultérieure… » (Raymond-Alain
Thiétart, 2014, p.357).

2.2. Construction des échelles de mesure

Afin de mesurer les différents concepts, nous avons adapté des échelles déjà existantes dans la
littérature pour mesurer les deux variables : la rémunération financière et la rémunération non
financière. Aussi, nous avons utilisé des échelles déjà existantes dans la littérature pour mesurer
la motivation. Cette étape vise ainsi à choisir un ensemble d’items mesurant les variables
retenues en s’appuyant sur les échelles existantes dans la littérature liée à notre sujet. Ainsi, les
différentes variables sont mesurées de la manière suivante :

2.2.1. Les variables indépendantes

❖ La rémunération financière

Pour mesurer la rémunération financière, nous nous sommes appuyés sur les travaux d’Amar et
Ndao (2014). De ce fait, les items retenus sont les suivants :

Tableau 1 : Items de la rémunération financière

Variable Items
Je pense que les indemnités liées à mon poste sont assez satisfaisantes
Rémunération Mis à part le salaire, nous avons des montants additionnels qui permettent
financière de faire face aux conditions de vie
Grâce aux primes, nous sommes motivés à bien exercer notre travail
Je pense que sans la prime de risque, je ne serais dans une telle zone de
travail
Le salaire lié à notre métier nous amène à travailler davantage
Source : A partir de nos travaux sur word, adapté d’Amar et Ndao (2014)

29
 ❖ La rémunération non financière

Tableau 2 : Items de la rémunération non financière

Variable Items
Je pense que la relation avec nos supérieurs m’incite à rester dans ce corps
Rémunération Dans notre métier, il y’a une facilité à avancer rapidement en grade
financière Nous sommes très bien respectés lors de nos interventions sur le terrain
Il existe des promotions exceptionnelles périodique pour notre corps
Source : A partir de nos travaux sur word, adapté d’Amar et Ndao (2014)

2.2.2. La variable dépendante

Pour la variable dépendante, nous nous sommes également basés sur les travaux d’Amar et Ndao
(2014). Ainsi, les items retenus sont les suivants :

Tableau 3 : Items de la motivation

Variable Items
Nos supérieurs nous impliquent dans toutes les prises de décision
Plusieurs avantages nous sont donnés à plusieurs occasions
La Je bénéficie du soutien de mes supérieurs lors de événements sociaux
motivation Nous sommes encouragés à chaque fois que nous menons des missions sur
le terrain
Source : A partir de nos travaux sur Word, adapté d’Amar et Ndao (2014)

Il faut préciser que les échelles de mesure utilisées pour mesurer les variables indépendantes et la
variable dépendante suivent une échelle de Likert à trois points avec une note de 1 à 3, allant de
« Pas du tout d’accord » (1), « Sans avis » (2) et « Tout à fait d’accord » (3).

L’échelle de Likert à trois points est utilisée pour sa simplicité, sa clarté et sa facilité d’analyse.
Elle réduit l’indécision en offrant une option neutre et évite des variations excessives dans les
réponses, rendant ainsi l’interprétation des résultats plus cohérente.

30
2.3. Instrument de collecte de données et déroulement de l’enquête

Pour les fins de ce mémoire, nous avons eu recours à un questionnaire pour la collecte de
données. La construction d’un questionnaire est une phase délicate du processus de recherche et
doit être conduite avec rigueur. Il est un instrument de collecte de données qui consiste à poser
par écrit à des sujets une série de questions relatives à une situation, il nécessite des réponses
écrites (Thiétard et al, 2014). On distingue deux types de questionnaires : les questionnaires à
réponses fermées ou fixées d’avance et les questionnaires ouverts. Dans le cadre de notre étude,
des questionnaires à réponses fermées ont été élaborés à partir de la littérature qui nous a permis
de faire ressortir des items. Le questionnaire de notre étude est ainsi présenté en annexe (Annexe
1).

L’administration effective de notre questionnaire a été réalisée durant un (1) mois, du 03 juin au
05 Juillet 2024. Après avoir recueilli les questionnaires régulièrement remplis, nous avons
procédé à un contrôle systématique des informations collectées et les numérotations des
questionnaires. Ainsi, tous les questionnaires étaient exploitables. Pour les traitements et les
analyses des données, nous avons utilisé le logiciel Statistical Package for the Social Sciences
(SPSS). Le choix de ce logiciel se justifie d’abord parce que SPSS est un logiciel très utilisé pour
les études en sciences de gestion et aussi parce qu’il génère très bien les variables d’échelle de
Likert.

