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Supply Chain Management Introduction

Chapitre 2 : Analyse et Modélisation de La chaîne logistique globale (supply chain) pose généralement un problème
la Supply Chain d'appréhension et de représentation.

Pour son appréhension il faut prendre en compte les localisations géographiques,

les tâches accomplies, les acteurs, la performance en temps alloué ou distance
Imen Mejri parcourue… Certains outils d’analyse permettent de révéler les spécificités de la
SC, les dysfonctionnements et les gisements d’amélioration.

Pour la représentation, la SC est effectivement globale et chaque acteur

représente sa partie en fonction de ses habitudes de services, techniques ou
culturelles.
ENSIT 3GM-PROD
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Analyse de chaîne logistique

Introduction « chaîne de valeur »
Comment ?
C'est à ces deux difficultés que répondent l’outil d’analyse et de La. notion de « chaîne de valeur » a été introduite par Michael Porter. Il définit l’entreprise
modélisation du Supply Chain. Mais les conséquences de cette réponse vont au comme un enchaînement d’activités transformant des « inputs » en « outputs » achetés, au
delà, elles permettent une amélioration profonde de la performance final, par des consommateurs.
logistique.

Lorsque l'on peut analyser, représenter et qualifier, au moyen

d'indicateurs de performance, l'organisation logistique (par exemple pour la
préparation de commande) de la même façon en Tunisie et en France, il devient Ces activités sont, par ailleurs, interconnectées.
possible de comparer ces performances et de définir des meilleurs pratiques La combinaison des différents processus et leurs interactions génèrent, aux yeux des clients, une
certaine valeur.
La valeur ne se limite donc pas à la firme en tant que tel puisqu’elle comprend également les
relations qu’elle entretient avec ses partenaires (sous-traitants, circuits de distribution…)
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Analyse de chaîne logistique Analyse de chaîne logistique

SIPOC
Le périmètre est défini, il comporte un ou plusieurs processus, avant de se lancer dans une description
Afin d’atteindre un objectif au sein d’une entreprise, il faut commencer par VSM proprement dite, l’investissement dans un SIPOC paie en général de bons intérêts.
un diagnostic de l’état actuel qui permettra de détecter les causes de tout Un SIPOC est une description macroscopique du périmètre/du processus en termes de :
ralentissement pour ensuite les éliminer.  Fournisseurs (Suppliers) qui alimentent l’ensemble considéré en informations et/ou « matières »
 Inputs : quels sont les éléments entrants que reçoit le processus
Le Lean Manufacturing renferme des outils méthodiques de diagnostic :  Processus mis en œuvre
 Les outils d’analyse des Flux (VSM-SIPOC-Analyse des Flux-Analyse de  Outputs : en quoi sont transformés les inputs
 Clients : qui sont les bénéficiaires du processus
Déroulement-Diagramme Spaghetti) Un SIPOC permet de recueillir et lister ces éléments de manière structurée. Cela permet de définir ce qui fait
 Les outils d’analyse des problèmes (AMDEC-QQOQCP-6M-PARETO-5P- partie/est retenu dans le périmètre et ce qui en est éventuellement exclu.
GEMBA) Avec des différents éléments en main, les analystes pourront cartographier et analyser les processus
adéquats de manière pertinente, sans se perdre dans des processus secondaires ou sans réel rapport avec
 Les outils de résolution des problèmes (QRQC-8D-A3-POKA-5S-SMED- le sujet traité.
HOSHIN-KANBAN) 5 6
Cours Supply Chain Management –Imen Mejri Cours Supply Chain Management –Imen Mejri

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Analyse de chaîne logistique Analyse de chaîne logistique

Cet outil permet : SIPOC SIPOC
 De cadrer le périmètre d’une problématique
 D’identifier le processus nécessaire et ses limites
 De comparer les entrées et sorties du process avec les
besoins réels et identifier les aberrations.

Méthodologie

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Le SIPOC- Exemple : cas d’usinage

Analyse de chaîne logistique

Analyse de Déroulement
Définition : L’analyse de déroulement est un outil visuel qui permet d’identifier toutes les étapes
d’un processus de biens ou services physiques dans tous les milieux et de les catégoriser afin de
visualiser les étapes VA et NVA.

