UNIVERSITE HASSAN II –CASABLANCA

FACULTE DES SCIENCES JURIDIQUES

ÉCONOMIQUES ET SOCIALES
-MOHAMMEDIA-

Filière : Sciences Économiques et Gestion

Semestre 2
Matière : Le management II
Professeur : F. KHIHEL

Introduction et chapitre I
Introduction générale
Le management fait partie de notre univers familier, de notre vie quotidienne. Le
management s'applique à toutes les organisations quel que soient leurs finalités
et leurs enjeux (secteur marchand et non marchand).
Plusieurs qualificatifs peuvent être accordés au management selon les critères
suivants :
- Type d’organisation : management public, management des entreprises ;
- Niveau hiérarchique : management stratégique, management opérationnel;
- Activité : management projet, management de la qualité ;
- Organisation du travail : management d’équipe, management
individualisé, management des compétences, management relationnel…
La pratique du management s’étend à plusieurs champs (l’association, l’école,
l’administration, le parti politique). Notre intérêt porte sur l’entreprise et sa
pratique quotidienne aux techniques du management.
Le management a pour objectif de saisir les opportunités et menaces de
l’environnement, identifier les forces et les faiblesses inconnues de
l’organisation, et de développer les politiques et programmes pour atteindre les
objectifs essentiels.
Le management est lié à la fixation des objectifs, au contrôle, à l’organisation de
la production, à l’animation des équipes…Il est à la fois une science et un art : il
fait appel à un ensemble de connaissances théoriques qui permet de quantifier,
normaliser, formaliser, mais aussi, à des qualités personnelles.
Tout manager est investi d’une autorité formelle dans l’organisation dont il fait
partie et qui lui permet d’exercer différents rôles.
Les objectifs pédagogiques de ce cours du management général visent à :
- Éclaircir le concept du management ainsi que les rôles du manager.
- Présenter une synthèse des principaux courants théoriques en
management.
- Favoriser la compréhension des composantes du processus managérial
que sont la planification, l’organisation, la direction des personnes et le
contrôle ainsi que leur interdépendance.

Plan du cours :
Introduction générale
Chapitre I : Définition et délimitation du concept de management ;
Chapitre II : Les écoles de pensée du management ;
Chapitre III : Le processus managérial.
 Chapitre I : Définition et délimitation du concept
de management

Jusqu’à 1945, la définition du concept de management était floue et la plupart

des managers ignoraient qu’ils faisaient du management. Quelques années plus
tard, les ouvrages de management remplissaient les rayons des librairies et des
bibliothèques. Plusieurs questions peuvent être posées : Quelle est l’origine du
concept de management ? Quelle définition peut-on donner au management ?
Quels sont ses objectifs ? Est-il un art ou une science ? Quels rôles peut jouer le
manager ?

Section I : L’origine et la définition du concept de management

1/ L’origine du concept
Le management1 est un dérivé d’un vieux mot français « ménagement »
qui jusqu’au XVIIIème siècle signifiait « avoir la responsabilité de quelque
chose dont on n’est pas propriétaire ».
Au XIXème siècle, il est emprunté à l’anglais manager celui qui s’occupe de
quelque chose et de to manage.
L’origine plus lointaine est probablement italienne «maneggiare » qui signifie
diriger un cheval. Elle peut être aussi latine manus qui signifie main. En
français, le mot manège en est un dérivé.
Le management vient aussi du verbe « ménager » dont le sens au XVIème
siècle était de conduire son bien et sa fortune avec raison et jugement.
Vers 1868-1870, le terme management sera utilisé en Angleterre pour définir la
conduite d’une entreprise, puis aux Etats-Unis, vers 1907-1910 dans
l’expression « scientific management ».

Le verbe manager
Est mot anglais qui dans les dictionnaires de français est synonyme de diriger,
gérer, organiser.
Le dictionnaire anglais français en donne un sens plus vaste :
➢ To manage : diriger, administrer, gérer, mener, conduire, maîtriser,
dompter, gouverner, mater, tenir, venir à bout, arranger, manier,
manœuvrer.
➢ To manage : s’y prendre, se tirer d’affaire, s’en tirer, s’arranger, se
débrouiller, trouver moyen de, parvenir à.

2/ La définition du management est délicate :

La fonction management est probablement aussi vieille que l’humanité.
Le management tel que nous l’entendons est une discipline récente. Les
1
Source : Le Robert - dictionnaire historique de la langue française d’Alain REY 1998.
premiers travaux sur ce concept datent de la fin du XIX ème siècle avec Taylor qui
a fait évoluer les techniques d’analyse des opérations induites dans la
production.
Les experts en management qui succéderont à Taylor ont élargi le champ
d’analyse et d’application du management à toutes les organisations et à toutes
les fonctions (finances, marketing…).

