Revue du Contrôle de la Comptabilité et de l’Audit

ISSN: 2550-469X
Volume 7 : numéro 3

Le risque opérationnel dans le système bancaire

conventionnel et participatif au Maroc : une étude
empirique
Operational risk in the conventional and participatory
banking system in Morocco: an empirical study

EL BOUZAIDI CHIKHI Dounia

Doctorante en Sciences de Gestion
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Oujda
Université Mohammed Premier
Laboratoire de Recherche en Management Territorial, Intégré et Fonctionnel, Maroc
[email protected]

RAMDANI Bouchra
Doctorante en en Sciences économiques et de Gestion
Ecole Nationale de Commerce et de Gestion-Oujda
Université Mohammed Premier
Laboratoire de Recherche en Management Territorial, Intégré et Fonctionnel, Maroc
[email protected]

MATINE Hamza
Doctorant en Science d’Economie
Faculté des sciences Juridiques, Economiques et Sociales Ain Sebâa (FSJEC)
Université Hassan II Casablanca
Laboratoire de Recherche sur la Nouvelle Economie et Développement, Maroc
[email protected]

Date de soumission : 15/11/2022

Date d’acceptation : 04/09/2023
Pour citer cet article : EL BOUZAIDI. D, RAMDANI.B, MATINE.H (2023) « Le risque opérationnel dans le
système bancaire conventionnel et participatif au Maroc : une étude empirique », Revue du contrôle, de la
comptabilité et de l’audit « Volume 7 : numéro 3» pp : 1 – 33.

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Résumé

Le développement économique va de pair avec la disponibilité des financements et à l’image

de ce qui se passe à travers le monde, les financements proviennent majoritairement du
système bancaire. Au Maroc, les demandes de lignes de crédits aux particuliers comme aux
entreprises, évoluent d’un jour à l’autre. Sauf que, dans le processus d’octroi de crédit,
plusieurs risques peuvent se présenter et constituer un élément qui impacte négativement le
fonctionnement et le rendement de ces institutions de crédits. D’une variété de risques, le
risque opérationnel émerge dans l’ensemble des opérations bancaires. Ce papier a pour
objectif de traiter le risque opérationnel lié aux opérations d’octroi de crédit dans les
institutions bancaires conventionnelles et participatives nouvellement implantées au Maroc.

Mots clés : Banques participatives ; Banques conventionnelles ; risques opérationnels ;

cartographie des risques ; matrice de criticité .

Abstract

Economic development goes hand in hand with the availability of financing, and as is the
case throughout the world, most financing comes from the banking system. In Morocco,
requests for lines of credit for both individuals and businesses change from one day to the
next. However, in the process of granting credit, a number of risks can arise that can have a
negative impact on the operation and performance of these lending institutions. From a
variety of risks, operational risk emerges in all banking operations. The aim of this paper is
to address the operational risk associated with credit granting operations in conventional and
participative banking institutions newly established in Morocco.

Keywords: Participative banks; conventional banks; operational risks; risk mapping;

criticality matrix.

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Introduction

Au fil des dernières décennies, la gestion des risques est devenue une préoccupation majeure
pour les acteurs du secteur bancaire ainsi que pour les organismes de réglementation. Le
risque, qui peut être défini comme un événement incertain susceptible de provoquer des
dommages ou des conséquences néfastes, occupe une place centrale dans cette
préoccupation.

La crise financière mondiale de 2008 a mis en lumière l'importance de la gestion du risque

opérationnel dans le secteur bancaire. Il est devenu évident qu'il était inadéquat de se
concentrer uniquement sur les risques de crédit et de marché, car les défaillances
opérationnelles ont joué un rôle important dans la crise. Par exemple, l'effondrement de
plusieurs institutions financières a été attribué à la défaillance des contrôles internes et des
systèmes de gestion des risques, ce qui a entraîné des pertes financières considérables.

La gestion du risque opérationnel nécessite une compréhension globale des processus

interconnectés au sein d'une banque. Il s'agit d'identifier les risques potentiels, d'évaluer leur
impact et de mettre en œuvre des mesures pour atténuer ou éliminer ces risques. Les banques
doivent mettre en place des cadres solides de gestion des risques qui englobent les processus
d'identification, de mesure, de suivi et de contrôle afin d'améliorer leur résilience
opérationnelle.

Plusieurs facteurs clés contribuent à la complexité de la gestion du risque opérationnel dans

le secteur bancaire. Tout d'abord, l'élément humain joue un rôle crucial, car les employés
sont au cœur de la plupart des opérations bancaires. Les erreurs humaines, les fautes
professionnelles et une formation inadéquate peuvent accroître considérablement
l'exposition au risque opérationnel. Deuxièmement, les progrès rapides de la technologie et
de la numérisation ont introduit de nouveaux risques liés aux cybermenaces et aux
défaillances des systèmes. En adoptant des technologies de pointe pour améliorer leur
efficacité, les banques s'exposent à de nouvelles vulnérabilités.

En outre, l'interconnexion et l'interdépendance entre les institutions financières créent un

effet d'entraînement en cas de défaillance opérationnelle. Une défaillance opérationnelle
dans une banque peut avoir des répercussions systémiques sur d'autres banques, sur les
marchés financiers et même sur l'économie en général.

Pour relever ces défis, les régulateurs et les organismes sectoriels ont introduit des lignes

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directrices et des cadres pour la gestion du risque opérationnel. Par exemple, le Comité de
Bâle sur le contrôle bancaire fournit des conseils sur la mise en œuvre de pratiques solides
de gestion des risques, y compris les accords de Bâle II et de Bâle III, qui intègrent le risque
opérationnel dans leurs cadres.

Pour synthétiser, le risque opérationnel dans le secteur bancaire est un risque multiforme et
omniprésent qui exige une attention méticuleuse et une gestion proactive. Les banques
doivent adopter une approche prospective de la gestion des risques, en mettant l'accent sur
une forte culture du risque, des contrôles internes efficaces et un apprentissage continu à
partir des incidents passés. Ce faisant, elles peuvent préserver leur stabilité financière,
protéger leur réputation et renforcer leur résilience dans un paysage bancaire de plus en plus
complexe et interconnecté.

