CHAPITRE III :
PILOTAGE
STRATÉGIQUE DE
LA PERFORMANCE
A propos
La question de pilotage se pose dans tous les
domaines d’activités humaines allant de l’Etat,
les administrations publiques, les entreprises,
l’enseignement, le sport ….
La fonction de pilotage s’avère cruciale dans la
réussite et construction des performances des
entreprises. Selon une étude américaines 70%
des échecs stratégiques des entreprises
proviennent non pas d’un défaut de vision mais
d’un pilotage inadéquat pour parvenir aux
résultats souhaités.
Le pilotage
Selon Rivard et Delafrague « Piloter une entreprise, c’est guider sa
trajectoire vers la réalisation effective de la stratégie. Ceci implique
de pouvoir à la fois contrôler l’atteinte des objectifs, mesurer
l’avancement des plans d’action, anticiper et réagir à temps en cas
de dérive.
Mesure de la performance, règles de gestion, processus de
reporting et de prévision, systèmes d’information, organisation
doivent tous être au service d’une même ambition »
La performance
Le concept de performance est couramment utilisé tant
dans la littérature que dans les milieux organisationnels
pour désigner un certain niveau d’excellence.
Selon P. Lorino (1997), « Est performance dans l’entreprise,
tout ce qui, et seulement ce qui, contribue à atteindre les
objectifs stratégiques ».
J.-B. Carriere (1999) la performance n’est rien d’autre que
l’évolution de l’entreprise ou son agrandissement. Cette
notion de performance peut se résumer à l’idée de réussite
ou de succès de l’entreprise.
En reprenant une définition classique
de la performance (efficacité,
efficience et pertinence), nous
voyons que sa mesure pose trois
types de problèmes :
- la mesure de la pertinence repose
sur une comparaison entre les
objectifs définis et les moyens
engagés,
- la mesure de l’efficience suppose
de rapprocher les résultats
obtenus et les moyens engagés,
- la mesure de l’efficacité implique
de comparer les résultats aux
objectifs assignés pour mesurer
leur degré de réalisation, évaluer
la capacité à les atteindre
La performance ne peut être envisagée
que d’une manière instrumentale. Pour
évaluer la performance, des indicateurs de
performances peuvent être mis en place ;
nous verrons longuement cet aspect dans
la section 2 le tableau de bord.
Dans la première section, nous mettons
l’accent sur
1. l’indicateur du surplus de
productivité globale (SPG),
2. les indicateurs financiers et
3. le TRS taux de rendement
synthétique.
LA MÉTHODE
DU SURPLUS
DE
PRODUCTIVITÉ
GLOBALE
2-1 ORIGINE DE LA MÉTHODE DE SURPLUS
L’entreprise a, en participant à l’enrichissement national,
- une responsabilité économique,
- une responsabilité sociale vis-à-vis de son personnel,
- une responsabilité sociétale à l’égard de tous ses partenaires (clients,
fournisseurs, banques, Etat)
L’étude statique de la structure des coûts et des revenus d’une entreprise
ne permet pas toujours de bien mesurer la signification de cette triple
responsabilité. C’est pourquoi une approche dynamique a été proposée
par le centre d’Etudes des Revenus et des coûts (CERC) en 1969. Il s’agit
de la méthode du surplus de productivité globale.
Par sa riche valeur explicative, la SPG offre des indications intéressantes quant à
l'analyse de la valeur ajoutée. Il répond au souci de mesurer avec plus de rigueur
et d'exhaustivité les performances de l'entreprise, c'est-à-dire son aptitude à
combiner les facteurs et à satisfaire la demande.
Nous nous trouvons, en effet, au sein de la méthode analytique la plus complète
d’analyse d’efficience, c’est-à-dire de l’aptitude, pour une organisation, à
optimiser son résultat en regard des coûts engagés.