Définition de Peter Drucker « le pape du management »

« Activité visant à obtenir des hommes, un résultat collectif, en leur donnant un
but commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la
formation nécessaire pour qu’ils soient performants et puissent s’adapter au
changement».

Définition de Bergeron (1997)

Le management est l’art de conduire, diriger une organisation (à but lucratif ou
non lucratif), de planifier son développement et de le contrôler en mettant les
ressources nécessaires pour atteindre les objectifs escomptés. On parle du
processus escompté des principales activités suivantes : planification,
organisation, direction et contrôle. Ce processus consiste à prendre des
décisions, à fixer les objectifs, à organiser les ressources (humaines, financières,
matérielles et physiques), à les diriger et à contrôler la réalisation des objectifs
précis.

Définition de Bernard Galambaud

« Manager, c’est transformer le travail des autres en performance durable ». Le
terme management désigne le processus par lequel des résultats sont obtenus de
façon efficace et performante, via et avec autrui.
Processus : correspond aux activités fondamentales d’un manager.
La performance : cette notion renvoie à la capacité de faire les choses bien. Elle
illustre la relation entre ressource et rendement :
- Une production accrue avec les mêmes facteurs suppose un gain de
performance ;
- Un même rendement avec moins de ressources
Le management est donc perçu comme un processus nécessaire à l’existence et
au fonctionnement d’une organisation. La nécessité du processus managérial
provient de l’obligation de réunir des personnes et de combiner des efforts afin
de réaliser plusieurs tâches et atteindre certains objectifs.
C’est un domaine qui touche tous les aspects (organisationnel, décisionnel,
répartition des tâches, mise en place des processus d’évaluation…) qui sous-
tendent le fonctionnement de l’organisation.
Les Francophones utilisent souvent le terme management pour désigner la
gestion. Alors que pour les Anglo-Saxons recouvre, au sens courant, les activités
de direction en liaison avec la conduite des hommes.
Section II : Le management : art ou science ?
C’est quoi d’abord une science ?
Une science : « ensemble de connaissances et de recherches ayant un degré
suffisant d’unité, de généralité, et susceptibles d’amener les hommes qui s’y
consacrent à des conclusions concordantes qui ne résultent ni de conventions
arbitraires, ni des goûts ou des intérêts individuels qui leur sont communs, mais
de relations objectives qu’on découvre graduellement et que l’on confirme par
des méthodes de vérification définies ».
- Technique : « ensemble de procédés bien définis et transmissibles,
destinés à produire certains résultats jugés utiles ».
- Pratique : « activité volontaire visant des résultats concrets, en général
dans un domaine professionnel déterminé, par la mise en œuvre de la
science et des techniques adaptées »
Le management fait partie des sciences sociales :
- Son objet : l’organisation
- Son projet : l’amélioration des performances
Est-ce qu’il fait partie des sciences appliquées ?
Le management est une science appliquée pour deux raisons :
- Le management est une science finalisée : elle ne vise pas seulement
l’analyse des organisations, mais également, l’amélioration de leurs
performances. De ce point de vue, il a une dimension opératoire. Voire
même, la pratique managériale précède la science.
- Le management mobilise des savoirs et des savoir-faire produits par
différents scientifiques pour les appliquer au fonctionnement et au
gouvernement des organisations. De ce point de vue, il est une science
appliquée de plusieurs disciplines fondamentales : l’économie, la
psychologie, la sociologie, les mathématiques, la statistique,
l’informatique…
Le management est, aussi, un art puisqu’il fait appel à des qualités intuitives,
imaginatives et personnelles.
Il s’agit donc d’un ensemble de techniques d’organisation, de direction et de
gestion de l’entreprise pour qu’elle atteigne ses objectifs.

Section III : Les rôles du manager

Le manager est la personne ou les personnes qui assurent un rôle d’encadrement.
Traditionnellement trois rôles lui sont reconnus :
Expert ou spécialiste : le manager détient un pouvoir décisionnel fort dans le
domaine des connaissances et ses aptitudes techniques. Il est reconnu pour son
savoir faire ;
Meneur d’hommes ou leader : le manager a la responsabilité d’un groupe. Il doit
créer les conditions optimales pour que ses collaborateurs travaillent le mieux
possible quantitativement mais aussi qualitativement.
Stratège : le manager dirige, oriente l’organisation par la prise de décision. Il
participe au devenir de l’organisation et en gère les risques.