Dans ce contexte, notre travail de recherche vise à essayer de comprendre les moyens et les
procédés pour les établissements de crédit pour consolider leurs dispositifs de gestion du
risque opérationnels. Pour ce faire nous essaierons de répondre à la question problématique :
« Comment les EC marocains peuvent-ils renforcer leurs processus de gestion du
risque opérationnel ? »

Afin d’apporter des réponses éclairées à notre problématique, nous explorerons un ensemble
d’interrogations essentielles. Ces interrogations incluent :

- Quels sont les principes fondamentaux de la gestion du RO dans le système bancaire

conventionnel et islamique ?
- Comment la cartographie du RO se présente-t-elle dans le cadre du processus d’octroi de
crédit aux entreprises dans banques conventionnelles ?
- Comment la cartographie du RO se présente-t-elle dans le cadre du contrat Mourabaha
immobilier au sein des institutions bancaires participatives au Maroc ?

Pour répondre à notre question de recherche, nous avons scindé notre étude en quatre
éléments. Le premier sera dédié à une revue de littérature portant sur le RO dans les
institutions bancaires conventionnelles et islamiques. En deuxième lieu, nous présenterons la
démarche méthodologique de notre étude, pour ensuite présenter les résultats et finir par la
discussion de ces derniers.

1. Revue de littérature

1.1. Prise de conscience du risque opérationnel (RO)

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Le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB) propose une définition claire du RO
pour les établissements bancaires (EB) conventionnels. Le RO est le risque de perte résultant
de processus, de personnes, des systèmes internes inadéquats ou défaillants voire même
d’événements externes.

Le risque opérationnel désigne la perte potentielle résultant de l'inadéquation ou de la

défaillance de processus internes, de personnes et de systèmes, ou d'événements extérieurs
(Amundrud, Ø., Aven, T., & Flage, R. , 2017). Pour les établissements de crédit, le risque
opérationnel est un sujet de préoccupation important, car il englobe divers facteurs
susceptibles d'avoir un impact direct sur la santé financière et la réputation de
l'établissement.

L'étude du risque opérationnel a considérablement évolué au fil des ans, les chercheurs et les
praticiens s'efforçant de mettre au point de meilleurs cadres et outils pour identifier, mesurer
et gérer ce type de risque.

La reconnaissance du risque opérationnel en tant que catégorie distincte de risque a pris de

l'importance dans les années 1990, à la suite de défaillances opérationnelles et de scandales
financiers très médiatisés. L'effondrement de la banque Barings en 1995 et d'autres incidents
ont souligné la nécessité d'une compréhension globale du risque opération (JARROW, Robert
A., 2008). En conséquence, les régulateurs et les chercheurs ont commencé à se concentrer
sur le développement de méthodologies permettant de quantifier et de gérer plus
efficacement le risque opérationnel.

Les premières recherches sur le risque opérationnel ont principalement porté sur des études
de cas et des analyses descriptives d'incidents survenus au sein d'établissements de crédit.
Cependant, au début des années 2000, les approches quantitatives ont gagné du terrain,
conduisant au développement de modèles tels que l'approche de la distribution des pertes
(Loss Distribution Approach - LDA) et l'analyse de scénarios (Lee, J., Ahn, Y., & Lee,
S.,2020).

L'introduction de l'accord de Bâle II en 2004 a marqué une étape importante, car il a reconnu
le risque opérationnel comme une catégorie de risque distincte et a fourni un cadre normalisé
pour le calcul des exigences de fonds propres au titre du risque opérationnel (Haloui,
S.,2021). Cette évolution a encouragé la poursuite de la recherche sur les techniques de
mesure et de gestion du risque opérationnel.

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Au fur et à mesure que le domaine mûrissait, les chercheurs ont commencé à reconnaître les
limites des modèles traditionnels. Ils ont commencé à explorer des approches plus
sophistiquées, telles que les réseaux bayésiens, les tests de résistance et la théorie des valeurs
extrêmes, afin d'appréhender les risques extrêmes et les corrélations entre les différents
événements de risque (ACHIBANE, M., & TAHRAOUI, B.,2020). Cette évolution des
méthodologies a permis une évaluation plus complète du risque opérationnel.

En outre, l'avènement de l'analyse des données massives (big data) et de l'intelligence

artificielle a révolutionné la gestion du risque opérationnel en permettant aux établissements
de crédit d'analyser de vastes ensembles de données, d'identifier des modèles et de prédire
les risques potentiels avec plus de précision.

Plusieurs théories et modèles importants ont émergé pour comprendre et gérer le risque
opérationnel dans les établissements de crédit. Nous essaierons de synthétiser ces théories et
modèles, dans le tableau ci-dessous.

Tableau 1 : Quelques travaux sur la maitrise du risque opérationnel

Travail Apport Principaux auteurs

L'approche de la La LDA estime la fréquence et la gravité Robert Merton,

répartition des des pertes opérationnelles à l'aide de (1995)
pertes (Loss données historiques. Cette méthode
Distribution constitue la base des cadres de mesure du
Approach - LDA) risque opérationnel de nombreux
établissements de crédit.
Réseaux bayésiens Les réseaux bayésiens fournissent une Judea Pearl (1985)
approche probabiliste pour modéliser les
dépendances entre différents événements
de risque opérationnel, améliorant ainsi la
précision de l'évaluation du risque.
Tests de résistance Les tests de résistance consistent à Autorité bancaire
soumettre les opérations de l'établissement européenne (ABE)
de crédit à des scénarios extrêmes afin et la Réserve
d'évaluer leur résistance dans des fédérale américaine
conditions défavorables. (Fed), 2009.

Source : par les auteurs

Les systèmes et outils de gestion des risques sont devenus plus sophistiqués, permettant
aux établissements de crédit de surveiller et d'atténuer les risques en temps réel. En outre,
les organismes de réglementation, tels que le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire, n'ont
cessé d'actualiser et d'affiner les cadres réglementaires relatifs au risque opérationnel

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(BENZIZOUN, O., & EL HADDAD, M. Y., 2022). Ces réglementations ont contribué à
promouvoir une culture de sensibilisation aux risques et de conformité au sein des
établissements de crédit.