2.4. Méthode d’analyse de données

Rappelons qu’il existe un nombre important d’analyses des données quantitatives et elles
peuvent être classées selon les types de données à traiter (données nominales, ordinales et
numériques) et le nombre de variables à traiter (analyses univariées, bivariées, et multivariées).
Elles donnent lieu à plusieurs types de traitements et les résultats qui en sont issus peuvent être
présentés sous forme de tris à plat, de tris croisés, de tableaux ou de graphiques.

Dans le cadre de notre étude, nous avons en fonction de notre objectif à atteindre fait deux types
d’analyse. Dans un premier temps, nous avons étudié la dimensionnalité de nos concepts à
travers l’Analyse en Composantes Principales (ACP) de chaque variable de notre modèle de
recherche. Pour le choix du nombre de composante ou facteur à retenir, nous nous réfèrerons au

31
critère de Kaiser qui recommande de retenir les facteurs ayant des valeurs propres supérieures à
1. Les items mal représentés sur les axes seront supprimés.

Avant d’effectuer l’ACP, il est important de s’assurer qu’on peut factoriser la matrice de
données. Pour cela, deux critères seront retenus : l’indice KMO qui doit avoir une valeur
supérieure ou égale à 0,5 et la p-value du test de sphéricité de Bartlett qui doit être inférieure à
5%. En second lieu, nous avons étudié la cohérence interne de nos échelles de mesure à travers le
calcul de l’alpha de Cronbach. Les travaux d’Evrard et al (1993) et Vernette (2004) suggèrent
que ce coefficient devrait avoir une valeur comprise entre 0,5 et 0,8 pour une étude exploratoire.
En effet, nous avons effectué une analyse multivariée à travers une régression linéaire.

La régression linéaire a pour objectif de modéliser les relations entre une variable à expliquer
mesurée sur une échelle d’intervalle ou de rapport et une (régression simple) ou plusieurs
(régression multiple) variables mesurées sur une échelle ou l’intervalle, et explicatives sous la
forme d’une fonction linéaire du type :

Y = b0 + b1 x1 +…+ bm xm + e

Où :

Y est la variable à expliquer ;

b0 est une constante ;

x1 … xm sont les m variables explicatives ;

b1…bm sont leurs coefficients de régression respectifs ;

e est un terme d’erreur rendant compte des différences entre les valeurs de Y prédites par le
modèle et les valeurs observées (résidus).

Conclusion du chapitre III

Au terme de chapitre, il faut rappeler que nous avons d’abord eu à présenter la direction de la
solde qui à constituer notre terrain de recherche. Puis, nous avons eu recours à une méthodologie
quantitative. Ainsi, l’outil de collecte de données utilisée est le questionnaire. Pour le traitement

32
des données, nous avons utilisé le logiciel SPSS, qui est généralement utilisé dans les recherches
en sciences de gestion.

33
 CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS

Introduction

Ce chapitre consiste à présenter les différents résultats obtenus à la suite du traitement de

données. Puis, ces résultats feront l’objet d’une discussion. A la fin, nous présentons, les limites
et différentes recommandations.

Section 1 : Présentation et analyse des résultats

Dans cette section, nous commençons par présenter les résultats relatifs à l’identification des
enquêtés, puis nous terminons par ceux des variables indépendantes qui influencent la motivation
des agents des Eaux et Forêts.

1.1. L’analyse descriptive de l’échantillon

Les résultats de l’enquête selon les caractéristiques sociodémographiques se composent de l’âge,

du genre, du niveau d’instruction et de l’arrondissement communal des répondants. Les
graphiques ci-après nous donnent un aperçu de ces résultats.

1.1.1. L’âge des répondants

La variable âge des répondants a été mesuré par le biais de trois (03) modalités. Ce sont les
personnes dont l’âge est compris entre 20 et 30 ans, ceux dont l’âge est compris entre 31 et 40
ans et ceux dont l’âge est supérieur à 40 ans. Les résultats obtenus sont présentés dans le
graphique suivant :
Graphique 1 : Répartition des répondants selon l'âge

15%
30%

55%

Primaire Secondaire Supérieur

Source : A partir des résultats sur Excel

34
L’analyse du graphique ci-dessus montre que la population interrogée est majoritairement jeune.
En effet, 20 % des répondants se situent dans le groupe 20 à 30 ans ; 50 % de ces répondants ont
entre 31 et 40 ans et les répondants de plus de 40 ans représentent 20 %.