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Analyse de chaîne logistique

Analyse de chaîne logistique VSM (Value Stream Mapping)
VSM ou cartographie de la chaîne de valeur est une méthode qui permet
de cartographier visuellement le flux des matériaux et de l’information allant
de la matière première jusqu’au produit fini (bonne vue d’ensemble).

Parler en terme réseau de création de valeur, c’est s’intéresser à la

démarche de production dans sa globalité plutôt qu’au processus individuel.

Références :
Rother, M., & Shook, J. (2003). Learning to see: value stream mapping to add value and
eliminate muda. Lean enterprise institute.
http://christian.hohmann.free.fr/index.php/lean-entreprise/value-stream-mapping
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Analyse de chaîne logistique Analyse de chaîne logistique

VSM (Value Stream Mapping) VSM (Value Stream Mapping)
Méthode développée par Toyota au début des années 80 et convertie par
les américains. Au départ ça s'appelait MIFA (Material & Information Flow
Analysis)
Une fois que vous avez une vue d'ensemble du flux à travers Outil de diagnostic qui permet de :
l'usine, vous pouvez modifier le niveau de zoom, en zoomant
pour cartographier chaque étape individuelle dans une  Visualiser les flux de création de valeurs d'un processus.
catégorie de processus, ou en zoomant pour englober le flux  Identifier les flux ou taches a non valeur ajoutée, les goulots
de valeur externe à votre usine.
d'étranglement ainsi que les gaspillages dans le processus.
 Poser les niveau de stocks/encours et le lead time pour pouvoir
réduire le gaspillage et cibler les axes d’amélioration.

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Analyse de chaîne logistique

MURI, MURA, et MUDA :3 familles de gaspillage
VSM (Value Stream Mapping)
 MURI: pertes liées à l’excessivité :Matière, Outils, machines, personnels, espaces

 MURA: pertes liées à la variabilité : ce qui est irrégulier, erratique, variable, inégal
 MUDA: pertes liées aux gaspillages : les fuites, le temps perdu, les tâches inutiles

Essential (but) Non-Value

Added Activities

Le client ne paye que les étapes à valeur ajoutée d’un produit ou un service
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Analyse de chaîne logistique Analyse de chaîne logistique

VSM (Value Stream Mapping) VSM (Value Stream Mapping)
VSM: Ça inclut quoi?
 Toutes les activités

 Débute avec la matière première

 Termine avec le consommateur final

 Possible de passer du niveau de l’usine à celui de la chaîne.

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Etapes de mise en œuvre du VSM Etapes de mise en œuvre du VSM

Sélectionner les flux à Établir une macro Collecter pour chaque
Tracer la cartographie
analyser en identifiant cartographie de la étape les données
actuelle des flux
le(s) produit(s) à traiter. chaine de valeur nécessaires

Tracer les flux Tracer la ligne de temps

Positionner les stocks Tracer les flux matières
(mesurer les temps de
VSM
d’information entre les
sur les processus et noter les fréquences séjour et les temps de
différentes activités et
de livraison transformation)
services

Configurer votre cible

(éliminer les gaspillages
et optimiser les flux…)

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Etapes de mise en œuvre du VSM Etapes de mise en œuvre du VSM

1- Sélectionner les flux à analyser en identifiant le(s) produit(s) à traiter 1- Sélectionner les flux à analyser en identifiant le(s) produit(s) à traiter

Une famille de produit est un regroupement de produits dont le processus de

fabrication et les équipements utilisés sont similaires.
Afin d’identifier les familles de produits, il est possible
d’utiliser une matrice d’analyse:
Principe de Pareto
Calculer la corrélation entre les produits
Regrouper les produits en fonction de leur niveau
d’affinité.

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Etapes de mise en œuvre du VSM

Etapes de mise en œuvre du VSM

2- Analyse de l’Etat Actuel

Cette partie est dédiée au dessin de l’état courant en partant d’un recueil
d’informations sur la famille de produits déjà choisie.
Ce recueil d’informations se fait auprès de tous les acteurs intervenants dans
la chaîne logistique.