Le RO est, selon Rhanoui & Belkhoutout (2018), présent non seulement dans les
institutions bancaires conventionnelles, mais aussi dans celles islamiques. En effet, Les
banques islamiques sont confrontées aux mêmes types de risques que les banques
conventionnelles. Cependant, et en plus de ces risques génériques, les banques islamiques
sont confrontées à des risques spécifiques en raison de la particularité de leurs produits
financiers, de la nature de leurs transactions et aussi bien de la structure de leurs bilans.

Dans le même ordre d’idées, le risque de non-conformité à la Charia est lié à la non-
conformité des activités de l’institution de services financiers islamique (ISFI) aux
principes et exigences de la Charia qui sont définies par le comité Charia de l’institution ou
par l’organisme de compétence. Quant au risque fiduciaire, il concerne le non-respect des
normes explicites et implicites applicables à leurs responsabilités fiduciaires (IFSB, 2005).

Dans la finalité de mieux et mieux appréhender et différencier le RO chez les EB

conventionnelles et ceux islamiques, nous avons décortiqué ces derniers en mettant en
avant les diverses composantes tout en intégrant des exemples en fonction de la nature des
EB (Tableau ci-dessous).

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Tableau 2 : Composantes du RO dans les systèmes bancaires

Banque Exemple Exemple

Banque islamique
conventionnelle
Fraude interne. Vol commis par les Risque lié aux Changement de régime
employés. événements extérieurs. réglementaire.
Fraude externe. Piratage Risque de non-respect Location de biens à usage
informatique. de la charia. non conforme à la charia.
Pratiques d’emploi Violation des règles
Non-respect du niveau de
et sécurité du lieu de sécurité des Risque fiduciaire.
qualité des produits.
de travail. employés

Utilisation abusive
Clients, produits et
d’informations Non-respect du niveau de
pratiques Risque fiduciaire.
confidentielles sur qualité des produits.
commerciales.
les clients.
Composantes
du RO Dommages aux Les risques liés aux Défaut de livraison du
Vandalisme
biens matériels. personnes. produit.
Perturbation des
activités et
Défaillances des Incompatibilité des
défaillance des
systèmes logiciels de comptabilité
systèmes. Risques technologiques.
d’information et avec les caractéristiques
logiciels des contrats.

Exécution,
livraison et gestion Interprétation erronée du
Erreurs de saisie des
des processus Risques juridiques. droit civil concernant
données.
l’exécution des contrats.

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Source : Rhanoui et Belkhoutout (2018).

Le tableau ci-dessus regroupe les éléments essentiels du risque opérationnel dans les EB opérant sous les régimes conventionnel et islamique
sont regroupés dans le tableau ci-dessus. Nous procéderons à présent à une revue succincte de la littérature existante pour retracer l’évolution
des travaux antérieurs portant sur le RO.

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1.2. Synthèse des principes de la bonne gouvernance des RO

La gestion du risque opérationnel représente un défi de taille pour les EC conventionnels et

islamiques, qui doivent prendre des mesures pour atténuer les risques de pertes résultant
d'erreurs humaines internes, de défaillances technologiques, de fraudes ou de violations des
lignes directrices établies par les autorités de réglementation (Arif et al., 2016).

Le rapport publié en 2011 par le Comité de Bâle sur le contrôle bancaire a mis en évidence
les principes clés d’une gestion efficace du RO. Ces principes s'articulent autour de trois
axes essentiels, à savoir (i) les principes fondamentaux de la gestion du risque
opérationnel ; (ii) la gouvernance ; (iii) l’environnement de la gestion du risque. Ces trois
axes sont interconnectés et se renforcent mutuellement pour permettre une gestion solide
du RO au sein des institutions financières. En effet, la mise en œuvre de ces axes contribue
à réduire l'exposition de ces dernières aux RO et à renforcer leurs résiliences face à ces
risques potentiels.

Dans la même veine, nous procéderons à ce niveau à une analyse plus détaillée des axes
précités.

Commençant par les principes fondamentaux, ils sont scindés en deux sous-principes, le
premier s’articule autour de la culture du RO alors que le second dépend du cadre de la
gestion du RO. Pour la culture du RO, le conseil d’administration et la direction générale
doivent veiller à instaurer une véritable culture de gestion des risques permettant
d’encourager un comportement responsable ainsi que d’apporter des normes et des règles à
respecter dans le fonctionnement de l’organisation. Alors qu’en ce qui concerne le cadre de
gestion du RO, ce principe stipule que selon la nature, la taille, la complexité et le profil de
risque propre à un EC, cette dernière doit définir, mettre en œuvre et maintenir un cadre de
gestion du RO et de l’intégrer dans les processus globaux de gestion des risques de
l’établissement bancaire.

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Passant à la gouvernance, en faisant référence au rapport publié par le comité de Bâle sur le contrôle bancaire (2011), les principes de
gouvernance concernent principalement deux organes, notamment le conseil d’administration et la direction générale. Nous schématisons les
principaux sous-principes ci-dessous.

Figure N°1: Principes liés à la gouvernance

Principes liés à la
gouvernance

Principes liés à la gouvernance et au conseil Principes liés à la gouvernance et à la direction générale (DG) :
d’administration (CA) : - La direction générale a l’obligation d’élaborer une structure de gouvernance claire,
efficace et solide, qui définit des lignes de responsabilités avec transparence et
- Etablir, approuver et réviser d’une manière périodique le
cohérence.
cadre
$ de gestion du risque opérationnel ;
- La direction générale doit également mettre en œuvre et maintenir d’une manière
- Mettre en œuvre des politiques, des processus et des systèmes
cohérente l’ensemble des politiques, des processus et des systèmes de gestion du RO
efficaces à tous les niveaux de décision ;
pour les produits, les activités, les processus et les systèmes importants de la banque,
- Approuver des déclarations de tolérance au RO, c’est à dire,
tout en prenant en considération le niveau de tolérance/acceptation du risque.
le niveau de RO que l’EC est prête à accepter et à assumer.

Source : par les auteurs

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1.2.1. Les principes fondamentaux de la gestion du risque opérationnel.

Principe 1 : La culture du RO

Selon ce principe, le conseil d’administration et la direction générale doivent veiller à

instaurer une véritable culture de gestion des risques permettant ainsi, d’encourager un
comportement responsable et d’apporter des normes et des règles à respecter dans le
fonctionnement de l’organisation.

