La VSM

Value Stream Mapping

 Définition

• Une “Value Stream” (flux de valeur) est l’ensemble des

opérations, avec ou sans valeur ajoutée, nécessaire pour
transformer la matière première en fini.

• Une ”Value Stream Mapping” (VSM ou cartographie des flux

de valeur) est un outil terrain qui donne une représentation
visuelle des étapes du processus et des liens entre les flux
matériels et les flux d’information.

• Une VSM est un outil de management, permettant d’identifier

clairement les objectifs et le plan d’action associé, et de
piloter l’amélioration des performances du processus.

2
 Philosophie VSM

Fournisseurs Client

Tout ce que l’on fait, c’est regarder le délai, entre le

moment où le client nous passe la commande
jusqu’au moment ou on reçoit le paiement, et nous
réduisons ce délai en éliminant tous les gaspillages.
TAICHI OHNO (Toyota)

MUDA

3
 Les objectifs de la VSM

• Visualisation du flux de matière actuel

– mise en évidence de l’état actuel du système de production

• Visualisation du flux d’information

– Illustration des ordres de lancement, achat, fabrication

• Identification des pertes ou plutôt des problèmes à chaque

étape du processus de production.
– Application automatique de mesure d’optimisation afin de
réduire les rebuts, les pertes de temps de cycle, les réparations
etc...
– Réduction de la variabilité des coûts au travers de l’optimisation
continue des opérations

4
 Domaines d’application d’une VSM

• Analyse basée sur la cartographie

• des flux physiques
• des flux d’ informations
• et donc les ressources et moyens associés
• Réalisation avec une base de données constituée à partir d’une enquête terrain

• Le périmètre de travail peut être de taille très différente :

d’un groupe de poste….à une business unit.

• Toute activité est concernée : fabrication, logistique, commerce, conception..

5
 Réaliser une VSM , c’est avoir une vision Flux

des prévisions aux

FLUX D'INFORMATION commandes fermes

FOURNISSEUR USINE CLIENT

des matières premières

auxFlux d’argent
produits finis FLUX PHYSIQUES
CASH FLOW
€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€€

6
 Réaliser une VSM , c’est procéder par zoom successif selon le besoin

On zoom zone/zone Lorsque c’est nécessaire on

On positionne les Process, stock,
toujours en traitant à la détaille très précisément
flux physique et info.
fois le flux physique et
d’information

7
Les 3 étapes de la Value Stream Mapping
2. Créer la Vision Kaizen“
Amélioration

...

3 10 AT
610 s
3 AT 2 AT 2 AT 2 AT
1 AT

20 s 200 s 200 s 190 s

1
3 1
Définir l’itinéraire
2
... Passé 3.avec un plan d’action
23 AT ’
Aujourd’hui
(PDCA)
8 AT 6 AT 2 AT 3 AT 4 AT 610 s

20 s 200 s 200 s 190 s

1. Dessiner la Situation actuelle Temps

8
 La VSM , est une démarche qui s’inscrit dans le déploiement du Lean

• Se concentrer sur la valeur (ou le service) attendue par le

client
Pour identifier les tâches qui représentent de la Valeur Ajoutée
Pour identifier ce qui n’est pas de la V.A = des gaspillages

• Eliminer de manière cohérente les gaspillages

• Réduire les variabilités du processus puis le temps

d’écoulement ( LEAD TIME )
Réduire le temps entre le début et la fin d’un processus.

• Avec l’implication de tous sur le terrain

Mode de management adapté

9
 Rappel de la notion de Valeur Ajoutée

• C’est ce qui a de la valeur aux yeux du client, ce pour quoi le

client est prêt à payer.

• A identifier pour le client final et le client interne

• En interne, c’est le livrable attendu par le client du processus,

par exemple :

• Un produit livré dans les spécificités Qualité/Coût/Délai

• Un dossier mis à disposition avec les spécificités Qualité/Délai
• Une tâche nécessaire avec les spécificités Qualité/Délai
• ….
•
10
 Comment identifier une activité à Valeur Ajoutée

A travers une série de questions on peut déterminer si une activité

rajoute ou non de la valeur...
Activité
• Peux-t-on éliminer cette activité si
certaines activités en amont sont faites
différemment (ou correctement)?
• Existe t-il une technologie permettant
d’éliminer cette activité?
• Peut-on éliminer cette activité sans
affecter la qualité du service envers le
client?