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Etapes de mise en œuvre du VSM Etapes de mise en œuvre du VSM

Analyser : On commence par La fin Analyser : On commence par La fin

 L'analyse commence toujours par l’identification et la compréhension des Analyser la demande client
besoins de client: On commence par la fin. • Cette étape consiste à examiner le processus du point de vue de sa capacité à
 En partant des besoins clients, l’analyse retrace le processus de fabrication, répondre au besoin du client en termes de quantité et de variété avec un strict
étape-par-étape, jusqu’à l'arrivée des matières premières à l’usine. minimum de stocks.
 Nous devons comprendre parfaitement : • Si on est encore en phase projet, la demande de client est prévue (estimée).
1. Les besoins du client • Pour un processus existant, la demande est analysée au niveau d'expédition.
2. comment le travail est divisé. • L'analyse de la demande de client doit inclure :
3. les stocks - les quantités livrées (par jour ou par semaine) sans prendre en compte les
situations exceptionnelles
4. les étapes du processus de production
- le nombre de références et de quantités par référence
5. l’approvisionnement
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6. le transport Cours Supply Chain Management –Imen Mejri Cours Supply Chain Management –Imen Mejri

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Etapes de mise en œuvre du VSM

Analyser le processus de production
Etapes de mise en œuvre du VSM

Dans l’élaboration du VSM, on utilise souvent les terminologies suivantes :

 Temps de cycle (TC) = Temps séparant la date d’entrée de la pièce au poste et la date d’entrée de
la pièce suivante au même poste.
 Lead Time (LT) = Temps de séjour (d’écoulement) d’une pièce dans le système.
 Temps à valeur ajoutée (TVA): temps des activités qui augmentent la valeur aux yeux du client.
 Temps à non-valeur ajoutée (TNVA) : temps des activité s qui ne créent aucune valeur tout en
augmentant les coûts. Ce sont les activités à enlever à court ou à long terme.
 Takt-Time (TkT) = Temps d’ouverture / Demande client

Néanmoins, on peut inclure dans la cartographie des indicateurs propres à l’entreprise

tels que l’efficience ou le taux de rendement synthétique ou le taux de rebut.
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Etapes de mise en œuvre du VSM Etapes de mise en œuvre du VSM

Analyser le processus de production Analyser les stocks

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-Les Flux produits Finis à la Livraison

Analyser les flux -Les Flux de matières Premières à l’approvisionnement Analyser les flux – Produits finis
-Les Flux d’information

Analyser les flux – Produits finis On examine

• Les quantités (stockées et transportées)
• L’analyse des flux de matière commence avec la livraison du client et • Les moyens de transport (chariot élévateur, petit train, transpalettes,
remonte la chaine logistique jusqu’à la réception des marchandises de la part opérateur…)
des fournisseurs. Elle couvre tous les flux de matières : • La fréquence des transports, la taille et les types de stocks
1. les transports routiers 6. les stocks intermédiaires • Les caractéristiques des différentes étapes de production
2. les chargements • La main d'oeuvre requise par les différentes opérations (production et
7. les stocks de matière première et de transport)
3. les stocks de produits finis composants
4. les transports au sein de l'usine 8. les opérations de déchargement des
5. le processus de fabrication véhicules(camions…)
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Analyser les flux – Composant & MP Analyser les flux – Composant & MP

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Analyser les flux – Composant & MP

Quantitativement

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- Une VSM commence par le

- La livraison depuis le
Client qui cherche une
fournisseur se fait par
réponse à son besoin et
transport routier, ce qu’indique
passe commande à
le camion. Les livraisons sont
l’entreprise d’un produit. La
placées dans un stock,
passation de commande se
généralement un entrepôt ou
fait le plus généralement par
un magasin , en attente du
un média numérique, ce qui
besoin de la production. Les
présente la ligne brisée qui
grosses flèches blanches
du client arrive au système
indiquent une livraison d’un

Un modèle simple de VSM

central de l’entreprise.
fournisseur vers un client.