Principe 2: Cadre de gestion du RO

Ce principe stipule que selon la nature, la taille, la complexité et le profil de risque propre à
une banque, cette dernière doit définir, mettre en œuvre, et maintenir un cadre de gestion
du risque opérationnel, intégré dans les processus globaux de gestion des risques de la
banque.

1.2.2. La gouvernance

Selon le rapport publié par le comité de Bâle sur le contrôle bancaire, les principes de
gouvernance concernent principalement deux organes qui sont le conseil d’administration
et la direction générale. Ainsi, ces principes ont été mis en place:

Principe 3: Le conseil d’administration doit également établir, approuver et réviser d’une

manière périodique le cadre de gestion du risque opérationnel. Le conseil d’administration
doit assurer la supervision de la haute direction en ce qui concerne la mise en œuvre
efficace des politiques, des processus et des systèmes et ce, à tous les niveaux de décision.

Principe 4: Le conseil d’administration doit approuver une déclaration de tolérance au

risque opérationnel, c’est à dire, le niveau de RO que la banque est prête à accepter et à
assumer.

Principe 5: La direction générale a l’obligation d’élaborer une structure de gouvernance

claire, efficace et solide, qui définit des lignes de responsabilités avec transparence et
cohérence. La direction générale doit également mettre en œuvre et maintenir d’une
manière cohérente l’ensemble des politiques, des processus et des systèmes de gestion du
RO pour les produits, les activités, les processus et les systèmes importants de la banque,
tout en prenant en considération le niveau de tolérance/acceptation du risque.

1.2.3. Environnement de gestion du risque

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 Identification et évaluation

Principe 6 : La direction générale doit veiller à l’identification et à l’évaluation du RO

inhérent à tous les produits, activités, processus et systèmes matériels afin de s’assurer que
les risques et les incitations inhérents sont bien compris.

Principe 7 : La direction générale doit soumettre tous les nouveaux produits, activités,
processus et systèmes à un processus d’approbation, qui permettra d’évaluer correctement
le risque opérationnel.

 Surveillance et reporting

Principe 8 : La direction générale procède à la mise en œuvre d’un processus qui permet
une surveillance régulière des profils du RO ainsi que les expositions importantes aux
pertes. La gestion proactive du RO est nécessaire à travers la mise en place des
mécanismes de reporting convenables, au niveau du conseil d’administration, de la
direction générale et des lignes d’activité.

 Contrôle et mesures de mitigation.

Principe 9 : Les banques devraient disposer d’un environnement de contrôle solide qui
utilise des politiques, des processus et des systèmes, des contrôles internes pertinents et des
stratégies appropriées d’atténuation et/ou de transfert des risques.

 Rôle de la divulgation

Principe 11 : Les communications publiques d’une banque devraient permettre aux parties
prenantes d’évaluer son approche de la gestion du risque opérationnel.

1.3. Les principes de la bonne gestion du RO dans le système bancaire

participatif.

Comme mentionné avant, les institutions de finance islamique doivent prendre en

considération, en plus des risques liés à la perte résultant de processus internes, de
personnes et de systèmes inadéquats ou défaillants, ou d’événements externes, les risques
liés au non-conformité Charia et au non-respect des responsabilités fiduciaires. Ainsi, le
travail du conseil des services financiers islamiques (IFSB) complète le travail du comité
de Bâle sur le contrôle bancaire (CBCB). En effet, l’IFSB (2005) a mis en place des

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principes de gestion des risques opérationnels dédiés aux institutions qui n’offrent que des
services financiers islamiques (assurances exclues):

Principe 1 : L’obligation de la mise en place de systèmes et contrôles convenables par les

institutions de services financiers islamiques (ISFI), comprenant la mise en place d’un
comité Charia au sein de l’institution, permettant de valider la conformité aux principes de
la Charia. La conformité à la Charia concerne principalement les produits et les services
offerts par l’institution (dépôts, fonds d’investissement, accords d’un financement...) et la
documentation contractuelle de l’institution.

En outre, l’institution de services financiers islamiques (ISFI) doit être soumise à une
analyse de conformité Charia par un comité distinct ayant de l’expertise dans le domaine et
ce, au moins une fois par an.

Principe 2: Ce principe concerne le risque fiduciaire qui stipule que l’ISFI doit mettre en
place des mécanismes permettant de garantir les droits et intérêts du bailleur de fond.
"Lorsque les fonds des titulaires d’un compte d’investissement sont mélangés avec les
fonds propres de l’ISFI, celle-ci doit veiller à ce que des règles d’allocation des actifs, des
revenus, des dépenses et des profits soient établies, appliquées et déclarées, en cohérence
avec les responsabilités fiduciaires de l’ISFI" (IFSB, 2005).

2. Méthodologie de recherche

Les risques demeurent omniprésents dans toute activité. Toutefois le risque opérationnel
revêt d’une importance significative dans certaines activités. Le système bancaire retient
plusieurs acteurs nous nous sommes penchés vers les établissements de crédits plus
précisément les banques afin de mieux cadrer nos résultats. Et dans un objectif de
pertinence comme le Maroc abrite des banques dites conventionnelles et d’autres
participatives, l’exclusion des sociétés de leasing ou de factoring ou de microfinance ou
autre revient aux business modèles très distincts.

Pareillement, notre motivation pour cette cible revient l’importance des parts de marchés
des banques dans l’activité de financement. Ainsi, il est à signaler que le risque
opérationnel mal identifié où mal géré risque de compromettre l’établissement de crédit
dans l’ensemble et un risque de contagion peut se répercuter sur l’ensemble du système
bancaire. C’est dans ce sens que le monde témoigne l’évolution constante des procédures et

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réglementations prudentielles afin d’optimiser la gestion des risques pour ces dernières
notamment le risque opérationnel.

En considération de la similarité et faible hétérogénéité dans l’offre et les processus dans

d’octroi du crédit nous nous sommes limités à deux cas. Pour réaliser la cartographie des
risques opérationnels, nous avons choisi de prendre le cas d’une banque conventionnelle et
d’une banque participative au Maroc. Nous avons estimé de respecter la confidentialité des
deux banques et ne pas divulguer leur identité.