1.1.2. Le genre des répondants

Le graphique suivant présente la répartition des répondants en fonction de leur genre.

Graphique 2 : Répartition des répondants selon
le genre

Source : A partir de nos analyses sur Excel

Ce graphique nous montre que la majeure partie de nos répondants sont des hommes avec un
taux de 63% contre 37% pour les femmes.

1.1.3. Le niveau d’instruction des répondants

Le niveau d’instruction se caractérise par trois classes. La première catégorie concerne ceux
ayant un niveau d’étude primaire. Les deux dernières catégories représentent respectivement
ceux ayant le niveau secondaire et un niveau d’éducation supérieur c’est-à-dire l’université. Le
graphique suivant expose les résultats obtenus après la phase quantitative.

Graphique 3 : Répartition des répondants selon le niveau d'instruction

15%
30%

55%

Primaire Secondaire Supérieur

Source : Issues de nos travaux sur Excel

35
1.2 L’analyse factorielle

Cette partie consiste à faire une ACP afin de réduire le nombre d’items en quelques composantes
qui expliqueraient significativement le phénomène à étudier. Ainsi, pour chacune des variables
mobilisées, une ACP a été réalisée. Il est important de notifier qu’au niveau de l’ACP nous avons
procédé à une extraction des composantes en réduisant les items expliquant un phénomène. Pour
ce faire nous avons effectué une rotation en adoptant la méthode Varimax avec normalisation de
kaiser. Les items ayant les plus petites qualités de représentation vont être supprimés jusqu’à
atteindre le pourcentage de restitution de 60% retenue.

Par ailleurs, il convient de préciser que le logiciel SPSS nous permet d’enregistrer les items
extraits dans des nouvelles variables. C’est d’ailleurs à ce niveau que la factorisation prend tout
son sens. Les nouvelles variables obtenues et enregistrées dans la base des données feront l’objet
de l’analyse corrélationnelle et de la régression linéaire simple.

1.2.1 ACP rémunération financière

Cette analyse donne les résultats suivants :

Tableau 4 : Indice KMO et test de Bartlett

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’analyse du tableau montre que les données sont factorisables, car l’indice de KMO est égal à
0,735 ce qui est supérieur à 0,5. De même, le test de sphéricité de Bartlett est significatif dans la
mesure où il est égal à 0.000.
Les résultats de cette factorisation sont présentés dans le tableau suivant :

36
Tableau 5 : Variance totale expliquée

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’analyse du tableau montre que la rémunération financière a une seule dimension. Cette
dimension à elle seule restitue près de 63% de l’information ce qui est acceptable, car la norme
étant de 60%. Elle regroupe tous les items relatifs à la rémunération financière.
Aussi, dans le but de nous assurer de la fiabilité de notre instrument de mesure nous avons
calculé son alpha de cronbach. Le résultat obtenu est présenté dans le tableau suivant :

Tableau 6 : Statistiques de fiabilité

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’alpha de cronbach obtenu est de 0,801 ce qui laisse entrevoir une bonne fiabilité de l’échelle
de mesure utilisée.

1.2.2 ACP de la rémunération non financière

Analysons le tableau suivant :

37
Tableau 7 : Indice KMO et test de Bartlett

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

Ici l’indice de KMO obtenu est égal à 0,784, les données sont donc factorisables. Le test de
sphéricité de Bartlett est significatif dans la mesure où il est égal à 0.000. Les résultats de cette
factorisation sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 8 : Variance totale expliquée

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’analyse du tableau montre que la variable rémunération non financière a une seule dimension.
Cette dimension à elle seule restitue près de 63% de l’information ce qui est acceptable, car la
norme étant de 60%. Elle regroupe tous les items relatifs à la moralité.
Aussi, dans le but de nous assurer de la fiabilité de notre instrument de mesure nous avons
calculé son alpha de cronbach. Le résultat obtenu est présenté dans le tableau suivant :
Tableau 9 : Statistiques de fiabilité