- Un triangle figure un stock (Inventory) qui sépare les étapes du processus, ce qui indique que le flux est interrompu par le séjour des
pièces ou produits dans les stocks tampons ou encours de production. Le processus de production comporte trois étapes représentées
par des « boites » d’informations.
- Le système central donne l’ordre de démarrer la production au travers de la transmission d’un ordre de fabrication (OF) à l’étape n°1.
- Les flèches hachurées entre les étapes indiquent un transfert par flux poussé. Lorsque l’étape n°1 est achevée, la matière transformée
est simplement poussée dans le stock qui se trouve entre étape1 et étape2. Lorsque l’étape 3 est achevée, une information est
remontée vers le système central, comme par exemple « la commande est expédiée », la facturation peut donc avoir lieu.
- Finalement la commande livrée au client par transport routier.
- La flèche LT indique le temps de traversée du processus (Lead Time)

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VSM : Value Stream Mapping VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’) Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

1. Débuter par flux des matériaux

1.2. C’est quoi la demande client?

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Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

1.3. Ajout des processus:

Un procédé ou un processus est représenté par une boite « process box ». En anglais le mot
« process » désigne aussi bien un procédé (une machine, une opération manuelle, par exemple) ou
un processus tout entier, fait de plusieurs procédés.
La cartographie VSM permet d’ajuster le niveau de détail requis. Ainsi, dans une cartographie d’un
groupe industriel avec plusieurs unités autour du monde, une boite « process » peut représenter
une usine entière.
Le même symbole est utilisé pour figurer le service ou l’entité chargée de la planification de la
production.
Les données les plus courantes pour décrire les processus/procédé :
-le temps de cycle
-le temps de changement de série/de format
-le temps disponible pour fonctionnement
-la taille de lot usuelle
-le taux de non qualité et/ou le taux de rendement synthétique
-le nombre de personnel affecté
-le nombre de postes ou d’équipes Cours Supply Chain Management –Imen Mejri
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Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’) Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

La disponibilité de chaque département est : ((8*60)-(10*2))*60=27 600 secondes

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VSM : Value Stream Mapping VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’) Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

1.4. Ajout des points de stocks :

- Indiquent une rupture dans la continuité des flux
- Précisent la quantité en cause (en quantité ou/et en
jours équivalent)

Chez Acme Stamping, il existe un stock de matières premières, un stock de produits finis et un stock entre
chaque processus. Le niveau de stock observé est enregistré sous le triangle, en quantité et/ou en temps.

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VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)
VSM : Value Stream Mapping
Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

1.5. Ajout du fournisseur principal et transport:

- Icônes en forme de camion (ou autre moyen de
transport)
- Quantités livrées
- Fréquence des livraisons

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VSM : Value Stream Mapping VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’) Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

2. Le flux d’information Ajout des flux d’information (Exp-Acme)

- Comment est gérée l’information? - Dessiner le flux d’information du client jusqu’à l’endroit du contrôle de production de
l’usine et l’acheminer au principal fournisseur.
- D’où provient le contrôle de la production?
- Décrire comment chaque processus reçoit l’information pour savoir quoi produire, quand et
- Le contrôle est représenté par une case processus en quelle quantité.
- Les flux d’information vont de la droite vers la gauche

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Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

Ajout de la ligne de temps

• Temps de traitement ou d’exécution/Temps à Valeur Ajoutée
• Lead Time (temps de traversée)
Les temps de séjour (en jour) dans un stock sont calculés comme suit : quantité en stock
divisée par la demande du client ou la consommation moyenne sur la période.
En additionnant les lead times pour chaque processus et pour chaque triangle de stock
dans le flux physique, nous pouvons obtenir une bonne estimation du lead time/ délai
total.
Pour les cartographies comportant plusieurs flux en amont, il convient d'utiliser le chemin le
plus long pour calculer le lead time total.
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VSM : Value Stream Mapping

Exemple-calculer le temps de traversée d’un stock
=920 pieces/jour

=7,6 jours
Encours entre machine A et machine B= 100=Taille de lot
Consommation moyenne = 10 pièces/heure

Lead time = 10

On a besoin de 10 heures pour traiter le lot

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VSM : Value Stream Mapping VSM : Value Stream Mapping

Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’) Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

Ajout de la ligne de temps Ajout de la ligne de temps

Ajoutez maintenant uniquement les temps de valeur ajoutée ou les temps de
Lead Time (temps de traversée) traitement pour chaque processus de la chaîne de valeur. Dans cet exemple, le temps de
Dans cet l’exemple, le lead time est de 23,6 jours.
traitement total nécessaire à la fabrication d'une pièce n'est que de 188 secondes, alors
que cette pièce met 23,6 jours à parcourir l'usine.