C’est donc l’approche coûts / résultats qui est privilégiée, sur la base d’une
définition générique de la performance exprimée ainsi :
PERFORMANCE = Résultats obtenus
Moyens mis en œuvre pour les obtenir
Ou plus précisément dans la méthode telle qu’elle a été proposée, dans un
raisonnement dérivé du type :
∆ PERFORMANCE = ∆ Résultats
∆ Moyens mis en œuvre
2-2 OBJECTIFS DE LA
MÉTHODE DE SURPLUS
La méthode des surplus a plusieurs objectifs :
- mesurer un indice synthétique de la
productivité,
- mesurer les relations existantes entre :
o une augmentation de la productivité
et une augmentation de la
rémunération des facteurs de
production,
o une augmentation de la productivité
et une diminution du prix de vente.
2-3 CALCUL DU SURPLUS DE PRODUCTIVITÉ GLOBALE ET SA
RÉPARTITION
Le surplus est calculé à partir des états de résultat de deux exercices consécutifs :
SPG = (Q2 – Q1) P1 – (Q’2 – Q’1) P1
SPG = ∆ Q * P1 - ∆ Q’ * P1
Q2 : quantité produite N+1
Q1 : quantité produite N
Q’2 : quantité consommée N+1
Q’1 : quantité consommée N
P1 : prix ou taux de l’année N
Pour chaque partenaire, la contrepartie de surplus peut s’écrire ainsi :
Contrepartie = (P2 – P1) Q2
Avec P2 : prix ou taux de l’année N+1
Un compte de surplus de productivité totale (il s’agit de répartir le surplus entre
bénéficiaires de surplus et apporteurs de surplus) est alors dressé de la manière
suivante :
COMPTE DE SURPLUS DE PRODUCTIVITE TOTALE (SPT)
Emplois faits par l’entreprise ou Ressources de l’entreprise ou avantages
avantages reçus par les partenaires cédés par les partenaires
SPG (-) SPG (+)
Variations (-) des ventes en valeur Variations (+) des ventes en valeur
Variations (+) des coûts des facteurs Variations (-) des coûts des facteurs
Variations (+) du résultat Variations (-) du résultat
Total = surplus de productivité totale Total = surplus de productivité totale
La méthode de surplus montre que, pour qu’une entreprise puisse verser un surplus
de rémunération, il faut qu’elle ait accompli des progrès de productivité.
Si aucun progrès de productivité n’est réalisé et que l’entreprise distribue tout de
même un surplus de rémunération, cela signifiera que ce surplus aura été cédé par
un autre partenaire de l’entreprise.
2-4 LIMITES DE LA MÉTHODE DE
SURPLUS DE PRODUCTIVITÉ
GLOBALE
Nous pouvons évoquer les limites suivantes :
- la difficulté de décomposer en quantité et en coût
unitaire certains facteurs comme les postes de
charges financières, dotations aux amortissements
et les impôts et taxes,
- la difficulté d’évaluer les produits nouveaux (qualité,
qualification du personnel),
- certaines variation de prix sont dues, soit à l’inflation
et donc ne profitent pas aux partenaires de
l’entreprise, soit à la qualité du produit acheté ou
vendu.
Le calcul du surplus de productivité globale ne souffre
pas de l’existence d’une augmentation des prix car il est
effectué à prix constant. Par contre, l’inflation a des
effets sur le calcul de la répartition du surplus. Afin de
calculer une répartition indépendante de l’inflation, on
déflate le prix unitaire de l’année 2.
Application :
Le PDG de la société MODERNA a demandé au contrôleur de gestion de lui fournir une
étude, à partir des états financiers, de la création et la répartition de richesse de son
entreprise pendant les années N et N+1.