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

38
L’alpha de cronbach calculé est de 0,803. L’échelle de mesure utilisée est donc fiable.

1.2.3 ACP de la motivation

Avec le tableau ci-dessous, nous pouvons vérifier si cette variable est factorisable :
Tableau 10 : Indice KMO et test de Bartlett

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’indice de KMO calculé est de 0,685, les données sont donc factorisables. Le test de sphéricité
de Bartlett est significatif dans la mesure où il est égal à 0.000. Les résultats de cette factorisation
après deux rotations sont présentés dans le tableau suivant :
Tableau 11 : Variance totale expliquée

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’analyse du tableau montre que la variable motivation a une seule dimension. Cette dimension à
elle seule restitue près de 68% de l’information ce qui est acceptable, car la norme étant de 60%.

39
Aussi, dans le but de nous assurer de la fiabilité de notre instrument de mesure nous avons
calculé son alpha de cronbach. Le résultat obtenu est présenté dans le tableau suivant :

Tableau 12 : Statistiques de fiabilité

Source : A partir de nos travaux sur SPSS

L’alpha de cronbach calculé est de 0,803. L’échelle de mesure utilisée est donc fiable.
1.3 Analyse corrélationnelle

La corrélation est une analyse bi variée permettant de croiser deux variables afin de déceler
l’existence d’une relation entre elles. Il existe à cet effet deux types de relations à savoir : la
corrélation de Spearman (croisement entre deux variables qualitatives) et celle de Pearson
(croisement entre deux variables quantitatives). Notre étude fait cas que de variables
quantitatives, nous utilisons de ce fait la corrélation de Pearson (le test de Khi-deux) pour estimer
cette liaison. Les résultats sont présentés dans le tableau suivant :

Tableau 13 : Test de corrélation

Motivation

Corrélation de Pearson Sig. (bilaterale)

Rémunération financière 0,514** 0,000

Rémunération non 0,530** 0,000

financière
Source : A partir de nos travaux sur SPSS

**la corrélation est significative au niveau de 0,01 (bilatérale)

40
La lecture du tableau ci-dessus nous fait comprendre que la liaison entre chaque variable
indépendante et la variable dépendante est statistiquement significative (t= 0,000). On en déduit
alors que toutes les variables indépendantes sont liées significativement à la variable dépendante.
Ainsi, cette liaison est forte au niveau des relations entre rémunération financière-motivation
(51%) et rémunération non financière-motivation (53%).

1.4 Test de validité des hypothèses

Une régression linéaire entre chaque variable indépendante et la variable dépendante nous a
permis d’étudier l’influence des variables indépendantes sur l’intention des agents.

1.4.1 Effet de la rémunération financière sur la motivation

Le tableau suivant nous montre les résultats de la régression linéaire suivante :

Tableau 14 : Coefficienta

Coefficients
non Coefficients standardisé
standardisés
A Erreur Bêta T Sig
Standar
Constante 1,632 0,116 14,124 0,000

Rémunération 0,392 0,046 0,381 9,091 0,000

financière
R2 = 0,145
Source : A partir de nos travaux sur SPSS
Les résultats montrent que la rémunération financière explique 14,5% (R²=0,145) de la
motivation des agents des Eaux et Forêts. Ils montrent également une influence positive sur
l’engagement des agents (Beta=0,381). Cette influence est aussi significative, car Sig= 0,000
inférieur à 0,05. Ce qui nous permet d’accepter l’hypothèse H1.

41
1.4.2 Effet de la rémunération non financière sur la motivation

Le tableau suivant nous montre les résultats de la régression linéaire suivante :

Tableau 15 : Coefficienta

Coefficients
non Coefficients standardisé
standardisés
A Erreur Bêta T Sig
Standar
Constante 1,732 0,136 15,124 0,000

Rémunération 0,102 0,056 0,471 10,091 0,000

financière
R2 = 0,157
Source : A partir de nos travaux sur SPSS
Les résultats montrent que la rémunération financière explique 15,7% (R²=0,157) de la
motivation des agents des Eaux et Forêts. Ils montrent également une influence positive sur
l’engagement des agents (Beta=0,471). Cette influence est aussi significative, car Sig= 0,000
inférieur à 0,05. Ce qui nous permet d’accepter l’hypothèse H1.
Après avoir présenté les résultats de l’analyse corrélationnelle entre les différentes variables
indépendantes et la variable dépendante, nous présentons dans ce qui suit le tableau de synthèse
des résultats.