11
 Les 4 activités types dans un process industriel

Matières Produit
Process
Premières
Fini

TRANSFORMATION La Valeur Ajoutée

STAGNATION

TRANSPORT Les 3 maux nécessaries

INSPECTION

12
 Les Gaspillages : les 3 MU’s
MUDA (NVA pour le produit, le service..)

Surproduction MURI (NVA pour les ressources)

Stock
Transport
pénibilité..
Attente
Processus inutiles
Mouvements inutiles
Défauts, reprises..
MURA (NVA pour le processus)
irrégularité,variabilité..

En s’attaquant aux gaspillages « non nécessaires »..

13
 Les 7 gaspillages (MUDA) sont partout !!!

1. Sur-production
Produire trop ou trop tôt

5. Attentes
2 . Stock Attendre une information
Stocker inutilement

3. Transport 6. Les mouvements

Tout déplacement inutile Inutiles, en trop , non
ergonomiques

4. De défaut 7. Processus excessifs

Sur et Sous qualité !! Toute Opération superflue
non attendue du client

14
 Identifier des MUDA , c’est ….

1. Observer un processus, un travail

2. Ne pas juger les Hommes

3. Evaluer l’impact sur les Flux

15
 Eliminer les MUDA

!!
Plus besoin de ...
!!
? Transporter des produits Planifier des changements
intermédiaires lourds en raison de pièces manquantes

? Compter le nombre
de pièces

Entrepôt

Chercher les outils et les matériaux

D'entreposer provisoirement

Saisir la quantité en stock

Z
Z Z
Z Z

De stocker en dehors des zones réservées Transporter des pièces sur une longue distance
à cet effet D'attendre des matériaux pour travailler

Source : Suzaki; "Manufacturing Challenge"

16
 Objectifs de l’élimination des MUDA

Temps d’écoulement courts, réponses rapides aux demandes des clients

Augmentation de la valeur ajoutée du service

Moins de consommation de ressources

Des clients satisfaits

Résultats = des gains !!

17
Comment dessiner
une cartographie
 Les fondamentaux de la mise en oeuvre
1. DEMARRER DU CLIENT :
depuis la fin du processus = sens inverse du flux ( de Z
jusqu’à A )
~90 % des cas
Pourquoi ?
- pour se centrer sur les besoins du client (interne et final),
- pour changer de paradigme et voir la situation différemment.
« Partir du besoin et penser à l’envers . » T. Ohno

2. PRINCIPE = « SUIVRE » LE PRODUIT, LA TACHE OU LA

PRESTATION… pendant tout le processus choisi, en allant
sur le terrain (enquêtes), en observant et en recueillant
les faits réels.
19
 Méthodologie d’une Value Stream Mapping
Sélection d’une famille de produit

Sélection d’une • La cartographie s’adapte à tous types de flux,

famille de
produit
qu’ils soient récurrents ou non, continu ou discret
• Le choix du processus ou du produit à
cartographier doit se faire en fonction de l’objectif
Dessin de la situation de l’exercice, et des propres critères de l’entreprise:
actuelle
- Volume
- CA
- Temps de cycle
Dessin de la vision
- Problème spécifique
- Processus structurant

• Le 80/20 reste l’outil d’aide au choix le plus

Implémentation
simple
• Le choix doit être validé par la direction
• L’équipe chantier sera sélectionnée en fonction
du choix du produit ou processus
20
 Méthodologie d’une Value Stream Mapping
Sélection d’une famille de produit

Sélectionner la famille de produits

Process
1 2 3 4 5 6 7
A X X X X X X
p Famille de
r B X X X X X X X produit
o possible
d C X X X X X X
u
i D X X X X
t
s
E X X X X
F X X X X

Se concentrer sur une famille à la fois !

21
 Méthodologie d’une Value Stream Mapping
Comprendre la situation initiale

Sélection
d’une famille • De “Quai à Quai” avec un groupe pluridisciplinaire
de produit • Remonter le flux de matière (Livraison 
Réception)
• Dessiner les flux de matières et d’information avec
Dessin de la situation
actuelle
des icônes standardisées
• Relever les données réelles sur le terrain. N’utiliser
pas des chiffres standards
• Dans le cas d’un nouveau produit, il faut effectuer
Dessin de la vision
l’analyse sur un produit similaire
• La cartographie de la situation actuelle est la base
de la conception de la vision future.