Nous avons opté pour une étude qualitative par entretiens, comme nous avons ciblé deux
cas à savoir une banque islamique et une banque conventionnelle. Les entretiens sont semi
directifs aux quels nous ont répondu deux analystes risques opérationnels représentant
leurs banques respectivement. Il est également à préciser qu’au Maroc l’ensemble des
banques participatives sont des filiales des banques conventionnels et dans un souci
d’objectivité nous avons choisi une banque participative consœur de la banque
conventionnelle.

Notre démarche d’étude consiste à mettre en œuvre les étapes de la cartographie du risque.
Ainsi, après avoir pris connaissance du processus d’octroi de crédit dans chacune des
institutions, nous avons commencé par identifier les risques opérationnels liés à chaque
étape de ce processus. Par la suite nous avons procédé à l’évaluation de ces risques. A ce
stade, chaque risque a été coté selon une échelle de gravité et une échelle de la probabilité
d’occurrence pour déterminer la criticité de chaque risque. Ensuite, nous avons procédé à
la hiérarchisation des risques pour enfin les projeter sur la matrice de criticité des risques.
La démarche de notre étude se présente comme illustré dans la figure en dessous.

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Figure N°2: Démarche de l’étude

Source : Par les auteurs

3. Résultats de l’étude

3.1. Processus d’octroi de crédit dans les banques conventionnelles

Le processus d’octroi de crédit au sein de la banque conventionnelle décrit les étapes par
lesquelles le dossier client passe dès son entrée en relation avec le chargé de clientèle ou
chargé d’affaire jusqu’au déblocage du prêt. Ainsi, nous allons présenter ce processus en
suivant l’ordre de passage du dossier de crédit d’un responsable à un autre.

3.1.1. L’entrée en relation

Le conseiller clientèle ou le chargé d’affaire est la première personne à laquelle s’adresse le

client pour déposer sa demande d’emprunt bancaire. Pour bénéficier d’un crédit, les clients
doivent présenter obligatoirement un certain nombre de document et ce là pour réaliser le
montage du dossier de crédit.

Ainsi, ce montage du dossier se fait sur un nouveau système d’information appelé

Workflow. Ce système d’information présente l’avantage d’éviter le transfert physique des
documents papiers du point de vente à la direction régionale, l’élimination des échanges

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manuels et la réduction des délais de traitement, mais son inconvénient réside dans le fait
qu’il ne donne pas aux responsables la main pour modifier les données envoyées par
l’agence, ce qui entraine le retour du dossier à chaque fois qu’une information manque,
n’est pas bien placée ou qu’un document n’est pas attaché sur le système.

3.1.2. L’analyse de la demande de crédit

Le travail effectué par l’analyste est le plus important lors du traitement d’un dossier de
crédit. En effet, c’est le premier niveau d’approbation de la demande du crédit, c’est à
travers cette analyse que la première décision est prise : octroi ou rejet de la demande du
crédit.

La première tâche d’un analyste de crédit c’est le contrôle de la composition du dossier de

crédit du client en ce qui concerne l’identification du client, ses engagements, les garanties
proposées etc. Il doit vérifier minutieusement toutes les informations présentées par le chargé
de clientèle qui peuvent être falsifiées. Toutes les pièces jointes au dossier doivent être
vérifiées également et aucune pièce ne doit manquer à la constitution du dossier, notamment
avec le nouveau système d’information Workflow, toutes les pièces nécessaires doivent être
attachées au dossier du client, le cas échéant la demande est retournée au chargé de clientèle.

L’analyse de crédit élabore la fiche de synthèse et la décision pour le comité de crédit de la

direction régionale et établi les décisions pour ce même comité.

3.1.3. Etablissement de la décision

Une fois l’étude et l’analyse sont effectuées, le dossier est transmis pour la prise de
décision établie par le comité de compétence. La décision finale sur le dossier de crédit
revient à ce dernier. Une fois la décision est prise une notification est adressée au client. Si
la demande est accordée, elle précise les conditions (taux, durée, commission...).

Une fois la décision prise, le secrétariat des engagements transfère les décisions signées au
point de vente concerné.

Deux cas peuvent se présenter :

 Si les conditions sur le dossier de crédit sont acceptées par le client :

 Etablissement du contrat de crédit.
 Formulation des garanties.

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 Si les conditions sur le dossier de crédit sont refusées par le client :

Le client réagi à une condition ou une garantie sur laquelle il n’est pas d’accord. Il
demande un réexamen auprès du comité de compétence. Cette dernière procède à un
réexamen et donne une décision finale.

3.1.4. Le contrôle des garanties

L’unité de contrôle des garanties veille sur la vérification des garanties qui sont déclarées
dans la fiche de décision. Le responsable du service juridique peut trouver que les garanties
sont insuffisantes, il demande donc au client d’autres types de garanties.

3.1.5. Le déblocage du prêt

Une fois que toutes les conditions sont acquises et que les garanties sont formalisées, et sur
présentation de l’attestation de conformité des garanties et de la fiche de décision, le
responsable de déblocage procède à la mise en place du prêt.

3.2. Cartographie du risque opérationnel au sein de la banque conventionnelle :

Cas du processus d’octroi de crédits aux entreprises.

Nous allons présenter dans ce qui suit la cartographie des risques opérationnels liés au
processus d’octroi de crédits aux entreprises selon la zone de criticité à laquelle ces
derniers sont liés :

Tableau N°3: Risques opérationnels liés à la zone à faible criticité

Codes Risques opérationnels Evaluation des risques

Impact Probabilité Criticité

F1 Carence dans le traitement du M F F

dossier du client.

F2 Mauvaise composition du dossier F M F

du client

F3 Discordance entre la fiche de M F F

synthèse et fiche signalétique et
absence de vérification.

Source : Par les auteurs

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Nous constatons que ni la carence dans le traitement du dossier ni la mauvaise composition
ni même l’absence de vérification ou la discordance entre la fiche de synthèse et la fiche
signalétique ne sont pas d’une criticité significative en dépit de leur impact plutôt moyen.