42
Tableau 16 : Coefficienta

Hypothèses de l’étude Coefficient Significativité Résultats

d’estimation

H1 : la rémunération financière à une

influence positive sur la motivation des
Hypothèse
agents des Eaux et Forêts
vérifiée
0,381 0,000

H2 : la rémunération non financière a

une influence positive sur la motivation
Hypothèse
des agents des Eaux et Forêts
vérifiée
0,471 0,000
Source : A partir de nos travaux sur word

Section 2 : Discussion des résultats, limites et recommandations

A la suite des résultats obtenus à la section précédente, cette dernière section nous permet de
confronter et de discuter nos résultats avec ceux de la revue de la littérature afin de voir les
similitudes et les divergences des études similaires. Nous finirons par présenter les implications
et les limites ainsi que les perspectives de la recherche.

2.1 Discussions des résultats

Les résultats de notre étude montrent que la rémunération financière exerce une influence
positive, et ce, de façon significative sur la motivation des agents des Eaux et Forêts. Ce résultat
concorde avec ceux de plusieurs auteurs (Amar et Ndao, 2014) Pour ces auteurs, la rémunération
financière est une dimension importante permettant aux agents des eaux et forêts d’être
davantage motivés à exercer convenablement leurs tâches. Nous pouvons ainsi prédire que cette
variable est très importante en ce qui concerne la motivation des agents de l’Etat.

A l’instar de plusieurs travaux (Amar et Ndao, 2014), notre recherche montre qu’il existe
également une relation positive et significative entre la rémunération non financière et la
motivation des agents des eaux et forêts. Pour ces auteurs, la rémunération non financière est une
43
dimension évaluative reflétant la tendance des agents de l’Etat à mieux travailler pour accomplir
leurs missions assignées.

2.2 Limites et recommandations

Toute recherche scientifique présente des limites compte tenu de la démarche scientifique
adoptée qui impose un certain choix de méthode.

Notre étude présente certaines limites méthodologiques, notamment la taille réduite de

l’échantillon, ce qui restreint la généralisation des résultats à l’ensemble des agents des Eaux et
Forêts. De plus, la collecte des données peut être influencée par des biais liés à la subjectivité des
répondants ou à une compréhension variable des questions. L’analyse est également limitée par
la difficulté d’accès à certaines données financières et administratives, ainsi que par la prise en
compte exclusive de la rémunération, alors que d’autres facteurs, tels que l’environnement de
travail et les perspectives de carrière, influencent aussi la motivation. Enfin, la période d’étude
restreinte ne permet pas d’observer les variations de la motivation dans le temps.

La recommandation est orientée essentiellement sur le ministère de l’Environnement, la

Direction de la Solde, et la Direction Générale du Budget.

Au titre du Ministère de l’Environnement

Dans le but de permettre une meilleure satisfaction des agents des Eaux et Forêts, nous
proposons aux décideurs de cette institution d’améliorer la rémunération de ces derniers, en
valorisant le point indiciaire, qui constitue le vecteur principal de la rémunération.

Par ailleurs, une étude comparative avec d’autres secteurs similaires permettra de proposer une
augmentation significative, tout en préservant l’équilibre des fonds publics. Ainsi, il sera
souhaité une révision à la hausse des primes et indemnités statutaire, afin de mieux récompenser
les performances et les conditions de travail des agents.

Nous proposons également, que les indemnités spécifiques, telles que celles des zones
désertiques, des zones en état d’urgence et celles accordées aux forestiers nommés par décret,
soient intégrées dans le statut général des Eaux et Forêts afin d’assurer une meilleure
reconnaissance des conditions particulières de ces agents.

44
Enfin, la révision générale du statut du personnel des agents des Eaux et Forêts pour prendre en
compte toutes les difficultés financières essentielles auxquelles font face ces agents.

Au titre de la Direction de la Solde

En tant que Direction chargée à l’utilisation et l’application des textes et règlements relatifs à la
rémunération des agents de l’Etats, nous proposons une procédure rigoureuse, transparente, et
équitable de la gestion de la masse salariale, tout en respectant la politique salariale à l’ensemble
des agents de l’Etat.