Implémentation Objectif : aller sur le terrain et parler

avec les données réelles

22
 Matériels nécessaire et logistique

• Papier kraft pour dessiner la situation actuelle et future

• Scotch , marqueurs de 4 couleurs, post-it VSM avec légende préparée, chrono, calculette,
appareil photo, paper board et rouleaux

23
Les icônes d’une cartographie

VALEUR AJOUTEE

NON VALEUR AJOUTEE

CONTROLE

STOCK

TRANSPORT

MUDA
(Gaspillages ou
Dysfonctionnement)

CHANTIER
KAIZEN

24
 Les icônes

Icônes du
flux de matière Poussé

Opération 1000 pieces

Transport poussé
1.3 jours
à valeur ajoutée Opération de contrôle Stock

C/T: 65 sec max. 30 Pieces

C/O: 400 sec FiFo
XYZ
2 équipes Ltd
OEE: 60% flux FIFO
Transport tiré
Sources extérieures
Boîte de données

Mardi
&
Jeudi

Transport d‘usine
Transport par camion Supermarché

25
 Les icônes

Icônes du flux
d‘ information
Programme
quotidien

Flux d‘Information Flux d‘ Information

manuel électronique Programme Boîte de nivellement

KB de production KB de flux production KB production de lots KB livraison interne

Planification
KB1 livraison externe KB2 livraison externe Séquenceur
informelle

26
 Cartographier la situation actuelle
Commencer le dessin

Parts & Co. Ltd

Toujours commencer par le client
100 pcs /Mois
75 „Type A“
25 „Type B“
5 boîte de pieces
2 équipes

27
 Cartographier la situation actuelle
Flux de matière

Parts & Co. Ltd

Melte Ltd Cartographie de la situation 100 pcs /Mois

2000kg container actuelle incluant tous les process, 75 „Type A“

boîtes de données, inventaire et 25 „Type B“

5 boîte de pieces
flux de matière 2 équipes
2x semaines

1x jour

100 A 50 A 50 A 25 A 40 A
20 B 5B 25 B 25 B 10 B

Pouss Pouss Pouss Pouss Pouss

é é é é é
Ingots
11 jours
Débit Usinage Ajustage Controle Emballage Expédition
Tps = 0.25 h Tps = 15 h. Tps = 3 h. Tps = 1 h. Tps = 0.5 h.

Disponibilité=90% Disponibilité=80% Disponibilité=90% Disponibilité=90% Disponibilité=95%

2 Semaines 3 équipes 2 équipes 1 équipes 1 équipes

27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail.

28
 Cartographier la situation actuelle
Flux de matière et d‘information
Prévision
Prévision
4 semaines Logistique 90 jours
Parts & Co. Ltd
Melte Ltd Fax Commande
hebdomadaire 27.600 pcs /Mois
quotidienne
2000kg container 17.600 „Type A“
10.000 „Type B“

Programme hebdomadaire 20 Boîtes de pièces

2 équipes
Programme
2x semaines
Cartographier la situation actuelle d‘expédition
En prenant en compte le Flux quotidien
de matières et le flux d‘informations
1x Jour

100 A 50 A 50 A 25 A 40 A
20 B 5B 25 B 25 B 10 B

Pouss Pouss Pouss Pouss Pouss

é é é é é
Ingots
11 jours
Débit Usinage Ajustage Controle Emballage Expédition
Tps = 0.25 h Tps = 15 h. Tps = 3 h. Tps = 1 h. Tps = 0.5 h.

Disponibilité=90% Disponibilité=80% Disponibilité=90% Disponibilité=90% Disponibilité=95%

2 Semaines 3 équipes 2 équipes 1 équipes 1 équipes

27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail.

29
 Cartographier la situation actuelle
Flux de matière et d‘information
Prévision
Prévision
4 semaines Logistique 90 jours
Parts & Co. Ltd
Melte Ltd Fax Commande
hebdomadaire 27.600 pcs /Mois
quotidienne
2000kg container 17.600 „Type A“
10.000 „Type B“
20 Boîtes de pièces
Programme hebdomadaire
2 équipes
Programme
2x semaines
Cartographier la situation actuelle d‘expédition
Calculer le temps d‘écoulement de quotidien
production et le temps de valeur ajoutée
1x Jour

100 A 50 A 50 A 25 A 40 A
20 B 5B 25 B 25 B 10 B

Pouss Pouss Pouss Pouss Pouss

é é é é é
Ingots
11 jours
Débit Usinage Ajustage Controle Emballage Expédition
Tps = 0.25 h Tps = 15 h. Tps = 3 h. Tps = 1 h. Tps = 0.5 h.