Tableau N°4: Risques opérationnels liés à la zone à moyenne criticité

Codes Risques opérationnels Evaluation des risques

Impact Probabilité Criticité

M1 Faux calcul du crédit possible E F M

M2 Accord pour un projet risqué (Base E F M

d’informations faussée)

M3 Erreur dans la saisie du prêt M M M

M4 Retard dans le déblocage du prêt. M M M

M5 Valeur des garanties surestimée. M M M

M6 Fausse adresse du client. M M M

M7 Existence fictive de la société en E F M

question

Source: Par les auteurs

Comme illustré dans le tableau ci-dessous que les risques de calcul ou de mal précision ou
les risques issus de la mauvaise moralité ou même ceux impactant la relation client revêtent
d’une importance moyennement significative.

Tableau N°5: Risques opérationnels liés à la zone à criticité élevée

Codes Risques opérationnels Evaluation des risques

Impact Probabilité Criticité

E1 Mauvaise conservation des E M E

garanties.

E2 Détails des garanties non remplis E M E

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E3 Accord primaire pour un montant E M E

de crédit sans prise en
considération de l’analyse
financière.

E4 Situation d’endettement du client E M E

non actualisée
Documents non-attachés sur système
E5 M E E
d’information Workflow.

E6 Etats financiers du client E M E

frauduleux

Source: Par les auteurs

Le niveau de risque le plus élevé, on constate que des risques tels la mauvaise conservation
des garanties ou la non rigueur dans la considération des informations clients ou des
garanties ou encore le risque de fraude relevant de la mauvaise moralité. Ce sont des
risques pouvant compromettre la solvabilité, la contrepartie et peuvent conclurent à une
détérioration de la relation banque client.

Après avoir réalisé la cartographie des risques opérationnels liés au processus d’octroi de
crédit aux entreprises dans la banque conventionnelle, nous allons projeter l’ensemble de
ces risques sur la matrice de criticité comme suit:

Figure N°2 : Matrice de criticité des risques opérationnels liés au processus d’octroi
de crédits aux entreprises.

Source: Par les auteurs

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Nous avons essayé par la présente matrice de synthétiser l’ensemble des risques identifiés
dans les banques conventionnelles et le cadre des tableaux présentés ci-dessus.

3.3. Processus d’octroi de crédit dans les banques participatives : Cas de la

Mourabaha Immobilier.

La Mourabaha Immobilier est un produit financier par lequel la banque participative

acquiert, à la demande d’un client, un bien immobilier ou un terrain à usage d’habitation ou
professionnel (hors les terrains titrés situés dans les zones rurales), en vue de le lui
revendre moyennant une marge bénéficiaire convenue d’apport. Ce produit est destiné aux
particuliers, professionnels, personnes morales et à la recherche de formules non
conventionnelles de financement de logement ou de local commercial. Il convient de noter
que le contrat « Banque participative Mourabaha Immobilier » ne peut avoir pour objet le
financement de biens qui n’existent pas encore à la date de leur signature.

En se référant au manuel de procédure relatif au contrat de financement Mourabaha

Immobilier, nous allons décrire les différentes étapes nécessaires pour le traitement d’une
demande de financement reçue par le réseau de la banque participative qui comprend :

Phase 1 : Entrée en relation avec le client

 Procéder à la simulation du financement entre le client et le conseiller commercial.

 Recueillir les documents et constituer le dossier client.

 Saisir le dossier de financement sur le système d’information de la banque.

 Vérifier l’exhaustivité et la fiabilité du dossier par le directeur d’agence ou conseiller

commercial avant de le transmettre au département Risques Banque participative.

Phase 2 : Analyse de la demande du client

 Procéder à l’étude du dossier par le département Risques.

 Notifier la décision au client par l’agence Banque participative.

Phase 3 : Constitution des garanties

 Constituer le dépôt de garantie ou "Hâmich Al Jiddiya" et recueillir la promesse d’achat

signée et légalisée par le client et constitution des garanties ordinaires.

 Envoyer le dossier client au notaire pour préparation des projets de contrats.

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 Recevoir les projets de contrats du notaire et transmettre le dossier complet au
département Actes et Garanties de la banque participative pour validation.
 Contrôler la complétude et la conformité du dossier « Garanties » et valider les projets
de contrats (Vente & Mourabaha) par le département Actes et Garanties de la banque
participative.

Phase 4 : Livraison du bien

 Procéder à la signature du contrat d’acquisition par-devant notaire.
 Signature du contrat Mourabaha par le client par-devant notaire après acquisition
effective du bien immobilier par la banque.
 Procéder à la mise en gestion du dossier.
 Envoyer les documents relatifs à la vente par l’agence au département Actes et
Garanties.
 Archiver les dossiers et conserver les garanties.

3.4. Cartographie des risques opérationnels liés au processus "Mourabaha

Immobilier".

Nous allons présenter dans ce qui suit la cartographie des risques opérationnels liés au
processus du contrat "Mourabaha Immobilier" dans la banque participative, selon la zone
de criticité à laquelle ces derniers sont liés:

Tableau N°6: Risques opérationnels liés à la zone de criticité faible

Codes Risques opérationnels Evaluation du risque

Impact Probabilité Criticité

F1 Signature client non conforme ou Moyen Faible Faible

illisible de l’engagement Takaful ou
de la promesse d’achat.

F2 Indicateurs des documents attachés Faible Moyen Faible

sur le système d’information
incorrect.
F3 Négligence dans le suivi des dossiers Moyen Faible Faible
de financement.

Source: Par les auteurs

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Dans le tableau ci-dessus nous constatons que les risques opérationnels de faible criticité
ne sont autre que la non-conformité de signature ou l’illisibilité de cette dernière en dépit
de leur impact moyen, ou la négligence dans le suivi des dossiers de financement qui sont
également d’un impact moyen ou même les indicateurs des documents attachés qui sont
d’un impact faible mais d’une probabilité plutôt moyenne.

Tableau N°7: Risques opérationnels liés à la zone de criticité moyenne

Codes Risques opérationnels Evaluation du risque

Impact Probabilité Criticité

M1 Mauvais classement des dossiers Faible Elevée Moyenne

physiques de financement
Mourabaha.

M2 Insuffisance des ressources Elevé Faible Moyenne

humaines ayant des connaissances
en finance et banques islamiques

M3 Faibles qualifications Elevé Faible Moyenne

professionnelles des agents de la
banque participative.