En outre, nous proposons un audit financier relatif à la conformité des textes législatifs et
règlementaires liées à la rémunération des agents de l’Etat, afin de réaffirmer une application
normale et actualisée. Dans ce contexte, la direction de la solde se trouve dans la nécessité
d’organiser des sessions de formation régulières à ses agents pour leur permettre la maitrise des
textes de rémunération et leur mise en pratique. Il convient également de mettre à la disposition
de ses agents tous les textes de rémunération et un guide d’application pour aider les agents de
mieux appliquer les politiques de mise en solde, ainsi que l’attribution des indemnités.

Au titre de la Direction Générale du Budget

Pour mieux sécuriser la gestion de la rémunération des agents de l’Etat, nous proposons à la
direction la création d’une Direction de Contrôle Interne (DCI) rattachée à la direction générale
du budget dans le but d’assure la conformité des textes et règlements, et surtout, sur le traitement
des dossiers effectuer chaque mois par la Direction de la Solde, afin de mieux optimiser les
processus et prévention des fraudes.

Dans ce contexte, deux propositions sont envisagées pour dynamiser le contrôle interne : la
création d’une Direction d’Audit Interne (DAI), ou le recours à une mission d’audit externe,
garantissant une évaluation indépendante de ladite direction. Ceux deux options renforceront à
améliorer la transparence et l’équité dans le traitement des salaires.

45
CONCLUSION GENERALE

46
Conclusion générale

L’objectif de ce mémoire est d’identifier les différents facteurs de la rémunération des agents des
Eaux et Forêts qui peuvent influencer la motivation de ces derniers. Pour ce faire, pour mener à
bien notre recherche, nous avons structuré le travail en deux grandes parties composées chacune
de deux chapitres. Ainsi notre première partie parle du cadre conceptuel de la recherche et des
différentes théories à mobiliser. La deuxième partie quant à elle présente le cadre d’étude dans
un premier temps, puis la méthodologie utilisée, l’analyse et la discussion des résultats s’est faite
en second lieu.

Cette étude a utilisé une méthodologie quantitative avec un questionnaire pour la collecte des
données auprès agents des Eaux et Forêts. Un échantillon de 138 agents a été constitué. Cette
population a été obtenue à partir de la méthode par convenance, et l’administration du
questionnaire s’est faite directement.

Après la collecte de données, nous avons effectué à l’aide du logiciel SPSS 20 une analyse en
composante principale de chaque variable de notre modèle de recherche suivie d’une régression
linéaire. Au niveau des résultats on peut noter que toutes les variables retenues ont une influence
positive sur la motivation des agents des eaux et forêts et cette influence s’avère significative
dans tous les cas.

A la fin, tous les résultats obtenus ont été discutés, des limites inhérentes à la recherche sont
exposées et des recommandations sont proposées pour amélioration.

47
BIBLIOGRAPHIE

48
Ouvrage :

• Abraham. Maslow, « A Theory of Human Motivation » 1943

• Amar Fall et Assane Ndao. (2014), « reconnaissance sociale au travail, motivation

intrinsèque des agents d’un hôpital public », gestion et management, volume, 12 n°1

• Deci et Richard Ryan, « la Théorie de l'autodétermination » (Self-Determination Theory,

SDT) en 1985.
• Frederick Herzberg, la théorie de la motivation-hygiène, dans son ouvrage « The
Motivation to work» publié en 1959, coécrit avec Bernard Mausner et Barbara
Snyderman

• Gavard P Et Al. (2012), « Méthodologie de la recherche en sciences de gestion »,

pearson, 2ème édition.

• Gilles Ferréol, « Fonction publique et gestion des ressources humaines »(2009)

• John Stacey Adams « La théorie de l'équité », développée par en 1963
• Patrick Gibert et Annie Bartoli, « La gestion des ressources humaines dans le secteur
public » (2009)
• Pierre-Yves Gomez et Harry Korine, dans leur ouvrage « Les nouvelles frontières du
management public » (2005)

• Thiétart R.A. (2014), « Méthodes de recherche en management », 4ème édition, Dunod.

• VALLERAND et THILL, « Introduction à la psychologie de la motivation », Ed.

VIGOT, 1993, P 18.