Remarque :

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Etapes de réalisation du VSM: Etat actuel (Exemple de l’entreprise ‘Acme Stamping’)

Comment doit-on réaliser le VSM?

Notre client est prêt à payer pour 188 secondes de travail et nous lui livrons le tout en
23,6 jours !!! Qui doit le réaliser? : L’administrateur ou le
Le temps à valeur ajoutée dans tout le VSM est de 188 secondes alors que le temps gestionnaire qui désire apporter une amélioration
disponible à chaque poste de travail est de 27 600 secondes !!!
→
Comment? :
1. Suivre de près le flux que vous voulez analyser.
Temps d’attente Faible rotation
Mura-Variabilité
Temps de cycle
2. Prenez les données.
entre processus
Gaspillage des stocks postes non
équilibrés 3. Effectuer le VSM au crayon. Il sera plus facile de
faire des modifications. Faites des photocopies au
besoin.
4. Utiliser les données réelles du moment.

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Comment recueillir de l’information? Les icônes utilisées :

La qualité du VSM dépend de la qualité des
informations recueillies
 Faites des observations instantanées pour les
données que vous ne connaissez pas.
 Prenez le temps de valider vos informations.

Ex.: questionner les responsables, filmer les opérations

ou les temps de set-up. Supermarché
 Réviser ou ajuster vos indicateurs de performance.

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Les icônes utilisées : Les icônes utilisées :

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Value Stream Mapping Symboles & Icônes Identification des problèmes existants

https://www.lucidchart.com/pages/fr/symb Contrainte : Activité ou étape plus longue que le takt time, qui ne permet pas au processus de satisfaire la
1- oles-et-icones-de-cartographie-des-chaines- demande du client en terme de volume de production.
de-valeur Goulot : Contrainte la plus élevée, il définit la capacité d’un processus. Sa présence génère des gaspillages
(temps d’attente, stocks) dans le processus.
Il peut provenir de facteurs techniques (capacité intrinsèque des équipements, pannes, rebuts),
https://www.plutora.com/blog/guide-value- organisationnels (manque de personnel, temps de changement, manque de pièces), humains (motivation,
2-
stream-mapping-symbols stress, manque de formation).

https://www.conceptdraw.com/examples/v
3-
alue-stream-mapping-symbols

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Exemple -Identifier le goulot d’étranglement

Identification des problèmes existants

1-Etapes de processus

2- Capacité des étapes de processus

Tout au long de l'analyse : Qu’est ce qui nous empêche de produire en JàT
• Problèmes d'approvisionnement
3- Demande Client
• Délais de livraison non maitrisés (par exemple trés variables)
4-Goulot
• Problèmes de qualité (les rebuts, les retouches)
5- Capacité du processus • Travail non standardisés
• Manque de fiabilité des machines
La vitesse du processus est égale à celle de l’étape la plus lente
• Manque d'information (déformations… )

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Identification des problèmes existants Identification des problèmes existants

Remise en question des activités

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Plan d’Action Plan d’Action

 Seulement un nombre limité de problèmes devrait être analysé afin de se  Une équipe doit définir par la suite un plan d'actions pour atteindre la cible
concentrer sur les plus prioritaires. idéale.
 Les problèmes de faible priorité sont enregistrés traités séparément.  Les principaux thèmes identifiés pendant l'analyse peuvent alors être traités
dans un atelier approprié à l’aide d’outils appropriés (Hoshin, SMED, 5S,
 Afin de pouvoir appliquer les principes du JàT, Le VSM de Futur peut servir Qualité…, selon le type de problème).
à esquisser la situation idéale.
 L’ équipe définit également les indicateurs de progrès de cheminement : pour
 Le groupe de travail compare cette situation idéale aux résultats issus de une résolution progressive des problèmes et un cheminement vers un système
l’analyse VSM. de production à flux tirés.