M4 Défaut ou erreurs dans la Elevée Faible Moyenne

comptabilisation de chèque dans le
système d’information.

M5 Non exhaustivité des documents Moyen Moyenne Moyenne

fournis par le client.

M6 Mauvaise imputation des éléments Elevée Faible Moyenne

du financement (avance/notaire,
Apport complémentaire).

M7 Le nom de notaire et le prix Elevée Faible Moyenne

d’achat dans le chèque édité sont
erronés

M8 Double comptabilisation d’une Moyen Moyen Moyenne

opération.

M9 Survenance d’un sinistre qui risque Elevé Faible Moyenne

d’endommager le bien au moment
de signature du premier contrat de

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vente avant la revente au client.

M 10 Non-conformité entre les éléments Elevé Faible Moyenne

de décision provenant de la
direction et les éléments du
contrat.

M 11 Erreur dans le contrôle des saisies. Moyen Moyen Moyenne

M 12 Informations fournies par le client Elevé Faible Moyenne

inexactes ou frauduleuses.

M 13 Rapport de solvabilité erroné. Elevé Faible Moyenne

M 14 Non-conformité des éléments Elevé Faible Moyenne

Contractuels de la banque avec les
éléments contractuels du notaire.

M 15 Un contrat d’achat ou de vente Elevé Faible Moyenne

différent du modèle autorisé par le
CSO (Conseil Supérieur des
Oulémas)

Source: Par les auteurs

On constate que les risques ayant une incidence plutôt moyenne sont beaucoup plus
nombreux que ceux identifiés chez les banques conventionnelles, or, en termes d’impact et
de probabilités, ils sont de majorité à fort impact et à probabilité plutôt faible.

Tableau N°7: Les risques opérationnels liés à la zone de criticité élevée.

Cod Risques opérationnels Evaluation du risque

es
Impact Probabilit Criticité
é

E1 Retard dans le traitement des Elevé Moyenne Elevée

dossiers au niveau de la direction
risque

E2 Erreur dans le calcul du référentiel Elevé Moyenne Elevée

du prix de l’immobilier.

E3 Prix d’expertise immobilière Elevé Moyenne Elevée

surévalué.

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E4 Montant de garantie inscrit Elevé Moyenne Elevée

inférieurs aux Montants à financer.

E5 Blocage du système d’information. Elevé Elevée Elevée

E6 Erreur dans le calcul des frais Elevé Moyenne Elevée

d’enregistrement ou de
conservation.

E7 Différence entre le titre foncier et le Elevé Moyenne Elevée

montant à financer, dans le
certificat de propriété du client et de
la Banque participative.

E8 Non-conformité de Charia (Trouver Elevé Moyenne Elevée

des opérations dans le processus
Mourabaha qui ne respectent pas
les principes de la Charia avant ou
après signature du contrat)

E9 Adresse du bien erronée. Elevé Moyenne Elevée

E 10 Analyse biaisée du dossier de Elevé Moyen Elevée

financement présenté par le client.

E 11 Informations erronées concernant Elevé Moyen Elevée

les paramètres de financement ou
les données client.

Source: Par les auteurs

On constate également que les risques ayant une incidence plutôt élevée sont beaucoup
plus nombreux que ceux identifiés chez les banques conventionnelles, or, en termes
d’impact et de probabilités, ils sont unanimement à fort impact et à probabilité plutôt
moyenne

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Figure N°3 : Matrice de criticité des risques opérationnels liés au processus du
contrat "Mourabaha Immobilier".

Source: Par les auteurs

Nous avons essayé par la présente matrice de synthétiser l’ensemble des risques identifiés
dans les banques conventionnelles et le cadre des tableaux présentés en préalable.

4. Discussion des résultats et recommandations.

4.1. Analyse des résultats.

La matrice de criticité des risques est la représentation graphique de la cartographie des

risques à travers trois zones de criticité du risque comme suit:

Zone à faible criticité : Dans cette zone, les risques identifiés ont un impact et une
probabilité d’occurrence faible. Le dispositif de contrôle instauré peut atténuer ces risques
et donc aucune correction d’urgence n’est imposée. Toutefois, ces risques doivent faire
l’objet d’un suivi périodique rigoureux pour assurer leur atténuation. Nous avons dans
notre étude par exemple le risque de mauvaise composition du dossier client, le risque lié à
une erreur dans les indicateurs des documents attachés sur le système, ou la carence dans le
traitement des dossiers. Ces risques ont un impact et une probabilité d’occurrence faible
jusqu’à moyen. Toutefois, ils perturbent le travail du responsable en l’obligeant à refaire le
travail où à effectuer des vérifications supplémentaires chose qui rend le processus d’octroi
de crédit plus long et plus compliqué.

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Zone à moyenne criticité : Cette zone concerne les risques qui sont acceptables avec
condition de contrôle continu. Ces risques peuvent avoir une probabilité de survenance
forte mais leur impact demeure négligeable, comme ils peuvent avoir une probabilité de
survenance faible avec un impact fort. Nous avons par exemple le faux calcul du crédit
possible, l’accord de crédit pour un projet risqué à cause d’une base d’information falsifiée,
ou les informations fournies par le client inexactes ou frauduleuses. Ces risques ont un
impact très grave sur la banque mais leur probabilité d’occurrence est très faible. La
direction décide donc de la nécessité du renforcement du dispositif de contrôle interne pour
les maîtriser.

Zone à forte criticité : Dans cette zone, les risques sont intolérables vue leur impact
considérable sur l’activité de la banque. Ces risques ont une forte probabilité d’occurrence,
et un impact significatif. Nous avons par exemple mauvaise conservation des garanties,
situation d’endettement du client non actualisée ou encore la signature d’un contrat
différent du modèle autorisé par le Conseil Supérieur du Oulémas. La banque doit mettre
en urgence, des actions correctives pour pouvoir les atténuer. Le dispositif de contrôle
interne doit être renforcé en vue d’éliminer ce genre de risques qui entraînent des
conséquences néfastes et non négligeables.