Loi et Décrets :
• LOI N°2007-26 portant statut Général de la Fonction Publique de l’Etat du 23 juillet
2007
• DECRET N°2011-034/PRN/MH/E/MF du 11 mai 2011 fixant les indices de traitement,
la valeur du point indiciaire, les modalités d’attribution et les taux des primes, des
indemnités et les avantages alloués au personnel du cadre Autonome des Eaux et Forets

49
 • DECRET N°2012-085/PRN/MFP/T/MF du 21 mars 2012 grille de traitement indiciaire
des fonctionnaires de l’Etat après réévaluation du traitement des fonctionnaires
• LOI N°2012-45 du 25 septembre 2012 portant code du travail de la République du Niger

• Décret N°2013-199/PRN/MFP/T/MF du 31 mai 2013 déterminant les primes, indemnités

et les autres avantages alloués à certains responsables et agents de l’Etat

Internet :

50
ANNEXES

x
 Annexe 1 : Questionnaire

Bonjour M. /Mme/Mlle,

Je me nomme Amadou FAROUKOU AMADOU, je suis étudiant en Master 2 en Comptabilité

Contrôle et Audit à l’Université Abdou Moumouni. Nous réalisons une enquête dans le cadre de
la préparation de notre mémoire portant sur le thème qui suit : « L’influence de la rémunération
sur les agents de l’Etat : Cas des Eaux et Forêts ». Les informations collectées au cours de cet
entretien sont strictement confidentielles et ne sauraient être utilisées à d’autres fins
qu’académiques. Nous voudrions de ce fait avoir votre avis sur certains points en vous priant
d’accepter de répondre aux questions suivantes.

ETAPE 1: LES ITEMS DE MESURE DES VARIABLES

Attribuez à ces affirmations une note de 1 à 3, allant de : « Pas du tout d’accord » (1), «sans
avis»(2) et « Tout à fait d’accord »(3). Cochez juste la case par affirmation.

Variable Items 1 2 3
Je pense que les indemnités liées à mon poste sont assez
Rémunération satisfaisantes
financière Mis à part le salaire, nous avons des montants additionnels qui
permettent de faire face aux conditions de vie
Grâce aux primes, nous sommes motivés à bien exercer notre
travail
Je pense que sans la prime de risque, je ne serais dans une telle
zone de travail
Le salaire lié à notre métier nous amène à travailler davantage

xi
 Variable Items 1 2 3
Je pense que la relation avec nos supérieurs m’incite à rester
Rémunération dans ce corps
non Dans notre métier, il y’a une facilité à avancer rapidement en
financière grade
Nous sommes très bien respectés lors de nos interventions sur le
terrain
Il existe des promotions exceptionnelles périodique pour notre
corps

Variable Items 1 2 3
Nos supérieurs nous impliquent dans toutes les prises de décision
Plusieurs avantages nous sont donnés à plusieurs occasions
La Je bénéficie du soutien de mes supérieurs lors d’événements
motivation sociaux
Nous sommes encouragés à chaque fois que nous menons des
missions sur le terrain

ETAPE 2 : IDENTIFICATION

Q1. Genre Masculin

Féminin

Q2. Votre groupe d’âge (cochez juste la case vous concernant)

20 à 30 ans 31 à 40 ans 40ans à plus

Q3. Votre niveau d’instruction (cochez juste la cage vous concernant)

Primaire Secondaire Supérieur

Nous vous remercions pour votre aimable collaboration !!!

xii
Annexe 2 : Attestation de service civique

xiii
 Annexe 3 : Organigramme de la Direction de la Solde

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES Arrêté N°

000074/MF/SG/DGB du 15
SECRETARIAT GENERAL
février 2022, portant
DIRECTION GENERALE DU BUDGET organisation de la Direction
DIRECTION DE LA SOLDE de la Solde.

DIRECTION DE LA SOLDE
Secrétariat du Directeur

Division Litiges et Division Solde Sectorielle (DSS) Division des Études et Suivi (DES)
Réclamations (DLR)

Service de Fin de Carrière

(SFC)

Service Rappel et Incidences

Financières (SRIF)

Financières (SRIF)
Service Gestion de
Rémunération (SGR)