Disponibilité=90% Disponibilité=80% Disponibilité=90% Disponibilité=90% Disponibilité=95%

2 Semaines 3 équipes 2 équipes 1 équipes 1 équipes

Temps de
27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. valeur ajoutée
= 217 Sec.
11 jours 15 Sec. 10,9 jours 30 Sec 2,0jours 54 Sec. 2,2 jours 100 Sec 2,9 jours 18 Sec 7,0 jours Production
Lead Time =
36 jours
30
 Cartographier la situation actuelle
Flux de matière et d‘information
Prévision
Prévision
4 semaines Logistique 90 jours
Parts & Co. Ltd
Melte Ltd Fax Commande
hebdomadaire 27.600 pcs /Mois
quotidienne
2000kg container 17.600 „Type A“
10.000 „Type B“
20 Boîtes de pièces
Programme hebdomadaire Plannings
incertains 2 équipes
Programme
2x semaines
d‘expédition
Sur quotidien
production 1x Jour
Trop de
transport
100 A 50 A 50 A 25 A 40 A
20 B 5B 25 B 25 B 10 B

Pouss Pouss Pouss Pouss Pouss

é é é é é
Ingots
11 jours
Débit Usinage Ajustage Controle Emballage Expédition
Défauts Management
Tps = 0.25 h Tps = 15 h. Tps = 3 h. Tps = 1 h. Tps = 0.5 h.
et rebuts pompier
Grands lots
Disponibilité=90% Disponibilité=80% Disponibilité=90% Disponibilité=90% Disponibilité=95%

2 Semaines 3 équipes 2 équipes 1 équipes 1 équipes

Temps de
27.600 Sec. avail.
Arrêt machine
27.600 Sec. avail. valeur ajoutée
27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail. 27.600 Sec. avail.
= 217 Sec.
11 jours 15 Sec. 10,9 jours 30 Sec 2,0jours 54 Sec. 2,2 jours 100 Sec 2,9 jours 18 Sec 7,0 jours Production
Lead Time =
36 jours
31
 Méthodologie d’une Value Stream Mapping
Définition de la vision

Sélection
d’une famille
de produit Concevoir la vision idéale
• Prendre en compte le Takt Time (demande
client)
Dessin de la situation
actuelle • Organisation de la production
•Introduction du flux continu
• Introduction de système flux tiré
Dessin de la vision (Supermarché)
• Planifier la production uniquement en 1 point
(Processus Pacemaker)
• Production par petit lot en nivelant par
rapport au processus pacemaker
Implémentation
• Rythme des prélèvements par rapport au
processus pacemaker

32
 Quelques définitions

Temps de cycle
Temps écoulé entre une pièce produite et
la suivante

Temps d’écoulement processus

Temps pour parcourir un processus
complet (transfert de ligne, temps de
chauffe…)
Temps d’écoulement (Lead Time)
Temps nécessaire à une pièce pour parcourir
toutes les étapes de la chaîne de valeur

Temps de changement de série

Temps entre la dernière bonne pièce de
type A et la première bonne de type B

33
 Créer la vision

Pour se guider dans la création

de la vision, et dans l’application
des principes du JIT, il est
nécessaire de se poser et de
répondre à 7 questions.

34
 Créer la vision

1. Temps de cycle client (Takt Time) ?

• Aide à synchroniser le rythme de la production par rapport à la demande

client.
Pieces/Day
M
i

• Taux de production basé sur les ventes. n

M
a
x

Temps de cycle client Temps

= d’ouverture effective
Demande client par période de travail

= 27.600 sec
460 pcs

= 59 sec
pcs

35
 Créer la vision

2. Flux continu ?

• Production par lot et flux poussé

Process Process Process
A B C

10 minutes
10 minutes 10 minutes
Lead Time : 30++ minutes

• Flux continu “Produire un – Déplacer un“

Process Process Process

A B C ==> Lead Time ?

36
 Créer la vision

3. Produire à la demande ou pour des produits finis en supermarché ?

•Choix entre les principes de production?