Suite à cette demande, le contrôleur de gestion a collecté les informations suivantes
Compte de résultat des années N et N+1
Année N Année N+1
Qté CU/PU Montant Qté CU/PU Montant
Pdt 1 405 305 123 525 500 300 150 000
Pdt 2 1 200 195 234 000 1 100 200 220 000
Total produits 357 525 370 000
Achats M1 9 350 15 140 250 9 480 15,2 144 096
Achats M2 5 590 18,5 103 415 6 000 18 108 000
Charges personnels 25 500 1,8 45 900 30 000 2 60 000
Charges 5 500 0,45 2 475 5 000 0,5 2 500
consommables
Dotations aux 80 000 0,2 16 000 88 000 0,2 17 600
amortissements
Charges financières 55 000 0,09 4 950 60 000 0,1 6 000
Total charges 312 990 338 196
Résultat avant 44 535 31 804
impôt
Solution
La création du Qté N+1 Qté N Prix N Montant
SPG :
Pdt 1 500 405 305 28 975
Pdt 2 1 100 1 200 195 -19 500
Supplément de 9 475
biens et produits
vendus
Achats M1 9 480 9 350 15 1 950
Achats M2 6 000 5 590 18,5 7 585
Charges personnels 30 000 25 500 1,8 8 100
Charges 5 000 5 500 0,45 -225
consommables
Dotations aux 88 000 80 000 0,2 1 600
amortissements
Charges financières 60 000 55 000 0,09 450
Supplément des 19 460
facteurs
consommés
SPG créé -9 985
La répartition du Prix N+1 prix N Qté N+1 Montant
SPG (contrepartie
du SPG) :
Pdt 1 300 305 500 -2 500
Pdt 2 200 195 1 100 5 500
Total 3 000
Achats M1 15,2 15 9 480 1 896
Achats M2 18 18,5 6 000 -3 000
Charges 2 1,8 30 000 6 000
personnels
Charges 0,5 0,45 5 000 250
consommables
Dotations aux 0,2 0,2 88 000 0
amortissements
Charges 0,1 0,09 60 000 600
financières
Total 5 746
Résultat 31 804 44 535 -12 731
SPG réparti -9 985
LE COMPTE DE SPT :
Bénéficiaires Apporteurs
SPG 9 985 47% Clients2 5 500 26%
Clients1 2 500 11,8% Fournisseurs 3 000 14%
M2
Fournisseurs 1 896 9% Actionnaires 6 365,500 30%
M1
Personnel 6 000 28% Etat 6 365,500 30%
Fournisseurs 250 1,2%
conso
Banque 600 3%
SPT 21 231 100% SPT 21 231 100%
Interprétation :
La richesse créée par l’entreprise est essentiellement due à l’apport des actionnaires et
par conséquent de l‘Etat sous forme d’impôt (30% de la richesse chacun). En fait, ils ont
cédé une partie de la richesse qu’ils auraient pu avoir (baisse des résultats). Par ailleurs,
les clients de la deuxième catégorie ont bien contribué à la création de la richesse de
l’entreprise de l’ordre de 26% (acceptation d’une augmentation des prix) et enfin les
fournisseurs de l’ordre de 14% (acceptation d’une diminution de leurs prix).
D’un autre côté, l’entreprise elle même (47%) a été le principal bénéficiaire (utilisatrice)
de performance que les apporteurs ont contribué à apporter. L’autre bénéficiaire était le
personnel qui ont profité de l’ordre de 28% du SPT. Enfin les clients de la première
catégorie (11,8%) ont également profité de l’ordre de 11,8% (baisse du prix de vente).
La situation de cette entreprise n’est pas tout à fait satisfaisante. Malgré les bénéfices
enregistrés les deux dernières années, la création de la richesse n’est pas due à l’effort
productif de l’entreprise mais à l‘effort des actionnaires (acceptation d’une baisse de
leur richesse) de l’Etat et des clients 2 (qui paient plus). En revanche, le personnel
continue à profiter par la richesse de même que les clients 1.
Cette situation exige une étude approfondie pour améliorer la productivité de
l’entreprise et de son personnel.