4.2. Recommandations.

Dans le but d’améliorer le dispositif de contrôle des risques opérationnels liés au processus
d’octroi de crédit, nous avons proposé, pour chaque phase du processus d’octroi de crédit,
un ensemble d’actions à mettre en place dans les deux établissements bancaires :

Tableau N°7: Recommandations

Etapes Banque conventionnelle Banque participative

Entrée en -Vérifier l’authenticité des - Mise en place d’un

relation documents comptables non certifiés personnel qualifié pour
présentés par le client, à travers des renseigner le client sur les
comparaisons avec les acteurs du différents éléments liés à la
même secteur d’activité ou solliciter Mourabaha Immobilier.

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l’assistance d’un cabinet comptable. - Vérification de
l’exhaustivité des documents
-Visiter le terrain du projet pour
présentés par le client.
s’assurer de l’exactitude de
l’adresse et la réalité du projet. - Respect de la grille de
séparation des tâches pour ne
-Donner autant d’importance au
pas avoir un retard dans le
côté commercial qu’au côté
traitement des demandes des
financier de l’étude à travers la
clients.
réalisation d’un rapide diagnostic
financier, et ce pour ne pas donner
une fausse promesse d’accord de
crédit pour le client.

Analyse de -Consulter le rapport de la centrale - Vérification de l’exactitude

la demande des risques pour s’assurer de la des paramètres de
situation d’endettement du client. financement et des
documents fournis par le
-Calculer tous les ratios financiers à
client.
prendre en considération pour
octroyer un crédit. -Veiller sur la conformité de
la procédure Mourabaha
-Réaliser l’analyse par deux agents
suivie par la banque et celle
à fin de s’assurer la fiabilité des
autorisée par le Conseil
décisions.
Supérieur des Oulémas.

-Informer le responsable
risque dans le cas de la
survenance d’un élément
imprévu lors du traitement du
dossier.

-Renforcer le contrôle de
calcul du référentiel prix de
l’immobilier, et le calcul du
prix d’enregistrement ou de

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conservation.

-Vérifier le rapport de
solvabilité du client à travers
la consultation du crédit
bureau, les relevés bancaires
et bulletins de paie.

Contrôle -Consulter un expert agrée par la -Faire appel à un expert pour

des banque pour évaluer les garanties vérifier que la valeur de la
garanties proposées par le client. garantie couvre le montant à
financer.
-Mettre en place un planning de
relance pour renouveler les -Vérifier la conformité du
garanties et éviter leurs pertes. entre le modèle de contrat
signé par le notaire et le
modèle proposé par le
banque.

Déblocage / -Vérification minutieuse du montant - Vérification quotidienne des

Livraison saisie et du bon compte du client. montants de déblocage.
du bien Dans le cas d’un déblocage avec
erreur, banque doit informer
d’urgence le client et essayer de
résoudre le problème à l’amiable.

Source: Par les auteurs

Conclusion

Pour conclure, le présent travail a exploré et comparé le risque opérationnel dans les
activités bancaires conventionnelles et participatives, dans le but de présenter une
compréhension globale des deux catégories. Le risque opérationnel est un aspect essentiel du
secteur bancaire, qui englobe un large éventail de menaces potentielles susceptibles de nuire
à la stabilité financière, à la réputation et aux performances globales d'une banque. Grâce à
une analyse approfondie, nous avons mis en évidence les principales différences et

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similitudes entre les deux modèles bancaires en ce qui concerne le risque opérationnel, en
mettant en lumière leurs forces et leurs faiblesses respectives.

Dans le modèle bancaire conventionnel, le risque opérationnel découle des activités

bancaires traditionnelles, où la prise de décision centralisée et les structures hiérarchiques
peuvent entraîner des inefficacités et des lacunes en matière de communication. Les
principaux risques opérationnels dans ce modèle sont les erreurs humaines, les défaillances
technologiques, la fraude et les manquements à la conformité. Si les banques
conventionnelles disposent de cadres de gestion des risques bien établis, leurs structures
rigides peuvent entraver leur adaptabilité et leur réactivité face à l'évolution rapide des
conditions du marché.

D'autre part, la banque participative, caractérisée par une approche plus décentralisée et
inclusive, présente des défis uniques en matière de risques opérationnels. Avec l'implication
de multiples parties prenantes, telles que les clients, les employés et les partenaires, les
activités bancaires participatives sont exposées à des risques potentiels découlant de la
diversité des points de vue, de la complexité de la prise de décision et des problèmes de
sécurité des données. Toutefois, les banques participatives tendent à bénéficier d'un
engagement accru des clients, de l'innovation et de l'agilité, ce qui peut atténuer certains
types de risques opérationnels grâce à un retour d'information proactif de la part de la
communauté et à une gestion collaborative des risques.

Pour gérer efficacement le risque opérationnel dans les activités bancaires classiques et
participatives, les institutions doivent adopter une culture du risque qui favorise la
responsabilité, la transparence et le partage des connaissances.

Elles devraient investir dans des solutions technologiques avancées, telles que l'analyse
alimentée par l'IA et l'apprentissage automatique, afin d'identifier les risques potentiels de
manière proactive et de faciliter la prise de décision en temps opportun. La formation
régulière du personnel et les programmes de sensibilisation sont essentiels pour minimiser
les erreurs humaines et assurer la conformité avec des réglementations en constante
évolution.

Il est crucial pour les banques de trouver un équilibre entre les éléments conventionnels et
participatifs, en s'appuyant sur les forces des deux modèles pour créer une approche hybride
qui répond au paysage de risque spécifique auquel elles sont confrontées. En outre, une

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collaboration étroite avec les organismes de réglementation et les pairs du secteur peut
favoriser les meilleures pratiques et promouvoir la normalisation de la gestion du risque
opérationnel.

En conclusion, l'étude souligne que la gestion du risque opérationnel est un processus

continu qui nécessite une amélioration et une adaptation permanentes à l'évolution du
paysage bancaire. En reconnaissant les profils de risque opérationnel distincts des activités
bancaires conventionnelles et participatives, les institutions peuvent prendre des décisions
éclairées et mettre en œuvre des stratégies ciblées pour atténuer efficacement les risques,
améliorer l'efficacité opérationnelle et assurer la viabilité à long terme dans un
environnement bancaire en constante évolution et plein de défis.

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