Client Client

Chaîne Livraison Chaîne Livraison

Produire à la demande Produire un stock – Système flux tiré

37
 Créer la vision

4. Flux tiré et supermarché ?

1. Le processus client prélève la quantité dont il a besoin dans le supermarché.

2. Le processus fournisseur produit pour to reconstituer ce qui a été prélevé.

2 1

Processus
Processus client
fournisseur

Objectif :
- Réguler les flux entre les zones de production
Supermarché
- Objectif à long terme ==> Eliminer les supermarchés

38
 Créer la vision

Gestion des pièces à fort volume Caractéristiques

Demande Kanban

Produire ce qui a été prélevé :

A
A
Production B B  A prélevé,
A va être produit
C C

Gestion des pièces à faible volume

Demande Liste
X
Y
Z Produire la suite de la liste
si quelque chose a tété prélevé :
X
Production Y  X prélevé,
Z va être produit

39
 Créer la vision

5. Où est le bon point pour gérer la production?

Process 1 Process 2 Process 3 Process 4

A partir d’ici :
Flux continu

Process 1 Process 2 Process 3 Process 4

FIFO FIFO

Flux continu quand cela est possible, sinon système flux tiré avec supermarché

40
F4G/P-BPS
 Créer la vision

6. Production par petit lot ?

Mauvais Taille de LOT (EPEI = Every Part Every Interval)

Plan de Production Petit lot < EPEI

Lun 400 A Meilleur
Mar 100 A, 300 B
Mer 200 B, 200 C Lundi :
Jeu 400 C 140 A 100 B 160C
Ven 200 C, 200 A
Chaque pièce chaque jour
Même mieux

Lundi

50 B 70 A 80 C 50 B 70 A 80C
Chaque pièce pour chaque date de livraison (“Fenêtre“)

Important: Les changements de série doivent être court et au rythme de la production

41
 Créer la vision

7. Prélèvement au rythme du processus Pacemaker?

• Quelle quantité de production est prélevée par le planning du processus

pacemaker?
• Cette quantité représente votre fenêtre de management du temps
• Fournissez vous un sentiment de Takt Time au client ?

1 mois
1 semaine
1 jour
1 service
1 heure
1 takt

42
 Créer la vision

Prévision- Prévision
6 Semaines Logistique 90 jours
Melte Ltd Parts & Co. Ltd
Commande Commande
quotidienne Quotidienne 27.600 pcs /Mois
1000kg container
17.600 „Type A“
Commande journalière 10.000 „Type B“
20 boîte de pieces

quotidien 2 équipes
(milk run)

1x Jour

outillage-casting + Usinage + Expédition

2 jours
Finition Assemblage +
1 jour
Packaging
Takt = 60 Sec. Takt = 60 Sec.
C/T= 20 sec C/T= 58 sec
C/O = 15 min C/O = 10 min
1 équipe 3 équipes Temps de valeur
disponibilité=95% Disponibilité=95% ajouté = 136 sec.

1.5 jours 20 sec 1 jour 116 sec. 2 jours Temps d‘écoulement

Production= 4.5 days

49
 Définir l’itinéraire

Sélection
d’une famille
de produit
Construire le plan d’action du projet

• Recenser l’ensemble des actions à réaliser

Dessin de la situation
actuelle • Définir pour chaque :
– Le gain et l’impact sur les objectifs définis
– La priorité par rapport à l’ensemble des
actions
Dessin de la vision
– Le pilote en charge de l’action
– Le délai estimé ou imposé

• Suivre mensuellement la progression à travers le

Implémentation
comité de pilotage Lean

50
Conclusion
 Résumé Value Stream Mapping

• Focus sur la chaîne de valeur pour améliorer le temps

d’écoulement et la flexibilité
(Système flux tiré, Flexibilité)

• Conception des flux de matière et d’information

(Orientation Processus)

• Visualisation du flux comme un élément essentiel de

communication
(Transparence)

• Découvrir les gaspillages (“MUDA”)

(Suppression des gaspillages)

• Fondation du plan de déploiement et définition fine de la vision

future
(Amélioration continue)

52
 Résumé Value Stream Mapping

100%
Degré de réalisation

Situation
actuelle
Vision future

Chantiers

time
VSD Réglage fin de la vision future
par cycle itératif
(2 jours – 2 semaines) (6 - 18 mois)

53