Division de la Documentation, du Courrier et des

Relations avec les Usagers (DDCRU)

xiv
Annexe 4

Scanné avec r

xv
 Table des matières

AVERTISSEMENT ............................................................................................................................................ i
DEDICACE ...................................................................................................................................................... ii
REMERCIEMENTS ......................................................................................................................................... iii
SOMMAIRE ................................................................................................................................................... iv
RESUME......................................................................................................................................................... v
SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................. vi
LISTE DES TABLEAUX .................................................................................................................................. viii
LISTE DES FIGURES ....................................................................................................................................... ix
LISTES DES GRAPHIQUES............................................................................................................................... x
.............................................................................................................................................................. 1
INTRODUCTION GENERALE ........................................................................................................................... 1
Introduction Générale ........................................................................................................................ 2
1. Contexte ............................................................................................................................................ 2
2. Problématique .................................................................................................................................. 2
3. La pertinence de la recherche........................................................................................................... 4
4. Annonce du plan ............................................................................................................................... 5
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE LA RECHERCHE.............................................. 6
CHAPITRE I : APPROCHE CONCEPTUELLE DE LA NOTION DE REMUNERATION ET DE LA MOTIVATION ...... 8
Section 1 : Définition du concept de la rémunération.................................................................................. 8
1.1. Concept de la Rémunération ........................................................................................................ 9
1.2 Le système de Rémunération ........................................................................................................... 10
1.3 Politique de rémunération ................................................................................................................ 12
Section 2 : Définition du concept de la motivation .................................................................................... 13
2.1. Concept de la motivation ................................................................................................................. 13
2.2. Les facteurs de la motivation ........................................................................................................... 14
2.3. La motivation du personnel par les conditions de travail................................................................ 14
CHAPITRE II : THEORIES MOBILISEES ET MODELE DE RECHERCHE ............................................................. 16
Section 1 : Les théories mobilisées ............................................................................................................. 16
1.1 La théorie des deux facteurs de Frederick Herzberg ........................................................................ 16
1.2 La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow .......................................................................... 18

xvi
 1.3 La théorie de l’équité de John Stacey Adams (1963) ........................................................................ 19
Section 2 : Modèle conceptuel de l’étude .................................................................................................. 20
2.1. Relation entre la rémunération financière directe et la motivation ............................................... 20
2.2 La relation entre la rémunération non financière et la motivation .................................................. 21
DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DU CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ...... 24
CHAPITRE III : CADRE DE L’ETUDE ET METHODOLOGIE DE LA RECHERCHE ............................................... 26
Section 1 : Présentation de la direction de la solde.................................................................................... 26
1.1 : Historique de la Solde ............................................................................................................... 26
1.2 Organisation de la Direction de la Solde ........................................................................................... 26
1.3 Missions et Attributions .................................................................................................................... 27
Section 2 : Méthodologie quantitative de la recherche ............................................................................. 27
2.1. Détermination de la taille de l’échantillon ...................................................................................... 28
2.2. Construction des échelles de mesure .............................................................................................. 29
2.2.1. Les variables indépendantes ..................................................................................................... 29
2.2.2. La variable dépendante............................................................................................................. 30
2.3. Instrument de collecte de données et déroulement de l’enquête.................................................. 31
2.4. Méthode d’analyse de données....................................................................................................... 31
CHAPITRE IV : PRESENTATION ET ANALYSE DES RESULTATS ...................................................................... 34
Section 1 : Présentation et analyse des résultats ....................................................................................... 34
1.1. L’analyse descriptive de l’échantillon ......................................................................................... 34
1.1.1. L’âge des répondants .......................................................................................................... 34
1.1.2. Le genre des répondants..................................................................................................... 35
1.1.3. Le niveau d’instruction des répondants.............................................................................. 35
1.2 L’analyse factorielle .......................................................................................................................... 36
1.2.1 ACP rémunération financière..................................................................................................... 36
1.2.2 ACP de la rémunération non financière ..................................................................................... 37
1.2.3 ACP de la motivation .................................................................................................................. 39
1.3 Analyse corrélationnelle ................................................................................................................... 40
1.4 Test de validité des hypothèses ........................................................................................................ 41
1.4.1 Effet de la rémunération financière sur la motivation .............................................................. 41
1.4.2 Effet de la rémunération non financière sur la motivation ....................................................... 42
Section 2 : Discussion des résultats, limites et recommandations ............................................................. 43
xvii
 2.1 Discussions des résultats .................................................................................................................. 43
2.2 Limites et recommandations ............................................................................................................ 44
Conclusion générale .................................................................................................................................... 47
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................................................... 48
ANNEXES .................................................................................................................................................. xlviii

xviii