Les rôles actuels du manager sont les dix rôles tels que définis par Henry
Mintzberg :
- Les rôles interpersonnels (sont au nombre de trois : symbole, leader,
Agent de liaison).
- Les rôles informationnels (sont au nombre de trois : évaluateur de
l’information, diffuseur de l’information, porte-parole de son entreprise).
- Les rôles décisionnels (sont au nombre de quatre : d’entrepreneur,
d’arbitre des conflits, de répartiteur des ressources, de négociateur).

Figure n° 1 : Les rôles du manager

Autorité
Formalisée
et statut

Les rôles Les rôles liés à Les rôles décisionnels

interpersonnels : l’information : ➢ entrepreneur,
➢ symbole, • observateur ➢ régulateur,
➢ leader, actif, ➢ répartiteur
➢ agent de liaison • diffuseur, des ressources,
• porte-parole ➢ négociateur.

Source : Mintzberg, le management : voyage au centre des organisations, traduction

française, les éditions d’organisation, 1998, p.34.

A/ Les rôles interpersonnels

Le manager entre en rapport avec les autres membres de l’organisation en tant
que symbole, leader et agent de liaison.
1/ Le rôle de symbole
Il consiste à accomplir des tâches de représentation et de cérémonie au sein de
département ou de l’organisation.
Exemples :
- Le président qui accueille une personnalité en voyage.
- L’agent de maîtrise qui assiste au mariage d’un conducteur de machine.
- Le directeur des ventes qui invite à déjeuner un client important.
Les managers démontrent que les responsables se soucient de leurs employés, de
leurs clients et de tous ceux qui méritent quelque considération.
 2/ Le rôle de dirigeant (leader) :
Il s’agit de l’aptitude de manager à exercer efficacement son pouvoir sur le
terrain. Il doit chercher à concilier les besoins des individus et ceux du groupe ;
il est responsable de la formation et de la motivation de son personnel.
3/ Agent de liaison :
Il concerne la mise en place de l’information, à la fois à l’intérieur et à
l’extérieur de l’organisation. En remplissant ce rôle de liaison, le manager
recueille auprès d’autrui des informations qui peuvent avoir un effet sur le
succès de l’entreprise.

B/ Les rôles liés à l’information

Dans sa façon de traiter l’information, le manager joue le rôle d'observateur
actif, de diffuseur d’informations et de porte-parole.
1/ Observateur actif (évaluateur de l'information)
Dans son rôle de récepteur, le manager cherche et reçoit de l’information. Les
managers sont comme des systèmes de radar, qui scrutent (examinent à fond)
l’environnement en quête d’une information susceptible d’affecter le
fonctionnement du département et de l’organisation. Le rôle de récepteur fait
souvent du manager la personne la mieux informée au sein de l’organisation.
2/ Diffuseur d’informations (transmetteur)
C’est le manager qui décide de diffuser ou non les informations à certaines
personnes au sujet d’un évènement, d’une situation ou d’une décision…
3/ Porte-parole
Il est le porte parole, au sein de l’organisation, de son groupe auprès de l’autorité
hiérarchique et des personnes externes à son unité organisationnelle. Il doit aussi
communiquer, à l’extérieur de l’organisation, des informations propres à celle-ci
(la presse, les actionnaires…).

C/ Les rôles décisionnels

Quand il prend des décisions, le manager se sert de l’information, à
titre d'entrepreneur, de régulateur, de répartiteur de ressources et de négociateur.
1/ Entrepreneur (novateur ou chef d’entreprise)
Il conduit souvent les projets et les changements importants au sein de son
organisation. Il adapte l’organisation aux mutations de l’environnement.
2/ Régulateur (pacificateur)
Le manager est amené à résoudre des conflits entre ses subordonnés ou ses
différents départements.
Exemples :
- Une grève ;
- Un arrêt de travail ou la faillite d’un fournisseur.
Le manager doit savoir trouver une solution à des conflits qui s’opposent à son
organisation.
 3/ Répartiteur de ressources
Il a la responsabilité de répartir les ressources physiques et financières dans
l’organisation en fonction des objectifs poursuivis.
4/ Négociateur
Ce rôle est très étroitement lié à celui de répartiteur des ressources. Dans son
rôle de négociateur, le manager représente un département ou la société elle
même lors des marchandages avec ses partenaires extérieurs.
Exemples :
- Un cadre chargé des achats négocie avec les fournisseurs pour obtenir de
meilleurs prix et des délais de livraison plus rapides.
- Un directeur des ventes négocie une remise pour contenter un client
important.
Ces discussions font partie intégrante du travail du manager parce que lui seul
détient l’information utile et l’autorité nécessaire à la prise de décisions qui
engagent l’entreprise quant à la suite des opérations.