 L’ équipe doit se fixer des objectifs quantifiables pour ces indicateurs. Le délai de
livraison cible est ainsi défini et apparaît dans le diagramme idéal.
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69 70

Guideline#1-”Develop continuous flow wherever possible”

Guideline#2-”Produce to your takt time”
 Créer un flux continu chaque fois que possible pour une production sans Définition :Le takt time représente l’allure que la
période d’arrêt. production doit avoir pour honorer le strict besoin client.
 Le flux continu fait référence à la production d'une pièce à la fois, chaque Cet outil est nécessaire au lissage des commandes client
pièce passant immédiatement d'un processus à l'autre sans arrêt ni autres en production et pour améliorer l’équilibrage des lignes.
types de gaspillages entre les deux. Il faut éliminer ou réduire les stocks pour Le takt time s’assimile à une méthode d’amélioration de
produire en flux continu. cadence.
Intérêts :Le respect du Takt time permet de produire « au
 Le flux continu est le mode de production le plus efficace. L'icône de
plus juste » et donc de limiter les gaspillages liés aux
cartographie que nous utilisons pour indiquer un flux continu est simplement stocks et aux coûts de fonctionnement. Il donne un
la boîte de processus. Dans la cartographie VSM, chaque boîte de processus tempo de fabrication à tenir. De manière pratique, celui-
devrait décrire une zone de flux. Donc, si vous introduisez davantage de flux ci est lissé sur la semaine. Ainsi le takt time permet de
continu dans votre état futur, alors deux boîtes de processus de l'état actuel vérifier directement la « santé » du flux des produits et «
ou plus se combineraient en une seule boîte sur la cartographie de l'état futur. force » à la réactivité dans le traitement des problèmes
et l’amélioration du process.

Cours Supply Chain Management –Imen Mejri

71 TT C’est l’unité de temps qu’il fautCours
pourSupply
livrerChain
au client 1 pièce
Management –Imen Mejri
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71 72
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Le Takt Time Le Takt Time

Objectif
Pour forcer la production à produire en flux tiré, Toyota
imposa à tous les sous-systèmes élémentaires de
production de travailler en synchrone sur le même
rythme.
Les Ordres de Fabrication sont cadencés selon un rythme
régulier le takt time (le cadencement) visant la
suppression de la variabilité des commandes Mura

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Temps de Cycle Temps de Cycle

TC = l’intervalle de temps compris entre la production de 2 unités dans un

même processus
Il est obtenu par Chronométrage
Il est spécifique à chaque poste de travail

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Exemple – Takt time Exemple – Takt time

Prenons l’exemple d’un fabricant de meubles, travaillant à la commande et étant soumis

à 3 niveaux de saisonnalité durant l’année (+/- 30%).
•Période basse : 1890 meubles / mois
•Période moyenne : 2520 meubles / mois
•Période haute : 3150 meubles / mois
La ligne de montage travaille 21 jours par mois, et ce 8 heures par jour. Dans la journée,
une pause de 20 mn est réalisée. Enfin, le TRS de la ligne est de 85%.

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Exemple 1
Constations
Identifier les goulots

Le poste menant est le poste de cadrage. Les 2 minutes 30 secondes sont un temps
Les différents postes sur la
ligne de montage, ET leur
technologique qui ne peut être diminuer.
temps de cycle : Quelque soit la saisonnalité, le poste n’est pas goulot. Son temps de cycle étant
proche du Takt Time (2mn 36s vs 2mn 30s)
Il convient de s’assurer d’alimenter celui-ci régulièrement.
Un encours de 2 à 3 meubles peut être utile entre le pré-montage et ce poste. Il
faut aussi s’a ssurer que l’é vacuation se fera régulièrement et dans ce cas aussi, un
encours de 1 à 2 meuble peut être intéressant en sortie.

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 23/12/2024

VSM Etat Actuel ‘Acme Stamping’

Required or minimum number of manpower = Value-added Lead Time / Takt time

=(1+39+46+62+40)/60= 187/60 = 3.12 opérateurs

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